Sunteți pe pagina 1din 12

Tema: Climatul de munc i conflictele

1.

Definirea conflictului. Cauzele conflictelor n organizaii.

2.

Clasificarea conflictelor.

3.

Analiza situaiilor conflictuale.

4.

Modaliti de rezolvare i negociere a conflictelor.

5.

Conflictele de munc surs a stresului.


Obiective:
-

Definirea i analiza conceptului de conflict;

Cunoaterea principalelor tipuri de conflict i a surselor de conflict;

Identificarea strilor conflictuale n organizaie;

Propunerea unor modaliti de rezolvare a situaiilor conflictuale.

1. Definirea conflictului. Cauzele conflictelor n organizaii.


Conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai
unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme.
Conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale datorit divergenelor
existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de
conducere. Practicarea managementului de succes impune identificarea surselor conflictuale i
factorilor care favorizeaz diminuarea performanelor la locul de munc.
Practica managerial ne prezint dou modaliti asupra conflictelor: tradiional i
modern. Concepia tradiional susine c conflictul la locul de munc poate i trebuie evitat
deoarece cauzeaz erori manageriale, dezbin organizaia, mpiedic obinerea performanelor
etc. Spre deosebire de aceast viziune, concepia modern indic c conflictul la locul de munc
este inevitabil deoarece el este cauzat de structura organizaional, diferenele de scopuri, valori
ale angajailor etc. n aceast situaie, un rol important revine conducerii organizaiei care trebuie
s gestioneze astfel nct s utilizeze conflictul ca o modalitate de obinere a unor performane
profesionale.
Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin
psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile
conflictuale pot fi determinate de nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini
sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor, percepii i
interpretri greite, lipsa unei comunicri deschise i oneste, relaiile interpersonale dificile,
existena unui climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lsa pe alii s se
afirme, competiia, etc. Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului.

n organizaiile ce desfoar activiti economice, frecvent se ntlnete conflictul


structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n delimitarea departamentelor dup
obiective, dependena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional,
delimitarea inexact a atribuiilor, caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie.
Diferenele ntre departamentele unei organizaii rezult n mod natural deoarece sarcina
general a organizaiei este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite
indivizilor s realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite
ajung s realizeze sarcini diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au relaii cu ali oameni,
alt pregtire profesional, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale,
intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui ele creeaz astfel de dificulti
precum intolerana i antipatia ntre departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin
individualizarea unui grup fa de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele
conflicte dintre ingineri i economiti n activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte
ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o
strns legtur pentru c orientarea psihologic a personalului departamentului este influenat
de structura i sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece d posibilitatea de
amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai
multe forme: un contact minim cnd fiecare departament i aduce o mic contribuie la ntreg i
fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de
asamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; o
interdependen reciproc n care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. Evident, cu ct
interdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict.
Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va
folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte
limitate, iar nevoile mari. n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al
negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o
manier ordonat i constructiv. Aadar, diferenierea i interdependena dintre diferite
departament ale organizaiei, folosirea n comun a resurselor constituie sunt factori de presiune n
organizaie care genereaz apariia conflictelor.
O viziune de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti cauzele structurale i
abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n conflict. Managementul conflictelor analizeaz
att cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a

conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de


abordare a relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor se bazeaz pe analiza instrumental:
contradiciile, atitudinile i comportamentul prilor implicate. Cauzele conflictului trebuie
privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic n care contradiciile,
atitudinile i comportamentele se schimb continuu i se influeneaz reciproc (vezi Figura 1).
Contradicii
Contradicii

Atitudini
Atitudini

CONFLIC
CONFLIC
TT

Comportamente
Comportamente

Figura. 1. Elementele structurii conflictuale


Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau real, de scopuri ntre prile
care intr n conflict, generat de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ
elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp ce comportamentele sunt rezultatele unor
dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i ateptri nesatisfcute.
Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz,
activeaz i susin comportamentul. Nevoile individuale nu numai c stimuleaz, dar i
orienteaz organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. Deci,
comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la
realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice, dar i de
particularitile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul c propune soluionarea conflictelor
prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o transformare a
relaiilor i intereselor care se afl n centrul structurii conflictuale.
2. Clasificarea conflictelor.
Pentru a caracteriza situaiile conflictuale au fost formulate cteva criterii de baz ca
punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n
conflicte, poziia ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate; forma: durata, evoluia i
efectele generate de conflicte.
Din punct de vedere al esenei se deosebesc conflicte de substan i conflicte afective.
Primele se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea propriilor
scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substan sunt puternice n sistemele de
conducere autoritare, n care cei care dein posturile de decizie cheie i impun propriile

raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat. Reducerea strilor conflictuale se


realizeaz prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.
De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la relaiile interpersonale, fiind
generate de stri emoionale: suspiciune, ostilitate, tensiune social, explozie emoional. n timp
ce conflictele de substan sunt specifice structurilor i raporturilor ierarhice, conflictele afective
fac parte din sfera valorilor, a relaiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsoite de
puternice emoii negative, de receptarea stereotip a celor aflai de cealalt parte a baricadei i de
un comportament adesea revanard.
O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de subiecii care
sunt antrenai n conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale,
conflicte intra-grup, conflicte inter-grup i conflicte ntre organizaii.
Conflictul intra-personal apare la nivelul personalitii. Sursele de conflict pot include
idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective personale care intr n conflict unele cu
altele. n funcie de sursa i originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat n mod
tradiional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria
personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie.
Conflictul inter-personal apare ntre efi i subordonai, colegi de munc etc., i
caracterizeaz situaiile cnd o persoan o frustreaz pe alta n atingerea obiectivului propus.
Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
exercit asupra membrilor si.
Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri care apar adesea ntre
subdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n general la creterea coeziunii
grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana care este acordat muncii n echip
propune angajatului o identificare puternic cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup pregtete terenul pentru conflictele organizaionale.
Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o distincie ntre
conflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre pri care au pondere
diferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un patron i
angajaii si.
Aceste conflicte sunt asimetrice, iar rdcina lor se gsete nu att n probleme sau
aspecte fireti care pot diviza prile, ci n structurile din care fac parte cei aflai n conflict. n
conflictele asimetrice structura este astfel constituit nct petele mare l nghite ntotdeauna pe
cel mic. Singura soluie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodat n interesul
petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip ctig-ctig, iar partea a treia nu poate

dect s-i uneasc forele cu petele mic pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar, petii
mari fac eforturi s se menin la putere i s-i menin sub control pe cei mici.
Dup gradul de intensitate conflictele se deosebesc n dependen de disconfort,
incidente, nenelegere, tensiune i criz. Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu
sunt normale, chiar dac nu poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul irit n timp i
st la baza unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o
problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada n tensiune. Nenelegerea este o
form de conflict cauzat de percepii greite, lipsa de relaii ntre pri i o comunicare
defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme extreme ale conflictelor cnd oamenii ntrec
msura i se las dominai de sentimente.
n dependen de forma conflictului se difereniaz conflicte latente i conflicte
manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea
raporturilor de munc dintre organizaie, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte i
privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ara
noastr precizeaz dou categorii de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect
stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc i conflicte
de drepturi, care apar n situaiile de exercitare a drepturilor de munc.
Din punct de vedere al duratei i evoluiei avem conflicte spontane, acute i cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevzut, sunt de scurt durat i se manifest la
nivel interpersonal. Conflictele acute au o evoluie scurt, dar sunt deosebit de intense, n timp ce
conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluie lent i de lung durat.
n baza acestui criteriu mai pot fi deosebite conflicte pe termen scurt i conflicte pe
termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic interese
negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele
fiecrei pri, cel puin parial. Conflictele de termen lung rezist soluionrii i implic de obicei
probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferene valorice fundamentale).
Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de
conflicte pentru c nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.
n funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii se disting conflicte
funcionale i conflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist indic c nu toate conflictele
au afecte pozitive. Unele conflicte susin obiectivele i mbuntesc performanele, astfel de
conflicte sunt funcional-eficiente, altele ns blocheaz activitile i sunt disfuncionale,
distructive.
Cercettorii recomand managerilor s stimuleze conflictele benefice n cadrul
organizaiilor prin urmtoarele msuri:
5

s ncurajeze prerile angajailor, chiar dac sunt diferite i s pun ntrebri referitoare la
situaia de fapt;
s selecteze i s angajeze persoane care gndesc diferit i nu mprtesc viziunea
managerului, dar s se asigure c aceti angajai i vor respecta autoritatea;
s ncurajeze subordonaii s-i spun toate prerile i s le asculte n analiza unui conflict;
s nu reacioneze negativ la veti proaste, din contr, s laude angajaii care l in la curent;
s ridice nivelul obiectivelor i ateptrilor personale fa de angajai;
s pun subordonaii n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le permit s se
saboteze ntre ei.
Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune
acumularea treptat de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale
situaiilor conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele declanrii conflictului),
recunoaterea strii conflictuale, accentuarea strii conflictuale (cnd se acumuleaz starea
tensionat fr a se declana ns conflictul), declanarea conflictului, ncetarea conflictului.
3. Analiza situaiilor conflictuale
ntr-un fel sau altul cu toii suntem implicai n conflicte. Abordarea ordonat i
sistematic a acestora este o necesitate cu att mai important cu ct nevoile i temerile care ne
conduc n situaiile conflictuale nu sunt contientizate de toi cei implicai. Conflictul poate fi
pozitiv sau negativ, n dependen de felul n care l privim. Efectele pot fi mai puin dureroase
pentru organizaie dac vom ti s tratm conflictul n mod constructiv.
De cele mai multe ori manipularea conflictelor depinde n mare msur de
contientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza i ntocmirea unei hri a conflictului
(vezi Figura 2). Un asemenea demers ofer o imagine clar a faptelor i evideniaz modul n
care interacioneaz oamenii antrenai n conflicte.
Punctul de pornire l elaborarea unei hri a conflictului l constituie formularea
problemei. Lipsa comunicrii, incompatibilitatea cu postul de munc, nendeplinirea datoriilor,
agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor.
Al doilea pas l constituie identificarea prilor implicate n conflict. Acestea pot fi
persoane, grupuri, secii etc. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face ntotdeauna
pe baza nevoilor asemntoare pe care acetia le mprtesc. De altfel, fiecare parte se implic
deoarece are nevoi, trebuine diferite. Rspunsul pe care l formuleaz fiecare pentru rezolvarea
problemei este strns legat de aceste nevoi: o munc plin de satisfacii, recunoaterea,
nelegerea etc.
6

Alturi de nevoi, prile sunt caracterizate de preocupri, anxieti, griji, n general au


unele temeri, care pot fi: eecul i compromiterea, nesigurana pecuniar, respingerea, pierderea
controlului, munc de rutin, pierderea locului de munc etc. De exemplu, la ntrebarea Ce
nevoi avei? un posibil rspuns poate fi: Pauze cu durate identice pentru toat lumea. Aceasta
constituie chiar o soluie; n fapt, nevoia care se ascunde dup rspuns este: Un volum de munc
echitabil pentru toat lumea. Despre o persoan care ntrzie permanent la locul de munc s-ar
putea spune c Are nevoie s ajung la timp. n realitate, persoana are nevoie de cu totul
altceva: mai mult ajutor n gospodrie, sprijin la creterea copiilor etc. Utilizarea hrilor poate fi
de un real folos pentru contientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scpa celor
antrenai n conflict. n plus, ele relev noi direcii pentru soluionarea conflictelor.

NEVOI
NEVOI
______
______

CINE
CINE
_____
_____

TEMERI
TEMERI
_______
_______

Problema________
________________
________________
CINE
CINE
____
NEVOI
NEVOI
______
______

_____
_____

TEMERI
TEMERI
_______
_______

Figura 2. Harta conflictului


Sursa: H. Cornelius, S. Faire. Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989.
4. Modaliti de rezolvare i negociere a conflictelor.
Diferite curente de gndire, impun tehnici i modaliti diferite de soluionare a
conflictelor. Cunoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini,
R.Blake i J.Mouton propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor
relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict.
Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite grupuri sau
indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit cooperarea; realizarea
acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul coordonrii aciunilor sectoarelor
subordonate. Momentele declanrii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile.
Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual
domin. Aceast tehnic a cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze
comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective.
7

De altfel, cei doi autori prezint i alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de
la dou dimensiuni organizaionale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) i preocuparea
pentru subordonai.
Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru relaiile cu
subordonaii. Managerii care adopt aceast soluie se retrag din conflict, amn asumarea
responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele. O asemenea situaie este caracteristic
managerilor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n
sperana c va dispare de la sine. Conflictul ns nu dispare, ci rmne n stare latent. El poate
reizbucni cu o intensitate mult mai mare dac situaia care a generat conflictul este deosebit de
important pentru organizaie.
Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate n
conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate
problemele tehnice ale organizaiei. Deoarece managerul dorete aprobarea celor din jur, el
consider orice situaie conflictual ca fiind o grav disfuncie, n consecin cedeaz n faa
celorlali doar de dragul calmrii situaiei. Altfel spus, aplanarea conflictului nseamn c una
dintre pri este dispus s satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese,
fie pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea este vital n
organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obinerea de
performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre.
Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice pre,
obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele
celorlali. De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de
constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere pe care le deine asupra
subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele
favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c ntr-un climat de constrngere productivitatea
va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage
frustrri, n consecin conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd o oarecare satisfacie.
Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o
cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea
unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor
prilor care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii. Adoptarea acestei
metode se face mai ales atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating
scopurile n mod exclusiv.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de


rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare
definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele legitime dintre
pri, cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest a diferenelor. Studiile arat c cei
mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc
aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm, retragerea.
n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau prii a treia n soluionarea
conflictelor. Aceast metoda este deosebit de eficient atunci cnd cele dou pri aflate n
conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i
nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s provoace o ntlnire
ntre pri, favoriznd comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz
oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru a reui n demersul
su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer
o ans de mpcare a prilor adverse i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea
constructiv.
Indiferent de metoda utilizat, n relaiile interpersonale pot fi puse n practic i cteva
ndrumri utile pentru soluionarea favorabil a situaiilor conflictuale:

formulai nevoile fiecruia i ncercai s venii n ntmpinarea lor;

sprijinii att valorile celorlali, ct i cele personale;

ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane;

concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;

cutai soluii creative i ingenioase;

fii dur cu problema, dar blnd cu oamenii.


Negocierea conflictelor
Negocierea metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre pri,

prezent n toate domeniile vieii organizaionale. Totul se poate negocia! avertizeaz muli
cercettori care s-au dedicat acestui subiect i care au transformat tehnicile de negociere ntr-un
element esenial pentru succesul personal.
Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe, cci conflictul este
o industrie n plin dezvoltare. Oamenii sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc
negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct i n familie.
Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la
negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile urmrite de cineva, iar
9

prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect s lupte deschis sau s foreze o
parte s capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne ateptm la o situaie de tip ofer-primete.
Ne ateptm ca ambele pri s-i modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din
punctele i argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se
bazeze doar pe compromis pentru c prile pot s inventeze o soluie care s satisfac
obiectivele tuturor.
Cercettorii care au analizat acest aspect menioneaz c succesul n negociere nu se
bazeaz att pe modul n care se duce jocul disputei, pe dramaturgia prezentrii argumentelor, ct
mai ales pe procesul de planificare nainte de nceperea dialogului.
n cazul negocierii se caut, pe ct posibil, profitul ambelor pri. Negocierea principial
este intransigent fa de criterii, nu folosete trucuri sau imagini false, arat cum s obinem
ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne pe poziii decente.
n cazul conflictelor de munc, negocierea se ncheie prin semnarea unor convenii,
contracte sau acorduri care ofer anumite garanii sociale i economice prilor. Aceste negocieri,
din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de munc.
5.

Conflictele de munc surs a stresului.


O privire general asupra stresului arat c situaiile conflictuale din familie, din sfera

vieii intime, de la locul de munc sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A
menine firma ntr-un mediu concurenial nseamn a rspunde solicitrilor acestuia, a cunoate
n permanen constrngerile i presiunea pe care mediul o exercit asupra organizaiei. Atunci
cnd individul sau organizaia nu poate rspunde la toate solicitrile mediului nconjurtor apar
tensiuni i ncordri nervoase care pot fi asimilate unei situaii de stres.
Stresul constituie o reacie psihologic la solicitrile factorilor care au potenialul de a
determina ca o persoan s se simt tensionat deoarece nu poate face fa acestor solicitri.
Unul dintre primii cercettori care au analizat stresul a fost Hans Selye. n 1936 acest cercettor
a indicat c stresul este o reacie nespecific a organismului la orice solicitare. Acesta nelegea
prin stres ansamblul reaciilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntai cu o agresiune,
obiectivul fiind aprarea integritii fizice i psihice.
Desfurarea n condiii optime a activitii manageriale, caracterizat prin excelen de
responsabilitate mrit odat cu statutul ocupat n cadrul unei ierarhii organizaionale, necesit o
stare de sntate bun din partea conductorului. Din acest motiv preocuparea specialitilor n
management este ndreptat tot mai mult i asupra elementelor din mediul intern i extern al
organizaiei care pot diminua capacitatea de ndeplinire a atribuiilor. Afeciunile aparatului
cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai frecvent ntlnite la managerii
10

contemporani, reprezint tributul pltit stresului un pre apreciabil pentru succesul economic al
organizaiilor pe care le conduc.
Poate mai mult dect n trecut, astzi managerul se confrunt, zilnic, cu mult mai multe
situaii stresante, fiind uneori copleit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie s le
controleze i, n plus, s fac fa unor schimbri care au loc ntr-un ritm alert. Instabilitatea
mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicit la maximum
disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii. Factorii de stres se prezint ntr-o form
deosebit de diversificat: de la factori fizici (cldur, frig etc.), pn la factori emoionali
(agresivitate, competiie, frustrare, obligaie de a negocia, convinge, promova i gestiona etc.).
La nivelul vieii organizaionale, potenialii factori de stres pot fi: suprancrcarea
rolului, responsabilitatea excesiv, deficiene n proiectarea ergonomic a locului de munc,
designul necorespunztor al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Suprancrcarea
rolului apare atunci cnd o persoan este solicitat s efectueze mai multe activiti ntr-un timp
tot mai scurt. Apariia acestui risc este semnalat mai ales n cazul ntreprinderilor mici i
mijlocii care, cu scheme de personal reduse, ncearc s fac fa unor activiti economice tot
mai complexe.
Managerul a crui responsabilitate depete cu mult nivelul autoritii pe care o deine
are toate ansele s devin o persoan tensionat. Responsabilitatea economic i cea social au
potenialul de a induce stres. Activitile ilegale, dificultile financiare sau disponibilizarea
personalului cu consecine extrem de importante pentru organizaie sunt tot attea cauze de stres.
Condiiile de munc grele, nedorite, cu grad nalt de periculozitate, respectiv posibilitatea
producerii accidentelor de munc sunt ali factori de stres ntlnii ndeosebi la nivelul
executanilor. n fine, munca ce presupune relaionarea cu oamenii, contactul public constituie un
factor de stres pentru cei care ocup asemenea poziii. Aceste persoane trebuie s fac fa unui
set dublu de solicitri: pe de o parte solicitrile clienilor (a publicului), pe de alt parte
solicitrile organizaiei.
Ideile expuse permit o reprezentare mai mult sau mai puin precis a modurilor de
rezolvare a conflictelor. Exist motive serioase s credem c nu exist alt soluie dect s
nvm cum s controlm conflictele dac dorim s facem fa cu succes provocrilor
numeroase pe care le ntlnim n viaa social. Cei care rspund compatibil la semnalele pe care
le dau conflictele, au marea ans a consolidrii organizaiilor pe care le conduc.
Bibliografie:
Chirica S. Psihologie organizaional. - Cluj-Napoca, 1996.
Fisher R., Ury W., Patton B. Succesul n negocieri. - Cluj-Napoca, 1995.
Rezolvarea conflictelor i negocierea. - Bucureti, 1999.
11

Zorlentan T. (coord.). Managementul organizaiei. - Bucureti, 1998.

12