INTRODUCERE

Societatea modernă de azi se prezintă sub forma unei reţele de organizaţii care apar, se
dezvoltă şi progresează, iar apoi, într-un final, dispar. În această situaţie oamenii reprezintă o
resursă importantă, resursă vitală, fiind comună tuturor organizaţiilor, asigurând supravieţuirea
în mediul concurenţial al organizaţiei, dezvoltarea şi succesul competiţional al acesteia.
Prezenta lucrare evidenţiază utilitatea evaluării în cadrul firmei, permitând depistarea
punctelor slabe, a potenţialului şi nevoilor de pregătire profesională, precum şi punctele forte
sau evoluţia angajaţiilor, fiind recompensate ca atare. Lucrarea este structurată în cinci
capitole, în care am analizat evaluarea perfomanţelor resurselor umane. Performanţe care,
după cum se va putea observa, îmbracă mai multe forme, fiind privite din mai multe puncte de
verede si aspecte distincte.
În primul capitol al lucrării este explicat şi clarificat conceptul de „evaluare a
performanţei” precum şi rolul pe care resursele umane îl au în sistemul managementului
perfomanţei. Etapele procesului de evaluare a performanţei sunt prezentate în detaliu în
capitolul al doilea, principalele etape constând într-o definire a obiectivelor evaluării
performanţelor, stabilire a politicilor de evaluare a performanţelor şi a ceea ce trebuie să se
evalueze, precum şi alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, astfel încât rezultatul
procesului de evaluare sa fie cât mai cuprinzător şi mai exact.
Capitolul al treilea conţine şi subliniază principale metode folosite în evaluarea
perfomanţelor profesionale la nivelul unei întreprinderi, presupunând şi o clasificare dupa
anumite criterii. În capitolul patru sunt evidenţiate principalele erorile şi problemele care
survin de cele mai multe ori în procesul de evaluare.
Ultimul capitol al lucrării prezintă un studiul de caz realizat la Credit Europe Bank
(Romania) SA., o instituţie financiară cu renume, unde este surprins modul în care sistemul
bancar pune în aplicare aceste metode şi tehnici de evaluare a performanţelor resurselor
umane.
Datorită faptului că în ţara noastră acest gen de instituţii financiare au început să aibă o
activitate de amploare, din ce în ce mai resimţită şi mai puternică pe piaţă, constituie
argumentul pentru care am ales studierea şi cercetarea modului în care aceasta îşi desfăşoară
activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor săi.

1
 CAPITOLUL I

SEMNIFICAŢIA ŞI ROLUL EVALUĂRII

PERFORMANŢELOR

Evaluarea performanţelor este o activitate justificată, mereu actuală şi deosebit de

importantă, cu multiple implicaţii individuale si organizaţionale. Consideraţiile practice şi
filosofice privind evaluarea performanţelor trebuie tratate într-o strânsă interdependenţă,
deoarece orice disfuncţionalitate a procesului de evaluare a performanţelor influenţează
nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale acestei activitaţi.
De aceea, în momentul în care evaluarea este făcută în mod corespunzător este
benefică atât organizaţiei cât şi membrilor ei. Când se defineşte printr-o acţiune bine făcută,
evaluarea perfomanţelor, se dovedeşte a avea o influenţă majoră asupra activităţii economico-
sociale şi a climatului organizaţional, contribuind la creşterea eficienţei, în general, şi a
productivităţii, în special.
În procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuşi cât şi la ceilalţi
membrii din organizaţie, de aceea, pentru individ, evaluarea performanţelor are şi o
componentă emoţională sau psihologică. Trebuie ţinut cont de faptul că această încărcătură
emoţională poate afecta la un moment dat semnificativ comportamentul angajaţilor faţă de
organizaţie şi chiar faţă e ei înşişi.
Sistemul de evaluare al performanţelor constitue o parte intrinsecă şi deosebit de
importantă a sistemului de management general dar în special a sistemului managementului
resurselor umane, care întreţine şi îmbunătăţeşte climatul organizaţinal. În opinia unor
specialişti în domeniul resurselor umane1 printr-o abordare mai strategică a performanţei
individuale şi organizaţionale, evaluarea acesteia trebuie considerată un element central al
conceptului de management al performanţei.
După aceleaşi considerente şi viziuni sistematice, evaluarea performanţelor este privită
ca activitate centrală a managementului resurselor umane, pentru că afectează numeroase
decizii ale sistemului managementului resurselor umane, afirmaţii susţinute de J. T. Austin şi

1
N Anderson, P. Herriot, Assessment and Selection in Organizations, 1994

2
P. Villanova, care ilustrează şi legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale
managementului:

Grafic 1.1 Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului resurselor
umane

Sursa: G.R.ferris, R.M.Buckley, Human resources Managemet, 1996, pag 272

Practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţelor a fost şi este una dintre

verigile cele mai slabe din sistemul de management al personalului, datorită şi faptului că, atât
succesele cât şi insuccesele evaluării au un caracter multidimensional. Astfel, indiferent de
metodele şi tehnicile de evaluare care se folosesc sau modul în care este organizată activitatea
managerială, este necesar sprijinul angajaţilor şi implicarea cât mai deplină a managerilor de
pe diferite nivele ierarhice. Evaluarea performanţei este una dintre maladiile inevitabile ale
practicii manageriale actuale, consideră Edward Deming, specialist în domeniu.
Această controversă, are în vedere faptul că evaluarea performanţei are o influenţă
negativă, şi apare datorită percepţiei eronate a faptului că variaţiile performanţei sunt datorate
angajaţilor individuali, realitatea dovedind că aceste variaţii ale performanţei se datorează
sistemelor de evaluare, create şi controlate de manageri. Conform studiilor sale, Edward
Deming scoate la iveală faptul că:

3
  indivizii nu diferă semnificativ în ceea ce priveşte performanţa în muncă;
 variaţiile performanţei sunt datorate factorilor exteriori;
 managerii nu pot să realizeze efectiv diferenţierea între indivizi şi sistemul de
evaluare, în ceea ce priveşte cauzele variaţiei performanţei.
În ceea ce priveşte exprimarea aprecierii , atunci când aceasta se impune, din anumite
motive unii manageri nu o fac. Ca de exemplu, cele mai dese motive invocate sunt tradiţia sau
climatul organizaţional, faptul că managerii nu petrec suficient timp în mijlocul
subordonaţilor, având dificultăţi de a-şi exprima în mod cald şi direct aprecierile.
Unii manageri consideră însă că severitatea este mai eficientă decât lauda, cu atât mai
mult cu cât există situaţii în care lauda nu îl stimulează pe cel vizat. În organizaţiile care deţin
un sindicat puternic, evaluarea performanţelor se realizează în condiţii mult mai dificile,
tendinţa utilizării unor programe formale de evaluare întâlnindu-se cu preponderenţă în
organizaţiile fără sindicat.
Concordanţa evaluării cu cultura organizaţională este un element de o deosebită
importanţă strategică, deoarece evaluare performanţelor trebuie privită ca o reflectare a culturii
organizaţionale. Spre exemplu, într-o organizaţie în care predomină un sistem bazat pe munca
în echipă, evaluarea performanţei, care presupune compararea angajaţilor între ei, poate fi
neproductivă, pentru că un astfel de sistem încurajează şi stimulează competiţia în cadrul
colectivului, şi mai puţin munca în echipă.
De accea este important ca introducerea oricărui sistem de evaluare a performanţelor
să se facă numai după o analiză riguroasă a gradului în care întreaga organizatie îşi manifestă
sprijinul.
Evaluarea performanţei constitue o componentă importantă în ceea ce priveste relaţia
de angajare2, fiind necesară o evaluare adecvată şi reală a performanţei, la fel cum şi angajatul
apreciază modul în care este recompensat, relaţia de angajare presupunând răspunderea
angajatului pentru performanţele obţinute şi recompensarea corespunzătoare a acestora.
În literatura de specialitate întâlnim atât o abordare propriu-zisă a procesului de
evaluare, a relaţiei evaluator-evaluat, cât şi o abordare a strategiilor de evaluare, a raportului
dintre procesul de evaluare a performanţelor şi diferitele tipologii ale oganizaţiilor; metode,

2
D.J.Cherrington, The Management of Human Resources, 1991, pag 273

4
tehnici specifice şi sisteme de evaluare, pâna la calitatea evaluatorilor, care tinde să crească de
la o perioadă la alta.
Odată cu evoluţia vieţii moderne şi modificarea bazei ştiinţifice a acesteia, are loc şi o
transformare a evaluării performanţei dintr-o activitate formală sau administrativă, cu
metodologii improvizate improprii specificului organizaţiei, într-o activitate deosebit de
importantă a managementului resurselor umane.
Evaluarea performanţelor reprezintă “o ameninţare” pentru angajaţi, fiind o activitate
destul de dificilă şi controversată, preocupările în acest domeniu constituind surse de
nemulţumiri, pentru că sunt asociate cu reduceri de personal. Din acest motiv, unii angajaţi
consideră că aceste evaluări sunt folosite în mod abuziv, ca o ameninţare şi o constrângere,
ducând la o stare de nesiguranţă şi nemulţumire.
În aceste condiţii evaluatorii pot fi confruntaţi cu reacţii de adversitate sau de
contestare a deciziilor. Prin elaborarea şi utilizarea unor coduri deontologice derivate din
cultura organizaţiei, care să cuprindă valori general acceptate şi recunoscute de angajaţi, se pot
preîntâmpina astfel de atitudini.
De aceea este foarte important ca evaluarea să fie înţeleasă aşa cum este, pozitivă şi
constructivă, privită ca o învăţare din trecut, o dezvoltarea a aptitudinilor şi cunoştinţelor, o
creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă, o intensificare, sprijinire a muncii în echipă.
Toate aceste consideraţii duc la necesitatea abordării evaluării performanţelor ca un
proces de motivare, dezvoltare şi stimulare a membrilor organizaţiei.
Evaluarea performanţelor este o practică managerială raspândită în mai toate ţările, în
fiecare tip de organizaţie. Studiile arată că peste 90% din organizaţii au programe formale de
evaluare a performanţei, iar 50% din acestea au şi programe specifice de evaluare a diferitelor
categorii de personal.
În ceea ce priveşte organizaţiile de dimensiuni mari şi mijlocii acestea au introdus
sistemele de evaluare a performanţelor, în majoritatea cazurilor, însă acestea diferă mult de
obiectivele şi politicile impuse, pe când micile organizaţii nu practică o evaluare a
performanţelor în mod obişnuit.
Dacă totuşi aceste evaluări se fac, nu sunt utilizate în susţinerea activităţilor şi
deciziilor manageriale din cadrul resurselor umane, iar mai mult, în unele organizaţii evaluarea

5
performanţei a devenit o formalitate, o acţiune ce trebuie întreprinsă, fără a reflecta valoarea
reală a personalului angajat.

1.1. Evaluarea performanţei – componentă de bază a sistemului

managementului performanţei

Sistemul managementului performanţei este un concept mult mai larg, având în vedere
o serie de atitudini, procese şi componente independente sau o stategie coerentă privind
îmbunătăţirea performanţei3, deşi pentru unii manageri sau anumite organizaţii, managementul
performanţei este sinonom cu evaluarea performanţei.
Managementul performanţei este o modalitate de a obţine rezultate individuale şi
organizaţionale mult mai bune prin înţelegerea şi conducerea performanţei în cadrul afacerii,
în general, sau al obiectivelor şi standardelor stabilite, în special, arătând faptul ca filosofia
managementului prin obiective stă la baza managementului performanţei.
Managemntul performanţei are în vedere toate metodele şi tehnicile formale şi
informale adoptate de către organizaţie şi managerii acesteia pentru creşterea eficienţei
individuale precum şi a organizaţiei în ansamblu. În condiţiile unui sistem performant al
managementului performanţei, angajaţii îşi cunosc atribuţiile şi priorităţile asupra acţiunilor şi
obiectivelor, precum şi cum pot contribui la creşterea performanţei echipei sau a întregii
organizaţii.
Astfel, evaluarea performanţei este o componentă de bază şi constituie un element
esenţial a sistemului managementului performanţei, cu atât mai mult cu cât constituie şi
mijlocul prin care obiectivele organizaţionale devin obiective individuale. Evaluarea
performanţei are numeroase caracteristici din cele ale managementului performanţei, fiind
abordată ca parte componentă a sistemului managementului performanţei.
Este necesară crearea unei culturi a performanţei pentru a preveni riscul încurajării
performanţelor individuale în defavoarea performanţelor organizaţiei. De asemenea, este
benefică pentru organizaţie o implicare a managerilor de nivel superior în procesul de evaluare
pentru a putea satisface necesităţile individuale şi cele organizaţionale, astfel încât acestea să
3
M. Armstrong, Personnel Management Practice, 1991, pag 397

6
fie adecvate cerinţelor locale, pentru că unii specialişti, precum Sam Deep, susţin că în cazul
în care managerii din nivelul superior nu iau în serios activitarea de evaluare a perfomanţelor,
nici subordonaţii lor nu o vor face.
Acestea sunt unele potenţiale probleme4 care pot apărea în procesul de evaluare a
performanţelor de care trebuie ţinută seama, putând afecta decisiv evaluarea reală a
performanţei.

1.2. Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor

Evaluarea prformanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane

desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc, sau
sunt capabili să îndeplinească, eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin5.
Într-o manieră mai largă, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune sau un
proces cognitiv prin care un evaluator poate aprecia şi estima performanţa, sistemul de valori
şi concepţia unei persoane în raport cu standardele de performanţă şi obiectivele stabilite.
Evaluarea presupune o operaţiune de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de
colaboratori, în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a
fi luate spre viitor, în vederea îmbunatăţirii performanţelor.
Unul dintre specialiştii în domeniu, P. Lemaître6, completează conceptul de evaluare a
performanţei, atribuindu-i elemente suplimentare. Astfel, evaluarea performanţei este:
 operaţiune periodică scrisă, repetându-se la anumite intervale de timp, constituind în
această manieră un angajament pentru evaluator şi evaluat;
 este un bilanţ al muncii depuse, facându-se raportare la obiectivele stabilite de şeful
ierarhic;
 presupune discuţii personale, prilej de a schimba opinii, de exprimare directă şi liberă
între evaluator şi evaluat, permiţând o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare.
Evaluarea performanţelor se concretizeaă asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,
responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia. De aceea evaluarea
4
N. Anderson şi P. Herriot, op cit, pag 47
5
J.M.Ivancevich, Foundation of Personnel, 1986
6
R.L.Mathis, P.C. Nica, C.Rusu, op cit, pag 160

7
performanţelor angajaţilor reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii şi
subordonaţii lor pot discuta într-o manieră sistematică problemele de muncă importante.
În acelaşi sens, evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi complex
prin care se evaluează şi analizează comportamentul în muncă şi a performanţelor obţinute de
membrii organizaţiei, precum şi asupra potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare a acestora.
Robert Bosquet defineşte evaluarea performanţelor ca fiind un ansamblu de proceduri
standardizate vizând obţinerea informaţiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind
comportamentul profesional al personalului firmei. Evidenţierea anumitor caracteristici este
foarte importantă pentru înţelegerea unei astfel de definiţii.
Astfel, procedurile de evaluare folosite trebuie să corespundă viziunii firmei în ceea
ce priveşte modul în care aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activităţile şi să
orienteze personalul propriu. Aceste proceduri sunt standardizate în sensul evitării efectelor
negative cauzate de evaluatori; standardizare asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea
documentelor scrise, elaborarea şi controlul procedurilor de către un compartiment specializat.
Se vor folosi numai informaţiile fiabile pentru ca aprecierea să fie corectă. Sistemul
de evaluare a performanţelor şi cel de obţinere a informaţiilor este în strânsă legătură cu
ierarhia managerială. Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanţelor
presupune o schimbare a culturii manageriale, managerii trebuind să îndeplinească rolul de
consultanţi, acordând atenţie formării şi perfecţionării personalului.
Comportamentul profesional, are un rol deosebit în evaluarea performanţelor,
procedurile utilizate trebuind să fie suficient de fiabile pentru a se evita infuenţarea
rezultatelor, ca urmare a relaţiei afective dintre evaluator şi evaluat.
Conform literaturii de specialitate şi practicilor manageriale în domeniu, evaluarea
resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune o serie de activităţi distincte:
- evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;
- evaluarea comportamentului;
- evaluarea performanţelor.
 Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane se
realizează pe baza unor trasături sau caracteristici personale ale acesteia, precum şi pe baza
unor date şi informaţii referitoare la ceea ce este acea persoană, ceea ce face ea în cadrul
postului şi mai puţin despre comportamentul în muncă.

8
 Evaluarea este orientată spre viitor, cu toate că are ca punct de plecare activităţile şi
aprecierile anterioare. Validitatea rezultatelor este pusă sub semnul întrebarii, ca de exemplu
evaluarea bazată pe trasături de caracter, care pot fi uşor contestate, această evaluare nu
asigură, de asemenea, nici feedback-ul necesar angajaţilor
 Evaluarea comportamentului presupune evaluarea acelor manifestări de
comportament care sunt legate şi se încadrează în caracteristicile de performanţă, evidenţiind
conduita angajaţilor în realizarea obiectivelor comparativ cu ceea ce ar trebui sa facă. Această
evaluare arată gradul în care angajaţii se integrează în specificul unui post. Feedback-ul acestei
activităţi oferă angajaţilor informaţii în legătură cu schimbările care se impun în
comportamentul lor, pentru a-şi putea îmbunătăţi performanţa.
 Evaluarea performanţelor are în vedere evaluarea rezultatelor obţinute, formulate şi
exprimate diferenţiat, în funcţie de specificul fiecărui post. Unii specialişti, susţin că această
evaluare a resurselor umane este preponderentă, cu toate acestea însă, acest tip de evaluare se
efectuează cu dificultate şi rezultatele nu sunt întotdeauna sub controlul organizaţiei.
După cum se observă primele două activităţi de evaluare sunt folosite la selecţia
personalului, precum şi la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale. Cea de-a treia
activitate este folosită, în mod special, pentru determinarea performanţelor sau rezultatelor
obţinute.
Conform lui Howard Hudson, folosirea cuvântului “evaluare” poate duce la o
înţelegere greşită a procesului de evaluare, având implicaţii negative asupra multor angajaţi.
Pentru evitarea interpretării greşite a evaluării este necesar ca descrierea procesului de
evaluare să se realizeze într-un mod care să sugereze cu mai multă precizie scopurile acestei
activităţi7, adică:
 îmbunătăţirea şi dezvoltarea performanţelor;
 progresul şi planificarea;
 analiza comună şi planificarea acţiunii;
 investiţia în oameni.
Hudson recomandă că indiferent de cum am numi aceast proces de evaluare, este
necesar să reflectăm importanţa sa, şi că trebuie explicat şi inţeles, încât acesta să fie ceea ce

7
H. Hudson, The Perfect Appraisal, 1992, pag 2

9
este: o activitate pozitivă, constructivă cu orientare spre viitor. După opinia unor specialişti în
resurse umane, aprecierile pot fi:
- aprecieri sistematice sau nesistematice, care presupun evaluări complexe pe baza
unor criterii stabilite anterior;
- aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp;
- aprecieri globale sau analitice, criteriile avute în vedere sunt evaluate în mod global
sau în detaliu;
- aprecieri individuale sau colective;
- aprecieri cantitative sau calitative, presupun stabilirea şi folosirea unor criterii
cantitative şi calitative diferenţiate pe posturi, în funcţie de specificul acestora;
- aprecieri formale sau informale.
În practică procesul de evaluare a performanţelor are o serie de particularităţi
determinate de condiţiile concrete în care se desfăşoară, de scopurile urmărite şi de metodele
utilizate. Evaluarea poate avea influenţe benefice asupra organizaţiei şi a angajaţilor acesteia,
doar dacă este făcută în mod corect.
Această corectitudine depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce
presupune o validitate a rezultatelor, o fidelitate şi o echivalenţă a rezultatelor şi
determinărilor, o omogenitate internă şi o sensibilitate a instrumentelor folosite.

1.3 Obiectivele evaluării performanţelor

Obiectivele evaluării performanţelor au în vedere numeroase funcţii sau funcţiuni

organizaţionale, susţinând cele mai importante activităţi ale managementului resurselor
umane. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care o primeşte un salariat
şi productivitatea realizată de acesta, succesiunea normală fiind productivitate - evaluare a
performanţelor – recompensă.
Evaluarea performanţelor permite acordarea măririlor salariale pe baza meritelor, şi nu
neapărat în funcţie de vechime. Dacă unul din elementele succesiunii normale ale evaluării
lipseşte sau nu este clar definit, atunci salariaţii nu vor mai fi în măsură să primească
recompensele salariale cuvenite. Rolul managementului este acela de asigurare a unei evalări

10
corecte a subordonaţilor, foarte puţini muncitori văzând legătura dintre nivelul performanţelor
lor şi mărimea salariilor acordate.
În urma unui studiu realizat în America, în rândul a 5000 muncitori americani, a dus la
concluzia că numai 28% dintre cei chestionaţi au declarat că sunt convinşi de existenţa unei
relaţii relevante între nivelul salarial şi performanţele constatate, şi numai 1/3 din numărul
muncitorilor l-au calificat pe managerul lor ca fiind bun evaluator.
Putem constata însă că în România, în sectorul de stat, succesiunea productivitate –
evaluarea performanţei – recompensă apare doar pentru o parte a salariaţilor, ale căror
rezultate sunt individualizate şi concretizate în număr de operaţii sau de piese realizate, în
acest caz evaluarea rezumându-se doar la aspectul cantitativ.
Evaluarea performanţei chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salarizării, este o
sursă primară de informare despre salariaţii care au rezultate bune şi despre sectoarele în care
se pot aduce îmbunătăţiri. De asemenea, permite depistarea slăbiciunilor, a potenţialului şi a
nevoilor de pregătire profesională ale personalului. Salariaţii au posibilitatea de a fi informaţi
despre progresele înregistrate şi deprinderile de care aceştia trebuie să dea dovadă pentru a
beneficia de măriri salariale sau promovări.
Rolul managerilor în acest domeniu este acela de a observa şi recunoaşte performanţele
şi de a le recompensa pe cele deosebite, să explice ce îmbunătăţiri pot fi aduse şi în ce
domenii. De esemenea, folosind evaluarea performanţelor, ei pot decide asupra menţinerii pe
un anumit post a unui angajat, demiterea sau transferul acestuia. Aceste rezultate sunt bune
atunci când managerii înţeleg menirea evaluării şi o aplică în mod corect.
Rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizaţii, reprezintă rezultate
semnificative în acest sens, asupra obiectivelor prioritare ale evaluării performanţei:

11
 Tabel 1.1 Obiectivele prioritare ale evaluării perfotmanţelor

Nr. crt Obiectivul %

1 Compensaţiile 85,6
2 Feedback-ul performanţei 65,1
3 Pregătirea 64,3
4 Promovarea 45,3
5 Planificarea personalului 43,1
6 Reţinere concediere 30,3
7 Cercetare 17,2

Sursa: P. S. Robbins, Organizational Behavior. Cocepts, Controversies

În urma cercetărilor în domeniul resurselor umane s-au evidenţiat o serie de obiective

principale ale aprecierii personalului, prezentate de către specialistul Gaugler8, ilustrate în
tabelul următor:

Tabel 1.2 Principalele obiective ale aprecierii personalului

Nr. crt Obiectivul %

1 Integrarea personalului 66
2 Instrument de conducere 62
3 Stabilirea recompenselor 56
4 Bază de dezvoltare 53
5 Suport motivaţional 43

Sursa: P. S. Robbins, Organizational Behavior. Cocepts, Controversies

Stabilirea importanţei acordată diferitelor obiective depinde de perspectiva din care

sunt apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluarii performanţei îl constituie
recompensele, evaluarea se va face avându-se la bază performanţa efectivă, constituind o parte
8
O. Klaus, S.A. Pitter, op cit, pag 233

12
componentă a sistemului de recompense. În cazul în care obiectivul principal al evaluării
performanţelor îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă
în vedere performanţa potenţială necesară unui anumit post.
Astfel, o deosebită importanţă reprezintă definirea cât mai exactă a obiectivelor
evaluării performanţei, precum şi înţelegerea gradului de complexitate al acestora, protejând
atât organizaţia cât şi angajaţii săi. Obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre
organizaţie, fie spre individ, prezentând o mare diversitate, obiective care susţin activităţile
cele mai importante ale managementului resurselor umane. În aceste condiţii specialiştii au
determinat cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor, şi anume:
- desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane.
Aceasta presupune că datele şi informaţiile privind evaluarea performanţei permit elaborarea
unor decizii şi evitarea desfăşurării pe baze subiective ale acestora, permiţând, de asemenea,
realizarea concordanţei dintre performanţele individuale constatate şi obiectivele
organizaţinale.
- recompensarea echitabilă a personalului. Chiar dacă nu vizează în mod direct
nivelul salariilor, evaluarea performanţelor face ca recompensarea salariaţilor să fie percepută
ca echitabilă şi intrinsecă.
- asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-
le încredere în propriile lor forţe. Angajaţii au nevoie de un feedback şi de informaţii
corecte şi cuprinzătoare care să arate precizia acţiunilor anterioare, în vederea îmbunătăţirii
performanţelor. Acestea duc la formarea unui nou comportament individual, şi totodată
organizaţional, angajaţii dorind să cunoască o evaluare asupra cum îşi realizează propriile
sarcini, ce progrese au înregistrat, ce posibilitaţi de îmbunătăţire a performanţelor au, precum
şi modul în care organizaţia priveşte rezultatele sau ce aşteptări are de la ei.
- identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului,
precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire. Un sistem adecvat de evaluare
a performanţelor furnizează date şi informaţii asupra punctelor slabe şi a potenţialului
angajaţilor, care urmează să beneficieze de pregătirea profesională; permite stabilirea
calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării unui post şi a nivelului minim de
performanţă.

13
 - discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor
carierei acestora. Superiorul ierarhic are posibilitatea ca pe baza rezultatelor anterioare să
ofere subordonatului unele sugestii privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei, în
vederea realizării obiectivelor carierei sale. Evaluarea performanţelor permite astfel
cunoaşterea şanselor de evoluţie ale unui angajat, în funcţie de propriile performanţe şi
obiectivele organizaţionale.
- integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de
personal. Acest obiectiv oferă posibilitatea creării unei baze necesare pentru un sistem
integrat al resurselor umane.
- validarea programelor de selecţie. Evaluarea performanţelor oferă numeroase date
şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând identificarea angajaţilor cu
rezultate necorespunzătoare.
- sporirea motivaţiei angajaţilor. Existenţa unui program de evaluare a
performanţelor are un efect motivaţional şi mobilizator, generând un comportament pozitiv,
care încurajează iniţiativa şi stimulează efortul pentru performanţă.
- îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor spre a
observa comportamentul subordonaţilor în vederea sprijinirii acestora prin consiliere.
- îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între superiori şi
subordonaţi, pentru că evaluarea constituie o bază de interacţiune între superiori şi
subordonaţi, oferind posibilitatea acestora de a se cunoaşte din ce în ce mai bine.
- aplicarea principiului oportunităţilor egale. În eleborarea multor decizii din
domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a
performanţelor există tendinţa de apreciere necorespunzătoare a informaţiilor obţinute.
Sintetizând, obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane pot fi grupate în
patru categorii:
 organizaţionale
 psihologice
 de dezvoltare
 procedurale

14
 Tabel 1.3 Obiectivele evaluării performanţelor

Obiective Facilităţi
Obiective - concordanţa performanţelor şi a contribuţiilor individuale cu
organizaţionale misiunea şi obiectivele organizaţiei;
- sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi
strategiile privind resursele umane;
- descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor;
- ameliorarea eficacităţii organizaţionale;
- garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile sunt
echilibrate;
- realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente.
Obiective - oferă posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu
psihologice normele şi de a atrage atenţia superiorilor;
- şansa dialogului;
- cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la
realizarea obiectivelor organizaţiei;
- perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.
Obiective de -posibilitatea fiecărui angajat de a cunoaşte şansele de evoluţie în
dezvoltare funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.

Obiective - realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;

procedurale - gestiunea carierei;
- identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare;
- ameliorarea relaţiilor inter-personale;
- dimensionarea salariilor;
- sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de
calificare.

Sursa: The Management of Human Resources

15
 1.4 Evaluarea formală şi informală a performanţelor

Evaluarea performanţelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem sau un

program de evaluare. Forme de evaluare a performanţelor sunt necesare şi impuse atât pentru
recrutarea şi angajarea de personal, cât şi promovarea, remunerarea sau chiar concedierea.
În opinia sa, specialistul în resurse umane G. A. Cole, consideră ca evaluarea
informală (neconvenţională) este o evaluare continuă, sau în cursul activităţii obişnuite, a
performanţelor unui angajat, făcută de managerul său. Acest tip de evaluare este de tip ad-hoc,
bazându-se pe intuiţie şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute, fiind astfel un produs
secundar al relaţiei cotidiene dintre manager şi subordonat.
Evaluare se realizează ori de câte ori este necesar, prin observaţii şi conversaţii, având
o oarecare doză de subiectivism, fiind influenţată şi de anumite politici specifice sau de unele
procese interpersonale, influenţă resimţită şi în luarea deciziilor. Un astfel de sistem informal
de evaluare a performanţei are avantajul că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat şi
administrat, comparativ cu un sistem formal de evaluare.
În aceste condiţii, evaluarea informală a performanţei este folosită cu precădere în
situaţiile în care timpul disponibil este limitat. Practica managerială arată faptul că în general
organizaţiile mici folosesc acest sistem informal de evaluare a performanţelor, dând rezultate
destul de bune.
Un sistem de evaluare a performanţelor trebuie să furnizeze date sau informaţii cât mai
corecte şi mai precise, obiectiv care poate fi realizat în cadrul unui sistem de evaluare
formal. Evaluarea formală (convenţională) a performanţei presupune evaluarea performanţei
angajatului într-un mod sistematic şi planificat. Un astfel de sistem de evaluare presupune un
contact oficial între manageri şi subordonaţi, având avantajul unei evaluări continue,
sistematice şi regulată a performanţelor, fiind mai puţin părtinitor sau subiectiv.
Evaluarea formală presupune existenţa unei metodologii oficiale şi consemnarea în
scris a observaţiilor şi a impresiilor privind performanţa angajaţilor. Managerii pot compara
rezultatele evaluării performanţelor cu cele ale altor manageri, pentru a verifica consistenţa
acestora, tendinţa de părtinire sau subiectivism fiind mult diminuată.

16
 CAPITOLUL II

ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A

PERFORMANŢELOR

Evaluarea formală a performanţelor resurselor umane constituie un proces continuu,

sistematic şi autoreglator, conţinând mai multe etape. Principalele etape constau în definirea
obiectivelor evaluării performanţelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor,
stabilirea a ceea ce trebuie să se evalueze, determinarea criteriilor de evaluare, stabilirea
standardelor de performanţă ce trebuie atinse, precum şi alegerea metodelor şi tehnicilor de
evaluare, evaluarea propriu-zisă a performanţelor.
În cele din urmă va fi necesară sintetizarea şi analiza datelor obţinute, stabilirea
modalităţii de comunicare a rezultatelor şi identificarea căilor de îmbunătăţire a viitoarelor
performanţe.
Condiţiile în care se desfăşoară activitatea de evaluare a performanţelor în practica
managerială determină o serie de particularităţi. Preocupările pentru îmbunătăţirea procedeelor
de evaluare a performanţelor au dus la elaborarea unei liste de control pentru dezvoltarea
procesului de evaluare a performanţelor.
Această listă, în opinia lui Gary Dessler9 cuprinde: o analiză a posturilor, în vederea
stabilirii caracteristicilor şi standardelor de performanţă necesare evaluării; o integrare a
caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare care are componente specifice pe posturi,
precum şi o transmitere sau comunicare a datelor managerilor şi persoanelor evaluate.
În cazul în care caracteristicile performanţei nu pot fi denumite în funcţie de anumite
comportamente observabile şi se folosesc ca metode de evaluare scalele graficele, trebuie
evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective.
Pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor pentru folosirea cât mai
corectă a metodelor, tehnicilor de evaluare şi aplicarea standardelor de performanţă, precum şi
faptul că evaluările trebuie conduse independent, fiind recomandat un număr mai mare de

9
G Dessler , Personnal/Human Resource Management, Inc., 1991

17
evaluatori pentru a conduce lucrarea, prevenind anumite erori ce pot apărea, sunt de asemenea
părţi componente a listei de control a lui G. Dessler.

2.1 Criterii de performanţă

Criteriile de performanţă vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute care au fost

obţinute sau care au fost înregistrate într-o perioadă determinată de timp, fie potenţialul viitor
al angajaţilor sau al organizaţiei în ansamblu. Pentru ca rezultatele să fie edificatoare, criteriile
de performanţă trebuie să fie:
- precis formulate, fiind eliminate generalităţile;
- în număr limitat, pentru a se putea obţine valori medii, astfel încât să fie relevante;
- clar enunţate, în scopul de a fi înţelese cu uşurinţă atât de către evaluat, cât şi de
evaluator;
- măsurabile, astfel încât să se diminueze posibilitatea de a fi contestate;
- aplicabile tuturor angajaţilor care se află pe aceleaşi funcţii sau funcţii
comparabile.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea în prealabil a celor mai
importante caracteristici, responsabilităţi şi tipuri de activităţi desfăşurate la fiecare post de
muncă. Este necesară o identificare cât mai corectă a cerinţelor de performanţă, fiind necesară
o stabilire a obiectivelor, care presupune folosirea unor surse de informaţii , cum sunt cerinţele
clienţilor, acţivităţile care constituie obiectul muncii, descrierea posturilor sau planurile
strategice ale organizaţiei.
Printre criteriile importante de performanţă se regăsesc caracteristicile personale,
competenţa, caracteristicile profesionale, adaptabilitatea la post, capacitatea de decizie şi
inovare, precum şi comunicarea sau preocuparea pentru interesul general al firmei. Criteriile
trebuie observate şi apreciate cu o foarte mare precizie pentru a se determina importanţa lor în
îndeplinirea responsabilităţilor şi atribuţiilor postului.
Performanţele sunt de cele mai multe ori multidimensionale. De exemplu, profesorii
sunt evaluaţi de studenţi în funcţie de trei dimensiuni importante ale performanţei, sau cel
puţin aşa ar trebui, şi anume predarea, corectitudinea evaluării în momentul examenelor şi
comportamentul în relaţia profesor – student; însă mai există în acest caz încă două dimensiuni

18
la fel de importante, de care însă studenţii nu prea ţin seama, sau pe care nu le cunosc:
cercetarea şi experienţa

2.2 Standarde de performanţă

Standardele de performanţă reprezintă nivelul performanţei care se doreşte a fi obţinut,

permiţând evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite activităţile. Criteriile se compară cu
standardele de performanţă, care stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine.
Indicatorii care definesc caracteristicile sunt: cantitatea, calitatea, cost, timp, utilizarea
resurselor şi modul de realizare a activităţilor. Standardele de evaluare se stabilesc înainte de
începerea activităţii de evaluare, astfel încât toţi cei implicaţi să-şi cunoască atribuţiile, să ştie
ce se aşteaptă de la ei.
Deosebit de important este şi cunoaşterea cu precizie a fiecărui calificativ care va fi
folosit în procesul de evaluare.
Există cinci calificative care se folosesc de cele mai multe ori: foarte bun, bun,
satisfăcător, slab şi foarte slab, a căror semnificaţie amănunţită este:
- Foarte bun (FB) – presupune că persoana căreia îi este atribuit calificativul îşi
îndeplineşte atât de bine atribuţiile funcţiei pe care o ocupă, încât este nevoie de o apreciere
suplimentară, specială; persoana cu o astfel de apreciere presupune a se situa în primii 2-5%
faţă de restul personalului;
- Bun (B) – performanţele înregistrate se află în limitele superioare ale standardelor
şi ale performanţelor realizate în comparaţie cu ceilalţi angajaţi;
- Satisfăcător (M) – acest calificativ presupune că performanţa este la un nivel
minim al standardelor de performanţă sau cu puţin deasupra lor; acesta este nivelul minim
acceptabil al performanţelor acceptabile ce trebuie atins chiar şi de salariaţii mai puţin
competenţi sau lipsiţi de competenţă;
- Slab (S) – această persormanţă se situează sub limita minimă a standardului,
presupunând necesitatea îmbunătaţirii performanţelor în viitor;
- Foarte slab (FS) – în acest caz performanţa este mult sub standard, punăndu-se
problema dacă persoana respectivă este potrivită pe postul respectiv, sau dacă se mai poate
redresa şi îmbunătăţi performanţa obţinută.

19
2.3 Alegerea persoanei care realizează evaluarea performanţelor

Evaluarea performanţelor se realizează astfel: managerii îşi evaluează şi clasifică

subordonaţii, aceştia la rândul lor, îşi evaluează şi clasifică superiorii. Salariaţii de pe poziţii
echivalente au şi ei oportunitatea de a se evalua şi clasifica unul pe altul. O altă posibilitate o
reprezintă şi autoevaluarea şi evaluarea performanţelor de către evaluatori externi, adică
firmele de specialitate.
În practică sunt folosite diferite modalităţi de evaluare, precum cele de mai sus, şi chiar
o combinare a acestora. Modalitatea de evaluare e performanţelor cea mai des utilizată este
aceea în urma căreia superiorii îşi evaluează şi clasifică angajaţii, adică superiorul direct deţine
responsabilitatea evaluării, aprobarea rezultatelor făcându-se de către şeful ierarhic al acestuia.

2.3.1 Managerul evaluează şi îşi clasifică subordonaţii

Această formă de evaluare are la bază faptul că managerul este o persoană autorizată şi
în măsură să evaluare într-o manieră realistă şi obiectivă performanţele subordonaţilor săi. În
acest scop, unii manageri ţin jurnale în care înregistrează fapte şi atitudini relevante despre
subordonaţi, date care reprezintă un suport de memorie, o bază de date. Un astfel de model de
evaluare a salariaţilor de către manageri este cel redat în Anexa 1.
Evaluarea poate fi făcută şi de un grup de şefi ierarhici, în aceste condiţii cresc şansele
ca aprecierile să fie mai complete, cantitatea de informaţii fiind mai mare şi mai complexă.
Acest volum crescut de informaţii oferă posibilitatea unei firme de a depista cu o mai mare
uşurinţă şi rapiditate personalul potrivit pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi.
Pot aparea însă şi dezavantaje în ceea ce priveşte evaluarea personalului de către un
grup de persoane, pentru că un volum mai mare de informaţii nu presupune neapărat o
informare mai bună, putând apare fenomenul de ignoranţă colectivă. În aceste condiţii mai
mulţi superiori îşi exprimă opinii diferite asupra performanţelor salariaţilor, rezultatele finale
fiind valori medii, care duc la o nivelare a aprecierilor.

20
 2.3.2 Evaluarea făcută de către subordonaţi asupra şefilor ierarhici

Prin acest procedeu este posibilă evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi
subordonaţi, îmbunătăţirea performanţelor şi potenţialului managerial, precum şi identificarea
eventualilor manageri incompetenţi. Procedeul de evaluare este folosit pe scară largă în
universităţile americane, pentru evaluarea performanţelor profesorilor de către studenţi,
căpătând o tot mai mare aplicabilitate în diferite tipuri de organizaţii datorită avantajelor pe
care le oferă.
Acest tip de evaluare îi poate determina pe şefi să acorde o mai mare atenţie relaţiei cu
subordonaţii, lucru benefic de altfel, însă uneori managerii s-ar putea să-şi diminueze
preocuparea şi exigenta faţă de performanţa subordonaţilor.
Pe de altă parte, subordonaţii evită uneori să fie suficient de critici, atribuindu-le
şefilor termeni favorabili, doar de frica unor replesalii. Tocmai de aceea, dezavantajul acestei
proceduri este acela că unii manageri au o reacţie negativă atunci când sunt evaluaţi de către
subordonaţi.
Se poate întâlni o rezistenţă şi din partea salariaţilor, care pot considera că nu este de
datoria lor să-şi evalueze superiorii. Dacă totuşi o fac, ei îşi evaluează şeful după modul cum
sunt trataţi de aceştia, într-un mod subiectiv deci, şi nu unul obiectiv, aşa cum se impune. În
aceste condiţii, acest tip de evaluare neoferind, de ce mai multe ori, informaţii reale, poate fi
utilizat în anumite organizaţii, însă numai după o pregătire prealabilă.

2.3.3 Evaluarea de către salariaţii aflaţi pe posturi echivalente

Această modalitate de evaluare a performanţelor(Anexa 2) se foloseşte destul de rar

sub formă de grup deschis, pentru că poate duce la o deteriorare substanţială a relaţiilor
viitoare între salariaţi, fapt pentru care se utilizează o evaluare individuală. Metoda poate fi
utilizată şi intr-o formă combinată, astfel încât sunt luate în considerare atât aprecierile venite
din partea şefului ierarhic, cât şi cele ale colegilor situaţi pe posturi sau funcţii echivalente.
Avantajele acestui tip de evaluare constau în posibilitatea de a identifica aspectele
pentru care opiniile venite din diferite situaţii ierarhice sunt mult diferite.

21
 2.3.4 Autoevaluarea

Autoevaluarea(Anexa 3) reprezintă un instrument de autodepăşire prin care salariaţii

îşi depistează atât puncte slabe cât şi cele forte, găsind singuri metoda optimă de îmbunătăţire.
Salariaţii folosesc la evaluare alte metode şi sisteme de valori decât şefii lor, de aici rezultă şi
dificultatea de aplicare a acestei metode, cu toate că aceasta constituie o sursă valoroasă de
informaţii.
Salariaţii au posibilitatea de a-şi evalua singuri o serie de trăsături, după care
rezultatele obţinute vor fi comparate cu standardele pentru fiecare post sau tip de activitate.
Metoda permite de asemenea autoeducarea salariaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească
performanţele sau să-şi evaluaze potenţialul în vederea ocupării unui post superior.

2.3.5 Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi

Această evaluare presupune a fi efectuată de persoane din afara organizaţiei, experţi

chemaţi pentru a evalua performanţele salariaţilor, sau să analizeze munca unui director
general, sau potenţialul unor anumite persoane. Avantajul acestei modalităţi de evaluare
constă în obiectivitatea aprecierilor, lipind dependenţa ierarhică sau orice presiune de acest
gen, dând evaluării o tentă cât mai corectă iar soluţiile propuse fiind de esenţă.
Cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale unei organizaţii,
evaluările necesitând mult timp fiind şi costisitoare, de aici rezultând şi dezavantajul acestui
tip de metodă.

22
 CAPITOLUL III

METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE A

PERFORMANŢELOR

Indiferent de domeniul de activitate, necesitatea aprecierii performanţelor personalului

sau evaluarea performanţelor în muncă, a dus la elaborarea unui număr relativ mare de
metode şi tehnici pentru aprecierea personalului. Calitatea aprecierii personalului sau a
evaluării performanţelor a crescut o dată cu calitatea metodelor sau a tehnicilor de evaluare
folosite.
Există o serie de caracteristici pe care trebuie să le deţină orice metodă sau tehnică de
evaluare, astfel încât aceasta să beneficieze de o calitate ridicată, astfel:
- validitatea rezultatelor – caracteristică deosebit de importantă, metodele şi
tehnicile utilizate trebuind să aibă, în primă fază, capacitatea de a reflecta adevărul, de a
realiza determinări relevante. Aceasta înseamnă că o măsurare bună a performanţelor trebuie
să fie relevantă, neinfluenţată şi fără deficienţe, având validitate dacă are în vedere
evidenţierea tuturor aspectelor importante ale performanţei. Validitatea evaluării, conform
specialistului Martin Fischer, poate fi afectată de o serie de factori sau probleme: o percepţie
slabă a evenimentelor aşa cum există şi se manifestă acestea, o gândire dominată de anumite
dorinţe, interpretarea slabă sau incorectă a informaţiilor; probleme care pot fi înlăturate prin
adoptarea unei abordări analitice, obţinând concluzii clare şi raţionale.
- fidelitatea determinărilor – care presupune capacitatea de a furniza rezultate
identice la o aplicare repetată;
- echivalenţa rezultatelor – este situaţia în care evaluatori independenţi ajung la
aceleaşi rezultate;
- omogenitatea internă – presupune că prin măsurarea aceluiaşi element, mai multe
componente ale aceluiaşi instrument, se obţin aceleaşi rezultate;
- sensibilitatea instrumentelor folosite – permite măsurarea şi determinarea
diferenţelor reale dintre subiecţi.

23
 Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane, ca urmare a
numeroaselor metode şi tehnici de evaluare a performanţelor face o clasificare destul de vastă
şi complexă a acestora, grupându-le în: metode de clasificare pe categorii, metode
comparative, teste de personalitate şi metode descriptive, metode bazate pe comportament.

3.1 Metode de clasificare pe categorii

3.1.1 Metoda scărilor de clasificare grafică

Această metodă constă în folosirea scărilor sau grilelor, indivizii urmând a fi plasaţi pe
un anumit nivel al grilei în funcţie de diferite criterii specifice alese de evaluatori. Metoda are
o largă aplicabilitate în organizaţiile americane şi cele vest-europene, datorită simplităţii ei,
însă ea poate duce şi la unele concluzii eronate.
În practică caracteristicile sau factorii distincţi sunt grupaţi împreună, iar calificativul
descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea înţelesuri diferite pentru evaluatori. De
exemplu, iniţiativa şi cooperarea pot fi înţelese în moduri diferite de către manageri, atribuind
calificative diferite.
Aceste scări sunt des folosite fiind uşor de conceput, putând determina pe aceleaşi
considerente apariţia erorilor de evaluare.

3.1.2 Metoda listelor de verificare

Metoda permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între anumite

calificative, afirmaţii sau obiective şi performanţele salariatului. Lista se elaborează în aşa fel
încât afirmaţiilor şi calificativelor să le corespundă anumite valori. Valorile nu sunt cunoscute
de către evaluatorii direcţi, acestea fiind atribuite răspunsurilor şi afirmaţiilor aflate în liste.
Dificultăţile acestei metode rezultă din faptul că există sensuri diferite care pot fi
atribuite calificativelor de către evaluatori., situaţia nu este apreciată în mod corect, în special

24
când se cuantifică rezultatele, iar cei care evaluează nu acordă valori fiecărui factor. În aceste
condiţii este limitată posibilitatea utilizării eficiente şi cât mai corecte a informaţiilor obţinute.
3.2. Metode comparative

3.2.1.Compararea simplă

Constă în elaborarea de către evaluator a unei liste în care salariaţii sunt ierarhizaţi, în
sens descrescător, din punctul de vedere al gradului de îndeplinire a responsabilităţilor şi
atibuţiilor postului.
Procedând astfel, diferenţa între indivizi este considerată ca fiind egală, situaţie care nu
poate corespunde din punct de vedere real. Diferenţa aceasta poate fi eliminată prin acordarea
unui număr de puncte care să evidenţieze corespunzător distanţa dintre performanţele
salariaţilor.
Valoarea grupui din care fac parte indivizii a căror performanţe sunt comparate,
subiectivismul celui care evaluează, precum şi aplicarea unor standarde variabile de
performanţă, sunt factori care pot influenţa corectitudinea unei clasificări corespunzătoare.
Pentru evitarea unor astfel de influenţe clasificarea simplă poate fi utilizată în corelaţie
cu alte metode de evaluare. Diminuarea situaţiilor în care managerii consideră toţi angajaţii ca
fiind de excepţie sau egali ca performanţă, se realizează prin clasificarea făcută atât de
managerul direct cât şi de superiorul ierarhic al acestuia.

3.2.2 Compararea pe perechi

Această metodă constă în faptul că evaluatorul compară fiecare salariat cu toţi ceilalţi,
numărul comparaţiilor efectuate va fi:
Nc = n (n-1)/2
n – numărul de salariaţi evaluaţi
Rezultatele comparării se trec într-o matrice A în care elementele Aij se obţin astfel:
- dacă Pi este mai performant decât Pj (Xi > Xj), atunci Aij = 1;
- dacă Pi < Pj, atunci Aij = 0;

25
 - dacă Pi ~ Pj , adică dacă angajaţii sunt la fel de performanţi atunci vor fi
reprezentaţi în matricea M printr-o singură linie şi coloană;
- dacă persoanele se autodomină, atunci Pi > Pj şi Aij = 1
De exemplu, putem considera un număr de cinci angajaţi, care sunt evaluaţi de un
manager, fiecare angajat fiind comparat cu ceilalţi patru, şi obţinem:
P1 > P2 P2< P3 P3 > P4 P4 < P5
P1 < P3 P2 < P4 P3 > P5
P1 > P4 P2 < P5
P1 < P5
Matricea A care se va forma va fi de forma:

Tabel 3.1. Tabelul matricii A

P1 P2 P3 P4 P5 Total Ierarhizar
e
P1 1 1 0 1 0 3 III
P2 0 1 0 0 0 1 V
P3 1 1 1 1 1 5 I
P4 0 1 0 1 0 2 IV
P5 1 1 0 1 1 4 II

Sursa: R. Mathiş,Managemetul Resurselor Umane, pag 188

Punctajul total care va fi obţinut este un şir de numere de la 1 la n, lipsa sau repetarea
anumitor cifre semnifică existenţa unei inconsecvenţe în apreciere.

3.2.3 Distribuţia forţată

26
 Metoda aceasta porneşte de la o premisă conform căreia performanţele salariaţilor
permit plasarea lor în cele cinci zone, adică excelenţi, buni, medii, slabi şi foarte slabi; după o
pondere care urmează distribuţia normală a lui Gauss.
Şeful direct are de multe ori reţineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima
poziţie a listei, iar în cazul grupurilor mici de salariaţi nu sunt suficiente elemente pentru
obţinerea unei distribuţii de tip Gauss, de aici rezultă şi dezavantajul acestei metode.

Grafic 3.1. Distribuţia normală a salariaţilor în funcţie de performanţe

Sursa: R. Mathis, Managementul Resurselor Umane

3.2.4 Testele de personalitate

În anumite situaţii, testele de personalitate sunt folosite pentru evaluarea posibilităţilor

de promovare a personalului şi indentificarea necesităţilor de perfecţionare, putând fi utilizate
în corelaţie cu metode specifice de evaluare, însă de cele mai multe ori aceste teste sunt
utilizate la selecţia resurselor umane. În utilizarea acestor teste se acordă o atenţie deosebită
eliminării factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronată a
rezultatelor.

27
 Pentru a elimina acţiunea acestor factori trebuie realizată o colaborare şi o participare
activă a celui supus evaluarii, cele mai multe teste au o anumită specificitate a modului de
viaţă şi sunt raportate la un anumit comportamen, structura şi funcţionalitatea firmelor sunt de
asemenea foarte diferite.
Obţinerea unor rezultate realiste presupune luarea în considerare şi a stării psihice în
care se află subiectul, ambianţa, atitudinea celor care evaluează şi încrederea subiecţilor în
corectitudinea evaluării.

3.3 Metode descriptive

3.3.1 Incidentul critic

Managerul are posibilitatea ca prin această metodă să înregistreze toate elementele

extreme (incidente-critice) referitoare la aspectele favorabile şi defavorabile ale activităţii
salariatului. Lista incidentelor – critice se întocmeşte pentru fiecare salariat, pentru întreaga
perioadă de evaluare. Această metodă, folosită împreună cu altele, serveşte la evidenţierea
argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat într-un anumit fel.
Aplicarea corectă a metodei presupune definirea clară a situaţiilor care pot constitui un
“incident”, evitându-se astfel apariţia unor diferenţe semnificative de la un manager la altul.
Este necesar ca managerul să-şi noteze zilnic unele remarci privind subiecţii evaluaţi, ceea ce
duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea, de asemenea, efecte şi pe plan
psihologic, salariaţii fiind îngrijoraţi de cele ce îşi notează şeful despre ei, însemnările
căpătând semnificaţia unei “liste negre”.

3.3.2 Eseul

Acesta este un mod de evaluare liberă, prin care managerul descrie performanţele
fiecărui salariat. Managerul poate oferi informaţii semnificative despre performanţele celui
evaluat, având la dispoziţie unele modele privind domeniile asupra cărora trebuie să-şi
orienteze comentariile.

28
 Dezavantajul metodei constă în faptul că, calitatea evaluării depinde de abilitatea cu
care managerul surprinde elementele esenţiale. Aceste concluzii vizează o perioadă
îndelungată, deoarece metoda nu este adecvată cuantificării performanţelor la anumite
momente.
3.3.3 Trecerea în revistă a unui domeniu

Prin folosirea acestei metode compartimentul de personal devine un partener activ în

ceea ce priveşte evaluarea. Un specialist din acest compartiment analizează performanţele
împreună cu şeful direct al celui evaluat. El completează notele fiecărui interviu şi le
transformă în evaluări, care sunt verificate de către şeful compartimentului de personal. Acesta
trebuie să aibă cunoştinţe suficiente despre fiecare funcţie, pentru a efectua împreună cu şeful
direct al salariatului, evaluării obiective.
Această metodă prezintă avantajul aprecierii salariaţilor pe o bază unitară, fiind
eliminat subiectivismul managerului şi interpretarea diferenţiată de la un evaluator la altul, a
nivelului de performanţă.
Limitele principale ale metodei sunt: dobândirea de către serviciul personal a
controlului asupra evaluării tuturor salariaţilor; dacă numărul de salariaţi este mare, evaluarea
poate duce la un consum exagerat de timp.

3.4.Metode complexe de evaluare

3.4.1 Metoda de evaluare pe baza comportamentului

Metoda descrie unele exemple de comportament dezirabil şi indezirabil, fiind raportate

situaţii concrete la cele două niveluri extreme de performanţă. Este folosită, îndeosebi, în
situaţiile în care mai mulţi salariaţi desfăşoară activităţi similare sau comparabile.
Etapele metodei pe baza comportamentului sunt:
- identificarea celor mai importante dimensiuni ale funcţiei;
- elaboratea unor caracterizări care să descrie comportamentele dezirabile şi
indezirabile;

29
 - întocmirea scării de evaluare prin atribuirea unui număr de puncte pentru fiecare
caracterizare, în funcţie de cât de bună sau cât de rea este performanţa celui
evaluat.

3.4.2 Managementul prin obiective

Această modalitate de evaluare a performanţelor constă într-un sistem de “autoevaluări

ghidate”, servind la evaluarea performanţelor managerilor superiori. Metoda precizează
obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într-o anumită perioadă şi performanţele pe
care trebuie să le realizeze. Obiectivele oricărui manager derivă din obiectivele generale ale
organizaţiei.
Metoda, pentru a fi eficientă, nu trebuie să reprezinte o modalitate deghizată prin care
managerul să le dicteze salariaţilor ce trebuie să facă şi cum să procedeze.
Prin obiectivele metodei se au în vedere următoarele elemente-cheie:
- când un salariat este implicat în stabilirea obiectivelor, motivaţia sa creşte şi
realizează un nivel mai înalt de performanţă;
- dacă ceea ce are de realizat un angajat este clar definit atunci şansa ca el să
reuşească este mai mare. Confuzia şi ambiguitatea conduc la o diminuare a
performanţei. Atunci când salariatului i se solicită să-şi stabilească obiectivele,
acesta va înţelege mai bine ce se aşteaptă de la el;
- obiectivele performanţei trebuie să fie cuantificabile şi definite în mod precis prin
rezultatele aşteptate a fi obţinute.
Aceste obiective vizează diferite aspecte, cum ar fi: veţi depune raportul vânzărilor
până cel târziu a treia zi lucrătoare a fiecărei luni; veţi menţine cheltuielile de salarizare la cel
mult 10 % din volumul vânzărilor.
Prin folosirea metodei se urmăreşte parcurgerea următoarelor etape:
- revizuirea sarcinilor şi stabilirea noilor obiective;
- stabilirea standardelor de performanţă;
- stabilirea obiectivelor;
- analiza performanţelor.

30
 Revizuirea sarcinilor şi stabilirea noilor obiective. Salariatul şi şeful ierarhic
revizuiesc descrierea funcţiei şi activităţile care o compun, un rol hotărâtor avându-l punerea
de acord a celor doi asupra conţinutului sarcinilor de serviciu.
Stabilirea standardelor de performanţă. Aceste standarde se stabilesc prin punerea
de acord a managerilor şi subordonaţilor. De exemplu, pentru un vânzător, valoarea de 40 mil.
lei pe lună poate reprezenta un standard la un nivel satisfăcător.
Stabilirea obiectivelor. Obiectivele pot fi diferite de performanţele standard şi sunt
stabilite de salariat prin conlucrare şi sub îndrumarea şefului ierarhic. În cazul vânzătorului un
obiectiv ar putea fi îmbunătăţirea performanţei; vânzătorul va avea ca nou obiectiv să vândă
produse de 60 mil lei pe lună.
Analiza performanţelor. Folosirea obiectivelor de către angajat şi şeful ierarhic duc la
continuarea discuţiilor referitoare la performanţele salariatului. Salariatul şi managerul nu
trebuie să aştepte un anumit termen pentru a analiza performanţele. Obiectivele pot fi
modificate din “mers”, prin consens, iar progresul se va analiza luându-se în considerare
întreaga perioadă.
Managementul prin obiective poate să nu fie adecvat evaluării unor salariaţi. Posturile,
a căror flexibilitate este redusă, nu sunt compatibile cu această metodă. De exemplu, metoda
nu se poate folosi la evaluarea performanţelor unui muncitor de pe linia de ansamblare,
deoarece responsabilităţile acestuia au o flexibilitate limitată, standardele şi obiectivele
profesionale fiind prestabilite.
În schimb, metoda este adecvată în cazul evaluării performanţelor managerilor şi
salariaţilor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate. Dacă sistemul de management
este autocritic şi rigid, această metodă este total inadecvată.
Folosirea penalizărilor pentru neîndeplinirea obiectivelor duce la rezultate
nesatisfăcătoare, pentru că porneşte tocmai de la caracterul participativ şi de la posibilitatea
asigurării dezvoltării salariaţilor.

31
 CAPITOLUL IV

PROBLEME ŞI ERORI ÎN PROCESUL DE EVALUARE A

PERFORMANŢELOR

În legătură cu problemele potenţiale şi sursele de erori ale procesului de evaluare a

performanţelor exită în general puncte de vedere destul de confuze, precum şi aspecte
nerezolvate sau insuficient precizate.
Cu toate acestea, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la
numeroase încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor potenţiale şi a
surselor de erori ale procesului de evaluare a performanţelor ca, de exemplu:
- efectul criteriului unic;
- efectul sau eroarea halou;
- eroarea evaluării “logice”;
- standarde neclare de performanţă;
- eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate;
- ameninţarea individuală;
- ameninţarea pentru supraveghetori;
- eroarea tendinţei centrale;
- gradul scăzut de diferenţiere;
- înclinaţia spre evaluări subiective;
- efectul recent;
- eroarea de contrast;
- eroarea similarităţii;
- erorile neintenţionate;
- erorile întenţionate;
- încrederea în evaluatori;

32
 - ajustarea informaţiilor;
- efectul de succesiune;
- suma problemelor – zero;
4.1 Clasificarea potenţialelor probleme şi surse de erori în procesul de
evaluare a performanţei

4.1.1 Efectul criteriului unic

Dacă activitatea desfăşurată impune evaluarea performanţei pe baza mai multor

criterii, iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi
să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalţi
factori relevanţi ai performanţei.
Astfel, evaluarea performanţelor pe baza unui singur criteriu are ca rezultat o evaluare
limitată a acesteia, existând în permanenţă dorinţa de sau motivaţia de a ignora celelalte
criterii sau factori relevanţi ai performanţei.
Una dintre erorile importante care pot fi comise în procesul de evaluare a performanţei
este aceea de a presupune că performanţa este unidimensională.
Totodată, o scală e evaluare nu poate în general să surprindă relaţiile între diferitele
dimensiuni ale performanţei sau să descrie variaţiile performanţelor tuturor angajaţilor. În
această situaţie, un angajat se poate afla foarte sus pe o scală a performanţei în urma evaluării
după un anumit criteriu, şi mult mai jos dacă se au în vedere mai multe criterii sau dimensiuni
de performanţă.
În acest sens, rezultatele unui studiu10 privind 975 angajaţi care au fost evaluaţi pe baza
a 5 măsurători sau dimensiuni ale performanţei (productivitate, accidente, absenţe nemotivate,
erori şi performanţă globală) au evidenţiat faptul că nici unul dintre criteriile avute în vedere
nu este strâns corelat cu celelalte, şi acestea evaluează dimensiuni diferite ale performanţei.
Astfel, studiul a evidenţiat, printre altele, complexitatea evaluării performanţei, precum şi
faptul că o scală unidimensională este inadecvată.

10
D.J.Cherrington, op cit, pag 279

33
 Cu atât mai mult, în cadrul evaluării performanţei trebuie avute în vedere mai multe
tipuri de comportament, în diferite ipostaze, ca de exemplu reducerea absenteismului sau a
întârzierilor, îndeplinirea sarcinilor atribuite, îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

4.1.2. Efectul sau eroarea halou

Este acee eroare de evaluare a performanţei determinată de faptul că evaluatorul sau

managerul evaluează un individ ca având performanţă înaltă sau scăzută, ca fiind
corespunzător sau necorespunzător, prin luarea în considerare a unuia dintre criteriile de
evaluare a performanţei, ignorându-le pe celelalte. Efectul sau eroarea halou reprezintă acea
tendinţă a unui evaluator de a lăsa impresia de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţine
seama şi de alte trăsături ale acesteia11.
De exemplu dacă se poate conta pe un angajat, putem fi tentaţi să-i dăm acestuia
calificative mai ridicate şi pentru alte trăsături care sunt de dorit pentru un angajat competitiv.
Astfel, dacă un angajat este evaluat superior sau este considerat mai bun în ceea ce priveşte o
anumită trăsătură, poate apărea tendinţa de a fi notat în mod similar şi în ceea ce priveşte alte
caracteristici ale performanţei, realizându-se astfel o supraevaluare.
Prin urmare, efectul sau eroarea halou semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau
negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte, modificând nejustificat
conţinutul evaluării de ansamblu.
În opinia lui Gary Johns, efectul de halou apare atunci când evaluarea unui individ din
punct de vedere al unei trăsături tinde să denatureze evaluările pentru alte trăsături sau
caracteristici. Efectul de halo poate acţiona în favoarea sau în defavoarea celui evaluat, dar în
ambele cazuri evaluatorul nu reuşeşte să perceapă diferenţele dintre cei doi, deoarece această
eroare perceptuală tinde să se manifeste în jurul trăsăturilor principale.
Efectul halou mai poartă denumirea de eroarea în evantai şi are în vedere o anumită
aureolă sau aură, un anumit prestigiu creat în jurul unui individ, sau extensia unei trăsături
pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini 12. Aura unei persoane nu este

11
S.P.Robbins, op cit, pag 578
12
D.J. Cherrington, op cit, pag 274

34
întotdeauna justificată, deoarece reputaţia dobândită într-un anumit domeniu este atribuită
automat şi în alte domenii.
În comparaţie cu alte erori,ca, de exemplu, eroarea de indulgenţă, eroarea de severitate,
eroarea sau efectul de halou implică evaluarea unui singur individ asupra mai multor aspecte
ale performanţei13. Dacă totuşi sunt evaluaţi mai mulţi angajaţi, pentru a se acţiona asupra
efectului halou este necesar să se evalueze o singură caracteristică a tuturor angajaţilor si
numai după aceea să se treacă la evaluarea caracteristicii următoare.
Feldman a definit eroarea ca o corelaţie strânsă între evaluările din mai multe domenii
ale performanţei. Prin urmare, rareori de întâmplă ca un individ să fie evaluat la acelaşi nivel
în fiecare din domeniile avute în vedere. Astef s-au elaborat scale de evaluare pe care să se
înregistreze gardul în care individul corespunde în fiecare din domeniile respective.
Efectul de halou poate fi redus prin stabilirea cât mai completă a criteriilor de evaluare
a performanţei angajaţilor, aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure caracteristici.

4.1.3. Eroarea evaluării “logice”

Acesta se mai numeşte şi “eroarea logicii de evaluare” şi a fost descrisă pentru prima
dată de Newcomb. Acesta se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista între
aspectele notate şi care ar fi o extensie a propriului model construit.
Fiind o variantă a efectului de halou constă în tendinţa evaluatorilor de a acorda
calificative pe baza considerentelor pur “logice” şi mai puţin psihologice.

Standarde neclare de performanţă

Standardele de performanţă neclare sau ambigue constituie una din problemele
potenţiale ale procesului de evaluare a performanţelor, mai ales în situaţiile în care
performanţa este dificil de definit şi nu există consens în legătură cu ce trebuie sau nu evaluat.
Astefel pot fi întâlnite scale de evaluare a performanţei sau a trăsăturilor care sunt
foarte deschise spre interpretare. Dar există mai multe modalităţi de rezolvare a acestei
probleme potenţiale.

13
L.F.Schoenfeldt, J.B. Shaw, op cit, pag418

35
 Practica managerială sugerează că cea mai bună soluţie este definirea cât mai precisă a
standardelor de performanţă, a includerii şi dezvoltării, în cadrul procesului de evaluare, a
unor expresii sau formulări descriptive care să definească cât mai exact fiecare caracteristică
avută în vedere.

4.1.4. Eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate(exigenţă)

Aceste erori ale procesului de evaluare a performanţei apar atunci când anumiţi
evaluatori sau manageri manifestă tendinţa de a evalua toţi indivizii sau toţi subordonaţii fie la
un nivel înalt, fie la un nivel scăzut. Astfel în cadrul evaluării performanţelor poate apărea
tendinţa de creştere a subiectivităţii prin acordarea nejustificată de calificative foarte
favorabile sau mult defavorabile.
Ocupându-se de erorile evaluatorilor, Gary Johns menţionează un set de tendinţe
perceptuale conexe, ca, de exemplu: blândeţea şi asprimea. Blândeţea se referă la tendinţa de a
percepe activitatea celor apreciaţi ca fiind în mod special bună, iar asprimea reprezintă
tendinţa de a percepe activitatea ca fiind în mod special ineficace.
Prin urmare, în cazul erorilor din indulgenţă, marea majoritate a angajaţilor este
evaluată ca fiind foarte bună, la un nivel de performanţă mai ridicat decât contribuţia acestora,
în timp ce în cazul erorilor de severitate angajaţii sunt cotaţi sub nivelul performanţelor lor.
În cazul erorilor din indulgenţă, majoritatea angajaţilor primesc aprecieri foarte înalte
ale performanţei, iar curba distribuţiei se deplasează mult spre deapta, iar în situaţia erorilor
de severitate curba de distribuţie se deplasează spre stânga.
Aceste erori pozitive sau negative care se concretizează în evaluări superioare sau
inferioare ale performanţei sunt determinate de faptul că fiecare evaluator are în primul rând
propriul său sistem de valori şi dispune de un anumit set de criterii care acţionează ca un
standard faţă de care se fac evaluările.
Se poate observa că în multe situaţii, evaluarea performanţei se face cu mai multă
indulgenţă sau generozitate pentru prieteni, colegi şi cu mai multă severitate pentru restul
personalului. Prin urmare nu trebuie neglijat faptul că unii şefi ierarhici manifestă favoritism,
simpatizează în măsură diferită persoanele supuse evaluării.

36
 Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale, cele mai frecvente cauze care
generează erorile de îngăduinţă-exigenţă sau care duc la supraevaluarea sau subevaluarea
perfomanţelor personalului sunt:

1. Cauze care duc la supraevaluarea performanţelor

 Tendinţa managerilor de a evita prezetarea unor aspecte negative care ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizaţiei
 Dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate
 Preocuparea de a preveni înregistarea scrisă a unei performanţe slabe a angajatului care
poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia
 Incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a sesiza deosebirile
dintre angajaţi din punct de vedere al performanţei
 Dorinţa de a recompensa angajaţii care dovedesc o îmbunătăţire a performanţei, deşi
acesta nu este încă importantă
 Teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa
incompetenţa, incorectitudinea evaluatorului
 Frica de represalii
 Preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaţilor cu performanţe
scăzute datorate unor probleme personale(boală, deces)
 Lispa de interes faţă de performanţele subordonaţilor
2. Cauze care duc la subevaluarea performanţelor
 Preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi de a le
atrage atenţia în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor
 Dorinţa managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari
 Teama managerilor că angajaţii care obţin calificative excelente le-ar putea afecta
autoritatea proprie
 Spiritul critic excesiv
 Tendinţa mangerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la
aprecierea performanţelor celorlalţi

37
  Percepţia greşită a noţiunii de exigenţă
În cazul acestor erori există unele modalităţi de prevenire sau estompare, însă pregătirea
evaluatorilor ocupă un loc prioritar.

Ameninţarea individuală
Reprezintă acea problemă potenţială a procesului de evaluare a performanţei
deteminată de faptul că unii indivizi sunt împotrivă sau resping orice formă de evaluare a
performanţelor lor.
O astfel de atitudine poate fi întâlnită la angajaţii cu performanţe slabe sau în cazul
celor care nu le place munca şi au o aversiune faţă de aceasta. Dar în ciuda faptului că
angajaţii cu performanţe slabe au cel mai mult nevoie de un feedback al performanţei, aceştia
se simt totişi cei mai ameninţaţi, apreciind că procesul de evaluare le afectează stima sau
condiceraţia de sine.
Ameninţarea pentru supraveghetori
Este determinată de faptul ca unii supraveghetori se simt nevoiţi sau obligaţi să explice
subordonaţilor evaluările lor. Astfel mulţi supraveghetori manifestă o anumită reţinere în ceea
ce priveşte evaluarea performanţelor subordonaţilor lor şi consideră că procesul de evaluare îi
situează într-o poziţie de conflict.

4.1.5. Eroarea tendinţei centrale

Acestă eroare este determinată de tendinţa unor manageri de a evalua cu precădere

angajaţii la un nivel de performanţă mediu, într-o proporţie mai mare decât o justifică
distribuţia normală, prin evaluarea performanţelor marginale sau a standardelor extreme. În
urma acestei evaluări rezultă că prea puţini angajaţi primesc evaluări foarte înalte sau foarte
scăzute deoarece managerii evaluează toţi angajaţii cât mai aproape de mijlocul scalei de
performanţă. Rezultatul acestei erori este o distributie a evaluărilor performanţei grupată la
centru.

38
 În cazul în care există un număr relativ mare de angajaţi, distribuţia acestora respectă
curba lui Gauss, datorită caracterului nivelator, eroarea tendinţei centrale poate crea imaginea
că toţi angajaţii sunt foarte aproape ca valoare sau au performanţe de nivel mediu, ceea ce
poate genera aşa-zisa “eroare de mediocrizare”sau “eroarea nivelatoare”
Gary Johns menţionează că tendinţa de nivelare implică încadrarea majorităţii celor
apreciaţi în categorii de performanţă de nivel mediu, categoriile extreme de apreciere nefiind
folosite.
Eroarea tendinţei centrale poate fi sesizată prin examinarea dispersiei evaluatorilor,
care devine foarte restrânsă şi care poate fi prevenită sau estompată atât prin pregătirea
permanentă a evaluatorilor, cât şi prin utilizarea unor metode specifice de evaluare a
performanţelor, ca, de exemplu, distribuirea forţată.
Gradul scăzut de difereţiere
Acesta este determinat de tendinţa unor evaluatori de a ignora sau suprima diferenţele
individuale de performanţă, deoarece percep realitatea mai uniform decât este necesar.
Astfel evaluările realizate de manageri cu un grad scăzut de diferenţiere a
performanţelor trebuie analizate cu multă atenţie, deoarece angajaţii sunt apreciaţi nult mai
favorabil şi mai uniform decât confirmă sau dovedeşte realitatea.
Înclinaţia spre evaluarea subiective
Acestă problemă se datorează îndeosebi sistemului personal sau propriu de valori al
evaluatorului şi prejudecăţilor acestuia. Prin urmare, unele evaluări ale performanţei sunt
destul de subiective şi se spijină aproape în întregime pe impresia sau percepţia evaluatorului.
În opinia multor specialişti, se asistă la acea tendinţă de a ţine seama în diferenţierea
evaluărilor de unele caracteristici individuale, ca de exemplu: vârsta, sexul, rasa, aspectul sau
alte elemete arbitrare care pot conduce la evaluări necorespunzătoare.
S-a constatat, în urma unor cercetări, o tendinţă sistematică de a evalua angajaţii în
vârstă de peste 60 de ani din punct de vedere al “capacităţii de performanţă” sau al
“potenţialului de dezvoltate”, la un nivel mult mai scăzut decât la angajaţii tineri. Se mai poate
constata că la acelaşi nivel de performanţă au fost şi sunt situaţii în care femeile sunt evaluate
semnificativ mult mai favorabil decât bărbaţii.

39
 Studiile asupra înclinaţiei spre evaluări subiective ale performanţelor dovedesc că
evaluările respective pot fi influenţate şi de mulţi alţi factori, ca, de exemplu, starea de
sănătate a angajaţilor, asemănarea între evaluator şi evaluat.
Înclinaţii spre evaluări subiective au fost atribuite şi participanţilor în procesul de
angajare a personalului, deoarece, în general angajaţii primesc evaluări mai favorabile. În
ciuda faptului că eliminarea subientivismului evaluatorilor este destul de greu de realizat,
înclinaţia spre evaluări subiective poate fi diminuată, în primul rând, printr-un control
sistematic al evaluatorilor.
Efectul recent
Datorită acestui efect recent, de ultim sau de moment, rezultatele bune ale unui angajat
pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ sau a unui comportament nefavorabil produs
chiar inaintea evaluării performanţei. Fiind mai aproape de momentul aprecierii evenimentele,
rezultatele recente pot influenţa corectitudinea evaluării performantei prin neluarea în
considerare a ceea ce angajatul a realizat in trecut.
Unii angajaţi încearcă să profite de acest efect de moment sau efect de ultim,
schimându-şi semnificativ comportamentul, mai ales în perioada dinaintea evaluării
performantelor.
Această problemă a procesului de evaluare a performatelor poate fi diminuată sau
limitată daca se recurge la înregistrarea performantelor pe tot parcursul perioadei supuse
observaţiei sau a tuturor incidentelor critice, precum şi la realizarea unui echilibru între
ponderea evenimetelor recente şi a celor mai vechi.

4.1.6. Eroarea sau efectul de contrast

Este acea eroare de evaluare a performaţei datorată tedinţei evaluatorilui de a-i aprecia
pe ceilalţi în contrast cu propria-i persoană sau care rezultă din compararea persoanelor între
ele şi nu cu cerinţele posturilor sau cu standardele de performanţă stabilite înainte de evaluare.
Astfel persoanele cele mai slabe cotate într-un grup bun pot fi apreciate mai
performante decât cele mai bune persoane dintr-un grup slab. Efectul de contrast poate fi

40
limitat sau diminuat, dacă compararea sau evaluarea se realizează prin raportarea
performanţelor obţinute la cerinţele posturilor sau la standardele stabilite.

4.1.7. Eroarea similarităţii

Este acea eroare care se opune erorii de contrast şi constă în a da o atenţie specială în
evaluarea altor persoane, acelor calităţi care se întâlnesc sau se referă la evaluator. Astfel dacă
evaluatorii consideră că au anumite trăsături sau calităţi îi vor aprecia pe toţi cei evaluaţi
printr-un filtru comun.
Evaluatorul nu face decât să-şi aprecieze propria-i persoană, propriul model, sau să-şi
manifeste percepţia sa falsă despre aprecierea oamenilor, în general, sau a angajaţilor, în
special. Se apreciază că acestă eroare nu are efecte importante sau deosebite asupra procesului
de evaluare dacă toţi angajaţii sunt evaluaţi de aceeaşi persoană.

4.1.8. Erorile intenţinate

Sunt erorile care pot apărea datorită complexităţii proceselor de reprezentare mentală
sau de memorare şi prelucrare a informaţiilor necesare evaluării performanţelor. După unii
specialişti în procesul evaluării performaţelor managerii sau evaluatorii trebuie:
 Să obţină informaţiile necesare privind performanţa unui angajat
 Să realizeze reprezentarea mentală a informaţiilor respective
 Să folosească informaţiile obţinute la o dată ulterioară când sunt cerute pentru
evaluarea performanţelor angajatului
 Să combine şi să prelucreze informaţiile respective într-o viziune globală a
performanţei
Având in vedere volumul disponibil de informaţii deosebit de mare privind
performanţa individului, cercetările au dovedit nu numai faptul că acesta nu poate fi folosit

41
integral, ci că se pot comite numeroare erori de memorie şi de judecată în evaluarea
performanţei.

4.1.9. Erorile intenţionate

Acestea pot apărea în cazul în care superiorii ierarhici evaluează subordonaţii incorect
sau inexact în mod intenţionat.
Încrederea în evaluatori sau în manageri
Acesta este o problemă potenţială a procesului de evaluare a performanţelor determinată de
faptul că doi sau mai mulţi evaluatori, observând acelaşi comportament pe post poate să ofere
evaluări diferite.
Problema mai este cunoscută si sub denumirea de „acordul sau fidelitatea între
evaluatori” şi are în vedere mai mult calitatea scalei de evaluare şi mai puţin existenţa unor
erori de notare, deoarece se referă la acordarea de către doi sau mai mulţi evaluatori de
calificative relativ similare.
Ajustarea informaţiilor în funcţie de criteriile de nonperformanţă
Este o problemă a procesului de evaluare determinată de subevaluarea sau
supraevaluarea performanţelor pentru a le pune de acord cu standardele de nonperformanţă.
Un exemplu concret este atunci când evaluatorul consideră că evaluarea nu trebuie să se
bazeze pe performanţă, ci pe vechimea în muncă sau pe alte criterii. Acest lucru poate
modifica evaluarea „performanţei” ajustând-o în funcţie de vechimea în muncă.
Deşi este o problemă care în general nu este sprijinită sau promovată, realizarea
evaluării formale sau oficiale, după ce decizia privind performanţa unei persoane a fost deja
luată, nu este o practică izolată.
Efectul de succesiune
Evaluarea performanţei unui individ poate fi influenţată de performanţa relativă a
individului precedent, creând efectul de succesiune. Prin urmare un individ poate primi o

42
evaluare favorabilă când urmează un individ cu performanţe slabe şi o evaluare nefavorabilă
când urmează unei persoane cu performanţă remarcabilă sau deosebită14.
Suma problemelor zero
În unele sisteme de evaluare a performanţei, numărul celor evaluaţi peste medie trebuie
să fie echilibrat de numărul evaluărilor sub medie. Astfel, aceste sisteme de evaluare a
performanţei creează o sumă a problemelor egală cu zero, deoarece unii indivizi sunt forţaţi să
accepte valori scăzute ale performanţei, cu toate că şi-au realizat performanţa.
Feţişul numerelor
Este o problemă determinată de faptul că, în unele situaţii, atenţia este îndreptată în
mod deosebit asupra numerelor. Prin urmare, un evaluator care posedă sau manifestă un fetiş
al numerelor, atribuindu-le acestora virtuţi mai puţin justificate sau motivate, va acorda o
importanţă exagerată exactităţii sau preciziei numerelor şi micilor diferenţe între ele, chiar
pentru cele care măsoară dimensiunile relativ necuantificable ale postului.
Toate aceste probleme potenţiale sau surse de erori ale procesului de evaluare a
performanţelor, care se pot produce atât în mod neintenţionat, cât şi în mod intenţionat,
reprezintă aspecte deosebit de importante care trebuie să fie tratate ca probleme rezolvabile şi
nu ca obstacole de netrecut.

4.2. Prevenirea, evitarea sau estomparea problemelor potenţiale şi a

surselor de erori

Probleme potenţiale şi surse de erori ale procesului de evaluare a performanţelor care

pot fi produse atât în mod neintenţionat, cât şi în mod intenţionat, reprezintă aspecte deosebit
de importante care trebuie să fie tratate ca probleme rezolvabile şi nu ca obstacole de netrecut
care să determine evaluatorii să renunţe la procesul respectiv.
Astfel, teoria şi practica managerială recomandă o serie de căi sau modalităţi de
acţiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor petenţiale şi a surselor de
erori identificate în procesul de evaluare a performanţelor15:
D.J.Cherrington, the management oh Human Resources, Boston,1991 pag 274
14

P.S. Robbins, op cit, pag579-580

15

G. Dessler, op cit., pag 514

43
  Folosirea criteriilor multiple
 Evitarea absolutizării caracteristicilor
 Folosirea mai multor evaluatori
 Practicarea evaluărilor selective
 Pregătirea evaluatorilor

Folosirea criteriilor multiple

În majoritatea posturilor performanţa constituie rezultatul îndeplinirii unor obiective,
sarcini sau responsabilităţi, care trebuie identificate şi evaluate. Deşi nu este necesar ca totul să
fie evaluat, cu cât postul este mai complex, cu atât va fi necesar să fie identificate şi evaluate
mai multe criterii.
Evitarea absolutizării caracteristicilor
Multe caracteristici care sunt considerate a fi legate de performanţele înalte au, de fapt,
puţin sau deloc legătură cu acestea. Caracteristici ca: loialitatea, iniţiativa, curajul sunt în mod
intuitiv percepute ca trăsături de dorit la un angajat. Întrebarea care apare este: cât de relevante
sunt caracteristicile respective dacă se are în vedere faptul că există angajaţi care, pe baza
acestor criterii sunt foarte bine apreciaţi, dar au performanţe slabe.
Un aspect care nu trebuie neglijat este legat de gradul de înţelegere sau de percepţie a
caracteristicilor respective.
Folosirea mai multor evaluatori
Dacă creşte numărul de evaluatori, creşte şi posibilitatea de a obţine date sau informaţii
cât mai corecte. Dacă erorile evaluatorilor urmează un traseu normal, creşterea numărului
acestora duce, în cele din urmă, la concentrarea evaluărilor într-o zonă centrală.
Practicarea evaluărilor selective
Teoria şi practica managerială sugerează că managerii sau evaluatorii trebuie să
realizeze aprecieri ale performantei numai în acele sectoare pe care le cunosc foarte bine. Prin
urmare, se recomandă ca în general cei care fac evaluări să fie cât mai aproape de cei evaluaţi
din punct de vedere al poziţiei organizatorice sau al nivelului ierarhic.
Acest lucru este necesar deoarece cu cât la diverse niveluri ierarhice sau
organizaţionale exista diferite orientări faţă de cei evaluaţi, aceştia vor fi evaluaţi în contexte
diferite.

44
 Pregătirea evaluatorilor
Dacă nu se găsesc evaluatori buni sau competenţi, alternativa este de a-i forma, în felul
acesta se îmbunătăţeşte procesul de evaluare a performanţelor şi duce la cunoşterea,
prevenirea sau estomparea problemelor petrnţiale şi a surselor de erori ale acestui proces. Prin
urmare pregătirea formală a evaluatorilor este considerată de specialişti atât o recomandare,
cât şi o cerinţă a utilizării eficiente a sistemelor de evaluare a performanţelor.
În absenţa unui program de pregătire a evaluatorilor, o organizaţie trebuie, să furnizeze
evaluatorilor instrucţiuni scrise în vederea folosirii corespunzătoare a metodelor şi tehnicilor
de evaluare a performanţei.
Una dintre principalele cauze pentru care managerii sau supervizorii au o anumită
retinere în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor este aceea că sunt nesiguri de evaluările
lor, iar când trebuie să comunice evaluările subordonaţilor se află într-o poziţie mai puţin
confortabilă.
Pentru a realiza evaluări corespunzătoare, evaluatorul trebuie:
 Să cunoască obiectivele, sarcinile sau responsabilităţile postului fiecărui subordonat;
 Să aibă date şi informaţii corecte privind performanţa fiecărui subordonat;
 Să dispună sau să posede standarde adecvate care să-i permită să aprecieze dacă
performanţa este bună sau mai puţin bună;
 Să fie capabil să comunice subordonaţilor evaluările realizate şi să explice acestora pe
ce bază au fost efectuate.
Nu trebuie neglijat faptul că pentru prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale
şi a surselor de erori ale procesului de evaluare, trebuie ca evaluatorii să fie, în primul rând,
familiarizaţi cu problemele respective, deoarece înţelegerea acestora constituie primul pas
important în vederea evitării sau depăşirii lor.

45
 4.3. Comunicarea rezultatelor şi reacţiile angajaţilor

4.3.1. Comunicarea rezultatelor

După ce evaluările au fost efectuate, rezultatele urmează a fi comunicate celor în

cauză, astfel încât ei să cunoască poziţia lor în cadrul organizaţiei şi nivelele lor de
performanţă realizate. Eventualele neînţelegeri din partea ambelor părţi pot fi inlaturate prin
comunicarea rezultatelor. În timpul comunicării, managerul va pune accentul pe consultarea
salariaţilor şi pe identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor.
Accentuând necesitatea dezvoltării, e perfecţionării, ambele părţi au posibilitatea de a
cântări performanţele obţinute şi de a evalua posibilităţile de îmbunătăţire. Un exemplu
concret este reacţia studenţilor la note şi teste, fapt care ilustrează natura emoţională şi
comportamentală a evaluării. Studenţii sunt afectaţi de corectitudinea procesului de notare şi
de criteriile de evaluare.
Comunicarea rezultatelor evaluării reprezintă o bună ocazie de a dialoga, dar şi un
pericol. Este o experienţă emoţională pentru ambele părţi, deoarece managerul trebuie să
comunice atât aprecierile laudative cât şi critici constructive. Însă şi aceste aprecieri pozitive,
dacă nu sunt transmise într-un mod abil, pot provoca reacţii de adversitate.
Există mai multe posibilităţi de a transmite o apreciere pozitivă privind rezultatul
evaluării unui angajat. Dintre acestea se pot menţiona: ”ai obţinut un rezultat foarte bun. Este
exact ceea ce ateptam de la tine”; „Ai obţinut un rezultat foarte bun. Mă bucur că ai reuşit
acest lucru”; „Ai obţinut un rezultat foarte bun. Nu aş fi crezut niciodată că eşti în stare de
aşa ceva”. Fiecare din aceste trei modalităţi de comunicare ale aceluiaşi rezultat pozitiv, va
genera reacţii diferite din partea angajaţilor.
În ceea ce priveşte primul caz, comunicarea rezultatului foarte bun este însoţită de o
apreciere generală privind capacitatea celui evaluat; în al doilea caz este remarcată străduinţa

46
celui în cauză, iar în al treilea caz este evaluată surprinderea managerului privind rezultatul
bun obţinut de către un salariat cotat, de regulă, ca fiind mediocru sau slab.
Apare însă o problemă majoră „cum să subliniezi aspectele negative din performanţa
salariatului, dicutând în acelaşi timp căile de îmbunătăţire?” dacă discuţia este abordată într-o
maieră nepotrivită de către manager, salariatul poate avea resentimente sau poate apare un
conflict care se va reflecta în relaţiile viitoare.
Astfel, angajaţii aşteaptă de obicei acestă discuţie cu oarecare îngrijorare. Cei care
obţin evaluări slabe consideră că discuţiile ar trebui să aibă un caracter confidenţial, în timp ce
angajaţii care obţin rezultate bune consideră că ele ar trebui să fie publice .
Rolul managerului este de a asista, a încuraja şi de a da sfaturi salariaţilor pentru ca
aceştia să-şi îmbunătăţească performanţele. Dar adesea el este cel care provoacă conflicte
interne şi confuzii. Modul de comunicare a rezultatelor evaluării poate afecta cariera viitoare a
unui salariat.
De aceea, atunci când managerii comunică rezultatele evaluării, ei trebuie să o facă cu
tact şi să aibă suficiente argumente de susţinere a cotaţiilor lor în faţa celor evaluaţi, a şefilor
lor direcţi sau a specialişilor în resurse umane.
Comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor:

Ce trebuie făcut Ce trebuie evitat

- Pregătirea prealabilă - A face morală salariaţilor
- De pus accent pe performanţă şi dezvoltarea - A discuta despre oportunitatea evaluării
viitoare performanţelor
- Concretizarea criteriilor de evaluare - Concentrarea asupra aspectelor negative
- Evidenţierea măsurilor concrete de - Aplicarea principiului „numai şeful vorbeşte
îmbunătăţire a performanţelor iar ceilalţi ascultă”
- Precizarea rolului managerului in - A fi prea critic
performanţele prezente şi viitoare ale - A se face comparatie cu alţi salariaţi
subordonaţilor

47
 4.3.2. Reacţiile salariaţilor

S-a constatat că cea mai simplă cale de a evita reacţiile negative din partea salariaţilor
este de a-i supraevalua. Dar, în acest caz, supraevaluarea nu este stimulativă şi limitează
suportul motivaţional al celor mai valoroşi, care se simt frustraţi în raport cu ceilalţi, a căror
efort este mai scăzut.
Salariaţii văd în procesul de evaluare o ameninţare şi consideră că dacă cineva
primeşte o cotaţie mai mare, altul trebuie să primescă o cotaţie mică. Acestă perceptie este
încurajată de metodele comparative de cotare. O altă reacţie care poate să apară este punerea la
îndoială a corectitudinii celui care evaluează. Astfel, managerul trebuie să aibă suficiente
argumente pentru a câştiga încrederea celui evaluat.
Evaluarea trebuie să contină aprecierea generală asupra performanţelor obţinute pe
postul actual. În acelaşi timp, ea trebuie să ofere informaţii despre punctele tari şi despre
punctele slabe ale salariaţilor, să cuprindă obiectivele pentru viitor şi posibilităţile de
dezvoltare.(anexa5)

4.3.3. Etica evaluării

Pentru a fi eficientă, evaluarea performanţelor trebuie să se integreze, într-un sistem

adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale
responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul, corectitudinea şi credibilitatea. Mai
mult decât în orice altă activitate, cei care răspund de evaluarea performanţelor pot fi
confruntaţi cu reacţii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor.
Aceste atitudini pot fi preîntâmpinate dacă managerii se bazează pe un cod de etică,
derivat din cultura organizaţională cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general
acceptate şi cunoscute de salariaţii firmei.

48
 Orice modificare bruscă de atitudine poate genera, în egală masură, numulţumire,
contestare sau inechitate. De aceea, schimbările trebuie să fie atent pregătite, justificate şi
mediatizate, astfel încât să fi pe deplin înţelese, iar salariaţii să aibă răgazul modificării
comportamentului lor.
În SUA, un număr mare de cazuri judecătoreşti au vizat evaluările de performanţă.
Pentru diminuarea influenţei factorilor subientivi, o serie de agenţii federale au contribuit la
elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniază că evaluarea performanţelor trebuie să
fie strict legată de funcţie şi să nu fie discriminatorie.
Un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a
performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
 Existenţa unui instrument formal de evaluare;

 Folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managementului;

 Cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată;

 Pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare;

 Existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;

 Consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea

să-şi îmbunătăţească rezultatele.

49
 CAPITOLUL V

EVALUAREA PERFORMANŢELOR LA
CREDIT EUROPE BANK (ROMANIA) S.A – SUCURSALA
CLUJ

5.1. Scurt istoric şi obiect de activitate

Finansbank România şi-a început activitatea pe piaţa bancară autohtonă în februarie

2000. Principalul acţionar al băncii este FIBA INTERNATIONAL HOLDING NV. Începând
din 12 martie 2007, Finansbank şi-a schimbat denumirea, devenind Credit Europe Bank, în
cadrul unui proces de reorganizare a Grupului FIBA International Holding NV din Turcia.
Ca parte a Grupului Fiba Servicii Financiare, Credit Europe Bank (Romania) S.A.
beneficiază de vasta experienţă şi know-how din partea principalului sau acţionar, FIBA Grup,
în ceea ce priveste economiile de piaţă aflate în curs de dezvoltare. Credit Europe Bank
(România) S.A. intentionează să işi mărească cota de piaţă în România, oferind noi produse
personalizate clienţilor săi, precum şi prin deschiderea de noi sucursale.
Banca este centrul sinergiei create de către celelalte subsidiare ale Grupului Fiba pe
piaţele financiare din România, oferind de asemenea clienţilor săi acces către Credit Europe
Leasing IFN S.A., Credit Europe Servicii Financiare IFN S.A. (credite de consum) şi Credit
Europe Ipotecar IFN S.A. (dezvoltare imobiliară şi ipoteci).

Activitatea băncii

50
 În Decembrie 2004, valoarea activelor Credit Europe Bank (România) S.A a atins
suma de 200 milioane euro, reprezentând o crestere de 90% comparativ cu Decembrie 2003,
depăşind cresterea medie de 53.66% a sistemului bancar românesc pentru aceeaşi perioadă.
Suma totală a portfoliului de credite a atins 116 milioane euro la sfârşitul anului 2004, din care
66 milioane euro au reprezentat credite acordate persoanelor juridice iar 50 milioane euro
credite de consum.

Anul 2004 a reprezentat “anul retail” pentru sistemul bancar românesc. Pentru
Credit Europe Bank (Romania) S.A. o crestere cu 83,74% a portofoliului de credite s-a datorat
în principal creşterii cu 151,57% a creditelor pentru persoane fizice, în timp ce creditele pentru
persoane juridice au înregistrat o creştere semnificativă de 52,57% în 2004. 

Strategia de dezvoltare a reţelei de sucursale şi creşterea numarului de produse şi

servicii au permis Credit Europe Bank (Romania) S.A. să atragă tot mai mulţi clienţi, astfel
numărul total al depozitelor băncii a crescut cu 65%, până la suma de 136,5 milioane euro.
Prin cele 60 de sucursale, agenţii şi puncte de lucru (10 existente la momentul achiziţionării
băncii, în februarie 2000), Credit Europe Bank (Romania) S.A. deserveste mai mult de
200.000 clienţi persoane fizice şi 20.000 clienţi persoane juridice, prin intermediul a 1000 de
angajaţi, toţi orientati către oferirea serviciilor de înaltă calitate şi a menţinerii unor bune
relaţii cu clienţii în toată ţara.

Cota de piaţă deţinută de Credit Europe Bank (România) S.A. pe piaţa românească este:

 1.0% din totalul activelor bancare

 2% credite de consum

 7.0% carduri de credit

 3.5% tranzacţii de schimb valutar.

5.2. Prezentarea generală a băncii Credit Europe Bank

51
 Banca, în calitate de instituţie financiară universală, deserveşte toate segmentele
economice cu o gamă variată de produse şi servicii, cum ar fi credite de consum, carduri,
conturi de economii, certificate de depozit, credite pentru IMM-uri, finanţarea capitalului de
lucru, finanţarea de proiecte şi a comerţului internaţional. Credit Europe Bank oferă o gamă
variată de produse şi servicii bancare, toate fiind puse la dispoziţia clienţilor de catre echipă
de profesionişti a băncii.

Credit Europe Bank (România) S.A. - fosta Finansbank (Romania) SA - este o bancă

universală, ce oferă o gama completă de produse şi servicii persoanelor fizice, micilor
intreprinzători, IMM-urilor şi corporaţiilor mari, prin cele 70 sucursale şi agenţii precum şi
prin canale de distributie alternative: retele de ATM si POS, Internet Banking. Banca deţine
un portofoliu de peste 350.000 de clienţi persoane fizice si 20.000 de clienti corporate.

Astfel un client poate:

 constitui depozite la termen în condiţii avantajoase de dobandă şi fară comision la
ridicare, daca se respecta scadenţa depozitului. Pensionarii şi studentii beneficiază de
condiţii speciale de dobandă.
 solicita credite pentru achizitionarea de bunuri de folosinţă îndelungată, autoturisme
sau pentru nevoi personale.
 deveni posesorul unui CARDAVANTAJ, primul card de cumparaturi cu ajutorul
căruia puteţi efectua cumpărături în rate, fară dobândă.
 opta pentru plata directă a facturilor ORANGE.
 efectua transferuri bancare în lei şi în valută.
 primi sau trimite bani în lumea întreagă prin intermediul serviciului WESTERN
UNION.
Credit Europe Bank (România) S.A. încearcă să raspundă exigenţelor clienţilor săi,
persoane juridice, oferindu-le o gama variată de produse şi servicii bancare competitive: 
 Deschideri de conturi curente.
 Depozite la termen sau depozite colaterale.
 Transferuri bancare în lei prin intermediul ordinelor de plata.
 Transferuri bancare în valută prin sistem SWIFT.
 Emiterea de cecuri sau bilete la ordin pentru plata furnizorilor.

52
  Remiterea spre încasare a efectelor comerciale de tip cec sau bilet la ordin.
 Acordarea de facilităţi de creditare cash sau non-cash de tip: linie de credit, credite
revolving sau non-revolving, overdraft, scrisori de garanţie, acreditive, certificări /avalizări
de documente comerciale.
 Trade Finance: incasso-uri, acreditive, scrisori de garanţie
 Carduri

Strategiile folosite de bancă pentru a se menţine pe piaţă sunt următoarele:

 Obţinerea unei cote de piaţă mai mari atât pe segmentul de retail cât şi de corporate;
 Atingerea unui numar de 150 de sucursale până la sfârşitul anului 2007;
 Creşterea numărului de clienţi şi operaţiuni;
 Creşterea volumului de operatiuni documentare şi a volumului de proiecte finanţate;
 Transformarea numelui într-unul unanim recunoscut oferind servicii personalizate prin
segmentarea bazei de clienţi;
 Creşterea cotei de piaţă a creditelor de consum şi serviciilor bancare oferite
persoanelor fizice;
 Încheierea unor tranzacţii de finanţare structurală cu instituţii financiare internaţionale
în scopul susţinerii creşterii activelor şi a diminuării neconcordanţelor de scadenţă.

Principalele evenimente ale anului 2006.

În iunie 2006 Credit Europe Bank (Romănia) SA a obţinut un alt împrumut sindicalizat
în valoare de EUR 60,000,000. Aranjorii acestui împrumut au fost 2 banci cu prestigiu în
lume: Alpha Bank AE şi Raiffeisen Zentrallbank Osterreich AG.
Credit Europe Bank ( România ) SA a semnat cu IFC ( International Finance
Corporation ) un acord în scopul de a extinde activitatea de creditare pentru pers fizice,
întreprinderi mici şi mijlocii. Acest împrumut este în valoare de EUR 20,000,000, cu o
maturitate de 7 ani.

53
 Un alt împrumut sindicalizat s-a realizat la sfârsitul anului 2006, în valoare de
45.000.000 EUR. La acestă sindicalizare au participat 6 banci: Alpha Bank AG, Raiffeisen
Zentarllbank Osterreich, The Bank of New York, Garanti International N.V., Standard Bank
PLC şi Wachovia Bank N.A.
Credit Europe Bank (România) S.A. intentionează să işi mărească cota de piaţă,
oferind noi produse personalizate clienţilor săi, precum şi prin deschiderea de noi sucursale.
Banca oferă clienţilor săi acces către Finans Leasing S.A., Finans International Leasing SA,
Finans Servicii Financiare SA (credite de consum) şi Finans Credit Ipotecar SA (dezvoltare
imobiliară şi ipoteci).
În luna august 2006 Finansbank A.S. Turcia, fostă bancă mama a Finansbank
România, şi-a anunţat asocierea cu Banca Naţională a Greciei, care a achiziţionat pachetul de
control format din 46% din acţiuni contra sumei de 2.3 miliarde USD, Finansbank A.S. Turcia
fiind evaluată la 5 miliarde USD.
Reţeaua internaţională a Fiba Grup, deţinută de Fiba International Holding NV, cu o
valoare totală a activelor de peste 9 miliarde USD şi cu un capital al acţionarilor de peste 1
miliard USD, este constituită din multiple investiţii financiare şi de retail în România, Olanda,
Elveţia, Rusia şi Ucraina. Astfel, încheierea afilierii băncii la Finansbank Turcia şi la brandul
“Finans”, oferă băncii Finansbank România şi celorlaltor entităţi din Fiba Grup oportunitatea
de a-şi crea un nou brand şi o nouă identitate.

Finansbank in Romania

Activele totale ale băncii au crescut cu 74% la sfârşitul lunii decembrie 2005 în
comparaţie cu luna decembrie 2004, atingând suma de 341 milioane euro. Capitalul social a
crescut pana la 30 milioane euro de la 18,5 milioane euro.
Avansul de 62% al capitalului social este printre altele şi rezultatul creşterii depozitelor
clientelei la 202 milioane euro de la 137 milioane euro în cursul anului 2005. Portofoliul de
credite al bancii a atins 225 milioane euro, reprezentând o creştere de 97% faţa de 2004.
Având o reţea de sucursale în 40 de locaţi la sfârsitul anului 2005, Finansbank
Romania şi-a atins ţinta de cota de piaţă de 1% din sistemul bancar local, cu o cota de piaţă de

54
5% în ceea ce priveste creditele de consum şi de 7% în ceea ce priveşte cardurile de credit.
Banca şi-a propus ca până în 2006 să îşi dubleze numărul de sucursale.

5.3. Evaluarea performanţelor profesionale la Credit Europe Bank

(România) S.A – Sucursala Cluj

5.3.1. Planificarea Sarcinilor Profesionale

Pentru o realizare eficintă a sarcinilor şi atribuţiilor, toţi angajaţii trebuie să ştie care
sunt aşteptările băncii în ceea ce priveşte performanţele lor profesionale. În consecinţă,
angajaţii şi şefii de departament din Head Office sau Directorii de Sucursale vor putea să
evalueze performanţele şi să-şi conjuge eforturile pentru a realiza obiectivele bancii.
Obiectivele trebuie stabilite în mod clar şi trebuie aduse la îndeplinire într-o periodă
stabilită de timp, în general 12 luni. Directorul de Sucursală/Şeful de Departament din
Centrală sunt responsabili să decidă care sunt obiectivele departamentelor şi sucursalelor pe
care le conduc şi să le anunţe personalului la începutul anului.
Pe langă comunicarea de fiecare zi dintre Şeful Departamentului din
Centrală/Directorul de Sucursală şi subordonaţii lor, angajaţii au dreptul de a obţine un raport
scris privind performanţele profesionale. Acest raport al performanţelor profesionale ale
angajatului are în vedere obiectivele şi standardele stabilite şi anunţate angajaţilor la
începutul perioadei evaluate.
Şeful de Departament în Centrală/Directorul de Sucursală îşi va evalua angajaţii la
fiecare 6 luni, aceasta fiind o evaluare intermediară, cu un grad ridicat de importanţă pentru
întreprindere. Şeful de Departament/Directorul de Sucursală va lua în consideraţie activitatea

55
 per ansamblu a angajaţilor, avertismentele primite, performanţa profesională,
comportamentul pe perioada evaluată şi integrarea în echipă. Evaluarea intermediară va sta la
baza evaluării anuale şi va fi ataşată acesteia.
O dată pe an Şeful de Departament din Centrală/Directorul de Sucursală trebuie să
elaboreze un raport oficial privind performanţele profesionale ale tuturor subordonaţilor săi şi
să discute cu acestia.
Procesul de evaluare asa cum este descris mai sus, evaluează performanţa profesională
în relaţie cu obiectivele şi standardele stabilite, se vor avea, de asemenea, în vedere
avertismentele orale ale Şefului de Departament din Centală/Directorul de Sucursală.
Departamentul de Resurse Umane va înregistra fiecare evaluare într-un formular
special „Fisa Individuală de Dezvoltare Profesională” care poate oferi o perspectivă de
ansamblu asupra performanţelor profesionale ale angajaţilor.

5.3.2. Scopul Evaluării

Evaluarea performanţelor angajaţilor întreprinderii are un dublu scop, atât pentru

angajaţi cât şi pentru departamentul de resurse umane sau întreprinderea în ansamblu, şi
anume:

Pentru angajaţi:
Prin evaluare, Şeful Departamentului/Directorul de Sucursală îl informează pe angajat
cu privire la performanţa profesională realizată. În consecintă, angajatul are posibilitatea de a
afla dacă performanţele sale sunt satisfacătoare, dacă i se vor atribui noi responsabilităţi, dacă
trebuie să-şi îmbunătăţească activitatea şi să i se ofere sprijin pentru dezvoltarea carierei
potrivit abilitatilor sale.

Pentru Departamentul de Resurse Umane:

Prin evaluare, Departamentul de Resurse Umane obţine date standardizate privind
performanţele angajaţilor. În functie de evaluări, Departamentul de Resurse Umane propune
majorările de salariu, decide promovările, descoperă abilitaţile şi punctele slabe ale
angajaţilor şi adoptă cele mai bune metode pentru dezvoltarea carierei acestora.

56
 Pe langă evaluările periodice şi evaluarea anuală, Şeful de Departament/Directorul de
Sucursală trebuie să facă evaluări intermediare atunci când consideră că este necesar,
conform urmatoarelor aspecte:
- dacă performanţele profesionale cresc vizibil sau se deteriorează în timp scurt
- în cazul în care un angajat este transferat din departament, evaluarea sa trebuie sa fie
completată în cel mai scurt timp, transferul trebuie să se facă numai dupa evaluare.
- dacă Şeful Departamentului din Centrală/Directorul de Sucursală este transferat,
acesta trebuie mai intai sa evalueze toti angajatii din subordine.
Cand evaluările sunt gata, angajatul primeşte o copie a formularului de evaluare a
propriilor performanţe, urmând ca rezultatul evaluarii să fie analizat de către întreprindere
împreună cu angajatul. Ei vor face comentarii pe baza evaluării, clarificând aspectele cuprinse
şi surprinse de aceasta.
Evaluatorul recomandă eventualele metodele necesare pentru îmbunătăţirea
performanţelor. Angajaţii vor adauga comentariile la evaluare şi vor semna formularul;
semnatura atestă faptul că discuţia a avut loc.
După toate acestea, evaluarea va ajunge la departamentul de resurse umane, unde se va
face o verificare a evaluării, adăugate observaţii, dacă este cazul, şi apoi se va depune la
dosarul personal al angajatului. În cele ce urmează, în funcţie de rezultatele evaluării, se vor
lua deciziile privitoare la training-urile la care va fi trimis angajatul, durata şi tipul acestora.

5.3.3.Evaluarea Performanţelor Angajaţilor

Şeful de Departament/Directorul de Sucursală evaluează atent performanţele noilor

angajaţi, cât şi eficienţa lor, asigurandu-se că angajaţii au înţeles cerinţele pe care trebuie să le
îndeplinească. Pe baza acestor criterii, Şeful Departamentului/Directorul de Sucursală propune
la sfârşitul perioadei de probă ca angajatul să ramână în bancă sau sa se încheie contractul de
muncă.
Pentru a avea un sistem de evaluare corect, instituţia este necesar să adopte un sistem
complex de evaluare bazat pe evaluarea făcută de superiori, dar şi de către colegii de
departament. În primul rând, Şeful de Departament/Directorul de Sucursală trebuie să
completeze fişa de evaluare pentru fiecare angajat din departament la fiecare 6 luni.

57
 De asemenea, fiecare angajat al Departamentului trebuie să-şi evalueze colegii de
departament.
Formularele de evaluare ale colegilor de Departament (Anexa 2) sunt înmânate
Departamentului de Resurse Umane care, păstrând confidenţialitatea, va monitoriza aceste
evaluări în aşa fel încât să se obţină o perspectivă cât mai largă asupra performanţelor unui
angajat pe parcursul unui an şi asupra întregii sale activităţi în cadrul băncii.
În cazul în care Departamentul de Resurse Umane găseşte orice amănunt care poate
ridica suspiciuni privind un angajat al băncii, sau un incident care ar fi putut avea loc, acesta
va iniţia o analiză mai amănunţită. Toţi angajaţii au dreptul de a ştii exact dacă performanţele
lor profesionale sunt considerate satisfăcătoare sau nu se încadrează nivelului de asteptare al
băncii.
Astfel, angajaţii vor fi informaţi de calificativul obţinut după cum urmează:
 1 - inacceptabil
 2 - necesita îmbunătăţire
 3 - satisfăcător
 4 - peste medie
 5 - exceptional.
De asemenea, Departamentul de Resurse Umane va discuta cu fiecare angajat
evaluarea pe care a primit-o, încercând să găsească modalităţi de îmbunătăţire a performanţei
profesionale. Angajatul este liber să scrie propriile observaţii pe formularul de evaluare
privind criteriile aflate la baza evaluării.
Evaluatorul trebuie:
 să cerceteze cauzele care au determinat performanţa slabă a angajaţilor,
mijlocele de motivare a acestor, factorii de abilitate şi situaţionali;
 să-şi direcţioneze atenţia către cauzele problemelor;
 să dezvolte un plan de acţiune şi să responsabilizeze angajaţii în vederea
aplicării măsurilor stabilite;
 să încurajeze comunicarea directă – comunicarea directă este foarte importanta
pentru eficientizarea managementului performanţei.
Fiecare Şef de Departament din Centrală/Director de Sucursală trebuie să facă o
evaluare corectă şi obiectivă şi să cerceteze abilitaţile şi dezavantajele angajaţilor săi.

58
Descoperirea punctelor slabe ale performanţelor angajaţilor şi îmbunătăţirea performanţelor
acestora se numără printre sarcinile de bază ale Şefului de Departament/Directorului de
Sucursală.
Metoda monitorizării performanţelor conţine două stadii care se completează reciproc:
 Primul, constă în evaluarea neoficială, zilnică a rezultatelor angajatului.
Aceasta are ca scop comunicarea deschisă între Şeful de Departament/Directorul de Sucursală
şi angajat.
 Al doilea stadiu, constă într-o evaluare oficială, în formă scrisă a
performanţelor, acoperind o perioadă de timp (6 luni/1 an). Acest tip de monitorizare este
folosită pentru a evalua performanţa reală şi rezultatele realizate în funcţie de obiectivele
stabilite şi de responsabilităţile pe care le-a avut angajatul în perioada pentru care s-a făcut
evaluarea.
Deşi este o corporaţie mare, cu renume, Credit Europe Bank (România) – Suc. Cluj
adoptă o strategie standardizată şi simplă de evaluare a personalului, o strategie de evaluare
informală a performanţelor profesionale, însă foarte bine pusă la punct. Aceasta, din anumite
puncte de vedere, nu are decât să fie în avantajul organizaţiei, sporindu-i eficienţa în procesul
de evaluare a performanţelor, obţinând informaţii cat mai fiabile şi mai relevante.
Evaluarea formală este de asemenea utilizată în vederea determinării performanţelor,
prin utilizarea unor metode oficiale, care presupun consemnarea în scris a oservaţiilor şi
impresiilor privind performanţa angajaţilor. Această evaluare are loc de doua ori pe an, o
evaluare periodică, realizată la 6 luni, şi o evaluare la 1 an. Evaluarea formală constă în
completarea unor formulare (ANEXE), atât de catre şeful direct, cât şi de către colegi, chiar şi
de catre angajatul evaluat, care va completa un formular de autoevaluare (Anexa 3).
Evaluarea informală, cea de zi cu zi, şi cea formală, la 6 luni/1 an, se completează una pe
alta, în folosul obţinerii unui plus de eficienţă în procesul de evaluare a performanţelor
profesionale.
Evaluarea directă a performanţelor, evaluarea de zi cu zi, de către directorul de sucursală
sau şeful ierarhic direct, abordată de această organizaţie poate constitui atât avantaje în
vederea obţinerii unui grad de eficinenţă, economomisire a timpuli, însă poate genera şi unele
dezavantaje.

59
 În unele situaţii poate interveni subiectivismul, iar evaluarea angajatului poate fi făcută
din punctul de vedere al relaţiilor pe care acesta le poate avea cu superiorul său/directorul de
sucursală, fără a se pune accent pe performanţele profesionale efective. De accea este necesar
ca evaluatorul să fie obiectiv, şi să deţină şi o anumită pregătire sau experienţă în ceea ce
priveşte evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor.

CONCLUZII

Aprecierea performanţelor profesionale reprezintă un proces prin care se decide cât de

bine este efectuată o activitate de muncă de către angajaţii unei întreprinderi, în ce măsură îşi
îndeplinesc acesţia atribuţiile şi responsabilităţile cuvenite în cadrul unei instituţii. Prin
intermediul evaluării performanţelor este posibilă determinarea punctelor slabe, a potenţialului
precum şi a nevoilor de pregătire profesională.
Evaluarea perfomanţelor mai este numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea
rezultatelor. Aceasta constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc
responsabilităţile de serviciu. Studiul asupra performanţelor profesionale oferă posibilitatea
determinării elementelor de progres sau regres profesional, al necesităţii organizării unor
cursuri de reactualizare sau perfecţionare a cunoştinţelor profesionale.
Organizaţiile există datorită oamenilor, respectiv angajaţilor, care contribuie la evolţia
şi dezvoltarea întreprinderii, în urma realizării cu maximum de eficienţă a atribuţiilor şi
responsabilităţilor. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale
unei organizaţii, fiind primele resurse strategice ale unei firme. Acest tip de resurse sunt unice
în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, reprezentând o variabilă critică în
ceea ce priveşte succesul sau insuccesul unei organizaţii.
Pentru o evaluare eficientă este necesară o determinare prealabilă a criteriilor şi
standardelor de performanţă, fapt care presupune indentificarea celor mai importante
caracteristici de personalitate, a responsabilităţilor şi tipurilor de activităţi specifice fiecărui

60
post. Aprecierile profesionale sunt situate la baza tutur deciziilor de personal, respectiv,
promovări, recompense, penalizări sau chiar concedieri.
A evalua potenţialul uman al unui colectiv de muncă presupune a cunoaşte, într-o
manieră ştiinţifică, pe fiecare om în parte, apreciind obiectiv competenţele sale. O abordare
obiectivă a procesului de evaluare este de dorit la nivelul fiecărei organizaţii, având ca rezultat
creşterea rapidă a eficienţei activităţii de muncă, facilitând luarea unor decizii cu caracter
administrativ: salarizare, promovare, repartizarea salariaţilor pe posturile de muncă, sporirea
capacităţii productive a întreprinderii.
Din punctul de vedere al salariaţilor, cunoaşterea performanţelor profesionale şi a
propriului potenţial, înseamnă o înţelegere reală a modului în care îşi îndeplinesc sarcinile şi
atribuţiile în muncă, randamentul şi ceea ce aşteaptă întreprinderea de la ei. Impactul evaluării
performanţelor profesionale asupra celor care fac subiectul evaluării poate fi atât pozitiv, cât şi
negativ.
În urma monitorizării şi studierii modalităţilor şi procedeelor de evaluare a
performanţelor în cadrul Credit Europe Bank, pe baza informaţiilor care mi-au fost oferite, am
putut constata că activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor din această instituţie, este
importantă pentru organizaţie şi bine sistematizată.
Evaluarea de zi cu zi a activităţilor întreprinse şi rezultatelor obţinute de către angajaţi
este modalitatea care tronează în ceea ce priveşte această activitate complexă de evaluarea. În
urma comunicarii şi interacţiunii fecvente dintre un angajat şi şeful de departament sau chiar
directorul de sucursală, pe parcursul unei zile de muncă, se facilitează observarea şi evaluarea
angajatului.
Un plus important în aceasta metoda directa şi simplistă de evaluare îl constituie faptul
că evaluatorul, respectiv şeful direct sau directorul de sucursala, cunosc din anumite puncte de
vedere angajatul, facilitând astfel o evaluare mult mai eficientă.
În aceasta manieră se produce şi o importantă economie în termeni de timp, evaluările
periodice, la 6 luni, sau cele la un am, fiind completate de această evaluare zilnică, care deţine
o importanţă deosebită in evaluarea de ansamblu.. Ne existând un departament de resurse
umande, bine conturat, evaluarea performanţelor fiecărui angajat revine şefului său direct,
directorului de sucursala, şi fiecărui angajat în parte, care trebuie sa-şi evaluaze colegii, la
rândul său.

61
 Însă comunicarea cu departamentul central de resurse umane nu este neglijată, acesta
fiind anunţat in permanentă de situaţiile periodice existente. Tot aici, conlucrând cu
conducerea sucursalei, se iau deciziile importante asupra rezultatelor şi efectelor evaluarii,
angajaţii avand posibilitatea să discute pe marginea chestionarelor de exaluare cu superiorii săi
sau chiar direct cu departamentul de resurse umane, în situaţii mai dificile.

BIBLIOGRAFIE

Cherecheş Ioan, Evaluarea Performanţelor Profesionale, Editura Perfect,

Bucureşti, 2004

Bogoi Dan Sergiu, Resursele umane în sistemul bancar în cadrul preaderării la

Uniunea Europeană, 2006

D.J. Cherrington, The Management of Humane Resources, Boston, 1991

D.H. Pitariu, Managementul Resurselor Umane: Măsurarea Performanţelor

Profesionale, Editura ALL, Bucureşti

Horia D. Pitariu, Managementul Resurselor Umane: Evaluarea Performanţelor

Profesionale, Ediţia a 2-a, Editura ALL, Bucureşti, 2000

Ilieş L., Codruţa Oşoian, Petelea A., Managementul Resurselor Umane, Editura

Dacia, Cluj-Napoca, 2002

Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Editura Economica,

Bucureşti, 2001

Mathis R., Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureşti, 2007

62
ANEXE

63