UNIVERSITATEA „Andrei Şaguna”

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRATIVE

SPECIALIZĂRILE: Management
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR

Titular disciplină,
Prof.univ.dr. Cezar Peța

Student: Șveț (Panait) Ana-Maria

Anul III, Științe Economice

CONSTANȚA
2023
 CUPRINS

1. EVALUAREA PERSONALULUI………………………………………………………...3
1.1 EVALUAREA PERFORMANȚELOR PERSONALULUI……………………………3
1.1.1. Importanța evaluarii performanțelor ……………………………………………….……3
1.1.2. Definirea evaluării performanțelor……...……………………………………………….4
1.1.3. Sisteme de evaluare a performanțelor – Evaluare formală și evaluare informală a
performanțelor …………………………………………………………………………………4
1.1.4. Obiectivele evaluării performanțelor …………………………………………………...5
1.1.5. Etapele principale ale procesului de evaluare a performanțelor ………….…………….7
1.1.6. Metode și tehnici de evaluare a performanțelor ….…….……….………....….….….….8
1.1.7. Cine se ocupă de evaluarea performanțelor …….……...…….…….………...…..……14
1.1.8. Recpmandari privind sistemele de evaluare a performanțelor ……………...…………18
1.1.9. „EVALUAREA” – Instrumentul specific al S.C ETERMED S.R.L de evaluare a
performanțelor personalului……………………………….………………………………….19
1.2. EVALUAREA POTENȚIALULUI PERSONALULUI
1.2.1. Instrumente folosite la evaluarea potențialului personalului de către S.C ETERMED
S.R.L …………………………………………………………………………………………21
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………….…………….………….24

2
CAP. I. EVALUAREA PERSONALULUI

1.1. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PERSONALULUI

1.1.1. IMPORTANȚA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR
Evaluarea performanțelor este o activitate manageriala justificată, mereu actuală și
deosebit de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. De aceea, atunci
când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanței poate fi benefică atât pentru
organizație, cât și pentru membrii acesteia. Ea este o activitate centrală a managementului
resurselor umane deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului
resurselor umane.
Totodată evaluarea performanțelor este o sursă de informare atat pentru angajati cât și pentru
manageri cu privire la domeniul atribuțiilor pe care ei le indeplinesc bine sau rău. Astfel, se pot
identifica laturile care necesită o pregătire sau perfecționare profesională a angajaților.
Evaluarea performanțelor constituie un mod de informare a angajaților cu privire la progresul
lor profesional și totodată le indică ce cunoștiințe, indemanari și abilități trebuie să-și dezvolte
pentru o eventuală promovare.
De asemenea angajații pot cunoaște măsura în care evaluarea făcută de superiorul
direct concordă cu autoevaluarea facută de ei și dacă între rezultatele muncii lor sau
performanțe, salarizare și alte recompense există o strânsă corelare. În astfel de cazuri rolul
managerilor este de a identifica și recunoaște performanțele bune și a le recompensa, precum și
de a arăta subordonaților în ce domenii și cum sa se dezvolte profesional.
Organizațiile sunt deci cele care pot avea astfel la dispozitie evaluari asupra calității angajaților
și capacității lor de a obține performanțe stabile.
Este esențial ca la baza evaluarii performanțelor să fie criterii obiective pentru ca altfel
evaluarea poate produce nemulțumiri și tensiuni.
Evaluarea trebuie înțeleasă așa cum, de fapt este: pozitivă, mai degrabă decât negativă
si constructivă, mai degrabă decât distructivă.
Deși este necesară, evaluarea performanțelor constituie o activitate destul de dificilă și, uneori,
controversată deoarece ea este asociată cu reducerea de personal, iar unii angajați se tem că
evaluarile pot fi folosite în mod abuziv ca o amenințare, ceea ce duce la o stare de nesiguranța.
Dacă în trecut evaluarea performanțelor constituia o activitate bazată, indeosebi, pe
intuiție și bun simt, în prezent are loc transformarea treptată a evaluarii performanțelor dintr-o
activitate adesea formală sau administrativă, cu metodologii improvizate, improprii specificului
3
organizațiilor, într-o activitate deosebit de importantă a managementului resurselor umane,
conștientizată din ce în ce mai mult de membrii acestora.

1.1.2. DEFINIREA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR

Evaluarea performanțelor este activitatea de baza a managementului resurselor
umane desfasurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.
Ea se concentrează asupra indeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor
postului de catre deținatorul acestuia și reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex,
prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a
performanțelor obținute de membrii unei organizații, căt și asupra potențialului sau capacității
de dezvoltare a acestora. Deci, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activități
distincte și anume:
- evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;
- evaluarea comportamentului;
- evaluarea performanțelor;
Evaluarea performanțelor este preponderenta și are în vedere, în primul rând, evaluarea
rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul
acestora.
Este foarte important ca evaluarea să fie înteleasă ca ceea ce este ea de fapt:
- pozitivă mai degrabă decăt negativă;
- constructivă mai degrabă decăt distructivă;
- privire spre viitor mai degrabă decăt privire în trecut;

1.1.3. SISTEME DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR-EVALUAREA FORMALĂ ȘI

EVALUAREA INFORMALĂ A PERFORMANȚELOR
Necesitațile de recrutare, selecție, promovare și remunerare sau chiar de concediere
a angajaților impun unele forme de evaluare e performanțelor. Astfel, în cadrul organizațiilor
există, în general, două sisteme de evaluare a performanțelor, sistemul formal și sistemul
informal.
Relatiile zilnice între manager și subordonați ofera multiple ocazii prin care poate fi evaluată
performanța subordonaților.

4
Evaluarile informale se realizează ori de cate ori este necesar, prin observații, conversații sau
examinari cumulate în timp. Deși acestea au o doză importantă de subiectivism sunt la fel de
importante în influentarea deciziilor de personal ca și evaluarile întreprinse într-o maniera mult
mai formală.
Sistemul informal de evaluare a performanțelor necesită un timp mult mai redus pentru a fi
proiectat și administrat comparativ cu un sistem formal de evaluare. De aceea, evaluarea
informală a performanțelor este folosită, îndeosebi în situațiile în care timpul disponibil este
limitat sau nu este posibilă întreruperea activității angajaților respectivi. Sistemul informal de
evaluare a performanțelor este preferat, în general, de organizațiile mici.
Spre deosebire de organizațiile mici, care preferă sistemul informal de evaluare a
performanțelor organizațiile mari, cum este cea în cauză, deși nu elimina total evaluarea
informală, acordă o deosebită atenție evaluării formale.
Sistemul formal de evaluare a performanțelor angajaților presupune un contact oficial între
manageri și subordonați, o evaluare continua, regulată și sistematică a performanțelor, este mai
puțin părtinitor sau subiectiv, mai ușor de aparat în susținerea deciziilor de personal și mai
deschis controlului decăt un sistem sau un program informal.
Evaluarea formală presupune existența unei metodologii oficiale, aplicată uniform, precum,
consemănarea în scris a observațiilor și a impresiilor privind performanța angajaților. Totodată,
dacă se are în vedere faptul că se realizează o atentă pregătire și mediatizare a sistemului de
valori și a procedurilor de evaluare, iar standardele și criteriile folosite sunt specificate în avans
sau determinate în prealabil, reacțiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi
prevenite, iar tendința de a da evaluarii o anumită partinire este mult diminuată.

1.1.4. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANȚELOR

Obiectivele evaluarii performanțelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase
funcții sau funcțiuni organizaționale și sustin cele mai importante activități ale managementului
resurselor umane. Definirea căt mai precisă a obiectivelor evaluarii performanțelor și
înțelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezinta o
importanță deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atat organizația cât
și angajații ei.
Literatura de specialitate și practica managerială în domeniu a identificat ca fiind cele
mai importante obiective ale evaluării performanțelor urmatoarele:

5
1. Desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane ca, de
exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizari etc.,
datele și informațiile privind evaluarea performanțelor permițând:
- elaborarea unor decizii manageriale raționale în legătura cu activitățile respective;
- evitarea desfășurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora;
- realizarea concordanței performanțelor individuale cu obiectivele organizaționale;
2. Recompensarea echitabilă a personalului
Evaluarea performanțelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca
recompensarea angajaților să fie percepută ca echitabilă, deoarece evaluarea rezultatelor duce
la recunoașterea eforturilor depuse.
3. Asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare dându-le încredere în
propriile lor forțe.
Angajații simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanței, nevoia unor informații care
să le indice precizia acțiunilor anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor. Majoritatea
angajaților doresc să cunoască cum își realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor
organizației, ce progrese au inregistrat, ce nevoi și posibilități de îmbunătățire a performanței
au, precum și modul în care organizația privește rezultatele lor sau ce asteaptă organizația de la
ei. Prin urmare evaluarea performanței poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea
sau stimularea dezvoltarii angajatului având un rol important în consolidarea și îmbunătățirea
performanței precum și în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire.
4. Identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și
evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia.
Evaluarea performanței poate determina necesitățile individuale de pregatire ale angajaților
care, în consecință, pot fi încadrați în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat care a obținut
performanțe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de dezvoltare care să-i
ofere pregatirea necesara promovării într-un post de nivel superior.
5. Discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților precum și a obiectivelor carierei acestora.
Pe baza performanței anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele
sugestii privind modalitățile de îmbunătățire a performanței în vederea realizării obiectivelor
carierei sale. Deci, evaluarea performanțelor permite cunoașterea șanselor de evoluție ale
fiecarui angajat în funcție de propriile performanțe și de obiectivele organizaționale.
6. Integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal;
7. Validarea programelor de selecție;
8. Sporirea motivației angajaților;
6
Existența unui program de evaluare a performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional
generator al unui comportament pozitiv care încurajeaza inițiativa, dezvolta simtul
responsabilității, permite perceperea poziției în ierarhia organizațională și stimuleaza efortul
pentru performanta.
9. Imbunătățirea relației manager - subordonați.
Aceasta se poate realiza prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului
subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere.
10. Imbunatațirea comunicării și intensificarea colaborării între manager sau superior și
subordonați;
Evaluarea performanței constituie o bază a interacțiunii parților menționate care ajung să se
cunoască din ce în ce mai bine.
11. Aplicarea principiului oportunităților egale;
In elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale
procesului de evaluare a performanțelor exista tendința potențială pentru părtinire sau pentru o
apreciere necorespunzătoare.
Obiectivele evaluării performantelor pot fi orientate fie spre organizație, fie spre individ, sunt
de o mare diversitate și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor
umane. În ceea ce privește importanța acordată diferitelor obiective, trebuie menționat faptul
că aceasta depinde de perspectivă din care sunt formulate sau apreciate. Dacă obiectivul
principal al evaluării performanței il constituie o posibila promovare, este necesara o evaluare
care să aibă în vedere performanța într-un post.
De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanței sunt deosebit de importante
pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul
individual și organizațional.

1.1.5. ETAPELE PRINCIPALE ALE PROCESULUI DE EVALUARE A

PERFORMANTELOR
În practica managerială, procesul de evaluare a performanțelor cunoaște o serie de
particularități determinate, indeosebi, de condițiile concrete în care acesta se desfăsoara.
În general, etapele principale ale procesului de evaluare a performanțelor sunt:
- definirea obiectivelor evaluării performanțelor
- stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectueaza,
periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilitați în acest
domeniu
7
- pregatirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare
- stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul
angajaților sau potențialul acestora
- determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor
specifice sau a atributelor care definesc performanța
- stabilirea standardelor de performanta, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora
- alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avandu-se in vedere avantajele si dezavantajele
acestora
- evaluarea propriu-zisă a performanțelor
- sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute
- stabilirea modalitaților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preintampinarea unor
nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum
și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta
comportamentul angajaților
- identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă
- consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora

1.1.6. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

Metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor în muncă sunt numeroase, iar
evoluția acestora a inregistrat o dezvoltare continuă .Astfel, teoria și practica managerială în
domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și
tehnicilor de evaluare a performanțelor, ca de exemplu:
● Scalele de evaluare:
- scale de evaluare grafice;
- scale de evaluare cu pasi multipli;
- scala standardizata;
- scala pe puncte;
- scale de evaluare axate pe comportament;
- scale de observare a comportamentului;
● Metodele comparative de evaluare a performantei:
- compararea simpla sau ierarhizarea;
- compararea pe perechi;
- compararea prin distribuire fortata;

8
- tehnica incidențelor critice;
- metoda listelor de verificare sau de control;
- eseurile scrise;
- analiza unui anumit domeniu;
- testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță;
- managementul prin obiective;
Scalele de evaluare
Principiul de bază al acestei metode consta în evaluarea angajaților separat, în raport
cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performantă dintr-un set de factori sau
caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post.
Există o mare varietate de scale de evaluare însă cele mai importante tipuri de scale de evaluare
sunt:
a) scale de evaluare grafice;
b) scale de evaluare cu pași multiplii;
c) scala standardizată;
d) scala pe puncte;
e) scale de evaluare axate pe comportament;
f) scale de observare a comportamentului;
a) Scale de evaluare grafice;
Pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1
la 5 care desemnează nivelul de performanță de la polul nedorit la cel dorit,de la nivelul înalt la
cel scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având astfel posibilitatea
să marcheze pe segmentul de dreapta sau pe tipul de scală respectiv, poziția unde consideră că
se încadrează mai bine persoana sau caracteristică evaluată.
Metoda este foarte raspandită și are cea mai largă aplicabilitate datorită simplității ei precum și
datorita faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ ușor de conceput și de folosit,
necesită puțin timp pentru a fi elaborate și permit analiza și compararea performanțelor
diferiților angajți.
Cu toate avantajele metodei aceasta poate duce uneori la concluzii eronate deoarece scalele de
evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanța ale
caracteristicilor avute în vedere și nu previn suficient apariția erorilor de evaluare. De
asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea înțelesuri
sau semnificații diferite pentru anumiți evaluatori sau manageri.

9
b) Scalele de evaluare cu pași multiplii
Aceste scale constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităti sau dimensiuni profesionale,
fiecare detaliata pe cateva grade sau niveluri de performanță.
Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională,
casuța care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de
performanță al acestuia.
c) Scala standardizată
Scala standardizată sau scala de evaluare de la om la om utilizează un set de repere standard,
persoane, plasate ca exemple pentru comparare. Astfel, evaluatorul sau managerul compară
angajații evaluați cu persoanele - reper inscrise pe scala.
Principalul dezavantaj al acestui tip de scală consta în găsirea standardelor potrivite, de
asemenea utilizarea numelui unor persoane din cadrul organizației ar putea duce la nemulțumiri
sau chiar ar putea avea repercusiuni neplăcute.
d) Scala pe puncte
Conform principiului constructiv evaluatorul marchează pe o lista de adjective sau atribute
numai pe acelea care definesc sau descriu persoana evaluată.
Este un tip de scală de evaluare ușor de folosit și cu eficientă mai mare, dar are și numeroase
dezavantaje legate, indeosebi, de faptul ca evaluarile sunt marcate de erori sistematice de
apreciere și pun un accent prea mare pe factorii de personalitate și mai puțin pe aspectele legate
de performantă.
e) Scale de evaluare axate pe comportament
Aceste scale diferă de scalele de evaluare tradiționale deoarece evaluatorul sau managerul își
evaluează continuu angajații pe baza unor cerințe, însa punctele de gradare sunt mai degrabă
exemple de manifestari comportamentale legate de post, decșât simple adjective, cifre, descrieri
generale sau caracteristici.
Este o metoda de evaluare relativ nouă , în care comportamentul existent, legat de un anumit
post, este evaluat continuu, pe toată perioada avută în vedere.
Scalele de evaluare axate pe comportament au și unele dezavantaje legate de faptul ca fiecare
categorie de posturi necesită propriile scale de evaluare care nu se justifică în toate cazurile, fie
din rațiuni economice, fie datorită numarului prea mic de angajați în anumite posturi.
f) Scale de observare a comportamentului
La elaborarea acestei scale specialiștii în domeniu identifică aspecte relevante de comportament
care apoi sunt grupate pentru a forma o dimensiune a performanței.

10
Fiecarui aspect relevant de comportament i se acordă o frecventă de cinci puncte, pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cat de frecvent fiecare angajat se implică
într-un anumit comportament.
Aceste scale au mai multe avantaje și anume:
- sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor
- pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanței angajaților
- furnizează informații mult mai profunde privind performanța decât scalele axate pe
comportament
● Metode comparative de evaluare a performanțelor
Aceste metode presupun compararea de către evaluator a performanțelor salariaților.
Compararea se poate efectua în diverse moduri, putând exista:
a) Compararea simplă sau ierarhizarea
b) Compararea pe perechi
c) Compararea prin distribuire forțata
a) Compararea simplă
Această metodă constă în ierarhizarea angajaților în sens descrescator, de la cel mai bun până
la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel mai puțin competitiv, avându-se în vedere
un anumit criteriu sau performanțele obținute.
Metoda prezinta dezavantajul că marimea diferenței dintre performanțele celor evaluați este
considerată ca fiind egală, ceea ce nu corespunde realității. Această deficiență poate fi înlăturată
prin acordarea unui numar de puncte corespunzător distanței dintre performanțele salariaților.
De asemenea ierarhizarea angajaților poate fi influențată și de alți factori ca, de exemplu:
valoarea grupului sau colectivului din care fac parte, subiectivismul evaluătorilor sau utilizarea
unor standarde de performantă variabilă.
Aceste situații pot fi evitate prin utilizarea metodei ierarhizarii în corelare cu alte metode de
evaluare a performanței precum și prin efectuarea clasificării angajaților atat de catre managerii
direcți cât și de către superiorii acestora.
b) Compararea pe perechi
Aceasta metoda compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanța
superioară din fiecare pereche de angajați. In fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie sa
aprecieze care din cei doi angajati apartinând unei anumite perechi este cel mai bun din punct
de vedere al performanței.
Numarul posibil de perechi de angajați evaluați poate fi determinat astfel:

11
Np = n(n-1) / 2 unde:
Np – numarul posibil de perechi de angajați
n – numarul angajaților evaluați
Metoda poate deveni greoaie dacă se realizează comparații între un numar mare de angajați.
c) Compararea prin distribuire forțată
Metoda pornește de la premisa că performanțele angajaților permit distribuirea sau încadrarea
acestora potrivit curbei lui Gauss.
Evaluatorul este obligat sau „forțat” să încadreze angajații în mai multe nivele sau zone de
performanță după o pondere care urmează distribuția normală a curbei lui Gauss.
Dezavantajul metodei constă în faptul că șeful direct are deseori rețineri în a plasa un angajat
pe prima sau pe ultima poziție a listei. De asemenea în cazul grupurilor mici de salariați nu sunt
suficiente elemente pentru obținerea unei distribuții de tip Gauss.
● Tehnica incidențelor critice
Prin această metodă managerul inregistrează toate elementele extreme privind aspectele
favorabile și defavorabile ale activitații angajatului. Listș incidențelor critice este intocmită pe
fiecare angajat pe intreaga perioadă de evaluare. Această metodă, folosita împreuna cu altele
servește la evidențierea argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat într-un anumit fel.
Aplicarea corecta a metodei presupune definirea clară a situațiilor care pot constitui un incident,
evitându-se astfel apariția unor diferențe semnificative de la un manager la altul. Pe de altă
parte, este nevoie ca managerul să-și noteze singur unele remarci privind subiecții evaluați, ceea
ce duce la un mare consum de timp.
Metoda poate avea și efecte pe plan psihologic, salariații fiind îngrijorați de ceea ce își notează
șeful despre ei, însemnarile căpătând semnificația unei liste negre.
● Metoda listelor de verificare sau de control
Este o metodă de evaluare care consta în gruparea caracteristicilor sau cerințelor
comportamentale ce revin detinătorului unui post, pe o listă, scrise una dupa alta și față de care
cel evaluat este comparat.
Metoda listelor de verificare sau de control permite determinarea performanțelor generale ale
angajaților prin indicarea nivelului performanței pe care il reprezintă fiecare din caracteristicile
sau comportamentele legate de post, cărora li se stabilesc dinainte anumite valori sau grade de
importanță.
Deși este o metodă de evaluare folosită frecvent, posibilitățile de utilizare sunt totuși limitate
deoarece nu în toate cazurile situația este apreciată în mod corect, iar caracteristicile sau
comportamentele legate de post pot avea sensuri diferite pentru evaluatori.
12
● Eseul scris
Este una dintre cele mai simple metode de evaluare care constă într-o relatare scrisă sau
descriere liberă a performanțelor unui angajat făcută de evaluator.
Eseul scris nu necesită formulare complexe sau o pregatire foarte largă și completa a
evaluatorului ,calitatea evaluarilor fiind determinată în primul rand de capacitatea evaluatorului
de a surprinde elementele esențiale sau aspectele cele mai relevante.
● Analiza unui anumit domeniu
În cadrul acestei metode specialiști ai departamentului de resurse umane, implicați activi în
procesul de evaluare a performanțelor, împreună cu sefii direcți ai celor evaluați analizează și
evaluează performanțele angajaților unui anumit domeniu de activitate.
Conținutul anchetelor verbale ( interviuri,conversații ) sau scrise ( chestionare ) se transpune în
evaluari cât mai obiective eliminând astfel subiectivismul managerilor și interpretarea
diferențiată de la un evaluator la altul a nivelului de performantă.
● Testele de aptitudini, de personalitate sau performantă
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performantă se folosesc în corelare cu celelalte
metode și tehnici specifice de evaluare a performanțelor în anumite situații, cum ar fi evaluarea
posibilitaților de promovare a personalului sau identificarea necesitaților de perfecționare ale
acestuia.
● Managementul prin obiective
Managementul prin obiective este o metoda foarte raspandita care accentuează necesitatea
evaluării performanțelor în raport cu rezultatele obținute, definite prin norme sau standarde de
performanță.
Etapele ce trebuie parcurse sunt următoarele:
- stabilirea preliminară de către subordonați și superiorii acestora a unor obiective riguros
cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile în funcție de
domeniul de referința
- urmărirea permanenței sau revizuirea periodica de către superiori a realizarii obiectivelor
respective, în ritmurile stabilite, deși subordonații au libertatea să decidă asupra modalităților
de indeplinire a lor.
- evaluarea de către subordonați și superiorii lor a realizării obiectivelor stabilite, pentru ca, pe
baza rezultatelor obținute, să poată fixa împreună noi obiective.
Avantajele managementului prin obiective ca metoda de evaluare a performanțelor sunt:
- obiectivele, fiind mai ușor observabile, înlocuiesc dificultățile de observare ale unor trasături
sau caracteristici subiective care sunt folosite în alte evaluări ale performanței.
13
- încurajează inovația și creativitatea deoarece angajații sau subordonații au libertatea să decida
asupra modalităților de realizare a obiectivelor.
- permite îmbunătățirea performănței individuale, indeosebi, dacă obiectivele sunt precise, de
dificultate moderată și acceptate de catre angajați.
- poate rezulta un avantaj al coordonării deoarece managerii de la nivelele ierarhice superioare
stabilesc obiectivele pentru subordonații lor de la nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect
în cascada poate ajuta la coordonarea activităților din întreaga organizație.
- permite asumarea responsabilității și participarea angajaților la procesul de stabilire a
obiectivelor.
Pe lângă numeroasele avantaje pe care managementul prin obiective le oferă exista și o serie de
factori care pot contribui la insuccesul programelor de management prin obiective.
Aceștia sunt:
- lipsa susținerii manageriale.
- pregatirea necorespunzătoare a managerilor în folosirea managementului prin obiective.
- stabilirea unor obiective ușor de atins, nestimulative sau mai puțin mobilizatoare.
- stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de indeplinit.
- lipsa flexibilității în stabilirea obiectivelor pentru diferite unități sau componente
organizatorice.
- modificarea obiectivelor în funcție de anumite împrejurări sau schimbari ale condițiilor de
realizare.
- aprecierea exagerată a posibilităților de atingere a obiectivelor.
- birocrația.
Deși aceasta metoda de evaluare contribuie la creșterea responsabilității față de realizarea
obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la încurajarea
creativității și inovației, precum și la corelarea mai strânsă a recompenselor cu rezultatele
efectiv obținute, compararea performanțelor diferiților angajați se realizează destul de greu
deoarece fiecare angajat are obiective diferite și o participare diferită la realizarea acestora.

1.1.7. CINE FACE SAU TREBUIE SĂ FACĂ EVALUAREA PERFORMANȚELOR

O problemă deosebit de importantă este aceea a categoriilor de evaluatori care pot face
evaluarea performanțelor și care ocupă poziții diferite în ierarhia organizațională sau față de
persoana celui evaluat, ca de exemplu:

14
- evaluarea de către manageri sau de către șefii direcți ;
- evaluarea de către subordonații direcți;
- evaluarea de către cei egali sau de către colegi;
- evaluarea de către comisiile de evaluare;
- autoevaluarea;
- evaluarea de către evaluatori externi;
a). Evaluarea de către manageri sau de către șefii direcți.
În majoritatea organizațiilor, responsabilitatea evaluării performanțelor revine de regulă,
managerilor sau șefilor direcți, considerați ca fiind persoanele cele mai autorizate să aprecieze
cât mai obiectiv performanțele subordonaților. Aceasta deoarece evaluatorul sau managerul
trebuie să fie și, în acest caz, este în cea mai bună poziție pentru a observa și a evalua
performanța oricarui subordonat. De asemenea pe masură ce evaluatorul are un contact cât mai
bun cu persoana evaluată și cu munca acesteia, calitatea evaluărilor crește.
Aprecierile făcute de către șefii direcți pot fi cuprinse într-un document intitulat "Fișa de
apreciere a personalului".
În Fișa de apreciere elementele urmărite pot fi:
- rezultatele obtinuțe în postul ocupat.
- orientarea profesională.
- potențialul.
- perspectivele de dezvoltare profesională.
Pentru fiecare element urmărit se apreciază nivelul performanței pe o scară cu cinci mărimi
reprezentând:

I. performanța excepțională
II. performanța superioară nevoilor postului
III. performanța corespunzând deplin nevoilor postului
IV. performanța acceptabilă care însă necesită o îmbunătățire în viitor.
V. performanța insuficientă, inferioară nevoilor postului.
Este necesar să li se prezinte angajaților primele două capitole din Fișa de apreciere pentru a
cunoaște modul în care sunt apreciați.
Prezentarea fișelor de apreciere și discuțiile avute cu angajații se finalizează într-o sinteză
consemnată în fișele respective și în care se precizează dacă angajații evaluați sunt multumiți

15
de posturile pe care le ocupă, care sunt aspirațiile profesionale și, dupa caz alte elemente ce pot
fi relevante pe plan profesional.
Evaluarea de catre manager sau de catre sefii direcți are unele inconveniente, care ne duc cu
gândul la faptul că managerul sau șeful direct poate să nu mai fie persona cea mai autorizată să
evalueze cât mai realist performanțele.
De exemplu: unii consideră că nu au capacitatea sau pregătirea necesară pentru a evalua
contribuția subordonaților lor, alții nu admit rolul de „a se juca” cu viitorul carierei
subordonaților lor.
b) Evaluarea de către subordonații direcți
Evaluarea de către subordonații direcți sau cum i se mai spune evaluarea de jos în sus oferă
posibilitatea evidențierii situațiilor conflictuale dintre manageri și subordonați, imbunatățirea
performanțelor și potențialului managerial și identificarea managerilor incompetenți.
Folosirea acestui tip de evaluare poate determina pe manager să acorde o mai mare atenție
relației cu subordonații.
Evaluarea de jos în sus are atât avantajul de a facilita procesul de investire a angajaților cu
puterea, independenta și responsabilitatea de a acționa, cât și de a consolida deciziile adoptate
în urma procesului de evaluare în eventualitatea unor contestații legale, prin faptul că se
întemeiază pe o mai largă bază de informații.
Metoda are și unele dezavantaje cum ar fi faptul că subordonații ar putea să nu fie destul de
sinceri pentru a oferi indicații semnificative sau că managerii evaluați ar putea reacționa negativ
din cauză că-si simt poziția amenințata.
Totodată pentru a putea recurge la evaluarea de jos în sus trebuie îndeplinite câteva condiții,
printre care:
- respectarea anonimatului subordonaților chestionați;
- existența unui număr suficient de subordonați pentru a fi păstrată confidențialitatea surselor și
pentru a realiza un eșantion rezonabil;
- limitarea informațiilor primite de la subordonați doar la aspectele de performantă managerială
pe care aceștia sunt capabili să le comenteze.
- clădirea unei atmosfere de încredere, prin atragerea sprijinului managerului în cauză față de
aplicarea unei astfel de practici.
Evaluarea de jos în sus va deveni o practica tot mai răspandită, dar va ramane mai degraba o
activitate ocazională și de completare și nu o componenta integrantă și regulata a procesului de
evaluare a performanței folosit indeosebi pentru dezvoltarea resurselor umane și mai puțin
recomandată pentru deciziile administrative de personal.
16
c) Evaluarea de către cei egali sau de către colegi
Evaluarea de către colegi, ca și alte metode este apreciată ca fiind utilă, indeosebi pentru
dezvoltarea resurselor umane, în general, și a individului în special, fiind mai puțin recomandată
pentru deciziile administrative de personal.
Deși nu are încă o largă raspandire evaluarea de catre colegi, de către cei egali sau de către
angajații de pe posturi echivalente s-a dovedit eficace, constituind totodată, o sursă de date
importanța din următoarele motive:
- colegii sau cei egali sunt mai aproape de acțiune, de locul evenimentelor.
- folosind colegii ca evaluatori, rezultă un număr de evaluări independente comparativ cu
evaluarea unui sef ierarhic care poate oferi o singură evaluare.
Implicarea colegilor însa, în evaluarea performanțelor poate determina neînțelegeri, poate
deteriora relațiile de muncă sau poate chiar dezbina armonia unui colectiv. Pe de altă parte
evaluarea de către colegi sau de către cei egali permite identificarea acelor aspecte, a acelor
dimensiuni ale performanței legate, îndeosebi, de sarcina de muncă pe care șefii ierarhici nu au,
întotdeauna, posibilitatea să le observe și să le evalueze.
Metoda poate fi utilizată într-o formă combinată în care sunt luate în considerare atât aprecierile
sefului ierarhic cât și cele ale colegilor.
d) Evaluarea de către comisiile de evaluare
Folosirea evaluării de către comisiile de evaluare crește șansa ca evaluarea să fie cât mai
completă și mai corectă.
Comisiile de evaluare sunt compuse din mai mulți membrii: din șeful direct și trei sau patru
manageri sau superiori. Folosirea acestora se justifică atunci când este necesar să se obțină un
grad înalt de diferențiere a performanțelor, prin folosirea în procesul de evaluare a unui volum
mai mare de informații provenite din partea mai multor evaluatori.
De fapt prin folosirea comisiilor de evaluare se previne obținerea unui grad scăzut de
diferențiere a evaluărilor, determinat de tendința unor manageri sau evaluatori de a ignora sau
suprima diferențele individuale de performanță.
e) Autoevaluarea.
Cea mai raspandită metodă de evaluare după evaluarile făcute de către manageri sau de către
șefii direcți este autoevaluarea. De altfel cele două metode de evaluare se folosesc în
combinație, combinația dintre ele continuând să fie cea mai raspândită.
Autoevaluarea este utilă dar nu lipsită de probleme, ea poate fi introdusă și practicată indeosebi
ca instrument de autodepășire sau de dezvoltare a angajaților, dar numai dacă angajații au fost
instruiți corespunzător și s-a precizat foarte bine ce anume se asteaptă din partea unui astfel de
17
sistem. Neindeplinirea acestor condiții îi poate face pe angajați să simtă că au o influență prea
mică asupra propriei lor evaluări și să-și exprime dezacordul.
Autoevaluarea este sau poate fi afectată în mare măsură de eroarea din indulgență deoarece
poate aparea tendința de supraevaluare sau de sporire a subiectivității prin acordarea de
calificative nejustificate datorită folosirii în primul rând a propriului sistem de valori.
f) Evaluarea de către evaluatori externi.
Deoarece este efectuată de persoane sau experți din afara organizației este mai obiectivă și mai
corectă.
Dezavantaje există pentru ca persoanele din exterior nu pot să cunoască elementele importante
ale acelei organizații, evaluarea necesită mai mult timp și este mai costisitoare.

1.1.8. RECOMANDĂRI PRIVIND SISTEMELE DE EVALUARE PERFORMANȚELOR

Există o serie de recomandări sugerate de literatura de specialitate și practica
manageriala în domeniul resurselor umane de care trebuie să se țină seama atât în proiectarea
sistemelor de evaluare a performanțelor, cât și în susținerea rezultatelor obținute în urma
aplicării acestora.
Recomandările sunt:
a) Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor
Analiza posturilor trebuie realizată ca o condiție necesară dezvoltării criteriilor de evaluare a
performantei. De asemenea, analizele posturilor trebuie ținute la zi pentru a se putea stabili dacă
au intervenit modificări semnificative.
b). Standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților.
Este evident că standardele de performanță stabilite trebuie comunicate în scris angajaților și
foarte clar pentru ca acestia să știe care sunt pretențiile organizației și pe ce criterii iși bazează
aceasta deciziile de promovare sau concediere.
c). Deoarece performanțele angajaților variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, este
necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deși nu sunt excluse nici
evaluările globale.
În general, tribunalele muncii nu acceptă folosirea unei singure evaluari a eficacității sau
ierarhizarea angajaților pe baza unui standard global similar.
d). Pentru că evaluările subiective reflectă, îndeosebi, aprecierile legate de post, acestea
trebuie susținute pe baza unor criterii obiective.

18
Evaluările performanței trebuie să aibă în vedere, în primul rând, comportamentul legat de post
și nu descrieri globale ale unor caracteristici sau trăsături. Cu toate acestea pot fi întâlnite multe
evaluări subiective care nu au la bază standarde de performanță corespunzatoare.
e). Trebuie să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaților.
Un sistem formal de apelare sau pentru sesizari ale angajaților determină evaluatorii să
manifeste aversiunea necesară fața de manipularea deliberată a evaluărilor în scopul satisfacerii
propriilor interese, iar angajații să aprecieze în scris sau verbal evaluările lor înainte ca acestea
să devină definitive.
f). Un evaluator nu trebuie sa dețină o autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni.
Pentru aceasta se recomandă folosirea mai multor evaluatori a căror activitate, evaluarile de
performanță să fie analizate de către un manager de nivel superior, bineințeles înainte ca acestea
să devină finale.
g). Toate informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris.
În situațiile în care evaluarea performanței este folosită în deciziile de promovare sau concediere
documentația este foarte importantă. Există însă multe situații în care organizațiile nu pot
prezenta o documentație adecvata pentru a susține, de exemplu, scoaterea unor angajați de pe
listele de promovare.

1.1.9. „EVALUAREA” – INSTRUMENTUL SPECIFIC AL S.C ETERMED S.R.L DE

EVALUARE A PERFORMANTELOR PERSONALULUI
Instrumentul folosit pentru evaluarea performanțelor personalului de către S.C
ETERMED S.R.L este „EVALUAREA”.
Este un instrument de evaluare a performanțelor care s-a adaptat nevoilor specifice S.C
ETERMED S.R.L. Acesta este folosit la evaluarea primelor trei nivele de management,
evaluarea făcându-se de sus în jos: fiecare sef evaluându-și subordonații direcți. Pentru
evaluarea performanțelor celorlalte categorii de angajați se folosește o formă mai simplificată
a „EVALUAREA”
Punctul de pornire în elaborarea acestuia il reprezintă obiectivele organizației.
● Directorul general fixează obiectivele organizației, obiective care sunt punctul de
plecare în stabilirea obiectivelor departamentelor, a echipelor de lucru, individuale.
● Apoi se au în vedere competențele de importanța strategică ale S.C ETERMED S.R.L
în general, detaliate pe trei categorii:
- profesionale
- sociale
19
 - personale
și se identifică acele competențe care sunt cerute de strategia specifică de dezvoltare a
organizației în discuție.
● A treia problemă care se urmărește este identificarea nevoilor de dezvoltare și planificarea
acesteia.
Evaluarea performanțelor este un proces ciclic și continuu. Ea se face de către fiecare șef
subordonaților săi direcți cu ajutorul instrumentului „EVALUAREA” în special pe parcursul
celor trei întâlniri / interviuri anuale pe care acesta le prevede.
Procesul propriu-zis de evaluare a performanțelor cu ajutorul instrumentului
„EVALUAREA” se desfășoară conform etapelor de mai jos:
I. Identificarea participanților în proces.
Participanții în proces sunt:
- evaluatorul = managerul direct
- evaluatul = subordonatul direct
- departamentul de resurse umane = facilitator, suport , administrator
II. Mijloacele folosite
Mijloacele folosite sunt formularele „EVALUAREA”
- patru formulare: anexele A, B, C, D
- formularul propriu-zis de evaluare a performanțelor- anexa E
Formularele „EVALUAREA” (cele patru prezentate în anexele A, B, C, D) sunt înmânate
evaluatului de către evaluator împreună cu prezentarea scrisă a obiectivelor departamentului
respectiv.
Evaluatul trebuie sa completeze formularele (anexele A, B, C, D) înainte de interviul de fixare
a obiectivelor individuale (primul interviu).
Anexele cuprind:
Anexa A
- domeniile cheie de responsabilitate, nu mai mult de 5
- potențiale obiective individuale pe domeniile cheie de responsabilitate

Anexa B
- realizări profesionale importante ale perioadei anterioare în cadrul companiei.
- bariere / obstacole / probleme avute în perioada scursă
- planuri de viitor.

20
Anexa C
- competențele cheie / comportamente
- autoevaluare comportamentală
Anexa D
- posibile căi de dezvoltare
III. Descrierea propriu-zisă a procesului
În cadrul acestei etape se folosește formularul propriu-zis de evaluare a performanțelor
prezentat în anexa E,care se completează de evaluator.
A. Interviul de fixare a obiectivelor
 se prezintă reciproc opiniile celor doi implicați
 prin Evaluarea, se agreează pe o formulă comună a conținutului procesului
 se fixează de comun acord obiectivele individuale ale evaluatului
 se alocă fiecarui obiectiv un indicator cheie de performanță
 se convine pe comportamentele care trebuie imbunătățite (de exemplu comunicarea)
 se agreează pe: - căile de îmbunătătire a comportamentelor
- instrumentele de dezvoltare personală
B. Interviul de evaluare a progresului
 se revizuiesc obiectivele
 se măsoară progresul
C. Interviul final de evaluare a performanțelor
 se măsoară gradul de realizare al obiectivelor
 se fixează obiectivele pentru noua perioadă

1.2. EVALUAREA POTENȚIALULUI PERSONALULUI

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane se
realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor
date și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul
în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut.
Deși punctul de plecare il constituie, totuși, aprecierile sau realizările anterioare respectiv
performanța „trecută” evaluarea este orientata spre viitor.

21
1.2.1. Instrumente folosite la evaluarea potențialului personalului de către S.C ETERMED
S.R.L
Ca instrumente de evaluare a potențialului personalului S.C ETERMED S.R.L foloșeste
următoarele:
- Interviul structurat
- Chestionarul Belbin – anexa I
- Chestionarul stilurilor de învatare – anexa II
Interviul structurat
Interviul structurat este un instrument propriu S.C ETERMED S.R.L folosit cu scopul de a
identifică:
- potențialul personalului de management, specialitate, consultanță
- competențele cheie ale personalului
În elaborarea acestuia s-a pornit de la competențele cheie specifice S.C ETERMED S.R.L,
definite din experiența anterioară a organizației și necesare angajaților care ocupă posturi de
conducere sau care sunt vizați pentru a ocupa posturi de conducere și se urmărește identificarea
acestora la persoanele evaluate.
Acestea sunt pe categorii:

Profesionale
- orientarea spre cost/rezultat ;
- orientarea spre client;
- rezolvarea problemelor;
- planificare și organizare;
- viziune strategică;

Sociale
-leadership;
-comunicarea;
-orientarea spre echipă;
-selectarea și dezvoltarea oamenilor;
-fixarea și monitorizarea de obiectiv;
Personale
-receptivitate;

22
-motivație;
-creativitate;
-inițiativa;
-dorința de a învăța / de autodezvoltare;
-rezistența la stres;
-integritate;
-primește și oferă;
-etica în afaceri;
Se imaginează pentru fiecare competență (abilitate) căteva situații comportamentale,
aproximativ 3-4, evaluatul fiind pus în situația de a descrie comportamentul / procedura proprie
în fiecare situație.
În funcție de răspunsul dat care este clasificat și ponderat se identifică în ce măsura există / se
manifestă abilitatea respectivă.
Punctajul final identifică pe de o parte apartenența la un anumit potențial, iar pe de altă parte
competențele care trebuie îmbunătățite.
Instrumentul este confidențial și ca atare forma sa nu poate fi prezentată în aceasta lucrare.

23
Bibliografie

1) Silvia MEDINSCHI, Nicoleta BUZILĂ, Managementul resurselor umane,

Editura Eurostampa, Timișoara, 2003;
2) Viorel LEFTER, Alexandrina DEACONU, Cristian MARINAȘ, Elvira
NICA, Irinel MARIN, Ramona PUIA Managementul resurselor umane. Teorie și
practică, Editura Economică, București, 2008;
3) Ștefan STANCIU, Managementul resurselor umane, Editura A.S.E.,
București, 2001;
4) https://lege5.ro/Gratuit/ge3toobs/evaluarea-performantelor-profesionale-ale-angajatilor-in-
raport-cu-cerintele-postului-metodologie?dp=geydinjtg44tm.

24