Sunteți pe pagina 1din 50

UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA „ŞTIINŢE ECONOMICE”


CATEDRA „BA, REI, TURISM”

LEVENTI DONCHI

ELABORAREA SISTEMULUI ADAPTIV A


MANAGEMENTULUI OPERATIV ÎN GESTIUNEA
AFACERILOR

TEZĂ DE LICENȚĂ

363.1 – Business și administrare

Autor:
student gr.
învățământ cu frecvență redusă
Admis la susţinere LEVENTI DONCHI
Şef catedră ”Ba, REI, Turism”
Burlacu Natalia dr. hab., prof. univ.
_________________
_________________________ (semnătura)
(semnătura)
”____” _________ 2015 Conducător ştiinţific:
BURLACU Natalia, dr. hab., prof. univ.
________________
(semnătura)

Chişinău, 2015
CUPRINS

ABSTRACT ...................................................................................................................................3

ANNOTATION..............................................................................................................................4

LISTA ABREVIERILOR .............................................................................................................5

LISTA FIGURILOR .....................................................................................................................6

LISTA TABELELOR ...................................................................................................................7

INTRODUCERE ...........................................................................................................................8

CAPITOLUL I. SISTEME, METODE ȘI TEHNICI MODERNE DE MANAGEMENT


APLICATE ÎN CADRUL COMPANIILOR ............................................................................10

1.1. Sistemul adaptiv de management: de la nivelul operativ, la strategic .........................10

1.2. Tipuri de sisteme, metode și tehnici modern de management operativ ......................12

CAPITOLUL II. CĂILE DE CREȘTERE A PERFORMANȚELOR


ÎNTREPRINDERILOR PRIN ELABORAREA SISTEMULUI ADAPTIV DE
MANAGEMENT OPERATIV ...................................................................................................24

2.1 Perfecţionarea metodelor și tehnicilor managementului operativ în crearea


sistemului adaptiv ....................................................................................................................24

2.2 Direcţiile de eficientizarea sistemului managerial operativ a businessului din


Romania....................................................................................................................................31

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI ...........................................................................................41

ANEXE .........................................................................................................................................44

DECLARAŢIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONŢINUTULUI LUCRĂRII DE


LICENŢĂ .....................................................................................................................................44

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE


LICENŢĂ .....................................................................................................................................45

FIŞA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENŢĂ ........................................46

2
ABSTRACT

Scopul şi obiectivele tezei a constat în elaborarea sistemului adaptiv a managementului


operativ în gestiunea afacerilor. Reieşind din acest scop, au fost identificate următoarele
obiective: analiza sistemului adaptiv de management: de la nivelul operativ, la strategic a defini
şi delimita atributele fiecărei metode folosite; determinarea tipurilor de sisteme, metodelor și
tehnicilor modern de management operativ; elaborarea propunerilor privind perfecţionarea
metodelor și tehnicilor managementului operativ în crearea sistemului adaptiv; propunerea
direcţiilor de eficientizarea sistemului managerial operativ a businessului din Romania.
Rezultatele cercetării. Subiectele ştiinţifice ale cercetării ce stau la baza prezentei teze
au fost găsite interesante şi utile în domeniul managementului companiilor din România. Autorul
a propus căi de creștere a performanțelor întreprinderilor prin elaborarea sistemului adaptiv de
management operativ.
Concluzii şi recomandări. Cercetările teoretice şi practice efectuate în domeniu, au
generat următoarele concluzii: în prezent, managementul operativ, fundamentat pe conceptele,
metodele, tehnicile moderne, puse la dispoziţie de ştiinţa managementului, reprezintă un vector
de bază al creşterii economice, un factor primordial al sporirii eficienţei firmelor, cu tendinţă de
amplificare pe măsura trecerii la o economie de piaţă, a ridicării nivelului de dezvoltare
economică,a situării pe primul plan a factorilor calitativi.
În calitate de recomandări dorim să menționăm că numai prin intermediul unui
management operativ a procesului de activitate, întreprinderea va reuşi să reacţioneze prompt şi
efectiv la cerinţele pieţii, de a repartiza optimal resursele materiale şi umane de care dispune
întreprinderea.
Numе dе familiе, prеnumе: Leventi Donchi
Titlu tеzеi dе licеnță: Elaborarea sistemului adaptiv a managementului operativ în gestiunea
afacerilor
Localitatеa: Chișinău
Anul pеrfеctării: 2015
Structura tеzеi: Tеza cuprindе introducеrе, două capitolе, concluzii şi rеcomandări, bibliografiе
din 32 surse, 43 pagini dе tеxt dе bază, 1 tabеlă, 2 figuri.
Cuvintе chеiе: management operativ, sistem, tehnici, funcții, metode, direcții, conducere,
gestiune, planificare, organizare, etc.

3
ANNOTATION

The project purpose and objectives was to develop adaptive system of operative
management in business administration. Based on this goal, the following objectives were
identified: analysis of adaptive management system: the operational level to define and delineate
strategic attributes of each method used; determining the types of systems, methods and
techniques of modern operational management; preparation of proposals for improvement of
operational management methods and techniques in creating adaptive system; proposal
directions operative business efficiency management system in Romania.
The scientific results. Scientific topics of the research underlying this thesis were found
interesting and useful in strategic management in Romania. The author has proposed ways to
improve the performance of enterprises by developing adaptive management system operative.
Conclusions and recommendations. Theoretical and practical research carried out in the
fields, generated the following conclusions:. currently operative management, based on
concepts, methods, modern techniques, provided by management science, is a vector-based
economic growth, a primary factor of increasing the efficiency of firms tend to rise with the
passing of the economy market, raising the level of economic development, location in the
forefront of qualitative factors.
As we wish to note that recommendations only through operational management of
business process, the company will be able to respond promptly and effectively to market forces
in allocation optimal human and material resources at its disposal
Name and surname: Leventi Donchi
Title of project licence: Developing adaptive system of operative management in
business administration
Location, year: Chişinău, 2015.
Project structure: introduction, two chapters, general conclusions and
recommendations, bibliography of 32 titles, 43 pages of fundamental text, 2 figures, 1 table.
Key words operative management system, techniques, functions, methods, directions,
leadership, management, planning, organization, etc.

4
LISTA ABREVIERILOR

IMM – întreprinderi mici și mijlocii,

SUA – Statele Unite ale Americii

5
LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1. Schema cerinţei de intervenţie decizională …………................................................. 15


Fig. 2.1. Interdependenţa între etapele programării producţiei …………………….………..…25

6
LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1 Proiect al planului de producţie pe anul 201_……………………………………18

7
INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei. Problema investigată are o mare importanţă întrucât


problema conducerii societăţilor prin metode moderne adaptate relaţiilor economice de piaţă este
de mare actualitate având în vedere aspectul dinamicii social-economice şi, implicit, al cadrului
juridic al acesteia care a evoluat şi va continua să evolueze odată cu societatea, această dinamică
antrenând şi modificări fundamentale în noile contexte internaţionale. Avem în vedere
modificările rapide şi rolul principalilor actori în concordanţă cu dezvoltarea economică actuală.
Tema pe care o propunem încearcă să găsească răspunsuri adecvate la unele dintre
problemele care interesează omenirea, conducerea prin metode diverse în continuă perfecţionare
în cadrul relaţiilor economice de piaţă. Atingerea obiectivelor dorite, a performanţei economice,
a fost realizată de-a lungul timpului, prin diferite metode. Adesea, ele au fost impuse de impasul
în care a ajuns practica economică, cum este cazul managementului american, aflat într-o criza
între anii ’70 şi ’90, generată, în multe aspecte, de revolta împotriva managementului centrat pe
tehnologie care a dus la dezumanizarea naturii muncii.
Într-o economie bazată pe cunoştinţe, caracterizată prin creşterea nivelului de pregătire a
populaţiei şi noua cultură economico-socială, intensificarea individualizării şi personalizării
produselor şi serviciilor, informatizarea economiei şi societăţii, externalizarea şi
internaţionalizarea activităţilor şi organizaţiilor, se impun noi metode, care să asigure o
valorificare eficientă a muncii şi să se constituie într-un instrument de canalizare a eforturilor
spre realizarea obiectivelor. Managementul reprezintă planificarea, organizarea, conducerea,
controlul şi evaluarea resurselor unei firme pentru atingerea efectivă şi eficientă a obiectului de
activitate a acesteia.
Scopul lucrării constă în elaborarea sistemului adaptiv a managementului operativ în
gestiunea afacerilor.
Reieşind din acest scop, au fost identificate următoarele obiective ale lucrării.
 Analiza sistemului adaptiv de management: de la nivelul operativ, la strategic a defini şi
delimita atributele fiecărei metode folosite;
 Determinarea tipurilor de sisteme, metodelor și tehnicilor modern de management
operativ;
 Elaborarea propunerilor privind perfecţionarea metodelor și tehnicilor managementului
operativ în crearea sistemului adaptiv;
 Propunerea direcţiilor de eficientizarea sistemului managerial operativ a businessului din
Romania.

8
Metodologia cercetării. În cadrul aceste lucrări au fost utilizate metode analitice, calitative și
cantitative de analiză a întreprinderilor. Din metodele calitative au predominat observația,
analiza documentelor. De asemenea au fost efectuate comparații, iar informația a fost structurată
și prezentată sub formă de tabele și figuri.
Revista literaturii de specialitate. Baza informațională al lucrării a servit reflectarea
numeroaselor lucrări ale savanţilor din România Nicolescu O., Paunescu I., Petrescu I., Domocos
E., Vărzaru M., Zorlenţan T., E. Burduş, G. şi de peste hotare: Mathis R., Mescon M., Cole G.,
Armstrong M., Loyd L. Byars, Leslie W. Rue.
Acestea fiind sursele cele mai principale, însă am mai folosit şi altele care sunt indicate în
lista bibliografiei.

9
CAPITOLUL I. SISTEME, METODE ȘI TEHNICI MODERNE DE MANAGEMENT
APLICATE ÎN CADRUL COMPANIILOR

1.1. Sistemul adaptiv de management: de la nivelul operativ, la strategic

Încă de la începutul existentei sale, omul participând la diverse activităţi a ajuns să aibă
nevoie de un conducător de grup. Participarea în grup îl determina pe om să fie conducător de
grup ori să fie condus. Daca era condus, omul trebuia să primească şi să execute acţiunile cerute.
Ca şi conducător, el avea o sarcină ceva mai complicată trebuia să se gândească la ce acţiuni
avea să le dea spre executare subalternilor dar să şi ducă la îndeplinirea dorinţelor şi interesele
comunităţii din care face parte şi pe care o conducea.
La început nu era nevoie decât de un conducător dar, cu timpul, pe măsura dezvoltării
sistemului de nevoi ale comunităţii, ale complicării prin diversificare a situaţiilor din mediul de
viaţă, s-a ajuns la nevoia a mai multor conducători pentru un grup iar, conducătorii au ajuns să
aibă o ierarhie proprie. [2, p.31]
Treptat, omul începe să recepţioneze informaţii din mediul în care îşi desfăşoară
activitatea. Folosindu-şi propriile instincte sau folosindu-şi raţionamentul, ia decizii, declanşează
acţiuni astfel intervenind asupra mediului care a generat informaţiile, modificări care determina
emiterea de noi informaţii după care ciclul se reia.
Privit din sensul propriu-zis de activitate de conducere şi administrare, managerul se
poate aborda ca [29, p. 6]:
a) funcţie, managerul defineşte acel grup de persoane care are răspunderea conducerii,
direcţionării şi orientării mersului unei organizaţii
b) profesie, managerul defineşte un anumit tip de ocupaţie, un domeniu de activitate bine
definit cu sarcini în planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul la diferite
niveluri de conducere, necesitând cunoştinţe practice şi teoretice
c) proces, managementul presupune exercitarea funcţiilor sale în vederea desfăşurării
activităţii
Aceste funcţii fundamentale în management sunt: planificarea, organizarea, comanda,
conducerea şi controlul.
Pentru o bună funcţionalitate a sistemului organizatoric spre atingerea obiectivului optim,
managementul lucrează pe mai multe niveluri şi arii. Astfel, pentru a putea păstra ciclul
informaţie-decizie-acţiune, se lucrează pe trei nivele:
- nivelul strategic (de top)
- nivelul tactic (funcţional)
- nivelul operativ
10
Managerii de la diferite niveluri organizatorice şi de conducere pot lucra pe diverse
domenii sau arii de management ale organizaţiei din care fac parte iar acestea sunt: marketing,
financiar-contabilitate, operativ(producţie), resurse umane, cercetare, dezvoltare, administrativ şi
altele.
Una din cele mai importante activităţi în management este adoptarea deciziei care
constituie esenţa managementului şi afectează în mod direct existenţa organizaţiei. Importanţa
acesteia se poate distinge din definiţia ei, şi anume: se poate spune că decizia constituie
ansamblul proceselor prin care se schimbă natura şi conţinutul resurselor sistemului contribuind
la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi urmăreşte realizarea optimului economico-social al
acestuia.[5,p.78]
Caracteristicile deciziei şi rolul deciziilor manageriale operative
- decizia presupune implicarea profundă şi eficientă a personalului în realizarea sarcinilor
ce le revin
- decizia presupune intervenţia conducătorului în motivaţia personalului
- decizia stabileşte obiectivele derivate din plan, realizarea lor şi adoptă propunerea
corespunzătoare şi acţiunile de corecţie
- decizia determină locul fiecărei părţi din organizaţie şi a fiecărui salariat
Ideile despre conducere în management variază de la abordările “ideale”ale managementului
ştiinţific şi ale şcolii relaţiilor umane pînă la abordările pragmatice sau adaptibile ale
teoreticienilor contigentului.Teoriile de pînă acum sunt, în general, clasificate în “teorii ale
trăsăturilor de caracter ”,”teorii ale stilului”, “teorii ale contigentului” [16, p. 42].
Procesul decizional se bazează pe anumiţi factori esenţiali, în funcţie de timp, politici,
raţionamente, natura situaţiei, riscul şi stilul de conducere.[28, p.231-235]
- Timp – deciziile trebuiesc luate şi puse în practică în momentul în care posibilitatea
obţinerii succesului este maximă
- Politici – fiecare organizaţie are propria politică după care se ghidează, în funcţie de
piaţa, serviciile, profilul, capitalul ori forţa de muncă; această politică este dusă spre perfecţiune
în vederea obţinerii obiectivului maxim şi rapid
- Raţionamente – acest factor ajută la excluderea pe cât posibil a subiectivismului în
luarea deciziilor şi pentru o corectă fundamentare şi desfăşurare
- Natura situaţiei – situaţiile diferă şi prin urmare deciziile diferă; în cazul unei situaţii
de criză accentul se pune pe fermitatea hotărârilor pe când dacă situaţia este normală accentul
cade pe judecată.
- Risc – orice decizie are riscul ei şi prin urmare actul decizional creşte considerabil în
condiţiile desfăşurării sau în condiţiile de risc şi incertitudine
11
- Stilul de conducere – stilul de conducere influenţează luarea şi punerea în practică a
deciziei. Stilurile de conducere au fost împărţite de către specialişti în patru categorii:
1) Stilul autocratic = managerul ia decizii fără consultarea subalternilor ori
colaboratorilor şi fără a ţine seama de propunerile acestora
2) Stilul persuasiv = este cazul în care decidentul ia decizii fără consultarea
subalternilor ori a colaboratorilor dar încearcă sa le implementeze decizia şi să obţină aprobarea
lor
3) Stilul consultativ = managerul se angajează în discuţii cu subordonaţii şi
colaboratorii săi pentru luarea deciziei
4) Stilul democratic = se adoptă decizia luată în urma înţelegerii reciproce sau
consens cu colaboratorii ori subalternii managerului
Clasificarea deciziilor Tipurile decizionale sunt clasificate în patru categorii, astfel:
- deciziile strategice
- deciziile operative
- deciziile administrative
- deciziile de tip programabil şi neprogramabil
Deciziile strategice sunt cele de bază, complexe, pe termen lung, reflectând obiectivele
majore ale organizaţiei. Cele operative se iau pe termen scurt, se repetă, deci sunt de rutină.
Deciziile administrative se concentrează pe stabilirea liniilor autoritare şi de comunicare. Cele
programabile se iau cu ajutorul calculatorului iar cele neprogramabile sunt luate de către om.
Aşadar, în funcţie de resursele angajate, managerul cu aversiune la risc are nevoie de
probabilităţile de siguranţă cât mai mari. La un moment dat acesta nu mai ia decizii decât în
condiţii de siguranţă 100%. Într-o organizaţie este important ca orice persoană care ocupă o
funcţie de conducere trebuie să posede un ansamblu de calităţi, aptitudini şi cunoştinţe pe baza
cărora să poată lua decizii. Dintre aceste calităţi amintim: fler, stăpânirea de sine, intuiţie,
sociabilitate, comunicativitate, onestitate, abilitate în conducerea oamenilor, capacitatea de a se
face înţeles. De stilul conducerii managerului depinde succesul organizaţiei în care îşi desfăşoară
activitatea.

1.2. Tipuri de sisteme, metode și tehnici modern de management operativ

Cnducerea prin obiective operative. Caracteristicile de bază ale metodei pot fi


sistematizate astfel:
- un sistem cuprinzător de conducere integrând, în mod sistematic, principalele activităţi
manageriale la toate nivelurile organizaţiei, cu scopul de a realiza, în condiţii de maximă
eficienţă, obiectivele generale şi individuale stabilite;
12
- implică existenţa unui sistem de obiective ierarhizate;[13, p.167]
Conducerea prin obiective – schema de principiu
- necesită participarea activă a întregului personal la stabilirea şi realizarea obiectivelor;
- permite o strânsă corelare a rezultatelor obţinute cu recompensele şi sancţiunile aplicate
(o puternică motivare a lucrătorilor);
- asigură o libertate considerabilă în alegerea metodelor specifice de lucru. [9. p.89]
Etapele metodei de conducere prin obiective
- stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizaţiei:
- definirea scopului, misiunii, obiectivelor esenţiale, în concordanţă cu starea internă a
firmei şi mediul său economic şi social;
- stabilirea perioadelor de referinţă;
- elaborarea programului de măsuri necesare.
- delimitarea responsabilităţilor:
- clarificarea responsabilităţilor pentru fiecare manager;
- stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.
- stabilirea obiectivelor subordonaţilor:
- informare pe scara ierarhică;
- subordonaţii emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza, termenele şi
resursele necesare;
- dialog superior - subordonaţi; stabilirea, pentru subordonaţi, a unor obiective
clare, realiste, coerente.
- aprecierea activităţii subordonaţilor şi luarea măsurilor corective (în cazul în care se
impune acest lucru). [10,p.155]
Avantajele metodei de conducere prin obiective:
- creşterea evidentă a gradului de motivare a personalului;
- întărirea responsabilităţii personalului de conducere şi a celui de execuţie pentru
realizarea obiectivelor propuse;
- dezvoltarea unui climat de creativitate şi emulaţie în cadrul organizaţiei;
- creşterea realismului obiectivelor organizaţiei prin antrenarea întregului personal la
realizarea acestora;
- îmbinarea în mod organic a funcţiei manageriale a planificării cu cea a controlului
(ambele susţinute de o organizare în cele mai mici detalii).
Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:
- metodă extrem de laborioasă; necesită o atenţie permanentă, „pas cu pas”;

13
- modificarea lentă a concepţiei, mentalităţii şi comportamentului personalului în ceea ce
priveşte asumarea responsabilităţii pentru realizarea unor obiective deosebite restrânge mult din
aria de aplicare şi din efectele favorabile ale metodei;
- prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);
- greu de înţeles pentru mulţi manageri, chiar de la nivelele superioare;
- se exprimă dubii cu privire la capacitatea unui cuplu “superior + subaltern” de a fixa de
comun acord obiectivele;
- puţine şanse de aplicare corectă în cazul unor manageri autoritari, obişnuiţi să uzeze de
politici şi reguli birocratice, inflexibile;
- implică multă formularistică, în toate etapele sale;
- implică o disciplină fermă, greu de realizat la toate nivelurile. [11,p.165]
Conducerea prin excepţie. Un sistem de conducere bazat pe identificarea şi
comunicarea situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un anumit nivel
ierarhic în cadrul organizaţiei economice. În situaţiile în care activitatea se desfăşoară normal,
conducătorul nu intervine.
Caracteristicile de bază ale metodei de conducere prin excepţie:
- informaţiile destinate conducătorilor sunt selectate potrivit competenţelor decizionale
stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,
- în consecinţă informaţiile sunt reţinute la nivelul ce are competenţa de a lua deciziile, pe
baza unor limite de toleranţă prestabilite, sau a unor mărimi clar definite ale abaterilor faţă de o
situaţie considerată normală şi definită ca atare;
- nivelul ierarhic la care ajung informaţiile depinde în mod direct de mărimea abaterilor
(abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei; perturbaţiile foarte grave
trebuie să fie imediat cunoscute la cel mai înalt nivel posibil);[12,p.111]
- competenţele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel
stabilindu-se intervalul de abateri la care conducătorii sunt împuterniciţi să ia decizii şi care
reprezintă excepţii pentru nivelul imediat inferior;
- sistemul informaţional trebuie să fie foarte bine pus la punct, riguros şi exact: se
precizează sursele, circuitele şi destinatarii informaţiilor, modul de stocare a acesteia, măsurile
speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaţiei.
Etape în aplicarea metodei de conducere prin excepţie:
- stabilirea obiectivelor şi a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice
- stabilirea toleranţelor şi a mărimilor abaterilor permise:
- toleranţele şi mărimea abaterilor se diferenţiază în raport cu nivelul ierarhic de referinţă;

14
- instrument de lucru: grafice cu limitele de alertă pentru fiecare funcţie de conducere şi
pentru cele imediat superioare sau inferioare acesteia;
- comparaţie şi decizie de corecţie.
Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepţie
Pentru a stabili, în cazul fiecărui nivel ierarhic în parte, proporţiile abaterilor care solicită
intervenţia unui anumit conducător se construieşte o diagramă specială.
Avantajele metodei de conducere prin excepţie
- simplificarea simţitoare a sistemului informaţional; acest lucru este posibil datorită
trierii informaţiilor în raport cu nivelurile de conducere cărora le sunt adresate;
- economisirea timpului de lucru al conducătorului;
- lărgirea delegărilor de autoritate şi, prin aceasta, sporirea semnificativă a flexibilităţii
organizaţiei.
Dezavantajele metodei de conducere prin excepţie
- riscul deprecierii rapide a toleranţelor stabilite, în raport cu cerinţele, sau datorită
neactualizării parametrilor;
- riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor apărute;
- imposibilitatea aplicării metodelor în organizaţiile care desfăşoară activităţi foarte
dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici de timp, figura 1.1.
IV(D) > 70% Perturbaţii
III(C) 65-70% foarte grave
II(B) 60-65%

I(A) 55-60% Atenţie

N 45-55% Situaţie
Normală

I’(A) 40-45% Atenţie


II’(B) 35-40% Alarma
III’(C) 30-35% Perturbaţii
IV’(D) <30% foarte grave
Perioada 1 – 10 11 – 20 21 – 31 1 – 10 Nivel de
iunie iunie iunie iulie alertă

Fig. 1.1. Schema cerinţei de intervenţie decizională [13, p.55]


[exemplificare: ponderea costurilor materiale în total costuri de întreţinere]

15
Notă. I-IV sunt nivelele de alertă; A, B, C şi D – conducătorii (situaţi pe trepte ierarhice
succesive); schema indică şi cine către cine raportează excepţia [ex. pentru abaterile din zona II-
II’ raportarea se face de la “A” către “B”].
Metoda se poate aplica doar acolo unde activitatea se desfăşoară după un anumit tipic o
lungă perioadă de timp, fără variaţii mari ale parametrilor.
Conducerea prin proiecte. Sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată în
vederea rezolvării unei probleme complexe, bine definite (de obicei – o investiţie).
Sistemul presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi eterogene şi necesită
participarea unei palete largi de specialişti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unităţii,
specialişti integraţi temporar într-o structură autonomă a respectivului proiect.[28, p.188]
Caracteristici de bază
Caracteristica acestui sistem de conducere este “structura proiect”, definită ca fiind:
- temporară;
- specializată;
- orientată spre realizarea unui obiectiv precis;
- uneori separată de structura obişnuită a organizaţiei.
Structura presupune un grad mare de delegare a autorităţii şi responsabilităţi deosebite
pentru directorul de proiect.
Acestea derivă şi din caracteristicile definitorii ale unui proiect şi anume:
- rezultatul final este o unitate sau un număr redus de unităţi de produs/serviciu;
- relaţii deosebite de afaceri: un singur vânzător şi un singur cumpărător
- un număr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime şi materiale);
- dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă (diferită de activitatea curentă);
- variabila timp: obiectivul esenţial este reducerea duratei de realizare a proiectului;
-realizarea proiectului presupune schimbări în structura organizatorică. [15, p.124]
Soluţii organizatorice posibile
Pentru realizarea proiectului, soluţiile ar putea fi:
- crearea unei organizaţii autonome, diferită de organizaţia originară;
- utilizarea personalului din structura organizaţiei existente;
- o cale intermediară, în care există responsabili afectaţi proiectului în mod special şi
personal din structura obişnuită a organizaţiei. [16,p.113]
Avantaje şi dezavantaje
Metoda poate fi aplicată în numeroase domenii şi permite inovaţiile; totodată
favorizează acumularea unei experienţe deosebite.
Metoda determină creşterea flexibilităţii structurale a organizaţiei.

16
La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaţii - principalele
dificultăţi care apar sunt legate de:
- organizarea “centrelor” de proiect;
- alocarea resurselor financiare şi materiale;
- găsirea oamenilor potriviţi să conducă, pentru fiecare activitate sau pentru fiecare grup
de lucru;
- respectarea termenelor stabilite;
- posibilitatea reală de a avea la timp specialiştii şi echipamentele necesare unei anumite
faze a proiectului. [17,p.189]
Conducerea prin bugete Metodă de conducere bazată pe fundamentarea costurilor
aferente realizării fiecărui obiectiv al organizaţiei şi urmărirea sistematică a încadrării
cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.
Bugetul, în accepţiunea metodei, reprezintă un plan stabil (exprimat în termeni
financiari), definit ca atare pentru o anumită perioadă şi care precizează nivelul resurselor alocate
pentru realizarea, în perioada respectivă, a unui anumit obiectiv, precum şi responsabilităţile pe
care le incumbă această activitate.
Caracteristici de bază ale metodei
Metoda necesită:
- participare efectivă a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea bugetelor şi la
aplicarea sistemului de alocare stabilit;
- realism în fixarea obiectivelor şi a normativelor interne economico-financiare;
- flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor prin precizarea, pentru sumele alocate,
a anumitor norme de variaţie a componentelor, ceea ce permite adaptarea automată a acestora la
schimbările de mediu. [18,p.232]
Bugetele utilizate:
- bugetul general, însoţit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii prime şi
materiale, cheltuieli generale, producţie etc.);
- bugetul periodic;
- bugetul continuu (glisant);
- bugetul proiect (program);
- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).
Bugetele pot fi întocmite în două variante:
- buget static, rigid – a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului sau b.
se referă doar la cheltuielile constante;

17
- buget dinamic, flexibil – a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale
obiectivului sau b. pentru situaţia în care sunt incluse şi cheltuielile variabile.

Etape:
1. Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică a firmei, respectiv cu
nivelele ierarhice de conducere şi cu centrele de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor
parţiale;
2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul
organizaţiei şi divizându-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Bugetele parţiale, de
fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos în sus, pornindu-se de la nivelul la care
cheltuielile şi încasările se pot exprima în mărimi fizice (unităţi de produs, timp, ore-muncă etc.);
3. Controlul bugetar şi măsurile corective.
Avantajele metodei de conducere prin bugete
- permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treaptă organizatorică, pe baza
resurselor asigurate realizării diferitelor obiective;
- permite informarea operativă privind abaterile costurilor reale faţă de cele planificate;
- facilitează luarea măsurilor corective exact acolo unde este nevoie (în locul în care au
fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor,
-permite evaluarea corectă a activităţii personalului.
Dezavantajele metodei de conducere prin bugete
- reacţie destul de înceată la modificările unor factori interni şi externi şi lipsa de
operativitate şi promptitudine a deciziilor corective;
- lipsa unei corelări clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare
materială adecvată a personalului pentru realizarea de economii bugetare.
Conducerea prin produs
Singura cale de satisfacere a nevoilor oamenilor, pe de o parte, si de desfasurarea unei
activitati profitabile, pe de alta parte, este realizarea unui astfel de produs si/sau serviciu care sa
raspunda simultan si în cel mai înalt grad celor doua deziderate (sa satisfaca într-un înalt grad o
nevoie umana si sa aduca producatorului si intermediarilor profit). [32, p.57]

18
Tabelul 1.1 Proiect al planului de producţie pe anul 201_.[28, p. 26]
Din care pe trimestre
Nr. Denumirea Unitatea de Preţul unitar Cantitatea I
d/o produselor măsură (mii lei) anuală I II III
V
1. Produsul A Bucăţi
2. Produsul B Bucăţi
3. Produsul C Bucăţi

Aceasta necesitate determina în întreprinderi o preocupare pentru perfectionarea continua


a produselor si serviciilor oferite beneficiarilor, pentru reducerea, suprimarea si înlocuirea celor
perimate.
Realizarea sarcinilor de acest gen ale întreprinderilor pot fi îndeplinite cu bune rezultate
folosind metoda de conducere prin produs.
Conducerea prin produs poate fi definita drept „o maniera de a conduce cu ajutorul careia
toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupa de produse) sunt grupate si
subordonate, pentru coordonare si supraveghere, unei conduceri specifice si într-un fel separate
din cadrul întreprinderii”. [32, p.58]
Implementarea metodei
Conducerea orientata pe produs presupune parcurgerea, în faza de concepere şi
implementare a metodei, a trei etape (faze), pe care le vom prezenta în cele ce urmeaza.
De reuşita implementarii lor depinde rapiditatea cu care se integreaza metoda în
întreprindere si, în final, chiar reuşita ei.
Analiza omogenitatii produselor, serviciilor
Din motive lesne de înţeles metoda de conducere prin produs dă rezultate
doar în întreprinderile în care exista un înalt grad de omogenitate(tehnologica,
functionala sau de vânzare) a produselor.[23, p.189]
În aceste condiţii, prima faza ce trebuie parcursa, la implementarea metodei,
este analiza existenţei uneia din cele trei forme ale omogenităţii produselor sau
serviciilor, respectiv:
1. Omogenitatea tehnologica constă în identitatea sau asemanarea materiilor şi
materialelor folosite, a reţetelor de fabricaţie, a utilajelor folosite etc.
2. Omogenitatea funcţionala are în vedere existenţa unor produse sau servicii
cu funcţionalitate asemanatoare, similara, care se pot, eventual, potenţa unele pe altele.

19
3. Omogenitatea de piaţă se referă atât la folosirea unor metode asemanătoare pentru
vânzare, cât şi la existenţa unor cumpărători „omogeni” din punct de vedere al preferinţelor,
nevoilor, exigenţelor etc.
Prin ciclu de viaţă înţelegem perioada de timp ce se scurge între momentul lansării pe
piaţă a unui produs sau serviciu şi momentul retragerii (scoaterii) lui de pe piaţă. Se apreciază că
în afara de etapa dinaintea producerii şi comercializării (etapa de cercetare-dezvoltare) un produs
şi sau serviciu parcurge de-a lungul ciclului său de viaţă următoarele etape: lansarea pe piaţă,
avântul, maturitatea şi declinul.
Organizarea conducerii
Organizarea tradiţională a conducerii se înlocuieşte cu o organizare specifică ,
recomandată ori de câte ori este identificat cel puţin un tip de omogenitate, din cele analizate în
prima etapa.
Conducătorul de produs (indiferent de titlul pe care-l poartă) – o noua funcţie ce apare în
organigramele întreprinderilor – fără să aiba propriu-zis compartimente subordonate, întreţine
relaţii cu toate compartimentele pe baza unei autorităţi prescriptive.
Subordonarea conducătorului de produs direct directorului general al întreprinderii şi nu
conducerii tehnice sau comerciale, conduce la paralelisme, ceea ce este un dezavantaj major al
metodei.
Spre deosebire de autoritatea ierarhică, care este rezultat al nivelurilor pe care sunt situaţi
managerii diferitelor compartimente, autoritatea prescriptivă, în acest caz, decurge, în acelaşi
timp, din delegarea de autoritate, consemnată de catre conducătorul întreprinderii, prin ordine şi
regulamente, către conducătorii de produs, cât şi din “prestigiul” pe care îl conferă specializarea
acestuia în absolut toate problemele produsului de care se ocupă.[24, p.187]
Realizarea şi menţinerea echilibrului în conducere
„Echilibrul în conducere” se refera la doua aspecte, de mare importanţă, aşa cum vom
vedea. În primul rând, posibilitatea unor paralelisme în conducere, rezultate din
tridimensionalitatea structurii organizatorice, creeaza o problemă deosebit de delicată din
echilibrul ce trebuie să existe între cele trei conduceri (ierarhica, funcţionala şi de produs).
Realizarea şi mai ales menţinerea echilibrului în sistemul general al întreprinderii şi în
special în cel al managementului este totdeauna un rezultat al „artei” conducătorului de produs
de a lucra cu oamenii, de a colabora cu egalii şi colaboratorii lor.
Echilibrul de aceasta natură nu poate fi impus de conducerea superioara a
întreprinderii prin dispoziţii şi instrucţiuni, dată fiind „concurenţa” şi suspiciunea ce se pot isca
între egali.

20
Cel de al doilea aspect, al aceleiaşi probleme, vizeaza echilibrul ce trebuie să existe între
multiplele direcţii de acţiune în „conducerea produsului”.
Conducătorul de produs nu trebuie sa aibă direcţii favorite, el acţionează în mod egal
asupra tuturor laturilor ce privesc produsul, respectiv: urmărirea calităţii, cantităţii, fiabilităţii si
preţul produsului, serviciului, comportarea în consum, tehnicile de vânzare, marketingul acestora
etc., ceea ce presupune, aşa cum s-a mai mentionat mai sus, solide şi diverse cunostinte privind
aplicarea unei serii de tehnici de conducere, cum ar fi anchetele de opinie, cercetarile
motivaţionale, ingineria valorii produselor s.a.m.d.
Metoda de conducere orientată spre produs este specifica dinamismului actual existent pe
piata şi ea se aplica, respectând aceleaşi etape si principii, nu numai la produse, ci si la piete,
aspect rezultat din omogenitatea de vânzare [25, p.154]
Conducerea prin servicii.
A apărut din nevoia asigurării creşterii calităţii serviciilor publice , a eficientizării
acesteia cu scopul individualizării responsabilităţii.
A apărut din nevoia gestionării unitare a serviciilor publice importante din etapele
identificării nevoii publice, a nevoii sociale până la cea de satisfacere a nevoilor publice şi
măsurarea calităţii serviciilor publice.
Caracteristici:
- conducerea orientată spre creşterea gradului de înnoire şi adaptabilitate a serviciilor
publice;
- intensificarea acţiunilor de coordonare desfăşurate între compartimente;
- decongestionarea activităţii organismelor funcţionale prin crearea posibilităţii de
aplicare a autonomiei decizionale , deci prin multiplicarea centrelor decizionale.
Etape:
- stabilirea strategiei servciului public gestionat;
- elaborarea planului serviciului respectiv;
- crearea condiţiilor pentru furnizarea serviciului public;
- asigurarea realizării eficienţei economice;
- pregătirea şi funcţionarea condiţiilor pentru îmbogăţirea serviciilor.
Tehnicile şi metodele instrumentate sunt:
- arborele decizional;
- analiza posibilelor beneficii;
- metoda Brain storming;
- analiza valorii;
- studiul de piaţă.
21
Domeniul reprezentativ e sectorul public , serviciile sau grupurile de servicii de utilitate
publică reprezentative cu grad mare de accesibilitate supuse înnoirii accelerate. [26, p.18]
a .Domeniul în care sunt aplicate şi mediul:
Mediul economic, social, politic, tehnologic şi în domeniul specific mai precis servicii
publice şi politici publice sectoriale.
b. Aceste metode au etape de raţionalizare a acţiunilor din punctul de vedere al
identificării gradului de raţionalizare în funcţionarea metodelor de conducere.
Fiecare metodă de conducere se caracterizează prin etape, în general patru, singura
metodă în care sunt cinci este cea prin servicii, toate finalizându-se cu etapa de verificare ,
control, măsurare, comparare, realizarea corecţiilor rezultatelor (vezi funcţia de control-reglare)
c.Tehnicile folosite sunt în general, comune; ele se bazează pe analize realiste ale stării
actuale, pe corelaţii între factorii determinanţi în apariţia obiectivului şi cei pentru dezvoltarea
acestuia pe evaluarea tendintelor şi simulare.
d. Toate aceste metode instrumentează aceleasi măsuri de punere în valoare , promovând
instrumentarea delegării de autoritate.
Singura metodă în care nu funcţionează delegarea de autoritate e conducerea prin
excepţii.[27, p.97]
Conducerea previzionară
Reprezintă cea mai importantă funcţie a procesului de conducere , în care
conducătorul anticipează evoluţia, condiţia în care se va afla sistemul socio-economic condus,
precum şi comportamentul acestuia în condiţiile schimbate.
Exercitarea functiei de prevedere trebuie să asigure identificarea tendintelor
existente, prefigurarea proceselor viitoare, a fenomenelor ce pot avea loc şi stabilirea
obiectivelor ce trebuie atinse şi a resurselor necesare.
Fundamentează strategiile şi tacticile sistemului condus, programele planurile.
Această metodă raspunde la activităţi prin care sunt descrise acţiuni viitoare, iar
intrebarea este ce trebuie şi ce se poate realiza.[28, p.178]
METODA DELEGĂRII (atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia
dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat împreună cu competenţa şi
responsabilităţile corespunzătoare).
METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie să emită în 6 minute câte 6 idei).

METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizează îndeplinirea obiectivelor


grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord).

TEORIA JOCURILOR (se simulează pe calculator evoluţia firmelor pe piaţă).

22
GRAFICUL GANTT (stabileşte duratele operaţiilor, ordinea acestora şi rezervele de
timp).

Referitor la metoda delegării merită subliniate câteva lucruri [29,p.211] şi anume:

- Este o modalitate de creştere a flexibilităţii structurii organizatorice a firmei, de


degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate şi de subalterni şi, în consecinţă,
de îmbunătăţire sensibilă a performanţelor conducătorilor.
- Reprezintă „un raport personal între un conducător şi un subordonat al său, în baza
căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuţiile sale, fixându-i rezultatele
pe care trebuie să le realizeze şi lăsându-i o anumită libertate de acţiune” [30, p.76].

23
CAPITOLUL II. CĂILE DE CREȘTERE A PERFORMANȚELOR
ÎNTREPRINDERILOR PRIN ELABORAREA SISTEMULUI ADAPTIV DE
MANAGEMENT OPERATIV

2.1 Perfecţionarea metodelor și tehnicilor managementului operativ în crearea sistemului


adaptiv

Trăsăturile caracteristice ale ÎMM determină înscrierea managementului acestora pe


coordonate specifice, care îl diferenţiază de cel al marilor întreprinderi. Esenţa proceselor
manageriale, conceptele cardinale pe care acestea se bazează, metodele, tehnicile şi
instrumentele de operare sunt aceleaşi, indiferent de dimensiunea întreprinderilor în care se
exercită, de profitul acestora, forma de proprietate şi mediul lor de acţiune. Dimensiunea este
însă factorul care induce, pe planul managerial, elemente distinctive pentru ÎMM în comparaţie
cu cele ale marilor întreprinderi. [11, p.61]
Situaţia de proprietar – manager a conducătorilor unei părţi însemnate din numărul
ÎMM constituite, poate, cea mai semnificativă particularitate managerială a acestei categorii de
întreprinderi. Existenţa unei asemenea situaţii este facilitată de dimensiunea redusă a
întreprinderilor (majoritatea unipersonale sau familiale), de specializarea lor accentuată şi de
gama restrînsă de activităţi pe care le desfăşoară.
Reunirea într-una şi aceeaşi persoană a celor două funcţii - cea de proprietar şi cea de
manager - prezintă incontestabile laturi pozitive: suportul motivaţional de eficacitate maximă al
faptului că întreprinzătorul îşi conduce singur propria afacere; concentrarea prerogativelor
decizionale într-o singură persoană, cea ce înlătură riscul producerii unor neclarităţi în condiţiile
delegărilor de autoritate şi ale acordării unor largi libertăţi decizionale subalternilor; evitarea
angajării de manageri specializaţi pentru conducerea întreprinderii ceea ce permite proprietarului
- manager să dispună de toate informaţiile privind mersul acesteia şi să evite efectuarea unor
cheltuieli suplimentare generate de retribuirea managerilor respectivi.
În acelaşi timp, această formă de conducere a întreprinderii nu este scutită de
dezavantaje care pot afecta profund funcţionarea unităţii şi competitivitatea ei: lipsa pregătirii
manageriale adecvate a proprietarului firmei, aceasta constituind cauza cea mai frecventă a ratei
înalte a mortalităţii microîntreprinderilor şi întreprinderilor mici în primii ani ai existenţei lor;
incapacitatea proprietarului manager de a acoperi, la un nivel corespunzător de competenţe, toate
domeniile de activitate pe care le presupune funcţionarea unei întreprinderi; riscul ca proprietarul
- manager să se înconjoare de rude sau prieteni a căror prestaţie în întreprindere să lase mult de
24
dorit; riscul că acelaşi proprietar - manager să rămînă prizonierul unor modele de gîndire şi de
acţiuni care i-au fost proprii în activitatea anterioară, dar care se pot dovedi total neadecvate
condiţiilor existente în care funcţionează întreprinderea ce o conduce.[20, pag. 35]
În ÎMM organizate ca societăţi comerciale pe acţiuni, acţionarii angajează manageri
specialişti care le conduc societăţile. De cele mai multe ori, interesele acţionarilor, în calitate de
mandanţi (principals), nu concordă cu cele ale managerilor (agenţi), primii urmărind
maximizarea dividendelor ce le revin, iar secunzii maximizarea retribuţiei lor, cîştigarea
prestigiului profesional, deţinerea puterii etc.
Principalele tipuri de comportamente ale managerilor profesionişti, aşa cum sunt
conturate în literatura de specialitate [19, p. 15] consacrată modelelor manageriale sunt în număr
de trei, determinate în funcţie de obiectivele urmărite:
 maximizarea cifrei de afaceri, adică a veniturilor rezultate din vînzări. Potrivit lui
W. J. Baumol, managerii sunt interesaţi de atingerea acestui obiectiv întrucît el este legat de
veniturile lor personale, de prestigiul propriu, de creşterea dimensiunilor întreprinderilor;
 maximizarea utilităţii managerilor: după O. E.Wiliamson, managerii au o putere
discreţionară asupra unor cheltuieli ale întreprinderii din care obţin o satisfacţie directă, deci
care prezintă pentru ei o funcţie de utilitate - cheltuielile cu personalul administrativ, onorariile
ce constituie partea discreţionară a remunerării lor şi investiţiile discreţionare - ce se angajează
pentru sporirea prestigiului lor şi se acoperă dintr-un profit discreţionar;
 creşterea pe termen lung a întreprinderii: în opinia lui R.Marris, managerii sunt mai
sensibili la avantajele pe care le oferă creşterea întreprinderii decît la cele ce decurg din
dimensiunea acesteia şi în consecinţă îşi satisfac nevoile proprii de venituri, prestigiu, putere şi
securitate prin maximizarea unei funcţii de utilitate care depinde de rata de creştere a cererii de
produse ale întreprinderii.
Este importantă efectuarea analizei funcţiilor manageriale - ca un suport al conducerii
întreprinderii întru dinamizarea activităţii proprii în condiţiile unei concurenţe dure.
Funcţia de previziune operativă [11, p.123]
Strategiile adoptate de ÎMM, în condiţiile restricţiilor pe care le generează dimensiunea şi
potenţialul lor economico-productiv relativ limitat, sunt, cu predilecţie:
 de diversificare a produselor şi serviciilor faţă de cele existente deja pe piaţă;
 de stabilitate (sau neutrală), cînd întreprinderea este satisfăcută de situaţia sa
economico-financiară şi de poziţia ocupată pe piaţă şi doreşte să le menţină;
 de lichidare, aplicată în cazurile cînd întreaga întreprindere este vîndută sau dizolvată
ca urmare a performanţelor sale economico-financiare foarte slabe.

25
Pe plan inovaţional, strategiile cele mai frecvent adoptate de ÎMM sunt următoarele:
 dependenţă, adoptată de întreprinderile care acţionează în calitate de subcontractanţi
ai marilor unităţi, cărora le furnizează piese, componente, subansamble sau le prestează servicii
tehnice;
 imitativă, bazată pe preluarea prin licenţe şi achiziţii de know - how a realizărilor
inovaţionale ale întreprinderilor cu poziţie de lider în domeniu;
 defensivă, caracteristică întreprinderii care urmăreşte menţinerea poziţie dobîndite pe
plan tehnologic şi comercial, o asemenea strategie putînd fi inovativă chiar dacă întreprinderea
îşi propune menţinerea în curentul continuu al schimbărilor tehnologice sau exploatarea
eventualelor insuccese ale aplicării unei strategii ofensive de către alte întreprinderi.
Dată fiind modalitatea apreciabilă a ÎMM şi posibilitatea de comutare rapidă de pe un
profit de producţie pe altul în funcţie de oportunităţile ce apar pe piaţă, conducătorii acestor
întreprinderi acordă atenţie insuficientă strategiei de dezvoltare. Lipsa planului de afacere
temeinic elaborat şi judicios orientat la întreprinderile mici, explică, de altfel rata înaltă a
mortalităţii acestora în primii ani ai existenţei lor. Acest document capital pentru o ÎMM reflectă
concepţia conducerii cu privire la dezvoltarea afacerii şi sintetizează strategia de evoluţie viitoare
a acesteia, lipsa lui reflectînd tocmai absenţa unei asemenea concepţii clare.

Comenz
i
executat
Comenzi
e

Programa Lansar Execuţi


re e e

Urmărir
e

Fig. 2.1. Interdependenţa între etapele programării producţiei [7 p.171 ]

26
Din întreprinderile care deja activează în Romania au elaborat planuri de afaceri doar
acelea care au dorit să beneficieze de credit de la băncile comerciale şi trebuiau să argumenteze
necesitatea activităţii lor. Elaborarea planului de afacere are loc de obicei la alte instituţii ce se
ocupă de problema micilor antreprenori. În procesul elaborării participă nemijlocit şi managerul
firmei, pentru a oferi unele informaţii despre afacere, piaţă.[20, pag. 312]
Managerii întreprinderilor mici înţeleg că este necesar de a previziona unele calcule
privind activitatea lor, ca planificarea financiară, creşterea vînzărilor, ocuparea unui nou segment
de piaţă, care le-ar servi ca o orientaţie, traiectorie spre atingerea obiectivelor. Însă majoritatea
ÎMM nu elaborează prognoze proprii, aşa cum fac marile întreprinderi reputate, mulţumindu-se
în cel mai bun caz să ia în considerare tendinţele prefigurate de studiile de prognoză întocmite
pentru diverse domenii de activitate de instituţiile specializate sau de departamente de profit ale
marilor întreprinderi. Elaborarea planurilor şi a programelor este facilitată de contactul
nemijlocit al ÎMM cu piaţa, de cunoaşterea operativă a modificărilor produse în cererile clienţilor
şi în ofertele furnizorilor; procedurile folosite în realizarea activităţilor de planificare şi
programare sunt simple, puţin formalizate.
Doar determinînd nivelul veniturilor şi cheltuielilor, situaţia fluxului de numerar,
bugetul provizoriu, pe baza acestor informaţii managerul poate controla situaţia financiară în
cadrul firmei şi poate reacţiona prompt la unele abateri limitate şi imediat a lua măsuri de
corectare.
Funcţia de organizare operative.
Structura organizatorică a ÎMM este, în majoritatea cazurilor de tip organic, în sensul
că prezintă caracteristicile: descrierea funcţiilor şi posturilor este generală, flexibilă, lăsînd
salariaţilor suficientă libertate de acţiune în condiţiile situaţiilor în continuă schimbare cu care se
confruntă; specializarea funcţiilor este redusă, accentul punîndu-se pe diversificarea activităţii
fiecărui salariat şi pe stimularea spiritului său de iniţiativă; compartimentarea se face pe
obiective - pe produse, pe pieţe, pe clienţi, pe furnizori.
Documentele care definesc structura organizatorică - regulamentul de organizare şi
funcţionare, fişele posturilor, organigrama - sunt absente în întreprinderile foarte mici, se
întocmesc sporadic în cele mici şi sunt prezente în majoritatea întreprinderilor mijlocii. Este
binevenită existenţa regulamentelor de organizare şi funcţionare a întreprinderii, a fişelor de
posturi, aceasta ar permite fiecărui angajat să-şi cunoască obligaţiunile sale, iar managerului să
creeze executarea lor. S-ar evita unele situaţii conflictuale, care pot apărea la întreprinderea mică
din cauza neclarităţii pentru angajaţi a activităţilor ce trebuie să le efectueze, a competenţei şi
responsabilităţii sale.

27
Avantajele unui asemenea tip de structură sunt evidente: flexibilitatea organizatorică,
cadrul structural proprie asigurării unei viteze ridicate de reacţie decizională la modificările
mediului de acţiune al întreprinderii, plurispecializarea salariaţilor şi motivarea lor mai intensă
pe această cale.
Sistemul informaţional al ÎMM corespunzător structurii lor organizatorice este simplu,
fără proceduri şi circuite riguros formalizate; circulaţia informaţiilor este orizontală, liniile
ierarhice fiind scurte şi slab formalizate; existenţa mijloacelor de prelucrare automată a datelor
dinamizează culegerea datelor şi circulaţia acestora şi a informaţiilor, reducînd simţitor intervalul
de reacţie decizională a conducerii întreprinderii. [28, p. 82]
Funcţia de antrenare – motivare operativă.
Dimensiunile reduse sau relativ reduse ale întreprinderilor din această categorie
facilitează şi chiar obligă la relaţii interpersonale strînse ale conducătorilor cu fiecare dintre
subordonaţii lor, ceea ce oferă baza indispensabilă pentru exercitarea funcţiei de antrenare.
Personalizarea relaţiilor interumane la scara întregii întreprinderi mici sau mijlocii, permite
conducătorilor să evalueze, în deplină cunoştinţă de cauză, gradul de angajare a subordonaţilor în
realizarea obiectivelor şi să-i răsplătească, material şi moral, în consecinţă; de asemenea, permite
aprecierea individualizată a capacităţii de imaginaţie şi creativitatea a membrilor întreprinderii,
precum şi a contribuţiei reale a fiecăruia la desfăşurarea activităţii de ansamblu.
Motivarea operativă oferă suportul moral al dobîndirii satisfacţiei din muncă pe care o
încearcă mult mai frecvent salariaţii ÎMM şi asigură integrarea lor mai accentuată în organizaţiile
în care lucrează. În relaţia motivaţie - satisfacţie în muncă - integrare, principalele modalităţi de
asigurare a ei sunt stimularea bănească, aprecierea obiectivă a rezultatelor muncii desfăşurate;
participarea la conducere ca recunoaştere a capacităţii salariaţilor de a contribui la luarea
deciziilor majore care privesc activitatea şi viitorul întreprinderii; “îmbogăţirea“ conţinutului
muncii (job enrichment) prin creşterea libertăţii decizionale a subalternilor privind desfăşurarea
muncii lor (alegerea metodelor de lucru, eşalonarea acţiunilor), încurajarea participării
subordonaţilor la actele de conducere, creşterea simţului responsabilităţii acestora, asigurarea
posibilităţii ca fiecare salariat să-şi vadă propria contribuţie la rezultatele finale ale activităţii
întreprinderii, asigurarea dreptului subordonaţilor de autocontrol al propriilor performanţe,
implicarea lucrătorilor în analiza şi schimbarea condiţiilor fizice de muncă (amplasarea locurilor
de muncă, temperatură, iluminat).
Cînd este utilizată forma de motivare e important ca managerul sa-i facă pe salariaţi să
înţeleagă, că este imposibilă o creştere a salariilor, fără creştere a profiturilor. În caz contrar,
întreprinderea este condamnată la faliment, iar ei pot deveni şomeri, este necesar ca fiecare

28
salariat să ştie, că în determinarea mărimii motivaţiei un rol decesiv îl va juca contribuţia
fiecăruia la realizarea scopurilor.
Nu un ultim rol îi revine şi capacităţii managerului de a crea o atmosferă de colaborare
şi unitate a presonalului, a spiritului de echipă şi ajutor reciproc dintre angajaţi. Aceasta va
depinde în mare măsură de nivelul profesional, de trăsăturile de personalitate a acesteia. Pentru o
întreprindere mică nu e suficient ca managerul să fie un conducător bun, el trebuie să fie un
adevărat leader, să fie o autoritate în care angajaţii să aibă încrederea, pe care îl vor însoţi şi de
care nu se vor dezice nici în momentele de succes ale firmei, nici de criză. [12, p.39]
Mulţi manageri - proprietari ai întreprinderilor mici neglijează importanţa acestor
momente, considerînd că salariul relativ înalt cel oferă angajatului, precum şi teama de a pierde
locul de muncă de către acesta, îi dă tot dreptul de-al trata ca pe un simplu executant, sarcina de
bază a căruia este de a face numai ceea ce-i cere şeful, fără a avea vre-o obiecţie şi fără a efectua
managerul vre-o delegare sau consultare cu angajaţii.
E clar că managerul - proprietar este acea persoană care pune în joc toate veniturile sale,
asumîndu-şi toate responsabilităţile şi riscurile pentru deciziile luate, însă neîncrederea în
subalterni, controlul excesiv creează o atmosferă de tensiune, neîncredere şi frică, iar aceasta
duce la dimensionarea iniţiativei şi creativităţii angajaţilor şi ca urmare, se răsfrînge negativ
asupra scopurilor întreprinderii. În Romania atitudinea neserioasă din partea managerilor faţă de
problema cadrelor, în multe privinţe se explică prin nivelul înalt şi mereu în creştere al
şomajului. În această situaţie antreprenorul îşi permite să dicteze lucrătorului condiţiile sale, cu
atît mai mult că mulţi dintre lucrători angajaţi exercită funcţii nelegate de studiile lor sau
experienţa de muncă precedentă.
De nivelul de pregătire a managerilor noştri mai depinde şi nivelul studiilor pe care le-
au obţinut, care într-o anumită măsură acţionează asupra supraveţuirii întreprinderii. Un procent
mare de antreprenori au studii ce nu corespund profilului de activitate (61% dintre manageri
nivelul studiilor e caracteristic pentru sfera serviciilor), deaceea şi deciziile luate de ei uneori
sunt incorecte.
În ceea ce priveşte stilul de conducere, componentă a funcţiei de antrenare a
conducătorului, formele cel mai frecvent folosite în cadrul ÎMM sunt, potrivit clasificării propuse
de R. Likert: [22, pag. 140-141]
 Stilul exploatator - autoritar, întîlnit mai ales în întreprinderile mici nou create, în
care conducătorii sunt foarte autoritari, folosesc larg motivaţiile negative - sancţiuni, teama de
pierdere a locului de muncă - acordă rar recompense şi nu au încredere în subordonaţi;
 Stilul binevoitor - autoritar, folosit pe măsură ce întreprinderea se consolidează şi se
dezvoltă: conducătorii le acordă încredere sporită subordonaţilor, îmbină echilibrat recompensele
29
şi sancţiunile, incită subordonaţii să emită opinii şi idei noi cu privire la activitatea întreprinderii,
acordă delegări de autoritate, practică un control atent al întregii activităţi;
 Stilul consultativ, aplicabil mai ales în întreprinderile mici consolidate, cu un climat
organizaţional sănătos, în care conducătorii au încredere sporită în subordonaţi, folosindu-le
eficace ideile şi propunerile, aplică precumpănitor recompensele şi uneori, sancţiunile, stabilesc
politici precise de luare a deciziilor la diferite niveluri ierarhice de conducere.
În ÎMM care îşi desfăşoară activitatea în domeniile serviciilor intelectuale cercetare
ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică, proiectare, consultanţă - în care nivelul pregătirii
profesionale a salariaţilor este relativ apropiat, se practică frecvent stilul de conducere
participativ de grup, caracterizat prin încrederea deplină a conducătorilor în subordonaţi,
stimularea de către primii a emiterii ideilor şi propunerilor de către cei din urmă, stimularea
intensă a comunicaţiilor în ansamblul întrerprinderii.
Funcţia de coordonare operativă.
La îndeplinirea acestei funcţii conducătorul urmăreşte punerea de acord a modalităţilor
individuale de abordare a problemelor şi de desfăşurare a acţiunilor cu cele colective ale
salariaţilor întreprinderii. Dimensiunile restrînse ale colectivului ÎMM permite realizarea
contactelor nemijlocite între toţi salariaţii acesteia, conducători şi executanţi, ceea ce facilitează
considerabil îndeplinirea funcţiei de coordonare. [18, p.67]
Comunicaţiile intense verticale - între diferite niveluri de conducere şi între conducători
şi subordonaţii lor - , orizontale - între conducători şi între executanţii situaţi la aceleaşi niveluri
ierarhice - şi oblice - între cadre ce se situează pe diferite niveluri -, existente în cadrul tuturor
ÎMM, constituie un avantaj evident conferit de dimensiunea acestora care la explică dinamismul,
viteza de reacţie la modificarea cererilor clienţilor şi capacitatea de mobilizare extrem de rapidă.
Un aspect in privinţa căruia nu se poate susţine că există diferenţe între ÎMM şi marile
întreprinderi priveşte barierele comunicaţionale şi căile depăşirii acestora, fiindcă barierele
comunicaţionale ţin de natura firii umane şi nu de dimensiunile comunităţii de oameni care
comunică între ei. Aceste bariere constau în: tendinţa de a auzi numai ce ne-am obişnuit să
auzim; ignorarea informaţilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem; evaluarea prin criterii
subiective a unei surse obiective; perceperea diferită a mesajelor în funcţie de situaţia concretă a
receptorului de mesaje şi de presiunile mediului asupra sa; înţelegerea de către diferite persoane
în sensuri diferite a aceloraşi cuvinte; incapacitatea de stăpînire a emoţiilor.
Modalităţile de depăşire a barierelor comunicaţinale sunt: precizarea scopului fiecărei
comunicări, clarificarea ideilor înaintea comunicării, alegerea momentului potrivit pentru
efectuarea acesteia, folosirea limbajului simplu şi direct, asigurarea că interlocutorul a perceput

30
corect mesajul (folosirea conexiunii inverse), asigurarea concordanţei dintre mesajele
comunicate şi acţiunile desfăşurate în urma receptării lor.[20, pag. 331]
Funcţia de control operativ.
Atribuţiile de control ale conducătorilor în cadrul ÎMM sunt facilitate de dimensiunea
unităţilor respective şi de volumul activităţii pe care o desfăşoară; controlul se poate efectua
direct, fără intermediari. Efectul nemijlocit al acestei situaţii constă în faptul că cele două laturi
ale funcţiei de control - cea pasivă, de înregistrare şi evaluarea a situaţiei reale, şi cea activă, de
corectare a abaterilor pe care le prezintă situaţia reală faţă de prevederile planurilor şi
programelor - , se regăsesc în atribuţiile aceleaşi persoane - managerul situat la orice nivel
ierarhic în cadrul ÎMM. [18,p. 69]
Metodele şi tehnicile de control folosite în cadrul ÎMM sunt cele de control nebugetar
tradiţional (analiza datelor statistice privitoare la activitatea întreprinderii sau a mediului de
acţiune al acesteia; analiza punctului de echilibru, care evidenţiază relaţia dintre volumul
vînzărilor, venituri şi cheltuieli; revizia contabilă, operaţională făcută regulat, de către contabili
interni) şi de controlul bugetar tradiţional (privitor la balanţa de venituri şi cheltuieli, bugetul de
capital, bugetul cash, bugetul de ore de muncă, bugetul de materiale).

2.2 Direcţiile de eficientizarea sistemului managerial operativ a businessului din Romania

Operaţionalizarea eficace a strategiilor firmei este frecvent condiţionată de schimbări în


mecanismele manageriale. De astfel, specialişti competenţi în domeniul managementului
consideră că una din direcţiile de bază ale eficientizării sistemului managerial şi trecerea la
economia de piaţă o reprezintă pentru Romania, remodelarea sistemelor manageriale ale
firmelor, îndeosebi ale întreprinderilor mici în consens cu cerinţele şi exigenţele acesteia.
Amplificarea caracterului inovaţional al managementului firmei, este reflectată de [12, p.54-
55]:
- accelerarea înlocuirii şi perfecţionării instrumentarului managerial operativ;
- cristalizarea de concepţii şi comportamente cu pronunţat caracter inovaţional la
personalul de management;
- apelarea frecventă la metode la metode şi tehnici de stimulare a creativităţii; această
mutaţie are ca principalele efecte:
- modernizarea sistemului de management prin schimbări constructive şi funcţionale,
de natură să amplifice capacitatea de a sesiza şi a lua în considerare mutaţiile din
mediul ambiant, naţional şi internaţional, necesităţile şi posibilităţile efective ale
firmei.

31
- Dezvoltarea unui puternic caracter competitiv al întreprinderilor mici, cerinţă
fundamentală de penetrare şi consolidare într-un mediu concurenţial puternic.
Din aceste considerente, în prezent, mai mult ca oricînd, sunt necesare schimbări de
amploare în configuraţia şi funcţionalitatea managementului întreprinderilor mici care să se
finalizez în promovarea noului sistem managerial în diversele sale ipostaze.
La aceste imperative răspunde reproiectarea sistemului de management, un demers
complex, dificil şi cu o dimensiune temporală, adesea, destul de pronunţată, ce reclamă
participarea activă şi efectivă a managerilor şi executanţilor din firma vizată, precum şi
consultanţilor în management din afara acesteia.
În concepţia noastră, din punct de vedere metodologic, remodelarea sistemului managerial
al întreprinderii este recomandabil să parcurgă un scenariu structurat în mai multe etape, după
cum urmează:
Prima etapă este diagnosticarea viabilităţii economico – financiare a întreprinderii.
Aceasta pune la dispoziţia proiectantului sistemului de management informaţii pertinente
referitoare la starea actuală a agentului economic, principalele disfuncţionalităţi şi puncte forte,
cauzele care le generează şi domeniile în care urmează a se interveni decizional şi acţional,
respectiv recomandările strategico-tactice.[16, pag. 230-231]
Diagnosticarea este abordată, în acest context, în triplă ipostază:
- importanta metodă de management, necesar a fi utilizată cotidian de manageri,
indiferent de poziţia lor ierarhică în cofiguraţia structurală a firmei;
- etapă de debut în mecanismul metodologic de remodelare managerială a firmei;
- sursă informaţională extrem de importantă pentru elaborarea strategiei, alături de
studiile de marketing şi cele de prognoză.
Conţinutul diagnosticării şi, implicit al studiilor de diagnosticare ce rezultă din efectuarea
acesteia, are în vedere cîteva aspecte esenţiale, precum:
1. o analiză detaliată a potenţialului economic şi managerial al firmei, realizată cu ajutorul
unui instrumentar de culegere, înregistrare şi prelucrare a informaţiilor specific; corolarul
acestei analize îl reprezintă simptomele pozitive şi negative, prin intermediul cărora este
evidenţiată „starea” actuală a organizaţiei;
2. reliefarea celor mai semnificative puncte forte şi slabe, ceea ce este foarte important, a
cauzelor care le generează, aspect prin care diagnosticarea se diferenţiază de metodele clasice
de investigare şi analiză;
3. formularea de recomandări strategice şi tactice orientate spre eliminarea cauzelor
generatoare de abateri negative sau generalizarea cauzelor ce provoacă abateri pozitive.

32
Deosebit de important este pentru firmele moldoveneşti, care utilizează diagnosticarea în
contextul mai larg al remodelării manageriale, imprimarea unei dimensiuni prospective acesteia,
capabilă să surprindă tendinţele principale manifestate de activităţile macroeconomice şi mediul
ambiant, naţional şi internaţional, în care se desfăşoară. În felul acesta, rezultatele pot fi
valorificate superior, în plan strategic, conducînd la o fundamentare adecvată şi la facilitarea
remodelării propriu-zise a sistemului de managerial.
Elaborarea strategiei este etapa următoare şi se concretizează în viitorul întreprinderilor
mici, respectiv elaborarea strategiei de ansamblu. [4, p.88-89]
Derularea etapei decurge o metodologie specifică, în care se includ fundamentarea,
elaborarea propriu-zisă şi implementarea strategiei, fiecare din aceste secvenţe avînd conţinut
distinct. Principalele aspecte, asupra cărora realizatorii studiului de eficientizare a sistemului
managerial este necesar să insiste, se referă la conturarea şi fundamentarea componentelor
strategiei, respectiv a obiectivelor, modalităţilor de realizare, resurselor, termenelor şi avantajelor
competitive.
Obiectivele strategice de natură economică, tehnică, socială, managerială , valorifică
rezultatele diagnosticării şi ale studiilor de piaţă, precum şi tendinţele ce se manifestă n mediul în
care activează firma.
Opţiunile strategice, stabilite în funcţie de natura şi dimensiunea obiectivelor, dau o
anumită dinamică comportamentului organizaţiei în mediul ambiant, naţional şi internaţional şi
reclamă resurse materiale, financiare, umane şi informaţionale de un anumit nivel.
Concomitent, elementele mai sus prezentate reclamă precizarea termenelor intermediare şi
finale, funcţie de care au loc etapizări şi evaluări ale implementării strategiei.
În sfîrşit, avantajele competitive, date de eficacitate şi calitatea prestaţiei firmei şi de
poziţia ocupată de aceasta pe piaţă, consecinţele ale demersului strategic, încheie acest proces
elaborat şi îi imprimă o notă ridicată de programism.
Derularea, de o manieră riguroasă, a procesului strategic evidenţiază faptul că numai o
strategie realistă asigură fundamentul realizării unui sistem managerial care să reflecte
necesităţile prezente, cît şi viitoare ale firmei. Prin aceasta se impune managementului IMM-
urilor o viziune concomitent profilactică şi anticipativă, capabilă de eficienţă pe termen lung.
O atenţie deosebită trebuie acordată demersului de eficientizare a sistemului managerial,
reprioectării propriu-zise a acestuia, etapă de o complexitate, diversitate şi dificultate deosebită,
întrucît abordează interdependent toate componentele manageriale. [19, p.66]
Dreptul reprioectării are drept obiectiv subsitemul metodologic (managerial), constituit din
instrumentarul mangerial utilizabil în exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor sale,
precum şi din elementele metodologice de remodelare a celorlalte componente ale
33
managementului. Practic, un proces de management nu poate fi exercitate normal fără apelarea la
serviciile acestora, după cum modernizarea subsistemelor manageriale şi a managementului în
ansamblu său solicită scenarii metodologice specifice, fără de care succesul este compromis.
De aici, locul şi rolul aparte pe acre subsitemul metodologic le îndeplineşte în economia
firmei şi a managementului său, care pot fi sintetizate în maniera prezentată în continuare.
În primul rînd, oferă un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente
manageriale, pentru a funcţiona în condiţii de eficacitate şi eficienţă. O serie de metode şi tehnici
de management au pătruns atît de adînc pe perimetrul organizării structural-informaţionale ori în
cel al proceselor decizionale, încît au o utilizare exclusivă la nivelul şi în cadrul acestora.
În al doilea rînd, pune în valoare cunoştinţele, calităţile şi atitudinile, profesionale şi, mai
ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziţia lor ierarhică în cadrul firmei.
Răspunsul la întrebarea „cum să conducem?” este dat, în proporţie apreciabilă, de modul de
utilizare a intrumentarului managerial.
În al treilea rînd, nu trebuie să omitem faptul că reprioiectarea subsitemului metodologic
reprezintă punctul de pornire, elementul declanşator al remodelării propriu-zise a
managementului microeconomic.
Plecînd de la aceste aspecte, considerăm că modernizarea intrumentarului managerial,
concomitent cu îmbogăţirea acestuia reprezintă un demers pe cît de complex, pe atît de dificil de
realizat, în condiţiile actuale. Argumentele pe care se bazează această afirmaţie sunt, în esenţă
următoarele [28, p. 103]:
- deşi majoritatea managerilor şi specialiştilor este conştientă de necesitatea unor
demersuri în acest domeniu, doar o parte se antrenează efectiv în sfera acţiunilor
practice. Frecvent ei au alte priorităţi. Managerii – în special cei din eşalonul superior
– nu „găsesc” timp pentru astfel de preocupări, pentru documentare în acest domeniu.
Din păcate, multe din cadre de conducere au rămas tributate managementului empiric,
„după ureche”, iar puterea de care dispun (în sensul autorităţii formale) n-o folosesc
pentru schimbare, pentru promovarea noului sistem managerial, fiind absorbiţi de
soluţionarea aspectelor curente.
- În forte multe cazuri, în condiţiile contextului fluid şi nesigur al tranziţiei, IMM
moldoveneşti sunt interesate exclusiv în obţinerea de efecte economice imediate, mai
ales cele economice cuantificate. Promovarea şi utilizarea unui instrumentar
managerial evoluat generează efecte care, adesea, sunt mai greu sau imposibil de
cuantificat şi, ceea ce este foarte important, nu sunt directe, ci propagate.
- Nu există încă suficient de puternic conturată mentalitatea managerului şi
specialistului, orientată spre performanţă economică şi managerială de durată.
34
Trecînd peste aceste obstacole, este necesar să se acorde o atenţie majorată la două aspecte
forte importante: care sunt cele mai indicate sisteme, metode şi tehnici de management ce se
„pretează” situaţiei actuale, parametrilor constructivi şi funcţionali ai firmelor moldoveneşti: în
ce măsură dispunem şi utilizăm metodologii adecvate, care să permită implementarea şi
utilizarea acestor instrumente manageriale de natură să genereze performanţele competitive în
contextul tranziţiei la economia de piaţă.[27, pag. 67]
Sistemele, metodele şi tehnicile de management a fi utilizate în IMM-urile moldoveneşti se
recomandă să fie foarte diversificate şi astfel, să influenţeze decisiv comportamentul economic,
comercial şi managerial al acestora într-un mediu concurenţial din ce în ce mai puternic.
a) Sisteme de management:
- managementul prin obiective;
- managementul prin bugete;
- managementul prin proiecte;
- managementul prin excepţii.
b) Metode şi tehnici generale de management:
- diagnosticarea;
- delegarea;
- şedinţa.
c) Metode şi tehnici specifice de management:
- metode şi tehnici de analiză şi proiectare a structurii organizatorice şi a sistemului
informaţional, organigrama, fişa de post, diagramele de flux, metoda indicilor de
centralitate;
- metode şi tehnici decizionale, utilizate în optimizarea deciziilor de risc incerte şi
certe;
- metode şi tehnici de management prin costuri clasice;
- metode şi tehnici de stimulare a creativităţii individuale şi de grup, raţionale şi
intuitive;
- metode şi tehnici de creştere a eficacităţii activităţii managerului.
Concomitent, se poate apela la oricare din sistemele, metodele şi tehnicile de management
prezentate anterior, cu precizarea că utilizarea acestora trebuie să satisfacă cerinţele de etapă a
managementului prin obiective şi să asigure realizarea cantitativă sau calitativă a obiectelor
asumate, derularea corespunzătoare procesului de management în fiecare din cele trei etaje ale
managementului firmei: superior, mediu şi inferior. [13, pag. 48]
Aşa cum s-a precizat, în categoria condiţiilor ce se cer a fi îndeplinite pentru realizarea
sistemului categorial de obiective se plasează, în primul rînd, asigurarea unor structuri
35
organizatorice, sisteme decizionale şi informaţionale, corespunzătoare constructiv şi funcţional.
Adaptarea prin schimbare a parametrilor constructivi şi funcţionali ai acestor componente
manageriale la cerinţele impuse de realizarea obiectivelor, în contextul fluid şi nesigur al
tranziţiei la economia de piaţă, necesită o reproiectare adecvată a fiecăreia, după scenarii
metodologice specifice.
Subistemul decizional constituit din deciziile microeconomice şi mecanismele de adoptare
a acestora este o direcţie de efientizare a sistemul managerial, şi parcurge cîteva etape în
reproiectarea sa:
- Identificarea elementelor subsitemului decizional existent în firmă.
Aceasta implică un complex de operaţii şi lucrări, cele mai importante fiind prezentate în
continuare:
a) Lista deciziilor adoptate la nivelul managerilor individuali şi de grup;
b) Încadrarea tipologică a deciziilor în funcţie de mai multe criterii:
- natura variabilelor implicate: certe, incerte şi de risc;
- orizont de timp şi implicaţie asupra firmei: curente, tactice, strategice;
- amploarea decidentului: individuale şi de grup;
- amploarea competenţelor decidentului: avizate, integrale;
- periodicitate: unice, aleatorii, periodice.
c) Încadrarea deciziilor pe funcţii manageriale şi funcţiuni ale firmei
d) Evidenţa parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate:
e) Conţinutul proceselor decizionale strategico-tactice, dat de:
- definirea problemei;
- stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale;
- determinarea variantelor decizionale;
- alegerea variantei decizionale optime;
- aplicarea strategiei;
- evaluarea rezultatelor.
- Analiza subsitemului decizional
În această etapă se au în vedere mai multe aspecte majore ca:
a) Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate, urmărindu-se corespondenţa
dintre diverse tipuri de decizii şi poziţia ierarhică a decidentului;
b) Examinarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi funcţiunii firmei;
c) Analiza calităţii deciziilor, în raport de cerinţele de raţionalitate, punctate în prima
etapă;
d) Examinarea structurii proceselor decizionale strategico-tactice;
36
e) Studierea instrumentarului decizional utilizat.
- Concluziiledesprinse din analiză permit formularea unor soluţii de perfecţionare a
subsitemului decizional, care se referă la:
- structurarea competenţelor decizionale pe niveluri ierarhice;
- definirea listei deciziilor ce urmează a fi adoptate de către managerii individuali şi de
grup;
- abordarea decizională echilibrată a funcţiilor managementului şi funcţiunilor firmei;
- îmbunătăţirea parametrilor calitativi ai deciziilor;
- îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului decizional.
Rezultatele obţinute în precedenta etapă asigură posibilitatea trecerii la reproiectarea
subsitemului informaţional, ce îndeplineşte, în cadrul sistemului managerial trei funcţii:
- decizională;
- operaţională;
- de documentare.
Elementele metodologice specifice ale reproiectării sale au în vedere gama relativ
cuprinzătoare de aspecte [2, p.95]:
I. Declanşarea studiului de raţionalizare
a) Precizarea evenimentelor generatoare de studii şi acţiuni de raţionalizare
informaţională:
- privatizarea întreprinderii;
- restructurarea firmei;
- elaborarea strategiei sau politicii pentru următorii ani;
- scăderea vînzărilor şi a producţiei;
- blocajul financiar;
- introducerea unor echipamente moderne de tratare a informaţiilor;
- efectuarea unor diagnosticări ale firmei în ansamblul său ori la nivel de subdiviziuni
organizatorice.
- Frecventarea de către manageri, îndeosebi de nivel superior, a unor programe de
pregătire managerială.
b) Stabilirea sferei de cuprindere a studiului informaţional – globală sau parţială;
c) Dimensionarea resurselor materiale, financiare, umane şi temporare implicate în
reproiectarea sistemului informaţional;
II. Identificarea elementelor informaţionale ale domeniului investigat.

37
a) Caracterizarea succintă, de ansamblu a subsistemului informaţional, relevînd
principalii săi parametri, în strînsă corelaţie cu funcţionalitatea şi performanţele
economice obţinute;
b) Întocmirea listei cu documentele informaţionale utilizate atît a celor codificate şi
standardizate, cît şi a celor ocazionale;
c) Prelucrarea de machete pentru principalele documente informaţionale;
d) Inventarierea mijloacelor automatizate şi dacă este cazul, mecanizate, de tratare a
informaţiei, cu precizarea principalilor parametri constructivi, funcţionali şi economici.
Eficientizarea subsitemului informaţional
Principalele elemente, care formează conţinutul acestei etape, pot fi rezumate astfel:
a) Stabilirea cerinţelor informaţionale, manageriale şi economice faţă de soluţiile
preconizate;
b) Stabilirea configuraţiei de ansamblu a sistemului informaţional îmbunătăţit;
c) Proiectarea de detaliu a componentelor informaţionale la care intervin schimbări;
d) Stabilirea eficienţei cuantificabile şi necuantificabile a soluţiilor preconizate.
În sfîrşit componenţa managerială, care încheie reproiectarea sistemului management –
organizatorică – reclamă un scenariu de remodelare [9, p.72].
I. Identificarea şi prezentarea subsistemului organizatoric
Conţinutul acestei etape poate fi structurat în felul următor:
a) Principalele documente de formalizare a subsistemului organizatoric:
- Regulamentul de organizare şi funcţionare;
- Organigrama;
- Descrierile de funcţii;
- Fişele postului.
b) Structura organizatorică de management:
- numărul şi denumirea compartimentelor;
- ponderea ierarhică medie;
- numărul nivelurilor ierarhice;
- încadrarea cu personal.
c) Principalele obiective fundamentale şi derivate şi activităţile necesare pentru realizarea
lor.
II. Analiza critică a subsitemului organizatoric
a) Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate –
domenii, în care activităţile implicate nemijlocit în realizarea acestor obiective, sunt
investigate din punt de vedere al dimensiunilor lor organizatorice umane.
38
b) Studierea prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a structurii
organizatorice:
- principiul managementului participativ;
- principiul flexibilităţii structurii organizatorice;
- principiul definirii armonizate a postului şi caracteristicile titularului de post;
- principiul variantei optime.
c) Examinarea încadrării cu personal atît pe ansamblu, cît şi la nivel de compartimente.
d) Studierea interdependenţei dintre variabilele organizatorice şi structura organizatorică a
firmei, prin luarea în considerare a impactului unor variabile, precum natura
proprietăţii, viziunea proprietarului sau acţionarilor, dimensiunea firmei, complexitatea
producţiei, nivelul dotării tehnice, potenţialul uman, concepţia managerilor asupra
organizării;
e) Analiza principalelor documente organizatorice. În mod firesc, se vor analiza
regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama, descrierile de funcţii, fişele de
post.
III. Perfecţionarea subsistemului organizatoric
În esenţă se acţionează în următoarele direcţii principale:
- înfiinţarea / desfiinţarea / comasarea de posturi şi compartimente;
- repartizarea echilibrată a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor procesuale;
- îmbunătăţirea dotării cu personal.
Parcurgerea acestor elemente metodologice se finalizează în adoptarea noului sistem
managerial de către organismele participative de management.
Pentru a se asigura validitatea funcţionalităţii sistemului managerial, este necesară
operaţionalizarea soluţiilor proiectate, pe baza unui program riguros de implementare. [16, pag.
244]
Elementele principale ale unui asemenea program se referă la:
- acţiuni ce imprimă întregul personal al firmei, prin care acesta este informat în legătură cu
conţinutul noului sistem managerial, obiectivele urmărite prin aplicarea soluţiilor de remodelare,
avantajele şi limitele preconizate. Se continuă cu prezentarea unor elemente de detaliu, ce
surprind particularităţile perfecţionărilor unor componente procesuale şi structurale. Esenţa
acestor acţiuni o constituie obţinerea adeziunii de fond a salariaţilor sau a majorităţii acestora, la
perfecţionările conturate.
- decizii şi acţiuni prin care se asigură premisele materiale necesare operaţionalizării
soluţiilor de perfecţionare managerială; se au în vedere dotările cu tehnică de calcul, mobilier,
înzestrări cu echipamente moderne de transmitere a informaţiilor, asigurarea de noi spaţii de
39
muncă pentru anumite compartimente, multiplicarea noilor situaţii informaţionale, a noilor
metode de muncă şi a instrucţiunilor de utilizare a lor.
- acţiuni prin care se modifică efectiv conţinutul şi funcţionalitatea sistemului managerial,
responsabilii cu operaţionalizarea lor, perioadele sau termenele limită de aplicare. Astfel de
elemente se recomandă să se precizeze separat, la nivelul managementului firmei şi a fiecărui
component al acesteia.
Responsabilitatea implementării efective a soluţiilor manageriale conturate revine
managerului general şi a conducătorilor compartimentelor.

40
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Mediul de afaceri este ostil, presărat cu numeroase bariere, respectiv - discriminarea în


raport cu firmele de stat; monopolul statului asupra spaţiilor, asociat cu fenomenul de corupţie;
legislaţia confuză şi inconsecventă, dificultăţi în menţinerea clientelei, dificultăţi în mecanismul
acordării creditelor bancare, în încasarea contravalorii mărfurilor, în recrutarea personalului.
Totodată activitatea antreprenorului este atât de multilaterală că acesta nu posedă toată
suma de cunoştinţe şi informaţii, necesară pentru luarea unei decizii corecte. În legătură cu
aceasta s-a evidenţiat o creştere stabilă a cererii pentru serviciile de consultaţii în domeniul
organizatoric, financiar, investiţional, juridic, marketing etc. Cererea la aceste tipuri de servicii
nici în Chişinău nu este pe deplin satisfăcută, iar în raioanele republicii în genere lipseşte.
Activitatea centrelor business şi firmelor consalting, create în baza mijloacelor financiare a
ţărilor donatoare, nu este coordonată de nimeni. Drept rezultat mijloace considerabile, obţinute
prin intermediul asistenţei internaţionale, se utilizează nu atât de eficient.
Am observat din informaţia prezentată în lucrare faptul că, în prezent, managementul,
fundamentat pe conceptele, metodele, tehnicile moderne, puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului, reprezintă un vector de bază al creşterii economice, un factor primordial al
sporirii eficienţei firmelor, cu tendinţă de amplificare pe măsura trecerii la o economie de piaţă, a
ridicării nivelului de dezvoltare economică,a situării pe primul plan a factorilor calitativi.
Esenţial este ca managerul întreprinderii să înţeleagă acest lucru şi sa ac-tioneze sistematic şi
intens pentru valorificarea marelui potenţial de amplificare a eficienţei proprii a
managementului.
Concret, eficienţa întreprinderii, ce practică metodele manageriale moderne, rezultă din
îmbunătăţirea specializării şi cooperării în producţie, din creşterea raţionalităţii aprovizionării şi
desfacerii etc. şi din măsura în care oferta firmei corespunde dimensional şi structural cu
mărimea şi felul cererii de pe pieţele interne şi externe pe care vinde. Cu cît preferinţele
consumatorului sînt mai bine cunoscute şi luate în consideraţie de către conducerea firmei, cu atît
competitivitatea şi contribuţia la obţinerea venitului naţional cresc.
În acest context, activitatea de management se prezintă a fi unul din instrumentele
cheie(pretutindeni în lume) în asigurarea unei dezvoltări socio-economice susţinute şi echilibrate.
În calitate de recomandări dorim să menționăm că numai prin intermediul unui
management operativ a procesului de activitate, întreprinderea va reuşi să reacţioneze prompt şi
efectiv la cerinţele pieţii, de a repartiza optimal resursele materiale şi umane de care dispune
întreprinderea.

41
BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong M. Managementul resurselor umane-manual de practică. Bucureşti: Codecs,


2003. 872p.
2. Blanchard K., Carlos J. Strategii de responsabilizare a membrilor unei organizaţii.
Bucureşti: Curtea Veche, 2004. 222 p.
3. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Lumina Lex, 2001. 245 p.
4. Chivu I. Dimensiunea resurselor umane. Bucureşti: Luceafărul, 2003. 178 p.
5. Chişu A.V. Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Casa de Editură
IRECSON, 2002. 145 p.
6. Cole A. G. Managementul personalului. Bucureşti: Teora 2000. 319 p
7. Constantinescu D. Economia înterprinderii. Craiova: SITECH. 2006. 246 p.
8. Constantin T. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Polirom, 2004. p. 217 p.
9. Constantinescu D. Economia înterprinderii. Craiova: SITECH. 2006. 327 p.
10. Cole A. G. Managementul personalului. Bucureşti: CODECS, 2000. 672 p.
11. Condei R. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ceres, 2003. 219 p.
12. Drucker, Peter F. - Management Strategic. Bucureşti: Teora, 2001. 634 p.
13. Geffroy Francois, Tijou Rene, Le management de competences dans les entreprises
europeens. Paris : INSEP CONSULTING, 2002. 631 p.
14. Iosif Gh. Managementul resurselor umane: psihologia personalului. Bucureşti: 2001. 311 p.
15. Klatt L., Murdick F., Schuster F. Human Resource Management,Bucuresti: Teora. 345 p.
16. Lazar, I., Veres, V., Mortan, M. Management general. Cluj: Dacia, 2002. 175 p.
17. Lefter V., Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. Bucuresti: Pedagogica, 1995.
312 p.
18. Loyd L. Byars, Leslie W. Rue, Human Resource Management, Illinois: IRWIN, 1987. 590
p.
19. Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. Bucureşti: Editura Economică, 2001. 411
p.
20. Mathis R., Jackson J. Human resource management. N.Y.: West Publishing Company,
1991. 788 p.
21. Mescon M. Management. 1988. p.600.
22. Mitrofan N. Mitrofan L. Testarea psihologică. Iaşi: Polirom, 2005. 348 p.
23. Mureşanu D. Managmentul resurselor umane. Piteşti: Independenţa Economică, 2002. 276
p.

42
24. Nicolescu O. Managerii şi managementul resurselor umane. Bucureşti: Economică, 2004.
234 p.
25. Paunescu I. Managementul resurselor umane. Bucuresti, AISTEDA, 2000. 178 p.
26. Petrescu I., Domocos E. Management general. Bucureşti: Economică, 1993. 219 p.
27. Peretti J.M., Ressources humaines. Paris : Edition Vuibert-Gestion, 1997. 535 p.
28. Ticu C. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Polirom, 2004. 212 p.
29. Scarpello V.G., Ledvinka J. Personnel/Human Resource Management. Boston: PWS-Kent
Publishing Company, 1988. 823 p.
30. Vărzaru M. Resursele umane ale întreprinderii. Bucureşti: Economică, 2000. 278 p.
31. Ursachi I., Management. Bucureşti: Economica, 1999. 256 p.
32. Zorlenţan T., E. Burduş G. Managementul organizaţiei. Bucureşti: Holding Reporter, vol.I,
1996. 198 p.

43
ANEXE

DECLARAŢIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONŢINUTULUI LUCRĂRII DE


LICENŢĂ

Subsemntatul(a)__________________________________________________________
absolvent(ă) al (a) Universităţii Libere Internaţionale din Moldova, Facultatea
_________________________________________specialitatea___________________________
_____________________________ promoţia ___________________________, declar pe
propria răspundere, că lucrarea de licenţă cu titlul:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
elaborată sub îndrumarea dlui/dnei
___________________________________________________, pe care urmează să o susţin în
faţa comisiei, este originală, îmi aparţine şi îmi asum conţinutul acesteia în întregime.
Declar că nu am plagiat altă lucrare de licenţă, monografii, lucrări de specialitate, articole
etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de
licenţă fiind menţionate în conţinutul acesteia.
De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licenţă să fie verificată prin
orice modalitate legală pentru confirmarea originalităţii, consimţînd inclusiv la introducerea
conţinutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

44
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE
LICENŢĂ

________________________________________________________
(numele şi prenumele studentului/ei)
1. Tema proiectului/tezei de licenţă ___________________________________________
______________________________________________________________________

2. Termenul limită de prezentare a proiectului/tezei de licenţă la catedră ______________


3. Etapele executării proiectului/tezei de licenţă:
Nr. Etapele executării Termen de realizare Viza de executare
(semnătura
conducătorului
ştiinţific)
1 Stabilirea obiectivelor şi aprobarea
planului provizoriu al
proiectului/tezei de licenţă
2 Studierea surselor bibliografice
3 Aprobarea planului
4 Culegerea materialelor practice
5 Elaborarea şi prezentarea capitolului
1
6 Elaborarea şi prezentarea capitoului 2
şi 3
7 Prezentarea variantei finale a Se înscrie data
proiectului/tezei de licenţă conform orarului
stabilit de Catedra
de profil
8 Prezentarea proiectului/tezei de Se înscrie data
licenţă la catedră conform orarului
stabilit de Catedra
de profil
9 Susţinerea publică a proiectului/tezei Se înscrie data
de licenţă conform orarului
stabilit pentru
examenele de licenţă
Student (a)_______________________________
(semnătura)
Conducător ştiinţific ______________________________
(semnătura)

45
FIŞA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENŢĂ

cu tema _____________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
elaborată de ___________________________________________ grupa____________, forma de studii _____________________.
(nume, prenume student/ă)
Conducător ştiinţific___________________________________________.
(nume, prenume, grad ştiinţific, titlu didactic)

Criterii Conducător Membrii Comisiei pentru examenul de licenţă


de evaluare ştiinţific

______________ ______________ ______________ ______________ ______________


(nume) (nume) (nume) (nume) (nume)

______________ ______________ ______________ ______________ ______________


(prenume) (prenume) (prenume) (prenume) (prenume)

1. Definirea problemei:
- claritatea problemei;
- relevanţa;
- creativitatea şi originalitatea;
- nivelul ştiinţific al problemei;
- concordanţa obiectivelor şi
ipoteyelor cercetării.
2. Fundamentarea teoretică:
- corespunderea conţinutului cu
tema de cercetare;
- selectarea adecvată a scopului
cercetării, teoriilor şi
metodelor;

46
- actualitatea şi relevanţa
literaturii consultate;
- nivelul de sintetizare a
literaturii consultate;
- nivelul abordării critice a
literaturii studiate.
3. Metodologia cercetării:
- articularea metodelor
selectate cu cele prezente în
revista literaturii;
- consistenţă în raport cu
revista literaturii;
- relevanţa metodelor utilizate;
- modelele, metodele sau
instrumentele utilizate sunt
adecvat descrise şi motivate;
- identificarea
problemelor/limitelor
cercetării;
- atitudinea autocritică.
4. Rezultatele cercetării:
- prezentarea rezultatelor într-o
manieră clară;
- rezultatele reflectă
explicaţii/soluţii referitor la
problema studiată;
- rezultatele satisfac cerinţele
abordării ştiinţifice.
5. Analiza/discuţii,
interpretarea rezultatelor:
- argumentele şi concluziile
sunt motivate şi convingătoare;
- credibilitatea rezultatelor;

47
- profunzimea ştiinţifică a
rezultatelor.
6. Concluzii şi contribuţia
proprie:
- corespunderea concluziilor cu
obiectivele cercetării;
- oferirea soluţiilor la
problemele cercetării.
7. Originalitatea,
individualitatea, creativitatea
şi maturitatea:
- studiu realizat independent;
- abordare critică;
- lucrare originală fără
plagiarism;
- graficul executării pe etape şi
prezentarea integrală a tezei au
fost respectate.
8. Prezentarea, organizarea,
lizibilitatea şi aspectul
proiectului/tezei de licenţă:
- structura logică a lucrării;
- cerinţele de formatare sunt
respectate;
- referinţele utilizate sunt
corecte şi coerente.
9. Prezentarea şi discutarea
prealabilă a proiectului/tezei
de licenţă:
- prezentarea logică a
conţinutului şi elementelor
cheie conform priorităţilor;
- discuţii constructive;

48
- exemple practice relevante.
10. Susţinerea finală a
proiectului/tezei de licenţă:
- selectarea elementelor
prioritare pentru prezentare;
- respectarea timpului planificat
pentru prezentare;
- răspunsuri pertinente la
întrebările membrilor comisiei
de licenţă;
- opinii critice în cadrul
discuţiilor;
- capacitatea utilizării soft-
urilor media pentru prezentare.
NOTĂ!!! Evaluarea se va face de către conducătorul ştiinţific pentru criteriile de evaluare de la punctul 1 pînă la punctul 8 şi de către membrii
comisiei de licenţă pentru criteriile de la punctul 9 şi 10, conform scalei de notare a Regulamentului de organizare a studiilor în învăţămîntul
superior în baza Sistemului Naţional de Credite de Studiu aprobat prin ordinul Ministerului Educaţiei nr. 726 din septembrie 2010,
prezentată la pagina 24-25 al prezentului Ghid metodic.

Nota finală ___________________ ECTS – 3 credite

Conducător ştiinţific:
____________________________ _____________________________________________
(semnătura) (numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic, funcţia)
Membrii Comisiei pentru
examenul de licenţă: ____________________________ _____________________________________________
(semnătura) (numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic, funcţia)

____________________________ _____________________________________________
(semnătura) (numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic, funcţia)

____________________________ _____________________________________________
(semnătura) (numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic, funcţia)

49
____________________________ _____________________________________________
(semnătura) (numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic, funcţia)

____________________________ _____________________________________________
(semnătura) (numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic, funcţia)

50