Studiu de caz: Conflictul organizaţional

„Extinderea companiei Bisnet în Monaco”

CUPRINS
Introducere...........................................................................................................................1
1. Aspecte teoretice privind conflictul organizaţional...................................................2
2. Prezentarea cazului....................................................................................................3
2.1 Descrierea cazului..................................................................................................4
2.2 Crearea unui nou grup............................................................................................5
2.3 Modificările jocului - împărțirea și cucerirea........................................................5
3. Analiza situației de conflict.......................................................................................6
4. Factorii ce au influențat acest conflict.......................................................................8
4.1 Cultura organizațională..........................................................................................8
4.2 Climatul organizatoric............................................................................................8
4.2.1 Rezoluția conflictuală......................................................................................9
4.3 Teoria echității.......................................................................................................9
5. Cauzele posibile.......................................................................................................10
6. Metodele de soluționare...........................................................................................10
Concluzii............................................................................................................................11
Bibliografie........................................................................................................................12

Introducere
Eficacitatea unei companii depinde de succesul îndeplinirii de către fiecare departament a
sarcinii sale de specialitate. O problemă în gestionarea companiilor este că există multe parti cu
interese conflictuale. Departamentele au, bineînțeles, obiective organizaționale comune, dar
trebuie întotdeauna să se facă compromisuri. Dacă interesele conflictuale nu sunt rezolvate în
mod corespunzător, performanța organizațională este afectată. Conflictul organizatoric apare
atunci când actorii se angajează în activități incompatibile cu cele ale colegilor din cadrul
organizației lor. Cauzele conflictelor pot fi actori cu atitudini, valori, interese sau obiective
nealiniate și interdependență în îndeplinirea funcțiilor sau activităților.

1
 În această lucrare, vom examina un anumit caz de conflict organizational şi anume cel al
Extinderea companiei Bisnet în Monaco, cu scopul de a evidenţia cauzele şi dependenţele care
au condus la consecinţele respective. Importanţa acestei cercetări este remarcată de efectele
negative produse de consecinţele respectivului conflict în situaţia descrisă, pe care am putea să le
evităm în viitor prin aplicarea anumitelor metode de soluţionare a conflictului. Astfel de situaţii –
conflicte pot apărea oricând şi în orice companie, ceea ce arată că cercetarea data este foarte
actuală. Metodele de cercetare includ studierea si analiza critică a literaturii de specialitate şi a
articolelor în domeniu. Lucrarea este structurată în sapte părti dintre care prima parte prezintă o
serie de aspect teoretice generale premerdiar prezentării studiului de caz, iar ultima prezintă
concluziile autorului privind conflictual organizational din cadrul acestui studiu de caz.
1. Aspecte teoretice privind conflictul organizaţional
Termenul de „conflict” provine din latinescul „conflictus”, adică "lovirea împreună cu
forţă" şi implicând prin aceasta "dezacorduri şi fricţiuni între membrii grupului, inter¬acţiune în
vorbire, emoţii şi afectivitate" ( Forsyth, 1983 ). T.K. Gamble şi M. Gamble ( 1993 ) definesc
conflictul ca o variabilă pozitivă, în sensul că, "dincolo de toate perspectivele, conflictul este o
consecinţă naturală a diversităţii".
Prin conflict se înţelege o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniştea,
ostilitatea, rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi toate tipurile de opoziţie şi interacţiune
antagonistă, inclusiv competiţia. Conflictul este un proces care apare între două sau mai multe
persoane (grupuri, organizaţii, state), atunci când au puncte de vedere diferite, scopuri diferite,
nevoi şi valori diferite şi se luptă pe resurse limitate, care ar putea fi folosite pentru a rezolva
problemele cu care se confruntă. Conflictul este o formă de opoziţie centrată pe adversar, bazată
pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor şi valorilor părţilor oponente. Într-o organizaţie, pot
apărea atât conflictele între persoane, atunci când ele reflectă divergenţele între valorile
personale, precum şi conflictele intergrupuri (apar atunci când un grup obstrucţionează progresul
unuia sau mai multor grupuri; prin însăşi faptul că obstrucţionarea progresului unui grup
ameninţă atât performanţele grupului cât şi ale întregii organizaţii, managementul conflictelor
implică şi faptul că orice persoană trebuie să fie capabilă să prevină sau să controleze aceste stări
de conflict oricând şi oriunde). Când două sau mai multe părţi, din cadrul organizaţiei, trebuie să
interacţioneze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie, a realiza un obiectiv, sau a rezolva o
problemă, iar interesele părţilor sunt diferite şi acţiunile unei părţi determină reacţii adverse
celeilalte, părţile fiind incapabile să soluţioneze controversa, criticându-se reciproc, apare
conflictul. În continuare părţile aflate în conflict (persoane, grupuri) îşi influenţează colegii,
colaboratorii sau prietenii, care fie li se alătură, fie rămân în expectativă. Atâta timp cât conflictul
rămâne nerezolvat, atât performanţele organizaţiei, cât şi relaţiile interpersonale sunt afectate.
Tipuri
În funcţie de entităţile aflate în conflict, acesta poate fi:
 interpersonal

2
  intergrupal (între grupuri şi coaliţii rivale)
În funcţie de forma de manifestare, putem întalni conflicte:
 explicite (manifeste)
 latente (acoperite)
Fondul de apariţie a conflictelor în organizaţii este raritatea resurselor. Fiind întotdeauna
limitate, resursele sunt elementul ce determină entităţile oricărei organizaţii să intre în competiţie
pentru a le obţine.
În funcţie de natura divergenţei între cele două entităţi aflate în conflict, apare următoarea
distincţie:
 conflict de rol;
 conflict de scop.
Conflictul de rol presupune lipsa de delimitare clară a rolurilor indivizilor sau
departamentelor în organizaţii şi suprapunerile de roluri sau apariţia unora neacoperite, dar şi
nedorite de nimeni.
Conflictul de scop se referă la situaţia în care în acelaşi grup sau în aceeaşi organizaţie
avem scopuri divergente, şi nu comune, fiecare parte încercând să-şi urmeze propriul scop,
propriul interes. Acest conflict duce la diminuarea coeziunii grupului, fapt ce afectează negativ
performanţa.
Multe conflicte organizaţionale se instituţionalizează adesea sub forma atitudinilor,
stereotipurilor, valorilor, credinţelor, ritualurilor şi altor aspecte ale culturii organizaţionale.
Adesea cei care declanşează conflicte ştiu ce vor, ştiu unde vor să ajungă, dar există şi situaţii în
care părţile aflate în conflict se confruntă fără să aibă soluţii clare, fără să se ştie în ce direcţie
doresc să meargă. De asemenea, este semnificativ faptul că, adesea, conflictele nu pornesc de la
diferenţe în privinţa obiectivelor sau scopurilor, care sunt aceleaşi pentru părţile aflate în
conflict, ci la modalităţile de atingere a acestora, de la calea de urmat pentru a atinge aceleaşi
scopuri.
2. Prezentarea cazului
Pentru a crea o amprentă în sistemul de telecomunicații Business & Operations Support
System (BSS și OSS), compania Bisnet (denumirea schimbată) a cumparat compania
producatoare de software de top în sectorul de facturare și gestionare a veniturilor numită VENS.
Bisnet este o companie multinațională cu sediul în SUA. Această achiziție a fost consolidată la
Bisnet, sub unitatea de telecomunicații (UTB). Pentru a utiliza avantajele de cost și expertiza
tehnică, Bisnet și-a început activitatea în divizia UTB la centrul de dezvoltare din Monaco
(MDC). De asemenea, Bisnet a menținut la sediul său un grup (denumit în continuare "echipa de
comandant"), care sa axat pe activitățile de cercetare și dezvoltare și pe sprijinirea câtorva
clienți-cheie. Majoritatea angajaților care au făcut parte din divizia UTB au provenit de la

3
compania VENS. Principalele responsabilități ale grupului MDC au fost de a oferi asistență
clienților existenți și de a îmbunătăți produsul existent.
Acest studiu de caz analizează dezvoltarea diviziei de inginerie a UTB la MDC și
provocările cu care se confruntă în timp ce se ocupă de nevoile angajaților, de aspirațiile liderilor
săi și de efectele și provocările pe care le-a creat grupului în cadrul diviziei sale de conducere și a
reacției conducerii companiei la acestea.
În cadrul acestui studiu de caz vom încerca să ne concentrăm și să înțelegem următoarele
aspecte:
 Tip de personalitate
 Conflictul dintre indivizi
 Politica organizațională - pierderi și cistiguri
2.1 Descrierea cazului
Acesta este un studiu de caz al grupului de ingineri (Dezvoltare de produse) al diviziei
UTB. Grupul de inginerie al UTB a fost organizat într-o structură ierarhică simplă, după cum se
urmează: Daniel (VP), Mihai (Director), Ion (director), Marin (directorul superior).
Întreaga divizie de inginerie de la MDC a fost condusă de directorii Ion și Mihai. Marin
conducea grupul de cercetare și dezvoltare de la sediul central. Atât Ion, cât și Mihai au avut
echipe independente. Echipele lui Ion și Mihai au lucrat la activitățile de asistență pentru clienți
și au fost responsabile pentru abordarea problemelor legate de produse și pentru implementarea
îmbunătățirilor produsului. Sub conducerea lor, aceste grupuri au oferit multe povestiri despre
succesele clienților și au creat o impresie bună și au fost privite ca un avantaj pentru organizație.
Ambii directori conduceau activitățile de asistență pentru clienți. Pe măsură ce grupul MDC a
obținut tot mai mult succes, aspirația directorilor a început să se schimbe. Ambii directori au
început să manifeste intenția de a conduce întreaga divizie de inginerie MDC. Ion a fost foarte
agresiv și ambițios. El a fost orientat către acțiune și gândire. În timp ce Mihai și-a păstrat
atribuțiile și sa concentrat asupra problemelor clienților de zi cu zi, cu toate acestea, el a arătat și
intenția de a conduce divizia. Pe măsură ce echipa din MDC a reușit să gestioneze cu succes
activitatea de asistență pentru clienți, unii dintre inginerii lor cheie și-au exprimat de asemenea
dorința de a lucra în activitățile de cercetare și dezvoltare. Ei doreau o pauză de la munca de
rutină. Ion a încurajat echipa să-și exprime opiniile cu privire la tipul de muncă pe care ar dori să
o facă în viitor și a promis să exploreze fezabilitatea acestor idei. În această perioadă, întreaga
activitate de asistență pentru clienți a fost mutată în centrul MDC, iar echipa din cadrul centrului
a fost axată exclusiv pe activitățile de cercetare și dezvoltare. Pe măsură ce organizația MDC a
crescut (în ceea ce privește expertiza domeniului, puterea și excelența), au existat îngrijorări din
partea diviziei HQ (echipa lui Marin) cu privire la rolul și viitorul acestora. Între timp, recesiunea
din SUA a afectat de asemenea piața muncii IT, iar securitatea locului de muncă a reprezentat un
factor major de îngrijorare pentru echipa HQ.

4
2.2 Crearea unui nou grup
Pentru a lua organizația MDC pe o cale de creștere, în timpul unei întâlniri de personal,
Ion a propus crearea unui grup concentrat (format din ingineri cheie din grupul Ion și Mihai) din
cadrul organizației (sub conducerea sa) și să colaboreze cu divizia de cercetare și dezvoltare din
HQ. Această propunere a șocat pe Mihai, deoarece Ion nu a discutat niciodată această idee cu el
și sa simțit dezamăgit. Mihai sa opus acestei idei. La ascultarea propunerii de la Ion, Marin a
început să se îngrijoreze de echipa de cercetare și dezvoltare situată la sediul central. Echipa de
comandant a exprimat îngrijorarea că își poate pierde locul de muncă odată ce activitatea de
cercetare și dezvoltare este descărcată de MDC. De asemenea, el a început să-și facă griji cu
privire la poziția sa în organizație, deoarece știa că Ion era un lider foarte agresiv și a avut un
raport bun în cadrul organizării. Daniel a promis să analizeze această idee și a promis să-și
exprime opiniile în curând. Daniel sa bazat pe contribuțiile lui Marin pentru a lua decizii legate
de divizia de inginerie, deoarece a fost nou în divizie.
2.3 Modificările jocului - împărțirea și cucerirea
Între timp, problemele au început să se dezvolte între grupurile conduse de Ion și Mihai.
Ion a încercat să-l convingă pe Mihai despre beneficiile noului grup, dar Mihai avea idei diferite.
Mihai a sugerat că, în loc să formeze un nou grup (constând din ingineri-cheie din grupul lui Ion
și Mihai), ar trebui să folosim o parte din timpul tuturor inginerilor pentru a face activitatea de
cercetare și dezvoltare. Discuțiile despre crearea unui grup de focalizare au devenit un punct de
conflict intre Ion și Mihai. Chiar și în probleme comune, au avut opinii diferite. Această diferență
a devenit destul de publică în timpul întâlnirilor de echipă. Acest lucru a început să afecteze
moralul echipei și activitățile zilnice ale grupului MDC. Daniel a continuat să amâne decizia (la
sugestia lui Marin) cu privire la noul grup a lui MDC. Această incertitudine cu privire la
formarea noului grup și la diferențele dintre directorii MDC au avut în vedere productivitatea
echipelor și, în cele din urmă, satisfacția clienților. El întotdeauna avea grijă de membrii echipei
foarte bine. Odată cu formarea noului grup, el a propus un beneficiu și o mai mare flexibilitate
membrilor săi, pentru ai motiva. Ion a reamintit frecvent conducerii superioare despre noua
formare a grupului și despre dificultățile pe care le avea în coordonarea cu Mihai. Conducerea a
continuat să amâne decizia și, în cele din urmă, Ion a demisionat din companie. Pe măsură ce
performanța lui Mihai nu era la suficientă, conducerea superioară a decis s ail demisioneze.
Plecarea bruscă a ambilor directori a creat un decalaj uriaș în conducerea organizației MDC.
Majoritatea echipelor au început să se îngrijoreze de viitorul grupului, iar unii dintre inginerii
experimentați au părăsit compania. În această perioadă, Marin sa adresat câtorva ingineri cheie la
MDC și le-a asigurat oportunități de angajare în echipa R & D a companiei. Nivelul de
insecuritate a crescut la centrul MDC. Acest lucru a afectat activitatea de asistență pentru clienți.
Sensind o oportunitate, Marin a facut un pas catre conducerea superioara care, datorita capacitatii
si expertizei actuale de la MDC, divizia nu mai poate ocupa activitatile de suport, iar echipa HQ
trebuie sa se implice pentru a finaliza aceasta activitate. În cele din urmă, conducerea superioară
a fost de acord și activitatea critică de asistență pentru clienți a fost mutată în divizia HQ.

5
Preocuparea pentru securitatea locului de muncă a diviziei de comandament a dispărut, deoarece
a început să joace un rol-cheie în sprijinul activităților de cercetare și dezvoltare. La sfârșitul
tuturor, divizia MDC funcționa într-un rol mai mic și angajase o nouă echipă de conducere.
3. Analiza situației de conflict
Organizația poate fi descrisă ca un comportament de manipulare și manipulare a
indivizilor și grupurilor pentru a-și promova interesele proprii la cheltuielile altora și, uneori,
chiar și obiectivele organizaționale. Politica organizațională într-o companie se manifestă prin
lupta pentru resurse, conflicte personale, concurența pentru putere și conducere și influența
tactică executată de indivizi și grupuri pentru a atinge puterea, a construi statură personală, a
controla accesul la informații, a nu dezvălui intenții reale, a construi coaliții etc. În timp ce
majoritatea liderilor încearcă să atingă unitatea organizațională, unii folosesc tactici divizionale
pentru a menține controlul sau pentru a ridica performanțele prin stimularea concurenței.
Conform articolului lui Rick Brenner (Tactica politică învinuită: Divide și Conquer), liderii
folosesc următoarele tactici / forme pentru a diviza și a cuceri la loc de muncă.
Cursa cu trei picioare
Unii manageri își atribuie responsabilitatea în comun celor două persoane care sunt deja
în conflict. Această tactică poate fi o eroare simplă sau chiar o încercare greșită de a "da o șansă
să lucreze lucrurile", dar adesea scopul său este acela de a ține războinicii în conflict, pentru a
proteja supraveghetorul.
Intirzierea deciziei
Când subordonații se luptă pentru aceleași promovarea sau pentru alte sarcini de dorit,
unii manageri întârzie decizia lor, pe teoria că concurența creează performanțe superioare. Deși
performanța s-ar putea îmbunătăți înainte de decizie, această tactică poate deteriora permanent
relațiile. Și acest lucru ar putea să slăbească performanța permanent după decizie - pentru
câștigător, pentru învinși și pentru întregul grup.
Delegarea pentru conflict
Autoritatea de delegare în general sporește eficiența, dar unii manageri deleagă să creeze
conflicte prin delegarea unor responsabilități diferite la două persoane, o modalitate prin care
trebuie să coopereze pentru a reuși. Deoarece nici unul nu este pe deplin responsabil, delegatorul
este liber să joace unul împotriva celuilalt. Această tactică dăunează relațiilor și slăbește
performanța organizațională. Costurile sunt mari și reparațiile dificile, deoarece implică atât
reorganizarea, cât și înlocuirea abordării.
Minţirea
Unt punct de vedere pentru împărțirea unei alianțe sau pentru menținerea unor probleme
în viață, este de a spune minciuni uneia sau ambelor părți. Minciunile - fie de omisiune, fie de
comision - pot crea impresia că una dintre părți amenință celălalt.

6
 Menținerea diferențelor
Când managerii au promis să-și păstreze angajații în fuziuni sau achiziții, păstrarea
elementelor organizaționale intacte poate fi o tactică divizată și cucerită. Managerii pot apoi să
discrimineze sistematic în alocarea de resurse și oportunități. Un obiectiv tipic ar putea fi să
conducă cifra de afaceri voluntară în unitățile dobândite. Subversiunea indirectă a promisiunii de
a păstra angajații este încă subversiune. Această tactică este neetică și, prin urmare, riscantă.
Dacă promisiunea de a păstra este sinceră, subminarea ar putea submina o strategie-cheie a
combinației. În acest studiu de caz, pentru a-și proteja interesul sau și interesul grupului său,
Marin ia influențat pe Daniel să folosească tactica "Întârzierea deciziei". Deoarece decizia a fost
amânată, ea a adăugat frustrarea lui Ion și, în cele din urmă, a făcut pasul extrem și a demisionat
din companie. Deși Marin a avut succes în obiectivele sale, metodologia lui este discutabilă.
Teoria schimbului de lideri-membri (LMX) argumentează că, din cauza timpului și presiunii,
liderul stabilește o relație specială cu un grup mic al urmașilor lor. Aceste persoane formează
grupul; ei sunt de încredere, primesc o sumă disproporționată din atenția liderului și sunt mult
mai probabil să primească mai multe privilegii. Aici comportamentul lui Daniel respectă această
teorie, deoarece se baza pe sugestia lui Marin de a lua decizia. În opinia noastră, acest lucru
poate să nu fie bine pentru o organizație pe termen lung, deoarece nu oferă oportunități echitabile
grupului extern, deoarece liderii au doar o relație formală cu grupul extern.
Tipuri de personalităţi
Psihiatrul elvețian Carl Jung a dezvoltat o teorie la începutul secolului XX pentru a
descrie preferințele individuale de bază și asemănările și diferențele dintre oameni. Isabel Myers
și Katherine Briggs au extins activitatea lui Jung dezvoltând un instrument care îi ajută pe
oameni să-și identifice preferințele. Instrumentul este un indicator al tipului de personalitate
(preferințe înnăscute) care sa dovedit a fi remarcabil de fiabil și valabil. Acesta este utilizat
global atât în educație, cât și în cadrul organizațiilor corporative.
Extraversie – Introversie E-I Unde preferați să vă concentrați atenția - și cum să obțineți
energia?
Sensibilitate - Intuiție S-N Cum preferați să primiti informatia?
Ginding - Simtind T-F Cum iai deciziile?
Judecând – Perceptind J-P Cum te descurci cu lumea exterioară?
În cazul de mai sus, Ion a fost un lider natural și un constructor de organizații. El
conceptualizează și teoreticizează cu ușurință și traduce posibilitățile în planurile de atingere a
obiectivelor pe termen lung. Este un vizionar strategic și un adept al planificării pentru nevoile
viitoare ale oamenilor și ale organizației. Dar a luat decizii prea repede fără să înțeleagă
alternativele sau să exploreze alte posibilități. Acest comportament poate fi privit ca dictatorial.
El nu a reușit să ia în considerare planurile sale nevoile altora pentru sprijin. El poate fi clasificat
ca tip de personalitate ENTJ. În timp ce Mihai a demonstrat un sentiment puternic de

7
responsabilitate și loialitate față de organizație, el a lucrat în general singur și a manifestat
dorința de a lucra într-o echipă ori de câte ori era necesar. Echipa la privit ca un calm, serios și o
personalitate rezervată. Cu toate acestea, atunci când a fost propus un grup, el a devenit rigid și
critic față de alții și s-au grabit în judecată prematură fără a lua în considerare alte puncte de
vedere. El poate fi clasificat ca ISFJ.
4. Factorii ce au influențat acest conflict
Conflictul este un mod de a distruge organizațiile. Fără instruire și educație adecvată,
managerii ar putea să permită apariția unui mic conflict și să devină în detrimentul organizației.
În cazul conflictului dat se remarca o serie de factori care in diverse moduri au influenţat
desfăşurarea lucrurilor. Printre aceştia se gasesc: personalităţile participanţilor (discutate mai
sus), recesiunea economica ca factori de insecuritate social-economica, regulamentele interne ale
organizaţiei, rezulttele activităţii organizaţiei, etc. In continuare ne vom axa pe cîţiva factori mai
speciali.
4.1 Cultura organizațională
Cultura organizațională este esențială pentru orice afacere. Se compune din drepturile,
valorile, ritualurile și normele unei organizații. Cultura organizațională este, de obicei, drăguță și
nu variază mult. Conflictele de interese apar atunci când actorii din firmele profesionale
reprezintă părți separate cu interese concurente. O altă influență asupra culturii organizaționale
este metaforile organizaționale. Acestea contribuie la analiza organizațională în trei moduri
principale: crearea și dezvoltarea teoriei organizaționale, descrierea și înțelegerea texturii
discursive a organizațiilor , și desfășurarea cercetărilor organizaționale. Folosirea metaforelor în
organizare este o modalitate ușoară de a lua un concept sau o valoare organizațională și de ao
compara cu ceva ce știe toată lumea. Acest lucru face ca membrii unei organizații să aibă o
rezoluție ușoară de conflict, să rețină conceptul, valoarea sau cultura și să înțeleagă cu adevărat
contextul situației.
4.2 Climatul organizatoric
Un alt factor util în reducerea conflictului ar fi ca o organizație să asigure un climat
organizațional favorabil. Clima organizațională este însoțită de o cultură organizațională. Cultura
unei organizații depinde de climatul organizației. Aceasta este o calitate relativ durabilă a
mediului intern al unei organizații percepute și experimentate de membrii săi, influențează
comportamentul lor și poate fi descrisă în termeni de valori ale unui anumit set de caracteristici
ale organizației. Organizațiile cu climă de susținere includ descrierea, orientarea problemelor,
spontaneitatea, egalitatea, empatia și provizorismul. Organizațiile cu climă dezavantajată includ
evaluarea, controlul, strategia, neutralitatea, superioritatea și stabilitatea. Organizatiile cu climat
de sustinere vor avea mai putine sanse de conflicte de rol, ambiguitate, satisfactie mai mare fata
de locul de munca, performanta sarcinilor crescute si creste intentia acestora de a ramane in
firma. Organizațiile care au un climat organizațional puternic au un sentiment de coerență mai

8
puternic. Membrii vor avea o satisfacție mai mare, vor fi angajați în locurile lor de muncă, vor
avea o rată a cifrei de afaceri și vor avea conflicte mai puțin ambigue în rolul intrapersonal.
4.2.1 Rezoluția conflictuală
Atmosfera armonioasă sau conflictuală (oricare este stabilită) în cadrul instituțiilor nu se
limitează la interpersonal dar și implică relații între secții, departamente și alte grupuri
administrative. Fiecare secție, departament și grup administrativ depind unul de celălalt pentru a
stabili climatul organizatoric și pentru a rezolva conflictul atunci când este necesar. Niciun
domeniu al instituției nu poate rezolva conflictul fără celălalt. Angajații lucrează în grupuri în
organizare. Deși fiecare secție, departament și grup administrativ depinde de altul pentru a stabili
climatul organizațional și pentru a rezolva conflictul atunci când este necesar, angajații depun
efortul din cauza recompenselor pe care le primesc din organizație.
4.3 Teoria echității
Persoanele din organizație iau în considerare ceea ce contribuie la organizație în ceea ce
privește recompensele obținute de la organizație. Angajații apoi compară aceste raporturi de
intrare-ieșire cu rapoartele percepute de intrare-ieșire ale altora. Dacă subordonații simt că
primesc la fel de mult din organizație, ei au tendința de a fi mai mulțumiți și au un nivel mai înalt
de a-și plăcea superiorii. Subordonații raportează cele mai înalte niveluri de furie și resentimente
atunci când se află în poziția cea mai puțin dependentă și în cele mai joase niveluri atunci când se
află într-o relație extrem de dependentă cu superiorul lor. Subordonații mai puțin dependenți se
simt mai entuziasmați atunci când superiorul lor nu este aprobat. În cele din urmă, subordonații
aflați într-o poziție foarte dependentă sau cu un supraveghetor foarte susținut sunt mai puțin
susceptibili să raporteze probabilitatea de a exprima emoții negative față de superiorul lor. Poate
că nici o altă caracteristică a vieții organizaționale nu este mult mai răspândită decât conflictul.
Sunt probleme variate, cum ar fi misiunile de lucru, colegii dificili, teritoriile de dorit și
revizuirile de performanță. Luptele de astfeză generează de obicei o emoție substanțială, care
poate varia de la emoție la mânie la resentimente și poartă forma de zâmbete, înjurături, sarcasm,
plâns sau insulte ascunse și subțiri. Emoțiile pot varia considerabil atât ca intensitate, cât și ca
durată. Atunci când se simte puternic, emoțiile pot să-i motiveze pe indivizi să ia măsuri pentru a
menține sau schimba relațiile structurale actuale sau pentru a remedia conflictul. Persoanele
fizice, cu toate acestea, pot masca sau ascunde anumite emoții din cauza riscului perceput asociat
dezvăluirii lor. Aceste experiențe emoționale și răspunsurile emoționale ale lucrătorilor
influențează adesea evenimentele și activitățile de zi cu zi din cadrul organizațiilor, inclusiv
productivitatea și cooperarea muncitorilor. Teoria echității poate fi aplicată într-o varietate de
situații și are implicații practice pentru orice tip de organizație, indiferent dacă este vorba de o
afacere sau de o instituție. Un angajat pune doar în organizație ceea ce au ieșit din ea. Managerii
pot folosi aceste informații pentru a găsi modalități de a oferi angajaților stimulente pentru a face
efortul suplimentar și pentru a face ca organizația să se evidențieze printre altele. Conflictul are
multe forme și poate diferi în timp și în contexte. Este important ca organizațiile să fie educate și

9
să utilizeze strategiile adecvate de mediere pentru a rezolva în mod eficient conflictul și pentru a
asigura viitorul succes în cadrul și în cadrul organizației.
5. Cauzele posibile
Conflictul poate apărea între persoane sau grupuri și în cadrul organizațiilor, pe măsură
ce oamenii concurează.
Câteva cauze principale ale conflictelor sunt:
 Eșecul comunicării,
 Conflictul personalității,
 Diferențele de valoare,
 Diferențele de obiectiv,
 Diferențele metodologice,
 Performanța necorespunzătoare,
 Lipsa cooperării,
 Diferențele privind autoritatea,
 Diferențele privind responsabilitatea,
 Concurența peste resurse,
 Nerespectarea regulilor.
În acest caz, conflictul dintre Ion și Mihai poate fi clasificat drept conflict interpersonal.
Conflictele interpersonale pot apărea din cauza confruntărilor de personalitate, a unui set diferit
de valori, a lipsei de încredere, și a schimbărilor organizaționale. Principalul motiv pentru acest
conflict a fost schimbările sugerate organizației (schimbări organizaționale) de Ion. Mihai a avut
o opinie diferită asupra modificărilor structurii organizaționale, a succesului probabil, a
resurselor care trebuie utilizate și a rezultatelor probabile. Încurajarea resurselor poate provoca,
de asemenea, conflicte, așa cum toți managerii unei organizații încearcă să-și asigure resursele
limitate necesare pentru supraviețuire. Fiecare manager are un interes propriu. Pentru a asigura
aceste resurse limitate, un grup poate bloca accesul altor grupuri la resurse. De asemenea,
indivizii acordă importanță clasamentului lor social într-un grup. Atunci când rangul social al
unui individ este amenințat, pastrarea imaginii devine o forță motrice puternică, deoarece
persoana se luptă să mențină imaginea dorită. Pot apărea conflicte între persoana amenințată și
persoana care a creat o amenințare la adresa statutului. Orice relație continuă necesită un anumit
grad de încredere - capacitatea de a depinde de cuvântul și de acțiunile celuilalt. Încrederea
deschide granițele, oferă oportunități în care să acționeze; și îmbogățește întreaga structură
socială a unei organizații. Aici Mihai a fost surprins de propunerea bruscă a lui Ion de a crea un
nou grup și a pierdut încrederea în Ion.
6. Metodele de soluționare
Per general, luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât şi ale
grupului advers, există cinci metode de soluţionare a conflictelor:

10
  Evitarea
 Compromisul
 Competiţia
 Adaptarea
 Colaborarea.
Evitarea presupune ignorarea conflictului, cu speranţa că va evolua într-un mod pozitiv
sau va dispărea. Este o abordare specifică situaţiilor în care costuile estimate pentru conflict sunt
mai mari decât beneficiile, aşa că nu este rentabilă declanşarea unei confruntări. Principiul,
adesea benefic, „timpul le rezolvă pe toate” nu funcţionează totuşi întotdeauna în favoarea celor
care aşteaptă fără să intervină.

In cazul nostrum avem următoarele - Ion a urmărit următoarele obiective atunci când a
sugerat crearea noului grup: Să ofere membrilor săi oportunitatea de a participa la R & D.
Consolidarea contribuției diviziei MDC la UTB, începerea unui rol semnificativ în activitatea de
cercetare și dezvoltare și conducerea deciziilor de proiectare de la MDC. Utilizarea aceastei
ocazii pentru a a consolida aptitudinea asupra organizației și a conduce în cele din urmă întreaga
divizie MDC. Mihai sa opus acestei idei, deoarece era sceptic în legătură cu crearea unui grup
focalizat poate duce la o diviziune între grupuri. Și întrucât activitatea de cercetare și dezvoltare
este activitatea preferată (decât asistența / întreținerea clienților), inginerii care nu vor face parte
din grupul de cercetare și dezvoltare ar putea fi demotivați. De asemenea, a fost îngrijorat de
pierderea membrilor echipei cheie în grupul de cercetare și dezvoltare și în cele din urmă,
înțelegerea sa asupra echipei. Succesul echipei sale a fost în principal dependent de acești
membri-cheie. Ingineri experimentați au fost necesari pentru a sprijini problemele clienților. De
asemenea, el a simțit că Ion conducând întreaga divizie va afecta poziția sa în grup. În opinia
noastră, Ion & Mihai au prezentat rolul Monitorului, dar nu au reușit să joace si pe cel de
Negociator. Ion a crezut ca Mihai este încrezător înainte de a propune noul grup și ia asigurat că
activitățile grupului său nu vor fi afectate. De asemenea, sugestia lui Ion de a amâna decizia a
fost un exemplu clar de politică organizațională. Deși Ion a reușit să protejeze interesele grupului
său, UBB ca organizație a pierdut unii dintre inginerii cheie și, de asemenea, a avantajat
costurile. În opinia noastră, ca un factor de decizie al grupului, Daniel ar fi trebuit să joace rol
decizional și sa rezolve conflictul dintre Mihai și Ion. El ar fi trebuit să creeze o cale de creștere
diferită pentru ambii care ar fi ajutat la rezolvarea conflictului.
Studiile de caz oferă membrilor organizației exemple practice de reducere a conflictului.
Utilizarea studiilor de caz este o altă metodă de consolidare a importanței instruirii angajaților și
a managerilor pentru a face față în mod eficient conflictului, pentru a păstra armonia organizației.
Concluzii
Orice organizaţie reuneşte în grupuri de muncă indivizi cu personalităţi, mentalităţi,
educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite. Menţinerea unei armonii perfecte este greu

11
de realizat, conflictele fiind inevitabile. Conflictele costă organizațiile timp, energie, bani și
deteriorează climatul și moralul general al organizației. Conceptul diferențelor individuale este
fundamental pentru comportamentul organizațional. Fiecare dintre noi urmărește diferite
probleme și acționează în mod diferit. Angajații trebuie să accepte, să respecte și să învețe cum
să folosească aceste diferențe atunci când apar. Când există resurse insuficiente, fiecare grup din
cadrul organizației încearcă să își asigure resursele limitate necesare pentru supraviețuire. Un
lider trebuie să păstreze în primul rând interesul interesului organizațional și să acționeze în
consecință pentru a dezvolta organizația. Este important să fie un consens în cadrul grupului și să
se obtina angajamentul grupului înainte de a lua orice decizie importantă. Politica
organizațională este inevitabilă. Este important să prezentăm abilități împreună cu cunoștințele.
Conflictul trebuie abordat înainte de a ajunge la punctul de rupere. Conflictul trebuie anticipat și
împiedicat cu orice preț. Managerii trebuie să găsească o modalitate de a face față fiecărui nivel
de conflict dacă folosesc medierea. Prevenirea și rezolvarea conflictelor trebuie să facă parte
dintr-un program de instruire / orientare a angajaților. Prin stabilirea unui climat de susținere,
angajații vor fi mai dispuși să rezolve conflictele și să creeze o organizație de cooperare.
Bibliografie
Butter Me Up: A Case Study in Conflict Resolution Introduction, Literature Review,
Case Study, and Supporting Materials Erin Meredith Illinois State University, disponibil la
http://my.ilstu.edu/~llipper/com495/examples_cs/NCA%20-%20Org%20Com%20Final
%20Case%20Study%20-%20Erin.pdf 22.11.17
Managing intra-organizational conflict in projects; a case study at network operators
Walter Op de Woert Delft University of Technology Faculty of Technology, Policy analysis and
Management Jaffalaan 5, 2628 BX Delft, the Netherlands, disponibil la
https://repository.tudelft.nl/islandora/object/.../download 22.11.17
Regie Live, articolul STUDIU DE CAZ - CONFLICTUL ORGANIZATIONAL,
disponibil la https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/studiu-de-caz-conflictul-
organizational-90371.html 22.11.17
Regie Live, articolul STUDIU DE CAZ ORGANIZATIONAL - CONFLICTUL IN
ORGANIZATIE, disponibil la https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/psihologie/studiu-de-caz-
organizational-conflictul-in-organizatie-203226.html 22.11.17
Regie Live, articolul STUDIU DE CAZ PRIVIND CONFLICTUL, disponibil la
https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/studiu-de-caz-privind-conflictul-80416.html
22.11.17
Ukessays, articolul A Case Study of Organizational Behavior: Conflict Management,
disponibil la https://www.ukessays.com/essays/business/case-study-of-conflict-management-
and-organizational-politics-business-essay.php 22.11.17

12