Subiecte rezolvate la Management Strategic

1) Cultura organizaţională - definiţie şi enumerarea determinanţilor.(Curs 1, paginile 6 - 7)

Cultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent
şi au influenţat de o manieră semnificativă modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor, profesorilor
şi studenţilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a specialiştilor din diverse organizaţii, din toate
zonele lumii.
Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa” invizibilă din spatele lucrurilor uşor observabile
şi tangibile dintr-o organizaţie, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze. Putem
compara cultura organizaţională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întruneşte o serie de
aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia şi energia
necesare pentru evoluţie.
Într-o organizaţie, cultura organizaţională ne ajută să înţelegem diferenţele ce apar (nu de puţine
ori !) între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către manageri şi ceea ce se întâmplă
efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaţionale diferitele reguli, proceduri,
afirmaţii, declaraţii sau decizii sunt interpretate şi, într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult,
dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită
atitudine şi comportament pentru membrii organizaţiei, cultura organizaţională creează şi dezvoltă
ea însăşi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanţă cu versiunile oficiale.
De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizaţională sunt
intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenţare deosebit de mare.
Cadrul conceptual al culturii organizaţionale îşi are rădăcinile în situaţiile sociale, în antropologie,
sociologie, psihologie socială şi comportamentul organizaţiei.
Specialiştii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăţi.
Mulţi dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizaţiei şi descriu cultura
ca un „ sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunităţile umane la cadrul
ecologic înconjurător ”.
Cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor,
miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante într-o organizaţie, sunt transmise
generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simţi şi acţiona şi care au o influenţă
determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia.

Determinanti:
 Influenţa Istoria Aşteptările Caracteristicile
fondatorului organizaţiei personalului forţei de muncă

Sistemul de Tehnologia
evaluare şi informaţională
motivare

Tehnologia,
Resursele Determinanţii produsele
culturii organizaţiei
organizaţiei
organizaţionale

Legislaţie Clienţii

Cultura Condiţiile Mediul

Globalizarea naţională sociale economic

2) Funcţiile culturii organizaţionale – enumerare. Modelarea identităţii individuale şi a celei

de grup - descriere. (Curs 1, paginile 11 - 12)

Cultura organizaţională Cultura organizaţională Cultura organizaţională

contribuie la dezvoltarea realizează interfaţa dintre modelează
relaţiilor organizaţiei cu cultura naţională şi cea identitatea individuală
stakeholderii acesteia individuală şi cea de grup

Funcţiile culturii
organizaţionale

Cultura organizaţională
Cultura organizaţională Cultura organizaţională este
asigură sentimentul de
oferă protecţie un determinant major al
apartenenţă la o
componenţilor săi comportamentului membrilor
colectivitate specifică
unei organizaţii
Modelarea identitatii individuale şi cea de grup
Prin valorile afişate, prin acţiunile desfăşurate, cultura organizaţională plasează presiuni mari asupra
unui nou venit în cadrul său, determinând schimbări de anumită profunzime în modul de percepţie,
gândire şi acţiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul îşi va „reproiecta” anumite trăsături
ale personalităţii astfel încât să se integreze cât mai bine în grupul în care doreşte să-şi desfăşoare
activitatea.
Cultura organizaţională la rândul ei suferă transformări sub influenţa unor factori de natură internă
sau externă. Ea preia aceste presiuni pe care le propagă ulterior în toată organizaţia, astfel încât
anumite transformări ce au apărut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, încep să-şi facă
simţită influenţa şi asupra celorlalte subculturi componente.

3)  Managementul strategic – definirea conceptului. Obiectivele strategice – Enumerare

descriptivă. (Curs 2, pagina 18)
Pe baza conceptului de strategie, se poate defini managementul strategic ca fiind acel proces
managerial prin care se formulează şi se implementează strategii.Managementul strategic este
una dintre formele de conducere moderne, prin care se generează şi se controlează schimbările
strategice ale unei organizaţii în scopul realizării unor obiective fundamentale. Managementul
strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni, concretizat în formularea şi implementarea
de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizaţiei După R. Daft1 managementul
strategic reprezintă setul de decizii şi acţiuni folosit pentru formularea şi implementarea strategiilor
şi planurilor, set care poate deveni o bună corelaţie din punctul de vedere al competitivităţii, între
organizaţie şi mediul său, care să permit îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Managementul
strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări
„strategice”, precum: Unde se află organizaţia?, Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi
ritmuri există în mediul ambiant al organizaţiei şi cu ce ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate
ajuta organizaţia în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?

Obiectivele strategice - sunt destinaţii pe harta succesului organizaţiei şi deci ele trebuie să fie
considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor strategii corespunzătoare. Acestea preiau din
viziunea şi misiunea organizaţiei ideile şi determinările fundamentale şi condensează în ele întreaga
voinţă şi capacitate a ei de dezvoltare şi de împlinire, în contextual creării unei competitivităţi
strategice.

Strategia:
a) ca tactică - manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor.
b) ca model - stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din
acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor.
c) ca poziţie - care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în
mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă de mediere între
contextul intern şi extern al organizaţiei.
1
d) ca perspectivă - care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie de a
percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un
concept, o reprezentare abstractă.

4) Etapele managementului strategic – enumerare. Analiza mediului interior – descriere.

(Curs 3, pagina 20 și 21 -22)
Etapele procesului de management strategic
Managementul strategic este un proces ce se desfăşoară în următoarele etape2:
a. analiza mediului interior şi exterior
b. formulare strategiei
c. implementare strategiei
d. evaluare strategiei.

Analiza mediului

Formularea strategiei

Implementarea strategiei

Analiza mediului interior Evaluarea strategiei

Unul dintre cele mai utilizate instrumente de analiză a organizaţiei este Modelului SWOT, propus
de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco.

2
Modelului SWOT constă în folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării
potenţialului organizaţiei, punctele forte (Strengths) şi punctele slabe (Weaknesses), cu cele ale
analizei influenţei factorilor mediului, a oportunităţilor (Opportunities) şi ameninţărilor (Threats).
Punctele forte (Strengths) ale organizaţiei reprezintă caracteristici sau competenţe distinctive pe
care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte organizaţii, sau cu standardele de
excelenţă, ceea ce îi asigură un anumit avantaj. În alţi termeni, punctele forte ale organizaţiei
reprezintă activităţi pe care aceasta le realizează mai bine decât organizaţiile concurente, sau decât
standardele de excelenţă. De asemenea reprezintă resurse pe care le posedă şi care le depăşesc pe
cele ale altor întreprinderi.
Competenţa distinctivă a unei organizaţii reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau exclusivă a
acesteia care constituie atuuri concurenţiale ale ei. În gama competenţelor distinctive ale unei
organizaţii se înscriu, de exemplu, capacitatea inovaţională deosebită bazată pe existenţa unui sector
de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuţie cu o infrastructură
ultramodernă, existenţa unei echipe manageriale de înalt profesionalism, posedarea unei culturi
organizaţionale elevate şi consolidate etc.
Punctele slabe (Weaknesses) ale organizaţiei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanţe inferior celor ale organizaţiilor concurente sau standardelor de excelenţă.
În aceiaşi termeni ca mai sus, punctele slabe reprezintă activităţi pe care organizaţia nu le realizează
la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelenţă. De asemenea reprezintă
resurse de care are nevoie dar pe care nu le posedă.
Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe şi compararea acestora cu standardele de excelenţă
interne şi cu nivelul atins în diferitele domenii de organizaţiile concurente trebuie să aibă un caracter
dinamic, ţinând seama de faptul că în condiţiile în care în cadrul organizaţiei are loc o ridicare a
nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca această îmbunătăţire a nivelului să aibă
loc şi în organizaţiile concurente.
Oportunităţile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaţii favorabile şi reprezintă o
combinaţie a elementelor externe care produc avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile unui
anumit curs al acţiunii acesteia. Oportunităţile pot apărea în diferite domenii: economice, sociale,
politice, tehnologice, etc.
Un loc important îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când organizaţia urmăreşte valorificarea
lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor existente sau de pătrundere pe
noi pieţe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.
Ameninţările (Threats) reprezintă situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură
semnificativă, capacitatea organizaţiei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând
reducerea performanţelor ei economico-financiare.
Ameninţarea mediului poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acestuia,
care în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea organizaţiei, va provoca o daună în
activitatea acesteia, concretizată de exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea
vânzărilor, scăderea cotei de piaţă, etc.
Ca şi în cazul oportunităţilor, ameninţări de diverse naturi şi cauze pândesc permanent organizaţia.
Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit organizaţiei să-şi reconsidere planurile strategice astfel
încât să le evite sau să le minimalizeze impactul.
Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi
transformată în oportunitate; de exemplu, atunci când apar semne rău prevestitoare ale unei viitoare
recesiuni economice, concedierea la timp a unei părţi a personalului organizaţiei poate obliga
aceasta la îmbunătăţirea organizării întregii ei activităţi, ceea ce îi oferă şansa de a-şi spori
semnificativ nivelul productivităţii.

Puncte forte (S): Puncte slabe (W):

F1, F2, F3, . . . S1, S2, S3, . . .
1 Strategii SO Combinaţia 2 Strategii WO Combinaţia puncte
Oportunităţi
puncte forte oportunităţi (se slabe oportunităţi (se depăşesc Strategii
(O):
utilizează forţele pentru a slăbiciunile folosind oportunităţile) active
O1, O2, O3, . .
profita de oportunităţi) strategii active
4 Strategii WT Combinaţia puncte
3 Strategii ST Combinaţia slabe ameninţări (se minimizează
Ameninţări
puncte forte ameninţări (se slăbiciunile şi se evită ameninţările) Strategii
(T):
utilizează forţele pentru a strategii pasive strategii de pasive
A1, A2, A3, . .
evita ameninţările) stabilitate internă strategii de
dezvoltare internă
Strategii de stabilitate Strategii de dezvoltare internă
internă
Tabel 1. Modelului SWOT

După cum se poate observa în tabelul de mai sus, se individualizează patru cadrane cărora le
corespund strategii specifice.
În condiţiile cadranului 1 organizaţia se va limita la acele oportunităţi ale mediului pentru a căror
valorificare beneficiază de forţele necesare în potenţialul său intern. Este o alternativă strategică
activă, orientată spre folosirea unor oportunităţi ale mediului concurenţial bazată pe o stabilitate
internă: utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune.
În cadranul 2, prin strategia adoptată în astfel de situaţii, organizaţia se va concentra asupra
oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească unele punte slabe. Această
alternativă strategică are un caracter activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul potenţialului
organizaţiei, concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea
sau eliminarea slăbiciunilor.
În situaţia cadranului 3 strategia adoptată de organizaţie se va concentra pe contracararea
ameninţărilor posibile ale mediului de competiţie prin aplicarea unor măsuri orientate spre
valorificarea forţelor de care dispune în potenţialul său. Ca urmare, organizaţia trebuie să-şi
fundamenteze o alternativă strategică pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul
mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne.
În sfârşit strategia ce urmează a fi adoptată în situaţia cadranului 4 presupune concentrarea
organizaţiei pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de
eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său. Avem de-a face, astfel cu o alternativă
strategică pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a activităţii organizaţiei în scopul îmbunătăţirii
diferitelor laturi ale acesteia.
Mediul interior organizaţiei prezintă o serie de variabile (puncte forte şi puncte slabe), de care
trebuie să se ţină cont managementul în elaborarea strategiilor.
Punctele forte şi lipsurile organizaţiei sunt activităţi aflate sub controlul direct al acesteia, efectuate
corespunzător sau necorespunzător. Ele pot apărea în oricare dintre compartimentele ce compun
organizaţia.
Fiecare organizaţie se străduieşte să elaboreze strategii care să pună în valoare punctele lor forte şi
să diminueze efectele lipsurilor.
Orice proces de management strategic, bazat pe o abordare profesionistă are în vedere reţelele
deţinătorilor de interese (stakeholders) şi relaţiile dintre aceştia.
Termenul „stakeholder” ar putea fi tradus prin deţinătorul unui interes (Stake = miză, interes şi
Holder = titular, deţinător).
„Stakeholder” desemnează o persoană sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare
personală directă materială sau emoţională în funcţionarea unei organizaţii şi în realizarea
performanţelor acesteia, pe care le poate (pot) influenţa într-o manieră semnificativă.
Având în vedere particularităţile economiilor moderne, pare mai convingător să considerăm că
există de fapt grupuri de deţinători de interese (grupuri de interese).
În cazul unei strategii esenţial este modul în care, prin viziunea managementului, aceasta serveşte
interesele unor importante grupuri de interese şi uşurinţa cu care poate fi transformată într-o
strategie competitivă realistă.
Grupurile de interese cunosc bine faptul că dacă interesele le sunt cunoscute, respectate şi
satisfăcute, ele pot influenţa major implementarea strategiei.
Nivelul de participare a diferitelor grupuri de interese la derularea activităţilor organizaţiei variază,
în funcţie de gradul de implicare şi de interesele acestora. În final, conceperea unei strategii care să
ţină cont de deţinătorii de interese reprezintă un avantaj competitiv în sine pentru organizaţie.
Principalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari, managementul de nivel superior,
clienţi, furnizori, concurenţi, acţionari, creditori (bancheri), salariaţi, sindicate, organisme ale
administraţiei centrale şi locale (primării, administraţii financiare etc.) ş.a.
Competitivitatea şi cooperarea nu se exclud, ci reprezintă o cerinţă pentru reuşita strategiei într-o
economie modernă. Coopetiţia, un termen tot mai des utilizat, este fundamentată pe identificarea
unor soluţii de tipul „câştig-câştig”.
În ceea ce priveşte grupurile mai puţin importante, scopul nu este de a le îndepărta inutil, deoarece
este dificil de anticipat dacă nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi în viitor aliaţi preţioşi pe
piaţa produselor/serviciilor organizaţiei.
Deducem că dacă elaborarea strategiei este un „exerciţiu” de obţinere a competitivităţii,
încorporarea aşteptărilor deţinătorilor de intereselor în managementul strategic poate fi de un real
folos în succesul implementării strategiei.

5) Etapele managementului strategic – enumerare. Analiza mediului exterior - descriere.

(Curs 3, pagina 20 - 21)
Etapele procesului de management strategic
Managementul strategic este un proces ce se desfăşoară în următoarele etape3:
a. analiza mediului interior şi exterior
b. formulare strategiei
c. implementare strategiei
d. evaluare strategiei.
Analiza mediului exterior
Mediul extern presupune un ansamblu de elemente externe organizaţiei, constituit din indivizi, alte
întreprinderi, instituţii, organisme, reglementări sau fenomene care pot influenţa în mod direct sau
indirect activitatea acesteia
MEDIUL EXTERN GENERAL
Mediul politico-legislativ
Mediul economic
Mediul social şi cultural
Mediul tehnologic

Organizaţia

MEDIUL EXTERN CONCURENŢIAL

Grupuri sociale de presiune
Concurenţii
Clienţii
Furnizorii

Mediul extern al organizaţiei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de Mediul Extern
Concurenţial format din concurenţi, furnizori, clienţi, agenţii guvernamentale care monitorizează
respectarea legislaţiei, ONG-uri etc.
La crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea contribuie şi Mediul Extern General:
care conţine condiţiile economice, socio-culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice,

3
ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate şi
încorporate în deciziile managementului superior.
Aceste influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul decizional, adică
multiplele obiective ale deţinătorilor de interese implicaţi în afaceri: proprietari, acţionari,
management, salariaţi, bancheri, sindicate, administraţii.
Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea companiei de a se dezvolta în mod
profitabil şi proiectarea optimă a proceselor de management strategic pentru a permite poziţionarea
corespunzătoare a organizaţiei în mediul concurenţial. Teoretic, este posibilă orice poziţionare,
deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acurateţe a schimbărilor de mediu
şi pregătirea pentru studierea reacţiilor la cererile neaşteptate sau concurente.

6) Etapele managementului strategic – enumerare. Formularea strategiei – descriere. (Curs 3,

paginile 24 -25)
Etapele procesului de management strategic
Managementul strategic este un proces ce se desfăşoară în următoarele etape4:
a. analiza mediului interior şi exterior
b. formulare strategiei
c. implementare strategiei
d. evaluare strategiei.
Formularea strategiei constă în stabilirea viziunii, misiunii şi obiectivelor strategice.
Strategia este materializată prin trasarea direcţiei dezirabile spre care se îndreaptă organizaţia şi
modul/modurile prin care se va împlini acest lucru.
Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o
posibilă şi dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective. În definirea viziunii se răspunde la
întrebarea: unde doreşte să ajungă organizaţia?
Misiunea organizaţiei răspunde la întrebarea: Care este activitatea de bază a organizaţiei?. Ea
constă în enunţarea cuprinzătoare a obiectivelor fundamentale şi a filozofiei privind evoluţia şi
desfăşurarea activităţilor organizaţiei. Pe scurt, misiunea unei organizaţii comunică ce este
organizaţia respectivă şi ce vrea ea să facă pentru această societate.
Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate. Ea
sintetizează legea existenţială a organizaţiei şi explicitează viziunea ei.
O bună formulare a misiunii unei organizaţii trebuie să conţină trei elemente importante:
a) o exprimare generală a viziunii;
b) o indicare a valorilor fundamentale pe care şi le asumă managementul de vârf al
organizaţiei;
c) o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaţiei.
Aceste elemente trebuie să fie realiste şi convingătoare atât pentru angajaţii organizaţiei cât şi pentru
cei care sunt sau care pot fi clienţii organizaţiei. Exprimarea unei misiuni neconforme cu realitatea

4
poate conduce la pierderea credibilităţii şi chiar la un declin al organizaţiei, din cauză că nu va fi
capabilă să se ridice la nivelul misiunii asumate.
Obiectivele strategice sunt destinaţii pe harta succesului organizaţiei şi deci ele trebuie să fie
considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor strategii corespunzătoare.
Obiectivele strategice preiau din viziunea şi misiunea organizaţiei ideile şi determinările
fundamentale şi condensează în ele întreaga voinţă şi capacitate a ei de dezvoltare şi de împlinire,
în contextual creării unei competitivităţi strategice.

7) Etapele managementului strategic – enumerare. Implementarea strategiei - descriere. (Curs

3, paginile 20 și 25)
Etapele procesului de management strategic
Managementul strategic este un proces ce se desfăşoară în următoarele etape5:
a. analiza mediului interior şi exterior
b. formulare strategiei
c. implementare strategiei
d. evaluare strategiei.
Implementarea strategiei constituie etapa de acţiune a managementului care presupune stabilirea
obiectivelor pe termen scurt (anuale), a politicilor şi programelor, motivarea angajaţilor şi alocarea
resurselor, pentru îndeplinirea obiectivelor strategice adoptate.
Obiectivele pe termen scurt (anuale) derivă din obiectivele strategice. Ele trebuie:
a) să fie realiste;
b) să fie măsurabile;
c) să fie provocatoare;
d) să pună în evidenţă priorităţile organizaţiei.
Politicile sunt instrumente prin care sunt realizate obiectivele anuale. Ele include reguli şi proceduri;
pot să se aplice în întreaga organizaţie sau doar în anumite compartimente. (exemplu: politica de
programe a unui post tv., pentru o anumită perioadă – sau - în peste 80% din firmele americane se
interzice fumatul. Aceste politici decurg din obiectivele anuale ce vizează reducerea cheltuielilor cu
îmbolnăvirile personalului şi a absenteismului cauzat de aceste îmbolnăviri.
Programele privesc, în general, activităţi de susţinere a eforturilor organizaţiei în atingerea
obiectivelor propuse. Ele pot avea forma unor activităţi de cercetare-dezvoltare, de schimbare a unor
componente ale culturii organizaţionale (valori, practici etc.). Exemplu: reducerea costurilor de
producţie prin externalizarea unor activităţi – sau - creşterea calităţii produselor ca urmare a
efectuării unor traininguri cu angajaţii, creşterea coeziunii grupurilor/echipelor prin activităţi de tip
team-building.

8) Etapele implementării strategiei – enumerare. Leadership-ul organizaţional - descriere.

(Curs 4, pagina 26 și 27 - 28) 
Etapele implementării strategiei sunt:
5
 * pregătirea climatului organizatoric;
* proiectarea structurii organizatorice;
* leadership-ul organizaţional;
* stabilirea bugetelor în funcţie de performanţă;
* monitorizarea şi evaluarea.
Leadership-ul organizaţional
În perioadele de schimbări organizaţionale, pe fondul stărilor de nesiguranţă şi confuzie, atenţia
membrilor organizaţiei va fi focalizată asupra liderilor ce conduc transformările strategice.
Liderii trebuie să comunice strategia la toate nivelele organizaţiei şi să se asigure că ea a fost
înţeleasă adecvat. Sunt importante atât cuvintele, cât şi acţiunile. Încercările repetate de informare şi
convingere a personalului trebuie să fie sprijinite de acţiuni concrete.
Pentru aceasta se recomandă:
a) selectarea salariaţilor ce au o reputaţie apreciabilă pentru a conduce proiectele de
schimbare pe anumite domenii;
b) proiectarea unui sistem motivaţional care să recunoască şi să motiveze efortul depus
şi obţinerea de performanţe superioare;
c) vizite şi discuţii în departamentele ce au un rol cheie în implementarea strategiei.
Nevoia de a explicita strategia este evidentă; aceasta va permite coordonarea activităţilor, furnizează
o direcţie clară pentru oameni, susţine moralul şi dezvoltă respectul de sine, contribuie la
dezvoltarea sentimentului de siguranţă şi importanţă a angajaţilor organizaţiei. Prin aceste acţiuni
managerii vor oferi posibilitatea salariaţilor de a se implica direct în operarea schimbărilor
strategice, de a contribui la rezolvarea unor probleme, de a-şi împărtăşi din experienţă şi de a învăţa
în cadrul acestor procese.
Prin leadership managerii organizaţiei declanşează energia şi potenţialul indivizilor, grupurilor şi
altor resurse ce au fost interconectate conform unui anumit model prin intermediul sistemului
organizatoric. Un rol deosebit de important în managementul strategic îi revine directorului general.
Acesta este identificat de membrii organizaţiei ca fiind primul şi ultimul responsabil cu succesul
strategiei.
Rolul directorului general în implementarea strategiei este atât unul simbolic cât şi de conţinut. El
este perceput ca fiind simbolul noii strategii. Deciziile, atitudinile şi comportamentele acestuia arată
hotărârea şi viziunea acestuia pentru strategia respectivă, mai ales dacă ea implică şi transformări
importante, ceea ce este de natură să influenţeze atitudinea şi intensitatea implicării personalului în
implementarea strategiei.
Mai mult, strategia firmei şi componentele sale – misiunea, obiective, modalităţi strategice şi altele –
sunt puternic influenţate de scopurile, valorile şi credinţele directorului general. Măsura în care
acesta investeşte timp, energie şi anumite valori personale pentru conturarea unei anumite strategii
va determina şi implicarea sa într-o măsură apreciabilă în implementarea acesteia, el reprezentând o
sursă valoroasă de ghidare, clarificare şi ajustare a activităţilor necesare în această perioadă.
Pentru ca organizaţia să depăşească mai repede şi cu rezultate bune această perioadă de incertitudine
se recomandă să se acorde atenţie următoarelor elemente:
 a) descentralizarea sistemului de management;
b) accentuarea unui leadership adecvat şi încurajarea salariaţilor de a se implica şi a
contribui la rezolvarea problemelor;
c) sprijinirea dezvoltării unui spirit intreprenorial şi crearea unui climat propice asumării
riscurilor;
d) focalizarea mai mare pe client;
e) depăşirea barierelor funcţionale şi facilitarea comunicării formale şi informale între
toate nivelele ierarhice;
f) crearea şi utilizarea unui sistem motivaţional care să recompenseze performanţele şi
eforturile personalului;
g) monitorizarea şi evaluarea permanentă a schimbărilor strategice.

9)Caracteristicile controlului strategic – enumerare. (Curs 4, pagina 28) 

Controlul strategic vizează mecanismele prin care se urmăresc stadiile de aplicare a strategiei,
detectarea problemelor sau schimbărilor neaşteptate ce apar pe parcurs, furnizarea feedback-ului din
partea sistemelor implicate în procesul de implementare a strategiei şi luarea în considerare a
ajustărilor ce se impun.
Strategiile sunt proiectate pentru o perioadă de câţiva ani iar la baza lor se află anumite prezumţii,
previziuni asupra modului în care va evolua mediul extern, cât şi a capacităţilor interne ale firmei,
precum şi producerea anumitor evenimente. De aceea un sistem eficace de control trebuie să
întrunească trei caracteristici principale:
a) să fie flexibil, astfel încât să permită managerilor să perceapă şi să răspundă rapid evenimentelor
neaşteptate;
b) să furnizeze informaţii clare şi relevante, asigurând un tablou exact al situaţiei şi performanţelor
organizaţionale la anumite intervale de timp;
c) să surprindă şi să transmită în timp real informaţiile necesare pentru luarea deciziilor pe diferitele
nivele ierarhice.

10) Standardele de performanţă – scop şi enumerare. (Curs 4, pagina 29)

Deosebit de importante în acest proces sunt standardele de performanţă ce sunt selectate de către
manageri pentru a fi utilizate în evaluarea activităţilor organizaţiei; pe unităţi componente,
funcţional şi individual.
În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe categorii de standarde ce vizează domenii diferite,
din care vom prezenta următoarele patru categorii:
a) standarde de eficienţă: calitate, costuri, profit, productivitate;
b) standarde privind resursele umane: satisfacţia în muncă, climatul organizaţional, cooperarea,
absenteismul, fluctuaţia angajaţilor etc.;
c) standarde privind anumite elemente funcţionale: flexibilitate, stabilirea de planuri, programe,
comunicarea, rezolvarea conflictelor etc.;
d) standarde privind mediul extern: asigurarea resurselor necesare activităţii organizaţiei,
construirea unei reţele de cooperare externă, promovarea imaginii organizaţiei etc.

11) Etapele stabilirii misiunii firmei - enumerare. (Curs 5, pagina 32)

Etapele necesare stabilirii misiunii firmei sunt următoarele:
a) analiza misiunilor precedente, a valorilor firmei şi verificarea concordanţei lor cu
trendurile sectorului de activitate şi cu influenţele mediului economic al firmei;
b) consultarea tuturor partenerilor organizaţiei respective cu privire la direcţiile pe care
trebuie să le urmeze compania;
c) omogenizarea eventualelor opinii diferite care pot apărea din partea acţionarilor, a
salariaţilor, a directorilor organizaţiei;
d) descrierea valorilor pe care organizaţia le recunoaşte, a domeniilor de activitate,
precum şi a rolului asumat în cadrul societăţii, urmărindu-se ca cerinţele acţionarilor, ale salariaţilor
precum şi ale organelor de conducere să fie satisfăcute într-un grad cât mai ridicat;
e) aducerea la cunoştinţa tuturor celor implicaţi în existenţa entităţii organizaţionale în
cauză a misiunii propuse şi efectuarea eventualelor corecţii;
f) informarea membrilor organizaţiei cu privire la misiunea aleasă precum şi la
influenţa pe care aceasta o are asupra opţiunii strategice a firmei.

12) Scopurile stabilirii obiectivelor strategice – enumerare, (Curs 5, pagina 33)

După precizarea misiunii şi respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de ordin
strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se
caracterizează misiunea în delimitări concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor
este de a defini parametrii de performanţă ai activităţii firmei şi de a realiza măsurarea
performanţelor efective obţinute de către aceasta.
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de
regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale
acesteia.
Obiectivele sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate şi respectiv, ale activităţilor planificate.
Ele definesc ce trebuie realizat şi când evaluarea şi cuantificarea lor devin posibile.
Prin împlinirea acestor obiective strategice se consideră împlinită şi misiunea organizaţiei pentru
proiecţia de timp considerată.
Uneori, în locul termenului de obiectiv se foloseşte cel de scop. În timp ce obiectivul presupune o
închidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugerează o anumită deschidere datorită
difuzivibităţii lui semantice. De aceea se preferă folosirea termenului de obiectiv.

13) Opţiunile strategice – definirea conceptului, fundament. (Curs 5, paginile 37

Opţiunile strategice sunt modalităţi strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor;
fundamentează posibilitatea şi raţionalitatea transpunerii în practică a acestora.
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi
apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională
îndeplinirea obiectivelor strategice.
Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul
în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în
literatura de specialitate mai sunt prezentate şi sub denumirea de "vectori de creştere".
Fundamentul informaţional pentru această fază a modelului de management strategic îl reprezintă
analiza punctelor slabe şi forte ale firmei, oportunităţile şi pericolele în dezvoltarea acesteia, analiza
cauzelor care determină ocuparea unui anumit loc în cadrul mediului ambiant.
Concret, opţiunile strategice se referă la diversificarea producţiei, specializarea, cooperarea în
producţie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management, asimilarea de noi produse,
modernizarea produselor existente, pătrunderea pe noi pieţe, integrarea pe verticală sau orizontală
etc.
În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalităţi de urmat, concretizate
în efectuare unor acţiuni specifice. În condiţiile economiei bazate pe cunoştinţe, cele mai utilizate
opţiuni strategice sunt:
a) informatizarea activităţilor - în esenţă, prin informatizare desemnăm reconceperea structurală şi
funcţională a activităţilor firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valenţe
ale informaţiilor în condiţiile apelării pe scară largă la tehnica electronică de calcul. Informatizarea
se referă atât la procesele de execuţie, cât şi la cele de management.
Informatizarea proceselor de execuţie este cantonată în special în domeniul producţiei
(cibernetizarea, informatizarea, robotizarea producţiei). Desigur, informatizarea proceselor de
execuţie nu se limitează la producţie, ci cuprinde şi celelalte domenii: cercetare-dezvoltare,
financiar-contabilă, comercial şi personal. Mai pronunţată este informatizarea în activităţile
financiar-contabile şi de personal.
Informatizarea proceselor de management este mai complexă şi pretenţioasă. Aceasta are în vedere
în special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bună parte sunt cele decizionale şi de
crecetare-dezvoltare. Costurile ridicate implicate sunt compensate de avantaje, cum ar fi: creşterea
gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi acţională a personalului, cu efecte
directe pe planul rezultatelor economice.
b) reproiectarea sistemului de management - constă în modificarea amplă a caracteristicilor
structurale şi funcţionale ale managementului unei firme în plan decizional, informaţional,
structural-organizatoric şi metodologic. Aceasta înseamnă:
* o redefinire a sistemului decizional, în sensul modificării gamei deciziilor
adoptate şi aplicate la fiecare nivel ierarhic şi a situării pe primplan a criteriilor economice în locul
celor adminsitrativ-funcţionăreşti.
* modificări de substanţă în sistemul metodologic de management, prin:
- adoptarea de noi sisteme de management:
- managementul prin obiective
- managementul pe produs
- managementul prin proiecte
- managementul prin excepţii
- managementul prin bugete
- schimbări substanţiale în utilizarea metodelor şi tehnicilor de management, cum ar fi:
- diagnosticarea
- şedinţa, delegarea
- tabloul de bord etc.
c) modificărilor de management decizionale şi metodologice li se asociază întotdeauna conversii în
plan informaţional. Se modifică volumul şi structura informaţiilor tratate, se introduc noi proceduri
şi mijloace de tratare a informaţiilor, dobândesc noi configuraţii fluxurile şi circuitele
informaţionale.
Toate acestea vor determina modificări în organizarea structurală a firmei.
Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialişti din domeniul
managementului, fie din întreprindere, fie din afara ei.
Avantajele reproiectării sistemului de management sunt:
a)evitarea apariţiei unor neconcordanţe, „gap”-uri între managementul firmei şi celelalte subsisteme
componente (tehnic, economic, juridic etc.);
b)amplificarea capacităţii de a percepe, analiza şi interpreta multiplele fenomene care se produc în
mediul ambiant al firmei;
c)creşterea potenţialului decizional şi operaţional al firmei.

14) Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice - enumerare descriptivă. (Curs
5, paginile 38 - 40)
Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare
şi informaţionale, necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a
opţiunilor strategice.
În funcţie de obiectivele şi opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare
organizaţiei, există trei tipuri principale de surse:
a)surse proprii;
b)surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări în producţie, alocaţii
bugetare, subcontractări, etc.) 
c)surse împrumutate de la bancă, piaţa de capital sau de la alte instituţii financiare.
În mod firesc, sursele proprii ale organizaţiei nu sunt suficiente. Întotdeauna organizaţia trebuie să
apeleze, în operaţionalizarea strategiei, la surse atrase sau împrumutate sub diverse forme: credite,
servicii, consultanţe, închirierea de spaţii, leasing echipamente etc. În optarea pentru diversele surse
de resurse, managementul organizaţiei trebuie să realizeze un echilibru între: prezervarea intereselor
principalilor acţionari şi dezvoltarea şi profitabilitatea firmei pe termen mediu şi lung.
5.4.1. Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale şi comerciale aleîntreprinderii (clădiri, echipamente,
materiale, reţea fizică de vânzare etc.). Acestea sunt caracterizate de următoarele criterii: capacitatea
de producţie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependenţă faţă de un tip de mână de
lucru, originalitatea proceselor tehnologice.
Când resursele materiale sunt performante, strategia beneficiază, din start, de o bună bază tehnico–
tehnologică de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic şi/sau moral, în stabilirea
strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap, a cărui depăşire necesită resurse şi opţiuni
strategice, nu întotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. În condiţiile ritmului rapid de
dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii contemporane, când durata de viaţă a produselor scade constant şi
rapid, dotarea tehnică şi tehnologiile existente în organizaţie se manifestă, tot mai frecvent, ca un
factor restrictiv al dezvoltării, eficacităţii şi eficienţei.

5.4.2. Resursele umane

Fireşte, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaţilor de care dispune firma pentru desfăşurarea
activităţilor sale. Pe lângă salariaţi – care, de regulă, reprezintă fondul uman de bază al întreprinderii
– potenţialul uman cuprinde şi alte persoane din afara organizaţiei, care, prin consiliul de
administraţie, consultanţă sau alte forme, îşi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi
acţiuni, în interesul respectivei organizaţii.
Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, profesiune, volum şi calitate a cunoştinţelor,
vârstă, capacitate de muncă, grad demotivare, etc., care, toate la un loc, influenţează derularea
tuturor fazelor procesului strategic – de la iniţierea sa şi până la operaţionalizare şi evaluare finală.
Personalul organizaţiei constituie resursa principală, care – ţinând cont de dinamica sa – se regăseşte
în toate resursele avute în vedere în strategie. Mai mult decât atât, însuşi felul opţiunilor strategice
este condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.
Optarea pentru o retehnologizare a producţiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, într-o
măsură apreciabilă, de specialitatea, experienţa şi cunoştinţele salariaţilor pe care organizaţia îi
posedă. În mod similar se abordează şi stabilirea mărimii profitului, cifrei de afaceri sau a
termenelor de începere şi finalizare a opţiunilor strategice, toate fiind funcţie şi de mărimea şi
calitatea forţei de muncă, utilizabile în cadrul firmei.

5.4.3. Resursele informaţionale

În esenţă, acestea cuprind ansamblul informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de natura lor –
tehnică (brevete, proiecte, etc.), economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe,
etc.), juridică (legile,ordonanţele, etc. care privesc firma), managerială (privind sistemul
informaţional, structura organizatorică, adadoptarea deciziilor, etc.) etc. – pe care le posedă
organizaţia.
 Conversiunea informaţiei într-o resursă majoră acreşterii economice, în general, a determinat
conturarea sa şi ca o resursă majoră a firmei, alături de resursele umane, materiale şi financiare.
După cum demonstrează abordarea şi performanţele companiilor de vârf din ţările dezvoltate,
resursa informaţională şi actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de
strategii performante.
Practic, fiecare componentă a strategiei, de la obiective până termenele intermediare şi finale,
este proiectată şi implementată, în funcţie de informaţiile de care dispune organizaţia. Ca urmare,
potenţialul informaţional al organizaţiei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv
diminuator al obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate şi termenelor stabilite. Amploarea
nemaiîntâlnită a informaţiei, accentul acordat realizării de sisteme informaţionale ale
managementului îşi au cauza primară în această condiţionare a performanţelor de calitatea şi
volumul informaţiilor de care dispune firma.

5.4.4. Resursele financiare

Este vorba despre valoarea acestora, adică de resursele financiare ale întreprinderii afectate
dezvoltării ei. Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară, structura (contabilă), cost,
rentabilitate financiară, eficienţa alocării, adecvarea la aşteptările solicitanţilor, forţa de incitare la
acţiune, bogăţia de conţinut (informaţii numite “albe, gri şi negre”), disponibilitatea, accesibilitatea,
confidenţialitatea, gradul de învechire, posibilitatea de reactualizare.
În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevăzute, de regulă, sub forma fondurilor circulante
şi a celor de investiţii.
Dimensionarea raţională a ambelor categorii de fonduri este o acţiune de importanţă majoră. De
regulă, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenţială vizează fondurile de investiţii prin care se
asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice. Aspectul principal constă în
stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi
de posibilităţile de alocare din sursele proprii.

15) Strategia de cercetare - dezvoltare – descriere. (Curs 6, paginile 47 - 48)

Importanţa deosebită a funcţiunii de cercetare-dezvoltare în activitatea unei organizaţii este
evidenţiată de faptul că una dintre trăsăturile definitorii ale economiilor moderne este continua
consolidare şi proliferare a firmelor inovative, adică a acelora care pun un accent cu totul deosebit
pe această funcţiune şi care dobândesc, astfel, avantaje competitive substanţiale pe piaţă.
În ceea ce priveşte obiectivele activităţilor de cercetare şi dezvoltare, acestea constau în
maximizarea contribuţiei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuţie apreciată prin
prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii şi tehnologii. În
acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat în funcţie de contribuţia sa la realizarea
obiectivelor strategice ale firmei şi i se acordă, în consecinţă, un anumit grad de prioritate.
În funcţie de obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp, se pot desfăşura activităţi de
cercetare, asociate acestor obiective.
Pornind de la raportul dintre creşterea proprie şi alte posibilităţi alternative de transfer de tehnologie,
firma poate avea următoarele opţiuni strategice:
a) contractarea unor activităţi de cercetare-dezvoltare cu parteneri din industrie;
b) participarea în consorţii industriale de cercetare-dezvoltare; 
c) cumpărarea de patente;
d) apelarea la organizaţii de brokeri;
e) beneficierea de stimulente guvernamentale pentru cercetare-dezvoltare;
f) generarea unei cereri finale pentru rezultatele cercetării-dezvoltării.
Fiecare dintre aceste opţiuni strategice au avantaje şi dezavantaje şi de aceea pot fi utilizate
individual sau complementare, în anumite combinaţii, care se pot aborda secvenţial, în funcţie de
oportunităţile şi obstacolele ivite.
Bugetul activităţilor de cercetare-dezvoltare se stabileşte în funcţie de strategia inovaţională adoptată
şi, implicit, de relaţia produs-piaţă ce rezultă din aceasta, corespondenţa dintre mărimea bugetului
alocat şi strategia urmată fiind evidentă.
Bugetul alocat se repartizează pe proiecte, fiind necesară urmărirea concomitentă a acestuia pe trei
planuri: al respectării cotelor alocate activităţilor specifice (cercetare aplicativă, dezvoltare
experimentală, asimilare în fabricaţie); al relaţiei produs-piaţă; al stadiului realizării fiecărui proiect
(planificare şi evaluare, execuţie, aplicare).
Legătura dintre activităţile de cercetare-dezvoltare şi cea de producţie se realizează prin planul
tehnic, de asimilare în producţie a rezultatelor cercetării-dezvoltării, care cuprinde:
a) elemente privind produsele şi tehnologiile ce trebuie asimilate;
b) caracterul omologării acestora;
c) termenele omologării prototipului, pregătirii fabricaţiei, punerii în fabricaţie;
d) responsabilul acţiunii;
e) mijloacele materiale necesare;
f) situaţia asigurării acestor mijloace;
g) efectele economice anticipate.
Durata asimilării noilor produse şi tehnologii depinde de intensitatea legăturilor dintre activităţile
menţionate.

16) Strategiile funcţionale de producţie - descriere. (Curs 6, paginile 48 - 49)

Activităţile specifice funcţiunii de producţie constau, în esenţă, în procurarea şi transformarea
materiilor prime şi materialelor în produse şi servicii. Deciziile luate în această arie funcţională
determină, în măsură preponderentă, nivelul calitativ şi fiabilitatea produselor/serviciilor şi, prin
acestea, costurile firmei şi poziţia ei competitivă.
Aspectele funcţiunii de producţie, la care fac referire strategiile funcţionale specifice sunt:
a) stabilirea, în cooperare strânsă cu conducerile funcţiunilor de cercetare-dezvoltare şi
de marketing, a strategiei de produs, ţinând seama, pe de o parte, de capacităţile tehnice şi
tehnologice existente, iar pe de altă parte, de cerinţele pieţei interne şi internaţionale, exprimate în
termeni de cantităţi, sortimente, tipo-dimensiuni, niveluri calitative;
 b) stabilirea gradului de încărcare a capacităţilor de producţie, ţinând cont de
perspectivele contractelor cu clienţii siguri şi potenţiali, de termenele de livrare cerute de clienţi şi
de situaţia capacităţilor existente;
c) identificarea cerinţelor de modernizare a tehnicii şi tehnologiilor de producţie
existente, stabilirea planului de modernizare a acestora, ţinând seama de tendinţele manifestate pe
plan mondial în industria de profil, de acţiunile întreprinse de firmele concurente în această direcţie,
de disponibilităţile financiare şi de know-how ale firmei;
d) elaborarea planului de producţie, ţinând seama de obiectivele şi termenele prevăzute
în planul de vânzări, de necesitatea valorificării superioare a potenţialului productiv al firmei şi a
creării resurselor financiare necesare;
e) definirea politicilor privind stocurile de producţie, ţinând seama de specificul
fabricaţiei, de ritmul desfăşurării acesteia, de disponibilităţile furnizorilor, precum şi de cerinţele
optimizării raportului dintre imobilizările băneşti reprezentate de stocuri şi cerinţele desfăşurării fără
perturbări a procesului de producţie;
f) definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate pe faze ale
proceselor de producţie, ale celor de coordonare a elaborării standardelor, normelor interne şi
caietelor de sarcini, stabilirea direcţiilor majore de introducere a metodelor moderne de control al
calităţii producţiei şi produselor;
g) stabilirea perspectivei dezvoltării şi modernizării infrastructurii energetice şi a
acţiunilor de recuperare a energiei.
h) definirea strategiei funcţionale privind organizarea sistemului de întreţinere şi
reparaţii ale maşinilor, utilajelor, instalaţiilor, echipamentelor şi aparatelor, precum şi a politicilor
aferente;
i) definirea orientărilor generale şi a politicilor privind organizarea şi desfăşurarea
celorlalte activităţi auxiliare, de servire şi anexe, precum: cele privind dimensiunea, structura şi
regulile de utilizare a parcului propriu de mijloace de transport, normele de protecţie şi igienă a
muncii specifice activităţii firmei, obligaţia şi modalităţile de valorificare în cadrul firmei a
reziduurilor rezultate din procesul de producţie etc;
j) stabilirea politicilor referitoare la coordonarea programării şi urmăririi producţiei în
funcţie de eşalonarea comenzilor, de contractare a bazei tehnico-materiale şi de aprovizionarea
efectivă cu materii prime, materiale, combustibili, piese etc.

17) Strategiile funcţionale financiar–contabile – definire, generalităţi. (Curs 6, pagina 49)

Funcţiunea financiar-contabilă este cea care asigură resursele financiare necesare firmei ca să aplice
strategia sau strategiile pentru care a optat. Orice modificare strategică antrenează, de cele mai multe
ori, schimbări, pe măsură, ale strategiilor funcţionale financiare şi ale politicilor financiare.
Aspectele funcţiunii financiar-contabile, la care fac referire strategiile funcţionale specifice şi
politicile ce decurg din acestea sunt:
a) gestiunea contabilă, pe care se bazează gestiunea financiară şi care reprezintă
ansamblul tehnicilor de înregistrare a cheltuielilor şi veniturilor, asigură obţinerea informaţiilor
indispensabile managementului firmei sau a unităţii de afaceri strategice pentru luarea deciziilor
privind desfăşurarea activităţii acesteia. Rolul esenţial al contabilităţii firmei de a furniza
informaţiile menţionate decurge din faptul că, prin cele două componente ale sale – contabilitatea
generală (care are ca instrumente de bază bilanţul şi contul de rezultate, acesta din urmă
prezentându-se sub forma contului de exploatare şi a contului de profit şi pierderi)
b) contabilitatea analitică (care urmăreşte stabilirea costului fiecărui produs şi
structura elementelor constitutive ale acestuia, valoarea stocurilor şi rezultatele esenţiale pentru
conducerea activităţii de ansamblu) – acoperă întreaga activitate a firmei şi evidenţiază, la un nivel
deosebit de detaliere şi rigoare, toate cheltuielile şi veniturile generate de această activitate.
c) structura resurselor financiare ale firmei - proporţiile care vor exista în cadrul
resurselor financiare ale acestora între capitalurile proprii, autofinanţare şi capitaluri atrase, proporţii
influenţate de dimensiunile organizaţiei şi de situaţia financiară a acesteia, de constrângerile
exterioare existente (refuzul băncilor de a acorda împrumuturi etc.), precum şi de obiectivele majore
propuse pentru activitatea viitoare – maximizarea profitului sau maximizarea cifrei de afaceri.
d) evaluarea oportunităţilor de investiţii - presupune determinarea rentabilităţii în
perspectivă a investiţiilor pe care intenţionează să le facă firma, în funcţie de această rentabilitate,
determinată în raport cu anumite criterii (perioada de recuperare a investiţiei, rata profitului),
ierarhizându-se proiectele reţinute.
e) finanţarea activităţii viitoare, care se face potrivit planului de finanţare ce
materializează deciziile privitoare la resursele financiare şi la destinaţia acestora pe termen lung,
evidenţiind deci consecinţele financiare ale dezvoltării viitoare a firmei. Rolul vital al planului de
finanţare pentru activitatea viitoare determină exigenţe deosebite pe planul strategiei funcţionale
aferente, probând capacitatea conducerii de previziune şi de rezolvare judicioasă a problemelor
financiare.

18) Clasificarea strategiilor în funcţie de dinamica obiectivelor - enumerare. Strategia de

dezvoltare (creştere) - descriere. (Curs 7, paginile 56 - 57)
Clasificarea strategiilor în funcţie de dinamica obiectivelor – enumerare
Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-creştere, constanţă
sau descreştere. Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie cifra de afaceri şi profitul. Dacă se
presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei, atunci
tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:
a) strategia de dezvoltare (creştere) 
b) strategia neutrală 
c) strategia de restrângere
d) strategia de combinaţie
Corelarea între cifra de afaceri şi profit implică obiective şi în alte arii-cheie de interes, cum ar fi
productivitatea sau poziţia pe piaţă. Mai palpabile sunt modificările ce apar la nivelul resurselor
umane sau activelor utilizate.
Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele:
a) prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât
nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
b) orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea
semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia;
c) asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în
perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere.
 Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici:
a) • prezintă, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă;
b) • dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi, tehnologii noi sau
inovaţii legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente;
c) • prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează
produsele;
d) • prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale, în loc să se adapteze
cerinţelor pieţei;
e) • prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în
industria respectivă.
În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la baza lor,
strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere:
a) creştere stabilă - constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea
realizată în trecut. Strategia ce vizează acest tip de creştere, care este cea mai frecvent aplicată de firme,
concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă
a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei; schimbările majore în
activităţile funcţionale (capacităţi de producţie, fabricaţie şi service, canale de distribuţie etc.) sunt
relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei; se pot
adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă; noile dezvoltări
de produse, servicii şi tehnologii sunt urmărite îndeaproape, în scopul de a asigura creşterii firmei un
caracter stabil pe termen lung.
b) creştere - constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din
extrapolarea realizărilor trecute (privind, de exemplu, volumul vânzărilor, segmentul de piaţă acoperit,
rata profitului etc.). În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere, aplicate mai puţin frecvent
decât cele ce vizează o creştere stabilă, activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de
produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale, iar deciziile strategice urmăresc
consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore.

19) Clasificarea strategiilor în funcţie de dinamica obiectivelor - enumerare. Strategia de

restrângere - descriere. (Curs 7, paginile 57 - 58)
Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-creştere, constanţă
sau descreştere. Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie cifra de afaceri şi profitul. Dacă se
presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei, atunci
tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:
a) strategia de dezvoltare (creştere) 
b) strategia neutrală 
c) strategia de restrângere
d) strategia de combinaţie
Corelarea între cifra de afaceri şi profit implică obiective şi în alte arii-cheie de interes, cum ar fi
productivitatea sau poziţia pe piaţă. Mai palpabile sunt modificările ce apar la nivelul resurselor
umane sau activelor utilizate.
Strategia de restrângere propriu-zisă. Este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor
şi al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile.
Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiţii de
recesiune economică, instabilitate politică şi economică, restrângeri monetare puternice,
reglementări legislative etc.
O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea, din diferite cauze de
natură obiectivă sau subiectivă, înregistrează un curs nefavorabil, cu pierderi la activităţile
desfăşurate.
În aceste condiţii, adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil,
întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora.
Alternativele de restrângere care se folosesc sunt:
a) • strategia de redresare
b) • strategia de lichidare
Principalele căi prin care se materializează strategia de redresare sunt:
a) revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în unităţile cu activitate ineficientă
sau cu niveluri modeste ale eficienţei, îndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionării cu
materii prime şi materiale mai ieftine, a închirierii echipamentelor în locul cumpărării acestora, a
reducerii cheltuielilor de marketing etc.;
b) reducerea dimensiunii activităţii unităţilor cu activitate ineficientă sau cu eficienţă
scăzută, îndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redusă aflate în
portofoliul acestor unităţi, eliminarea supraefectivelor de personal existente în cadrul lor, vinderea
de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renunţarea la clienţii marginali etc.;
c) instituirea unui regim strict de economii şi de îmbunătăţire a eficienţei activităţii
desfăşurate prin reducerea costurilor operaţiilor, amânarea începerii unor proiecte de investiţii,
prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renunţarea la produsele/serviciile
neprofitabile sau cu profitabilitate redusă, reducerea stocurilor, încetarea angajării de personal,
reducerea cheltuielilor generale ale firmei, închiderea unităţilor de producţie vechi şi cu eficienţă
redusă etc.;
d) revizuirea portofoliu lui de afaceri ale firmei prin renunţarea la unităţile componente
slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa şi a le transforma în înalt
performante.
Strategia de lichidare este urmată când o întreagă firmă este vândută sau dizolvată, decizia în acest
sens fiind luată deliberat sau fiind impusă.
O astfel de strategie constă în vânzarea activelor sau lichidarea lor, putând avea loc fie prin vânzare,
fie prin dizolvare.
Lichidarea întreprinderii se poate face fie la opţiunea proprietarilor, fie în mod forţat.
Lichidarea la voinţa proprietarilor poate avea loc din diferite motive (Ex: aprecierea că
întreprinderea nu are un viitor sigur şi trebuie vândută din timp pentru a se obţine un preţ bun, sau
din dorinţa proprietarilor ca prin lichidare să intre în posesia unor fonduri care să le permită
folosirea lor în afaceri mai rentabile).
Lichidarea forţată are loc în condiţii dezavantajoase, atunci când situaţia financiară a întreprinderii
nu mai permite continuarea activităţii, proprietarii fiind nevoiţi să vândă acţiunile sau să lichideze
activele pentru a face faţă datoriilor.
20) Clasificarea strategiilor în funcţie de portofoliul de afaceri - enumerare. Strategiile de
concentrare - descriere. (Curs 7, pagina 59)
Strategii grupate ţinând cont de portofoliul de afaceri
a) strategiile de integrare pe verticală;
b) strategiile de diversificare.

Strategii de concentrare, caracterizate prin:

a) focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate
între ele;
b) identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă, care este uşor de dominat,
ţinând cont de competenţele firmei;
c) accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui
segment de piaţă bine delimitat.
Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare:
a)dezvoltarea pieţei - se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin
extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă.
b)dezvoltarea produsului - constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de
bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de
marketing existente
c)integrarea orizontală - constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.

21) Clasificarea strategiilor în funcţie de portofoliul de afaceri - enumerare. Strategiile de

integrare pe verticală - descriere. (Curs 7, pagina 59)
Strategii grupate ţinând cont de portofoliul de afaceri
a) strategiile de integrare pe verticală;
b) strategiile de diversificare
Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor unei firme în domenii
de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei.
Având în vedere definiţia de mai sus, rezultă că integrarea verticală poate fi realizată în două
moduri:
a) în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor.
Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare, reducerea
costurilor, controlul profitului;
b) în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra
beneficiarilor şi prezintă următoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul
debuşeelor etc.

22) Nivelurile pentru care se definesc şi formulează strategii proprii – enumerare descriptivă.
(Curs 8, pagina 66)
Nivelul strategic global al firmei
Misiunea strategică şi obiectivele firmei. Strategia firmei
Este cel care corespunde conducerii de vârf a acesteia şi la care se realizează orientarea şi asigurarea
funcţionării ei ca ansamblu unitar. Efectele orientărilor şi ale direcţiilor majore de acţiune stabilite la
acest nivel strategic se resimt în întreaga firmă, în toate domeniile de activitate ale acesteia şi în
toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde.
Dezvoltarea strategiei corespunzătoare ansamblului firmei se realizează în trei direcţii esenţiale:
a) dezvoltarea planurilor integratoare - care acoperă întregul spectru de activităţi ale firmei
şi care le asigură coordonarea astfel încât să se obţină performanţe economico-financiare cât mai
ridicate şi să se dobândească şi consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel
trebuie să contureze coordonatele principale comune pe care se axează activităţile unităţilor de
afaceri strategice ale firmei şi cea corespunzătoare domeniilor funcţionale ale acesteia.
b) coordonarea afacerilor în desfăşurare astfel încât să se maximizeze efectul de sinergie la
nivelul ansamblului firmei şi să se amplifice continuu forţa competitivă a unităţilor componente.
c) alocarea cea mai profitabilă a resurselor, inclusiv a celor investiţionale, între diferitele activităţi
ale firmei. Orientarea alocării resurselor spre cele mai avantajoase utilizări ale acestora implică, de
asemenea, anticiparea şi evaluarea realistă a oportunităţilor şi ameninţărilor  pentru afacerile firmei,
pentru ca, în funcţie de acestea, să se stabilească modele de alocare în domeniile care asigură
profituri ridicate şi de restrângere în cele lipsite de perspective.
Deciziile caracteristice strategiei corporaţiei sunt concentrate în principal asupra:
a) obiectivelor strategice ale firmei, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia;
b) performanţelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu
desfăşurată;
c) orientării precumpănitoare a eforturilor consacrate dobândirii şi consolidării
avantajului competitiv al firmei;
d) criteriilor de alocare a resurselor de capital investiţional unităţilor de afaceri ale firmei
şi priorităţile ce trebuie respectate;
e) menţinerii unui portofoliu de afaceri echilibrat;
f) strategiilor de sprijin al activităţilor funcţionale la nivelul firmei (îndeosebi în
domeniile resurselor umane, marketingului, cercetării-dezvoltării şi financiar);
g) stabilirii rolului pe care fiecare unitate de afaceri strategică afirmei îl va juca în cadrul
acesteia şi în portofoliului de ansamblu al afacerilor ei, precum şi definirea direcţiei strategice
generale de evoluţie potrivit rolului stabilit; în distribuţia rolurilor între unităţile de afaceri
strategice şi coordonarea strategiilor acestora se urmăreşte permanent asigurarea avantajului
competitiv al firmei.
Nivelul strategic al domeniilor funcţionale
Obiectivele domeniilor funcţionale. Strategii funcţionale
Al doilea nivel strategic, denumit „nivelul funcţional” (în engleză „functional level”) este format din
strategiile pentru compartimentele funcţionale – cercetare-dezvoltare, producţie, comercial,
financiar-contabilitate, personal, ce asigură derularea operaţiilor curente ale organizaţiei. Strategiile
acestui nivel vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea performanţelor produselor.
Între strategiile compartimentelor funcţionale există o corelare pe orizontală pentru realizarea acestei
optimizări, corelare neîntâlnită la nivelul afacerii.
Nivelul de implementare a strategiei
Planuri şi programe operaţionale. Obiectivele operaţionale
Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfăşoară operaţiunile concrete ce decurg
din strategiile activităţilor funcţionale. Acest nivel corespunde conducătorilor de compartimente şi
celor însărcinaţi cu supravegherea acţiunilor curente întreprinse potrivit cerinţelor
strategiilor funcţionale.

23) Dezvoltarea strategiei corespunzătoare ansamblului firmei – enumerare direcţii şi

descriere. (Curs 8, paginile 66 – 67

Dezvoltarea strategiei corespunzătoare ansamblului firmei se realizează în trei direcţii esenţiale:

a)dezvoltarea planurilor integratoare - care acoperă întregul spectru de activităţi ale firmei şi care le
asigură coordonarea astfel încât să se obţină performanţe economico-financiare cât mai ridicate şi să
se dobândească şi consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie să
contureze coordonatele principale comune pe care se axează activităţile unităţilor de afaceri
strategice ale firmei şi cea corespunzătoare domeniilor funcţionale ale acesteia.
b)coordonarea afacerilor în desfăşurare astfel încât să se maximizeze efectul de sinergie la nivelul
ansamblului firmei şi să se amplifice continuu forţa competitivă a unităţilor componente.
c)alocarea cea mai profitabilă a resurselor, inclusiv a celor investiţionale, între diferitele activităţi ale firmei.
Orientarea alocării resurselor spre cele mai avantajoase utilizări ale acestora implică, de asemenea,
anticiparea şi evaluarea realistă a oportunităţilor şi ameninţărilor  pentru afacerile firmei, pentru ca,
în funcţie de acestea, să se stabilească modele de alocare în domeniile care asigură profituri ridicate
şi de restrângere în cele lipsite de perspective.

24) Avantajele de natură economică ale adoptării managementului strategic – enumerare şi

detaliere. (Curs 9, paginile 68 - 69)
Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile
structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei.
Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului
strategic:
a) asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei - afacerile sunt
creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între deţinătorii de interese, în funcţie de contribuţia
fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, organizaţia reprezintă un sistem
coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor organizaţiei, mai ales a celor
economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea faptului că
orice organizaţie „promovează” interesele acestor deţinători de interese.
b) stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei - pentru a se ajunge la performanţă
trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico – financiară a organizaţiei, ceea ce se
doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar şi modul în care se poate ajunge
acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este esenţială, iar deciziile
tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul
managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit
scop.
c) concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor - aceasta
presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi obţinute
corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor
organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei, iar
salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora.
d) consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în
vederea realizării strategiei propuse - modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari
implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau altor stakeholderi sunt evitate dacă se practică în mod
conştient, asumat şi responsabil, managementul strategic.
e) asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile
mediului exogen dar şi punctele forte interne - echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza
obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice
conturate în procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaţii
comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corectă
a impactului formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare
nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării
acestui proces. Se poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale
consecinţelor comportamentale, acest fapt „întâlneşte” aşteptările organizaţiei din punct de vedere
financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan
comportamental, fără a minimiza creşterea profitabilităţii organizaţiei în termeni financiari şi de
piaţă.

25) Limitele utilizării managementului strategic - enumerare şi detaliere. (Curs 9, paginile 69 -

70)
În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de
întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale
managementului strategic:
a) primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului
strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi
programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând
impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă.
b) a doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în
cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea
acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces.
Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a organizaţiei care
ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt
încă importanţi şi pot influenţa întregul proces.
Există însă şi organizaţii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este utilizat,
acesta nu se bucura de întregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizaţiei.
Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat în diferite organizaţii:
a) o structura de recompensare deficitară - de obicei, când o organizaţie ajunge sa
aibă succes urmare a îndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensării personalului este de
cele mai multe ori deficitar. In cazul eşecului, organizaţia sigur va sancţiona vinovaţii, în consecinţă
un salariat preferă să nu atragă atenţia asupra sa, să fie lipsit de iniţiativă în procesul de atingere a
unor obiective, decât să fie considerat răspunzător şi în consecinţă, să fie sancţionat.
b) pierdere de timp - unele organizaţii consideră procesul de planificare strategiei drept
pierdere de timp.
c) costuri ridicate - politica unor organizaţii este contrară alocării resurselor proprii
pentru procesul de planificare strategică şi de implementare a strategiilor elaborate.
d) comoditate - de obicei oamenii nu doresc să consume timp, resurse şi efort pentru
elaborarea unui plan.
e) succesul unei organizaţii - în momentul în care organizaţia are succes,
managementul acesteia consideră că nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din
prezent nu garantează succesul viitor al organizaţiei.
f) experienţa anterioară - există şi cazuri în care o organizaţie a avut de suferit în urma
unor planificări deficitare, a unui management strategic total inadecvat.
g) frica de necunoscut - organizaţia poate opune rezistenţă eventualelor schimbări în
procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regulă se tem de necunoscut, de
capacitatea şi abilităţile proprii în a-şi asuma noi responsabilităţi.
h) suspiciunea - poate apărea atunci când personalul nu au încredere în conducerea
organizaţiei.

26) Definirea noţiunii de manager. Calităţile definitorii ale unui manager – enumerare
descriptivă. (Curs 11, paginile 74 - 75)
Teoria clasică defineşte managementul ca fiind procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale
prin angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale: planificarea, organizarea, leadingul
(antrenarea şi motivarea) şi controlul.
Managerii sunt persoane care deţin în cadrul organizaţiei funcţii de conducere, reprezintă factorii
principali ai oricărui proces decizional, influenţând direct, prin activităţile lor, acţiunile şi
comportamentele altor persoane. Aceştia exercită atributele conducerii în virtutea obiectivelor,
competenţelor şi responsabilităţilor cuprinse în funcţia pe care o ocupă.
Calităţile definitorii ale unui manager ar fi:
-capacitatea de a rezolva un sistem eficient de relaţii cu subordonaţii,
-modelarea unui comportament propriu care să influenţeze
-comportamentul subalternilor, autoritatea cu care este investit,
-creativitatea necesară pentru a face faţă cu succes la solicitările generate,
-puterea de rezistenţă la solicitări, simţul ridicat al responsabilităţii.

27) Definirea noţiunii de lider. Caracteristicile liderului – enumerare descriptivă. (Curs 11,
pagina 75)
Caracteristicile unui lider:
-sunt capabili să-i orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunica acestora;
-inspiră încredere şi au încredere în ei;
-au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul către succes;
- îi fac pe oameni să se simtă mai puternici în preajma lor, simţindu-se astfel mai competenţi şi mai
încrezători în ei găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.

28) Proiectul – definirea conceptului. Caracteristicile unui proiect - enumerare descriptivă.

(Curs 12, pagina 76)
Proiectul, la nivelul cel mai simplu, este răspunsul la o nevoie, soluţia la o problemă, este un
demers temporar întreprins pentru atingerea unui obiectiv. Reprezintă un ansamblu de activităţi
planificate care se adresează unei probleme specifice, îşi propune să atingă obiective specifice, în
limite de timp bine definite şi beneficiază de fonduri limitate. Proiectul este unic şi de obicei, nu este
repetitiv. În majoritatea cazurilor noţiunile de "proiect" şi "program" apar ca fiind interschimbabile,
însă totuşi se impune o diferenţiere a acestora din cel puţin două puncte de vedere, durata şi
dimensiunea.
Proiectul este acţiune cu o durată finită şi cu o sarcină specifică de realizat care după ce a fost
îndeplinită proiectul ia sfârşit.
Programul este definit ca o activitate continuă, de lungă durată, care asigură linia managerială în
realizarea planurilor.
Caracteristicile proiectului
a) are un început şi un final bine definit;
b) implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini;
c) utilizează o serie de resurse;
d) are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale unei organizaţii;
e) are ca scop o schimbare percepută ca durabilă.

29) Resursele unui proiect – enumerare descriptivă. (Curs 12, pagina 76)
Resursele proiectului
Resursele utilizate pentru realizarea activităţilor şi atingerea obiectivelor unui proiect pot fi:
a) resurse materiale – utilaje, echipamente;
b) resurse umane – experţi, personal implicat în realizarea activităţilor şi managementul
proiectului, personal administrativ;
c) resurse financiare – sume necesare pentru implementarea activităţilor proiectului;
d) metode – metodele de lucru, tehnicile de management;
e) comunicaţii – sistemele de colectare, analiză, transmitere şi stocare a informaţiei;
f) timp - perioada de implementare a activităţilor proiectului.

30) Etapele realizării unui proiect – enumerare descriptivă. (Curs 12, paginile 76 - 77)
Etapele realizării proiectului
1) Iniţierea unui proiect – stabilirea necesităţii proiectului şi încadrarea în priorităţile unui program
de finanţare. Iniţierea unui proiect este dată de necesitatea rezolvării unei probleme existente la
nivelul unui grup, al unei comunităţi. Înainte de a întreprinde orice alt demers, instituţia trebuie să
identifice problema pe care doreşte să o abordeze şi să se documenteze asupra ei. Problema poate fi
o nevoie, o stare de fapt negativă ce trebuie diminuată/redusă, eliminată sau o stare de fapt care
trebuie îmbunătăţită, în urma implementării proiectului.
2) Definirea unui proiect - definirea obiectivelor proiectului, structura parteneriatului, evaluarea
eligibilităţii parteneriatului.
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului proiectului şi,
implicit, a rezolvării problemei.
a) obiectivele generale reprezintă enunţuri cu privire la ce vă propuneţi să realizaţi prin
derularea proiectului, în contextul unor strategii mai ample la nivel regional, naţional şi european.
Obiectivele generale sunt mai greu măsurabile, ele indică mai curând direcţia pe care trebuie îşi
propune să o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea să o deschidă acesta.
b) obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaţionalizare a obiectivelor
generale. Obiectivele specifice reprezintă efectul proiectului asupra grupurilor ţintă. Obiectivele nu
trebuie confundate cu activităţile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Trebuie
să fie în mod obligatoriu măsurabile. Formularea obiectivelor furnizează un instrument de evaluare,
deoarece astfel sunt stabilite standardele prin raportarea la care se pot măsura progresul şi realizările.
Obiectivele proiectului trebuie să fie SMART
a) S – specific;
b) M – măsurabil;
c) A – abordabil;
d) R – realist;
e) T - încadrabil în timp.
Construirea unui parteneriat este un proces deliberat. Acesta implică aptitudini specifice, strategii şi
cunoştinţe pe care părţile implicate trebuie să le cunoască şi să le folosească. Elemente importante în
construirea unui parteneriat:
a) gradul de cunoaştere; istoric al unor experienţe, activităţi derulate în comun;
cunoaşterea reciprocă, preferabil anterioară acestui proiect;
b) expertiza specifică;
c) complementaritate;
d) gestiunea în comun a activităţilor;
e) valoare adăugată.
3) Scrierea cererii de finanţare - identificarea manierei de realizare a proiectului: mijloace şi
activităţi de realizare a proiectului, atribuirea responsabilităţilor, planificarea temporală a
activităţilor, metodologie şi planificare temporală a activităţilor de autoevaluare şi monitorizare,
plan de diseminare a rezultatelor, dimensionarea bugetului, identificarea resurselor şi necesarului de
cofinanţare.
Elementele unei cereri de finanţare:
a) „elemente esenţiale”
* problema/scop;
* activităţi;
* evaluare;
* buget.
 b) ,,elemente de piaţă”
* justificarea proiectului;
* contextul proiectului;
* finanţări ulterioare/durabilitate;
* analiza cost beneficiu;
* studiu de fezabilitate (financiară, comercială);
* anexe.
4) Implementarea proiectului (cerere de finanţare aprobată) - realizarea obiectivelor: derularea
activităţilor prevăzute în planul de lucru, asigurarea conformităţii cu proiectul aprobat.
Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Pentru atingerea unui obiectiv este necesară
punerea în practică a mai multor metode (activităţi). Principalele etape privind construcţia
activităţilor proiectului sunt:
a) enunţarea fiecărei activităţi în parte;
b) specificarea responsabilului activităţii respective;
c) specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);
d) descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează activităţile;
5) Evaluare unui proiect - aprecierea gradului de realizare a obiectivelor şi stabilirea
impactului proiectului, corectarea deficienţelor apărute în derularea proiectului pe baza rezultatelor
evaluărilor periodice şi finale
6) Diseminare şi sustenabilitate - diseminarea şi valorificarea rezultatelor. Accentul este pus
pe continuarea ulterioară a activitatilor proiectului, sursele de finanţare ulterioară, capacitatea de
multiplicare/transfer. Aceste elemente de sustenabilitate fac obiectul monitorizării şi evaluării ex
post a proiectului, după terminarea finanţării.