Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1.
2.
Clasificarea conflictelor.
3.
4.
5.
Atitudini
Atitudini
CONFLIC
CONFLIC
TT
Comportamente
Comportamente
dect s-i uneasc forele cu petele mic pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar, petii
mari fac eforturi s se menin la putere i s-i menin sub control pe cei mici.
Dup gradul de intensitate conflictele se deosebesc n dependen de disconfort,
incidente, nenelegere, tensiune i criz. Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu
sunt normale, chiar dac nu poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul irit n timp i
st la baza unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o
problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada n tensiune. Nenelegerea este o
form de conflict cauzat de percepii greite, lipsa de relaii ntre pri i o comunicare
defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme extreme ale conflictelor cnd oamenii ntrec
msura i se las dominai de sentimente.
n dependen de forma conflictului se difereniaz conflicte latente i conflicte
manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea
raporturilor de munc dintre organizaie, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte i
privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ara
noastr precizeaz dou categorii de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect
stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc i conflicte
de drepturi, care apar n situaiile de exercitare a drepturilor de munc.
Din punct de vedere al duratei i evoluiei avem conflicte spontane, acute i cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevzut, sunt de scurt durat i se manifest la
nivel interpersonal. Conflictele acute au o evoluie scurt, dar sunt deosebit de intense, n timp ce
conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluie lent i de lung durat.
n baza acestui criteriu mai pot fi deosebite conflicte pe termen scurt i conflicte pe
termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic interese
negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele
fiecrei pri, cel puin parial. Conflictele de termen lung rezist soluionrii i implic de obicei
probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferene valorice fundamentale).
Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de
conflicte pentru c nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.
n funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii se disting conflicte
funcionale i conflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist indic c nu toate conflictele
au afecte pozitive. Unele conflicte susin obiectivele i mbuntesc performanele, astfel de
conflicte sunt funcional-eficiente, altele ns blocheaz activitile i sunt disfuncionale,
distructive.
Cercettorii recomand managerilor s stimuleze conflictele benefice n cadrul
organizaiilor prin urmtoarele msuri:
5
s ncurajeze prerile angajailor, chiar dac sunt diferite i s pun ntrebri referitoare la
situaia de fapt;
s selecteze i s angajeze persoane care gndesc diferit i nu mprtesc viziunea
managerului, dar s se asigure c aceti angajai i vor respecta autoritatea;
s ncurajeze subordonaii s-i spun toate prerile i s le asculte n analiza unui conflict;
s nu reacioneze negativ la veti proaste, din contr, s laude angajaii care l in la curent;
s ridice nivelul obiectivelor i ateptrilor personale fa de angajai;
s pun subordonaii n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le permit s se
saboteze ntre ei.
Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune
acumularea treptat de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale
situaiilor conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele declanrii conflictului),
recunoaterea strii conflictuale, accentuarea strii conflictuale (cnd se acumuleaz starea
tensionat fr a se declana ns conflictul), declanarea conflictului, ncetarea conflictului.
3. Analiza situaiilor conflictuale
ntr-un fel sau altul cu toii suntem implicai n conflicte. Abordarea ordonat i
sistematic a acestora este o necesitate cu att mai important cu ct nevoile i temerile care ne
conduc n situaiile conflictuale nu sunt contientizate de toi cei implicai. Conflictul poate fi
pozitiv sau negativ, n dependen de felul n care l privim. Efectele pot fi mai puin dureroase
pentru organizaie dac vom ti s tratm conflictul n mod constructiv.
De cele mai multe ori manipularea conflictelor depinde n mare msur de
contientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza i ntocmirea unei hri a conflictului
(vezi Figura 2). Un asemenea demers ofer o imagine clar a faptelor i evideniaz modul n
care interacioneaz oamenii antrenai n conflicte.
Punctul de pornire l elaborarea unei hri a conflictului l constituie formularea
problemei. Lipsa comunicrii, incompatibilitatea cu postul de munc, nendeplinirea datoriilor,
agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor.
Al doilea pas l constituie identificarea prilor implicate n conflict. Acestea pot fi
persoane, grupuri, secii etc. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face ntotdeauna
pe baza nevoilor asemntoare pe care acetia le mprtesc. De altfel, fiecare parte se implic
deoarece are nevoi, trebuine diferite. Rspunsul pe care l formuleaz fiecare pentru rezolvarea
problemei este strns legat de aceste nevoi: o munc plin de satisfacii, recunoaterea,
nelegerea etc.
6
NEVOI
NEVOI
______
______
CINE
CINE
_____
_____
TEMERI
TEMERI
_______
_______
Problema________
________________
________________
CINE
CINE
____
NEVOI
NEVOI
______
______
_____
_____
TEMERI
TEMERI
_______
_______
De altfel, cei doi autori prezint i alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de
la dou dimensiuni organizaionale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) i preocuparea
pentru subordonai.
Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru relaiile cu
subordonaii. Managerii care adopt aceast soluie se retrag din conflict, amn asumarea
responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele. O asemenea situaie este caracteristic
managerilor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n
sperana c va dispare de la sine. Conflictul ns nu dispare, ci rmne n stare latent. El poate
reizbucni cu o intensitate mult mai mare dac situaia care a generat conflictul este deosebit de
important pentru organizaie.
Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate n
conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate
problemele tehnice ale organizaiei. Deoarece managerul dorete aprobarea celor din jur, el
consider orice situaie conflictual ca fiind o grav disfuncie, n consecin cedeaz n faa
celorlali doar de dragul calmrii situaiei. Altfel spus, aplanarea conflictului nseamn c una
dintre pri este dispus s satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese,
fie pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea este vital n
organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obinerea de
performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre.
Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice pre,
obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele
celorlali. De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de
constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere pe care le deine asupra
subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele
favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c ntr-un climat de constrngere productivitatea
va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage
frustrri, n consecin conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd o oarecare satisfacie.
Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o
cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea
unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor
prilor care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii. Adoptarea acestei
metode se face mai ales atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating
scopurile n mod exclusiv.
prezent n toate domeniile vieii organizaionale. Totul se poate negocia! avertizeaz muli
cercettori care s-au dedicat acestui subiect i care au transformat tehnicile de negociere ntr-un
element esenial pentru succesul personal.
Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe, cci conflictul este
o industrie n plin dezvoltare. Oamenii sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc
negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct i n familie.
Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la
negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile urmrite de cineva, iar
9
prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect s lupte deschis sau s foreze o
parte s capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne ateptm la o situaie de tip ofer-primete.
Ne ateptm ca ambele pri s-i modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din
punctele i argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se
bazeze doar pe compromis pentru c prile pot s inventeze o soluie care s satisfac
obiectivele tuturor.
Cercettorii care au analizat acest aspect menioneaz c succesul n negociere nu se
bazeaz att pe modul n care se duce jocul disputei, pe dramaturgia prezentrii argumentelor, ct
mai ales pe procesul de planificare nainte de nceperea dialogului.
n cazul negocierii se caut, pe ct posibil, profitul ambelor pri. Negocierea principial
este intransigent fa de criterii, nu folosete trucuri sau imagini false, arat cum s obinem
ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne pe poziii decente.
n cazul conflictelor de munc, negocierea se ncheie prin semnarea unor convenii,
contracte sau acorduri care ofer anumite garanii sociale i economice prilor. Aceste negocieri,
din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de munc.
5.
vieii intime, de la locul de munc sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A
menine firma ntr-un mediu concurenial nseamn a rspunde solicitrilor acestuia, a cunoate
n permanen constrngerile i presiunea pe care mediul o exercit asupra organizaiei. Atunci
cnd individul sau organizaia nu poate rspunde la toate solicitrile mediului nconjurtor apar
tensiuni i ncordri nervoase care pot fi asimilate unei situaii de stres.
Stresul constituie o reacie psihologic la solicitrile factorilor care au potenialul de a
determina ca o persoan s se simt tensionat deoarece nu poate face fa acestor solicitri.
Unul dintre primii cercettori care au analizat stresul a fost Hans Selye. n 1936 acest cercettor
a indicat c stresul este o reacie nespecific a organismului la orice solicitare. Acesta nelegea
prin stres ansamblul reaciilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntai cu o agresiune,
obiectivul fiind aprarea integritii fizice i psihice.
Desfurarea n condiii optime a activitii manageriale, caracterizat prin excelen de
responsabilitate mrit odat cu statutul ocupat n cadrul unei ierarhii organizaionale, necesit o
stare de sntate bun din partea conductorului. Din acest motiv preocuparea specialitilor n
management este ndreptat tot mai mult i asupra elementelor din mediul intern i extern al
organizaiei care pot diminua capacitatea de ndeplinire a atribuiilor. Afeciunile aparatului
cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai frecvent ntlnite la managerii
10
contemporani, reprezint tributul pltit stresului un pre apreciabil pentru succesul economic al
organizaiilor pe care le conduc.
Poate mai mult dect n trecut, astzi managerul se confrunt, zilnic, cu mult mai multe
situaii stresante, fiind uneori copleit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie s le
controleze i, n plus, s fac fa unor schimbri care au loc ntr-un ritm alert. Instabilitatea
mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicit la maximum
disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii. Factorii de stres se prezint ntr-o form
deosebit de diversificat: de la factori fizici (cldur, frig etc.), pn la factori emoionali
(agresivitate, competiie, frustrare, obligaie de a negocia, convinge, promova i gestiona etc.).
La nivelul vieii organizaionale, potenialii factori de stres pot fi: suprancrcarea
rolului, responsabilitatea excesiv, deficiene n proiectarea ergonomic a locului de munc,
designul necorespunztor al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Suprancrcarea
rolului apare atunci cnd o persoan este solicitat s efectueze mai multe activiti ntr-un timp
tot mai scurt. Apariia acestui risc este semnalat mai ales n cazul ntreprinderilor mici i
mijlocii care, cu scheme de personal reduse, ncearc s fac fa unor activiti economice tot
mai complexe.
Managerul a crui responsabilitate depete cu mult nivelul autoritii pe care o deine
are toate ansele s devin o persoan tensionat. Responsabilitatea economic i cea social au
potenialul de a induce stres. Activitile ilegale, dificultile financiare sau disponibilizarea
personalului cu consecine extrem de importante pentru organizaie sunt tot attea cauze de stres.
Condiiile de munc grele, nedorite, cu grad nalt de periculozitate, respectiv posibilitatea
producerii accidentelor de munc sunt ali factori de stres ntlnii ndeosebi la nivelul
executanilor. n fine, munca ce presupune relaionarea cu oamenii, contactul public constituie un
factor de stres pentru cei care ocup asemenea poziii. Aceste persoane trebuie s fac fa unui
set dublu de solicitri: pe de o parte solicitrile clienilor (a publicului), pe de alt parte
solicitrile organizaiei.
Ideile expuse permit o reprezentare mai mult sau mai puin precis a modurilor de
rezolvare a conflictelor. Exist motive serioase s credem c nu exist alt soluie dect s
nvm cum s controlm conflictele dac dorim s facem fa cu succes provocrilor
numeroase pe care le ntlnim n viaa social. Cei care rspund compatibil la semnalele pe care
le dau conflictele, au marea ans a consolidrii organizaiilor pe care le conduc.
Bibliografie:
Chirica S. Psihologie organizaional. - Cluj-Napoca, 1996.
Fisher R., Ury W., Patton B. Succesul n negocieri. - Cluj-Napoca, 1995.
Rezolvarea conflictelor i negocierea. - Bucureti, 1999.
11
12