1. Introducere .

Component inerent a naturii vieii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social att
aspecte negative ct i pozitive. Ele pot genera att haos ct i progres, att dezbinare ct i coeziune.
Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii
superiori i intermediari i consum circa 2 ore din timpul lor pentru soluionarea unor situaii
conflictuale. Statisticile arat c n munca managerilor, conflictul este cvasipermanent. Ca o echip de
manageri dintr-o organizaie de minim 30 de angajai s i ating obiectivele este nevoie de nc doi
manageri care s i dedice timpul permanent rezolvrii conflictelor.
Costurile foarte mari cauzate de conflicte vin din modul n care este tratat conflictul.
Datorit acestui fapt tot mai muli specialiti consider managementul conflictului ca fiind la fel
de important ca i celelalte funcii ale managementului .

2. Definirea conflictului.
Conflictele sunt prezente inevitabil n toate domeniile activitii umane supuse schimbrii. n
consecin, este normal s existe o mare diversitate de definiii.
Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea,
rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv
competiia.
n evul mediu filozofii erau preocupai de conflictele dintre virtute i culp, dintre bine i ru,
prerea general a acestei epoci fiind c conflictul trebuie eliminat i nlocuit cu buntatea, iar n epoca
modern s-a dorit nlocuirea conflictului (a rului) cu adevarul.
Darwin era primul savant din epoca modern, care a considerat conflictul o parte din teoria
evoluiei, iar Freud este primul psihiatru a crei teorie se bazeaz pe conflictele interpsihice,
considernd conflictul o parte a minii umane. Morton Deutsch susine n teoria sa ca conflictul nu
trebuie eliminat, ci transformat, el difereniind conflictele constructive de cele destructive.
Majoritatea analitilor din domeniul relaiilor internaionale, un domeniu predilect pentru teoria
soluionrii conflictelor subliniaz, de asemenea, incompatibilitatea intereselor n definiie:
Conflictul este o condiie social care apare cnd doi sau mai muli actori urmresc scopuri mutual
exclusive sau mutual incompatibile. n relaiile internaionale comportamentul conflictual poate fi
neles ca rzboi sau ameninare cu declanarea rzboiului1.
1

David R.Evans,Margaret Hearn,Max Uhlemann- Essential Interviewing ,1998,pg.105 .

1

Conflictul este urmrirea de scopuri incompatibile de ctre grupuri diferite 2. La o analiz mai
atent se observ c nu toate conflictele presupun o incompatibilitate de scopuri. Conflictele pot s
apar, ns, ntre pri care urmresc acelai obiectiv sau ntre pri care au interese foarte diferite.
Starea conflictual poate exista i fr interese mutual exclusive.
Leigh Thompson ofer un model al conflictelor n funcie de impactul ntre ceea ce el numete
starea obiectiv a lumii i percepiile subiective ale prilor din conflict. Conflictul poate fi, astfel:
-

real (conflictul exist i persoanele l percep ca atare);

latent (exist dar nu este perceput);

fals (nu exist, dar este perceput);

inexistent (nici nu exist, nici nu este perceput).

Stephen P. Robbins definete conflictul ca fiind un proces care ncepe cnd o parte percepe c o

alt parte a afectat sau este pe cale s afecteze negativ ceva care are o anumit valoare pentru prima
parte.
Pruitt si Rubin consider c, conflictul este divergena perceput de interese sau o credin c
aspiraiile curente ale prilor nu pot fi atinse simultan.
Hocker i Wilmot susin c, conflictul se refer la interaciunea unor persoane, grupuri
interdependente care percep scopuri incompatibile i interferena reciproc n atingerea acestor scopuri.
Conflictul n viziunea lui Daniel Sapiro este asociat cu un arbore. Fiecare parte a lui reprezint
o parte component a conflictului, astfel:
Solul - mediul social n care izbucnete conflictul (familia, colectivul, societatea).
Rdcina - cauzele multiple ale conflictului.
Tulpina - (diferite pri )- prile implicate n conflict.
Scorbura - problema clar definit a conflictului.
Floriile - emoiile proprii pozitive i negative ale celor implicai n conflict .
Frunzele - aciunile proprii ale persoanelor implicate n conflict.
Fructul - soluia rezolvrii conflictului .
Orice mr care nu este mncat la timp, cade, i din seminele lui ia natere un nou pom. Aa i
orice conflict care nu este rezolvat la timp servete premise pentru naterea altui conflict. Aceste
definiii sunt construite n mod voit foarte general pentru a include toate tipurile de conflicte. Practic,
definirea prin interaciune, percepie i opoziie, marcheaz punctul n care orice activitate sau
interaciune aflat n desfurare se transform ntr-un conflict ntre pri.

Hugh Miall,Oliver Ramsbotham.,Tom Woodhouse Contemporary Conflict Resolution ,2000,pg.19.

2

3. Tipuri de conflicte .

Din punct de vedere al esenei lor conflictele pot fi:

- eseniale (de substan) generate de existena unor obiective diferite;

- afective, generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale;
- manipulare;
- conflicte.

Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict pot exista urmtoarele categorii de
conflicte:

- conflictul individual interior;

- conflictul dintre indivizi din acelai grup;
- din grupuri diferite;
- din organizaii diferite;
- conflictul dintre indivizi i grupuri;
- conflictul intergrupuri;
- conflictul dintre organizaii.

Din punct de vedere al nivelului ierarhic:

- conflicte orizontale
- conflicte verticale
- conflicte diagonale

Alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, n:

- distructive;
- benefice (constructive).
Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii
diferite etc., avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se n mod inevitabil spre
escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea advers,
nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile
eforturile de realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere
duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas.
Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul
oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost att de grave
nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai.

Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s
recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un
caracter benefic.
Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai productive.
Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i
faciliteaz efectuarea schimbrilor.
Considerm c este util s prezentm cteva din caracteristicile conflictelor benefice
(constructive) i conflictelor distructive. (tabelul de mai jos):

Conflict distructiv
Conflictul este generat de erori :
-

Conflict benefic(constructiv)
Conflictul este generat de cauze multiple :

aciunile incorecte ale

nesatisfacia remunerrii materiale;

conductorului;

condiii nesatisfctoare de munc;

nclcarea eticii profesionale;

neajunsuri n organizarea muncii;

lipsa de tact;

neasigurarea ritmicitii de munc;

nclcarea legislaiei;

necorespunderea drepturilor i obligaiunilor;

aprecierea incorect a rezultatelor

un regim incomod de lucru;

muncii;

neajunsuri n tehnologie;

aciunile incorecte ale subalternilor;

neasigurarea cu resurse;

aciunile incorecte ale conductorului

nereglementarea strict a sarcinilor;

i ale subalternilor.

un nivel sczut al disciplinei de producie;

structuri organizaionale care genereaz conflicte;

Este scpat de sub control, nefiind

- necorespunderea intereselor.
Poate fi meninut la un nivel onorabil.

soluionat la momentul oportun

Problemele au fost att de grave nct nu

Se poate ajunge la o soluie acceptat de cei implicai.

s-a putut ajunge la o soluie

acceptat.
Comunicarea dintre competitori devine

Comunicarea dintre competitori devine intens i demn

anevoioas i nedemn de ncredere.

de ncredere
Capacitatea fiecrei pri de a observa i de Fiecare parte observ i rspunde la inteniile celeilalte.
a rspunde la inteniile celeilalte este serios
afectat.
Mijloace pentru obinerea unor avantaje
Aciuni n for, denaturarea realitii,
Competiie deschis
4

informaie trunchiat.
Cu ct conflictul avanseaz iar mizele

Evoluie
Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin mai

devin mai importante cu att ansele

importante, cresc eforturile i investiiile cresc existnd

ajungerii la o soluionare devin tot mai

anse de ajungere la o soluionare.

reduse
Factori de influen
Importana i numrul punctelor de disput Importana i numrul punctelor de competiie
Numrul i importana participanilor
Numrul i importana participanilor
Cheltuielile pe care participanii sunt
Cheltuielile pe care participanii sunt dispui s le
dispui s le suporte.
Numrul constrngerilor morale

suporte.
Numrul constrngerilor morale pe care cei implicai se

abandonate n timpul confruntrii.

Efecte negative asupra realizrii

simt datori s le respecte

Efecte
Indivizii i organizaiile devin mai creative i mai

obiectivelor
Resursele personale i organizaionale se

productive
Permite distribuirea mai eficienta a resurselor, elimin

consum n condiii de ostilitate, dispre,

tensiunile i faciliteaz efectuarea schimbrilor.

existnd o permanent stare de

nemulumire
nchiderea organizaiilor.

Asigura motivaia personalului ducnd la un

comportament creator.
Crete coeziunea, gradul de organizare i loialitatea
personalului.

Din punctul de vedere al duratei i modului de evoluie, conflictele pot fi:

- spontane
- acute
- comice

4. Surse de conflict.
Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de
soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i
argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai
5

acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i
cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod
sensibil.
Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat
puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att
alegerea obiectivelor ct i a metodelor.
Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i
consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a
realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor
incompeteni.
n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale
afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt
determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau
atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora.
ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai
onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i
administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare
conflictual).
Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Dac lum n
considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete:

Conflictele interpersonale: principalele motive sunt: diferena de pregtire

profesional; rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i
comportament; hruirea sexual; sexismul;

Conflictele intergrupuri : au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme

de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse
limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional.

Pentru a recunoate un conflict n desfurare n organizaii consider c este suficient s oferim

dou exemple:

Conflict bazat pe percepii greite: cei doi (sau mai multi) lucreaz la acelai proiect,
iar la un moment dat unul din ei consider c este jignit de unul din colegi. Colegul
frustrat se va comporta indiferent, dar vaomite s i trimit celuilalt cteva din
inormrile eseniale venite de la manager. Lucrul acesta va intrzia proiectul, iar
rspunderea va fi aruncat pe umerii celui care nu a primit informaia: Chiar dac eu
nu am avut timp s ii trimit mail, nu puteai s ntrebi? TU eti de vin c nu mai ne
6

nelegem este una din frazele des ntlnite pentru a masca conflictul. Fuga de
responsabilitate este o art n timpul desfurrii unui conflict.

Conflict bazat pe nerecunoaterea meritelor: managerul nu explic suficient de bine

la evaluarea anual a activitii de ce unul din subordonaii lui a primit o evaluare sub
standard. Subordonatul demotivat

se izoleaz ajungnd la o eficien de 50%.

Costurile celorlalte 50 de procente lipsa reprezint cost direct dependent i direct

proporional cu conflictul dintre cei doi.
Factorii de cost ai conflictelor pot fi enumerati n citeva rnduri: degradarea calitii deciziilor,
motivaie i productivitate sczut, performana pierdut cauzat de conflict, rata de absenteism cauzat
de conflicte, pierderi de angajai instruii, furt, sabotaj, vandalism i daune, restructurri n organizarea
departamentului, costuri pentru sntate.
Costurile aferente acestor conflicte nu pot fi gsite n contabilitatea firmelor, ci la capitolul
profituri mai mici.

5. Modele de conflict .
Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas Killman considera c modelele de
conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale.3
Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornete de la premisa c singura modalitate de
nelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static.
Procesul conflictual poate fi descris ca efect al uneia sau mai multor cauze care, la rndul lor,
produc mai multe evenimente. Dupa Judith R. Gordon, stadiile conflictului sunt: latent, nteles,
resimit, manifestat i consecinele acestora.
Deoarece elementele procesului funcioneaz de multe ori mpotriva ajungerii la o soluie
panic, dup cum afirma i Gary Johns, ciclul conflictului se autontreine, iar nerezolvarea duce la
meninerea conflictului latent.
Stephaen P. Robbins evideniaz cinci stadii ale conflictului:
- Opoziia potenial sau incompatibilitatea
- Recunoaterea i personalizarea
- Comportamentul
- Inteniile i scopurile
- Efectele sau consecinele
3

Thomas Killman, Conflictul managerial:,1972.

7

Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare.

Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie,
deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei etc. Mediul extern influeneaz i el
conflictul latent.
Este o prima faz a conflictului n care, sub influena sursei de conflict, se genereaz un anumit
set de atitudini i sentimente. Conflictul latent poate rmne n aceast stare fr a evolua, iar cnd
ultima pictur umple paharul i conflictul explodeaz, situaia este deja iremediabil deteriorat.
Atunci cnd un grup de oameni lucreaz mpreuna exist ntotdeauna posibilitatea ca unul sau
altul s cread, de exemplu, c nu primete ceea ce merit, c nu i se acord importana cuvenit.
Aceast nemulumire poate s nu conduc imediat la conflict, ci s se acumuleze alturi de alte
nemulumiri i s constituie o baz pentru conflicte ulterioare.
De asemenea, doi indivizi pot s fie contieni de existena unor diferente de preri, fr ca
aceasta s genereze anxietate sau tensiune. Deci, conflictul latent poate sau nu s evolueze spre faza de
conflict perceput.

Conflictul neles sau perceput apare odat cu contientizarea existenei unor condiii

latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul att timp ct acest lucru nu este
evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan
semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui.
Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine
neaprat conflict resimit.
Datorita caracteristicilor porcesului perceptual, conflictul poate mbrca urmatoarele forme:
- conflict latent existent, dar neperceput;
- conflict latent existent i perceput;
- conflict latent inexistent, dar perceput ca existent; situaia poate mbrca forma conflictului
perceput fr ca, de fapt, s fi existat vreun conflict latent.
Etapa conflictului perceput este caraterizat de apariia unei componente emoionale, n sensul
ca cei implicai pot s nceap s se simt ostili, tensionai, anxiosi sau, din contra, n cazul conflictului
pozitiv, entuziati, mai ambitioi, gata de a porni la aciune.
ncep s apar i unele modificri de comportament care devin caracteristice pentru etapa
urmtoare n evoluia conflictului, conflictul simtit.

Conflictul simit este deja un conflict personalizat, avnd caracteristici tipice

individului i, adeseori, are ca prime forme de manifestare comunicarea defensiv sau agresiv. Abund
brfele i zvonurile n jurul subiectului conflictului, informaia tinde s fie distorsionat. Moralul este
8

sczut i se pierde mult timp cu aciuni neproductive. Discuiile n grup, discuiile interpersonale,
edinele pot constitui n aceast etapa o supap de siguran.4
Reacia nedefensiv i abordarea pozitiv a semnelor conflictului este cheia managementului
conflictului, iar abilitatea managerului de a comunica poate s transforme chiar i un conflict negativ n
unul pozitiv, n aceast etapa.

Conflictul manifestat se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind

apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care
le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor.
Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz
contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial.
Acest model de conflict reda comportarea observabil alimentat de percepii i sentimente
latente i poate lua calea fie a luptei deschise care va genera un nvingtor i un nvins, fie se poate
constitui ntr-o ncercare de a stabili obiective comune.
Exist trei forme importante de intervenie n situaii de conflict manifest: negocierea, medierea,
arbitrarea.

Negocierea - este procesul de comunicare care are ca scop atingerea unei nelegeri.

Cele dou pri acioneaz mpreun pentru a reduce din diferenele dintre ele.Ascultarea pozitiv a
celeilalte pri i ncercarea de a trimite mesaje credibile pot face multe n aceasta direcie.
Credibilitatea negociatorului este important n toate formele de negociere, negociatorii
credibili sunt vzui ca avnd o bun putere de convingere i ca fiind capabil s nainteze prin
ameninri i promisiuni.
n Occident un manager de nivel ierarhic mediu, expert n domeniul sau, ar fi considerat
credibil. n Orient, expertiza profesional poate fi mai puin relevant dect vrsta i poziia ierarhic.

Medierea - este forma de intervenie prin care se promoveaz reconcilierea sau

explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi neles corect de ambele pri. Este de fapt
negocierea unui compromis ntre puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile.
Medierea presupune de regul, existena unei a treia pri care s intervin ntre prile n disput.
Aceast persoan ncearca s ajute cele dou pari n conflict s ajung la o decizie satisfctoare
pentru ambele pri.
Mediatorii fac aproape orice ar putea ajuta procesul sau atmosfera negocierii. Bineneles c
asta depinde de situaia specific din acel caz. Dac exist tensiune, mediatorul poate servi ca
paratrsnet pentru fulgerele mniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii s-i clarifice
interesele de baz, att pentru ei nii ct i unul fa de celalalt. Din cnd n cnd este folositoare
4

Serban Iosifescu,Negociere si managementul conflictului, Ed.Didactica si Pedagogica,Bucuresti 2008 .

9

impunerea unui termen sau sprijinirea prilor s se consulte cu cei pe care i reprezint.
Mediatorul poate interveni i n coninutul negocierii, marcnd punctele de acord, evideniind
opiuni noi sau ncurajnd concesiile. Cercetrile au artat c medierea a nregistrat destule succese n
rezolvarea disputelor.

Arbitrajul - n cazurile n care nici medierea nu rezolva conflictul se poate recurge la

arbitraj, care const n audierea i definirea problemei conflictuale de ctre o persoan aleas de ctre
prile n conflict, de obicei o persoan de specialitate sau desemnat de o autoritate. Arbitrul
acioneaz ca un judector i are putere de decizie.
Negocierea poate aprea n orice moment ntre dou pri, dar medierea i arbitrajul sunt forme
de intervenie care reclam costuri materiale i de timp semnificative. Simpla nemulumire a unui
angajat, dac nu poate fi rezolvat prin negociere cu managerul, poate ajunge pn n faza de arbitraj al
legii.

6. Modul de manifestare al conflictelor .

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamaiilor, a
practicilor neloiale n munc, conflicte de recunoatere.5
Primul tip de manifestare apare atunci cnd negocierea dintre sindicate i patronat nu se poate
soluiona, nu se poate ajunge la o nelegere i atunci este necesar intervenia unui mediator.
Conflictele de interese sunt acele conflicte de munc ce au ca obiect stabilirea condiiilor de
munc cu ocazia negocierilor contractelor colective de munc i sunt referitoare la interesele cu
caracter profesional, social sau economic ale salariailor.
Conflictele de interese se caracterizeaz, aadar, prin urmtoarele elemente:

nu pot interveni ntr-un alt moment al derulrii raporturilor de munc dect n cel al
negocierii contractului colectiv de munc;

nu pot avea ca obiect dect acele aspecte care, potrivit Legii nr. 130/1996, pot fi
reglementate prin contractul colectiv de munc;
Exemplu
Pot interveni conflicte de interese cu privire la:
- condiiile de munc;
- salarizare;
- durata concediului de odihn;

J. A. Stoner, R. Freeman, Managementul conflictelor 1989

10

- ordinea de prioriti la operarea de concedieri colective etc.

nu pot privi interese ale persoanelor care presteaz munca n temeiul unui alt contract
dect contractul individual de munc;
Exemplu
Nu pot interveni conflicte de interese ntre angajator i:
- studenti i elevi, care desfoar practica n producie;
- persoanele condamnate cu executarea pedepsei la locul de munc;
- persoanele care presteaz activitatea n temeiul unei convenii civile de prestriservicii etc.

nu pot avea ca obiect revendicri ale salariailor pentru a cror rezolvare este necesar
adoptarea unei legi sau a altui act normativ;
Exemplu
Salariaii care lucreaz n uniti n care, prin hotrre a Guvernului, este stabilit un
program de lucru continuu, cum sunt cele sanitare i de alimentaie public, nu ar
putea declana un conflict de interese privind acordarea de zile libere cu prilejul
srbtorilor legale. Angajatorul nu poate acorda aceste zile libere, ci le poate asigura
doar compensarea cu timp liber corespunztor n urmtoarele 30 de zile. Cum
reglementarea este cuprins n lege (art. 134 i 135 din Codul muncii), nu se pot
declana conflicte de interese avnd acest obiect.

pot interveni numai cu prilejul ncheierii unui contract colectiv de munc, nu i a unui
contract individual de munc .

Deosebirile de opinii ntre angajator i o persoan care se afl n faza de negociere a

contractului individual de munc, neavnd nc statut de salariat, nu se pot finaliza dect fie cu
ncheierea contractului individual de munc, n conformitate cu prevederile legii i ale contractului
colectiv de munc, fie cu nencheierea lui;

au ntotdeauna caracter colectiv.

ntr-adevr, potrivit art. 9 din Legea nr. 168/1999, ele pot interveni la nivel de unitate, grupuri
de uniti, ramuri sau la nivel naional ori, n cazuri speciale, la nivel de subunitate, compartiment sau
grup de salariai.
Conflictele de interese se pot declana numai n urmtoarele situaii:
a) unitatea refuz s nceap negocierea unui nou contract colectiv de munc,
b) unitatea nu accept revendicrile formulate de salariai;
c) unitatea refuz nejustificat semnarea contractului colectiv de munc, cu toate c negocierile
colective au fost definitivate;
11

d) unitatea nu i ndeplinete obligaiile prevzute de lege de ncepere a negocierilor anuale

obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de munc;
e) n caz de divergen n negocierea anual obligatorie privind salariile, durata timpului de
lucru, programul de lucru i condiiile de munc.
Declanarea conflictului de interese are n vedere 3 etape:

Sesizarea angajatorului cu privire la revendicrile salariailor.

Rspunsul angajatorului

Declanarea conflictului de interese

Conflictele de interese nu se soluioneaz n justiie. De aceea, n soluionarea conflictelor de

interese nici nu se pune problema tranrii dreptii. Singurul scop este gsirea unei soluii comune a
unui compromis.
Soluionarea conflictului de interese se realizeaz cu ajutorul metodelor specificate mai sus:
concilierea, medierea, arbitrajul.
n ultim instan, dac nici o modalitate de soluionare a conflictelor nu a avut succes,
salariaii, cu ndeplinirea unor condiii speciale, vor putea declana greva.
Cea de a doua form de manifestare reclamaia se refer la protestele angajailor datorate
unor tratamente considerate inechitabile sau nclcri ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi,
teoretic, soluionate repede deoarece exist norme precise n acest sens.
Practicile neloiale la locul de munc se rezolv legislativ, ele presupunnd c un drept a fost
exercitat ilegal.
Conflictele de recunoatere se refer la refuzul patronatului de a recunoate dreptul unui
sindicat de a reprezenta o categorie particular de lucrtori la sfritul negocierilor colective.

12

7. Etapele parcurse de conflicte.

apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten;

perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput;

apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit;

aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat;

ivirea consecinelor conflictului.

Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt
unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n
cazul conflictului benefic).
Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La
acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni
neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii.6

8. Strategii in managementul conflictelor .

Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar,
pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile.Indiferent de metoda
concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de
reuit:

definirea precis a subiectului disputei;

ngustarea terenului de disput;

lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta const
n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele
mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel
de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea,
la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele
pri.
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere
urmtorii factori:

seriozitatea conflictului;

Adrian Petelean,Managementul conflictelor.ed.Didactica si Pedagogica,Bucuresti,2006.

13

chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu);

rezultatul considerat adecvat;

puterea de care beneficiaz managerul;

preferinele personale;

atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului

Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers,
Thomas Killman identific cinci metode de soluionare a conflictelor:
Modaliti
Evitare

Situaii contextuale
Problema este neimportant sau alte probleme mai importante
au devenit mai presante

Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele;

Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea

problemei;

Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o perspectiv

asupra desfurrii evenimentelor.

Colaborare

Sunt necesare informaii suplimentare.

Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai eficient.

Problemele par a fi eseniale sau simptomatice.

Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de
importan major.

Competiie

Cnd obiectivul propriu este de a nva.

Combinarea opiniilor contradictorii.

Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai

multor interese i realizarea unui consens general.

Cnd rapiditatea decizional este de o importan vital.

n probleme importante, n care trebuie implementate aciuni

nepopulare.

n problemele vitale pentru firm, cnd managerii sunt

convini c punctul lor de vedere este corect.

Compromis

mpotriva celor care profit de atitudinea ngduitoare.

Obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui
conflict este prea mare.

Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n aplicare

idei care se exclud reciproc.
14

Pentru realizarea temporar a unui echilibru.

Pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cnd

colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat

Acomodare

pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.

Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt
corecte.

Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie aplicat.

Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor

probleme viitoare mai importante.

Pentru a minimiza pierderile.

Cnd situaia este scpat de sub control.

Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale.

Ali autori susin c n managementul conflictelor pot fi utilizate urmtoarele strategii:

Ignorarea conflictului - dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea

managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile
manageriale.

Tolerarea conflictului - dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la

creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este
de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu devin distructiv.

n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii

conflictelor, din perspectiva aciunii managerului:

Retragerea - managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se

implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de
comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie.

Aplanarea - reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n
loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea.

Forarea - este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu
orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat
de puterea cu care a fost investit.

Compromisul - se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de
strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea - este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului,
lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman.
15

Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni
dup ce conflictul s-a declanat. Astfel:
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n cazul conflictelor de
munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate
ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre
specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a Camerei
de Comer i Industrie;

persuasiune;

ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa;

constrngerea;

cumprarea.

Strategii pe termen lung:

separarea;

medierea;

apelul ;

confruntarea.

O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:

Negocierea : proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n
conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere.

Medierea: promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i

interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri
care intermediaz comunicarea.

Arbitrajul: presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu
autoritate de decizie.

B ) Soluionarea conflictului
Se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este

reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun
obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;

mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i

ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre
16

membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre

departamente;

negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s
renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie
creativ n locul compromisului.

C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta
necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care
presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de munc;

participarea n relaiile umane propriu-zise

cointeresarea lor financiar

n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;

s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;

s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite

subiecte importante;

nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l
stimuleze s participe la elaborarea lor;

s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive;

s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc terenul
cu o oarecare demnitate.

17

9. Concluzii i propuneri .
Din analiza de mai sus se desprind urmtoarele concluzii:

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor;

cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, n
urma crora unii ctig n defavoarea altora;

un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale
i a pregti terenul pentru schimbare;

conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate,
putnd duce la un comportament creator;

n viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de
rezolvare constructiv a situaiilor conflictuale.

Pentru soluionarea conflictelor propun cteva reguli care pot transforma un conflict n
cooperare:

acceptarea

conflictului:

accepta c eti n conflict (clarific situaia) i nvat cum

administrezi conflictele, nu fugi de ele, vei avea parte permanent de ele.

administrarea conflictului: dect s evii conflictul, mai bine nva s l administrezi, iar
atunci cnd va aprea din nou, o s tii s l rezolvi din fa

separarea oamenilor de problem: dac ne imaginm situaia conflictual ca pe o tabl de

ah unde se desfoar o partid, putem analiza cu o minte clar problema, ntruct
nfruntarea este pe tabla de ah i nu ntre oamenii care mut piesele. Problema este datorat
poziiilor favorabile ori defavorabile a unor piese din ambele tabere. Problema nu este ntre
juctorii de ah ci ntre piesele de pe tabl.

abordarea unei atitudini deschise i oneste: a cuta s l nelm pe cellalt n rezolvarea

unei dispute astfel nct s ieim n avantaj atrage de multe ori escaladarea conflictului i nu
soluionarea lui. Mai mult, cealalt parte va rspunde cu aceeai moned. Astfel c vom
asista la o disput ntre dou vulpi, (iretenie) care vor deveni la un moment dat doi lupi,
(agresivitate) ce-i imagineaz unul despre altul ca cellalt este doar o oaie rtcit.
Angajndu-ne cu onestitate n rezolvarea conflictului creem fundamentul de ncredere i
respect n gsirea unei soluii favorabile pentru amndoi.

folosirea tacticii tcerea este de aur, iar vorba de argint: cnd una dintre pri este
intens implicat emoional i se manifest n consecin este de dorit s pstrezi tcerea,
observnd cu atenie ceea ce exprim. Dac cerinele sunt exagerate ori amenintoare,
18

prelungirea tcerii va creea insecuritate emoional n cealalt persoan. O astfel de tehnic

seaman cu aikido prin care se rspunde atacurilor folosindu-se fora de atac a adversarului.

descoperirea de soluii creative alternative la rezolvarea problemei dei interesele

sunt diferite, iar poziiile asemntoare, soluiile se descoper pornind de la interese i doar
cu condiia aplicrii n prealabil a primelor 4 reguli.

Depinde de fiecare dintre noi atitudinea adecvat n abordarea unui conflict. Eu recomand
abordarea unei atitudini deschis i onest cnd intrm ntr-un conflict. nainte de abordarea unei
situaii tensionate fiecare dintre noi ar trebui s se intrebe: dac i dorete ca att el nsui ct i
cealalt persoan s fie n ctig n urma discuiilor? Dac nu, atunci urmeaz un joc psihologic care sar numi de-a vntoarea, la pnda ori care pe care.
Regulile sunt aceleai indiferent c avem o portocal de mprit ori o zon maritim cu
zcminte de petrol i gaze naturale. Indiferent de nivelul ori planul n care se ivete conflictul tot
oamenii sunt personajele cheie, care se joac de-a ppuarii i ppuile lor trase de sfori invizibile. De
fiecare dintre noi depinde soluionarea sau agravarea unui conflict, dispute ori nenelegere iar
abilitile de gestionare n conflicte nu se dobndesc dect atunci cnd interiorul fiecruia, cadrul
mental i atitudinal se mut pe frecvena balanei - onestitii, echitii i grijei pentru cellalt.

19