Sunteți pe pagina 1din 23
NEGOCIERE Ş I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Suport de curs Decembrie 2006 -1- Serban Iosifescu

NEGOCIERE ŞI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Suport de curs

NEGOCIERE Ş I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Suport de curs Decembrie 2006 -1- Serban Iosifescu

Decembrie 2006

-1-

Serban Iosifescu

NEGOCIERE Ş I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Suport de curs Decembrie 2006 -1- Serban Iosifescu
Obiective: Dup ă parcurgerea acestui modùl, ve ţ i avea posibilitatea: 1. S ă re-evalua

Obiective:

După parcurgerea acestui modùl, veţi avea posibilitatea:

1. Să re-evaluaţi caracterul constructiv şi inovativ al conflictului inter-

uman şi inter-grupal, din perspectiva evoluţiei umane şi organizaţionale.

2. Să identificaţi potenţialul conflictual al situaţiilor curente.

3. Să elaboraţi strategii adecvate de negociere în vederea maximizării potenţialului inovativ al conflictelor, fără afectarea performanţelor individuale, grupale şi organizaţionale.

4. Să vă implicaţi constructiv în procedurile de negociere şi rezolvare a conflictelor.

ţ ionale. 4. S ă v ă implica ţ i constructiv în procedurile de negociere ş
ţ ionale. 4. S ă v ă implica ţ i constructiv în procedurile de negociere ş

-2-

ţ ionale. 4. S ă v ă implica ţ i constructiv în procedurile de negociere ş

1. Introducere

1. Introducere "Visul de aur" al multor manageri este ca organiza ţ iile pe care le

"Visul de aur" al multor manageri este ca organizaţiile pe care le conduc să funcţioneze lin, fără asperităţi, iar între angajaţi să domnească "pacea" şi "armonia"; toate obiectivele organizaţionale sunt atinse la nivel maximal şi toată lumea este mulţumită. Acest "ideal" îşi are originea într-o concepţie de tip "ideologic", care ia în considerare un singur tip de "raţionalitate" ce guvernează (sau, mai bine spus, ar trebui să guverneze) funcţionarea unei societăţi. Cel mai la îndemână exemplu este cel al societăţilor totalitare, care considerau ca acceptabilă doar singură concepţie despre "lume şi viaţă". Orice opinie contrară este considerată ca "iraţională", trebuind a fi "combătută" prin toate mijloacele.

Faţeta managerială a totalitarismului este ideea, promovată pe la începutul secolului nostru de părinţii "managementului ştiinţific", după care există "o singură cale optimă" (după expresia, deja consacrată, a lui F.W. Taylor), de rezolvare a oricărei probleme organizaţionale şi de conducere.

Ca urmare, conflictul la nivel organizaţional (dar şi social), este privit ca ceva "rău", dăunător, care trebuie evitat sau, în cel mai rău caz, grabnic eliminat, deoarece, prin "erodarea" funcţiei manageriale de coordonare, influenţează negativ productivitatea indivizilor şi a grupurilor, afectând grav eficienţa organizaţională.

Pe măsura evoluţiei concepţiilor manageriale (şi despre societate) a devenit tot mai evident faptul că există întotdeauna mai multe soluţii alternative şi echivalente la problemele organizaţiei, că acesta nu trebuie privită ca un "mecanism" ci ca un "organism" şi că "factorul uman" (individual şi grupal) are o importanţă cel puţin la fel de mare ca şi cel tehnologic.

ţă cel pu ţ in la fel de mare ca ş i cel tehnologic. Pe de

Pe de altă parte, extinderea doctrinelor şi sistemelor democratice, face ca "guvernabilitatea" socială şi organizaţională să fie rezultanta "concilierii" unor poziţii şi puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii. S-a constatat, cu oarecare surprindere, că nu mai poate fi vorba de o unică şi omniprezentă "raţionalitate", conflictul apărând ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerială esenţială. Diferenţelor individuale şi culturale sunt, acum, considerate ca fireşti şi necesare evoluţiei oricărei societăţi şi, ca un corolar, descentralizarea administraţiei devine o prioritate.

evolu ţ iei oric ă rei societ ăţ i ş i, ca un corolar, descentralizarea administra
evolu ţ iei oric ă rei societ ăţ i ş i, ca un corolar, descentralizarea administra
evolu ţ iei oric ă rei societ ăţ i ş i, ca un corolar, descentralizarea administra

-3-

evolu ţ iei oric ă rei societ ăţ i ş i, ca un corolar, descentralizarea administra
Ce a ş tept ă m de la organiza ţ ia noastr ă ? Vi

Ce aşteptăm de la organizaţia noastră ?

Vi s-a întâmplat, poate, ca vederile şi aşteptările dumneavoastră, având în vedere rolul dumneavoastră actual în organizaţie, să nu concorde cu cele ale diferitelor "grupuri de interes" cu care veniţi în contact. De aceea, vă rugăm să precizaţi care ar fi aşteptările faţă de organizaţie ale categoriilor de mai jos, aşa cum rezultă din experienţa dumneavoastră. Vă rugăm să insistaţi pe divergenţele de opinie:

Manageri (la diferite niveluri):

Clienţi / beneficiari:

Autorităţi de reglementare:

Asociaţii profesionale sau sindicale:

Reprezentanţi ai administraţiei locale sau centrale:

Diferenţele care apar între aşteptările diferitelor "grupuri de interes" pot fi foarte mari, depinzând atât de funcţiile şi rolurile lor sociale, cât şi de contextul şi situaţiile concrete în care se manifestă. Pot fi oferite numeroase exemple, dar importantă este conştientizarea şi luarea în considerare a diferenţelor de opinii şi interese pentru stabilirea şi punerea în operă a unei strategii organizaţionale adecvate. Or, aceasta se poate realiza numai prin abordarea realistă şi constructivă a situaţiilor conflictuale şi prin strategii adecvate de negociere.

abordarea realist ă ş i constructiv ă a situa ţ iilor conflictuale ş i prin strategii
abordarea realist ă ş i constructiv ă a situa ţ iilor conflictuale ş i prin strategii
abordarea realist ă ş i constructiv ă a situa ţ iilor conflictuale ş i prin strategii
abordarea realist ă ş i constructiv ă a situa ţ iilor conflictuale ş i prin strategii

-4-

abordarea realist ă ş i constructiv ă a situa ţ iilor conflictuale ş i prin strategii
2. Conflictul ş i rolul s ă u în dinamica organiza ţ ional ă Pornind

2. Conflictul şi rolul său în dinamica organizaţională

Pornind de la premisele evidenţiate în „Introducerea” de mai sus, a devenit necesară adoptarea unor concepţii pluraliste, care recunosc diversitatea intereselor individuale, grupale şi/sau organizaţionale, considerând conflictul nu numai firesc, ci chiar dezirabil (între anumite limite) pentru buna funcţionare a organizaţiei.

Astfel, abordările "comportamentiste" definesc un "grad optim de conflict" (K. Boulding), situat în punctul în care beneficiile obţinute prin potenţialul inovativ al conflictului sunt maxime iar pierderile de eficacitate (inerente situaţiei conflictuale) sunt minime.

Abordările "interacţioniste" merg şi mai departe, considerând conflictul ca esenţial pentru sănătatea şi dezvoltarea organizaţiei, mai ales în situaţiile de schimbare şi dezvoltare organizaţională, care afectează motivaţia şi sentimentele membrilor organizaţiei, în general toate relaţiile intra- şi inter-grupale, nu numai "raţionalitatea" şi normele instituţionale.

Putem oferi, acum, o definiţie de lucru: conflictul este o formă de opoziţie centrată pe adversar, bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor şi valorilor părţilor oponente (M. Vlăsceanu).

Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, dintre care, cele mai frecvente sunt:

Discrepanţele din cultura organizaţională (adică între sistemele de valori şi de norme, între modelele comportamentale, etc., care dirijează comportamentul membrilor unei organizaţii). Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizaţii, adept al unui management "autoritar" şi cultura curentă a acelei organizaţii, care favorizează stilul managerial "consultativ" (vezi şi Anexele 1 şi 2).

"consultativ" (vezi ş i Anexele 1 ş i 2). Oferi ţ i ş i dumneavoastr ă
"consultativ" (vezi ş i Anexele 1 ş i 2). Oferi ţ i ş i dumneavoastr ă

Oferiţi şi dumneavoastră, din propria experienţă exemple de conflicte din această categorie !

Percepţiile greşite ale situaţiei de fapt, datorate prejudecăţilor, diferenţelor de intenţii şi de interese, dar şi unei imagini "diabolice" despre adversar (care este perceput ca "imoral", "lipsit de scrupule", etc.). Această percepţie, împărtăşită "în oglindă" de grupul oponent, poate duce la eşecul oricărei încercări de conciliere. De exemplu, dacă într-o organizaţie, managerii şi angajaţii se percep reciproc drept "corupţi", "necinstiţi", "chiulangii", "nedemni de încredere", orice conflict, chiar minor se poate transforma într-o "chestiune de viaţă şi de moarte" care se poate extinde, angrenând inclusiv patronatul şi clienţii.

de via ţă ş i de moarte" care se poate extinde, angrenând inclusiv patronatul ş i
de via ţă ş i de moarte" care se poate extinde, angrenând inclusiv patronatul ş i

-5-

de via ţă ş i de moarte" care se poate extinde, angrenând inclusiv patronatul ş i
Oferi ţ i ş i dumneavoastr ă , din propria experien ţă , exemple de

Oferiţi şi dumneavoastră, din propria experienţă, exemple de conflicte din această categorie !

Competiţia exacerbată, dublată de agresivitate, mai ales în legătură cu distribuţia unor resurse limitate necesare activităţii persoanelor sau grupurilor respective. De exemplu, controversele între diferitele grupuri sau chiar între persoane legate de utilizarea copiatorului, calculatoarelor, telefonului etc.

Oferiţi şi dumneavoastră, din propria experienţă, exemple de conflicte din această categorie !

Criteriile diferite de definire a performanţei. De exemplu, conflictul, care poate să apară în evaluarea unui departament al unei organizaţii economice, între şeful departamentului contabil, care pune pe primul plan eficienţa financiară drept criteriu esenţial de apreciere profesională, şi şeful departamentului relaţiilor cu clienţii, care apreciază mai importantă stabilirea unei relaţii bune cu clienţii, chiar dacă aceasta duce la o oarecare creştere a costurilor.

dac ă aceasta duce la o oarecare cre ş tere a costurilor. Oferi ţ i ş
dac ă aceasta duce la o oarecare cre ş tere a costurilor. Oferi ţ i ş

Oferiţi şi dumneavoastră, din propria experienţă, exemple de conflicte din această categorie !

ţă , exemple de conflicte din aceast ă categorie ! • Diferen ţ ele de mediu

Diferenţele de mediu înconjurător sau de ambianţă. De exemplu, conflictul care poate surveni între angajaţii „de birou” şi cei „de teren” privind criteriile de evaluare.

Oferiţi şi dumneavoastră, din propria experienţă, exemple de conflicte din această categorie !

Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate şi de responsabilitate. De exemplu, conflictul de autoritate care poate surveni între diferite niveluri ierarhice şi / sau structuri organizaţionale privind rezolvarea plângerilor personalului sau în legătură cu utilizarea fondurilor primite.

ţ ionale privind rezolvarea plângerilor personalului sau în leg ă tur ă cu utilizarea fondurilor primite.
ţ ionale privind rezolvarea plângerilor personalului sau în leg ă tur ă cu utilizarea fondurilor primite.

-6-

ţ ionale privind rezolvarea plângerilor personalului sau în leg ă tur ă cu utilizarea fondurilor primite.
Oferi ţ i ş i dumneavoastr ă , din propria experien ţă , exemple de

Oferiţi şi dumneavoastră, din propria experienţă, exemple de conflicte din această categorie !

Activitatea următoare vă propune să meditaţi asupra cauzelor unor posibile situaţii conflictuale pe care le-aţi putea întâlni în organizaţia dumneavoastră.

Pe baza diferenţelor de opinie cauzate de diferenţele de aşteptări identificate într-o activitate anterioară, vă rugăm să identificaţi, pentru fiecare din situaţiile cazurile de mai jos, câte un posibil conflict, precum şi cauzele lui imediate şi adânci:

Între manageri şi personal.

Între personal şi clienţi / beneficiari.

Între organizaţie şi autoritatea de reglementare în domeniu.

Între organizaţie şi administraţia centrală sau locală.

Cazurile concrete de situaţii potenţial conflictuale identificate pot fi extrem de diverse, ca de altfel şi cauzele lor.

de situa ţ ii poten ţ ial conflictuale identificate pot fi extrem de diverse, ca de

-7-

de situa ţ ii poten ţ ial conflictuale identificate pot fi extrem de diverse, ca de

3. Rezolvarea conflictelor

3. Rezolvarea conflictelor Rezolvarea conflictelor depinde, înainte de toate, de anumite op ţ iuni strategice ale

Rezolvarea conflictelor depinde, înainte de toate, de anumite opţiuni strategice ale managerilor şi ale organizaţiei din care fac parte, ce au la bază, la rândul lor, considerarea conflictului ca dăunător sau, dimpotrivă, ca util (între anumite limite) dezvoltării organizaţionale. Noi pledăm pentru abordarea "pozitivă" a conflictelor, pe care o considerăm singura adecvată schimbărilor rapide şi profunde pe care le trăieşte societatea în care trăim. Aceste opţiuni strategice (cele subliniate fiind împărtăşite de autorul modulului), sunt:

evitare

abordare "hard" (iniţiativă)

proceduri rigide

escaladare

implicare intelectuală

exprimare deschisă a opiniilor şi sentimentelor

• exprimare deschis ă a opiniilor ş i sentimentelor implicare abordare " soft " (a ş
• exprimare deschis ă a opiniilor ş i sentimentelor implicare abordare " soft " (a ş
• exprimare deschis ă a opiniilor ş i sentimentelor implicare abordare " soft " (a ş
• exprimare deschis ă a opiniilor ş i sentimentelor implicare abordare " soft " (a ş
• exprimare deschis ă a opiniilor ş i sentimentelor implicare abordare " soft " (a ş
• exprimare deschis ă a opiniilor ş i sentimentelor implicare abordare " soft " (a ş

implicare abordare "soft" (aşteptare) fluide / adaptabile minimizare implicare emoţională ascunderea opiniilor şi sentimentelor

Trebuie, aici, să subliniem faptul că evitarea sau neglijarea conflictului (cu speranţa că se va rezolva de la sine) va duce, în cele din urmă, la acutizarea lui, afectând, astfel, eficacitatea organizaţională şi pierzându-şi,

în acelaşi timp, orice potenţial inovativ. Orice situaţie conflictuală exprimă, de cele mai multe ori, inadecvarea

structurală şi/sau funcţională a unui subsistem organizaţional la mediul său intern sau extern. De aceea, ea trebuie abordată cu luciditate, în mod constructiv, fără prejudecăţi sau opinii partizane şi fără a considera diferenţele de opinie drept "atacuri la persoană" şi/sau la "autoritate". De modul în care vor fi rezolvate conflictele, va depinde, în bună măsură, buna funcţionare şi dezvoltarea optimă a fiecărei instituţii şcolare.

optim ă a fiec ă rei institu ţ ii ş colare. Modurile concrete de rezolvare a
optim ă a fiec ă rei institu ţ ii ş colare. Modurile concrete de rezolvare a
optim ă a fiec ă rei institu ţ ii ş colare. Modurile concrete de rezolvare a

Modurile concrete de rezolvare a conflictelor sunt, şi ele, foarte diverse. Abordarea clasică (dezvoltată în anii '30 de M. Parker-Follet) propune patru căi fundamentale de rezolvare:

"stăpânirea" - soluţionarea lui în favoarea unei părţi, care este complet satisfăcută, în timp ce cealaltă parte este complet nesatisfăcută;

"compromisul" - satisfacerea parţială a ambelor părţi;

"integrarea" - satisfacerea completă a ambelor părţi (evident, soluţia ideală);

"separarea" părţilor aflate în conflict.

A

puterea reală a părţilor decât de "principiile" puse în joc. De aceea, au fost elaborate şi alte metode de soluţionare a conflictelor, cu eficacitate sporită, cum ar fi:

devenit, curând, evident faptul că opţiunea pentru un mod sau altul de rezolvare depindea mai mult de

ar fi: devenit, curând, evident faptul c ă op ţ iunea pentru un mod sau altul

-8-

ar fi: devenit, curând, evident faptul c ă op ţ iunea pentru un mod sau altul
• "apelul la scopuri/amenin ţă ri supraordonate" (M. ş i C. Sherif): identificarea unor obiective

"apelul la scopuri/ameninţări supraordonate" (M. şi C. Sherif): identificarea unor obiective sau ameninţări comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse, respectiv evitate, decât prin cooperarea părţilor;

"apelul la 'cea de-a treia parte' (concilierea)", sub mai multe forme:

- "inchizitorială": cea de-a treia parte interoghează părţile, după care dă un verdict final, obligatoriu;

- "arbitrajul": cea de-a treia parte se informează asupra situaţiei conflictuale, audiază părţile şi ia o decizie finală obligatorie pentru părţile care au acceptat arbitrajul;

- "medierea": cea de-a treia parte, are un rol consultativ şi menirea de a furniza recomandări care nu sunt decât orientative pentru părţile în conflict.

Activitatea pe care o propunem în continuare vă oferă posibilitatea să aplicaţi metodologia de rezolvare a conflictelor la situaţiile deja depistate.

ă ofer ă posibilitatea s ă aplica ţ i metodologia de rezolvare a conflictelor la situa

-9-

ă ofer ă posibilitatea s ă aplica ţ i metodologia de rezolvare a conflictelor la situa
  Rezolvarea situa ţ iilor conflictuale   Pe baza conflictelor poten ţ iale identificate în
 

Rezolvarea situaţiilor conflictuale

 

Pe baza conflictelor potenţiale identificate în activitatea precedentă, vă rugăm să indicaţi, pentru fiecare, metoda (sau metodele) de rezolvare care vi se par cele mai adecvate:

 

Părţi aflate în conflict

 

Conflict

Metode de

 

depistat

rezolvare

Între manageri şi personal.

     

Între

personal

şi

clienţi

/

   

beneficiari.

 

Între organizaţie

şi

   

autoritatea de reglementare în domeniu.

Între

organizaţie

şi

   
• Între organiza ţ ie ş i    

administraţia

centrală

sau

locală.

local ă .
În ultimele decenii, au ap ă rut ş i metode mai sofisticate, (cum ar fi

În ultimele decenii, au apărut şi metode mai sofisticate, (cum ar fi analiza tranzacţională sau programarea neuro-lingvistică), care presupun proceduri laborioase de operare (ce depăşesc intenţiile acestui modul "de iniţiere", aspectele respective putând fi abordate ulterior, în alte module de formare.

Înainte de a trece mai departe, la capitolul consacrat negocierii, vom sumariza opţiunile de ordin principial care ni se par necesare (şi utile) unui management optim al situaţiilor conflictuale:

Abordarea conflictelor din perspectivă "pozitivă": aşa cum o furtună de vară nu anulează ideea de timp frumos, (purificând, chiar, atmosfera), la fel şi existenţa unui anumit nivel conflictual nu indică existenţa unui climat "nesănătos" în organizaţie ci, dimpotrivă, posibilitatea unei recentrări atitudinale

climat "nes ă n ă tos" în organiza ţ ie ci, dimpotriv ă , posibilitatea unei
climat "nes ă n ă tos" în organiza ţ ie ci, dimpotriv ă , posibilitatea unei

-10-

climat "nes ă n ă tos" în organiza ţ ie ci, dimpotriv ă , posibilitatea unei

şi unei clarificări situaţionale (M. Bernard).

ş i unei clarific ă ri situa ţ ionale (M. Bernard). • Autenticitatea ş i sinceritatea

Autenticitatea şi sinceritatea, evitarea "atacurilor la persoană" şi luarea în considerare a reacţiilor indivizilor aflaţi în conflict, dublată, însă, de fermitate, nefiind recomandată schimbarea propriilor opinii doar pentru a evita conflictul. Oamenii vor accepta o hotărâre, chiar dacă nu sunt de acord cu ea, dacă managerul este "deschis", sincer şi nu procedează "dictatorial", motivând corespunzător toate deciziile importante adoptate.

Conducerea de tip participativ (nu "autocratică" dar nici de tip "laissez faire"), mai ales în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor, identificarea nevoilor, formularea strategiilor şi ordonarea priorităţilor.

Flexibilitatea stilurilor manageriale utilizate, în funcţie de calitatea informaţiei avute la dispoziţie şi de urgenţa deciziei care trebuie luată.

Evitarea, pe cât se poate, a procedurilor de decizie majoritare (prin vot), care duc la divizarea colectivului, la ostilitate reciprocă şi, în ultimă instanţă, la perpetuarea, chiar la acutizarea conflictului.

Evitarea situaţiilor de tip "câştig / pierdere" (una din părţi să aibă numai de câştigat, iar cealaltă numai de pierdut) şi găsirea unei soluţii de tip "câştig / câştig".

Utilizarea complexă a negocierii în managementului situaţiilor conflictuale.

ş tig / câ ş tig". • Utilizarea complex ă a negocierii în managementului situa ţ

-11-

ş tig / câ ş tig". • Utilizarea complex ă a negocierii în managementului situa ţ

4. Negocierea: principii şi metodologie

4. Negocierea: principii ş i metodologie Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor

Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectivă dar şi "onorabilă" a situaţiilor conflictuale, inerente conducerii oricărei organizaţii. Nu credem să existe vreo persoană care să nu fi participat la procese de negociere, mai simple sau mai complexe, de importanţă majoră sau minoră, cu colegi, şefi, subordonaţi, inspectori, familie ş.a., scopul principal urmărit fiind, de regulă, "stingerea" sau prevenirea unor situaţii conflictuale.

În condiţiile totalitarismului, "marja" de negociere era foarte îngustă, deoarece reglementările, extrem de numeroase şi de stricte, nu lăsau prea multe posibilităţi de alegere, urmând principiului (bine-cunoscut, de altfel): "ceea ce nu e obligatoriu e interzis".

Într-o societate democratică şi pluralistă, însă, situaţia se schimbă: reglementările devin mai flexibile, se deschid numeroase posibilităţi de opţiune, iar iniţiativa personală capătă o importanţă majoră, mai ales având în vedere caracterul concurenţial al activităţii organizaţiilor (inclusiv, oricât ar părea de curios, cele educaţionale). Principiul dominant devine, astfel: "ceea ce nu este interzis este permis".

În acest context, negocierea devine o condiţie sine qua non pentru atingerea obiectivelor şi chiar pentru existenţa organizaţiei respective. În noile condiţii, orice manager este dator să negocieze cu angajaţii, cu acţionarii, cu clienţii, cu administraţia locală şi cu alte organizaţii etc. Astfel, organizaţia se află prinsă într-o reţea de relaţii, care se stabilesc şi evoluează pe baza unui amplu şi continuu proces de negociere.

La modul cel mai general, negocierea poate fi definită ca interacţiune între grupuri şi/sau persoane cu interese şi obiective iniţiale divergente, care vizează, după discutarea şi confruntarea poziţiilor, obţinerea unui acord şi luarea unor decizii comune.

ob ţ inerea unui acord ş i luarea unor decizii comune. Dup ă cum se poate
ob ţ inerea unui acord ş i luarea unor decizii comune. Dup ă cum se poate

După cum se poate observa (şi conformându-ne abordării "pozitivă" a conflictului), considerăm persoanele sau grupurile ce negociază parteneri şi nu oponenţi. Totodată, scopul pe care îl urmărim nu trebuie să fie neapărat satisfacerea deplină a propriilor interese, indiferent cum o obţinem, deoarece, pe de o parte, pierdem încrederea partenerului, cu efecte ce pot fi lesne anticipate şi, pe de altă parte, conflictul existent se acutizează cu efecte destructive asupra eficacităţii organizaţionale. Trebuie să urmărim, cu cea mai desăvârşită bună credinţă, soluţia optimă, care să satisfacă, pe cât posibil, toate părţile angajate în negociere, căutând, deci, sinergia şi nu antagonismul.

Ce înseamnă, din punct de vedere "tehnic", o procedură de negociere ? In imaginea de mai jos am încercat să surprindem (după P. Audebert-Lasrochas) elementele de bază ale unei negocieri simple (între două părţi):

(dup ă P. Audebert-Lasrochas) elementele de baz ă ale unei negocieri simple (între dou ă p
(dup ă P. Audebert-Lasrochas) elementele de baz ă ale unei negocieri simple (între dou ă p

-12-

(dup ă P. Audebert-Lasrochas) elementele de baz ă ale unei negocieri simple (între dou ă p
PI O PR Partenerul A Câmp de negociere Partenerul B PR O PI Legend ă
PI O PR Partenerul A Câmp de negociere Partenerul B PR O PI
PI
O
PR
Partenerul A
Câmp de
negociere
Partenerul B
PR
O
PI

Legendă:

PI

=

"poziţia iniţială", de intrare în negociere, în care este prezentată "cererea" maximală a fiecărei

 

părţi;

O

=

"obiectivul" - ceea ce fiecare parte speră, sincer, să obţină în urma negocierii;

PR =

"punctul de ruptură" - dincolo de care partea respectivă nu este dispusă să treacă;

Câmpul de negociere = zona de acceptabilitate mutuală, în care se va afla, probabil, soluţia reciproc

avantajoasă.

După cum este, credem, evident, negocierea nu este, o procedură ad hoc, ci trebuie pregătită cu multă grijă, pentru că numai astfel decizia sau soluţia rezultată va atinge optimalitatea de care pomeneam. Pregătirea negocierii vizează trei "zone de majore de interes" care se cer clarificate:

"NOI": obiectivele proprii, stabilite cât mai precis şi mai realist, nu numai pe baza constrângerilor imediate ci şi pe termen mediu; punctele tari şi slăbiciunile; minimul acceptabil şi marja de acţiune, precum şi compromisul considerat ca optim; resursele, argumentele şi mijloacele de presiune ce pot fi utilizate.

"PARTENERUL": interesele specifice; ce poate pierde sau câştiga; adevăratele lui nevoi; punctele tari şi slăbiciunile; argumentele, resursele şi mijloacele de presiune de care dispune.

"PROCESUL": tacticile ce pot fi folosite şi "capcanele" de evitat; gestiunea timpului; argumentele şi atitudinile utilizabile în construirea sinergiei.

ş i atitudinile utilizabile în construirea sinergiei. În cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, în
ş i atitudinile utilizabile în construirea sinergiei. În cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, în
ş i atitudinile utilizabile în construirea sinergiei. În cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, în

În cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, în primul rând, câteva erori comportamentale, considerate "clasice":

agresivitatea (agresiunea şi furia "întunecă" înţelegerea) şi personalizarea (legarea unei situaţii conflictuale de o anumită persoană, considerarea diferenţelor de idei ca atacuri la propria persoană şi, reciproc, atacarea persoanelor şi nu a ideilor pe care acestea le exprimă;

neînţelegerea fenomenelor interculturale (acordarea unor semnificaţii greşite gesturilor sau afirmaţiilor care ţin de un anumit specific cultural; de exemplu, în lumea orientală, trecerea directă la problemă este considerată ca o impoliteţe, ceea ce nu se întâmplă în culturile de tip occidental) (vezi

ă este considerat ă ca o impolite ţ e, ceea ce nu se întâmpl ă în

-13-

ă este considerat ă ca o impolite ţ e, ceea ce nu se întâmpl ă în
Anexele 1 ş i 2, în leg ă tur ă cu diferitele presupozi ţ ii

Anexele 1 şi 2, în legătură cu diferitele presupoziţii culturale referitoare la motivarea personalului şi la analiza culturii organizaţionale);

uni-raţionalismul (a considera că există o raţionalitate unică, de regulă cea care susţine propriile poziţii);

ne-ascultarea (a nu şti să asculţi, cu răbdare, înţelegere şi fără prejudecăţi, partenerii de negociere).

Un bun negociator trebuie să respecte o serie de reguli procedurale, fără de care procesul de negociere are puţine şanse de reuşită (după M. Scherer):

să asigure o bună înţelegere reciprocă, verificată permanent pe parcursul negocierii;

să spună ceea ce crede, fără prejudecăţi referitoare la intenţiile partenerului;

să exprime nevoile, interesele, chiar şi sentimentele personale, fără a scoate în evidenţă, de fiecare dată, divergenţele de opinie;

să abordeze punctele negociabile şi să le evite pe cele ne-negociabile;

să se pună, permanent, "în pielea" partenerului;

să evite furia şi orice expresie emoţională intensă;

să fie capabil să reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor comune;

să critice ce spun oamenii şi nu ceea ce sunt ei;

să caute şi să găsească soluţii de câştig mutual.

Următoarea activitate vă solicită să rememoraţi episoade de negociere la care aţi participat (ca parte sau "observator") şi să evidenţiaţi ce anume v-a impresionat favorabil sau nefavorabil la partenerii cu care aţi avut de-a face dar şi în legătură cu procesul concret de negociere.

la partenerii cu care a ţ i avut de-a face dar ş i în leg ă
la partenerii cu care a ţ i avut de-a face dar ş i în leg ă

-14-

la partenerii cu care a ţ i avut de-a face dar ş i în leg ă
Impresii personale V ă rug ă m s ă rememora ţ i câteva episoade de

Impresii personale

Vă rugăm să rememoraţi câteva episoade de negociere la care aţi fost parte (sau observator) şi să indicaţi ce anume v-a impresionat favorabil dar şi nefavorabil, atât la partenerii angajaţi cât şi în legătură cu ceea ce s-a întâmplat concret, pe parcursul procesului de negociere.

Aspecte

Favorabile

Aspecte

Nefavorabile

Referitoare la partenerii de negociere:

Referitoare la procesul de negociere:

Aspecte Favorabile Aspecte Nefavorabile Referitoare la partenerii de negociere: Referitoare la procesul de negociere: -15-
Aspecte Favorabile Aspecte Nefavorabile Referitoare la partenerii de negociere: Referitoare la procesul de negociere: -15-

-15-

Aspecte Favorabile Aspecte Nefavorabile Referitoare la partenerii de negociere: Referitoare la procesul de negociere: -15-
A ţ i inventariat, probabil, o mul ţ ime de aspecte, atât pozitive cât ş

Aţi inventariat, probabil, o mulţime de aspecte, atât pozitive cât şi negative, privind atât procesul cât şi partenerii de negociere. Se poate observa, în general, că ele pot fi grupate în două categorii: (a) aspecte care favorizează negocierea, cu acţiune constructivă, sinergetică, şi (b) aspecte care stânjenesc sau chiar împiedică negocierea, cu acţiune destructivă, antagonică. Diferenţa dintre ele este determinată, în primul rând, de predominarea intenţiilor pozitive (sinergetice) faţă de cele negative (antagonice). Modelul de mai jos (după D. Ollivier), prezintă o scală de apreciere a gradului de sinergism (respectiv, antagonism) al intenţiilor unuia sau altuia dintre partenerii de negociere:

Intenţii pozitive Adeziunea [1] (acord perfect) Cooperarea (acord parţial) Interes (aşteptare binevoitoare)
Intenţii pozitive
Adeziunea
[1]
(acord perfect)
Cooperarea
(acord parţial)
Interes
(aşteptare
binevoitoare)
Minimalism
[2]
(indiferenţă)
Intenţii
negative
Conciliere
Critică
Opoziţie
Ostilitate
(neutrali-
(exprima-
(căutarea
(refuzul
tate, pa-
rea deza-
compro-
concesii-
sivitate)
cordului)
misului)
lor)
(exprima- (căutarea (refuzul tate, pa- rea deza- compro- concesii- sivitate) cordului) misului) lor) -16-
(exprima- (căutarea (refuzul tate, pa- rea deza- compro- concesii- sivitate) cordului) misului) lor) -16-
(exprima- (căutarea (refuzul tate, pa- rea deza- compro- concesii- sivitate) cordului) misului) lor) -16-
(exprima- (căutarea (refuzul tate, pa- rea deza- compro- concesii- sivitate) cordului) misului) lor) -16-
(exprima- (căutarea (refuzul tate, pa- rea deza- compro- concesii- sivitate) cordului) misului) lor) -16-

-16-

(exprima- (căutarea (refuzul tate, pa- rea deza- compro- concesii- sivitate) cordului) misului) lor) -16-
Dup ă cum se poate observa, sunt prezentate, spre exemplificare, dou ă cazuri: • Situa

După cum se poate observa, sunt prezentate, spre exemplificare, două cazuri:

Situaţia notată cu [1], ca exemplu de sinergism, în care intenţiile pozitive le depăşesc, în intensitate, pe cele negative: este perfect legitim să ne exprimăm dezacordul, la un moment dat, dacă avem intenţia reală a realizării unui acord deplin cu partenerul de negociere.

Situaţia notată cu [2], ca exemplu de antagonism, în care intenţiile negative fiind predominante, nu mai este legitimă opoziţia dacă tot nu ne interesează ce vom obţine în urma negocierii.

În procesul negocierii pot fi aplicate tacticile de negociere. Dintre cele mai folosite le prezentăm pe scurt pe cele de mai jos (folosind denumirile deja consacrate):

"Frontul rusesc": insinuaţi că eşecul unui punct de negociere major pentru dvs., dar pe care îl faceţi să pară minor, va duce la anularea tuturor înţelegerilor stabilite până atunci.

"Bomba atomică": sugeraţi că dacă nu se cade de acord asupra unui anumit punct consecinţele vor fi catastrofale.

"Placa stricată": repetarea iar şi iar a propriului punct de vedere - prea adesea oamenii au tendinţa de a ceda după ce aud primul NU.

"Cazinoul": sugeraţi că propunerile făcute de "opoziţie" nu pot fi luate în serios "cred că glumiţi" - spuneţi asta zâmbind pentru a nu jigni.

"Mesagerul": spuneţi că o a treia parte, acum absentă, este responsabilă pentru lucrurile "neplăcute" pe care le susţineţi.

"Disconfortul psihic": folosiţi orice mijloc non-violent pentru a-i împiedica pe ceilalţi să se concentreze.

"Negociere timpurie": încercaţi să aflaţi până unde sunt dispuşi "ceilalţi" să ajungă; evitaţi astfel resentimentele care apar când cineva este forţat să treacă dincolo de limita reprezentată de punctul de ruptură.

"Tăcerea": este un gol pe care oamenii se simt obligaţi să-l umple; dacă pui o întrebare şi primeşti un răspuns nesatisfăcător, cel mai bun lucru este să nu mai spui nimic; rămânând tăcut, e un semnal că soliciţi mai multe informaţii.

"Luarea de pauze": pauza este foarte utilă pentru depăşirea unui punct mort sau unei situaţii tensionate.

"De ce nu ?" Nu vă temeţi să înfruntaţi "opoziţia" mai ales în faza iniţială când se definesc poziţiile.

"Luarea temperaturii": o întâlnire preliminară, informală este folositoare pentru a testa punctele de vedere, poziţiile adoptate etc.

"Favoarea personală": insistaţi asupra disconfortului personal pe care vi-l produce încercarea de a soluţiona solicitarea celeilalte părţi.

de a solu ţ iona solicitarea celeilalte p ă r ţ i. • "Împietrirea" : arat
de a solu ţ iona solicitarea celeilalte p ă r ţ i. • "Împietrirea" : arat

"Împietrirea": arată-te uimit sau chiar îngrozit de ceea ce vrea celălalt.

p ă r ţ i. • "Împietrirea" : arat ă -te uimit sau chiar îngrozit de
p ă r ţ i. • "Împietrirea" : arat ă -te uimit sau chiar îngrozit de

-17-

p ă r ţ i. • "Împietrirea" : arat ă -te uimit sau chiar îngrozit de
• "Copilul care înva ţă greu" : submina ţ i încrederea "opozi ţ iei" în

"Copilul care învaţă greu": subminaţi încrederea "opoziţiei" în cauza ei reclamând că nu şi-a făcut "tema", că nu are informaţii etc.

"D-l Simpatic şi D-l Dur": unul din membrii echipei are pretenţii foarte mari după care se retrage iar alt membru ia iniţiativa şi arată mai multă bunăvoinţă.

"Diversiunea": subliniaţi o problemă relativ neimportantă; când adevărata problemă va apare, ea va avea parte de o atenţie mai mică, în beneficiul părţii care a utilizat tactica.

"Ceaţa": dialogul este purtat într-o limbă păsărească pentru a crea confuzie asupra intereselor dvs. sau pentru a câştiga timp.

"Divide et impera": indicaţi că un membru al "opoziţiei" a devenit mai rezonabil;

"Încă un lucru

la sfârşit puteţi afirma: "putem să o facem dar mai este necesară o concesie

":

din partea Dvs.".

"Rezumare incorectă": în timpul prezentării stadiului la care s-a ajuns, se face o eroare în interes propriu.

Printre principiile care ar trebui să guverneze o negociere sinergetică, se află (după acelaşi D. Ollivier):

"Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face": evitaţi interpretările abuzive şi atacurile personale; nu forţaţi mâna şi daţi timp de reflecţie; lăsaţi, întotdeauna, o portiţă de ieşire prin lansarea unei alternative.

Jucaţi "câştigător / câştigător": nu adoptaţi poziţii "extremiste" şi lăsaţi, întotdeauna, o marjă de siguranţă; renunţaţi la "paternitatea" unei idei, dacă astfel are şanse mai mari de impunere; este mai bun un compromis realist decât un consens ipotetic.

Evitaţi implicarea emoţională: păstraţi argumente "în rezervă"; criticaţi idei şi nu persoane; apreciaţi pozitiv criticile partenerului (chiar mulţumiţi-i pentru încercările de identificare a soluţiei optime !); insistaţi pe obiectivele de atins şi nu pe propria dumneavoastră persoană.

"Depasionaţi" dezbaterea: "obiectivaţi" cererile în termeni de costuri / beneficii; exprimaţi fapte şi nu opinii; identificaţi nevoile reale şi nu vă opriţi la pretexte; insistaţi pe acorduri şi nu pe dezacorduri; identificaţi momentele în care este mai bine să amânaţi decât să continuaţi.

ştigaţi încrederea partenerului: ascultaţi şi oferiţi feed-back partenerului în legătură cu înţelegerea poziţiilor evocate; fiţi autentic şi credibil în judecăţi; fiţi "transparent"; valorizaţi pozitiv partenerul (fără a-l linguşi, însă); construiţi mai mult pe punctele tari ale interlocutorului şi mai puţin pe slăbiciunile lui (deşi aceasta ni se poate părea "nelucrativ"); faceţi dumneavoastră, la momentul oportun, prima concesie.

Orientaţi-vă spre acţiunea concretă: transformaţi rapid punctele acceptate în propuneri concrete; în caz de blocaj, fiţi tenace; nu vă focalizaţi pe interdicţii şi privilegiaţi gradele de libertate; identificaţi consecinţele deciziilor luate pe termen mediu şi lung; formulaţi în scris acordul obţinut.

ţ i consecin ţ ele deciziilor luate pe termen mediu ş i lung; formula ţ i
ţ i consecin ţ ele deciziilor luate pe termen mediu ş i lung; formula ţ i
ţ i consecin ţ ele deciziilor luate pe termen mediu ş i lung; formula ţ i
ţ i consecin ţ ele deciziilor luate pe termen mediu ş i lung; formula ţ i

-18-

ţ i consecin ţ ele deciziilor luate pe termen mediu ş i lung; formula ţ i
Închiderea negocierii este, firesc, ultima etap ă care se face prin evaluarea a ceea ce

Închiderea negocierii este, firesc, ultima etapă care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obţine prin concesiile condiţionate, rezumarea acordului şi stabilirea poziţiei finale care poate fi încheierea sau nu a "târgului". Amintim faptul că, odată obţinut un acord şi luate nişte decizii comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fără distorsiuni sau "interpretări" suplimentare. De aceea, este imperios necesar ca paşii necesari aplicării deciziilor comune să fie foarte clar şi concret stabiliţi.

În încheiere, dorim numai să subliniem, o dată în plus caracterul pozitiv şi dezirabil al unui anumit grad conflictual şi, în consecinţă, importanţa negocierii în activitatea organizaţiilor şcolare. Cele prezentate mai sus nu epuizează subiectul şi nu se vor a fi "norme" în domeniu, ci doar câteva puncte de vedere cu caracter orientativ. Totodată, abilitatea în negociere şi în rezolvarea conflictelor nu se poate obţine doar prin simpla lectură a unor texte, oricât de valoroase ar fi ele. Numai în activitatea concretă se pot câştiga competenţe de negociator ca şi, de altfel, adevăratul profesionalism managerial.

În încheiere, dorim numai să subliniem, o dată în plus caracterul pozitiv şi dezirabil al unui anumit grad conflictual şi, în consecinţă, importanţa negocierii în activitatea organizaţiilor şcolare. Cele prezentate mai sus nu epuizează subiectul şi nu se vor a fi "norme" în domeniu, ci doar câteva puncte de vedere cu caracter orientativ. Totodată, abilitatea în negociere şi în rezolvarea conflictelor nu se poate obţine doar prin simpla lectură a unor texte, oricât de valoroase ar fi ele. Numai în activitatea concretă se pot câştiga competenţe de negociator ca şi, de altfel, adevăratul profesionalism managerial. Deci "NEGOCIAŢI, NEGOCIAŢI, NEGOCIAŢI !".

DE REŢINUT

Valorizarea pozitivă a unui anumit grad conflictual favorizează inovaţia, dezvoltarea organizaţionala şi schimbarea.

Definiţia şi sursele conflictelor organizaţionale.

Metodologia rezolvării conflictelor: "stăpânire", "compromis", "integrare", "separare", "scopuri supraordonate", "concilierea".

Definirea negocierii şi importanţa ei pentru existenţa şi dezvoltarea organizaţiilor.

Premisele şi metodologia negocierii.

Accentul strategic în negociere pe sinergism şi nu pe antagonism.

Premisele ş i metodologia negocierii. • Accentul strategic în negociere pe sinergism ş i nu pe
Premisele ş i metodologia negocierii. • Accentul strategic în negociere pe sinergism ş i nu pe
Premisele ş i metodologia negocierii. • Accentul strategic în negociere pe sinergism ş i nu pe
Premisele ş i metodologia negocierii. • Accentul strategic în negociere pe sinergism ş i nu pe
Premisele ş i metodologia negocierii. • Accentul strategic în negociere pe sinergism ş i nu pe

-19-

Premisele ş i metodologia negocierii. • Accentul strategic în negociere pe sinergism ş i nu pe

Anexe:

1. DE CE MUNCESC OAMENII ?

Anexe: 1. DE CE MUNCESC OAMENII ? Un sistem de presupozi ţ ii referitoare la oameni

Un sistem de presupoziţii referitoare la oameni şi la munca lor şi care poate genera aşteptări diferite faţă de aceştia, a fost elaborat de către Edgar Schein.

În conformitate cu acest model există patru tipuri de astfel de presupoziţii ale managerului în legătură cu angajaţii săi:

I. Omul raţional-economic:

oamenii sunt, în general, leneşi, ei putând fi motivaţi numai prin recompense economice; de aceea, angajaţii pot fi manipulaţi de către manager, el fiind cel care controlează aceste recompense;

scopurile indivizilor sunt contrare celor ale organizaţiei; de aceea, ei trebuie forţaţi, prin presiuni externe, să le realizeze; oamenii sunt incapabili de autocontrol şi autodisciplină din cauza laturii emoţionale.

II. Omul social:

oamenii sunt motivaţi de nevoile sociale, dobândind sentimentul identităţii prin relaţiile cu ceilalţi;

relaţiile din timpul procesului de muncă determină eficienţa generală a activităţii; grupul de colegi are mai mult efect asupra comportamentului individului decât orice control, sancţiune sau recompensă exterioare.

orice control, sanc ţ iune sau recompens ă exterioare. III. Omul care se realizeaz ă pe
orice control, sanc ţ iune sau recompens ă exterioare. III. Omul care se realizeaz ă pe
orice control, sanc ţ iune sau recompens ă exterioare. III. Omul care se realizeaz ă pe
orice control, sanc ţ iune sau recompens ă exterioare. III. Omul care se realizeaz ă pe

III. Omul care se realizează pe sine:

oamenii caută (şi sunt capabili) să fie autonomi, maturi, responsabili, să-şi dezvolte competenţele şi aptitudinile;

angajaţii sunt auto-motivaţi, nu au nevoie de stimuli externi ca să muncească bine; daca li se oferă posibilitatea, oamenii îşi integrează obiectivele proprii cu cele ale organizaţiei.

IV. Omul complex:

oamenii sunt complecşi şi variabili; ei au mai multe nevoi, structurate ierarhic într-un mod strict personal, care variază, totodată, şi în funcţie de situaţie;

oamenii reacţionează diferit la strategiile manageriale, în funcţie de motivaţie, abilităţi, natura sarcinii, situaţie, neexistând o singură strategie manageriala corectă.

ţ ie, abilit ăţ i, natura sarcinii, situa ţ ie, neexistând o singur ă strategie manageriala

-20-

ţ ie, abilit ăţ i, natura sarcinii, situa ţ ie, neexistând o singur ă strategie manageriala

Teme de reflecţie:

Teme de reflec ţ ie: • Care este setul de presupozi ţ ii personale dominante în

Care este setul de presupoziţii personale dominante în funcţie de care îmi structurez relaţiile cu colegii / subordonaţii / şefii.

Care ar fi setul de presupoziţii care îl caracterizează pe şeful meu în relaţiile cu angajaţii ?

Care ar fi setul de presupozi ţ ii care îl caracterizeaz ă pe ş eful meu

-21-

Care ar fi setul de presupozi ţ ii care îl caracterizeaz ă pe ş eful meu

2. Analiza culturilor organizaţionale

2. Analiza culturilor organiza ţ ionale Analiza culturilor organiza ţ ionale este util ă pentru evitarea

Analiza culturilor organizaţionale este utilă pentru evitarea neînţelegerilor fenomenelor intgerculturale. În vederea optimizării abilităţilor dumneavoastră de negociator, vă sugerăm să aveţi în vedere următoarele aspecte culturale.

Pentru identificarea simbolurilor şi a modelelor comportamentale, veţi urmări:

Împărţirea spaţiului disponibil - formal sau informal - între diferitele grupuri din şcoală - de exemplu, mărimea spaţiilor de lucru faţă de cea a cabinetelor directorilor.

Mobilarea spaţiilor respective - diferenţe de stil, de costuri etc.

Spaţii disponibile pentru activităţile comune - sala de şedinţe, birouri, săli de computere, accesul la telefon etc.

Aşezarea birourilor directorilor - "sus" sau "jos", "central" sau "periferic" etc. precum şi mobilierul şi decoraţiunile interioare.

Privilegii deosebite acordate anumitor persoane sau grupuri - locuri de parcare, toalete private, secretare, telefoane mobile, parole şi coduri de acces la calculatoare etc.

Materialele scrise sau imaginile de la avizier - conţinut, persoane îndrituite să afişeze materiale, dacă avizierul este un canal activ de comunicare etc.

Echipamentele disponibile pentru lucru (copiator, rechizite), comunicare (telefon, fax, e-mail) - acces, condiţii etc.

Facilităţile pentru masă şi cazare - dacă există - aspect, mobilier, curăţenie, întreţinere etc.

Tablourile, sculpturile, documentele, trofeele, medaliile expuse din spaţiile comune.

Circulaţia informaţiei - de exemplu, câtă informaţie scrisă primeşte un angajat, în medie, în fiecare zi.

Decorarea sălilor de lucru - de exemplu, dacă este uniformă sau diferenţiată, care este contribuţia angajaţilor, ce tip de decoraţiuni sunt permise - texte, fotografii, desene, alte artefacte - şi conţinutul acestora.

Comportamentele interzise - ce "nu se face" în organizaţie - de exemplu: sunt sau nu permise convorbiri telefonice în interes personal, este sau nu permis fumatul etc.

Procedurile de monitorizare şi evaluare a prestaţiilor angajaţirlor - de exemplu, dacă pun accent pe judecare sau pe dezvoltare.

Existenţa şi conţinutul regulamentelor proprii de organizare şi funcţionare.

Alocarea răspunderii pentru formarea / integrarea noilor angajaţi.

Climatul destins / rigid, existenţa sau nonexistenţa bunei dispoziţii, a glumelor şi râsului.

ţ a bunei dispozi ţ ii, a glumelor ş i râsului. Pentru identificarea miturilor ş i
ţ a bunei dispozi ţ ii, a glumelor ş i râsului. Pentru identificarea miturilor ş i
ţ a bunei dispozi ţ ii, a glumelor ş i râsului. Pentru identificarea miturilor ş i

Pentru identificarea miturilor şi eroilor, se vor investiga:

Liderii informali şi "miturile" din spatele lor.

"Oile negre" din organizaţie şi povestirile asociate.

ş i "miturile" din spatele lor. ▪ "Oile negre" din organiza ţ ie ş i povestirile

-22-

ş i "miturile" din spatele lor. ▪ "Oile negre" din organiza ţ ie ş i povestirile
▪ Persoanele din care au p ă r ă sit organiza ţ ia ş i

Persoanele din care au părăsit organizaţia şi care sunt, încă, subiect de discuţii şi "povestiri".

Persoanele considerate "diferite" sau "trăznite" şi motivele pentru care sunt considerate ca atare.

Persoanele / instituţiile considerate ca "inamicii" din afara organizaţiei.

Persoanele / instituţiile din cadrul comunităţii considerate ca apropiate organizaţiei.

Existenţa povestirilor despre "fondatorul" organizaţiei sau despre alte persoane importante din cadrul acesteia.

Povestirile despre incidentele sau momentele critice (bune sau rele) din istoria organizaţiei.

Tipul de persoane care, de obicei, acced la funcţii de conducere (conformiste / autonome, "serioase" / "vesele", etc.).

Privilegiile sau excepţiile de la reguli observabile în preajma directorului.

Persoanele care nu s-au putut adapta şi au părăsit, din acest motiv, organiozaţia şi cauzele inadaptării.

Pentru identificarea ritualurilor de la nivelul organizaţiei, se vor analiza:

Modul de "recepţie" al membrilor organizaţiei şi al persoanelor străine.

Organizarea şi participarea la sărbătorirea zilelor de naştere.

Organizarea şi participarea la întâlnirile periodice organizate în organizaţie cu diverse prilejuri (Crăciun, Paşti, etc.) - nivelul de formalizare, dacă este permisă participarea soţilor / soţiilor etc.

Existenţa ritualurilor legate de începutul şi sfârşitul perioadelor de activitate - ce anume simbolizează ele.

Tipologia serbărilor organizate în organizaţie - cu conţinut muzical, folcloric, sportiv, poetic şi literar, de îndemânare etc.

Ritualurile de întâmpinare a noilor veniţi, de "petrecere" a celor care pleacă din organizaţie (pensionare etc.) şi de sărbătorire a celor care se reîntorc (după boală etc.).

Legătura acestor ritualuri cu evenimente sau personalităţi din istoria organizaţiei.

Şedinţele obişnuite - dacă sunt sesizate elemente de ritual.

Ritualurile de "recompensare" a comportamentelor aprobate şi de "pedepsire" a celor interzise.

aprobate ş i de "pedepsire" a celor interzise. Pe baza acestor elemente identificate se pot „deduce”
aprobate ş i de "pedepsire" a celor interzise. Pe baza acestor elemente identificate se pot „deduce”

Pe baza acestor elemente identificate se pot „deduce” elementele culturale fundamentale: norme, valori, reprezentări, moduri de gândire etc.

se pot „deduce” elementele culturale fundamentale: norme, valori, reprezent ă ri, moduri de gândire etc. -23-
se pot „deduce” elementele culturale fundamentale: norme, valori, reprezent ă ri, moduri de gândire etc. -23-

-23-

se pot „deduce” elementele culturale fundamentale: norme, valori, reprezent ă ri, moduri de gândire etc. -23-