EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

Cuprins

1.Prezent si perspective

2. Definirea si caracteristicile evaluarii performantelor

3. Obiectivele evaluarii

4. Criterii de evaluare si standarde de performanta

4.1. Criterii de performanta

4.2. Standarde de performanta

5. Cine face evaluarea performantelor

6. Metode de evaluare a performantelor

6.1. Metode de clasificare pe categorii

6.2.Teste de personalitate

7. Sistem tranzitoriu de evaluare a performantelor

1.Prezent si perspective

Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte:

-evaluarea comportamentului;

-evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie;

-evaluarea performantelor obtinute.

Daca primele doua activitati servesc la selectia si orientarea carierei resurselor umane, cea de a
treia vizeaza in mod direct rezultatele obtinute, performantele, reflectind in mare masura calitatea
operatiunilor anterioare.

Tot mai multi specialisti considera ca printr-un sistem de evaluare a performantelor ar putea fi
stimulati salariatii buni si inlaturati cei a caror rezultate nu sint la nivelul standardelor.

In firmele americane, evaluarea performantei este larg folosita la dimensionrea salariilor si a

sporurilor, precum si la identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale salariatilor. Peste 80%
dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate
atit pentru personalul de birou, pentru specialisti, manageri cit si pentru muncitori.

2. Definirea si caracteristicile evaluarii performantelor

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc

responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit
clasificarea / evaluarea salariatilor sau evaluarea rezultatelor.

I. Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de

proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor, intr-un sistem de ierarhie manageriala,
privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definitii
presupune evidentierea urmatoarelor caracteristici :

- procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul in care aceasta
concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu;

- procedurile sant standardizate, evitandu-se pe cat posibil efectele negative cauzate de cei care
evalueaza. Standardizarea poate fi asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor
scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de catre un
compartiment specializat;

- pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatiile fiabile;

- sistemul de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este in strinsa
concordanta cu ierarhia manageriala . Punerea in aplicare a unui sistem de evaluare a
performantelor presupune o modificare a starii de spirit, necesitand o schimbare radicala a
culturii manageriale. In acest caz, managerii trebuie sa indeplineasca rolul de consultanti,
acordand atentie formarii si perfectionarii personalului;

- un rol esential in evaluare il are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie sa fie
suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influentei 323f56d
relatiilor afective dintre evaluator si evaluat.

II. Evaluarea mai poate fi definita ca operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii
depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor
necesare a fi luate in viitor.

O astfel de definire completeaza conceptul de evaluare cu urmatoarele elemente suplimentare:

- este o operatiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. Fiind sub
forma scrisa, ea constituie o forma de angajament atat pentru evaluator cat si pentru cel evaluat;

- este un bilant al muncii depuse, evaluarea realizandu-se prin raportare la obiectivele stabilite de
seful ierarhic;

- permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;

- presupune discutii cu personalul;

3. Obiectivele evaluarii

Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensarea pe care un salariat spera sa o

primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate -
evaluarea performantei - recompensa. Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect
definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merita. Evaluarea
performantelor permite acordarea maririlor de salarii pe baza de merite si nu in functie de
vechime.
 Obiectivele evaluarii performantelor

Tabel nr. 1

Obiective Facilitati
Obiective - Concordanta performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si
organizationale obiectivele organizationale.

- Sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si

strategiile privind resursele umane.

- Descrierea posturilor si ajustarea continutului lor.

- Ameliorarea eficacitatii organizationale.

- Garantia ca responsabilitatile sant bine definite iar planurile sant

echilibrate.

- Realizarea unei concordante intre oamenii si functiile existente in

structura organizatorica.
Obiective psihologice - Posibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele si
de a atrage atentia superiorilor.

- Sansa dialogului.

- Cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea

obiectivelor organizatiei.

- Perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei.

Obiective de - Posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie in functie
dezvoltare de performantele proprii si de obiectivele organizatiei.
Obiective procedurale - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane .

- Gestiunea carierei (promovare, schimbare din functie, retrogradare,

concediere).
- Identificarea nevoilor de formare si perfectionare.

- Ameliorarea relatiilor inter-personale.

- Dimensionarea salariatilor.

- Sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare.

4. Criterii de evaluare si standarde de performanta

4.1. Criterii de performanta

Criteriile de performanta vizeaza, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute sau
au avut loc intr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor.

Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa fie:

- precis formulate, sa nu presupuna generalitati;

- in numar limitat ; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obtinerea unor
valori medii, a caror relevanta este mult diminuata;

- clar enuntate, astfel incat sa fie intelese atat de evaluatori cat si de cei evaluati;

- usor de observat, masurabile, astfel incat contestrea rezultatelor sa fie cat mai mult diminuata;

- aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare si isi desfasoara
activitatea in conditii comparabile.

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai importante

caracteristici de personalitate, responsabilitati si tipuri de activitati specifice fiecarui post.
Identificarea cat mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila a unei
liste cuprinzand obiectivele ce trebuiesc indeplinite. Pentru aceasta se pot folosi
urmatoarele surse de informatii: cerintele clientului; activitatile care fac obiectul muncii;
descrierea postului; planurile strategice ale organizatiei; responsabilitatile sau obiectivele sefului
ierarhic; opiniile celor care executa activitati similare.

Criteriile sint "cantarite" cu o cat mai mare precizie, determinandu-se importanta lor relativa in
indeplinirea responsabilitatilor postului. De exemplu , viteza de lucru a unei dactilografe poate fi
de doua ori mai importanta decat corectitudinea scrierii poate avea aceeasi importanta cu
punctualitatea la serviciu si lipsa absentelor de orice fel.

Performantele sant aproape intotdeauna multidimensionale. De exemplu, profesorii sant evaluati

de studenti in functie de trei dimensiuni ale performantei lor: predarea, corectitudinea evaluarii la
examen si comportamentul in relatiile profesor - student; predarea este si ea multidimensionala.
Dar in cazul profesorilor mai sant, cel putin, inca doua dimensiuni la fel de importante si pe care
studentii deseori nu le sesizeaza : cercetarea si experienta. In functie de misiunea si specializarea
dorita, in unele universitati predarea este mai apreciata decit cercetarea iar in altele invers. La fel,
unii studenti intalnesc profesori de notorietate ca cercetatori, dar care nu sant deosebiti in
activitatea de predare. Astfel de cazuri se intalnesc in orice domeniu de activitate.

Criteriile de performanta pot viza rezultatele obtinute de fiecare individ, in cazul posturilor de
executie sau de catre grupul / organizatia condusa , in cazul managerilor.
4. Criterii de evaluare si standarde de performanta

4.1. Criterii de performanta

Criteriile de performanta vizeaza, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute sau
au avut loc intr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor.

Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa fie:

- precis formulate, sa nu presupuna generalitati;

- in numar limitat ; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obtinerea unor
valori medii, a caror relevanta este mult diminuata;

- clar enuntate, astfel incat sa fie intelese atat de evaluatori cat si de cei evaluati;

- usor de observat, masurabile, astfel incat contestrea rezultatelor sa fie cat mai mult diminuata;

- aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare si isi desfasoara
activitatea in conditii comparabile.

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai importante

caracteristici de personalitate, responsabilitati si tipuri de activitati specifice fiecarui post.
Identificarea cat mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila a unei
liste cuprinzand obiectivele ce trebuiesc indeplinite. Pentru aceasta se pot folosi
urmatoarele surse de informatii: cerintele clientului; activitatile care fac obiectul muncii;
descrierea postului; planurile strategice ale organizatiei; responsabilitatile sau obiectivele sefului
ierarhic; opiniile celor care executa activitati similare.

Criteriile sint "cantarite" cu o cat mai mare precizie, determinandu-se importanta lor relativa in
indeplinirea responsabilitatilor postului. De exemplu , viteza de lucru a unei dactilografe poate fi
de doua ori mai importanta decat corectitudinea scrierii poate avea aceeasi importanta cu
punctualitatea la serviciu si lipsa absentelor de orice fel.

Performantele sant aproape intotdeauna multidimensionale. De exemplu, profesorii sant evaluati

de studenti in functie de trei dimensiuni ale performantei lor: predarea, corectitudinea evaluarii la
examen si comportamentul in relatiile profesor - student; predarea este si ea multidimensionala.
Dar in cazul profesorilor mai sant, cel putin, inca doua dimensiuni la fel de importante si pe care
studentii deseori nu le sesizeaza : cercetarea si experienta. In functie de misiunea si specializarea
dorita, in unele universitati predarea este mai apreciata decit cercetarea iar in altele invers. La fel,
unii studenti intalnesc profesori de notorietate ca cercetatori, dar care nu sant deosebiti in
activitatea de predare. Astfel de cazuri se intalnesc in orice domeniu de activitate.

Criteriile de performanta pot viza rezultatele obtinute de fiecare individ, in cazul posturilor de
executie sau de catre grupul / organizatia condusa , in cazul managerilor.
Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii

Evaluarea salariatilor de catre manager are la baza rationamentul ca managerul este persoana cea
mai autorizata sa evalueze in mod realist si obiectiv performantele subordonatilor.

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie sa fie obiectiva si sa se bazeze pe

performantele reale. In acest scop, multi manageri tin jurnale in care inregistreaza fapte si
atitudini relevante despre subordonati. Aceste jurnale permit existenta exemplelor necesare in
momentul evaluarii. In acelasi timp, jurnalele reprezinta un suport pentru memorie, deoarece
managerii nu pot retine toate detaliile aparute in sase luni sau un an.

Daca evaluarea se efectueaza de catre un grup de sefi ierarhici, creste sansa ca aprecierea sa fie
mai completa, cantitatea de informatii fiind mai mare. Dispunand de un volum mai mare de
informatii, o firma poate depista mai usor salariatii potriviti pentru promovare sau pentru
ocuparea noilor posturi.

Ca si in cazul altor activitati, pot apare unele dezavantaje ale evaluarii resurselor umane de catre
un grup de persoane. Un volum mai mare de informatii nu presupune, in mod necesar, o
informare mai buna, putand apare ceea ce numim ignoranta colectiva. In acest caz, mai multi
superiori isi exprima opinii diferite asupra performantelor salariatilor, rezultatele finale
reprezentand valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.

Subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici

Acest procedeu de evaluare, folosit pe scara larga in universitatile americane, pentru evaluarea
de catre studenti a performantelor profesorilor la ore, capata o tot mai mare aplicabilitate in
diferite tipuri de organizatii, datorita avantajelor pe care le ofera. In acest fel este posibila
evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, imbunatatirea performantelor
si potentialului managerial, precum si identificarea managerilor incompetenti.

La "PHOTOCIRCUITS" , o companie care produce circuite integrale, managerii si

supraveghetorii sunt evaluati sistematic de catre muncitori. Salariatii completeaza chestionare
care cuprind o serie de intrebari de genul:

- managerul tau manifesta interes fata de tine ca persoana ?

- accepta usor sugestiile tale ?

- critica in mod obiectiv ?

In felul acesta, salariatii pun in evidenta punctele tari si pe cele slabe, apoi discuta evaluarea cu
seful lor. La inceput, salariatii nu erau in stare sa fie critici cu seful ierarhic, primele evaluari
fiind neconcludente iar managerii "stralucitori". Presedintele companiei, John Endee, a
incurajat evaluarile cinstite, convingandu-i pe salariati ca nu au de ce sa le fie frica si i-a invitat
sa inceapa evaluarea cu el.
Folosirea acestui tip de evaluare ii poate determina pe manageri sa acorde mai mare atentie
relatiilor cu subordonatii. Uneori, managerii incearca sa fie "amabili", diminuand preocuparea
si exigenta fata de performantele subordonatilor. In aceasta ipostaza poate apare profesorul
care da note mari la examene doar pentru a nu avea "probleme" cu studentii.

Datorita fricii de represalii, subordonatii pot sa nu fie suficienti de critici, descriindu-si sefii in
cei mai favorabili termeni.

Un dezavantaj major al acestei proceduri il constituie reactia negativa pe care o au multi

manageri atunci cand sunt evaluati de catre subordonati. Apoi, frica de represalii face ca
salariatii sa nu-si evalueze seful in mod obiectiv.

Datorita subiectivismului ce poate apare, aceasta metoda pare sa fie mai adecvata anumitor
situatii, cum ar fi evaluarea in universitati si in institute de cercetare. Metoda poate fi utilizata si
in alte categorii de organizatii, insa numai dupa o pregatire prealabila.

Evaluarea de catre salariati aflati pe posturi echivalente

Aceasta modalitate se foloseste destul de rar sub forma de grup deschis. Daca un grup de salariati
se aduna pentru a se evalua intre ei, relatiile viitoare de munca se pot deteriora in mod
substantial. Datorita acestui fapt sunt utilizate de regula evaluarile individuale. O exceptie
notabila este Corporatia ODS din Tokyo unde salariatii negociaza anual marirea salariilor, intai
cu egalii lor, apoi cu presedintele firmei. Majoritatea cercetarilor pe baza acestui tip de evaluare
s-au efectuat pe personal militar (ofiteri si subofiteri)si nu la firme comerciale sau industriale.

Levi Strauss &Company a folosit clasificarea intre egali pentru a lua o decizie privind selectia
salariatilor care urmau sa fie disponibilizati. In cadrul unui program in care este necesara
reducerea a 3600 de salariati, aproximativ 20.000 dintre vanzatori si functionari, au fost pusi
sa-si evalueze si sa-si clasifice egalii. Aceste clasificari, impreuna cu cele ale sefilor ierarhici au
fost folosite pentru identificarea celor care urmau sa-si piarda locurile de munca.

Aceasta metoda poate fi utilizata si intr-o forma combinata, in care sunt luate in considerare atat
aprecierile sefului ierarhic, cat si cele ale colegilor. Avantajele unei astfel de proceduri constau in
posibilitatea identificarii aspectelor pentru care cele doua opinii sunt mult diferite.

Autoevaluarea

Aceasta metoda poate fi aplicata numai in anumite situatii, ea reprezentand un instrument de

autodepasire, prin care salariatii isi depisteaza punctele tari si cele slabe, gasind singuri metodele
de imbunatatire; daca un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica, el este singurul
indreptatit sa-si evalueze performanta. De aici rezulta si dificultatea aplicarii metodei, deoarece
salariatii folosesc la evaluare alte metode si alte sisteme de valori decat sefii lor. Cu toate
acestea, metoda este o sursa valoroasa de informatii.
Evaluarea performantelor de catre evaluatori externi

Evaluarea poate fi efectuata si de persoane din afara organizatiei. In unele cazuri expertii sunt
chemati sa analizeze munca directorului general sausa evalueze potentialul unei
persoane. Avantajele unor astfel de evaluari constau in obiectivitatea aprecierilor. Lipsa orcarei
dependente ierarhice face ca evaluarile cat mai corecte iar solutiile propuse sa fie de
esenta. Dezavantajul unei astfel de proceduri consta in faptul ca cei din exterior pot sa nu
cunoasca toate elementele importante ale acelei organizatii. De asemenea, evaluarile lor iau timp
si sunt costisitoare. Clientii unei firme pot deveni o buna sursa de evaluare externa. Corporatia
XEROX foloseste opiniile clientilor si considera gradul lor de satisfactie ca indicator de acordare
a gratificatilor pentru personalul compartimentului de marketing.

6. Metode de evaluare a performantelor

La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate in: metode de
clasificare pe categorii (scari de clasificare grafica; liste de verificare; alegere fortata); metode
comparative ( clasificare simpla; comparare pe perechi; distributie fortata); teste de
personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea in revista a unui
domeniu) metode bazate pe comportament (metoda scarilor de evaluare si de clasificare;
managementul prin obiective).

6.1. Metode de clasificare pe categorii

Metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica are cea mai larga aplicabilitate in firmele
americane si vest - europene datorita simplitatii ei. Ea consta in folosirea scarilor (grilelor),
indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice,
alese de cei care efectueaza evaluarea.

Metoda listelor de verificare permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre
anumite afirmatii / calificative / dexteritati / obiective si performantele angajatului. Lista
poate fi elaborata in asa fel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda anumite
valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaza, in mod direct,
evaluoarea. Aceste liste cuprind informatii de genul : termina lucrul la timp; rareori este de
acord sa faca ore suplimentare; este cooperant si saritor, accepta critica; se straduieste sa-si
imbunatateasca performantele. Pentru fiecare afirmatie se identifica diferite grade,
corespunzator situatiei in care se gaseste cel evaluat.

6.2. Teste de personalitate

Testele de personalitate sunt folosite de regula la selectia resurselor umane. In anumite situatii,
cum ar fi evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu si identificarea
necesitatilor de perfectionare, ele pot fi utilizate in corelere cu metodele specifice de evaluare a
performantelor.

Datorita faptului ca testele de personalitate pot fi utilizate numai de catre personalul calificat, ele
sunt protejate si exista interdictia publicarii lor.
Folosirea acestui tip de evaluare ii poate determina pe manageri sa acorde mai mare atentie
relatiilor cu subordonatii. Uneori, managerii incearca sa fie "amabili", diminuand preocuparea
si exigenta fata de performantele subordonatilor. In aceasta ipostaza poate apare profesorul
care da note mari la examene doar pentru a nu avea "probleme" cu studentii.

Datorita fricii de represalii, subordonatii pot sa nu fie suficienti de critici, descriindu-si sefii in
cei mai favorabili termeni.

Un dezavantaj major al acestei proceduri il constituie reactia negativa pe care o au multi

manageri atunci cand sunt evaluati de catre subordonati. Apoi, frica de represalii face ca
salariatii sa nu-si evalueze seful in mod obiectiv.

Datorita subiectivismului ce poate apare, aceasta metoda pare sa fie mai adecvata anumitor
situatii, cum ar fi evaluarea in universitati si in institute de cercetare. Metoda poate fi utilizata si
in alte categorii de organizatii, insa numai dupa o pregatire prealabila.

Evaluarea de catre salariati aflati pe posturi echivalente

Aceasta modalitate se foloseste destul de rar sub forma de grup deschis. Daca un grup de salariati
se aduna pentru a se evalua intre ei, relatiile viitoare de munca se pot deteriora in mod
substantial. Datorita acestui fapt sunt utilizate de regula evaluarile individuale. O exceptie
notabila este Corporatia ODS din Tokyo unde salariatii negociaza anual marirea salariilor, intai
cu egalii lor, apoi cu presedintele firmei. Majoritatea cercetarilor pe baza acestui tip de evaluare
s-au efectuat pe personal militar (ofiteri si subofiteri)si nu la firme comerciale sau industriale.

Levi Strauss &Company a folosit clasificarea intre egali pentru a lua o decizie privind selectia
salariatilor care urmau sa fie disponibilizati. In cadrul unui program in care este necesara
reducerea a 3600 de salariati, aproximativ 20.000 dintre vanzatori si functionari, au fost pusi
sa-si evalueze si sa-si clasifice egalii. Aceste clasificari, impreuna cu cele ale sefilor ierarhici au
fost folosite pentru identificarea celor care urmau sa-si piarda locurile de munca.

Aceasta metoda poate fi utilizata si intr-o forma combinata, in care sunt luate in considerare atat
aprecierile sefului ierarhic, cat si cele ale colegilor. Avantajele unei astfel de proceduri constau in
posibilitatea identificarii aspectelor pentru care cele doua opinii sunt mult diferite.

Autoevaluarea

Aceasta metoda poate fi aplicata numai in anumite situatii, ea reprezentand un instrument de

autodepasire, prin care salariatii isi depisteaza punctele tari si cele slabe, gasind singuri metodele
de imbunatatire; daca un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica, el este singurul
indreptatit sa-si evalueze performanta. De aici rezulta si dificultatea aplicarii metodei, deoarece
salariatii folosesc la evaluare alte metode si alte sisteme de valori decat sefii lor. Cu toate
acestea, metoda este o sursa valoroasa de informatii.