UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE

CATEDRA BUSINESS I ADMINISTRARE, REI I TURISM

Admis la susinere
eful catedrei Business i Administrare, REI i Turism
dr. hab., prof. univ.
Burlacu Natalia
___________________
(semntura)
____ _________ 2013

EVALUAREA PERFORMANELOR I POTENIALULUI

ANGAJAILOR N CONTEXTUL DEZVOLTRII AFACERII
Teza de licen
363.1 Business i administrare

Chiinu 2013
CUPRINS
INTRODUCERE.....................................................................................................3
CAPITOLUL I. EVALUAREA PERFORMANELOR I POTENIALULUI
ANGAJAILOR N CADRUL COMPANIILOR................................................6
1.1. Definirea i procesul evalurii performanelor profesionale ale angajailor
...................................................................................................................................6
1.2. Metode de evaluare a performanelor angajailor........................................9
CAPITOLUL II. EVALUAREA PERFORMANELOR I
POTENIALULUI ANGAJAILOR N CADRUL I V.COLUN...............21
2.1. Caracteristica general i analiza activitii firmei I V.Colun..............21
2.2. Evaluarea performanelor i potenialului angajailor n cadrul I
V.Colun...............................................................................................................39
CONCLUZII I RECOMANDRI.....................................................................43
BIBLIOGRAFIE...................................................................................................45

INTRODUCERE
Actualitatea temei. Dezideratul oricarui Departament de Resurse Umane
este punerea la punct a unui sistem de evaluarea a activitii angajailor, sistem n
2
care indicatorii de evaluare a performanei s fie bine descrii i detalia i, accepta i
de ctre angajai, cunoscui n amnunt att de ctre efi ct i de ctre subalterni.
Evaluarea compartimentului nseamna aprecierea acelor manifestri de
compartiment care au legtura sau se ncadreaza n caracteristicile de performan .
Acest tip de evaluare evideniaza conduita angajailor, ce anume fac acetia n
exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s faca. Evaluarea
compartimentului scoate n eviden gradul n care un angajat se integreaz n
specificul unui post, msura n care angajatul adopt comportamentul cerut de
acesta.
Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltarea unei
persoane se realizeaz pe baza unor date i informaii despre ceea ce reprezint
persoana respectiv i ntr-o msura mult mai mic despre compartimentul n
munca, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului obinut sau despre activitatea
sa.
Aceasta activitate aduce n discuie o sumedenie de alte probleme, deoarece
viitorul este incert, nesigur i poate avea influene asupra evalurilor i
promovrilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrnsa de oportunit i
poate genera sperane false sau nerealiste.
Evaluarea performanelor se refer mai nti la rezultatele obinute,
formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul fiecruia.
Dac celelate dou activiti servesc la selecia i orientarea carierei resursei
umane, cea de-a treia evideniaza n modul cel mai clar rezultatele obinute,
performanele reflectnd n mare msura preocuparea pentru celelate dou
operaiuni.
Un sistem de evaluare a performantelor bine alcatuit ar putea duce la o mai
buna stimulare a salariatilor cu rezultate pozitive si la nlaturarea celorcare nu se
ridica la nivelul standardelor.
Evaluarea performanei poate juca un rol deosebit n stimularea
dezvoltrii angajatului; i poate ntari ncrederea n forele proprii, i poate
deschide perspective de promovare, clasificndu-i anumite scopuri pe care

3
 trebuie sa le urmreasca n activitatea sa, i provoac ambi ia de ridicare a
nivelului de pregtire.
Un segment extrem de important care trebuie avut n vedere este
necesitatea completrii permanente a pregtirii profesionale.
Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal:
promovri, recompense, penalizri etc. Studiul informaiilor asupra
performanelor profesionale ne ofera posibilitatea identificrii elementelor de
progres sau regres profesional, al necesitii organizrii unor cursuri de
reactualizare sau perfecionare a cunotintelor profesionale.
Evaluarea performanei aduce date utile care pot fi folosite n ntocmirea
programelor de dezvoltare a pregtirii angajailor cu performane slabe. E ecul
profesional al angajailor revine integral managerului ceea ce poate fi tradus prin
faptul ca acesta nu este capabil s obina rezultate bune cu colectivul pe care l
conduce.
Scopul final i practic al evalurii performanelor n munca l constituie
necesitatea creterii productivitii. n condiiile n care pe plan mondial ne
confruntm cu o penurie de metode de cretere economic atenia se ndreapt
tot mai mult nspre mbunatairea muncii, mai bun nelegere a salaria ilor, a
calitii informaiei prin amplificarea comunicrii printr-o calificare
corespunztoare a utilizatorilor materialului tehnic etc.
Scopul lucrrii const n cercetarea evalurii performanelor i potenialului
angajailor n contextual dezvoltrii afacerii.
Pentru atingerea scopului lucrrii au fost stabilite sarcinile urmtoare:
Deinirea i procesul evalurii performanelor profesionale ale
angajailor;
Metode de evaluare a performanelor angajailor;
Caracteristica general i analiza activitii firmei I V.Colun

4
 Evaluarea performanelor i potenialului angajailor n cadrul I
V.Colun
Ca baza metodologico - tiinifica pentru aceasta lucrare au servit lucrrile
tiinifice ale savanilor vestii cu ajutorul crora au fost stabilite definiia i
procesul evalurii performanelor angajailor, obiectivele acestui proces,
beneficiile implicrii n activitile de evaluare a performanelor. n lucrare au fost
utilizate lucrrile specialitilor cei mai competeni n acest domeniu: Baieu M.,
Borza A., N.Burlacu, Cojocaru S.
Structura tezei. Teza este compus din ntroducere, dou capitole, concluzii
i recomandri i bibliografie.
Primul capitol, denumit EVALUAREA PERFORMANELOR I
POTENIALULUI ANGAJAILOR N CADRUL COMPANIILOR urmrete
deinirea i procesul evalurii performanelor profesionale ale angajailor i metode
de evaluare a performanelor angajailor.
n capitolul II, cu titlul EVALUAREA PERFORMANELOR I
POTENIALULUI ANGAJAILOR N CADRUL I V.COLUN , se prezint
misiunea i obiectivele ale ntreprinderii, analiza economico-financiar a activit ii
ei, evaluarea performanelor i potenialului angajailor n cadrul I V.Colun.

5
CAPITOLUL I. EVALUAREA PERFORMANELOR I POTENIALULUI
ANGAJAILOR N CADRUL COMPANIILOR

1.1. Definirea i procesul evalurii performanelor profesionale ale angajailor

Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz
determinarea formal, periodic, a modului n care membrii organizaiei i
ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup n raport cu criteriile
stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate.
Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele
evalurii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din
organizaie. Rezultatele evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte
procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele
de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare etc. i contribuie la
fundamentarea deciziilor specifice [3, p.76].
Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i
invers, ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic,
formal, a personalului angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp
bine precizate. De exemplu, o persoan poate fi evaluat profesional n momentul
angajrii, n primele zile de munc, la finalul primelor luni de munc i la fiecare
ase luni cnd se revizuiete (negociaz) salariul (n unele organizaii anual), cnd
se determin nevoile de mbuntire a performanelor i la sfritul unei perioade
cu ocazia analizei posibilitii promovrii. Evaluarea sitematic presupune un
contact oficial ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor
privind performana salariailor efectundu-se n scris [8, p.91].
Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective
(nedistorsionate n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure
feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaiei la momentul
potrivit i ntr-o manier corespunztoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea
comportamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare, evaluarea
performanelor obinute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast

6
cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Cnd
evalurile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii,
concediere sau omaj, ele sunt percepute de angajai cu team i pot conduce la
formarea unor sentimente de insecuritate.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare
msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune [12, p.59] :
- validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului);
- fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor);
- echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori
diferii);
- omogenitatea intern (constana estimrilor pariale);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor).
Evaluarea poarte fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care
sindicatul este puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei). n acest
caz, evaluarea performanelor este distorsionat de intervenia sindicatului care va
pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) i nu
pe performane.
Majoritatea organizaiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri
pentru evaluarea performanelor, att pentru personalul de conducere ct i pentru
cel efector.
Cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul rnd,
se au n vedere conflictele ntre membrii organizaiei. Satisfacerea obiectivelor
personale, cum ar fi obinerea de recompense i oportuniti, i determin pe
indivizi s doreasc s fie corect evaluai [11, p.82].
Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele
individuale ale angajailor apar i trebuie rezolvate conflictele organizaie-individ.
Atenuarea acestor conflicte se realizeaz prin asigurarea convergenei ntre cele
dou grupuri mari de obiective.

7
 Procesul de evaluare a performanelor
Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte, se compar performanele
subordonailor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post n parte sau
calificare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor sisteme de apreciere. n figura
nr. 2 se prezint principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele
i progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor
n viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea
procesului de evaluare i a rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana
criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea performanelor ocup un loc central. De
asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s realizeze procesul de
evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea
performanelor dac este cazul [23, p.99].
Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper
pentru identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este
necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt
derivate din obiectivele organizaiei.
Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza
unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea
muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului,
prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i
nevoia de supraveghere.
De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de
evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de [23, p.103]:
nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
recunoatere a abilitilor i a potenialului;
dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor;
construire bazat pe succese i dificulti nvinse;
cretere a motivrii i satisfaciei n munc;
intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.

8
 1.2. Metode de evaluare a performanelor angajailor
Evaluarea este judecarea performanei unui angajat pe postul su, bazat i
pe alte consideraii n afara productivitii. Se mai numete nivel de merit, mai ales
cnd singurul ei obiect este diferenierea ntre angajai n acordarea de creteri
salariale.
Toi managerii i formeaz judeci de valoare despre angajaii lor i n
acest sens ei fac tot timpul aprecieri; termenul este, oricum, aplicat n
managementul personalului unei evaluri sistematice fcute ntr-o manier
stabilit i uniform la un anumit moment n timp.
Scopul aprecierii
Principalele utilizri ale aprecierii performanei sunt [14, p.46]:
(a) s ajute managerul s decid ce creteri salariale s acorde pe
baz de merit;
(b) s determine viitoarea folosire a unui angajat, adic va rmne n
postul prezent sau va fi transferat, promovat, retrogradat sau concediat;
(c) s indice nevoi de instruire, adic arii de performan unde vor
aprea mbuntiri dac se poate oferi un training adecvat;
(d) s motiveze angajaii s aib o prestaie mai bun n postul lui
prezent prin oferirea de informaii despre rezultatele sale, recunoaterea meritelor
sale i prin oportunitatea de a-i discuta munca cu eful su.
Tipuri de evaluare
Evaluarea este de obicei clasificat n trei tipuri [14, p.57]:
(a) Examinri ale performanei, care analizeaz succesele i
eecurile trecute ale angajatului cu scopul de a mbunti performana viitoare.
(b) Examinri ale potenialului, care evalueaz ct de potrivit este
angajatul pentru promovare i / sau instruire viitoare.
(c) Examinri n vederea recompensrii, pentru a determina creteri
salariale. Este un principiu bine stabilit c evaluarea n vederea recompensrii ar
trebui s aib loc mult dup ce au avut loc primele dou tipuri de examinri, din
dou motive:

9
 revederile performanei examineaz punctele personale tari i
slabe pentru a mbunti eficiena. Dac sunt discutate aspecte salariale la
aceste ntlniri, acestea ar putea domina conversaia.
n ultim instan, nivelele salariale sunt determinate de oferta i
cererea de pe piaa muncii. O ofert slab ar putea determina o firm s
plteasc salarii mari relativ independent de valoarea obiectiv a unor
anumii lucrtori.
Metode de evaluare
Exist multe feluri de scheme de evaluare, dei de obicei sunt elaborri sau
variaiuni ale uneia din urmtoarele [9, p.81]:
(a) ncadrarea n nivele de performan, care cere ca managerul s-i
mpart subordonaii n funcie de merit, de obicei bazat pe abilitatea lor total pe
post dar cteodat n funcie de cteva caracteristici separate.
Este destul de uor pentu un manager s foloseasc aceast metod cu un numr
mic de subordonai i de obicei se cade uor de acord asupra ordinii cnd angajaii
sunt cunoscui bine. Se poate folosi pentru a decide asupra salariului n cadrul
negocierilor salariale, i ntr-o oarecare msur pentru folosirea viitoare a
angajatului dar nu pentru identificarea nevoilor de instruire sau pentru oferirea
motivaiei. Oricum, dei pune subordonaii ntr-o ordine n funcie de merit nu ne
arat cu ct este mai bun primul fa de ultimul.
(b) Clasificarea, care distribuie angajaii n serii de categorii de merit
hotrte anterior de obicei cinci pe baza performanei lor totale.Metoda
opereaz destul de bine pentru un grup omogen de subordonai, i un acord just
este de obicei obinut ntre evaluatori. Exist totui, o tendin puternic de evitare
a extremelor (tendina de centru), adic foarte puini subordonai sunt clasificai ca
slabi sau ca excepionali. Pentru a depi aceast tendin, o distribuie forat este
folosit cteodat; managerii sunt instruii s asigure ca subordonaii s fie pui n
cele cinci categorii n urmtoarele proporii, asigurnd c evaluarea meritului este
distribuit normal [17, p.121].

10
 Distribuia forat este ns o metod nesntoas de folosit dac numrul
de subordonai este sub aproximativ 40. Clasificarea are aceleai utilizri i limite
ca i ncadrarea n nivele de performan.
(c) Scala de nivele este una din cele mai comune metode de evaluare. Ea
const dintr- list de caracteristici personale sau indicatori care fiecare sunt
punctate / punctai pe o scal, de obicei de cinci puncte pe care managerul i
marcheaz evaluarea sa asupra subordonatului. Se poate folosi n varianta sa mai
simpl n care fiecare indicator sau caracteristic este cotat cu, de exemplu,
Slab,Sub standard, Peste standard, Excepional, sau, n loc s ntitulm punctele
scalei, ele pot fi descrise (ca n model) pentru a ncuraja consecvena n judecare
ntre evaluatori. Indicatorii sunt de asemenea definii, i exist seciuni la sfritul
formularului pentru remarci generale i sugestii pentru aciuni viitoare.
Aceast metod poate fi folosit pentru decizii asupra plii, determinarea
folosirii viitoare a angajatului i pentru indicarea nevoilor de instruire. Este destul
de dificil de folosit pentru motivarea angajatului, deoarece acesta s-ar putea s fie
mai nclinat s discute n contradictoriu despre detaliile notrii dect s discute
constructiv despre munca sa [15, p.98].
Metoda scalei de nivele este ntr-un anumit fel destul de periculoas
deoarece d impresia fals de analiz i exactitate. Dac este s funcioneze cu
succes, managerii care o folosesc trebuie instruii, iar factorii sau indicatorii
definii cu atenie.
(d) Metoda deschis este o inovaie relativ recent, introdus datorit lipsei
de satisfacie legat de metoda scalei de nivele. n loc s cear managerului s
evalueze un numr de indicatori, nu toi la fel de relevani, metoda pune accent pe
modul n care munca este fcut i se ateapt de la manager s scrie cteva
propoziii despre subordonat n locul bifrii n coloane. Metoda are multe variante,
una comun fiind s se pun managerului patru ntrebri despre subordonat [4,
p.143]:
Care sunt punctele sale tari n relaie cu munca sa?
Care sunt punctele sale slabe n relaie cu munca sa?

11
 Care este potenialul su de promovare?
Care sunt nevoile sale de dezvoltare?
O alt abordare este s i se cear managerului s scrie o relatare general
despre munca subordonatului din ultimul an i s sugereze orice aciune care poate
fi ntreprins pentru a-I mbunti performana. n anumite firme subordonatul
scrie simultan propria sa versiune a anului su de munc i sugereaz transferuri
sau instruire care l-ar putea ajuta n cariera sa. Cele dou documente sunt
schimbate ntre ei nainte de interviul de evaluare [12, p.96].
Metoda deschis nu poate fi folosit direct pentru decizii legate de plat, dar
ndeplinete foarte bine celelalte scopuri ale aprecierii. Cere un efort intelectual
mai mare dect celelalte metode i probabil este cea mai eficace cnd posturile
subordonailor sunt relativ nestructurate, permind ca diferenele n performane
s apar clar. Prin comparaie, scala de nivele este mult mai simplu de completat i
pare mai adecvat pentru subordonaii care au activiti similare i mai curnd de
rutin.
(d) Scala comportamental. Aceast abordare cere din partea
evaluatorului s selecteze un aspect al comportamentului subordonatului considerat
de evaluator ca fiind tipic pentru performana angajatului ntr-un anumit aspect al
muncii sale. De exemplu, superiorului unui angajat evaluat sub titlul de abilitatea
de a rezista la stres i se va cere s completeze un formular care ncepe cu
cuvintele: Atept de la acest angajat s se comporte n felul urmtor, urmate de o
list de afirmaii din care evaluatorul va alege.
(e) Printre afirmaii pot figura [13, p.79]:
5- Rmne calm
4 - Devine frustrate
3 - Arat iritare
2 - Acioneaz haotic
1 - Scap controlul
n dreptul fiecrei afirmaii exist un numr de puncte indicnd ct de dorit
este comportamentul n termeni relativi. n exemplul de mai sus, Devine frustrat

12
sub stres este cotat cu 4 puncte n comparaie cu Scap controlul care e mult mai
ru.
Aceste sisteme de ancore comportamentale sunt complexe, consumatoare de
timp i dificil de administrat. Problemele specifice include [21, p.79]:
(i) Cum selectm categoriile de comportamente (numite dimensiuni de
performan) care permit evaluarea.
(ii) Specificarea exemplelor de comportamente bune i rele n
cadrul unei categorii.
(iii) Decizia cte puncte trebuie alocate pentru fiecare exemplu de
comportamente.
Toate metodele de evaluare pretind ca angajaii s fie privii n funcie de
cerinele postului; de aceea este necesar i util s existe specificaii ale postului
care s includ standarde de performan exprimate ct de precis posibil.
Probleme ale scalei de nivele
(a) Managerii adesea nu doresc s utilizeze notri extreme (tendina
central)
(b) Ei au standarde diferite de evaluare, cteodat influienate de
prejudeci puternice.
(c) Nu toi ataeaz acelai neles numelor criteriilor, de exemplu
cooperare i iniiativ dect dac sunt atent definite.
(d) Sunt puternic influienai de comportamentul recent al subordonatului
mai curnd dect de munca sa de-a lungul perioadei de evaluare.
(e) Judecata lor este influienat de orice caracteristic care este un punct
n mod particular tare sau slab al subordonatului, care i face s-i formeze o
imagine n general favorabil sau nefavorabil asupra tuturor celorlalte caliti ale
angajatului (efectul de nimb).
(f) Este dificil de conceput o scal de nivele care este potrivit tuturor
tipurilor de angajai.
Aceste probleme pot fi reduse prin definirea factorilor, indicatorilor i
msurrii i prin instruirea managerilor n utilizarea scalei de nivele [8, p.141].

13
 Feedbackul de 360 grade
Feedbackul de 360 grade este de asemenea cunoscut ca instrument de
ierarhizare multipl sau evaluare prin surse multiple.
Toi cei care au interese legate de activitatea unei persoane au posibilitatea
de a comenta i de a oferi feedback.
Informaia este de obicei colectat anonim prin chestionare pe hrtie sau
calculator. Avantajele acestui sistem sunt [17, p.152]:
i) Fiecare aspect al activitii persoanei este scos la lumin i permite
comparaia ntre autoevaluarea persoanei i evaluarea fcut de alii.
ii) Feedbackul acoper att punctele tari ct i cele slabe i este echilibrat
i ni descurajator.
iii) Evaluarea se bazeaz pe circumstane de munc reale, normale
i nu este artificial.
iv) Accentul negativ trebuie evitat. Comentariile trebuie evitate iar
comentariile interesante trebuie restrnse la punctele relevante. Lipsa
confidenialitii trebuie evitat.
Scopul aciunii trebuie comunicat bine: angajaii trebuie s neleag c nu
este o aciune gratuit. Organizaia trebuie s sprijine angajatul n dezvoltarea sa
sugerat de feedback.
Aceast metod este recent dezvoltat i este adoptat de tot mai multe
organizaii.
Evaluarea de jos n sus
Acolo unde angajaii nu sunt evaluai de ctre superiorii lor ci de ctre
subalterni. Aceast metod este destul de rar.
Elaborarea sistemului de evaluare a performanelor presupune o abordare
structurata pe cteva etape. Acestea snt prezentate n continuare [17, p.164]:
1. stabilirea obiectivelor sistemului de evaluare a performanelor
2. elaborarea indicatorilor de evaluare a performanei pentru fiescare post.
Indicatorii vor fi ajustai la:
- obiectivele strategice ale organizaiei

14
 - obiectivele sistemului de evaluare
- specificul fiecarui post si performana dorita pe postul respectiv
Lista de indicatori va fi individual pentru fiecare post. Vor fi diferene ntre
indicatorii pentru diferite posturi din cadrul unei categorii de posturi.
Indicatorii vor fi divizai pe trei tipuri [10, p.79]:
- caracteristici personale ale deintorului postului respectiv
- comportamentele necesare pentru deintorul postului respectiv
- rezultatele obinute, raportate la obiective i sarcini specifice stabilite n
dependen de obiectivele bncii pentru anul respectiv
Numrul indicatorilor depinde de specificul postului i de ateptrile
organizaiei de la performana deintorului postului respectiv.
Fiecare indicator va fi descris printr-o propoziie. Este necesar de asigurat ca
att managerul imediat superior, ct i nsi deintoru postului respectiv au o idee
clar despre semnificaia indicatorului i nu exist diferene n nelegerea acestuia.
3. Se elaboreaz standardele de performan pentru fiecare indicator n
dependen de performana standard, se stabilete scala de nivele pentru fiecare
post [18, p.92]: 1. performan slab, 2. performan sub standard, 3. performan
la nivelul standard, 4. performan peste standard, 5. performan excepional.
4. se identific sursele de informare pentru msurarea indicatorilor. 5. se
identific metoda de evaluare (cine evaluiaz, frecvena, proceduri...) 6. se
elaboreaz fiele de evaluare. 7. se elaboreaz setul de decizii posibile ce pot fi
luate n dependen de rezultatele evalurii. 8. managerii snt instruii s neleag
obiectivele i funcionarea sistemului, precum i modul de aplicare a acestuia.
9. angajaii snt informai despre modul n care va fi aplicat sistemul de evaluare a
performanelor.
n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt
urmtoarele [15, p.50]:
Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. n procesul de
evaluare trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu

15
funcii similare, iar evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a-i
aproba corectitudinea evalurii.
Influena timpului. Informaiile obinute n procesul evalurii sunt
dependente de timp. n acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru n ceea ce
privete ponderea cu caresunt considerate evenimentele recente i cele mai vechi.
Este recomandat s se in seama de faptul c atunci cnd se apropie perioada
acordrii calificativelor, salariaii devin mai contiincioi.
Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de
valori i de prejudeci ale celui care evalueaz. Vrsta, sexul, etnia, vechimea,
religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri
deformate. Se recomand controlul evaluatorilor de ctre superiori pentru a elimina
aceast deficien.
Efectul de halou. Apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul de
evaluare criterii care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz
(se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficiene sau pentru a
accentua valenele unor persoane). Aprecierea tuturor angajailor pe baza unei
singure caracteristici sau specificarea ct mai corect a criteriilor de evaluare poate
diminua efectul de halou.
Eroarea de contrast. Aceast eroare poate s apar atunci cnd se compar
persoanele ntre ele i nu se ine cont de standardele de performan. Rezultatele
evalurii persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele
mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-
un grup slab.
Obiectivele evalurii performanelor
Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n
legtur cu evaluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui evaluarea
formal a performanelor, evideniind, totodat, cele mai importante obiective ale
acestei activiti [21, p.137].

16
 Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n
vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai
importante activiti ale managementului resurselor umane.
Potrivit aceleiai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii
personalului, ns cu importan mult mai mic.
ntr-o viziune mult mai larg, specialitii englezi Christopher Molander i
Jonathan Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii [8,
p.71]:
tehnic de analiz a performanelor obinute;
element de sprijin al procesului de planificare managerial;
component de baz a sistemului de salarizare.
n ceea ce privete importana acordat diferitelor obiective, trebuie
menionat faptul c aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau
apreciate. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii performanei l
constituie recompensele, evaluarea respectivtrebuie s aib la baz performana
efectiv i s constituie o parte component a sistemului de recompense. Dac
obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil promovare,
este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-
un post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica
managerial dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen
mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei
pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant. Dac evaluarea performanei
este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs, evaluarea va
urmri obinerea unor date i informaii adecvate [8, p.82].
De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt
deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi
relevante pentru comportamentul individual i organizaional.
De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele
individuale exist, n cele din urm, o condiionare reciproc.

17
 Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei
i nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora
prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal
protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si.
Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele
mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele [14, p.96]:
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul
resurselor umane, ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri,
concedieri sau disponibilizri etc.; datele i informaiile privind evaluarea
performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu
activitile respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze
subiective a acestora; evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea
concordanei performanelor individuale cu obiectivele organizaionale;
recompensarea echitabil a personalului. Este de la sine neles c
evaluarea performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor,
permite ca recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil i, totodat,
intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse.
De asemenea, n unele firme evaluarea performanelor este larg rspndit n
determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri
de recompense i stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a
membrilor unei organizaii este de acord c performana slab trebuie diminuat
sau eliminat, iar performana nalt trebuie apreciat i recompensat;
asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor
dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore. n acest sens, angajaii simt
nevoia unui feedback ct mai corect al performanei, nevoia unor informaii care s
le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii performanelor.
Feedback-ul performanei faciliteaz, n cele din urm, un nou comportament
individual i organizaional, cu att mai mult cu ct majoritatea angajailor doresc
s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce
progrese au nregistrat, ce nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei au,

18
precum i modul n care organizaia privete rezultatele lor sau ce ateapt
organizaia de la ei.
Prin urmare, evaluarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri
pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n
consolidarea i mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor
carierei sau a nevoilor de pregtire [13, p.77].
Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de susintor care, avnd
posibilitatea de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor, i
poate ajuta sau ndruma pentru identificarea celor mai adecvate modaliti de
realizare a performanelor. ntr-un astfel de rol, crete, de asemenea, ncrederea
subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor ierarhici [13, p.79];
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a
personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i
dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate
semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii
privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de
perfecionarea pregtirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitilor
i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de
performan.
Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de
pregtire ale angajailor, care, n consecin, pot fi ncadrai n anumite forme de
pregtire. Chiar un angajat care a obinut performane bune pe postul existent poate
fi ncadrat ntr-un program de dezvoltare care s-i ofere pregtirea necesar
promovrii ntr-un post de nivel superior [13, p.87];
discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a
obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei ofer
superiorilor i subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe
baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere
subordonatului unele sugestii privind modalitile de mbuntire a performanei
n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanelor

19
permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de propriile
performane i de obiectivele organizaionale;
integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti
de personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend,
totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i
pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora [9, p.151];
validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a
performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de
selecie, permind, totodat, identificarea angajailor cu rezultate
necorespunztoare;
sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de
evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaional generator al
unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul
responsabilitii, permite percepereea poziiei n ierarhia organizaional i
stimuleaz efortul pentruperforman;
mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea
managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea
sprijinirii angajailor prin consiliere;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri
sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a
interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea
multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale
procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire
sau pentru o apreciere necorespunztoare [9, p.165].
n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate
constata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ prezint o mare
diversitate i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor
umane.

20
 CAPITOLUL II. EVALUAREA PERFORMANELOR I
POTENIALULUI ANGAJAILOR N CADRUL I V.COLUN

2.1. Caracteristica general i analiza activitii firmei I V.Colun

I V.Colun a fost nregistrat la Camera nregistrrii de Stat cu numarul de
identificare de stat i cod fiscal 143048960, la data de 03.03.1998.
ntreprinderea a fost creat cu scopul de a practica activitatea de desfacere cu
amnuntul a produselor alimentare, buturilor alcoolice i nealcoolice, a mrfurilor
de uz casnic, a presta servicii de arend a salii de ceremonii i mai trziu, a aprut
ideea de a avea activitate i n domeniul alimentaiei publice i deservirii sociale.
I V.Colun a fost fondat de Colun Vasile, domiciliat in or. Nisporeni, str.
Sfntul Ion, 12, aici fiind i adresa juridic a firmei. Scopul antreprenorului a fost
de a dezvolta afacerea propriu-zis de comercializare a produselor alimentare i de
uz casnic ntr-un supermarket, miznd pe faptul c n oraul Nisporeni precum i n
zona raional nu exista un magazin de acest tip, oferind produse variate de calitate
i de o deservire a clientelei la nivel.
Din anul 2006 pna n prezent, managementul ntreprinderii este asigurat de
directorul ntreprinderii I V.Colun Colun Vasile i directorul- adjunct Pislaru
Andrei.
n anul 2006 ntreprinderea a fost decernat cu diploma Cel mai mare creator
de locuri de munc din raionul Nisporeni, iar n anii 2007 i 2008 preedintele
raionului Nisporeni i-a conferit titlu de Cel mai bun antreprenor al anului.
ntreprinderea deine conturi de decontare in diferite banci:
BC Moldova Agroindbank SA, fil. Nisporeni pentru operaiuni de
ncasri, transferuri de mijloace bneti pe conturile de decontare ale
furnizorilor de mrfuri i servicii ce in de activitatea magazinului;
BC Victoriabank SA, fil. Nisporeni pentru operaiuni ce in de
achitarea marfurilor cu carduri prin terminalele POS a magazinului.
Potrivit Actului de constituire al I V.Colun ntreprinderea a fost creat
pentru desfurarea activitii de antreprenoriat ce prevede comercializarea
mrfurilor, executarea lucrrilor i prestarea serviciilor, desfurat n mod

21
independent, din propria iniiativ, din numele ntreprinderii, pe riscul propriu i
sub rspunderea sa patrimonial, de ctre organele ei cu scopul de a asigura o sursa
permanent de venituri. Pentru a-i realiza sarcinile asumate, ntrepriderea este n
drept s desfaoare urmtoarele genuri de activitate:
- Comerul cu ridicata pe baz de tarife sau contracte;
- Comerul cu amnuntul n magazine nespecializate, cu vnzare
predominant de produse alimentare;
- Baruri;
- Comercializarea cu amnuntul a buturilor alcoolice;
- Comercializarea cu amnuntul a produselor din tutun.
Alimentara V.Colun reprezint un centru comercial modern, a crei
suprafa comercial este de 320 m.p., cu autodeservire i cu un regim de 24 ore
destinat comercializrii cu amnuntul ctre populaie a unui asortiment larg de
produse alimentare i nealimentare cu o calitate garantat. In condiiile n care pe
pia apar mai multe uniti comerciale, care au aceeai activitate, antreprenorul
hotrte s diversifice gama de produse, oferind clienilor posibilitatea de a-i
alege singuri marfa dorit, avnd acces direct la toate produsele, care snt
clasificate pe standuri. Grupele de baz de produse alimentare expuse pentru
vnzare snt: produsele de panificaie i cofetrie, lactate, mezeluri, pete, bcnie,
buturi alcoolice i rcoritoare, semifabricate congelate, conserve, produse din
tutun, .a.
Activitatea de comercializare a mrfurilor se desfoar n conformitate cu
Regulile de baz ale comerului cu amnuntul i activitii n sfera alimentaiei
publice pentru agenii antrepronoriatului din teritoriul Republicii Moldova
aprobate prin Hotrrea de Guvern nr. 49 din 24.01.1994 precum i alte legi i acte
normative n vigoare, astfel, magazinul este amenajat cu echipament conform
normelor n vigoare vitrine i dulapuri frigorifice, congelatoare, crendu-se
condiii favorabile de comercializare a produselor uor alterabile ce necesit
pstrare la temperaturi joase (lactate, mezeluri, patiserie).

22
 ncperea comercial este nzestrat cu aparate de aer condiionat, nclzire
autonom cu gaz, sistem de supraveghere video i alarm centralizat. Casele sunt
dotate cu scanere, ce permit ntroducerea automat a preurilor produselor prin
codul de bare, ceea ce ofer posibilitatea de deservire rapid a consumatorului i
mai ales fluxul mare de clieni nu mai este o problem, deoarece acetia snt
deservii de doi casieri n timpul zilei i unul n timpul nopii. Pentru zilele mai
aglomarate, cum ar fi srbtorile naionale i/sau locale, n timpul zilei lucreaz trei
case.
Supermarketul nu posed caracter sezonier, dar se poate afirma c perioada
srbtorilor de iarn, srbtorile de Pati, snt un catalizator n comerul cu
amnuntul, unde nivelul vnzrilor pe zi poate depi de 4 ori volumul vnzrilor n
zilele obinuite.
Analiza grupelor de mrfuri vndute n anul 2011 la Alimentara V.Colun se
va efectua n tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Analiza grupelor de mrfuri vndute n anul 2011 [elaborat
de autor]
Denumirea grupei de Ponderea n volumul de
mrfuri Vnzri totale, lei vnzri totale, %
Bauturi 3455116.31 13.95
Cofetarie 2893975.46 11.68
Bacanie 2397927.82 9.68
Lactate 2982967.76 12.04
Produse din carne 2171895.03 8.77
Paine/ produse de
panificatie 2807562.99 11.33
Legume/ fructe 1051681.05 4.25
Produse cosmetice 625041.34 2.52
Produse de igiena 489924.02 1.98
Tigari 697483.41 2.82
Marfuri de uz casnic 318238.59 1.28
Produse din peste 414101.6 1.67
Semifabricate 516570.12 2.09
Conserve 361816.73 1.46
Jucarii 239942.33 0.97
Produse chimice de uz
casnic 321239.65 1.30

23
Ulei i alte grasimi 383805.3 1.55
Produse culinare 288193.56 1.16
Alimentatie pentru copii 199941.55 0.81
Hrana pt animale 74643.83 0.30
Sacose 71014.8 0.29
Oua 77436.95 0.31
Birotica 21849.34 0.09
Altele 1904536.13 7.69
Produse de soia 3649.57 0.01
Total 24770555.24 100.00

Din datele tabelului rezult c cei peste 1500 de clieni deservii pe zi la

Supermarket opteaz pentru buturi, lactate, produse de cofetrie, pine i produse
de panificaie, bcnie i produse din carne (n mare parte acestea snt mezeluri),
deci cele mai vndute snt mrfurile de consum curent.

147661; 1%

195200; 1%

Alimentara
Servicii
Alte activiti

24770555.24; 98%

Fig. 2.1. Vnzri n anul 2011 pe tipuri de activiti

Diagrama ne arat c activitatea de baz a ntreprinderii este comercializarea

cu amnuntul a mrfurilor alimentare i nealimentare.

2. Procesul de luare a deciziilor. Strucutura organizatoric a ntreprinderii

n cadrul ntreprinderii date, activitatea curent este condus de director.
Directorul este pe deplin responsabil de gestionarea activitii, i anume:
- organizeaz activitatea ntreprinderii,

24
 - aprob politica de contabilitate i este responsabil de organizarea evidenei
contabile,
- angajeaz lucrtori i i elibereaz din funcie,
- este n drept s acioneze, fr procur, n numele ntreprinderii cu condiia
s respecte prevederile statutului i s execute hotrrile adunrii.
Conform deciziei fondatorului unic, directorul- adjunct Pislaru Andrei.
La nivel financiar, deciziile snt luate de contabilul-ef Dna Dunai Ramina.
Structura organizatoric a ntreprinderii este bazat pe principiul ierarhiei
funciilor i este prezentat n figura 2.

Director

Contabil-sef Director -adjunct Sef paza Merceolog

Contabil Agenti de paza

Administrator sala

Vinzatori Casieri Hamali Deriticatoare

Fig. 2.2. Structura organizatoric a ntreprinderii

Sursa: Regulamentul intern al ntreprinderii
I V.Colun reprezint un colectiv organizat de oameni. Acest colectiv
lucreaz ca un tot ntreg, ca o echip i toate acestea se rsfrng asupra rezultatelor
muncii. Orice activitate avnd la baz o echip ce conlucreaz bine nregistreaz
un rezultat bun. Toi angajaii ntreprinderii au un scop comun i lucreaz mpreun
pentru atingerea acestui scop.
Acest scop comun este Consumatorul, adic atragerea, pstrarea lui, i crearea
pentru el a unei impresii ct mai bune despre ntreprindere. Consumatorul este
cauza existenei ntreprinderii, fiindc el aduce venitul. n ochii consumatorului
orice angajat reprezint ntreprinderea. Atingerea acestui scop implic respectarea
de ctre angajai a unor sarcini:

25
 - ndeplinirea contiincioas a obligaiunilor de lucru i respectarea
disciplinei de munc;
- deservirea amabil a consumatorului;
- realizarea produselor de calitate.
Creterea vnzrilor, majorarea cercului de consumatori snt rezultatul unui
bun management asigurat de Directorul ntreprinderii I V.Colun Dl Vasile
Colun, Directorul- adjunct Dl. Pislaru Andrei.
Din iniiativa D-lor, clienii snt adesea surprini cu promoii, acii, tombole,
carduri de reduceri pentru clienii fideli, reduceri de pre a produselor de sezon
precum: Luna mai luna picknic, Iunie luna copiilor, Februarie luna
indragostitilor, Iulie preturi incediare la produse de plaja, etc.
Drepturile i ogligaiile salariailor din cadrul ntreprinderii
Toi angajaii ntreprinderii au drepturi garantate de Codul Muncii al
Republicii Moldova i deasemenea au i obligaii care snt stipulate n contractele
individuale de munc i Regulamentul intern al ntreprinderii.
Salarizarea se face n raport cu volumul de lucru. Regimul de munc 24/24 al
magazinuluia condiionat structurarea regimului de munc al angajailor n ture de
zi i ture de noapte, astfel salariaii au un regim de munc flexibil. Salariul fiecrui
angajat se calculeaz n dependen de zilele i nopile lucrate.
Toi angajaii ntreprinderii primesc salariul la card. n acest sens,
ntreprinderea a semnat un acord cu BC Moldova Agroindbank SA filiala
Nisporeni, n baza cruia fiecare angajat primete un card Maestro gratuit i poate
s-l foloseasc pe toata perioada valabilitii contractului individual de munc.
Salariaii snt motivai cu premii, iar pentru a avea o disciplin impecabil, li
se aplic sanciuni disciplinare.
Potrivit prevederilor contractului individual de munc, salariatul are dreptul:
a) la un loc de munc, n condiiile prevzute de standartele de stat, privind
organizarea, protecia i igiena muncii, de contractul colectiv de munc i
de conveniile colective;
b) la achitarea la timp a salariului n corespundere cu calificarea sa;

26
c) la informare deplin i veridic despre condiiile de munc i cerinele fa
de protecia i igiena muncii la locul de munc;
d) la libera asociere n sindacate;
e) la soluionarea litigiilor individuale de munc i a conflictelor colective de
munc;
f) la asigurarea social obligatorie, n modul prevzut de legislaia Republicii
Moldova n vigoare;
g) la regimul de munc i de odihn;
h) la durata concediului de odihn anual 28 zile i conditiile de acordare a
acestuia (dupa 6 luni lucratoare, ntreprinderea acord concediu timp de 14
zile fiindc graficul de lucru nu permite ca lucrtorul sa lipseasc mult
timp, dar dac are nevoie atunci se acord timp de 28 zile);
i) femeilor care au 2 i mai muli copii n vrsta de pn la 14 ani li se acord
un concediu de odihn anual suplimentar pltit cu durata de 4 zile
calendaristice.
Salariatul este obligat:
j) s-i ndeplineasc contiincios obligaiile de munc prevzute de contract;
k) s ndeplineasc normele de munc stabilite;
l) s respecte Regulamentul intern al I V.Colun;
m) s exercite atribuiile de serviciu;
n) s respecte disciplina muncii;
o) s respecte cerinele de protecie i igien a muncii;
p) s manifeste o atitudine gospodreasc fa de bunurile angajatorului i ale
altor salariai;
q) s informeze ndat angajatorul despre orice situaie care prezint pericol
pentru viaa i sntatea oamenilor sau pentru integritatea patrimoniului
angajatorului.
Drepturile i obligaiile angajatorului din cadrul ntreprinderii
Angajatorul este obligat:
a) s respecte clauzele contractului individual de munc;

27
 b) s acorde salariatului munca prevazut de contract;
c) s asigure salariatului condiiile de munc corespunzatoare cerinelor de
protecie i igien a muncii;
d) s asigure salariatul cu mijloace necesare pentru ndeplinirea obligaiilor
de munc;
e) s plteasc integral salariul n termenele stabilite de contractul colectiv de
munc de clauzele contractului individual de munc;
f) s examineze sesizrile salariatului privind nclcrile actelor legislative i
ale altor acte normative ce conin norme ale dreptului muncii, s ia msuri
pentru nlturarea lor;
g) s efectueze asigurarea social obligatorie a salariatului n modul prevazut
de legislaia Republicii Moldova n vigoare;
h) s ndeplineasc alte obligaii stabilite de Codul Muncii al Republicii
Moldova i de alte acte normative, de conveniile colective ale contractul
colectiv de munca si de contractul individual de munc.
Angajatorul are dreptul:
a) s modifice, s suspende i s desfac contractul individual de munc n
modul i n condiiile stabilite de Codul Muncii al Republicii Moldova i
de alte acte normative;
b) s cear salariatului ndeplinirea obligaiilor de munc i manifestarea unei
atitudini gospodreti fa de bunurile angajatorului;
c) s stimuleze salariaii pentru munca eficient i contiincioas;
d) s atrag salariatul la raspundere disciplinar n modul stabilit de Codul
Muncii al Republicii Moldova i de alte acte normative.

Analiza activitii de marketing a ntreprinderii

ntreprinderea nu are un compartiment de marketing, ns deseori de aceasta
se preocup directorul-adjunct i merceologul ntreprinderii. Efectund un studiu de
marketing, se observ c pentru a crete volumul vnzrilor, angajaii ntreprinderii
au ctigat ncrederea i fidelitatea clienilor prin calitatea, preul, asortimentul larg
de produse i libertatea de alegere. Exist o permanent tendin de nnoire a
28
asortimentului, contractarea furnizorilor renumii prin marca lor comercial i
reputaia pe pia cum ar fi: Franzelua SA, Pegas SRL, Lactalis- Alba SA,
Dulcinella SA, Slavena lux SRL .a., precum i contractarea furnizorilor mai
puin cunoscui, dar care snt dispui s ofere produse de calitate la preuri
avantajoase.
Principala zon geografic a vnzrilor este zona raionului Nisporeni, dar n
special se mizeaz pe populaia oraului Nisporeni. Cercul potenialilor
consumatori const din populaie cu venituri relativ mici, astfel piaa de desfacere
dicteaz un adaos comercial mai mic.
Datorit unicitii unui astfel de centru comercial n zon, concurena este
redus. Amplasarea obiectivului este perfect n inima oraului, la intersecia a
dou strzi importante ale oraului, zon n care snt amplasate 4 bnci comerciale,
gara auto i feroviar, nodul rutierelor locale.
Dei n apropiere snt mai multe magazine specializate n comerul de produse
alimentare i baruri, aparinnd: BostanicaI, Certan I, V. CorlateanI,
Foior Cheptene I, acestea au spaii comerciale mici i cedeaz dup calitatea
produselor, condiii de deservire i starea sanitar. De curnd au fost inaugurate
nc dou supermarkete n oraul Nisporeni, dar acestea snt amplasate n regiuni
periferice ale oraului i au suprafa comercial mai mic, deci cedeaz dup
asortiment, iar unele grupe de mrfuri lipsesc cu desavrire.
n acest context putem afirma c I V.Colun deine cea mai important
poziie pe piaa raionului Nisporeni.

Analiza rezultatelor financiare ale ntreprinderii

n condiiile economiei de pia, analiza rezultatelor activitii antreprenoriale
este vital n procesul de luare a deciziilor manageriale.
Analiza rezultatelor presupune studiul relaiei dintre informaiile cuprinse n
documentele de sintez (rapoartele financiare i statistice) la un moment dat i
tendina evoluiei acestora ntr-un anumit interval de timp. Scopul principal al
analizei rezultatelor este acela de a obine o imagine pertinent a situaiei interne a

29
ntreprinderii, reflectat concentrat n nivelul rentabilitii, eficienei i riscului,
informaii care permit apoi selectarea deciziilor optime de investiii.
Analiza profitului prezint un interes primordial att pentru proprietarii i
investitorii reali i poteniali ai ntreprinderii, ct i pentru ali utilizatori ai
informaiei din Rapoartele financiare. Astfel, proprietarii i investitorii snt
interesai s maximizeze mrimea profitului creat de o anumit sum investit.
Creditorii apreciaz profitul ntreprinderii ca principalul criteriu de achitare a
dobnzii i a rambursrii sumei datoriei. Analiza profitului prezint interes deosebit
i pentru organele fiscale, deoarece acesta constituie baza pentru calculul mrimii
venitului impozabil i impozitului pe venit.
n acest tabel vom efectua analiza indicatorilor n dinamic utiliznd datele din
rapoartele financiare din anii 2010 i 2011.
Tabelul 2.2. Analiza indicatorilor in dinamica [elaborat de autor]
Abaterea
absolut Sursa
Indicatori 2010 2011 (+/-) informativ
1.Venit din vnzri, lei 19146031 21574223 2428192 RF 2010 i 2011
2.Costul vnzrilor, lei 14819640 17409392 2589752 RF 2010 i 2011
3.Profit brut (pierdere
global), lei 4326391 4164831 161560 RF 2010 i 2011
4.Profit net(pierdere
net), lei 955742 995058 39316 RF 2010 i 2011
5.Capitalul propriu, lei 161142 879035 717893 RF 2010 i 2011
6.Rentabilitatea
activelor,% 26 29 3 RF 2010 i 2011
7.Rentabilitatea venitului
din vnzri,% 5 4,6 (0,4) RF 2010 i 2011
8.Numrul mediu
scriptic al personalului, Nota explicativ la
pers. 43 47 4 RF 2010 i 2011
9.Productivitatea
muncii,lei 445257 459026 13769 RF 2010 i 2011
10.Total activ, lei 3663073 3528361 (134712) RF 2010 i 2011

Conform datelor din tabelul de mai sus observm ca la I V.Colun situaia n

anul 2011, comparativ cu anul 2011, considerabil s-a mbuntit, dovad fiind
abaterea pozitiv a indicatorilor. S-a nregistrat o cretere considerabil a venitului

30
din vnzri cu 2428192 lei. Creterea costului vnzrilor cu 2589752 poate fi
interpretat ca o latur negativ n evoluia ntreprinderii, ns acest fenomen este
n strns legtur cu situaia economic din ar, adic majorarea preurilor pe
piaa Republicii Moldova a afectat costul de achiziie a mrfurilor procurate de
ntreprindere. Totui una din rezervele de cretere a profitului net ar fi tendina de a
diminua costul vnzrilor, ntreprinderea ar putea opta pentru achiziia mrfurilor
mai reduse la pre. Un impact negativ al creterii costului vnzrilor a fost simit i
n determinarea profitului brut. Acesta s-a micorat n anul 2011 cu 161560 lei
comparativ cu anul precedent. Cu toate astea, rezultazul final al activitii anuale
(profitul net) pentru anul 2011 este cu 39316 mai mare dect cel al anului 2011,
ceea ce vorbete despre faptul c ntreprinderea a nregistrat i alte venituri dect
cele din vnzri (din arend, prestarea serviciilor de marketing, .a.). O confirmare
a acestei ipoteze este micorarea rentabilitii venitului din vnzri cu 0,4 puncte
procentuale. Dei profitul net s-a mrit n anul 2011, aportul veniturilor din vnzri
n profitul net s-a micorat cu 0,4 puncte procentuale, deci ntreprinderea a optat i
pentru alte genuri de activiti sau a facut economie, astfel diminund cheltuielile
generale i administrative, cele comerciale i alte cheltuieli ale activitii
operaionale rezultnd o situaie general a ntreprinderii foarte bun.
Rentabilitatea activelor este unul dintre indicatorii principali de rentabilitate ai
unei companii, i msoar eficiena utilizrii activelor, din punctul de vedere al
profitului obinut, deci rentabilitatea activelor arat ci lei aduce sub form de
profit un leu investit n active. Creterea acestui indicator cu 3 puncte procentuale
arat o vdit utilizare eficient a activelor.
Productivitatea muncii s-a mrit cu 13769 lei, asta dei numrul mediu de
salariai s-a majorat doar cu 4 persoane.
Concluzionm deci: creterea indicatorilor nseamn evoluie, ntreprinderea
este rentabil i managementul ei este bun.

31
 Tabelul 2.3. Evoluia general a dinamicii creanelor i datoriilor pe
termen scurt [elaborat de autor]
Ritmul
Indicatori Anul 2010 Anul 2011 Abaterea
creterii
1.Creane pe termen scurt 5032 47534 +42502 944,63
2.Datorii pe termen scurt 26471 158945 +132474 600,45
Din tabel rezult c n anul 2011 au sporit considerabil att creanele ct i
datoriile pe termen scurt, ceea ce arat c ntreprinderea si-a sporit ritmul de
activitate.Astfe, ritmul de cretere a creanelor (944,63%) depete ritmul de
cretere a datoriilor pe termen scurt (600,45%), ceea ce poate fi apreciat negativ.
Tabelul 2. 4. Aprecierea ponderii creanelor i datoriilor pe termen scurt
n suma total a activelor i pasivelor ntreprinderii [elaborat de autor]
Indicatori Anul 2010 Anul 2011 Abaterea
1.Total active, mii lei 789836 662355 -127481
2.Active curente, mii lei 158359 166313 +7954
3.Creane pe termen scurt, mii lei 5032 47534 +42502
4.Total datorii, mii lei 52984 206308 +153324
5.Datorii pe termen scurt, mii lei 26471 158945 +132474
6.Ponderea creanelor pe termen scurt n
suma total a activelor,% 0,64 7,18 +6,54
(rd.3/rd.1*100)
7.Ponderea creanelor pe termen scurt n
suma activelor curente,% 3,18 28,58 +25,4
(rd.3/rd.2*100)
8.Ponderea datoriilor pe termen scurt n
suma total a pasivelor,% 3,35 24,0 +20,65
(rd.5/rd.1*100)
9.Ponderea datoriilor pe termen scurt n
suma total a datoriilor,% 49,96 77,04 +27,08
(rd.5/rd.4*100)
10.Corelaia dintre creanele pe termen
scurt i datoriile pe termen scurt 19,01 29,91 +10,9
(rd.3/rd.5)
Din datele tabelului rezult c n anul 2011, s-au majorat att creanele pe
termen scurt (cu 42502 mii lei) ct i datoriile pe termen scurt (cu 132474 mii lei).
Analiznd structura activelor, se menioneaz o cretere a ponderii creanelor pe
termen scurt att n valoara activelor totale (cu 6,54 p.p.), ct i n suma activelor
curente (cu 25,4 p.p.). La fel s-a majorat i cota parte deinut de ctre datoriile pe
32
termen scurt n valoarea pasivelor (cu 20,65 p.p.) i n totalul datoriilor (cu 27,08
p.p.) . Creterea corelaiei dintre creanele pe termen scurt i datoriile pe termen
scurt se apreciaz negativ, deoarece crete suma activelor curente nefolosite n
circuitul economic.
Tabelul 2.5.Aprecierea structurii creanelor i datoriilor pe termen scurt
dup caracterul de achitare [elaborat de autor]
inclusiv:
la care cu termenul expirat
La sfritul
Indicatori termenul >3luni
anului >1
de plat n- <3 luni dar<1
an
a sosit an
1.1.Creane aferente
3788 3788 - - -
facturilor comerciale
1.2.Avansuri acordate 41281 41281 - - -
1.3.Creane privind
301 301 - - -
decontrile cu bugetul
1.4.TVA de recuperat 1986 1986 - - -
1.5.Creane ale
179 179 - - -
personalului
2.1.Datorii pe termen
scurt privind facturile 21671 21671 - - -
comerciale
2.2.Avansuri pe termen
1803 1803 - - -
scurt primite
2.3.Datorii fa de
personal privind 1507 1507 - - -
retribuirea muncii
2.4.Datorii fa de
personal privind alte 94 94 - - -
operaiuni
2.5.Datorii privind
812 812 - - -
asigurrile
2.6.Datorii privind
656 656 - - -
decontrile cu bugetul
2.7.Datorii fa de 816 816 - - -

33
fondatori i ali
participani
2.8. Alte datorii pe
131586 131586 - - -
termen scurt

Astfel, n baza datelor din tabel, la ntreprindere se apreciaz o situaie

pozitiv att pentru creane ct i pentru datorii pe termen scurt, deoarece nu exist
nici creane i nici datorii pe termen scurt cu termenul expirat.
Tabelul 2.6. Analiza coeficienilor structurii surselor de finanare a
activelor[elaborat de autor]
Indicatori Anul 2010 Anul 2011 Abaterea
1.Total pasive, mii lei 789836 662355 -127481
2.Capitalul propriu, mii lei 736852 456047 -280805
3.Total datorii, mii lei 52984 206308 +153324
4.Coeficientul de autonomie, (rd.2/rd.1) 0,933 0,688 -0,245
5.Coeficientul de atragere a surselor
0,067 0,311 +0,244
mprumutate, (rd.3/rd.1)
6.Coeficientul corelaiei ntre sursele
0,072 0,452 +0,38
mprumutate i proprii, (rd.3/rd.2)
7.Rata solvabilitii generale, (rd.1/rd.3) 14,91 3,21 -11,7
8.Rata general de acoperire a
1,072 1,452 +0,38
capitalului propriu, (rd.1/rd.2)
n baza daelor din tabel putem afirma c situaia ntreprinderii privind
sursele de finanare a activelor se apreciaz pozitiv.Astfel, la nceputul anului
ponderea deinut de ctre capitalul propriu n suma total a pasivelor (0,933)
depete cu mult cota surselor mprumutate.Nectnd la faptul c la sfritul anului
coeficientul de autonomie s-a redus, totui valoarea acestuia depete nivelul de
siguran. Astfel, la ntreprindere se evideniaz un nivel nalt de independen
financiar fa de sursele mprumutate.
Tabelul 2.7. Analiza structurii capitalului propriu [elaborat de autor]
Anul 2010 Anul 2011
Indicatori suma, mii suma, mii
cota,% cota,%
lei lei
1.Capitalul statutar i secundar 297212 40,34 297212 65,17

34
2.Rezerve 482452 65,47 269016 58,99
3.Profit nerepartizat (pierdere
(42812) -5,81 167087 36,64
nerepartizat)
4.Capital secundar - - (277267) -60,80
5.Total capital propriu 736852 100 456047 100
Astfel, n cadrul capitalului propriu n anul 2011 capitalul statutar ocup
ponderea principal (65,17 %), care fa de anul precedent a crescut pe seama
micorrii rezervelor, care i-au redus cota de la 65,47 % la 58,99 % din totalul
capitalului propriu. n urma reevalurii activelor pe termen lung, n anul 2011 a
aprut diferene negative de reevaluare n valoare de 277267 mii lei.

Analiza SWOT a intreprinderii

Un pas important n analiza situaiei ntreprinderii este stabilirea calitilor
firmei, defectele, oportunitile de pia i ameninri, printr-o analiz SWOT.
Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi nelegere foarte profund a
problemelor poteniale i critice care pot afecta o afacere.
SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strenghts (forte,
puncte forte), Weaknesses (slbiciuni, puncte slabe), Opportunities
(oportuniti, anse) i Threats (ameninri).
Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i
slbiciunilor interne n organizaie, apoi se noteaz oportunitile i ameninrile
externe care pot afecta organizaia, informaie care se bazeaz pe pia i pe mediul
nconjurtor.
Tabelul 2.8. Analiza SWOT a ntreprinderii I V.Colun [elaborat de autor]
Puncte forte Puncte slabe
este un market renumit n or. foarte puini angajai dein o diplom
Nisporeni de specialitate, majoritatea fiind cu
Regim de lucru 24/24 studii liceale

Asortiment larg de mrfuri regim de munca prea aglomerat

Acces direct la produse volum de lucru prea mare pentru

Calitate garantat numarul de angajai existeni

mrfurile de consum curent au
Aspect comercial modern, plcut,
35
 comer civilizat deobicei termen de valabilitate mic
Branduri renumite i tendine noi este necesar de a investi n utilaj nou,
Bonusuri i reduceri oferite clienilor mai avansat, de a opta pentru

Publicitate TV tehnologii moderne.

Soft de gestiune funcional care

integreaz aprovizionarea i vnzarea
mrfii.
Salarii decente pentru fiecare categorie
de angajai
Diversitatea genurilor de activitate i
ofer posibilitatea s se menin pe
pia n cazul cnd una din activiti
ntmpin dificulti n dezvoltare.
Oportuniti Ameninri
Exigenele i obiceiurile de consum Concurena neloial a firmelor mici i
ale clientului se schimb, avantajnd gheretelor
magazinele ce practic un comer Dei exist un sistem de supraveghere
civilizat, ntr-un ambient plcut video, snt muli clieni foarte abili n
sustragerea pe ascuns a bunurilor
materiale, ceea ce cauzeaz daune i
prejudicii foarte mari firmei.
Criza economic i politic i fac mai
nencrezui n ziua de mine pe oameni
aceasta determin cumprtorii s
aleag produsele mai ieftine pentru a
economisi

Astzi, noiunea de risc pare a fi sinonim cu cea de activitate. Evenimentele

ce pot afecta veniturile i performanele ulterioare investiiei sunt att de numeroase
i variate nct identificarea lor reprezint o provocare chiar i pentru cei mai abili

36
i experimentai investitori, fiindc viitorul este n mare msur necunoscut. Multe
decizii n afaceri se iau plecndu-se de la estimri asupra viitorului. Luarea unei
decizii n baza unor estimri, prezumii, ateptri, previziuni, prognoze asupra
evenimentelor viitoare implic o doz bun de risc, uneori destul de dificil de
definit i, n cele mai multe cazuri, imposibil de msurat cu precizie, dat fiind
natura abstract a conceptului.
Generalmente, conceptul este folosit pentru a descrie situaii sau evenimente
cu rezultate sau consecine incerte. n domenii precum statistica, managementul
financiar i managementul investiiilor, riscul, ca noiune, face trimitere la
posibilitatea i probabilitatea unor variaii ale rezultatelor fa de valorile sau
nivelurile estimate iniial.
I V.Colun elaboreaz o dat la cinci ani planul de afacere n care snt
estimate nivelurile veniturilor i cheltuielilor i la sfritul fiecrui an se face
totalizarea i se calculeaz abaterea, ns aceste informaii constituie un secret
comercial i nu poate fi divulgat.
ns n activitatea sa, ntreprinderea se afl sub influena unor riscuri variate
care trebuie luate n consideraie. Acestea pot fi generate de forele naturii, de
folosirea tehnicii sau de anumii factori sociali i economici.
Forele naturii pot declana calamiti cu puternice efecte distructive ntre
care: grindina, ploile toreniale, inundaiile, ngheul, cutremurele de pmnt,
incendiile, trznetul, alunecrile de teren, prbuiri, etc. Toate acestea au efecte
distructive i pot afecta bunurile i dup caz salariaii i clienii ntreprinderii.
Un grad mare de risc l genereaz i omul prin comportamentul su fa de
semeni ( prin folosirea necorespunztoare a mijloacelor tehnicii, a instalaiilor, prin
nerespectarea cerinelor de protecie i securitate a muncii, prin aciunile sale
contra legilor, etc.).
La rndul lor o serie de factori economico-sociali ( crizele, omajul,
conjuncturile economice nefavorabile) pot genera efecte negative asupra existenei
social-umane ce genereaz n rezultat o scdere a vnzrilor.

37
 Sub aspectul cauzelor generatoare, riscurile pot avea caracter obiectiv,
respectiv sunt independente de voina omului, sau subiectiv, respectiv cele care
depind de om i de comportamentul lui.
Pentru evitarea efectelor neplcute provocate de apariia diferitor riscuri,
administratorul firmei a angajat o persoan care este responsabil de protecia
civil, protecia muncii, securitatea antiincendiar i securitatea anti-gaze. Astfel,
personalul ntreprinderii este instruit regulat, ncperile snt dotate cu mijloace i
tehnici speciale n caz de calamiti naturale i truse medicale pentru acordarea
primului ajutor medical.
n lumea modern crete tot mai mult necesitatea contractrii unei firme de
asigurri. La momentul actual, ntreprinderea I V.Colun nu are un contract cu
nici o firm n vederea asigurrii bunurilor sau persoanelor, astfel putem
concluziona c nivelul riscului n afacere este foarte ridicat.

2.2. Evaluarea performanelor i potenialului angajailor n cadrul I

V.Colun

Activitatea de evaluare a performanelor angajailor n cadrul ntreprinderii

studiate practic este absent. Activitile ce in de evaluare a lucrtorilor companiei
nu au caracter sistematic, formal. Pentru evaluarea performanelor i potenialului
angajailor n cadrul I V.Colun de ctre autorul tezei a fost elaborat Formularul
de evaluare a lucrtorilor ntreprinderii date. Acest Formular poate fi utilizat pentru
urmtoarele categorii de lucrtori: vnztori, casieri, merceolog, administrator.
Formular de evaluare a lucrtorilor n cadrul I "V.Colun"
Nume:
Prenume:
Partea I: Experiena n munc
Evoluia n Secia Perioada
organizaia
1. Postul actual:
2. Posturi anterioare
n organizaie (dac
exist):
Partea II: Performana prezent

38
Scurt descriere a poziiei ocupate n momentul de fa:

Nivelul performanei realizate n perioada: 20__

Criterii de Nivelul performanei
performan Foarte Bun Mediu Satisfctor Nesatisfctor
bun
10 8-9 6-7 5 3-4
A. CALITATEA
MUNCII
Promptitudine n
realizarea lucrrilor
Precizie in execuia
operaiilor
Meticulozitate n
munc
Total
B. CUNOTINE
Cunotine de baz
necesare ndeplinirii
activitii
Cunotine n alte
domenii nrudite, utile
pentru obinerea
performanei
Capacitatea de
aplicare n practic a
cunotinelor
Total
C. SOLUIONAREA
PROBLEMELOR
Abiliti de
recunoatere a
problemelor
Capacitatea de analiz
Puterea de judecat
Creativitate i
originalitate
Total
D. RELAII
INTERUMANE
Relaiile cu
efii/subordonaii

39
Relaii cu alte
persoane din firm
Relaii cu exteriorul
Total
E. CALITI
PERSONALE
Contiinta
profesional
Integritate
Iniiativa
Spirit de echip/de
cooperare
Total
Rata performanei
totale
Aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor actuale
Denumirea aciunilor Aciunile vor fi ntreprinse de:
Direciune Titularul postului
1. Cursuri de
perfecionare
2.
3.
Partea III: Orientarea profesional dezvoltarea potenial a carierei
Urmatorul post:
Modul de ocupare (transfer, promovare etc.):
Data probabila la care ar putea fi ocupat:
Experiena, Gradul de ndeplinire
calificarea i
condiiile necesare Da Parial Nu
ocuprii viitorului
post
1.
2.
3.
Aciuni care ar trebui ntreprinse pentru pregtirea angajatului pentru
promovare
Denumirea actiunilor Aciunile vor fi ntreprinse de:
Direciune Titularul postului
1. Experiena n
departamentul
respectiv
2. Eventuale cursuri
de specializare
3.

40
 Pentru alte categorii de lucrtori cum ar fi contabil i director adjunct se
propune de a utilize FI DE EVALUARE
FI DE EVALUARE
Nume i prenume: Vrsta:
Postul ocupat: Vechimea n firm:

Criterii Autoevaluare Evaluarea de ctre

(1..5) colegi media (1.5)
Adaptarea la responsabilitile
postului
Cunotine
Capacitatea de a lucra independent
Integrarea n echip
Organizare
Posibilitatea de dezvoltare

Evaluare realizat de Directorul general

Criterii Calificative
FB B S IS NA
Performan
Integrare pe post
Cunoaterea sarcinilor de
munc
ncadrare n timp
Cunotine din domenii
conexe
Calitatea lucrrilor
Relaii cu ceilal
Comportament fa de
superiori
Comportament fa de
clieni
Comportament fa de alte
persoane externe
Integrare n colectiv
Potenial
Potenial de rezolvare a
unor sarcini speciale
Potenial de promovare
Potenial de conducere
Potenial de perfectionare
Aspecte pozitive ale personalitii Aspecte negative ale personalitii

41
Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice):

Superiorul ierarhic joaca un rol stimulator n procesul de ridicare a nivelului

performantei subalternilor lui, apreciindu-le cu bunavointa lipsurile. Atitudinea
managerului este deosebit de importanta, deoarece acesta poate cauza mutatii
semnificative ale nivelului de performanta a angajatilor daca nu reuseste sa-si
stabileasca scopuri precise, sa-l scoata pe angajat din activitatile de rutina, sa-l faca
sa-si ntareasca si consolideze motivatia n activitatile pe care le desfasoara.
ndeosebi activitatea de creatie este cea care trebuie mai bine stimulata. n lipsa
acestei activitati nu exista succese si eficienta, nu exista competitivitate.

CONCLUZII I RECOMANDRI
Performanta profesionala depinde de o serie de factori asociai, printre care
climatul socio - profesional, relaiile de munc, atitudinea fa de munca care
conclude permanent la realizarea ei. Realizarea unui fluid favorabil n colectiv care
sa conduca la ridicarea nivelului performantelor si a satisfactiei n munca, revine
managerului. n cazul n care performantele colectivului sufera n mod drastic,
managerul va fi nlaturat si nlocuit cu unul capabil sa-si duca misiunea la capat n
asa fel nct colectivul sa nu aiba prea mult de suferit.
Activitatea alimentarei I V.Colun n ansamblu are un efect pozitiv pentru
piaa raionului Nisporeni din cauz c concurena duce la modernizarea organizrii
comerului i la modernizarea deservirii cumprtorilor asta se manifest prin
investirea n utilaje moderne, punndu-se accent pe calitate. Deasemena
posibilitatea de a crea noi locuri de munc, reduce rata omajului.
La nivel de unitate comercial cu amnuntul la organizarea comerului ar
trebui s se apropie de cele mai moderne metode de achitare la cas pentru
produsele procurate. Astfel s se poat folosi cardurile de credit, s fie instalate
42
case unde cumprtorii singuri i-ar putea achita marfa fr casier. n special,
pentru I V.Colun s asigure cumprtorii cu pachete gratis pentru produse,
acestea influeneaz decizia cumprtorului privind locul de efectuare a
cumprturilor, i vorbesc mult despre imaginea magazinului. Dei la moment nu
sunt ncercri sau mcar planuri n timpul apropiat de a rezolva aceast problem.
n ceea ce privete nivelul calitii ar fi ideal s se deschid un laborator unde
s se verifice dac calitatea produselor corespunde cerinelor standardelor n
vigoare sau a altor documente normativ tehnice. Prin aceste verificri se schimb
atitudinea furnizorului, asigur securitatea produselor pe pia i nu n ultimul rnd
securitatea consumatorilor. La acest capitol, administratorii firmei ar trebui sa duc
negocieri cu administraia public local.
La moment este n vog organizarea comerului, indiferent fiind acesta cu
amnuntul sau cu ridicata. Dar puin se pune accent pe sectorul de producere, ceea
ce influeneaz negativ economia R. Moldova din cauz c importurile sunt
ridicate, iar potenialul i posibilitile antreprenorilor autohtoni nu se valorific la
maxim. Deci n aceast direcie ar trebui ca statul s ofere subvenii mai mari
pentru a stimula agenii economici de a intra i n sfera de producere. Bunaoar,
secia culinar a ntreprinderii a ctigat deja muli clieni fideli pe care i-a cucerit
cu rafinamentul culinar. Cumprtorii au dat preferin colacilor produi la I
V.Colun n defavoarea celor de la Franzelua SA i Panifcoop Nisporeni. La fel
de mult popularitate au i celelalte produse culinare i patiserie. Secia culinar
este dotat cu utilaj modern, tehnologii avansate, ns capacitatea de producere este
mic i deseori nu reuete s satisfac cererea tuturor cumprtorilor. Este necesar
de a investi n vederea procurrii unui cuptor de capacitate mai mare.
n general, calculele i rezultatele prezentate n tez, reflect o situaie
favorabil a activitii antreprenoriale a I V.Colun, ns sunt necesare luarea
unor decizii n scopul sporirii rezultatelor obinute, cum ar fi:
- tinderea micorrii cheltuielilor,
- costituirea rezervelor de acoperire a pierderilor,

43
 - contractarea unei companii n vederea asigurrii bunurilor i personalului
ntreprinderii,
- recrutarea personalului calificat,
- negocierea contractelor comerciale n vederea obinerii unor condiii mai
avantajoase n privina preurilor de achiziie, termenul de achitare a
facturilor, acordarea discountului comercial.
Astzi, profitul este raiunea de a fi a unei uniti economice, i ntreprinderile
ce se dovedesc neprofitabile sunt supuse falimentului. ntreprinderea trebuie s
adopte strategia de dezvoltare n baza celor Trei E - Eficace, Econom, Eficient.
Pentru perfecionarea activitii de evaluare a performanelor angajailor se
propune de a utiliza formulare corespunztoare care ar putea duce la o mai buna
stimulare a salariailor cu rezultate pozitive i la nlturarea celor care nu se ridic
la nivelul standardelor.

BIBLIOGRAFIE

1. Baieu M. Managementul resurselor umane. Chiinu: ASEM, 2003. 427 p.

2. Balanu V. Analiza gestionar. Chiinu: Contabilitate i audit, 2003. 235 p.
3. Bircea I. Analiza economic. Trgu-Mure: UPM, 2002. 398 p.
4. Borza A. Managementul resurselor umane n context european. Cluj-
Napoca: Dacia, 1999. 327 p.
5. Burlacu N. Managementul corporativ. Chiinu: ASEM, 1996. 498 p.
6. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 1997.
349 p.
7. Burloiu P. Managementul personalului. Bucureti: Lumina Lex, 2001. 395 p.
8. Clegg B., Birch P. Arta de a-i conduce pe ceilali, Iai: Polirom, 2003. 340 p.
9. Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chiinu: APP pe lng
Guvernul RM, 1998. 329 p.

44
10.Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S. Management. Ediia a III-a.
Bucureti: Academiei, 1997. 591 p.
11.Drgulnescu M. Cum se gsete un loc de munc n ar i n strintate.
Bucureti; Comir, 1994. 275 p.
12.Harnu S., Bognibova E., Morozov V. Marketing. Ghid pentru antreprenori,
instructori i consultani. Chiinu: BIZPRO-Moldova, 2003. 289 p.
13.Ifnescu A. Analiza economico-financiar. Bucureti: Economic, 1999.
357 p.
14.Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti:
Didactic i Pedagogic, 1995. 468 p.
15.Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti:
Economic, 1999. 479 p.
16.Luca Gabriel-Petru. Management general. Iai: Fundaia Chemarea, 1993.
295 p.
17.Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti: R.A.I.-
Imprimeria Coresi, 1998. 429 p.
18.Manolescu A. Managementul resurselor umane. Ediia a treia. Bucureti:
Economic, 2001. 431 p.
19.Mathis Robert L., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane.
Bucureti: Economic, 1997. 589 p.
20.Mureanu D. Managementul resurselor umane. Piteti: Independena
Economic, 2002. 321 p.
21.Neuman H. Arta de a gsi o slujb. Bucureti: Teora, 2000. 235 p.
22.Nica, P. .a. Managementul firmei. Chiinu: Logos, 1994. 487 p.

23.Nicolescu O., Verboncu I. Management i eficien. Bucureti: Eonomic,

2002. 513 p.

24.Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureti: Economic, 1999. 596

p.
25.Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureti: Economic, 1998. 389 p.

45
26.Rusu C., Voicu M. .a. Managementul afacerilor mici i mijlocii. Chiinu:
Logos, 1993. 412 p.
27.Rusu C. Management. Bucureti: Expert,1999. 390 p.
28.Zaharia M., Zaharia C., Deac A., Vizinteanu F. Management. Teorie i
aplicaii. Bucureti : Tehnic, 2003. 532 p.
29.Thompson Jr.A., Strickland A.J. Management: Concept and cases. Irwin,
1995. 278 p.

30.Vagu P., Stegroiu I. Management general. Bucureti: Macarie, 1998. 298 p.

46