MODALITĂȚI DE PREVENIRE ȘI

SOLUȚIONARE A SITUAȚIILOR DE
CONFLICT ÎN CADRUL EDUCAȚIONAL
-suport de curs

Editura Smart Academic

2022
 SUPORT DE CURS

MODALITĂȚI DE PREVENIRE ȘI SOLUȚIONARE A SITUAȚIILOR DE

CONFLICT ÎN CADRUL EDUCAȚIONAL
Descriere:
Cursul de formare continua MODALITĂȚI DE PREVENIRE ȘI SOLUȚIONARE A
SITUAȚIILOR DE CONFLICT ÎN CADRUL EDUCAȚIONAL (24 ore) are ca obiectiv
general dezvoltarea și formarea profesională continuă a specialiștilor în educație și a
competenţelor manageriale privind prevenirea, gestionarea și soluționarea situațiilor de conflict
în cadrul educațional, cu scopul de a dezvolta gândirea strategică la nivelul cursanţilor pentru a
putea analiza şi defini aceste situații conflictuale în cadrul educațional; de a ajuta cadrele
didactice să prevadă, prevină, evite, medieze cu scopul menținerii unui climat ideal educativ
pentru dezvoltarea personală și socială a propriilor personalități precum și a educabililor.

Grup țintă
Cursul se adresează profesorilor manageri și tuturor cadrelor didactice din învățământul
preuniversitar, indiferent de vârstă, de naționalitate, interesați de o îmbunătățire a calificării
profesionale, dar și posibilitatea dezvoltării carierei didactice prin lărgirea gamei și orizontului
de competențe, toate ducînd la optimizarea actului managerial la nivelul clasei, dar și a relațiilor
profesionale de la nivelul colectivului de cadre didactice, manageri, personal didactic auxiliar,
personal auxiliar, vizând obținerea de rezultate calitative deosebite, care sunt de fapt scopul
central și ideea de bază în educație.

Obiectivele avute în vedere în urma participării la curs sunt:

• dezvoltarea unor competenţe specifice, asociate statutului de cadru didactic mediator de

conflicte în cazul în care acestea apar, la orice nivel;
• sensibilizarea şi responsabilizarea managerului/cadrului didactic din învăţământul
preuniversitar cu privire la necesitatea de a cunoaște modalități de prevenire și
soluționare a situațiilor de conflict în cadrul educațional
• dezvoltarea şi extinderea competenţelor transversale privind rolurile sociale şi
dezvoltarea personală şi profesională, interacţiunea şi comunicarea cu mediul social şi
cu mediul pedagogic, asumarea de responsabilităţi privind organizarea, conducerea şi
îmbunătăţirea performanţei strategice a elevilor și colegilor – cadre didactice cât și a
superiorilor, autocontrolul şi analiza reflexivă a propriei activităţi în beneficiul propriu
și al clasei de elevi;
 • dezvoltarea/consolidarea de competenţe transversale utile pentru exercitarea cu
flexibilitate a posturii de manager al clasei, manager al școlii, parte din colectivul de
cadre didactice, în contexte cu profil diferit;

Competențe dobândite de cursant:

➢ utilizarea adecvată a modalităților de prevenire și soluționare a situațiilor de conflict în

cadrul educational;
➢ proiectarea dezvoltării calității educației la nivelul clasei de elevi precum și la nivelul
colectivului de cadre diactice;
➢ conștientizarea eficienței cunoașterii și aplicării îndeosebi a modalităților de prevenire și
soluționare a situațiilor de conflict în cadrul educational în beneficiul educabililor,
colectivului din care face parte și în interesul propriu.

ORAR CURS
10 august 2022 – debut curs online
10 – 31 august – derulare curs online prin întălniri sincron, asincron, studiu individual,
chestionare, aplicații

EVALUARE
31.08.2022 – chestionar
Link chestionar evaluare: https://surveyheart.com/form/62de381e0a335f165c46fb7f

Total ore formare – 24 ore

FURNIZOR CURS: ASOCIAȚIA DASCĂLI EMERIȚI

 MODALITĂȚI DE PREVENIRE ȘI SOLUȚIONARE A
SITUAȚIILOR DE CONFLICT ÎN CADRUL EDUCAȚIONAL

INTRODUCERE
CAPITOLUL I
ABORDĂRI TEORETICE ALE PROBLEMEI CONFLICTULUI ÎN
CADRUL EDUCAȚIONAL
1.1. Delimitări conceptuale ale conflictului în cadrul educațional
1.2 Tipologii și modele conflictuale în cadrul educațional
CAPITOLUL II
REPERE PRAXIOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI
PREVENIRII ȘI SOLUȚIONĂRII CONFLICTELOR ÎN CADRUL
EDUCAȚIONAL
2.1. Tehnici și strategii de monitorizare și rezolvarea conflictelor în
cadrul educațional
2.2. Tipuri de conflicte și manifestările lor
ANEXE
INTRODUCERE

Pentru a fi pregătiţi să acţioneze eficient atunci când sunt implicaţi într-un conflict,
oamenii trebuie să fie conştienţi de anumite coordonate ale conflictelor:
• conflictul este o parte firească a vieţii de zi cu zi, o realitate a vieţii cotidiene,
inerentă relaţiilor umane;
• conflictul poate fi tratat pe căi pozitive sau negative;
• abordat printr-o gândire pozitivă, conflictul poate avea rezultate creative, poate
fi o forţă pozitivă pentru creşterea personală şi schimbarea socială;
• abordat printr-o gândire negativă, conflictul poate avea rezultate distructive atât
din punct de vedere emoţional, spiritual, cât şi fizic;
• conflictul poate deveni o sursă de maturizare şi învăţare, ajută la descoperirea
propriilor valori şi credinţe, la sănătatea mentală şi individuală;
• capacităţile de management al conflictului pot fi învăţate;
• prin practică putem îmbunătăţi comunicarea, negocierea, medierea conflictelor;
• modul în care definim o problemă determină dacă şi cum o vom rezolva (cu cât
definim mai clar problema, cu atât mai uşor vom găsi o soluţie);
• într-un conflict sentimentele sunt importante, câteodată nu ajungem la motivele
conflictului şi nu-l putem rezolva până când nu luăm în considerare sentimentele
neconştientizate.
Este adevărat că atât cadrele didactice, cât şi subiecții învățării, sunt martorii şi, uneori,
chiar produsul manifestărilor prin care conflictele sunt soluţionate impropriu şi, în acest sens,
se soldează cu repercusiuni asupra tuturor persoanelor implicate. Este adevărat că atunci când
oamenii se gândesc la conflict cuvintele care le vin în minte sunt „ceartă”, „scandal”, chiar
„violenţă”.
Prin activitatea de consiliere de grup, individuală şi colectivă care intervine în
managementul conflictului se doreşte a influenţa modul în care indivizii se raportează la
conflict şi a forma noi deprinderi adecvate de soluţionare a conflictelor. Această activitate
presupune, în primul rând, schimbarea unor fundamente cognitive ale indivizilor (se învaţă
lucruri noi despre conflicte) urmează schimbarea atitudinii afective faţă de conflict (se „simte”
altfel faţă de conflict) şi, nu în ultimul rând, de fapt scopul final, se schimbă modul de
comportament (se manifestă altfel).
 Vorbim, deci, de formare de deprinderi, de fapt de schimbare de deprinderi şi formare
de altele noi, proces ce necesită un mare efort, o activitate coordonată susţinută şi multe
exerciţii.
Aşa că această activitate de consiliere şi management a conflictelor presupune modele
noi de activitate din partea managerilor, cerinţe noi de abordare a divergenţelor din partea
tuturor celor implicaţi în inter-relaţionare şi, nu în ultimul rând, modele noi de comportament
din partea subiecților învățării.
Putem să colaborăm, să ajutăm şi să fim ajutaţi de cei lângă care stăm, pentru că ideea
de bază a noii societăţi este complexitatea unui produs care este rezultatul gândirii mai multor
minţi şi, deci, produsul cu cea mai mare şansă de a fi aproape de ideal şi perfecţiune.
Nerezolvarea conflictelor pe termen îndelungat afectează relațiile organizatorice
formale. Toți suntem implicați în conflicte mai mult sau mai puțin. Abordarea ordonată și
sistemică a acestora este o necesitate cu atât mai importanță cu cât nevoile și temerile care ne
conduc în situațiile conflictuale nu sunt conștientizate de toți cei implicați. De cele mai multe
ori „manipularea” conflictelor depinde în mare măsură de conștientizare a lor. Acest lucru
este posibil prin analiza și introducea hărții conflictului. O asemenea abordare oferă o imagine
clară a faptelor și evidențiază modul în care interacționează oamenii antrenați în conflicte.
 1. ABORDĂRI TEORETICE ALE PROBLEMEI CONFLICTULUI ÎN CADRUL
EDUCAȚIONAL.

1.1 Delimitări conceptuale ale conflictului în cadrul educațional

Conflictele sunt prezente inevitabil în toate domeniile activităţii umane supuse

schimbării. În consecinţă, este normal să existe o mare diversitate de definiţii. Conflictele au
o reputaţie proastă şi presupun, în mod tradiţional, la nivelul opiniei comune, o trimitere la
violenţă şi deci, o valorizare negativă în definire: „conflict – neînţelegere, ciocnire de
interese, dezacord, antagonism; ceartă, diferend, discuţie (violentă)” [Apud 1, p. 67].
Majoritatea analiştilor din domeniul relaţiilor internaţionale, un domeniu predilect
pentru teoria soluţionării conflictelor subliniază, de asemenea, incompatibilitatea intereselor
în definiţie:
Conflictul este o condiţie socială care apare când doi sau mai mulţi actori urmăresc
scopuri mutual exclusive sau mutual incompatibile. În relaţiile internaţionale
comportamentul conflictual poate fi înţeles ca război sau ameninţare cu declanşarea
războiului[2, p. 29].

Conflictul este urmărirea de scopuri incompatibile de către grupuri diferite..La o

analiză mai atentă se observă că nu toate conflictele presupun o incompatibilitate de scopuri.
Conflictele pot să apară, însă, între părţi care urmăresc acelaşi obiectiv sau între părţi care
au interese foarte diferite. Starea conflictuală poate exista şi fără interese mutual exclusive.
Leigh Thompson (2000) oferă un model al conflictelor în funcţie de impactul între ceea ce
el numeşte „starea obiectivă a lumii” şi percepţiile subiective ale părţilor din conflict.
Conflictul poate fi, astfel, real (conflictul există şi persoanele îl percep ca atare), latent (există
dar nu este perceput), fals (nu există, dar este perceput), sau inexistent (nici nu există, nici
nu este perceput). [3].
Stephen P. Robbins (1998) defineşte conflictul ca fiind un proces care începe când o
parte percepe că o altă parte a afectat sau este pe cale să afecteze negativ ceva care o anumită
valoare pentru prima parte [4, p. 4-5].
Pruitt şi Rubin (1986) consideră că, conflictul este divergenţa percepută de interese
sau o credinţă ca aspiraţiile curente ale părţilor nu pot fi atinse simultan [5, p. 4].
Hocker şi Wilmot (1985) susţin că, conflictul se referă la interacţiunea unor persoane,
grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile şi interferenţă reciprocă în
atingerea acestor scopuri [6, p. 13].
 Aceste definiţii sunt construite în mod voit foarte general pentru a include toate tipurile
de conflicte. Practic, definirea prin interacţiune, percepţie şi opoziţie, marchează punctul în
care orice activitate sau interacţiune aflată în desfăşurare se transformă într-un conflict între
părţi.
Termenul de „conflict” îşi are originea în latinescul „conflictus”, care semnifica ciocnire,
luptă, confruntare deschisă.
În accepţiunea contemporană, însăşi, noţiunea de conflict semnifică întâlnirea unor
sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. În interacţiunea dintre doua sau mai multe
persoane, fiecare se prezintă cu bagajul său de informaţii, diferite sau diferit procesate, de motive,
interese, aşteptări, convingeri, credinţe, atitudini, valori, opţiuni. Când diferenţele dintre oameni
nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima formă de conflict care, dacă nu
este tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de
daune şi reparaţii costisitoare. Aşadar, într-o formulare simplă, conflictul este expresia
pluralismului intereselor, aspiraţilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente.
În funcţie de localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al
organizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale şi intragrupale (între prieteni,
soţ-soţie, între membrii unui compartiment funcţional etc.) la nivel organizaţional (între
conducerea administrativă şi specialişti, între sindicate şi patronat, între salariaţi şi lideri sindicali
etc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri cu interese politice diferite sau între grupuri şi
categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaţie sindicală şi guvern).
Din cele enunțate mai sus putem percepe conflictul ca pe o neînţelegere, ciocnire de
interese, dezacord, antagonism, ceartă, diferend, discuţie (violentă). Chiar în unele dicţionare
de psihologie putem observa la conflict tot latura violentă și numai pe aceasta, chiar dacă este
vorba de un conflict intern "Ciocnire și luptă între motive, interese, atitudini opuse și de forţe
relative egale și greu de conciliat sau ireconciliabile" (P. Popescu-Neveanu, 1978).
Enciclopedia Encarta definește conflictul mai discriminativ, prin raportare la patru arii
de referinţă:
- conflictul militar, respective războiul - o luptă în special deschisă între forţe
inamice;
- conflict ca diferență - dezacord între idei, principii sau oameni (conflict pe care
îl identificăm ca fiind conflictul interpersonal);
- conflictul psihologic, văzut ca luptă mintală - stare psihologică produsă de
opoziţia adeseori inconștientă dintre dorinţe, nevoi, impulsuri sau tendinţe simultane, dar
incompatibile;
- conflictul literar, între personaje sau forţe opuse. [Apud 7, p. 29-35]
 În același timp, T. K. Gamble și M. Gamble (1993) definesc conflictul ca o variabilă
pozitivă, în sensul în care, "dincolo de toate perspectivele, conflictul este o consecinţă naturală
a diversităţii" [Apud 8, p. 16]
Comunicarea este un proces cu care ne confruntăm în fiecare zi, dar conflictul este și el
un ingredient cotidian al experienţei noastre de viaţă, după cum se exprimă unii autori atunci
când conflictul devie foarte intens (ceea ce numim escaladarea conflictului), acesta arde precum
un foc foarte intens toate intenţiile bune ale partenerilor în comunicare. [5]
Datorită exploziei demografice, a mijloacelor de comunicarea și a interacţiunilor dintre
oameni pe care acestea le suscită, se pate afirma fără echivoc, că în fapt conflictul este inevitabil.
Mai mult, cel mai adesea, nu numai că nu putem să îl ocolim, dar în cele mai multe cazuri,
potenţat și controlat, acesta se află în postura de a îmbunătăţi implicarea indivizilor în
comunicare și în ultimă instanţă eficienţa acesteia și a activităţii propriu-zise.
În caseta de mai jos găsiţi câteva definiţii.
▪ James Schelemberg propune definiţia următoare: „Pentru început, putem defini conflictul
social ca fiind opoziţia dintre indivizi şi grupuri, pe baza intereselor competitive, a identităţilor
diferite şi a atitudinilor care se deosebesc.”
▪ L. A. Coser a avansat o definiţie care a făcut carieră: „Conflictul este o luptă între valori
şi revendicări de statusuri, putere şi resurse în care scopurile oponenţilor sunt de a neutraliza,
leza sau elimina rivalii”.
▪ John Burton: "O relaţie în care fiecare parte percepe scopurile, valorile, interesele şi
conduita celuilalt ca antitetice alor lui".
▪ Conflictul este „o situaţie în care oameni interdependenţi prezintă diferenţe (manifeste
sau latente) în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor şi intereselor individuale şi interferează în
procesul de îndeplinire a acestor scopuri”.
▪ J. P. Folger, M. S. Poole şi R. K. Stutman definesc conflictul ca fiind „interacţiunea dintre
două persoane independente care percep scopuri incompatibile şi interferenţa reciprocă în
realizarea acelor scopuri.”.
▪ „O divergenţă de interese aşa cum este ea percepută, sau credinţa că aspiraţiile curente
ale părţilor nu pot fi realizate simultan” [Apud 5, p.7].
Există cel puţin trei perspective majore în abordarea conflictelor: perspectiva
tradiţională, perspectiva relaţiilor umane şi perspectiva interacţionistă.

Perspectiva tradiţionalistă viza perspectivele iniţiale asupra conflictului care

presupuneau că toate conflictele sunt rele. Conflictul era văzut negativ şi era asociat în mode
obişnuit cu termeni ca violenţă, distrugere şi iraţionalitate. Această perspectivă solicită
schimbări ale realităţii care a generat conflictele.
Perspectiva relaţiilor umane. Prin această perspectivă conflictele sunt normale
pentru toate organizaţiile şi grupurile. De vreme ce conflictele sunt inevitabile, şcoala
 relaţiilor umane sugerează acceptarea conflictelor. Susţinătorii acestei perspective încearcă
să raţionalizeze conflictul.
Perspectiva interacţionistă. Această perspectivă chiar încurajează conflictul,
pornind de la ipoteza că un grup paşnic, armonios şi cooperant riscă să devină static, apatic,
şi să nu răspundă nevoii de schimbare, inovaţie şi îmbunătăţire. Contribuţia majoră a
grupului interacţionist este că încurajează liderii de grup să menţină un nivel al conflictului
în organizaţie suficient cât să păstreze dinamismul, creativitatea şi autocritica grupului.
Teoria interacţionistă nu susţine că toate conflictele sunt bune. Evaluarea se face prin
analiza funcţiilor pe care le îndeplineşte conflictul în cadrul unui grup. Unele conflicte susţin
obiectivele grupului şi îi îmbunătăţesc performanţa – aceste conflicte sunt funcţionale,
eficiente. Există, fireşte, şi forme disfuncţionale, distructive, de conflicte care blochează
activitatea grupului.
Conflictul este un proces dinamic. Identificare stagiilor de evoluţie a acestui proces
ne va oferi o înţelegere a mecanismelor conflictuale şi va permite identificarea strategiilor
de soluţionare. Robbins prezintă cinci stagii majore ale procesului conflictual: opoziţia
potenţială sau incompatibilitatea, cunoaşterea şi personalizarea, intenţiile de abordare a
conflictului, comportamentul, rezultatele [4, p. 35].
1. Din punct de vedere al esenţei lor, putem evidenţia conflictele de manipulare, pseudo-
conflicte, conflicte de substanţă (esenţial generate de existenţa unor obiective diferite) şi
conflicte afective (generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale).
Conflictele de substanţă se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii
urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanţă sunt
puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşi
impun propriile raţionamente, având drept argument experienţa îndelungată. Reducerea stărilor
conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.
De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relaţiile interpersonale, fiind
generate de stări emoţionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia
emoţională sunt modalităţi de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de
substanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din
sfera valorilor, a relaţiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de puternice emoţii
negative, de receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă parte a baricadei şi de un comportament
adesea revanşard.
 2. O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de nivelul la care
se manifestă subiecţii care sunt antrenaţi în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-
personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte între
indivizi şi grupuri şi conflicte între organizaţii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalităţii unui
individ. Acestea au mari şanse de apariţie întrucât decizia la nivelul organizaţiei implică, de
obicei, un număr insuficient de alternative acceptabile pentru toţi membri. Sursele de conflict
pot include idei, gânduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale care intră în conflict
unele cu altele. În funcţie de sursa şi originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat
în mod tradiţional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză,
teoria personalităţii, la psihologia clinică şi psihiatrie.
Un al doilea nivel major apare în relaţiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.
Conflictul între şefi şi subordonaţi, soţi, colegi de muncă, etc., sunt conflicte în care o persoană
o frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem
delimita alte două tipuri majore: cel consensual (când opiniile, ideile, credinţele părţilor aflate în
conflict sunt incompatibile) şi competiţia pentru resurse limitate (când actorii percep că doresc
aceleaşi resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
exercită asupra membrilor săi. Efectele unor performanţe reduse ale grupului se pot răsfrânge în
mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le
primeşte.
Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea între
subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la creşterea coeziunii
grupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este acordată muncii în echipă
propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup, aşa cum s-a mai arătat, pregăteşte terenul pentru conflictele organizaţionale.
Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de declanşare trei categorii de variabile:
a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate;
b) existenţa unor obiective diferite, care declanșează alegeri concurente;
c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află organizaţia.
3. Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie între
conflicte simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care au pondere
diferită, cum ar fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron
şi angajaţii săi.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găseşte nu atât în probleme sau aspecte
fireşti care pot diviza părţile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părţile. Fără izbucnirea unui
conflict, se pare că o structură dată de roluri şi relaţii nu poate fi schimbată. În conflictele
asimetrice structura este astfel constituită încât „peştele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”.
Singura soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peştelui
mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câştig-câştig, iar partea a treia nu poate decât să-şi
unească forţele cu „peştele mic” pentru a se ajunge la o soluţie. În caz contrar, „peştii mari” fac
eforturi să se menţină la putere şi să-i menţină sub control pe cei mici.
4. După gradul de intensitate, se menţionează disconfortul, incidentele, neînţelegerea,
tensiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar
dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă la baza unor
conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar
dacă este greşit înţeleasă poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o formă de conflict
cauzată de percepţii greşite, lipsa de legături între părţi şi o comunicare defectuoasă. În fine,
tensiunea şi criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi
de sentimente
5. În ceea ce priveşte forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi conflicte
manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea
raporturilor de muncă dintre organizație, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă parte şi
privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ţara
noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect
stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, şi conflicte
de drepturi, care apar în situaţiile de exercitare a drepturilor de muncă.
Această precizare este importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaţilor,
concretizată prin încetarea colectivă şi voluntară a lucrului, poate fi declanşată doar pe parcursul
desfăşurării conflictelor de interese [9, p. 67].
Pe aceleași criteriu, există conflicte de termen scurt şi conflicte de termen lung.
Conflictele de termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci implică interese negociabile.
Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă interesele fiecărei părţi,
cel puţin parţial.
Conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei probleme intangibile,
care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale). Nevoile fundamentale
de securitate, identitate şi recunoaştere declanşează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul
din aceste aspecte nu este negociabil.
6 . Ideea dezirabilităţii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcţie
de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii. Distingem astfel, conflicte funcţionale
şi conflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune.
Unele conflicte însă, susţin obiectivele şi îmbunătăţesc performanţele – aceste conflicte sunt
funcţionale, eficiente – iar altele blochează activităţile – conflictele disfuncţionale, distructive.
Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe, ideologii
diferite, având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre
escaladarea conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o partea adversă,
neîncrederea, precum şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile
eforturile de realizare a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de
constrângere duce la diminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere
mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut
fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că
problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi.
Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să
recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest caz
având un caracter benefic.
Primul pas în procesul conflictual este existenţa condiţiilor pentru ca un conflict să
poată izbucni. Aceste condiţii pot fi sintetizate în trei categorii generale: comunicare,
structură şi variabile personale.
Comunicarea poate fi o sursă serioasă de conflict dacă generează forţe contradictorii
în percepţia părţilor.
Aceste forţe opuse rezultă din dificultăţi semantice, neînţelegeri şi „zgomot” în
canalele de comunicare.
Structura. Opoziţia potenţială sau incompatibilitatea poate să fie generată şi de cauze
care ţin de structura organizaţiei sau grupului din care fac parte părţile ce vor intra în conflict.
Variabile personale. Probabil cea mai utilă variabilă în studiul conflictului social o
constituie sistemele de valori diferite.
Cunoaşterea şi personalizarea. Dacă condiţiile menţionate în modulul precedent
afectează negativ un lucru important şi de valoare pentru una dintre părţi, potenţialul pentru
opoziţie se transformă în conflict.
Percepţia este un element necesar. Astfel, una sau mai multe părţi trebuie să fie
conştientă de existenţa condiţiilor antecedente. Cu toate acestea, faptul că un conflict este
perceput nu înseamnă că este şi personalizat. Pe de altă parte, este necesar să amintim că
emoţiile joacă un rol extrem de important în stabilirea şi formarea percepţiilor (emoţiile
negative produc suprasimplificarea lucrurilor şi interpretări negative, iar cele pozitive măresc
tendinţa de a vedea aspecte diverse ale legăturilor dintre elementele unei probleme.
 Intenţiile intervin între percepţiile, emoţiile oamenilor şi comportamentul lor
deschis.
Intenţiile sunt decizii de a acţiona într-un anumit mod într-o situaţie conflictuală.
Pot fi identificate cinci intenţii majore de abordare a conflictelor: abordarea
ocolitoare, abordarea îndatoritoare, abordarea competitivă, abordarea concesivă şi abordarea
colaborativă.
Comportamentul. Când oamenii se gândesc la conflicte, ei tind să se concentreze
asupra acestui stagiu. Aici conflictele devin vizibile. Acesta include acţiunile, declaraţiile şi
reacţiile părţilor conflictuale. Acest stadiu poate fi descris ca fiind un proces de interacţiune
dinamică.
După gradul de intensitate, conflictele pot fi clasificate astfel: neînţelegeri minore,
forme subtile; sfidare deschisă a celuilalt şi îndoieli asupra lui; atacuri verbale, ameninţări şi
ultimatum-uri, atacuri fizice agresive, eforturi deschise, vizibile de a distruge partea cealaltă.
Aceste conflicte pot fi situate ca un continuum.
Rezultatele. Interacţiunea dintre părţi se finalizează cu anumite consecinţe. Aceste
consecinţe pot fi funcţionale, dacă conflictul se finalizează cu o îmbunătăţire a performanţei
grupului, sau pot fi disfuncţionale, dacă duc la o diminuare a performanţei acestuia.
Soluţionarea conflictelor
Oameni diferiţi adoptă strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor. Aceste
strategii se învaţă de obicei în copilărie şi par să funcţioneze automat la un nivel
„preconştient”.
Modelul procesual, elaborat de Pondy porneşte de la premisa că singura modalitate de
înţelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil sau
static.
A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale anterioare.
Printre acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai multă autonomie,
deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei. Mediul extern influenţează şi el
conflictul latent
B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente.
Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este
evident.
Conflictul se menţine într-o stare latentă, cei implicaţi neacordându-i o importanţă
semnificativă. El se transformă în conflict resimţit numai atunci când ne orientăm atenţia asupra
lui. Aşadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni şi de aceea conflictul înţeles nu
devine neapărat conflict resimţit
 C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente fiind
apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele
pe care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor.
Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera că modelele de
conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaţii conflictuale.
Dacă un conflict a fost soluţionat, părţile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz
contrar, conflictul creşte în intensitate, cuprinzând părţi sau probleme ce nu au fost implicate
iniţial.
Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale, putem formula câteva criterii de bază ca punct
de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii aflaţi în conflicte,
poziţia ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate, forma, durata şi evoluţia, respectiv,
efectele pe care le generează conflictele.
Ceea ce pare natural în astfel de situaţii, de fapt este o strategie personală învăţată şi,
deoarece a fost învăţată, poate fi oricând schimbată învăţând metode noi şi mai eficiente de
a rezolva un conflict.
Modul de acţiune într-un conflict este afectat de importanţa obiectivelor personale şi
de cât de importantă este considerată relaţia respectivă. Date fiind aceste două preocupări în
cadrul unei relaţii, putem spune că există cinci strategii de bază care pot fi utilizate pentru
soluţionarea conflictului.
Retragerea arată o preocupare redusă atât pentru rezultate, cât şi pentru relaţiile
interpersonale. Indivizii care adoptă această soluţie se retrag din conflict, amână asumarea
responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele şi este caracteristică celor lipsiţi de
încredere în ei înşişi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranţa că va
dispare de la sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămâne în stare latentă. El poate reizbucni
cu o intensitate mult mai mare dacă situaţia care a generat conflictul este deosebit de
importantă pentru părţi.
Aplanarea se rezumă la încercările personale de a mulţumi toate părţile implicate în
conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile interpersonale şi sunt neglijate
aspectele „tehnice” ale acestora. Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlneşte atunci când
una dintre părţi este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părţi, în dauna propriilor sale
interese, fie pentru a obţine un credit din partea celorlalţi, fie pentru că armonia şi stabilitatea
sunt vitale în relaţie.
Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care individul doreşte, cu orice preţ,
obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi sentimentele
celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de
constrângere a persoanei, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deţine asupra
celorlalte părţi implicate. Pe termen scurt, forţa poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt
dintre cele favorabile pe termen lung.
 Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând oarecare
satisfacţie. Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că există
întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate
prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o soluţie superficială
de împăcare a tuturor părţilor care presupune sacrificarea convingerilor şi uneori a
raţionalităţii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când părţile au puteri egale şi
sunt ferm hotărâte să-şi atingă scopurile în mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de
rezultate, cât şi relaţiile cu părţile implicate. Aceasta constituie, probabil, singura cale de
rezolvare definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenţele
legitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului fiind recunoaşterea onestă a diferenţelor.
Studiile efectuate în organizaţiile economice arată că cei mai eficace manageri
abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea,
compromisul, forţarea şi, abia la urmă, retragerea.
Părţile care intră în conflict au, de obicei, tendinţa să-şi evalueze interesele ca fiind
diametral opuse. Rezultatele posibile se limitează la o situaţie de tipul câştig-pierdere
(câştigul uneia dintre părţi devine automat pierderea celeilalte) sau compromis. Dar în
conflictele violente ambele părţi pot pierde. Dacă nici o parte nu este capabilă să impună un
rezultat sau să propună un compromis, ambele părţi pot să genereze costuri ale conflictului
atât de mari, încât ambele ar fi ieşit mai bine dacă ar fi fost aprobată o altă strategie.
Analiza soluţionării conflictelor arată că există mult mai multe rezultate comune
posibile decât se bănuieşte de către părţi. De obicei, este prea târziu când părţile realizează
că este în interesul propriu să se aleagă alte alternative şi să se conducă negocierea spre
strategii de compromis sau de tipul câştig-câştig.
Intervenţia terţilor în soluţionarea conflictelor
Terţii pot contribui la soluţionarea conflictelor prin tehnici ca: reducerea tensiunii,
controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea comunicării, stabilirea unor teme comune
sau sublinierea anumitor opţiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părţi intervenţia
altor actori. Când disputa ajunge într-un impas major, intervenția celei de-a treia părţi rămâne
deseori singura soluţie. Totuşi, cercetările arată că o astfel de intervenţie trebuie evitată până
când părţile reuşesc să se descurce şi fără ajutor, în limite de timp şi resurse. Intervenţia terţilor
poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o
organizaţie.
 Un terţ impus poate să aducă perspectiva cuiva care nu este partea disputei, dar care este
interesat în soluţionarea conflictului.
Intervenţiile terţilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Intervenţiile
formale sunt recunoscute ca tradiţionale şi sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele
sunt folosite de judecători, mediatori ai relaţiilor de muncă, mediatori ai divorţurilor, arbitri,
etc. Intervenţiile informale apar incidental într-o negociere.
1. Intervenţii formale:
a. Medierea
Medierea are un caracter preponderent procedural, este mai puţin intruzivă decât alte
procese (arbitrajul), deoarece părţile îşi păstrează controlul asupra rezultatelor, deşi vor ceda
controlul asupra modului de soluţionare a disputei. Deci, părţile menţin controlul asupra
soluţiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinţa lor de implementare a rezultatelor.
b. Arbitrajul
Arbitrajul implică nivele scăzute sau practic inexistente ale controlului părţilor
asupra rezultatelor soluţionării disputei, dar menţine un control ridicat asupra modului de
desfăşurare a procesului negocierii. Este probabil cea mai frecventă, deşi nu şi cea mai
dezirabilă, formă a intervenţiei terţilor. Procesul este simplu: când părţile au ajuns la un
blocaj major sau sunt confruntate cu o criză majoră de timp, după ce au soluţionat mai multe
elemente ale disputei, îşi prezintă poziţiile unui terţ neutru. Terţul ascultă apoi ambele părţi
şi decide asupra modului în care se va rezolva, în cele din urmă, disputa. Arbitrajul este
folosit deseori între disputele dintre diferite corporaţii sau dintre patronat şi sindicate.
Există mai multe forme de arbitraj. În primul rând, cei care arbitrează pot să decidă
asupra unei singure probleme aflate în dispută sau asupra mai multor probleme care se află
într-un pachet de probleme aflate în dispută. În al doilea rând, arbitrarea poate să fie voluntară
şi coercitivă. Arbitrajul voluntar presupune că părţile îşi prezintă poziţiile persoanei care
arbitrează, dar nu sunt obligate să respecte decizia lui, cum se întâmplă în arbitrarea
coercitivă, unde decizia se impune sau prin lege, sau prin angajamentele luate de părţi.
Arbitrarea formală este cel mai des în mecanismele de soluţionare a disputelor din
relaţiile de muncă sau în plângeri de violări ale contractelor legale. Arbitrajele sunt frecvente
şi în disputele din sectorul public.
Arbitrajele au două avantaje clare: oferă o soluţie clară pentru soluţionarea unui
conflict şi ajută părţile să evite costurile unei prelungiri a disputei.
c. Controlul procesului
A treia perspectivă formală de soluţionare a conflictelor a fost definită ca „un set de activităţi
din partea consultantului care ajută clientul să perceapă, înţeleagă şi acţioneze asupra
evenimentelor din procesul negocierilor”. Obiectivul major al acestei consultări este
diminuarea aspectelor emoţionale ale conflictului şi îmbunătăţirea comunicării între părţi,
sporindu-le abilităţile de a soluţiona conflicte sau dispute viitoare.
 Acest tip de consultare poate fi eficientă doar înainte ca părţile să intre în conflict
deschis sau între izbucniri majore de ostilitate. Consilierea de proces nu este efectivă pentru
relaţiile de termen scurt, deoarece nu este nevoie de educarea părţilor pentru soluţionarea
efectivă a disputelor dacă nu vor mai interacţiona în viitor. De asemenea, nu este indicat să
apelaţi la această tehnică în cazul proceselor distributive, de sumă-zero. Dacă părţile nu sunt
suficient de motivate să acţioneze împreună, dacă o parte este deschisă şi cooperantă şi
cealaltă continuă să joace necinstit, folosirea consilierii nu face decât să ducă la o escaladare
rapidă a conflictului.
2. Intervenţii informale
De obicei, în lumea reală, terţii intervin mult mai puţin neutru şi nepartizan. Se
descriu astfel câteva forme de intervenţie informală valabile mai ales pentru persoanele
care au o poziţie de putere în raport cu părţile: şefi, părinţi, consilieri etc.
Intervenţia inchizitorială este cel mai obişnuit stil de intervenţie a persoanelor aflate
într-o poziţie de putere. Un manager care apelează la această intervenţie exercită un control
foarte mare atât asupra procesului cât şi al decizie şi rezultatelor. El cere ambelor părţi să-şi
prezinte poziţiile, pune numeroase întrebări pentru a determina poziţia fiecărei părţi,
controlează de multe ori cine are voie să vorbească şi chiar ce trebuie să spună. În cele din
urmă, terţul impune o soluţie la problemă. (un exemplu sugestiv sunt sistemul tribunalelor
europene în opoziţie cu sistemul tribunalelor americane cu juraţi).
Intervenţia adversativă. Managerii care apelează la acest tip de intervenţie,
controlează în întregime decizia dar nu sunt interesaţi de desfăşurarea procesului. Un astfel
de terţ nu pune întrebări, ci ascultă pasiv ce au părţile de spus şi apoi ia o decizie bazată
exclusiv pe prezentări. (exemplu juridic sugestiv decizia juraţilor din tribunalele americane).
Intervenţia stimulativă. În acest tip de intervenţie, terţul nu intervine aproape deloc
în proces. El are totuşi un rol important. După ce pune un diagnostic rapid asupra
conflictului, terţul le comunică părţilor că va impune o soluţie dacă ele nu reuşesc să ia una
în timp util. Formula cea mai des întâlnită este „Mai bine luaţi voi o decizie. Dacă nu o voi
lua eu şi nici o parte nu va fi mulţumită de rezultat!”
 1.2 Tipologii și modele conflictuale în cadrul educațional

Tehnicile de mediere şi tehnicile alternative de mediere şi soluţionare a conflictelor

pot fi extrem de eficiente în anumite domenii. Medierea este însă mult mai puţin eficientă în
încercarea de soluţionare a conflictelor ireconciliabile, care implică diferenţe de valori
fundamentale (cum ar fi credinţele religioase sau sentimentele de identitate naţională
extremiste, naţionaliste, xenofobe), probleme distribuţionale extreme (distribuţia resurselor
de apă în Orientul Mijlociu) sau conflicte de dominaţie (generate de lupta pentru putere).
Aceste tipuri de conflicte au tendinţa de a rezista şi la sistemele cel mai bine structurate
teoretic de soluţionare a conflictelor. Chiar dacă unele probleme pot fi rezolvate temporar,
conflictul rămâne latent şi poate izbucni cu violenţă oricând.
Guy Burgess şi Heidi Burgess (1996) de la Universitatea Colorado propun o posibilă
abordare a acestor tipuri de conflicte. Abordarea se numeşte abordare constructivă. Această
abordare recunoaşte că tipurile de conflicte ireconciliabile apar în mod inevitabil şi este greşit
să le considerăm doar simple accidente. Cei doi autori consideră însă că efectele distructive
asociate cu aceste conflicte nu sunt inevitabile, ci pot fi controlate relativ prin sisteme de
management al conflictelor. Se sugerează, astfel, că părţile implicate în astfel de conflicte
trebuie să renunţe la iluzia soluţionării lor şi să-şi propună un scop mai realist, un control
mai constructiv al relaţiei conflictuale. Printre obiectivele acestui model se enumeră: să ajute
părţile în conflict să înţeleagă cu claritate dimensiunile problemei, atât din perspectiva lor,
cât şi din cea a oponentului; să ajute părţile să separe problemele centrale de factorii
agravanţi, aspecte nenecesare ale conflictului care deturnează atenţia de la problemele
centrale; să dezvolte o strategie de abordare a conflictului care să servească cel mai bine
interesele părţilor, etc. [10].
Conflictul auto-limitativ: stilul ghandian
Procesele conflictuale auto-limitative sunt cele care „au incluse mecanisme care
menţin conflictul în limite acceptabile şi inhibă extremismul violent şi escaladarea
necontrolată”. Filosofia lui Ghandi se referă la nonviolenţă, care acţionează ca un mecanism
de controlare a confruntării. Controlul escaladării prin paşi mici şi raţionali, prin oferirea de
intervale de reflecţie şi retragere între paşii escaladării, asigură că oponenţii pot suspenda
confruntarea sau pot reveni la masa negocierilor. Se revine, astfel, la un stagiu cooperant prin
evitarea metodelor competitive de putere.[11, p. 79]
Sisteme alternative de soluţionare a disputelor
Constantino şi Merchant identifică şase categorii majore de folosire a sistemelor
alternative de soluţionare a disputelor [12, p. 18-25].
1. Sisteme ADR preventive. Organizaţiile caută să prevină conflictele prin:
introducerea de clauze contractuale care trimit orice dispută la sisteme ADR, crearea de
parteneriate, construirea consensului, rezolvarea comună a problemelor, crearea de reguli de
 funcţionare prin negociere. Compania trebuie, de asemenea, să specifice care sunt căile ce
trebuiesc urmate în cazul apariţiei unei dispute.
2. Sisteme ADR negociate. Aceste sisteme se bazează pe mecanisme care permit
părţilor să-şi rezolve disputele fără ajutorul terţilor prin procesele de negociere analizate
anterior.
3. Sistemele de facilitare ADR. Oferă intervenţia unui terţ neutru, un ombudsman
(engl. Avocatul poporului), care asistă părţile în negocierea unei soluţii. Acesta este o
persoană de încredere, un terţ bine informat, care păstrează confidenţialitatea şi care
acţionează pe post de canal de comunicaţie, de receptor şi transmiţător de nemulţumiri şi de
agent de schimbare în cadrul organizaţiei.
4. Sistemele ADR de culegere a datelor şi de identificare a faptelor: folosesc
expertiza tehnică a unui terţ pentru a afla şi interpreta faptele dintr-o situaţie specifică. Este
necesar ca părţile să accepte concluziile terţului.
5. Sistemele de consultanţă ADR folosesc expertiza unui terţ pentru a prevedea şi
simula care ar fi urmările disputei într-un cadru formal: arbitraj, tribunal.
6. Sistemele ADR impuse sunt cele în care terţul impune o decizie obligatorie pe
care părţile trebuie să o accepte. Arbitrajul coercitiv este cea mai frecventă metodă de sistem
impus ADR.
Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunta, un manager
trebuie să identifice, mai întâi, tipul de conflict, în funcţie de efectele acestuia asupra celor
implicaţi. Daca identifica un conflict de tip funcţional, constructiv, managerul se orientează spre
o gestionare a acestuia menită, să stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale părţilor
antrenate în conflict.
 Atunci când conflictul se dovedeşte a fi unul de tip disfuncțional, managerul trebuie sa fie
preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive ale conflictului. Considerăm că este
util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor benefice şi conflictelor distructive.
(tabelul de mai jos):
Tab. 1.2.1
Caracteristica conflictelor distructive/constructive.
Conflict distructiv Conflict constructiv (benefic)
Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple
Este scăpat de sub control, Poate fi menţinut la un nivel onorabil.
nefiind soluţionat la momentul oportun
Problemele au fost atât de grave încât nu Se poate ajunge la o soluţie acceptată
s-a putut ajunge la o soluţie de cei implicaţi.
acceptată.
Comunicarea dintre competitori Comunicarea dintre competitori devine intensa
devine anevoioasa şi nedemna de încredere. şi demna de încredere
Capacitatea fiecărei părţi de a observa şi de a Fiecare parte observă şi răspunde la
răspunde la intenţiile celeilalte este intenţiile celeilalte.
serios afectată.
Mijloace pentru obţinerea unor avantaje
Acţiuni în forţă, denaturarea realităţii, Competiţie deschisă
informaţie trunchiată.
Evoluţie
Cu cât conflictul avansează iar mizele devin mai Cu cât conflictul avansează iar mizele devin mai
importante cu atât şansele ajungerii la o importante, cresc eforturile şi investiţiile cresc
soluţionare devin tot mai reduse. existând şanse de ajungere la o soluţionare.
Factori de influenţă
Importanţa şi numărul punctelor de dispută. Importanţa şi numărul punctelor de competiţie.
Numărul şi importanţa participanţilor. Numărul şi importanţa participanţilor.
Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să
să le suporte. le suporte.
Numărul constrângerilor morale abandonate Numărul constrângerilor morale pe care cei
în timpul confruntării. implicaţi se simt datori să le respecte
Efecte
Efecte negative asupra realizării obiectivelor. Indivizii şi organizaţiile devin mai creative şi
mai productive.
Resursele personale şi organizaţionale se Permite distribuirea mai eficienta a resurselor,
consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ, elimină tensiunile şi facilitează efectuarea
existând o permanentă stare de nemulţumire. schimbărilor.
Închiderea fabricilor. Asigura motivaţia personalului ducând la un
comportament creator.
--- Creşte coeziunea, gradul de organizare şi
loialitatea personalului.
[Apud 13, p. 20]
Stimularea conflictelor de tip constructiv
Literatura de specialitate recomandă două tehnici pentru a fi utilizate atunci când
managerul se orientează spre stimularea unui conflict funcţional:
- "avocatul diavolului";
- metoda dialectică.
Avocatul diavolului este o tehnică preluată din practica tradiţionala a Bisericii Romano-
Catolice. Astfel, atunci când, în Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizării unei
persoane, era esenţial ca acea persoana să aibă un trecut imaculat. În consecinţa, cineva își asuma
rolul "avocatului diavolului", formulând toate obiecţiile posibile în legătura cu persoana propusă
pentru canonizare. Dacă la obiecţiile formulate erau găsite răspunsuri acceptabile de către
Colegiu, canonizarea putea fi realizata.
Potrivit acestei practici, avocatul diavolului în organizaţia contemporana este cel care își
asumă rolul de critic. Prin obiecţiile pe care le formulează, el încearcă sa stimuleze gândirea
critica, imaginaţia celor pe care "îi atacă". Se generează astfel o disputa de idei, constructivă, în
care părţile care se confrunta ajung să îşi dezvolte abilităţile analitice si comunicaţionale.
Această tehnică este, cel mai adesea, folosită în procesele decizionale de grup, pentru a
combate fenomenul de gândire de grup.
Metoda dialectică. Rădăcinile acestei metode se afla în scoală dialectica
de filozofie din Grecia antică. Platon ţi urmaşii lui încercau să "ajungă la adevăr" explorând
opinii contradictorii (numite "teze" si "antiteze"). În accepţiunea contemporană, metoda
dialectică presupune desfăşurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte de vedere
diferite/opuse.
Gestionarea conflictelor distructive
Dacă, în cazul conflictelor constructive, preocupările managerilor vizează stimularea
confruntărilor de idei, a energiilor constructive ale celor implicaţi, atunci când exista potenţial de
conflict distructiv, managerii încercă sa evite declanşarea acestor conflicte sau să atenueze
efectele lor disfuncționale.
 Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocupările
parţilor implicate în conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilalţi. Astfel, el
identifica cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv: [Apud 13, p. 19-20]
- stilul integrativ,
- stilul amabil, Stil Stil
- stilul evitare, integrativ Compromis amabil
- stilul dominator,
Stil Stil
- compromisul.
dominator de evitare
Fig. Nr. 1.2.1 Preocupare pentru sine
Cinci stiluri de gestionare a conflictelor
S
tilul integrativ. Acest stil presupune ca părţile să identifice problema prin cooperare, să
genereze soluţii alternative pentru ca, în final, să soluţioneze problema într-o manieră
care să satisfacă ambele parţi. Stilul integrativ este recomandat atunci când părţile se
confrunta cu o chestiune complexă, a cărei rezolvare este îngreunată / împiedicata de
percepţii greşite, interpretări eronate. În schimb, atunci când conflictul are, la origine, o
incompatibilitate în sistemele de valori ale parţilor, abordarea acestui stil este inadecvata
(este imposibil ca părţile să coopereze în găsirea unor variante de soluţii).
- Avantajul acestui stil constă în faptul că permite realizarea unui acord stabil pe termen lung,
deoarece părţile, în efortul lor de cooperare, încearcă rezolvarea problemei de fond, nu doar a
simptomelor.
- Dezavantajul stilului integrativ constă în timpul îndelungat pe care îl presupun dezbaterile
pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluţii si adoptarea soluţiei care să
satisfacă ambele părți.
S
tilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizarea diferenţelor
dintre poziţiile celor două parţi şi accentuarea punctelor comune. Stilul amabil este
adoptat de către una din părți atunci când aceasta spera ca, pentru concesiile pe care le
face, să obțină ceva în schimb. Nu este recomandat, însă, atunci când conflictul vizează
probleme complexe, grave.
- Avantajul stilului amabil este dat de faptul că încurajează cooperarea.
- Dezavantajul acestui stil constă în caracterul temporar al soluţiei găsite (bazat pe cedarea,
temporara, a uneia dintre părți, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului).
S
tilul dominator are la baza filozofia: "eu câştig, celalalt pierde". Nevoile parţii adverse
sunt ignorate, iar problema aflata în dispută este abordata în forţa. Stilul este recomandat
atunci când trebuie luată o decizie rapida, iar problema de fond are importanta redusa.
într-un climat deschis, participativ, stilul nu dă, însă, rezultatele aşteptate.
- Avantajul principal îl constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluţie.
- Dezavantajul constă în faptul că stilul dominator generează resentimente care, în timp, pot
conduce la un alt conflict.
E
vitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generat conflictul
sau, cel mult, înlăturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apelează atunci când
evaluarea costurilor unei confruntări conduce la concluzia că acestea depăşesc beneficiile
realizării unui acord. Evitarea, însă, nu este recomandată în cazul conflictelor generate de
probleme grave, complexe.
- Avantajul acestui stil îl constituie faptul că permite parţii care îl adopta să câştige timp, în
situaţii ambigue, aflate în curs de desfăşurare.
- Dezavantajul constă în caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului că problema de
fond este ocolită.
C
ompromisul presupune o abordare moderata, în care preocuparea pentru sine şi
preocuparea pentru ceilalţi sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci când părţile
deţin puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul constă într-un câștig redus şi o
pierdere limitată, atât din punct de vedere al relaţiilor interpersonale cât şi al atingerii
obiectivelor. În cazurile caracterizate de o asimetrie a puterii parţilor, acest stil de
gestionare a conflictului nu este recomandat: partea mai slaba are mult mai puţine de
oferit părții puternice.
- Avantajul oferit de acest stil consta în faptul că presupune derularea unui proces democratic,
la sfârşitul căruia, practic, nu se înregistrează nici un perdant.
- Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, împiedica
desfăşurarea unui proces de rezolvare creativa a problemei.
[14, p. 47]
Implicaţii manageriale ale teoriilor privind gestionarea conflictelor
Dată fiind complexitatea problematicii privind conflictul în organizaţie, managerii
trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele aspecte [15, p. 17-20]:
• Conflictul este un fenomen social firesc, inevitabil, datorită manifestării diversităţii
în organizaţie;
• Un nivel prea ridicat al conflictualităţii în organizaţie antrenează risipă de energie,
orientare exclusivă către anumite obiective, interese, dereglări ale activităţii şi, în final,
performanţe scăzute;
• Un nivel scăzut al conflictualităţii în organizaţie este semnul unei stări de apatie,
dezinteres, al unei capacităţi reduse de înnoire, al unui nivel minim de creativitate, ceea ce
antrenează, de asemenea, performanţe slabe;
 • Este necesară menţinerea unui nivel optim al conflictelor, menit să determine:
dinamism, inovare şi schimbare, creativitate, adaptare la modificările din mediu;
• Nu există reţete infailibile în gestionarea conflictelor; maniera de gestionare trebuie
adaptată tipului de conflict, caracteristicilor părţilor şi specificului spaţial şi temporal în care
se derulează conflictul;
• Gestionarea eficace a conflictelor – constructive sau distructive – se învaţă; prin
urmare, membrii organizaţiei trebuie antrenaţi în cursuri menite să le asigure cunoştinţele şi
să le formeze deprinderile necesare pentru a face faţă conflictelor cu care se confruntă.
Medierea
Kressel şi Pruitt care au publicat cercetări asupra medierii conflictelor în 1989, au
evidenţiat că medierea neoficială este una dintre cele mai vechi forme de soluţionare a
conflictelor, iar medierea oficială este practicată de mai mulţi ani în conflictele internaţionale şi
în litigiile de muncă. Recent medierea oficiala a început să fie aplicată din ce în ce mai mult la o
gamă crescândă de dispute în diverse dornenii.
Există dovezi considerabile că medierea oferă satisfacţii şi ci acordurile încheiate prin
mediere sunt mai puţin costisitoare pentru plăgile aflate în conflict şi mai robuste decât prin
adjudecare tradiţională. Dar medierea are slabe şanse să reuşească în circumstanţe de adversitate.
Diversele acţiuni ale mediatorilor pot fi grupate în patru categorii principale:
➢ s
tabilirea unei alianţe de lucru cu părțile;
➢ î
mbunătățirea climatului dintre ele;
➢ c
omunicarea problemelor;
➢ e
xercitarea de presiuni în scopul aplanării.
Terţii (mediatorii, conciliatorii, consultanţii, consilierii) care sunt chemaţi să ofere asistenţă
într-un conflict au nevoie de anumite abilitaţi, dacă doresc să aibă flexibilitatea cerută pentru a
face faţă diverselor situaţii cu care sunt confruntaţi.[16, p. 65]
În continuare prezentăm etapele care trebuie respectate de către mediatori în derularea
procesului de mediere:
Î
nceputul
a
ranjaţi locurile, înregistrarea discuţiilor şi programarea pe ore;
p
recizaţi rolurile fiecărei părţi;
 a
rătaţi necesitatea implicării;
D
esfăşurarea
f
olosiţi reprezentarea grafică a conflictului (harta);
s
e vor rezuma punctele cheie;
s
e va defini zona comună pentru ambele părţi;
f
aceţi sugestiile sub formă de opţiuni nu de directive;
p
ermiteţi instalarea tăcerilor şi faceţi pauze;
m
enţineţi orientările spre viitor, atitudinea pozitivă şi acţiunea;
c
reaţi noi perspective cerându-le participanţilor să discute din puncte de vedere opuse celor
proprii;
v
alidaţi diferenţele, echilibraţi insatisfacţiile atunci când părţile nu doresc altceva decât să
se pedepsească reciproc;
Î
ncheierea.
Medierea transformă rivalii în parteneri care rezolvă împreuna problemele. Terţii încearcă
să producă o orientare spre cooperare în soluţionarea problemelor conflictului, creând condiţiile
care caracterizează un proces eficient de cooperare pentru soluţionarea problemelor: aceste
condiţii sunt efectele tipice ale unui proces de cooperare încununat de succes.
Negocierea
Odată ce am acceptat că schimbarea şi interacţiunea dintre persoane, grupuri şi
organizaţii, generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea – metoda cea
mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi – să fie prezentă în toate domeniile
supuse schimbării. „Totul se poate negocia” ne avertizează numeroşi autori ai unor volume de
negociere care au transformat tehnicile de negociere într-o cheie pentru succesul personal prin
vânzarea de reţete universale ale succesului în viaţă. De cele mai multe ori oamenii nu negociază
pentru că nu realizează că se află într-o situaţie de negociere. Prin alegerea unei alte opţiuni care
refuză negocierea, nu se pot identifica oportunităţi şi persoanele nu-şi pot rezolva problemele
atât de simplu cum ar părea la prima vedere. Negocierea apare din două motive: să se creeze
ceva ce nici o parte nu poate realiza individual, prin mijloace proprii, şi să se rezolve o problemă
sau o dispută între părţi.
„Negocierile sunt procese competitive desfăşurate în cadrul unor convorbiri paşnice de
către două sau mai multe părţi, ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi
sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în comun” [Apud 17, p.
37].
1. Negocierea distributivă (câştig – pierdere)
Negocierea distributivă este, practic, o competiţie asupra a cine va lua cel mai mult dintr-
o resursă limitată (de obicei, bani). Pentru foarte mulţi, negocierea se reduce la strategiile şi
tacticile negocierii distributive. Multe persoane sunt atrase de imaginea negociatorilor duri,
care se ceartă şi încearcă să-şi impună propriile puncte de vedere. Unii ar dori să-şi
perfecţioneze abilităţile de negociatori duri, în timp ce alţii ar prefera mai degrabă să renunţe
la negociere decât să adopte astfel de tactici. Elementul cel mai important care defineşte
strategia de negociere distributivă este că ea operează într-o situaţie de tip „sumă zero”.
Câştigul unuia dintre partenerii implicaţi în negociere este automat o pierdere pentru celălalt.
2. Negocierea integrativă
Negocierea integrativă implică un proces total diferit de cel al negocierii distributive.
Negociatorii trebuie să încerce să treacă peste evaluarea poziţiei celeilalte părţi, spre a-i
înţelege nevoile şi interesele reale. Negociatorii trebuie să creeze un flux de informaţii
deschis şi liber şi trebuie să-şi folosească dorinţa de a satisface ambele părţi ca fiind punctul
de plecare, perspectiva din care trebuie să-şi structureze dialogul. Chiar şi cei mai bine
intenţionaţi negociatori fac de obicei trei mari greşeli: nu negociază când ar trebui, negociază
când nu ar trebui sau negociază la momentul oportun, dar aleg o strategie greşită.
Negocierea integrativă, cunoscută şi sub numele de negociere „câştig – câştig”,
cooperantă, respectiv colaborativă, este cel mai bun argument pentru posibilitatea câştigului
reciproc, în momentul în care părţile sunt dispuse să ia în considerare şi interesele celeilalte
părţi.
2. REPERE PRAXIOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI PREVENIRII ȘI
SOLUȚIONĂRII CONFLICTELOR ÎN CADRUL EDUCAȚIONAL.

2.1 Tehnici și strategii de monitorizare și rezolvarea conflictelor în cadrul educațional.

Negocierea integrativă are la bază ideea că dacă una dintre părţi îşi atinge scopurile nu
înseamnă că partea adversă va pierde sau nu îşi va atinge propriul scop. Structura esenţială
fundamentală a negocierii integrative este că permite ambelor părţi să-şi atingă obiectivele
[18].
Distingem următoarele elemente care definesc specificul negocierii integrative:
• accentul cade pe punctele comune, mai degrabă decât pe diferenţe;
• este o încercare de a rezolva nevoi şi interese şi nu poziţii;
• implică o dedicare pentru a rezolva nevoile tuturor părţilor implicate;
• trebuie să ofere un schimb de informaţii şi idei;
• duce la inventarea de opţiuni pentru câştig reciproc;
• implică folosirea de criterii obiective pentru standardele de performanţă.
Este necesar să se stabilească de la început că realizarea negocierii integrative
presupune o stăpânire atât a procesului negocierii, cât şi a contextului în care se poartă
negocierea, pentru a se ajunge la câştigarea cooperării benevole şi la implicarea părţilor.
În vederea iniţierii unei negocieri integrative sunt necesare următoarele procese
decisive:
• Crearea unui circuit informaţional deschis liber: un schimb eficient de informaţii
promovează soluţii integrative reale. Pentru aceasta este necesar ca părţile să fie de acord să-
şi expună obiectivele reale şi să se asculte reciproc cu atenţie. Este necesar să se creeze un
cadru adecvat pentru o discutare deschisă şi liberă a tuturor problemelor şi aspectelor legate
de atingerea propriilor obiective.
• Încercarea de a înţelege nevoile reale şi obiectivele celeilalte părţi. Negociatorii
diferă în valorile şi preferinţele lor. Ceea ce doreşte o parte nu trebuie să fie neapărat ceea ce
doreşte sau are nevoie cealaltă parte. Cercetările au arătat că simpla cunoaştere iniţială a
faptului că partea cealaltă nu are aceleaşi priorităţi şi obiective, poate stimula părţile să
schimbe mai multe informaţii, să înţeleagă natura negocierii mai bine şi să ajungă la profituri
comune mai mari, comparativ cu un grup de control care nu avea aceste informaţii de la
început.
 • Accentuarea părţilor comune şi minimizarea diferenţelor. În primul rând este
necesar să se schimbe cadrul de referinţă în care se vor purta negocierile. Obiectivele
individuale trebuie redefinite ca fiind atinse cel mai eficient prin eforturi colaborative care
să fie orientate spre scopuri colective.
• Căutarea de soluţii care să satisfacă obiectivele ambelor părţi (sau ale tuturor
părţilor). În acest proces, negociatorii trebuie să fie, în acelaşi timp, fermi şi flexibili.
Fermitatea trebuie arătată în ceea ce privesc obiectivele şi interesele primare proprii, dar
părţile trebuie să fie flexibile asupra modului în care aceste obiective şi interese vor fi atinse.
Astfel, fiecare parte trebuie să fie atentă şi la obiectivele şi nevoile celeilalte părţi şi să caute
soluţii care să fie utile pentru ambele părţi.
Paşi cheie în procesul negocierii integrative [Apud 20, p. 31-32]
Pasul 1: Identificarea şi definirea problemei
• definirea problemei într-un mod ce este mutual acceptabil pentru ambele părţi;
• menţinerea simplităţii şi clarităţii problemei definite;
• formularea problemei ca obiectiv şi identificarea obstacolelor care pot apărea
în
atingerea acestui obiectiv;
• depersonalizarea problemei;
• separarea definirii problemei de căutarea soluţiilor.
Pasul 2: înţelegerea problemei în totalitate – identificarea intereselor şi nevoilor
Există mai multe tipuri de interese:
• interese substantive – centrate pe punctele focale aflate în negociere;
• interese procesuale – legate de modul în care se reglementează o dispută;
• interese relaţionale – indică faptul că părţile apreciază relaţia pe care o au şi nu
doresc să iniţieze acţiuni care ar afecta această relaţie;
• interese de principiu – ambele părţi au principii care le ghidează acţiunile, care
pot fi valorizate pentru valoarea lor intrinsecă;
• interese personale;
• interese organizaţionale
Pasul 3: generarea soluţiilor alternative
• inventarea opţiunilor, adică generarea soluţiilor alternative prin redefinirea
problemei sau a setului de probleme;
• folosirea compensaţiilor nespecifice, prin care i se permite unei persoane să-şi
atingă obiectivele şi se recompensează cealaltă parte pentru acceptarea compromisului;
• reducerea costurilor prin înţelegere: o parte îşi atinge obiectivele, iar cealaltă
parte acceptă această soluţie datorită faptului că astfel îşi poate reduce costurile;
• găsirea unei soluţii „punte” de legătură: părţile pot inventa noi opţiuni care să le
satisfacă nevoile, dacă le vor combina şi vor lega interesele specifice fiecăruia;
• brainstorming: prin această tehnică grupurile mici caută să găsească cât mai
multe soluţii posibile la problemele date. O persoană înregistrează rezultatele fără să se
implice în dezbateri. Participanţilor li se solicită să fie spontani, chiar nepractici şi să nu
cenzureze ideile nici unui participant. Succesul unei şedinţe de brainstorming depinde de
gradul de stimulare intelectuală care apare în momentul în care diferite soluţii sunt propuse.
Pasul 4: evaluarea şi selectarea alternativelor
Au fost identificate următoarele elemente de ghidare în evaluare opţiunilor şi
obţinerea
unei variante de compromis:
• micşorarea numărului de opţiuni – concentrarea asupra opţiunilor care sunt
puternic susţinute de unul sau mai mulţi negociatori;
• evaluarea soluţiilor pe baza calităţii şi acceptabilităţii – soluţia finală trebuie să
îndeplinească criteriul de egalitate şi corectitudine pentru ca negocierea să fie legitimă;
• căderea de acord asupra criteriilor înainte de a evalua opţiunile – stabilirea de
standarde prin care să se decidă ce este corect sau „alternativa cea mai bună” în condiţiile
date;
• justificarea benevolă a preferinţelor personale;
• atenţia mărită la influenţa elementelor intangibile în selectarea opţiunilor –
acceptarea unor concesii la capitolul „principii” poate să aducă beneficii importante fără
costuri prea mari;
• folosirea subgrupurilor pentru evaluarea obiectivelor complexe – se apreciază că
un număr de 6-8 persoane poate evalua mult mai eficient decât un număr mare de experţi;
• luarea unei pauze când spiritele se încing – depersonalizarea problemelor;
• explorarea perspectivelor diverse pentru crearea de opţiuni alternative reciproc
avantajoase;
• păstrarea deschisă a deciziilor până când toate aspectele propunerii finale sunt
complete;
• minimalizarea aspectului formal şi înregistrarea evenimentului până când nu se
închid acordurile finale.
 Factori care facilitează o negociere integrativă de succes
• prezenţa unui obiectiv sau scop comun – când părţile cred că vor avea mai mult
de câştigat dacă vor lucra împreună decât dacă ar intra în competiţie sau ar acţiona fiecare
individual, situaţie care oferă un potenţial semnificativ pentru negocierea integrativă;
• credinţa în abilitatea celuilalt de a găsi soluţii coerente la probleme – încredere în
sine şi în ceilalţi;
• încredere în validitatea poziţiei proprii şi în perspectiva celeilalte părţi – ambii
negociatori acceptă atât perspectiva lor, cât şi a celorlalţi actori ca fiind legitimă şi validă;
• motivaţia şi hotărârea de a lucra împreună – părţile trebuie să se implice şi să fie
mai motivate pentru obţinerea de rezultate cooperative, decât să intre în competiţie.
Consilierea ca proces de soluţionare a conflictelor
Consilierea psihologică şi educaţională integrează perspectiva umanistă, unde
problemele psihice nu mai sunt văzute în mod obligatoriu în termenii de tulburare şi
deficienţă, ci în parametrii nevoii de autocunoaştere, de întărire a Eului, de dezvoltare
personală şi de adaptare. În acest sens, rolul principal nu îi revine doar psihologului văzut ca
un super-expert. Succesul consilierii este asigurat de implicarea activă şi responsabilă a
ambelor părţi (consilierul şi persoanele consiliate) în realizarea unei alianţe autentice, bazată
pe respect şi încredere reciprocă. A ajuta şi a credita persoana ca fiind capabilă să îşi asume
propria dezvoltare personală, să prevină diverse tulburări şi disfuncţii, să găsească soluţii la
problemele cu care se confruntă, să se simtă bine cu sine, cu ceilalţi şi în lumea în care
trăieşte, reprezintă valorile umaniste ale consilierii psihologice.
Definirea consilierii impune accentuarea anumitor caracteristici ce o disting de alte
arii
de specializare ce implică asistenţa psihologică:
- O primă caracteristică este dată de tipul de persoane cărora li se adresează.
Consilierea vizează persoane normale, ce nu prezintă tulburări psihice sau de personalitate,
deficite intelectuale sau de altă natură. Consilierea facilitează, prin demersurile pe care le
presupune, ca persoana să facă faţă mai eficient stresului şi sarcinilor vieţii cotidiene şi astfel
să-şi îmbunătăţească calitatea vieţii.
- O a doua caracteristică definitorie pentru consiliere este dată de faptul că
asistenţa pe care o oferă utilizează un model educaţional şi un model al dezvoltării şi nu unul
clinic şi curativ. Sarcina consilierului este de a învăţa persoana / grupul strategii noi
comportamentale, să îşi valorizeze potenţialul existent, să îşi dezvolte noi resurse adaptative.
Consilierea facilitează şi catalizează atingerea unui nivel optim de funcţionare în lume.
- O a treia caracteristică a consilierii este preocuparea pentru prevenţia
problemelor ce pot impieta dezvoltarea şi funcţionarea armonioasă a persoanei. Strategia de
prevenţie constă în identificare situaţiilor şi grupurilor de risc şi în acţiunea asupra lor înainte
ca acestea să aibă un impact negativ şi să declanşeze „crize” personale sau de grup
 Sumarizând caracteristicile prezentate în paragrafele anterioare, se poate spune că
procesul de consiliere pune accentul pe dimensiunea de prevenţie a tulburărilor emoţionale
şi comportamentale, pe cea a dezvoltării personale şi a rezolvării de probleme.
Această perspectivă formală de soluţionare a conflictelor a fost definită ca „un set de
activităţi din partea consultantului care ajută clientul să perceapă, înţeleagă şi acţioneze
asupra evenimentelor din procesul negocierii”. Obiectivul major al acestei consultări este
diminuarea aspectelor emoţionale ale conflictului şi îmbunătăţirea comunicării între părţi,
sporindu-le abilităţile de a soluţiona conflicte sau dispute viitoare. Acest tip de consultare
poate fi eficientă doar înainte ca părţile să intre în conflict deschis sau între izbucniri majore
de ostilitate.
Consilierea de proces nu este efectivă pentru relaţiile pe termen scurt, deoarece nu este
nevoie de educarea părţilor pentru soluţionarea efectivă a disputelor, dacă nu vor mai
interacţiona în viitor. Pe de altă parte, dacă părţile nu sunt suficient de motivate să acţioneze
împreună, dacă o parte este deschisă şi cooperantă, iar cealaltă continuă să joace necinstit,
folosirea consilierii nu face decât să ducă la o escaladare rapidă a conflictului.

2.2 Tipuri de conflicte și manifestările lor

Conflictele între cadrele didactice

Utilizarea productivă a conflictului sau rezolvarea creatoare a acestuia reprezintă un
demers esenţial al managementului procesului de învăţământ. Consilierul se confruntă în
fiecare zi cu un foarte număr de conflicte. El trebuie să fie un „pacificator” care utilizează,
însă, constructiv conflictul în vederea atingerii finalităţilor educaţionale stabilite. De aceea,
el trebuie să afle, în primul rând, cauzele complete ale conflictului apărut [20, p. 78].
Acestea pot fi:
• Atmosfera competitivă. Angajații au fost obişnuiţi să lucreze individual, pe bază
de competiţie, lipsindu-le deprinderea de a munci în grup, încrederea în colegi şi manager.
Ei nu doresc decât victoria asupra celorlalţi şi, dacă nu o obţin, îşi pierd stima de sine.
Competiţia apare în toate momentele, chiar şi în cele în care ea este neproductivă.
• Atmosfera de intoleranţă. În colectiv se formează clici, iar lipsa sprijinului între
colegi duce de multe ori la singurătate şi izolare. Apar resentimente faţă de capacităţile şi
realizările celorlalţi, neîncrederea şi lipsa colegialității.
• Comunicare slabă. Aceasta reprezintă solul cel mai fertil pentru conflict. Cele
mai multe conflicte pot fi atribuite neînţelegerii sau percepţiei greşite a intenţiilor,
sentimentelor, nevoilor şi acţiunilor celorlalţi. Angajații nu ştiu să-şi exprime în mod pozitiv
nevoile şi dorinţele sau le este frică să facă asta. Ei nu pot să-i asculte pe ceilalţi.
• Exprimarea nepotrivită a emoţiilor. Orice conflict are o componentă afectivă.
Conflictele se vor accentua atunci când angajații au sentimente deplasate (exacerbate), nu
ştiu să-şi exprime supărarea sau nemulţumirea într-un mod neagresiv, îşi suprimă emoţiile
şi sunt lipsiţi de autocontrol.
• Absenţa priceperilor de rezolvare a conflictelor. Angajații şi managerii nu ştiu
să răspundă în mod creativ conflictelor. Ei preţuiesc şi utilizează modalităţi violente de
soluţionare a acestora, urmând adesea modelele furnizate de filmele de consum.
• Utilizarea greşită a puterii de către manager. Un manager poate să accentueze
sau diminueze cei cinci factori enunţaţi mai sus. De asemenea, poate provoca apariţia sau
escaladarea conflictelor prin aşteptări exagerat de înalte faţă de angajați, conducând
colectivul prin reguli inflexibile, bazându-se în permanenţă pe utilizarea autorităţii,
instaurând o atmosferă de teamă şi neînţelegere.
Între agresivitate şi inacţiune există o gamă foarte largă de răspunsuri. A câştiga sau
a pierde, ca individ, nu sunt singurele ieşiri posibile dintr-un conflict. Cea mai bună soluţie
este cea în care ambele părţi câştigă.
Utilizarea consecventă şi repetată a tehnicilor de rezolvare a conflictelor de către
manager şi consilieri va face ca angajații înşişi să fie capabili, după un timp, să-şi rezolve
singuri conflictele. Acest lucru are efecte benefice asupra atmosferei din colectiv,
contribuind la crearea unei comunităţi educaţionale în care angajații se sprijină unii pe alţii.
Caracteristicile acesteia sunt:
• Cooperare. Angajații învaţă să lucreze împreună, să aibă încredere unii în alţii şi
să-şi împărtăşească preocupările.
• Comunicare. Angajații învaţă să observe atent, să comunice cu acurateţe ceea
ce au de spus, să-i asculte atent pe ceilalţi.
• Toleranţa. Angajații învaţă să respecte şi să valorizeze pozitiv diferenţele dintre
oameni, să înţeleagă propriile prejudecăţi şi modul în care acestea acţionează.
• Expresie emoţională pozitivă. Angajații învaţă să-şi exprime sentimentele, în
special supărarea sau nemulţumirea, în modalităţi neagresive şi nedistructive. Totodată, ei
învaţă autocontrolul.
• Rezolvarea conflictelor. Angajații deprind abilitatea de a răspunde în mod
creativ într-o situaţie conflictuală.
 Conflictele între manager şi angajați
Pentru a evita apariţia acestui tip de conflict, managerul nu trebuie să-şi utilizeze
puterea în mod discreţionar, cu scopul de a evidenţia lipsa de putere a angajaților. Autoritatea
managerului trebuie să se manifeste constructiv, prin crearea unui mediu propice de lucru,
prin menţinerea ordinii şi prin „scoaterea” a ceea ce este mai bun din angajați. În schimb,
autoritarismul (adică, exercitarea autorităţii formale în mod permanent, sistematic şi indiferent
de condiţii) solicită, implicit, supunerea oarbă şi conformism din partea angajaților. Deşi pare
eficient, autoritarismul rezolvă problemele doar pe termen scurt şi doar superficial, întrucât
conflictul cu angajații şi ostilitatea acestora se vor menţine. De aceea, trebuie gândită şi
realizată exercitarea autorităţii, dar fără a cădea în autoritarism [20, p. 80].
Pentru aceasta:
• se stabilesc reguli cu ajutorul colectivului;
• se prezintă lista de reguli colectivului şi se explică raţiunea fiecărei reguli;
• se decid împreună consecinţele pentru încălcarea regulilor;
• se afişează regulile şi sancţiunile şi se verifică dacă toată lumea le ştie;
• nu se face nici un rabat de la respectarea regulilor (trebuie să existe şi sancţiuni
mai puţin grave, pentru a putea fi aplicate când există circumstanţe atenuante);
• sancţiunile vor fi destul de severe, dar nu exagerate, pentru a nu crea resentimente
care împiedică schimbarea comportamentului;
• angajatul trebuie să înţeleagă de ce a fost sancţionat;
• angajații nu trebuie să fie umiliţi; sancţiunea trebuie să schimbe, nu să stârnească
dorinţa de răzbunare.
Un anumit comportament al angajaților, care este considerat ca inadecvat şi care
poate genera conflicte, poate fi schimbat prin tehnici specifice, care utilizează cu precădere
stimuli pozitivi (mai mult recompense decât pedepse). Una dintre aceste tehnici propune
următorii paşi:
• Identificarea comportamentului care trebuie schimbat. Este necesară exactitatea
în privinţa comportamentelor ce vor fi recompensate;
• Se decide sistemul de recompensare. De exemplu, marcarea cu o steluţă a
fiecărui act pozitiv; la un anumit număr de steluţe se va câştiga ceva;
• După ce angajații au înţeles şi au fost de acord cu procedura, aceasta se aplică.
Orice rezolvare a conflictelor implică o mai bună comunicare cu angajații. Cu cât
comunicarea este mai bună şi mai completă, cu atât crearea unui climat de siguranţă fizică
şi psihică va fi mai probabilă, iar conflictele vor fi mai uşor de rezolvat. De asemenea, este
deosebit de important a-i învăţa pe angajați să-şi exprime emoţiile în mod constructiv.
Ei trebuie să ştie că pot câştiga ceea ce doresc fără să fie agresivi. Autocontrolul nu
înseamnă suprimarea emoţiilor, ci un mod pozitiv de a le exprima.
 O sumarizare a opţiunilor de ordin principal care sunt necesare şi utile unui
management optim al situaţiilor conflictuale, cuprinde:
• abordarea conflictelor din perspectivă „pozitivă”;
• autenticitatea şi sinceritatea, evitarea „atacurilor la persoană” şi luarea în
considerare a reacţiilor indivizilor aflaţi în conflict, dublată, însă, de fermitate, nefiind
recomandată schimbarea propriilor opinii doar pentru a evita conflictul – conducerea de tip
participativ (nu „autocratică”, dar nici de tip „laissez-faire”);
• evitarea situaţiilor de tip câştig-pierdere şi găsirea unei soluţii de tip câştig-
câştig;
• utilizarea complexă a negocierii în managementul situaţiilor conflictuale.
Strategii de prevenire a conflictului
I. O. Pânișoară menţionează necesitatea existenţei în practică a unor strategii de
prevenire a conflictului (când acest lucru este posibil) combinate cu strategii de reducere a
acestuia (când conflictul nu a putut fi prevenit). În fapt, acest lucru este util când avem de-a face
cu conflicte neproductive. Astfel, strategiile de prevenire a conflictului pot conţine [Apud 20,
p. 87]:
- focalizarea pe obiective, cu încercarea evitării conflictelor pe obiective: studenţilor sau
angajaţilor din microgrupuri le este mai ușor dacă văd întreg tabloul acţiunii și muncesc
împreună pentru a-l realiza;
- producerea unor sarcini stabile, bine structurate și acceptate de întregul grup;
- facilitarea comunicărilor;
- evitarea situaţiilor câștig-pierdere;
- utilizarea de către cadru didactic, managerul unei întreprinderi, liderii echipelor a unor
elemente aparţinând strategiilor de moderare a activităţii.
Și asta deoarece, conflictul este o componentă naturală a lucrului în echipă. Dacă nu
este bine condus, conflictul poate conduce la rezultate negative și la o performanţă slabă a
grupului. Dacă este bine condus, conflictul poate conduce la sporirea comunicării de grup, la
explorarea mai profundă a problematicii respective și la optimizarea întregii performanţe.
Iată câteva linii directoare pentru moderarea grupului în direcţia prevenirii unor situaţii
problematice:
- este important ca fiecare participant să aibă senzaţia că are locul său în grup;
- moderatorul verifică întotdeauna dacă a înţeles corect, o acţiune care îl valorizează pe
cel care a expus ideea;
- moderatorul este cel care propune o structură de discuţie;
- la începutul discuţiei, moderatorul este cel care stabilește (împreună cu participanţii)
tonul și regulile;
- moderatorul își descrie propriul rol, scopul său fiind acela de a ajuta grupul să se
focalizeze;
- atunci când cineva greșește, moderatorul îi spune că trebuie să detalieze pentru că nu
s-a înţeles punctul său de vedere;
- oricine este în siguranţă să își spună părerea, oricât de ridicolă ar părea aceasta;
- moderatorul poate cere fiecăruia dintre participanţi să exprime ceea ce așteaptă de la
lucrul în echipă.
Strategii de reducere a conflictului
Câteodată conflictul aduce cu sine elemente negative care trebuie înlăturate din
experienţa de comunicare partenerilor pentru nu a umbri relaţionarea dintre ei. Strategiile pentru
reducerea conflictului apar ca fiind utile atunci când un conflict a fost escaladat, tinzând să aibă
mai degrabă un efect negativ decât unul pozitiv în interiorul grupului. Astfel, se pot propune
două tipuri de abordări:
- focalizarea pe schimbarea atitudinilor sau
- centralizarea demersului pe schimbarea comportamentelor, practic acest lucru se poate
realiza prin:
a) utilizarea integratorilor (apelul la persoane cu influenţă în grup poate reduce
intensitatea unor conflicte);
b) rotirea persoanelor de la un grup la altul, rotirea responsabilităţilor în grup;
c) în cazul conflictelor intergrupuri, identificarea unor obiective supraordonate (propuse
de o persoană cu autoritate - moderator) care să oblige grupurile să lucreze împreună.
Spre exemplu, K. Levin în I.O. Pânișoară (2004) menţionează că oamenii fac faţă unor
obiective conflictuale prin două tendinţe aparent contradictorii: de abordare (desemnând
ansamblul lucrurilor care ne plac) și de evitare (însumând lucrurile care nu ne plac). Din această
perspectivă se disting trei tipuri de comportamente (combinând cele două tendinţe) [20, p. 45]:
- evitare-evitare, în care persoana trebuie să aleagă între două sau mai multe activităţi, toate
cu rezultate negative. Există și o glumă referitoare la acest comportament: Ionel a primit de la
mama sa două mere, unul mare și altul mic, și i s-a cerut să ofere unul dintre ele surorii lui mai
mici, dar să o lase pe aceasta să aleagă. La câteva minute, sora lui Ioanei apare în faţa mamei
plângând și ținând în mână mărul cel mic. Mama își chestionează fetiţa: Ionel nu te-a lăsat să
alegi? Ba da, răspunde aceasta, mi-a spus: alege mărul cel mic, sau nimic! Această glumă
simbolizează strategiile de alegere evitare-evitare, fiind cunoscută și expresia din două rele îl
aleg pe cel mai mic
- evitare-abordare, unde trebuie făcută opţiunea pentru ceva care implică atât rezultate
pozitive cât și rezultate negative;
- abordare-abordare, în care persoana trebuie să aleagă între două sau mai multe activităţi
ale căror rezultate sunt pozitive. Într-adevăr, faptul că trebuie să alegem între mai multe lucruri
pe care le dorim conferă dificultate și trimite această alegere spre un conflict interior;
În cadrul unui grup, ne vom găsi deopotrivă în faţa situaţiei de a lăuda sau a critica pe
cineva, modul prin care facem acest lucru reprezintă un factor important pentru reducerea,
respectiv escaladarea unui conflict. Cu privire la critică, aceasta poate presupune contexte care
pot duce foarte ușor la escaladarea conflictului (persoana respectivă se află într-o poziţie de
inferioritate faţă de cel care o critică, lucru care poate să genereze reacţii la critică și de frustrare.
De aceea sunt utile elementele de identificare a modalităţilor de utilizare a criticii în mod
pozitiv, care să nu alimenteze conflictul:
- locul: critica nu trebuie făcută de faţă cu alţii;
- timpul corect: presupune să nu treacă prea mult timp de la comportamentul incriminant
pentru ca situaţia să posede actualitate;
- termenii personali relevă faptul că începutul discuţiei cu persoana care urmează să fie
criticată este important, de exemplu, se poate formula astfel: Am o problemă și vreau să discut
cu tine...
- riscul poate presupune evaluarea consecinţelor;
- utilitatea presupune faptul că se va ţine cont dacă se repetă sau nu comportamentul ;
- relaţia presupune că atunci când cealaltă persoană răspunde violent argumentelor
noastre, înseamnă că a intrat în defensivă. De acea este important ca tot ceea ce este
criticat să fie argumentat, iar persoana criticată să înţeleagă și să accepte critica;
- comportamentul relevă faptul că trebuie criticat comportamentul și nu persoana care
are acel comportament, în integralitatea ei;
- de asemenea, critica trebuie să fie specifică,evitându-se formulări vagi de tipul : știţi
la ce mă refer...;
- o critică trebuie completată cu un mesaj non-verbal pozitiv, de apropiere, de relaxare,
destindere, oferind posibilitatea persoanei criticate să se argumenteze.
De altfel, trebuie spus că folosirea criticii trebuie să fie în strânsă relaţie cu folosirea
elementelor laudative. În ce măsură lauda confidenţială (între cel care laudă și cel lăudat),
publică (cu unul sau mai mulţi martori), sau simbolizatoare (când cel lăudat este ridicat la rangul
de model comportamental) este eficientă sau ineficientă în cadrul unei companii, spre exemplu,
este ilustrat selectiv în tabelul de mai jos [20, p. 85]
 Tab. 2.2.1
Caracteristici specifice laudei eficiente/ineficiente
Lauda eficientă Lauda ineficientă
1. Este oferită neîntâmplător, sistematic 1. Este oferită la întâmplare și este
nesistematică.
2. Specifică particularităţile capacităţilor 2. Este limitată la o reacţie pozitivă
angajaţilor. globală.
3. Arată spontaneitate, varietate și alte 3. Arată o amabilitate uniformă, care
aspecte care o fac credibilă. sugerează răspunsuri condiţionate făcute cu
un minim de atenţie.
4. Recompensele sunt realizate în urma 4. Recompensează simpla participare, fără
unor criterii de performanţă. considerarea proceselor de performanţă și a
rezultatelor.
5. Oferă informaţii despre competenţa și 5. Nu oferă astfel de informaţii sau le
valoarea angajaţilor. înlocuiește pe acestea cu informaţii despre
status, despre poziţia ocupată în ierarhia
6. Este oferită pentru recunoașterea 6. Este oferită fără legătură cu efortul depus
eforturilor notabile în sarcini dificile. de către angajaţi.
[20, p. 85]
Strategii de rezolvare a conflictului
În ceea ce privește strategiile de rezolvare a conflictului. Acestea pot să dezvolte o arie
extrem de largă de condiţii practice, de la strategii eficiente, la strategii eficiente de rezolvare a
conflictului. Steers în I.O. Pânișoară sugerează câteva asemenea strategii folosite în rezolvarea
conflictelor, subliniind mai ales ceea ce nu trebuie făcut [20, p. 90]:
1) nonacţiunea presupune opţiunea uneia dintre părţi de a nu face nimic pentru a
rezolva acţiunea, ignorând-o;
2) traiectoriile administrative se obiectivizează prin puţinele acţiuni în direcţia
rezolvării problemei, de tipul o am în studiu;
3) tendinţa de a observa riscurile procedurilor de rezolvare a conflictului este o opţiune
de răspuns care oferă o falsă imagine că persoanele respective sunt deschise spre rezolvarea
problemei când de fapt nu sunt;
4) secretizarea conflictului este o altă manieră ineficientă de rezolvare a conflictului,
conform strategiei ceea ce nu se știe, nu rănește;
5) culpabilizarea persoanei presupune că acela care reclamă indezirabilitatea unui fapt
în grup, este o persoană problemă. Se încearcă astfel discreditarea respectivului membru al
echipei, izolarea și stigmatizarea sa, considerând că astfel, problema va fi rezolvată.
Există însă mai multe modalităţi de a răspunde unei situaţii conflictuale:
1) abandonul - dacă o persoană se retrage fizic sau emoţional dintr-un conflict, poate de
teama confruntării, neavând nimic de spus cu privire la problemă;
2) reprimarea este refuzul de a lua act de existenţa unui conflict, de a vorbi despre acesta;
3) stilul victorie-înfrângere este o confruntare de forţe din care una tinde să ajungă
deasupra;
4) compromisul este împăcarea fiecărei părţi cu ideea de a câștiga ceva, dar și de a renunţa
la ceva; totuși, compromisul pune accentul pe ideea de renunţare și nu pe cea de câștig;
5) strategia câștig-câștig – specifică tehnicii de negociere, pune accentul pe avantajele
descoperirii de soluţii mai bune, urmărind de asemenea îmbunătăţirea relaţiilor între parteneri.
Privitor la rezolvarea conflictului, I. O. Pânișoară propune câţiva pași, trebuie subliniat
accentul pe care autorul citat îl pune pe contribuţia liderului la această acţiune. Liderul unui
grup are două îndatoriri aparent greu compatibile [20, 49-52]:
- cea de acţiune imediată, directă, care favorizează intervenţia rapidă, folosirea
autorităţii și reconsolidarea echilibrului comunicaţional al grupului atunci când conflictul a
apărut;
- cea de acţiune indirectă, etapă în care liderul oferă grupului doar un inventar al modului
de rezolvare a conflictului, indicaţii și îndrumări pe parcurs.
Pașii propuși care subscriu acestor direcţii de acţiune sunt:
1) Identificarea sursei-surselor de conflict este o etapă deosebit de importantă în
rezolvarea conflictului; de multe ori, un conflict poate fi produs din altă cauză decât cea de la
care acesta se evidenţiază în mod concret;
2) Liderul grupului poate cere fiecărui participant o scurtă declaraţie privitoare la ce
achiziţii-rezultate se vor obţine după ce conflictul se va sfârși. De asemenea, autorul avertizează
să nu le cerem participanţilor la conflict să discute despre percepţia asupra problemei, deoarece
conflictul ar putea escalada; important este să ne centrăm pe rezultate, pe obiective. Dacă există
anumite reculate pe care le așteaptă părţile, ele pot să nu fie evidente. În momentul în care
acestea vor fi observate, lucrurile pot să capete o rezolvare mai simplă;
3) Căutarea unor fundamente comune între poziţiile părţilor implicate în conflict.
Autorul sugerează că neînţelegerile pot să apară la nivelul:
a) atitudinilor (privitoare la problemă);
b) valorilor (privitor la ceea ce este corect sau greșit, bun sau rău,etc.);
c) credinţelor.
Liderul grupului poate încuraja, atunci când ajunge la un astfel de fundament comun,
înţelegeri iniţiale pe care le poate folosi drept bază pentru înţelegeri adiţionale.
4) Dacă aceste fundamente nu pot fi stabilite, se va trece la următorul item al problemei
aflate în discuţie, atunci când disputele nu pot fi rezolvate pe loc.
 Acești pași reprezintă însă numai fundamentul acţiunilor în vederea rezolvării
conflictelor. Diversitatea situaţiilor însă oferă un repertoriu extrem de vast al problematicii
referitoare la conflict.
Tacticile folosite în conflict
Câteodată, într-un conflict, cei cu care interacţionăm folosesc un evantai de tactici care
ne pot manipula să ne dăm acordul pentru cel ce folosește astfel de modalităţi. Totuși, dacă ceea
ce ne interesează este o relaţie de comunicare dezvoltată pe termen lung, atunci este important
să folosim metode care încurajează realizarea unui avantaj pentru toţi cei care interacţionează
(tehnicile de negociere și mediere).
Există un evantai extreme de cuprinzător de tactici folosite în conflict, dar folosirea lor
depinde de o multitudine de variabile, ca: stilul⁄compoziţia personală, desfășurarea acţiunii,
influenţele de putere, obiectivele urmărite, valoarea recompenselor ce urmează rezolvării
conflictului. Niciuna dintre aceste tactici nu este în sine rea sau buna, fiecare se potrivește unei
anumite situaţii. Chiar dacă, spre exemplu, în aparenţă ameninţările nu sunt o formă potrivită
de gestionare, de management al unui conflict, ele pot fi interpretate ca un semn prin care
cealaltă parte ne avertizează că sunt puncte în discuţie asupra cărora nu este dispusă să cedeze.
Astfel, se pot menţiona selectiv [20, p. 34]:
• tehnica ingraţierii (flatării oponentului). Flatarea dă naștere unei identităţi valoroase a
celui flatat, iar cel care flatează dobândește o identitate de persoană demnă să fie ascultată. O
astfel de abordare flexibilizează poziţia celeilalte părţi, fără a fi nevoie să se apeleze la un
comportament coercitiv (mai costisitor în planul relaţiilor interpersonale);
• găsirea unei modalităţi de a crea confuzie, prin introducerea unei ruperi de ritm în
tempo-ul adversarului, rupere care poate genera un decalaj de aplicare a structurilor acționare;
• tehnica salamului (sau a mozaicului) pornește de la idea că niciodată nu veţi obţine tot
ce vreţi dintr-o dată. Dacă la început cereţi mai puţin, este posibil să nu fiţi refuzați; în
următorii pași, întreg salamul, felie cu felie va trece în posesia negociatorului care
folosește o astfel de tactică;
• tehnica amortizorului presupune o diminuare a poziţiei celuilalt prin folosirea unei
strategii de reducere la tăcere a acestuia. Spre exemplu, o persoană izbucnește în plâns pentru a
o face pe cealaltă să încerce comportamente pozitive pentru a o liniști;
• metoda faptului împlinit este un mod riscant ce poate genera probleme, negociatorul în
prezintă problema celeilalte părţi, cerându-i să accepte condiţiile sale, pentru că acţiunea în
cauză s-a produs deja;
• practica standard, o parte cere altei părţi să-i accepte modul de a privi lucrurile, deoarece
există multe cazuri similare;
• disimularea presupune prezentarea alto obiective decât cele urmărite în realitate;
• retragerea aparentă, în ipostaza aparentei retrageri de la masa de discuţii, cu toate că
rămâne interesat de problemă;
• omul bun⁄omul rău. Unul din membrii echipei adoptă o linie dură, inflexibilă, pe când
celălalt rămâne deschis pentru negociere;
• frontal rusesc, când se oferă două alternative ale problemei, dintre care una este atât de
rea încât partenerul ar face orice să o evite;
• tehnica kamikaze este folosită de negociatorul care, în situaţii de criză, dacă cererile nu-
I sunt satisfăcute, preferă să distrugă tot decât să cedeze;
• tehnica obligaţiilor irevocabile. Ideea acestei tehnici este de a arunca întreaga
responsabilitate pe umerii celuilalt, deoarece doar acesta poate face ceva ca să salveze situaţia.
Negocierea
Termenul negociere desemnează procesul pe care îl utilizăm pentru a ne satisface
necesităţile atunci când ceea ce ne dorim este controlat de alţii. Orice dorinţă pe care dorim să
o îndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligaţi să ne-o satisfacem sunt potenţiale situaţii
de negociere. Negocierea este procesul prin care două sau mai multe părţi având obiective
comune și conflictuale, dezbat posibilităţile unui eventual acord [Apud 20, p. 36]
În practică, putem vorbi despre patru faze de pregătire a negocierii și de șase pași care
trebuie urmaţi efectiv în negociere.
Cele patru faze ar fi:
1) pregătirea, desemnând ce vrea partea care propune negocierea;
2) dezbaterea, privind ce vrea cealaltă parte;
3) propunerea, urmărind ce se poate negocia și ce nu;
4) negocierea propriu-zisă.
Cei șase pași care trebuie urmăriţi într-o negociere sunt:
1) pregătirea negocierii, cu trei sub-etape:
- stabilirea obiectivelor negocierii: un obiectiv de primă linie (cel mai bun rezultat dezirabil),
un obiectiv de ultimă linie (cel mai puţin bun, dar acceptabil ca rezultat) și un obiectiv ţintă
(ceea ce se așteaptă a se realiza efectiv);
- evaluarea cazului celeilalte părţi;
- evaluarea punctelor tari și punctelor slabe - în care este utilă o analiză SWOT (puncte tari,
puncte slabe, ameninţări și oportunități) care oferă o perspectivă mai extinsă asupra
fenomenului.
2) elaborarea unei strategii;
3) începerea negocierii care include începutul propriu-zis și stabilirea a aceea ce se va
discuta;
4) clarificarea poziţiilor celor două părţi, cu trei componente:
- obţinerea informaţiilor (prin întrebări directe, deschise, închise, ipotetice, de trecere sau
tampon, colaterale);
- testarea argumentelor și poziţiilor;
- folosirea intervalelor de timp și amânărilor;
5) negocierea, cu alte trei etape:
- obţinerea concesiilor;
- depășirea impasurilor;
- încercarea de a obţine un acord.
6) Iată un model I.O. Pânișoară, 2004, care ne propune să observăm în ce tip de negociere
ne aflăm și cum putem să ne optimizăm strategia de negociere [20, p. 64]:
Tab. 2.1.3
Optimizarea strategiei de negociere
Câștig- câștig (win-win) Pierdere-pierdere (lose-lose)
- Orientare noi contra problemă. - Distincţie noi contra ei.
- Fiecare parte definește problema din - Defensivitate, fiecare parte definește
perspectiva scopurilor și nevoilor ambelor problema din perspectiva scopurilor și
părţi. nevoilor sale;
- Accent pe proces; - Accentul comunicării pe motive și cauze;
- Conflictele sunt depersonalizate, văzute ca - Conflictele sunt personalizate;
dificultăţi împărățite de grup.
- Părţile sunt orientate spre relaţie, accentuând - Se folosește votarea sau regula majorităţii
efectele pe termen lung. pentru a soluţiona sau amâna conflictul.

7) De asemenea, tacticile și pașii în negociere pot fi detaliate și organizate într-un tabel,

după cum urmează:
Tab. 2.1.4
Fazele și tacticile negocierii.
Fazele negocierii Tacticile competitive Tacticile Tacticile
colaborative subordonative
Căutarea formulărilor Aducerea negocierii Aducerea negocierii Aducerea negocierii
iniţiale în terenul propriu; pe un teren neutru; pe terenul celeilalte
ignorarea cererilor și Corelarea cererilor părţi;
solicitărilor celeilalte celeilalte părţi cu cele Renunţarea la
părţi. ale propriei părţi. propriile solicitări în
favoarea celor ale
celeilalte părţi.
Specificarea Insistenţa ca cealaltă Răspunsul cu oferte Producerea ofertelor
cererilor parte să facă ofertele moderate la cereri iniţiale de către
și ofertelor iniţiale la toţi itemii moderate. propria parte, oferte
negocierii. ridicate la cereri
scăzute.
Centrarea pe Cererea ca cealaltă Căutarea unui schimb Cedarea la cererile
diferenţele dintre părţi parte să facă concesii: echitabil al concesiilor celeilalte părţi,
exagerarea valorii dintre părţi: accent pe recunoașterea
propriilor concesii și interesele reciproce. concesiilor acesteia,
minimizarea celor ale minimalizarea
celeilalte părţi propriilor concesii.
Înţelegerea finală Căutarea de mari Căutarea rezultatelor Cedarea la interesele
concesii din partea care să ofere beneficii relevante ale celeilalte
celuilalt. reciproce atunci când părţi prin acceptarea
se cedează în propria unor oferte scăzute și
poziţie sau se acceptă solicitarea unor cereri
concesiile celeilalte mici pentru propria
părţi. parte.
[20, p. 79]
8) În final, este important ca într-o negociere să fie urmărite câteva caracteristici proprii
unei comunicări eficiente: folosirea argumentelor ambelor părţi, exprimarea concluziilor,
utilizarea unui limbaj comun, caracteristicile de adresabilitate folosite în comunicare, evitarea
diluării argumentelor, folosirea argumentelor directe și categorice, întrebări deschise și
atmosferă pozitivă de respect reciproc.
 Anexa 1
CHESTIONAR
ASUPRA SITUAŢIILOR CONFLICTUALE
Gen: F M Vârsta: 20-30ani 30-40 ani 40-50 ani 50+

1.Cât de frecvent ați intrat într-o situație de conflict la locul de muncă în ultimul an de
zile?
Zilnic 1-2 ori/săpt 1 dată/ lună Niciodată

Cu părinţii

Cu colegii

Cu managerii

2.Care este după părerea dvs. principala cauza ce facilitează apariția conflictului la
locul de muncă? (selectează)
Cauza Bifați

Divergenţe din cauza resurselor materiale

Divergenţe de natură relațională
Neînţelegeri legate de lucru
Divergenţe de opinii
Influenţe exterioare
Valori morale, culturale, sociale diferite

3.Întâmpinați dificultăți în a vă expune părere și argumentele personale în procesul de

lucru cu:
Niciodată Rareori Frecvent
Părinții
Colegii
Managerii

4.În situațiile conflictuale vă manifestați ostilitatea prin vorbe urâte, trântitul uşii,
bătutul din picior, etc.?
Niciodată Rareori Frecvent
Faţă de părinţi
Faţă de colegi/prieteni
Faţă de manager

5.Întâmpinați dificultăți în a vă stăpâni propriile emoții în situații tensionate?

Niciodată Rareori Frecvent
6. Într-o situație de conflict obișnuiți să spuneți fără ocolișuri tot ce credeți?
Niciodată Rareori Frecvent

7.Cât de des reușiți să rezolvați conflictele într-un mod favorabil pentru dvs. și
organizație?
Niciodată Rareori Frecvent

8.Cât de des vă simțiți susținut și încurajat din partea colegilor când vă confruntați cu o
situație de conflict?
Niciodată Rareori Frecvent

9.Considerați că conflictele cu care va-ți ciocnit au fost rezolvate într-o formă

echitabilă?
Niciodată Rareori Frecvent

10.Care sunt principalele 3 metode pe care le abordezi pentru rezolvarea conflictelor?

Metode Bifați
Forţezi părerile tale asupra celuilalt
Renunţi la ideile tale în favoarea celuilalt
Insişti cu rugăminţi
Faci compromisuri
Ameninţi violent, prin agresiune
Negociezi un rezultat favorabil amândoura

MULȚUMESC!
 Anexa 2
TESTUL THOMAS-KILMANN
DE AFLARE A STILULUI DE SOLUŢIONARE A CONFLICTULUI
Instrucţiuni
Gândiţi-vă la situaţii în care realizaţi că dorinţele dumneavoastră diferă de cele ale altei
persoane. Cum reacţionaţi de obicei în asemenea situaţii ?
Pe paginile care urmează sunt mai multe perechi de afirmaţii care descriu posibile
răspunsuri comportamentale. Pentru fiecare pereche, vă rog să încercuiţi afirmaţia „A” sau „B”
care credeţi că este cea mai reprezentativă pentru propriul comportament.
În multe cazuri, nici afirmaţia „A” şi nici afirmaţia „B” s-ar putea să nu fie tipică pentru
comportamentul dumneavoastră, dar vă rog să selectaţi răspunsul care credeţi că ar fi mai
probabil să-l utilizaţi.
Tabel 3.1.1
1 A. Sunt momente în care îi las pe alţii să-şi asume responsabilitatea rezolvării unei probleme.

B. În loc să dezbatem lucrurile cu care nu suntem de acord, încerc să pun accentul pe lucrurile

2 A. cu caresăsuntem
Încerc găsescamândoi
o soluţie de
de acord.
compromis.
B. Încerc să mă ocup de toate problemele celuilalt şi de ale mele.
3 A. De obicei manifest hotărâre în urmărirea unui scop.
B. E posibil să încerc să menajez sentimentele celuilalt şi să păstrez relaţiile cu el.
4 A. Încerc să găsesc o soluţie de compromis.
B. Uneori îmi sacrific propriile dorinţe pentru ale celuilalt.
5 A. Caut în mod constant ajutorul celuilalt în găsirea
B. Încerc să fac ce e necesar pentru a evita tensiunile inutile.
unei soluţii.
6 A. Încerc să evit crearea unor situaţii neplăcute pentru mine.
B. Încerc să obţin câştig de cauză pentru punctul meu de vedere.
7 A. Încerc să amân chestiunea până voi avea timp să reflectez la ea.
B. Renunţ la anumite puncte de vedere în favoarea altora.
8 A. De obicei manifest hotărâre în urmărirea unui scop.
B. Încerc să fac să se discute pe faţă toate problemele
9 A. Îmi dau seama că nu merită întotdeauna să-ţi faci griji din cauza diferenţelor de opinie.
de la bun început.
B. Fac un oarecare efort să-mi impun punctul de vedere.
10 A. Manifest hotărâre în urmărirea scopurilor.
B. Încerc să găsesc o soluţie de compromis.
11 A. Încerc să fac să se discute pe faţă toate problemele de la bun început.
B. E posibil să încerc să menajez sentimentele celuilalt şi să păstrez relaţiile cu el.

12 A. Uneori evit luările de poziţie care ar putea da naştere la controverse.

B. Sunt dispus să accept unele puncte de vedere ale celuilalt dacă şi el acceptă unele din ale
mele.
13 A. Propun o cale de mijloc.
B. Insist pentru a-mi face clar înţelese punctele de vedere.
14 A. Îi spun celuilalt logica şi avantajele punctului meu de vedere.
B. Încerc să-i arăt celuilalt logica şi avantajele punctului meu de vedere.

15 A. E posibil să încerc să menajez sentimentele celuilalt şi să păstrez relaţiile cu el.

B. Încerc să fac ce e necesar pentru a evita tensiunile inutile.

16 A. Încerc să nu jignesc sentimentele celuilalt.

 B. Încerc să-l conving pe celălalt de avantajele punctului meu de vedere.

17 A. De obicei manifest hotărâre în urmărirea unui scop.

B. Încerc să fac ce e necesar pentru a evita tensiunile inutile.

18 A. Dacă asta îl face pe celălalt fericit, e posibil să-l las să-şi menţină părerile.
. B Sunt dispus să accept unele puncte de vedere ale celuilalt dacă şi el acceptă unele din
ale mele.
19 A. Încerc să fac să se discute pe faţă toate problemele de la bun început.

B. Încerc să amân problema până voi avea timp să reflectez la ea.

20 A. Încerc să rezolv imediat diferenţele de opinie.

B. Încerc să găsesc o combinaţie acceptabilă de câştiguri şi pierderi pentru noi amândoi.

21 A. În negocieri încerc să ţin seama de dorinţele celuilalt.

B. Întotdeauna sunt înclinat să discut direct problema.

22 A. Încerc să găsesc o soluţie intermediară între cea propusă de mine şi cea propusă de celălalt.

B. Îmi exprim clar dorinţele.

23 A. Mă preocupă adesea satisfacerea tuturor dorinţelor noastre.

B. Sunt momente când îi las pe alţii să-şi asume responsabilitatea rezolvării unei probleme.

24 A. Dacă punctul de vedere al celuilalt pare să fie foarte important pentru el, încerc să-i satisfac
dorinţele.
B. Încerc să-l fac pe celălalt să fie de acord cu un compromis.

25 A. Încerc să-i arăt celuilalt logica şi avantajele punctului meu de vedere.

B. În negocieri încerc să ţin seama de dorinţele celuilalt.

26 A. Propun o cale de mijloc.
B. Mă preocupă aproape întotdeauna satisfacerea tuturor dorinţelor noastre.

27 A. Uneori evit luările de poziţie care ar putea da naştere la controverse.

B. Dacă asta îl face pe celălalt fericit, îl las să-şi menţină părerile.

28 A. De obicei manifest hotărâre în urmărirea unui scop.
B. De obicei caut ajutorul celuilalt în găsirea unei soluţii.
29 A. Propun o cale de mijloc.
B. Îmi dau seama că nu merită întotdeauna să-ţi faci griji din cauza diferenţelor de opinie.

30 A. Încerc să nu jignesc sentimentele celuilalt.

B. Întotdeauna discut problema cu celălalt ca să o putem rezolva.
 Anexa 3
Stiluri de rezolvare a conflictului
Obiective:
1. Să se familiarizeze cu stilurile de soluționare a conflictului;
2. Să înțeleagă specificul și modul de manifestarea a stilurilor de soluționare a conflictului;
3. Să identifice propriul stil de soluționare a conflictului. (Fișa de lucru 1)
Indivizii încearcă să-şi rezolve conflictele interpersonale într-o mulţime de feluri:
Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant. Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural.
Atunci când conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la
rezultate negative pentru firmă. În anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci
când: (1) problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică
timpul şi energia cheltuită pentru apariţia unui conflict; (2) informaţia pusă la dispoziţie
individului este insuficientă pentru a te preocupa de conflict în perioada respectivă; (3) puterea
individului este prea mică în comparaţie cu a celuilalt, aşa încât există şanse mici de a realiza o
schimbare; (4) alţi indivizi pot mai degrabă să rezolve conflictul.
Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o
abordare câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil încearcă să-
şi atingă propriile scopuri fără să se gândească la alţii. Deseori, forţarea presupune putere
coercitivă. Putem nota că atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în
special când părţile au nevoie de o relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care
forţarea poate fi necesară, atunci când: (1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă; (2) trebuie
acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaţională şi
supravieţuirea; (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a-i
opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa.
Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar
neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcţia
încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este
privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere.
Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când: (1) indivizii sunt într-o potenţială
situaţie explozivă de conflict emoţional care trebuie evitată cu calm; (2) păstrarea armoniei şi
evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate în
primul rând de personalitatea indiviziilor şi nu pot fi rezolvate aşa de uşor.
Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare.
Ea reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile
implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un
rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici:
(1) consideră conflictul normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este
gestionat corespunzător; (2) au încredere în ceilalţi; (3) consideră că un conflict rezolvat în
favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluţiei.
Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: (1) se impune un grad mare de
interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea
diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să
interacţioneze între ei; (3) şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru
rezolvarea disputei printr-un proces câştig-câştig; (4) există suficient suport organizaţional
pentru acceptarea timpului şi a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între
cooperare şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii.
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului.
Aici nu există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a
raţionaliza obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a
nevoilor părţilor. Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare
parte intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu
maximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parţială pentru
fiecare în parte.
Stilul este utilizat atunci când: (1) înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi
sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din cauza neînţelegerilor; (2) nu este
posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig; (3) scopurile conflictuale sau interesele
opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părţi.
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele într-un anumit fel. De aceea,
confruntându-se cu o situaţie conflictuală, unii oameni vor să câştige totul cu orice preţ, unii
vor să găsească o soluţie optimă, unii vor să se retragă, alţii vor să fie îndatoritori, iar alţii vor
să „împartă diferenţele”.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict între părţi. Însă comportamentul părţilor aflate în conflict poate fi diferit de intenţiile
lor din cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile, acţiunile şi reacţiile lor. Comportamentul
conflictual este un proces dinamic de interacţiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îţi răspund
negativ; tu mă ameninţi; te ameninţ şi eu; ş.a.m.d.
În acest interval există toate tipurile de conflicte. În partea de jos a intervalului, avem
parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte şi foarte bine controlate.
De exemplu, un subordonat care pune sub semnul întrebării decizia managerului.
Intensitatea conflictului se măreşte o dată cu urcarea de-a lungul intervalului până ce
devine total distructiv. Grevele, revoltele sau războaiele fac parte din această categorie. Trebuie
să ne dăm seama că aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape întotdeauna distructive.
Conflictele constructive se află în partea de jos a intervalului.
 Dacă un conflict este distructiv, părţile şi managerii trebuie să-l reducă şi invers, dacă
nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situaţiei conflictuale. Aceasta se generează
prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare şi stimulare, care îi permit
managerului să controleze nivelul de conflict.
Aşadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de recunoaştere
a rolului exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei organizaţii şi de folosire a
tehnicilor de decizie şi stimulare, astfel încât să crească eficienţa organizaţiei.
 Anexa 3
CHESTIONAR
STILUL PERSONAL DE SOLUŢIONARE A CONFLICTELOR

INSTRUCŢIUNI:
Mai jos sunt 15 afirmaţii. Fiecare afirmaţie poate reprezenta o strategie pentru
soluţionarea conflictelor. Notaţi în faţa fiecărei afirmaţii o valoare, după cum urmează:
Întotdeauna - 5 puncte
Deseori – 4 puncte
Destul de des – 3 puncte
Nu foarte des – 2 puncte
Rar – 1 punct
____ a. Discut conflictul cu colegii, cu părţile aflate în conflict, cu alţi colaboratori, pentru a
demonstra avantajele poziţiei pe care o am faţă de conflict.
____b. Prin negociere încerc să ajung la compromisuri.
____c. Încerc să ţin cont de aşteptările celorlalţi.
____d. Caut, împreună cu ceilalţi, să investighez toate aspectele problemei pentru a găsi soluţii
acceptabile de către toţi cei implicaţi în conflict.
____e. Sunt ferm pe poziţie atunci când trebuie să apăr aspectele problemei care mă privesc pe
mine.
____f. Încerc să evit să fiu exclus dintr-un grup, ţinând în mine dezacordul cu ceilalţi.
____g. Îmi impun soluţiile la problemele ivite.
____h. Fac compromisuri pentru a ajunge la o înţelegere.
____i. Împărtăşesc informaţiile importante şi celorlalţi, pentru a putea rezolva împreună
problema.
____j. Evit să discut diferenţele de opinie cu ceilalţi.
____k. Încerc să aplanez disensiunile între colegi.
____l. Caut să aduc în dezbatere nemulţumirile fiecăruia, pentru a le rezolva în cel mai bun mod
posibil.
____m. Adopt o poziţie conciliantă în efortul de a debloca conflictele.
____n. Accept recomandările colegilor şi colaboratorilor.
____o. Evit conflictul, ţinând pentru mine dezacordul cu ceilalţi.
Scor: cele 15 afirmaţii sunt grupate mai jos în 5 categorii. Fiecare categorie conţine
literele a 3 afirmaţii. Scrieţi numărul pe care l-aţi notat în faţa fiecărei afirmaţii. Calculaţi totalul
pentru fiecare categorie.
 Stil |Total
Competiţie/Rechinul a. _____ e._____ g. _______
Colaborare /Bufniţa d. _____ i. _____ l. ________
Evitare/Ţestoasa f. _____ j. _____ o. _______
Aplanare/Cameleonul c._____ k. _____ n. _______
Compromis/Vulpea b. _____ h. _____ m. ______

Rezultat:
Stilul meu dominant este _________________________________ (valoare acea mai mare)
Şi stilul meu de rezervă este_______________________________
 Anexa 4
Medierea conflictelor dintre angajaţi
Obiective:
1. Să înțeleagă rolul managerului în soluționarea și medierea conflictelor;
2. Să prezinte exemple personale de succes în medierea conflictului de către
manager;
3. Să identifice criteriile de succes a intervenției manageriale în cadrul
soluționării confiatului.
Conflictele reprezintă o caracteristică existentă ce nu poate fi negată în activitatea
organizaţiilor moderne. De vreme ce prezenţa conflictelor în sine nu este o problemă, este
important ca astfel de conflicte să fie abordate în mod corespunzător pentru a asigura beneficiile
aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizaţiilor.
Abordate în mod eficient, conflictele pot mări performanţele prin provocarea status
quo-ului, prin promovarea creării de noi idei, promovarea reevaluării obiectivelor şi activităţilor
unităţii, prin creşterea probabilităţii că unitatea va răspunde la schimbări, prin aplanarea
relaţiilor tensionate şi servind ca o cale de mijloc pentru subiectele de discuţie din cadrul
companiei.
Dar cine este responsabil de asigurarea faptului că, atunci când apar, conflictele sunt
abordate cu succes în organizaţii? La un anumit nivel, se poate argumenta că este
responsabilitatea fiecărui angajat să abordeze conflictele zilnice într-o manieră mai degrabă
constructivă decât distructivă.
În timp ce o organizaţie poate aspira la acest obiectiv, problema constă în faptul că
angajaţii, grupurile sau departamentele sunt adesea incapabile să rezolve conflictele prin
proceduri stabilite, sau pe cont propriu. Deseori, supraveghetorul sau managerul aflat la cel mai
apropiat nivel ierarhic intervine în conflict pentru a ajuta la rezolvarea acestuia.
Cercetările au demonstrat că managerii acţionează frecvent ca mediatori în conflictele
dintre angajaţi, privind o gamă largă de probleme, precum nerealizarea unor sarcini specificate,
uzurparea răspunderii, neînţelegeri asupra politicilor promovate de către companie şi
discriminări.
Dată fiind semnificaţia acestor probleme, este important ca managerii să intervină într-
o manieră care să contribuie la funcţionarea eficientă a organizaţiei. Dar, de cele mai multe ori,
aceşti manageri sunt arbitri neoficiali, mai degrabă decât profesionişti foarte bine instruiţi. Spre
deosebire de „mediatorii” şi „arbitrii” profesionişti, aceşti manageri nu provin din exteriorul
organizaţiei sau al conflictului, dar au o relaţie în desfăşurare cu părţile aflate în conflict.
Efortul acestora în a interveni constituie deseori o parte a rolului lor de zi cu zi de
conducere a unităţii, rol ce presupune o experienţă privind interacţiunile şi relaţiile dintre părţile
implicate. Aceasta nu numai că limitează aplicabilitatea recomandărilor referitoare la
intervenţia managerilor, provenite din cercetarea efectuată de către arbitrii profesionişti, dar
evidenţiază şi dificultăţile pe care le au managerii în încercarea de a identifica cea mai adecvată
formă de intervenţie pe care să o folosească atunci când se află în situaţia de a rezolva un conflict
între subalterni. Este necesar un cadru care să îi ajute pe manageri să aleagă strategia de
intervenţie potrivită într-o situaţie conflictuală dată.
Totuşi, în realizarea acestui cadru, este necesară identificarea a ceea ce constituie o
intervenţie de succes, diferitele strategii de intervenţie puse la dispoziţia managerului şi factorii-
cheie de conjunctură care ar influenţa alegerea strategiei adecvate. Făcând legătura între aceste
trei componente, s-ar produce un cadru care să indice tipul de strategie care să fie aleasă într-o
situaţie dată, pentru a se ajunge la obţinerea cu succes a unei decizii finale.
Criterii pentru evaluarea succesului unei intervenţii
Ce semnifică o intervenţie de succes? În contextul organizaţional, cercetarea a
identificat o gamă largă de criterii pentru evaluarea calităţii intervenţiilor în situaţii conflictuale.
De exemplu, o intervenţie este considerată de succes atunci când:
- abordează şi rezolvă toate litigiile;
- face ca părţile aflate în litigiu să fie mulţumite de rezultatele deciziei finale.
În plus, este tot atât de important ca procesul de intervenţie să fie perceput ca fiind
cinstit, întrucât aceasta ar afecta angajamentul părţilor în litigiu implementa decizia finală.
Deşi criteriile enumerate mai sus sunt importante, ele vizează numai o parte a situaţiei.
De exemplu, ar putea o intervenţie care satisface toate aceste criterii să fie considerată una de
succes dacă ar consuma în mod excesiv timp şi resurse şi ar da naştere la întreruperi? Probabil
că nu. Cu alte cuvinte, eficienţa cu care este întreprinsă o intervenţie are, de asemenea, un rol
în determinarea succesului intervenţiei.
Totuşi, din nefericire, este adesea extrem de dificil, dacă nu imposibil, să existe
intervenţii care să fie concomitent la înălţime în ceea ce priveşte eficienţa, satisfacţia şi
caracterul cinstit. O parte a problemei o constituie efectul de contracarare a acestor criterii dacă
sunt luate laolaltă. De exemplu, impunerea unei decizii finale asupra părţilor în litigiu după
strângerea rapidă a informaţiilor poate spori eficienţa, dar ar afecta negativ criteriile referitoare
la satisfacţie şi la modul în care este percepută onestitatea, întrucât părţile în litigiu pot să nu
accepte decizia. În mod asemănător, a petrece mult timp căutând informaţii şi facilitând
discuţiile pentru a ajunge la un consens poate conduce la creşterea satisfacţiei şi a perceperii
onestităţii, dar nu garantează o decizie de înaltă calitate, care să abordeze în mod eficient toate
problemele în interesul major al organizaţiei (eficienţa).
Aceasta sugerează că, pentru crearea unui model de alegere a strategiei de intervenţie,
trebuie identificate în primul rând criteriile cele mai importante. Dar care dintre criteriile
enumerate mai sus sunt primordiale pentru succesul unei intervenţii? Şi a cui perspectivă trebuie
avută în vedere – a părţilor în litigiu, a managerului care a efectuat intervenţia sau a organizaţiei?
Dat fiind caracterul de perspectivă a acestui model, se poate argumenta faptul că
primează, mai degrabă, perspectiva organizaţiei decât interesele personale ale părţilor în litigiu
sau ale arbitrului. În definitiv, în acest caz, scopul este de a crea un set de recomandări care să
îndrume managerii în intervenţii de succes în conflicte, astfel încât să aducă beneficii şi să
sporească performanţele organizaţiei. În sens larg, o intervenţie de succes ar fi una care satisface
trei criterii:
- eficienţa rezolvării conflictului – se referă la rezolvarea conflictului înainte de
efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani şi timp consumat cu discuţiile în
contradictoriu şi învinuirile dinaintea abordării efective a conflictului, declin în
productivitate datorat întreruperii producţiei sau pierderi rezultate din nerespectarea
termenelor).
- oportunitatea şi angajamentul asumat de părţile în litigiu – se referă la măsura în
care părţile în litigiu sunt motivate sau convinse să implementeze rezolvarea
convenită care, la rândul său, le condiţionează mulţumirea faţă de decizia finală şi
perceperea onestităţii.
- eficienţa rezolvării conflictului se referă la măsura în care conflictele sunt luate în
considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care să ţină seama de obiectivele
organizaţiei.
Rezumând, o intervenţie de succes este una în care: (a) conflictele sunt pe deplin
abordate pentru a da naştere la o rezolvare compatibilă cu obiectivele organizaţiei, (b) decizia
finală este oportună şi (c) părţile aflate în conflict se angajează să respecte decizia finală.
 Anexa 5

Strategii de mediere a situaţiilor conflictuale

Obiective:
1. Să poată identifica strategiile de mediere a conflictului în situații conflictuale;
2. Să cunoască factorii care afectează alegerea strategiei de mediere;
3. Să distingă regulile de luare a deciziilor.
Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziţia managerului atunci când
acesta acţionează ca arbitru? După cum s-a menţionat în introducerea la acest capitol, managerul
are o multitudine de variante; opţiunile variază de la impunerea unei soluţii de rezolvare a
conflictului până la încurajarea părţilor în litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu, cu
numeroase diferenţe între acestea.
Decât să se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, conţinând strategii
specifice, care să fie disponibilă (unele dintre ele variază numai prin denumire), este mai util şi
practic să se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care diferă semnificativ una
de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele
conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes.
O abordare cunoscută a clasificării şi înţelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de
a folosi gradul de control deţinut de către arbitri care mediază conflictul pe parcursul acestui
proces (procedurile şi activităţile implicate în ajungerea la o soluţie de rezolvare) şi gradul de
control deţinut de arbitru cu privire la obţinerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului)
deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni principale.
Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei
Se pune întrebarea când trebuie folosită fiecare strategie? Cu alte cuvinte, modul în care
managerul stabileşte un anumit conflict reclamă o strategie specifică pentru a maximiza
succesul intervenţiei? Evident, acest lucru atrage după sine evaluarea fiecărui conflict pentru a
identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul că anumite
strategii se potrivesc mai bine decât altele în rezolvarea acelui conflict. De exemplu, dacă una
dintre caracteristicile distinctive ale conflictului constă în presiunea impusă de timp, aceasta
implică faptul că viteza este factorul primordial şi strategiile care iau mult timp pentru a ajunge
la o rezolvare nu pot fi atât de adecvate ca alte strategii. Deşi ne putem concentra pe o
multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important şi util să ne axăm
numai pe caracteristicile esenţiale ale conflictelor care au o pondere semnificativă în
îndeplinirea cerinţelor şi, de aici, să deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de
mediere. Mai jos sunt prezentaţi şase factori care au fost identificaţi în urma unor cercetări
anterioare ca fiind critici şi implicaţiile acestora pentru alegerea strategiei.
1. Importanţa conflictelor. Cât de important este conflictul?
 Un conflict este important dacă este primordial pentru supravieţuirea sau funcţionarea unui
grup sau organizaţii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie să fie mai preocupat
de conflict atunci când importanţa conflictului este mare, decât atunci când este scăzută.
Atunci când importanţa conflictului este mare, este nevoie de mai multă grijă şi control
asupra rezultatului şi, ca atare, managerul mediator nu trebuie să aleagă o strategie care oferă
părţilor în litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influenţă
managerială asupra rezultatului şi, de aici, va conduce la o soluţie benefică pentru organizaţie.
Totuşi, în acelaşi timp, pentru a se asigura de angajamentul asumat de către părţi, managerul
trebuie să verifice dacă procesul se desfăşoară normal şi nu unilateral, datorită puterii şi a altor
diferenţe dintre părţi şi să se asigure că părţile în litigiu consideră că au o anume influenţă în
rezolvarea conflictului (managerul trebuie, de asemenea, să-şi păstreze un anume grad de
control asupra procesului).
2. Presiunea impusă de timp. Unele conflicte trebuie să fie rezolvate mai urgent decât
altele. Întrucât strategiile de intervenţie variază în funcţie de cât de repede conduc la o rezolvare,
este important să se aleagă strategia adecvată pentru a asigura succesul intervenţiei. În general,
atunci când presiunea impusă de timp este mare, managerul nu trebuie să aleagă o strategie care
are drept rezultat controlul deplin al părţilor asupra procesului şi al rezultatului.
3. Natura conflictului. Constă conflictul în interpretarea, implementarea sau executarea
unei reguli, reglementări sau proceduri existente, sau a unei operaţiuni din cadrul organizaţional
existent (conflict pe tema „ce este”) sau constă în crearea unor noi proceduri, operaţiuni,
contracte sau sisteme ori în schimbarea celor existente (conflict pe tema „ce trebuie să fie sau
se doreşte a fi”)? Eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) este folosită aici pentru a
identifica conflictele „interpretabile” (unde la baza conflictului stau neînţelegeri sau
ambiguităţi), în timp ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este folosită pentru a identifica
conflictele de tip „schimbare” (unde atenţia se concentrează pe modificarea sistemului).
De exemplu, conflictul dintre un cenzor şi un director de marketing privind
interpretarea clauzei de rambursare a cheltuielilor reprezintă un conflict CLP. Un conflict între
aceiaşi indivizi referitor la creşterea sumei maxime destinată cheltuielilor de ospitalitate faţă de
clienţi reprezintă un conflict CLM. În cazul unui conflict CLP, părţile aflate în litigiu sunt, în
general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot să cadă de acord,
pe cont propriu, asupra unei interpretări sau aplicaţii. Aceasta evidenţiază faptul că o strategie
de intervenţie care conferă arbitrului un anume grad de control asupra rezultatului va fi eficientă
pentru un conflict CLP şi, deci, managerul (arbitrul) nu trebuie să folosească strategii care
limitează controlul lui sau al ei asupra rezultatului. Din contră, un conflict CLM ajunge să
afecteze mai adânc emoţiile şi valorile şi este imperativ ca părţile în litigiu să înţeleagă şi să
accepte pe deplin orice schimbare în cadrul sistemului pentru ca ele, în cele din urmă, să îşi
asume angajamentul adaptării la schimbare. Într-o astfel de situaţie, managerul trebuie să
influenţeze procesul pentru a asigura desfăşurarea normală a acestuia, dar trebuie să lase
rezolvarea finală pe seama părţilor aflate în litigiu; şi anume, pentru a rezolva un conflict CLM,
managerul nu trebuie să aleagă strategii care conferă părţilor un control deplin asupra
procesului, ci un control mic asupra rezultatului.
4. Natura relaţiilor. Se află părţile în litigiu într-o relaţie mai veche sau nu este probabil
ca ele să mai interacţioneze una cu alta după ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adresează
dinamicii colectivului din care fac parte cele două părţi şi este important deoarece strategii
diferite de intervenţie au efecte diferite asupra relaţiilor dintre părţi. Întrucât faptul că relaţiile
de muncă dintre părţi sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale
organizaţiei. Trebuie aleasă, pentru orice dispută existentă, o strategie de intervenţie care ar
urmări acest obiectiv. Aceasta implică faptul că, dacă părţile sunt implicate într-o relaţie pe
termen lung, apoi în interesul unui angajament şi o cooperare pe termen lung, managerul trebuie
să asigure faptul că părţile în litigiu au un anume grad de influenţă sau control asupra rezolvării
conflictului. Deci, managerul nu trebuie să aleagă o strategie de intervenţie care limitează
controlul pe care îl pot deţine părţile asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie să aibă o
anume influenţă asupra procesului pentru a asigura că acesta se desfăşoară în condiţii normale
şi cinstite. Pe de altă parte, atunci când nu este probabil ca părţile să mai interacţioneze una cu
alta în viitor, în mod regulat, managerul îşi poate asuma un control mai mare asupra rezultatului,
întrucât efectul rezolvării asupra relaţiilor viitoare nu mai reprezintă o preocupare.
5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se referă la probabilitatea ca părţile să se
angajeze la o rezolvare dacă aceasta ar fi decisă unilateral de către manager. Aceasta, la rândul
său, depinde de natura relaţiei dintre manager şi părţi, incluzând gradul de putere pe care
managerul îl are şi sentimentele de încredere şi loialitate ale subalternilor. Este important de
remarcat că, pentru obţinerea eficienţei pe termen lung în cadrul organizaţiei, nu este suficient
ca părţile în litigiu să declare doar acceptarea rezolvării; ele trebuie să onoreze spiritul rezolvării
şi să nu continue să nutrească sentimente de conflict sau să afişeze împotrivire în executarea
deciziei finale. Acest lucru sugerează că managerul trebuie să evalueze probabilitatea
angajamentului pentru impunerea deciziilor finale şi să aleagă o strategie de intervenţie în
consecinţă. O probabilitate scăzută de angajament implică faptul că dacă managerii ar urma să
impună o rezolvare a unui conflict, atunci părţile în litigiu nu şi-ar asuma angajamentul să o
respecte. În astfel de cazuri, strategiile de intervenţie care nu permit deţinerea controlului de
către părţile în litigiu vor fi mai puţin eficiente decât acelea care permit părţilor un anume
control asupra rezultatului. Dar dacă managerul întrevede o probabilitate ridicată de asumare a
angajamentului, atunci el sau ea poate să-şi asume un control mai mare asupra rezultatului şi să
impună o decizie finală ori de câte ori este necesar (în funcţie de situaţia celorlalte atribuţii).
6. Orientarea părţilor în litigiu. Aceasta se referă la întrebarea „Care este probabilitatea
ca părţile aflate în litigiu să ajungă la o rezolvare adecvată organizaţiei dacă li se acordă
controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)?” Dacă
orientarea părţilor este la înălţime, atunci probabilitatea ca părţile să ajungă la o rezolvare
compatibilă cu interesele organizaţiei este şi ea mare; dacă orientarea părţilor nu este la înălţime,
atunci probabilitatea este scăzută. În ceea ce priveşte alegerea strategiei, dacă managerul
consideră că orientarea părţilor este slabă, atunci el sau ea nu trebuie să aleagă strategii de
intervenţie care conferă subalternilor angrenaţi în conflict controlul deplin asupra rezultatului.
Aceasta ar asigura faptul că managerul deţine un anume control şi poate contribui la rezolvarea
finală şi că interesele şi obiectivele organizaţiei nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă
orientarea părţilor este la înălţime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii care conferă
părţilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacţia şi
angajamentul.
Rezumând, statutul celor şase factori-cheie conjuncturali prezentaţi mai sus are
implicaţii pentru alegerea strategiilor şi ajută la îndeplinirea unuia sau mai multor din cele trei
criterii de succes privind intervenţia. Fiecare din aceşti factori poate fi reprezentat printr-o
întrebare care are două opţiuni de răspuns (mare/scăzut). Un manager care se confruntă cu un
anumit conflict poate diagnostica principalele imperative conjuncturale, folosindu-se de
răspunsurile la următoarele şase întrebări.
Întrebarea A: Cât de mare este importanţa acestui conflict pentru funcţionarea eficientă
a organizaţiei? (mare/scăzută)
Întrebarea B: Cât de important este să se rezolve (importanţă mare/ importanţă scăzută)
Întrebarea C: Conflictul vizează interpretarea/aplicarea regulilor, procedurilor,
aranjamentelor etc. existente, sau modificarea/ schimbarea regulilor, procedurilor,
aranjamentelor existente? (CLP/CLM)
Întrebarea D: Care este frecvenţa preconizată a viitoarelor interacţiuni, dintre părţi în
procesul muncii? (mare/scăzută)
Întrebarea E: Dacă ar urma să impuneţi o rezolvare a conflictelor dintre subalternii
(părţile aflate în litigiu), ce probabilitate ar exista ca aceştia să-şi asume angajamentul că o vor
respecta? (mare/scăzută)
Întrebarea F: Dacă ar urma să îi lăsaţi pe subalternii (părţile aflate în litigiu)
dumneavoastră să rezolve conflictul, ce probabilitate există că ei să ajungă la o rezolvare
compatibilă cu interesele organizaţiei? (mare/scăzută).
Formularea regulilor de luare a deciziilor
În continuare, recomandările privind folosirea sau evitarea controlului asupra
rezultatului şi procesului pentru fiecare factor (menţionat mai sus) indică momentul în care
trebuie să fie alese diferitele strategii de intervenţie. Această logică poate fi cuprinsă într-un set
de reguli de luare a deciziilor, care vizează alegerea strategiei. Aceste reguli reprezintă o serie
de afirmaţii „dacă atunci” ce indică forma de control (proces, rezultat) care trebuie să fie aleasă
de către managerul mediator sau dată părţilor pentru a asigura succesul intervenţiei, pentru un
anumit statut (mare/scăzut) al fiecărui factor. Acest lucru, la rândul său, implică faptul că
anumite strategii pot fi eliminate din întregul set realizabil (alcătuit din cele cinci strategii de
mediere), din cauza riscului cu care acestea pot afecta o decizie finală de succes în rezolvarea
conflictului. De exemplu, dacă statutul probabilităţii angajamentului este scăzut (şi anume,
probabilitatea ca părţile aflate în litigiu să se angajeze să respecte o rezolvare impusă de
manager este scăzută), atunci aceasta sugerează că managerul mediator trebuie să permită
părţilor un anume control asupra rezultatului. În scopul alegerii strategiei, aceasta elimină din
setul realizabil (Regula 5) cele două strategii care conferă arbitrului controlul deplin asupra
rezultatului (şi anume, SCD şi SCP). Pentru orice conflict dat, folosirea primelor şase reguli va
conduce la un set realizabil de strategii de intervenţie care să aducă cel mai mare succes în
rezolvarea conflictului. Ultima regulă, Regula priorităţii, dă posibilitatea alegerii pe baza
criteriului de maximizare a eficienţei. Fiecare regulă contribuie la protejarea unuia sau mai
multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanţei conflictului, naturii
conflictului şi orientării părţilor în litigiu se concentrează asupra a cine controlează rezultatul,
astfel asigurându-se eficienţa rezolvării conflictului; Presiunea impusă de timp şi regulile
priorităţii se concentrează asupra necesităţii rapidităţii şi asupra costurilor determinate de
întârzieri, asigurându-se astfel oportunitatea; iar Regulile natura relaţiilor, natura conflictului şi
probabilitatea angajamentului se concentrează asupra asigurării acceptării şi angajamentului
părţilor de a respecta rezolvarea, asigurându-se astfel angajamentul asumat de părţile în litigiu.
1. Regula importanţei conflictului
Dacă importanţa conflictului este mare, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să
confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. În
consecinţă, SCS este eliminată din setul realizabil.
2. Regula presiunii impuse de timp
Dacă presiunea impusă de timpul necesar rezolvării conflictului este mare, atunci
strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra
procesului. În consecinţă, SCS şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.
3. Regula privind natura conflictului
Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenţie
aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În
consecinţă, SCS şi SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este
atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este scăzută,
dar orientarea părţilor este ridicată (opţiunea o reprezintă SCM). Dacă conflictul dintre
subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie să le permită subalternilor un anume
grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul şi rezultatul). În consecinţă,
SCD este eliminată din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este atunci când presiunea
impusă de timp este ridicată, probabilitatea angajamentului este ridicată şi nu este probabil ca
părţile să interacţioneze frecvent în viitor.
 4. Regula privind natura relaţiilor
Dacă este probabil ca subalternii (părţile aflate în conflict) să aibă interacţiuni foarte
dese în viitor, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad
de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.
Singura excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută,
probabilitatea angajamentului este ridicată, iar orientarea părţilor este scăzută (opţiunea o
reprezintă SCP).
5. Regula probabilităţii angajamentului
Dacă probabilitatea ca subalternii (părţile aflate în litigiu) să se angajeze să respecte
rezolvarea impusă de manager este scăzută, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să le
ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCD şi SCP
sunt eliminate din setul realizabil.
6. Regula orientării părţilor în litigiu
Dacă statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugerează alegerea
strategiilor de intervenţie care oferă subalternilor (părţilor aflate în litigiu) un control deplin
asupra rezultatului, managerul trebuie să utilizeze orientarea părţilor în calitate de criteriu final.
Dacă orientarea părţilor este scăzută, strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere
managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCS şi SCM sunt
eliminate din setul realizabil. Dacă orientarea părţilor este ridicată, strategia de intervenţie
aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD şi
SCP sunt eliminate din setul realizabil.
7. Regula priorităţii
Dacă statutul conflictului bazat pe cele şase reguli anterioare sugerează că mai multe
intervenţii sunt eficiente, următoarele condiţii referitoare la prioritate trebuie să fie respectate
pentru a alege o strategie. În cazul conflictelor foarte importante, când presiunea impusă de
timp este scăzută şi probabilitatea angajamentului este scăzută, managerul trebuie să aleagă
strategia de intervenţie care îi permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel încât
prin asigurarea unui proces normal şi cinstit, angajamentul să poată fi sporit). Atunci când
presiunea impusă de timp este scăzută, iar probabilitatea angajamentului este ridicată,
managerul trebuie să aleagă strategia care îi permite lui/ei un control maxim asupra rezultatului
(astfel încât cele mai importante interese ale organizaţiei să fie întotdeauna protejate) şi, în
acelaşi timp, să ofere părţilor cel puţin un anume control asupra deciziei finale. Atunci când
presiunea impusă de timp este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie care
necesită cel mai puţin timp pentru a rezolva conflictul fără a pune în pericol angajamentul
asumat de părţile în litigiu. În cazul conflictelor cu importanţă redusă, managerul trebuie să
aleagă strategia care necesită cea mai redusă cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).
 BIBLIOGRAFIE

1. Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX), Editura Academiei, 1984, p. 184.

2. Evans, G., Newnham, J., The Penguin Dictionary of International Relations, Penguin Books, London,
1998, p. 93.
3. Thompson, L. (2000) – The Mind and Heart of the Negociator, Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice Hall, p. 87.
4. Robbins, S.P. Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998
5. Pruitt, D.G., Rubin, J.Z., Social conflict: Escalation, statelemate and settlement, New York, Random
House, 1986, p. 4.
6. Hocker, J. L., Wilmot, W.W., Interpersonal Conflict, Wm.C. Brown, Dubuque, 1985, p. 13.
7. Stoica Constantin, Enciclopedia Encarta, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p. 345.
8. Gamble, T.K., Gamble, M., Communication works, McGraw Hill, New York, 1993, p.90.
9. Iulia Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Ed. Luceafărul, 2003, p.
85.
10. Relations, Penguin Books, London, 2012, p. 115.
11. Zaiţ D., Management intercultural, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p. 156.
12. Merchant, C.S.; Constantino, C.A., Designing Conflict Management Systems, Jossey Bass, San
Francisco, 1966, p. 97.
13. M.A. Rahim, “A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations,
14. Human Relations, January 1985, p.84
15. Manolescu Aureliu, Managementul Resurselor Umane, București 2001, p. 120.
16. Camelia Fratila, Comportament organizațional, Ed. Fundației pentru Studii Europene, Cluj-Napoca
2004, p. 80.
17. Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Știința rezolvării conflictelor, Editura Știința și Tehnica,
București, 1996, p. 154.
18. Maliţa, M., Teoria şi practica negocierilor, Editura Politică, Bucureşti, 1972, p. 147
19. Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995, p. 97.
20. Pânișoară, Ion-Ovidiu, Comunicarea eficientă. Metode de interacţiune educaţională, Polirom, Iași,
2004, p. 130.
21. Vlăsceanu, M., Psihologia organizaţiilor şi a conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p. 78.
22. Cojocaru V., Managementul educațional, Editura Cartea Moldovei, 2013, p.268.