Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
organizaţionale în România
Moto:
Trebuie să devenim schimbarea
pe care dorim să o vedem.
Mahatma Gandhi
Concluzii corespunzătoare
Necorespunzătoare
Instituţionalizarea schimbărilor
1
Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate
Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996
Model de analiză şi schimbare a culturii organizaţionale în România
2
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Bucureşti, Editura Tribuna
Economică, 2001, p. 151
Model de analiză şi schimbare a culturii organizaţionale în România
3
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Metodologii manageriale, Bucureşti, Editura Tribuna
Economică, 2001, p. 151
Model de analiză şi schimbare a culturii organizaţionale în România
Puncte forte
Tabel 8.3
Nr. Termen de Cauze
Puncte forte Efecte Observaţii
crt. comparaţie principale
0 1 2 3 4 5
Recomandări
Tabel 8.4
Nr. Cauze avute Resurse
Recomandări Efecte Observaţii
crt. în vedere necesare
0 1 2 3 4 5
unei imagini dorite, fără prea multe elemente clare sau poate fi prezentată
precis sub forma misiunii organizaţiei.
Un aspect interesant este faptul că viziunea nu vine neapărat de la
lider, personal, sau de la o anumită persoană. De cele mai multe ori,
viziunea este construită de manager sau de lider, pe baza viziunilor, a
imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.
Un lider adevărat este cel care ştie să asculte, să culeagă elementele
de valoare de la cei din jurul său şi să le articuleze într-o manieră personală
ca viziune finală, pe care, în etapele următoare, prin diferite mecanisme
informale şi formale o va legaliza şi instituţionaliza în interiorul firmei.
Pentru a-şi construi viziunea liderii se concentrează intens asupra
informaţiilor legate de trecut, prezent şi de alternativele privind situaţia
viitoare a firmei.
În procesele de schimbare a culturii organizaţionale şi de construire a
noii viziuni a firmei, liderii încearcă să ofere răspunsuri la unele întrebări de
genul:
împreună, să răspundă cât mai bine atât condiţiilor externe, din mediul de
afaceri, cât şi condiţiilor interne ale organizaţiei.
De aceea planul de remodelare a culturii trebuie să fie bine
armonizat cu strategia globală a firmei cât şi cu strategiile şi politicile
parţiale, astfel încât, împreună, să poată genera o creştere a competitivităţii
firmei cu efecte concrete în planul rezultatelor obţinute. Concret planul de
acţiune trebuie să acorde atenţie următoarelor elemente strategice4:
Program de acţiune
Tabel 8.5
Nr. Obiec- Acti- Departa- Respon- Execu- Resur- Ter- Indica- Obs.
crt. tive vităţi mente impli- sabil tanţi se mene tori pt.
cate evaluare
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureşti, Editura Economica, 1999, p. 426
Model de analiză şi schimbare a culturii organizaţionale în România
6
Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, Harvard
Business School Press, 1996
Model de analiză şi schimbare a culturii organizaţionale în România
Studiu de caz
A. Descrierea activităţii
Este o frumoasă zi de mai, numeroase persoane se plimbă alene pe
bulevardele însorite, doar directorul general Avronescu Decebal (AD) are
mai multe griji decât oricând. Societatea pe care o conduce,
S.C. Electroinvest S.A., cu vechi tradiţii în industria electro–tehnică din
România, este considerată de mult timp reprezentativă pe plan naţional.
Produsele sale foarte diverse, mergând de la aparatură audio şi video pentru
populaţie şi până la componente electronice pentru tablourile de bord ale
avioanelor româneşti sau comutatoare şi conectoare electrice pentru
industria energetică erau foarte apreciate şi căutate până în 1989, în special
în ţările membre CAER.
După 1989 această firmă s-a confruntat cu schimbări tehnologice
importante şi o reducere dramatică a ciclului de viaţă al produselor.
Pierderea unor pieţe importante în anii următori, diminuarea constantă a
activităţii din unele ramuri industriale, ce reprezentau parteneri tradiţionali
(ex.: industria aeronautică), intensificarea concurenţei în special din partea
unor firme străine, au creat numeroase probleme pentru
S.C. Electroinvest S.A. atât din punct de vedere al vânzării produselor, cât şi
al costurilor de producţie.
Pentru a eficientiza activitatea firmei şi a ieşi din criza în care se afla
aceasta, echipa managerială a hotărât, în urma unor analize efectuate cu
două luni în urmă, să aplice următorul plan de acţiune, structurat pe trei
etape principale:
- divizarea societăţii S.C. Electroinvest S.A. în două unităţi
distincte, una care să cuprindă producţia, iar cealaltă, distribuţia
produselor;
- organizarea pe centre de profit şi restructurarea celor două
societăţi noi;
- privatizarea acestora.
Cultura organizaţională şi managerială
C. Managementul schimbării
Situaţia produsă putea să creeze un adevărat haos în firmă şi de
aceea trebuia acţionat cu prudenţă. În mod firesc, existau numeroase aspecte
de ordin managerial şi cultural de rezolvat, astfel încât noua identitate
organizaţională să fie stimulativă, generatoare de energii pozitive pentru
fiecare dintre cele două firme nou create.
Pentru conducerea schimbărilor s-a creat un „Consiliu Director
pentru Administrarea Divizării (CDAD)” format din conducerea actuală a
societăţii-mamă şi din potenţialii conducători ai firmei de distribuţie. Acest
Cultura organizaţională şi managerială
nescris, încheiat cu salariaţii. Aceasta este una din cauzele principale ale
optării întâi pentru divizare şi apoi pentru restructurare, astfel încât fiecare
echipă managerială să aibă responsabilitate doar pentru o parte din viitoarele
disponibilizări.
Pentru diminuarea tensiunilor sociale se doreşte ca, în urma
acceptului FPS, toate persoanele disponibilizate să primească compensările
stabilite conform actelor normative în vigoare.
În acelaşi timp se manifestă şi o presiune a sindicatului care se vedea
astfel slăbit şi care acuză managementul că este neloial şi că nu a acţionat
echitabil, deoarece nu li s-a cerut părerea, ci doar au fost informaţi de
decizia adoptată de echipa managerială de începere a procesului de divizare-
-restructurare-privatizare.
De asemenea, starea de animozitate era alimentată şi de faptul că
salariaţii simţeau că trebuie să concureze între ei pentru posturile din cele
două firme. Este un moment dificil, deoarece, la puţin timp după aflarea
modului în care se va realiza schimbarea, au apărut atitudini şi
comportamente de tipul „noi-ei”, având astfel loc o scindare umană, o
separare evidentă a unora faţă de alţii, total opusă perioadei anterioare, când
în unitate nu se vorbea decât de „noi”.
Existau acum şi probleme de autoritate deoarece într-o astfel de
cultură de dependenţă, este dificil ca oamenii să se confrunte cu noi
probleme, să le caute soluţii, ei preferând să le paseze pe verticala sistemului
şefilor. Majoritatea managerilor nu aveau capacitatea de a delega, fiind
obişnuiţi ca cei din subordine să execute aproape necondiţionat
instrucţiunile primite. O astfel de situaţie este generatoare de confuzie şi
determină o modificare a statuturilor şi rolurilor deţinute de salariaţi, în
special de managerii de nivel mediu şi superior, facilitând apariţia de situaţii
conflictuale.