Facultatea de Științe Juridice

Specialitatea Poliție Locală

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

Conf.univ.dr. Alexandra BRAICA

Curs VI

VI. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE învederează

determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi
îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, în raport cu criteriile stabilite,
cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate. Modul în care sistemul de
evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta
semnificativ moralul personalului şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării
performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu
managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare,
promovare, recompensare şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii (şi
invers), ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică,
formală, a personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine
precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul
angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de activitate şi la fiecare
şase luni, un an, când se revizuieşte salariul, când se determină nevoile de
îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei
posibilităţii promovării. Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între
instituţie prin manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind
performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.
Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective şi să
asigure feed-back-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaţiei la
momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte:
- evaluarea comportamentului:
- evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare;
- evaluarea performanţelor obţinute.
Nu toate evaluările au efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea
performanţelor este una dintre cele mai dificile şi delicate activităţi. Când evaluările
sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, promovare,
concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angajaţi cu teamă şi pot conduce la
formarea unor sentimente de insecuritate.
Percepţiile de teamă şi nesiguranţă apar atunci când angajaţii nu cunosc, nu
sunt informaţi corect, sau nu înţeleg criteriile care sunt utilizate pentru evaluarea lor,
când ei cred că sunt comparaţi cu alţii şi când văd evaluarea ca fiind mai mult un
prilej de critică, decât un moment de sprijin pentru îmbunătăţirea prestaţiei.
Evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor se concretizează ca fiind

1
un ansamblu de proceduri standardizate ce sunt utilizate pentru a obţine informaţii
într-un sistem de conducere ierarhic, iar performanţele angajaţilor reprezintă gradul în
care angajaţii îndeplinesc sarcinile de muncă încredinţate. Procedurile de evaluare ce
se folosesc corespund viziunii instituţiei privind modul în care aceasta concepe
obiectul său de activitate, să realizeze, să organizeze activităţi şi să orienteze
personalul propriu. Procedurile sunt standardizate pentru a se evita efectele negative
generate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea
evaluatorilor, utilizarea unor formulare clare, elaborarea şi controlul procedurilor
printr-o procedură transparentă, prin intermediul departamentului specializat (numit
de regulă Departamentul Resurse Umane). Procedurile utilizate trebuie să fie suficient
de fiabile pentru a evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiilor
afective dintre evaluator şi evaluat.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare
măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);
- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);
- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale)
- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).
Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care
sindicatul este puternic. În acest caz, evaluarea performanţelor este distorsionată de
intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului şi nu pe
performanţe.
Majoritatea organizaţiilor folosesc un sistem adaptat de proceduri pentru
evaluarea performanţelor, pentru personalul didactic, şi cel nedidactic, atât pentru
personalul de conducere, cât şi pentru cel de execuţie. Rezultatele evaluării sunt
utilizate în cea mai mare proporţie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a
personalului, urmate de îmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în
legătură cu membrii organizaţiei.
Toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor. Proiectarea şi
implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la
şase întrebări esenţiale:
1. de ce se evaluează performanţele?
2. care performanţe se evaluează?
3. cum se evaluează?
4. cine trebuie să evalueze?
5. când se evaluează performanţele?
6. cum se vor comunica rezultatele?
6.1. Definirea evaluării performanţelor
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului
resurselor umane desfăşurată în vederea determinarii gradului în care angajaţii unei
organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin, este
procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei
anumite perioade de timp.
De asemenea, evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi
deosebit de complex, prin care se efectuează analize şi aprecieri atât asupra
comportamentului în muncă şi a performanţelor în muncă sau manageriale obţinute de
membrii unei instituţii, cât şi potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a acestora şi a
carierei lor profesionale.
Domeniul de evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora

2
presupune mai multe activităţi distincte:
a) evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare;
b) evaluarea comportamentului;
c) evaluarea performanţelor.
a) Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare a unei
persoane se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acestuia
precum şi pe baza unor date şi informaţii despre ceea ce este persoana respectivă, despre
comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta conform fişei postului sau
despre activitatea sa.
Deşi punctul de plecare îl constituie aprecierile sau realizările perioadei evaluate,
performanţa ,,trecută”, totuşi evaluarea este orientată spre viitor.
Aceasta activitate însă aduce în prim-plan o serie de alte probleme, deoarece
incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderării multor aspecte: a salarizării,
motivării suplimentare, a promovărilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai
restrânsă de oportunităţi poate da naştere unor speranţe false sau nerealiste.
De asemenea, este pusă sub semnul întrebării validitatea rezultatelor
evaluărilor, ca, de exemplu, cele bazate pe trăsăturile de caracter, pot fi contestate.
Totodată, aceasta evaluare nu asigură feedback-ul necesar.
b) Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestari şi
comportamente care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanţă
Aceasta evaluare evidenţiază conduita angajaţilor, ce fac angajaţii în exercitarea
atribuţiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă. Evaluarea comportamentului este
de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, încadrându-se
în modul cerut de acesta.
c) Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea
rezultatelor, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi în funcţie de funcţia, postul
ocupat şi de specialitatea acestora.
Se poate constata că, prin natura lor, primele două activităţi de evaluare
prezentate, îndeosebi la selecţia personalului, precum şi la orientarea sau dezvoltarea
carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizează, în mod special,
performanţele sau rezultatele obţinute, reflectând îndeosebi calitatea activităţilor
superioare.
6.2. Scopurile generale ale evaluării performanţelor. Necesitatea evaluării
performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a fundamenta deciziile
în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării
performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei:
 îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii;
 efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat;
 recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor;
 adoptarea deciziilor de promovare;
 consilierea angajaţilor;
 motivarea angajaţilor;
 evaluarea potenţialului angajaţilor;
 identificarea nevoilor de instruire (pregătire);
 stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi;
 acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor;
 repartizarea eficientă a sarcinilor;
 adoptarea deciziilor de transfer;
 adoptarea deciziilor de concediere;

3
 fundamentarea planurilor pe termen lung;
 evaluarea procedurilor de angajare.
În plus, cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul
rând, se au în vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor
personale, cum ar fi obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe indivizi
să dorească să fie corect evaluaţi.
Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele
individuale ale angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie – individ.
Atenuarea acestor conflicte se realizează prin asigurarea convergenţei între cele două
grupuri mari de obiective.
I. Elaborarea programului de evaluare. Când se proiectează un program de
evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei şi modului în care
reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acest proces.
II. Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de
persoane ce vor efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea
unui program de evaluare. Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare
prin supraveghere directă este necesară, iar în multe cazuri eficientă. Totuşi, se
recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesul de evaluare.
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi. Acest tip de evaluare este
cel mai des întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a
realiza evaluarea şi a recompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. În
plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să
judece dacă aceste performanţe servesc obiectivelor grupului şi organizaţiei.
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele
slabe ce îi caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite
autoeducarea angajaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi
evalueze potenţialul pentru promovare.
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi. Folosirea acestui
tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu
subordonaţii. Această metodă pune în evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri
şi subordonaţi şi identifică managerii incompetenţi.
Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de
represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezistenţă
din partea angajaţilor de a nu dori să-şi evalueze şeful.
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel
de evaluări constau în obiectivitatea aprecierilor. Absenţa oricărei dependenţe
ierarhice face ca evaluările să fie corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente.
Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate
elementele importante ale organizaţiei. De asemenea, procesul de evaluare necesită
timp şi este costisitor.
6.3. Criterii, principii de evaluare, concluziile evaluarii si valorificarea lor
• să fie precis formulate;
• numărul lor să fie redus (să fie utilizate doar cele care sunt relevante) pentru a
nu conduce la o nivelare a rezultatelor;
• să fie clare pentru a putea fi înţelese de evaluatori şi de cei ce sunt evaluaţi;
• să poată fi cuantificabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai
diminuată;

4
• să fie aplicabile tuturor subiecţilor care ocupă aceleaşi poziţii în instituţie şi îşi
desfăşoară activitatea în condiţii comparabile
Principiile generale de bază pe care trebuie să le respecte evaluarea:
• fundamentarea oricărui demers evoluativ pe analiza posturilor;
• stabilirea unor criterii clare şi a unor standarde precise;
• asigurarea autorităţii / competenţei evaluatorului;
• transmiterea concluziilor în scris;
• garantarea confidenţialităţii;
• stabilirea unui sistem de contestare;
• prezentarea direcţiilor ameliorative.
Concluziile evaluării oferă fundamentarea deciziilor referitoare la:
• salarizarea, promovarea, formarea personalului;
• acordarea unor recompense;
• aplicarea unor sancţiuni;
Evaluarea performanţelor resurselor umane:
• nu trebuie limitată numai la măsurarea performanţelor anterioare;
• trebuie avute în vedere şi estimate performanţele viitoare, în funcţie de
potenţialul arătat;
Notele definitorii ale evaluării resurselor umane:
• evaluarea – este componentă esenţială a conducerilor şi una dintre principalele
atribuţii ale managerilor;
• comunicarea în dublu sens, între evaluator şi cel evaluat, despre
profesionalismul celor în cauză;
• un proces de asistare a celui evaluat în extinderea competenţelor sale
profesionale;
• bază pentru dezvoltarea modalităţilor în care organizaţia îl poate sprijini mai
bine pe cel evaluat.
Rezultatele evaluării determină:
• programe concrete iniţiate la nivelul instuţiei sau în extriorul acesteia atât pentru
dezvoltarea profesională, cât şi pentru dezvoltarea resurselor şi a oportunităţilor
profesionale oferite de către mediul profesional respectiv;
• creşterea motivaţiei şi performanţe superioare ale evaluatorului, celui evaluat şi
al educabililor;
• dezvoltarea organizaţională în general.
Valorificarea concluziilor evaluării trebuie realizată prin:
• discuţii între evaluatori şi evaluat;
• discuţii colective cu subiecţii evaluării;
• recomandări transmise celor evaluaţi;
• adoptarea şi aplicarea unor măsuri.
6.4. Procesul de evaluare a performanţelor. Prin evaluare se compară
performanţele subordonaţilor cu standardele stabilite apriori pentru fiecare post în
parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi
progresele subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în
viitor.
Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei
mari varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii
prestate, cantitatea de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/
motivarea/ ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de

5
supraveghere.
Surse de erori în procesul de evaluare. În procesul de evaluare a
performanţelor principalele surse de erori sunt următoarele:
• Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. În procesul de evaluare
trebuie să se evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, iar
evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-şi proba corectitudinea
evaluării.
• Influenţa timpului. Informaţiile obţinute în procesul evaluării sunt dependente de
timp. În acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea cu
care sunt considerate evenimentele recente şi cele mai vechi. Este recomandat să se
ţină seama de faptul că atunci când se apropie perioada acordării calificativelor,
salariaţii devin mai conştiincioşi.
• Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valori
şi de prejudecăţi ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia,
aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Se
recomandă controlul evaluatorilor de către superiori pentru a elimina această
deficienţă.
• Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare
criterii care favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează (se folosesc
uneori criterii pentru a acoperi anumite deficienţe sau pentru a accentua valenţele
unor persoane). Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure caracteristici sau
specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou.
• Eroarea de contrast. Aceată eroare poate să apară atunci când se compară
persoanele între ele şi nu se ţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele
evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai
slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup
slab.
Pentru evaluarea performanţelor personalului consideraţiile practice şi
filosofice privind evaluarea performantelor trebuie tratate într-o strânsă
interdependenţă, deoarece orice disfuncţionalitate a procesului de evaluare
influenţează nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale activităţii angajaţilor. Cu
atât mai mult, cu cât evaluarea performanţelor este o activitate managerială justificată,
mereu actuală şi deosebit de importantă, cu multiple implicaţii individuale şi
organizaţionale. De aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător evaluarea
performanţei poate fi benefică atât pentru instituţie, cât şi pentru angajaţi ai acesteia.
Evaluarea performanţei are şi o componentă emoţională şi psihologică
deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el
însusi, cât şi la ceilalţi membri ai instituţiei în care îşi desfăşoară activitatea. Totodată,
aceasta încărcătură emoţională a procesului de evaluare poate afecta semnificativ
comportamentul anagajaţilor faţă de organizaţia angajatoare, dar şi faţă de ei înşişi.
Când nu este privită ca un pretext, ca o acţiune mecanică, lipsită de sens sau,
ca o sarcină administrativă, evaluarea performanţelor se dovedeşte a avea o influenţă
deosebită asupra activităţii didactice, sociale şi a climatului organizaţional din cadrul
instituţiei cu repercusiuni nemijlocite asupra creşterii eficienţei în general şi a calităţii
muncii în special.
Prin urmare, sistemele de evaluare a performanţei constituie o parte intrinsecă, deosebit de
importantă a sistemului de management în general şi a sistemului managementului
resurselor umane în special, care circumscrie, într-un anumit sens climatul
organizaţional.

6
6.5. Evaluarea performanţelor individuale ale funcţionarilor publici
(1)Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici se face
anual.
(2)Procesul de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici de execuţie şi a funcţionarilor publici de conducere reprezintă aprecierea
obiectivă a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici, prin
compararea gradului şi a modului de îndeplinire a obiectivelor individuale şi a
criteriilor de performanţă stabilite cu rezultatele obţinute în mod efectiv de către
funcţionarul public.
(3)Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici
cuprinde următoarele elemente:
a)evaluarea gradului şi a modului de atingere a obiectivelor individuale;
b)evaluarea gradului de îndeplinire a criteriilor de performanţă.
(4)Pentru aprecierea gradului de atingere a obiectivelor individuale ale funcţionarilor
publici se stabilesc indicatori de performanţă. Stabilirea obiectivelor individuale şi a
indicatorilor de performanţă trebuie să aibă în vedere corelarea cu atribuţiile şi
obiectivele instituţiei în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarul public.
(5)Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale secretarului general al
unităţii administrativ-teritoriale/ subdiviziunii administrativ-teritoriale se realizează
de către o comisie de evaluare formată din primar, respectiv preşedintele consiliului
judeţean şi 2 consilieri locali, respectiv judeţeni, desemnaţi în acest scop, cu
majoritate simplă, prin hotărâre a consiliului local sau judeţean, după caz.
(6)Evaluarea performanţelor profesionale individuale se realizează pentru toţi
funcţionarii publici care au desfăşurat efectiv activitate, minimum 6 luni, în anul
calendaristic pentru care se realizează evaluarea.
(7)Calificativele obţinute în procesul de evaluare a performanţelor profesionale
individuale ale funcţionarilor publici sunt avute în vedere la:
a)promovarea într-o funcţie publică superioară;
b)acordarea de prime, în condiţiile legii;
c)diminuarea drepturilor salariale cu 10% până la următoarea evaluare anuală a
performanţelor profesionale individuale, pentru funcţionarii publici care au obţinut
calificativul "satisfăcător";
d)eliberarea din funcţia publică.
(8)Evaluarea performanţelor profesionale individuale se realizează în mod obligatoriu
la modificarea, suspendarea şi încetarea raporturilor de serviciu ale funcţionarilor
publici.
(9)În cadrul procesului de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale
funcţionarilor publici se stabilesc cerinţele de formare profesională a funcţionarilor
publici.
(10)Procesul de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici, precum şi de evaluare a activităţii funcţionarilor publici debutanţi se
desfăşoară cu respectarea metodologiei de evaluare a performanţelor individuale ale
funcţionarilor publici din anexa nr. 6 la prezentul cod.
6.6. Evaluarea performanţelor individuale ale înalţilor funcţionari publici
(1)Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale înalţilor funcţionari publici,
cu excepţia celor din categoria înalţilor funcţionari publici parlamentari, se face de
către o comisie de evaluare, formată din 5 membri numiţi pentru un mandat de 3 ani
prin decizie a prim-ministrului, la propunerea ministrului dezvoltării regionale şi
administraţiei publice, cu aplicarea corespunzătoare a prevederilor legale.
(2)Evaluarea se face anual pentru verificarea îndeplinirii criteriilor de performanţă şi a

7
gradului şi modului de atingere a obiectivelor individuale, potrivit metodologiei
prevăzute în anexa nr. 6 a OUG 57/2019 Codul Administrativ.
(3)Înalţii funcţionari publici au obligaţia de a urma, de regulă anual, cursuri de
perfecţionare profesională, în condiţiile legii.