Managementul conflictelor în Administrația Publică

Masterand: BAICU MIHAELA

1. Aspecte generale:
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordata in managementul
resurselor umane deoarece contribuie la o mai buna cunoastere a comportamentelor
individuale si de grup in cadrul unei organizatii. In general, conflictul apare ca o forma a
interactiunii umane prin care doi sau mai multi membri ai unei colectivitati intra in dezacord
total sau partial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intentionat
al unui individ sau al unui grup in eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece
scopurile celor doua parti sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de
catre una din parti face imposibila realizarea acestuia de catre cealalta parte.

Identificarea starilor conflictuale in organizatie:

- clarificarea conceptiilor privitoare la conflict;
- identificarea surselor de conflict;
- cunoasterea principalelor tipuri de conflict;
- rezolvarea situatiilor conflictuale;
- recunoasterea factorilor de stres in organizatii.

Ce sunt conflictele?
Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii
importante de obtinere a unui rezultat cat mai bun in detrimentul progresului celorlalti. In
consecinta, conflictul trebuie privit ca un element al vietii organizationale, tocmai datorita
divergentelor existente intre atitudini, scopuri, modalitati de actiune sau fata de o situatie din
procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun inceput
identificarea surselor conflictuale precum si factorii care favorizeaza orientarea acestora in
sensul diminuarii performantelor manageriale.
In ceea ce priveste rolul pe care il au conflictele in viata organizationala, exista mai multe
puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stari anormale in activitate, avand un
profund caracter disfunctional. Pe de alta parte, conflictele sunt aspecte firesti de existenta si
evolutie a activitatilor, functional avand un rezultat pozitiv.

Perspectiva clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru ”rau”

determinat de lipsa intelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare.
Caracteristicile mediului organizational, principalul modelator al comportamentului uman,
sunt considerate „vinovate” de aparitia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor
conflictuale organizatiile se vor centra pe cultivarea unei cooperari armonioase intre
management si angajati. Organizatiile care practica aceasta politica promoveaza armonia cu
orice pret, spiritul de familie si intr-ajutorarea, fiind considerate organizatii paternaliste.
Echipa unita nu va accepta imixtiunile nedorite care sa tulbure viata organizatiei.

O alta conceptie in opozitie cu cea traditionala, numita comportamentala, accepta

existenta conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Aparitia conflictului nu este
cauzata de mediul organizational, ci de interese, scopuri si obiective personale diferite.
Pluralitatea si divergenta intereselor poate avea efecte pozitive cat si negative, fiind vazute ca
o modalitate de revitalizare a organizatiei. Acceptarea conflictului atunci cand se urmareste
realizarea propriilor interese in scopuri neproductive nu este benefica. Lipsa conflictelor
insa, poate cauza apatia, imobilismul si inadaptarea organizatiei la provocarile schimbarii
(fig. 1).

Relatiile dintre intensitatea conflictelor si rezultate

Managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a nivelului conflictului care

afecteaza obtinerea performantelor, respectiv momentul in care stimularea conflictului poate
avea efecte benefice asupra organizatiei. De altfel, adeptii acestui curent insista asupra
aspectului pozitiv al confruntarii si dezacordului, mai ales in ceea ce priveste posibilitatea
introducerii pe aceasta cale a inovatiei si a schimbarii. Sustinatorii acestui punct de vedere
arata ca intre performantele manageriale si conflict exista o legatura directa - pina la un
anumit nivel „optim” al conflictului performanta manageriala inregistreaza o crestere
continua; dupa ce starea conflictuala depaseste punctul optim, performantele scad o data cu
amplificarea starii conflictuale. In concluzie, aceasta conceptie subliniaza caracterul pozitiv
care poate fi atribuit situatiei conflictuale in perspectiva obtinerii unor performante ridicate.

Conceptia radicala asupra conflictului a fost inspirata in principal din teoriile lui K.
Marx si M. Weber, avand un cadru de referinta mult mai larg. Perspectiva radicala insista
asupra contradictiei intre interesele de clasa si asupra distributiei inegale a puterii in
societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principala sursa de conflict
mai ales in organizatiile caracterizate de o puternica diviziune a muncii. Altfel spus,
organizatia devine terenul propice pentru manifestarea unor forte opuse (management-
sindicate) care reflecta structura de putere specifica societatii.

Utilizata ca instrument ideologic, indeosebi in spatiul totalitarist, aceasta perspectiva

asupra conflictului a condus la obtinerea solidaritatii muncitorilor impotriva
managementului. Fiecare dintre cele doua parti sunt angajate intr-o lupta continua si
urmaresc obtinerea unor avantaje cat mai mari. Asadar, in conceptia radicala conflictele sunt
determinate de competitia pentru dobandirea bunurilor economice si de distributia
diferentiata a autoritatii in societate.

2. Cauzele conflictelor in organizatii

Conceptiile diferite asupra conflictului sugereaza puncte de vedere diferite asupra surselor
conflictului. Cauzele care genereaza starile conflictuale pot fi cautate atat in elementele de
ordin psiho-sociologic, cat si in elementele structurale ce caracterizeaza organizatiile.
Astfel, starile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de
a-si indeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemultumirea fata de modul de repartizare a
sarcinilor, perceptii si interpretari gresite, lipsa unei comunicari deschise si oneste, relatiile
interpersonale dificile, existenta unui climat de neincredere intre oameni, agresivitatea,
teama de a lasa pe altii sa se afirme, competitia, etc. Aceste cauze tin mai mult de
psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care il putem oferi este legat de perceptiile
diferite pe care le impartasesc membrii unui grup fata de alt grup. Imaginea grupului din
oglinda este o forma de manifestare a perceptiilor gresite prin care partile aflate intr-o
situatie conflictuala tind sa impartaseasca aceleasi perceptii eronate una despre cealalta. In
masura in care un grup de munca tinde sa creada despre un alt grup ca este “rau”, acesta
din urma va manifesta la randul lui aceleasi perceptii, comportamentul fiind singurul
indiciu asupra sistemului de valori impartasit de membrii grupului. In consecinta, reactia
partii adverse va fi pe masura comportamentului manifestat.

Intr-o organizatie ce desfasoara o activitate economica, cel mai adesea se intalneste

conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cautate in: delimitarea
departamentelor dupa obiective diferite, dependenta departamentala reciproca,
nemultumirea fata de statutul profesional, delimitarea inexacta a atributiilor, caracterul
limitat al resurselor si comunicarea in organizatie. In acest subcapitol ne vom oprim doar
asupra variabilelor mai des intalnite in organizatii: diferentierea, interdependenta si
folosirea in comun a resurselor. Nici unul din acesti factori nu produce singur un conflict
substantial. Insa cand opereaza impreuna se poate ajunge la o presiune foarte puternica ce
poate exploda intr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, intr-un
caz fericit, in conflicte productive usor de gestionat.

Diferentele intre departamente rezulta in mod natural cand sarcina generala a unei
organizatii este impartita pe specialitati. Aceasta diviziune a muncii permite indivizilor sa
realizeze o parte din sarcina totala, astfel ca lucratorii din departamente diferite ajung sa
realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munca, au legaturi cu alti oameni,
primesc alta instruire, gandesc si actioneaza diferit. Diferentele sunt normale, intentionate si
necesare pentru succesul organizatiei. Totusi acestea creeaza dificultati ca intoleranta si
antipatie intre departamente. Diferentierea ingreuneaza comunicarea prin individualizarea
unui grup fata de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre
ingineri si economisti in activitatea productiva. Diferentierea include atat aspecte ale
structurii cat si ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele doua sunt, probabil, intr-o
stransa legatura pentru ca orientarea psihologica a personalului departamentului este
influentata de structura si sarcinile din interiorul departamentului.

Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece da posibilitatea de

amestec si obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta interdependenta poate aparea sub
mai multe forme: un contact minim, cand fiecare departament isi aduce o mica contributie la
intreg si fiecare este sprijinit de intreg; o interdependenta secventiala care actioneaza ca o
linie de asamblare in care exista o dependenta reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o
interdependenta reciproca in care unitatile organizatiei isi dau una alteia sarcini. Evident, cu
cat interdependenta este mai mare cu atat potentialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor in comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la

conflict. Resurse ca bani, timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate
de cine le va folosi, unde, cat si cand. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cand
resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. In mod normal, repartizarea resurselor va
constitui subiect al negocierilor, atentia managementului fiind centrata pe controlul si
gestionarea conflictului intr-o maniera ordonata si constructiva. Asadar, o diferentiere mare,
interdependentele, folosirea in comun a resurselor constituie factori de presiune in
organizatie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidentiaza mai intai aceste cauze
structurale si abia apoi caracteristicile indivizilor antrenati in conflict. Managementul
conflictelor va avea in atentie atat cauzele structurale cat si diagnosticarea relatiilor
interpersonale, o tratare completa a conflictului necesitand elaborarea unor strategii de
modelare structurala si a unor tactici de abordare a relatiilor interpersonale in cadrul
organizatiei.

Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde intr-o varianta

instrumentala contradictiile, atitudinile si comportamentul partilor implicate. Cauzele
conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic
in care contradictiile, atitudinile si comportamentele se schimba continuu si se influenteaza
reciproc (fig. 2.).

Contradictia se refera la incompatibilitatea, perceputa sau reala, de scopuri intre

partile care intra in conflict, generata de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile
includ elemente emotionale, cognitive si de vointa, in timp ce comportamentele sunt
rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinte si asteptari nesatisfacute.
 Fig. 2. Elementele structurii conflictuale

Orice actiune intreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care energizeaza,

activeaza si sustin comportamentul. Insistam asupra rolului pe care il indeplinesc nevoile
pentru ca starea de necesitate nu numai ca stimuleaza dar si orienteaza organismul uman spre
anumite moduri de satisfacere adecvata a dorintelor. Asa cum am aratat si in capitolul 3,
comportamentul motivat nu este o simpla cauza, ci si un mijloc prin care se poate ajunge la
realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinata de trebuintele specifice dar si de
particularitatile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul ca propune solutionarea
conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare in atitudini si o
transformare a relatiilor si intereselor care se afla in centrul structurii conflictuale.

3. Clasificarea si dinamica starilor conflictuale

Pentru a caracteriza situatiile conflictuale, putem formula cateva criterii de baza ca

punct de plecare in fixarea unei tipologii a conflictelor: esenta conflictelor, subiectii aflati
in conflicte, pozitia ocupata de actorii implicati, gradul de intensitate, forma, durata si
evolutia, respectiv, efectele pe care le genereaza conflictele.

Din punct de vedere al esentei lor, putem evidentia conflicte de substanta si conflicte
afective. Primele se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cand indivizii urmaresc
atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt
puternice in sistemele de conducere autoritare, in care cei care detin posturile de decizie
cheie isi impun propriile rationamente, avand drept argument experienta indelungata.
Reducerea starilor conflictuale se realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit
realizarea unui consens.

De cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale,

fiind generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala,
explozia emotionala sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. In timp ce
conflictele de substanta sunt specifice structurilor si raporturilor ierarhice, conflictele
afective fac parte din sfera valorilor, a relatiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt
insotite de puternice emotii negative, de receptarea stereotipa a celor aflati de cealalta parte a
baricadei si de un comportament adesea revansard.

O alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata in functie de nivelul la

care se manifesta sau subiectii care sunt antrenati in conflict. Astfel, pot exista: conflicte
intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, si
conflicte intre organizatii.
 Ma voi axasa pe conflictul intre organizatii cu un caracter mai complex in care se
manifesta conflictele inter-grupuri, care apar adesea intre subdiviziunile functionale ale
organizatiei. Aceste conflicte duc in general la cresterea coeziunii grupului si a loialitatii
dintre membrii acestuia. Importanta care este acordata muncii in echipa propune angajatului
o identificare puternica cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, asa
cum s-a mai aratat, pregateste terenul pentru conflictele organizationale. Pozitia ocupata de
actorii implicati in conflict ne ajuta sa facem o distinctie intre conflicte simetrice si conflicte
asimetrice. Conflictele apar frecvent intre parti care au pondere diferita, cum ar fi o
majoritate si o minoritate, un guvern legitim si un grup de rebeli, un patron si angajatii sai.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar radacina lor se gaseste nu atat in probleme sau aspecte
firesti care pot diviza partile, ci chiar in structura a ceea ce sunt partile. In conflictele
asimetrice structura este astfel constituita incat „pestele mare il inghite intotdeauna pe cel
mic”. Singura solutie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodata in interesul
„pestelui mare”. Prin urmare, nu exista rezultate de tip castig-castig, iar partea a treia nu
poate decat sa-si uneasca fortele cu „pestele mic” pentru a se ajunge la o solutie. In caz
contrar, „pestii mari” fac eforturi sa se mentina la putere si sa-i mentina sub control pe cei
mici. In ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte
manifeste (concretizate in conflicte de munca). Conflictele de munca rezulta din desfasurarea
raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte si
privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Conflictele de munca
rezulta din desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii
acesteia, pe de alta parte si privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau
economic. Cadrul legislativ din tara noastra precizeaza doua categorii de conflicte de munca:
conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii
contractelor colective de munca, si conflicte de drepturi, care apar in situatiile de exercitare a
drepturilor de munca. Aceasta precizare este importanta deoarece greva, ca forma de protest
a angajatilor, concretizata prin incetarea colectiva si voluntara a lucrului, poate fi declansata
doar pe parcursul desfasurarii conflictelor de interese.

Din punct de vedere al duratei si evolutiei avem conflicte spontane, acute si cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata si se manifesta
la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense, in
timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta si de lunga
durata. Pe aceelasi criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado
propune dihotomia conflicte de termen scurt si conflicte de termen lung. Conflictele de
termen scurt pot fi solutionate relativ usor caci implica interese negociabile. Aceasta
inseamna ca este posibil sa se gaseasca o solutie care sa satisfaca interesele fiecarei parti, cel
putin partial. Conflictele de termen lung rezista solutionarii si implica de obicei probleme
intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferente valorice fundamentale).
Nevoile fundamentale de securitate, identitate si recunoastere declanseaza deseori astfel de
conflicte pentru ca nici unul din aceste aspecte nu este negociabil. Ideea dezirabilitatii unor
conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor in functie de efectele sau rezultatele pe
care le au in organizatii. Distingem astfel, conflicte functionale si conflicte disfunctionale.
Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune. Unele conflicte insa,
sustin obiectivele si imbunatatesc performantele – aceste conflicte sunt functionale, eficiente
– iar altele blocheaza activitatile – conflictele disfunctionale, distructive.

Analiza evolutiei situatiilor conflictuale arata ca declansarea conflictelor presupune

acumularea treptata de tensiuni in timp. In acest sens, pot fi puse in evidenta mai multe stadii
ale situatiilor conflictuale: starea tensionala (in care exista toate premisele declansarii
conflictului), recunoasterea starii conflictuale, accentuarea starii conflictuale (cand se
acumuleaza starea tensionala fara a se declansa insa conflictul), declansarea conflictului,
incetarea conflictului. Dinamica starii conflictuale, reprezentata in figura 3., poate cunoaste
forme diferite, uneori netinand cont de etapizarea amintita. Cert este ca fiecare din fazele
mentionate se caracterizeaza printr-o serie de provocari carora partile implicate in conflict
trebuie sa le faca fata.

Fig. 3. Dinamica procesului conflictual

Starea tensionala apare in situatia existentei unor elemente care se pot constitui in
surse conflictuale: diferentele dintre departamente, interdependentele sau folosirea resurselor
in comun. Obiectivele divergente nu genereaza conflictul decat in momentul in care aceste
divergente sunt sesizate. Acum situatia conflictuala este recunoscuta iar toti cei implicati isi
focalizeaza atentia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea starii conflictuale consta in
acumularea de tensiuni, dar desi conflictul nu s-a declansat, acesta devine inevitabil.

4. Aplicarea medierii în soluționarea tipurilor de conflicte caracteristice activității

Administrației Publice.
Actualmente, exista o multitudine de notiuni atribuite conflictului, dar toate invoca la baza
acestuia o neintelegere, o ciocnire de interese, un dezacord, un antagonism, o dezaprobare,
un litigiu sau un di -ferend. Conflictele pot sa apara intre parti care urmaresc acelasi obiectiv
sau intre parti care au interesefoarte diferite. Datorita unei game variate de factori, inclusiv a
mijloacelor de comunicare si a interac-tiunilor cetatean-functionar public - alti beneficiari, se
poate afirma fara echivoc, ca in fapt conflictul incomunicare este inevitabil. Medierea poate
raspunde provocarilor reformatoare ale sistemului administrativ, gradului sporit de
democratizare, lipsei unei culturi juridice in societate, dar impune o adaptare a strategiilor,
tehnicilor si tacticilor de lucru, in contextul actual de activitate a administratiei publice si la
particularitatile specific acestui domeniu. Una dintre particularitati este legata de statutul
functionarului public si limitele de etica si deontologie profesionala ale functionarilor
publici, statut ce delimiteaza institutional responsabilitatile elementului uman in cadrul unui
sistem administrativ, pentru ca acesta sa poata deveni functional, responsabil si eficient.
Obligatia autoritatilor publice de a coopera cu beneficiarii este în prezent o atributie a
autoritatilor publice care asigura respectul fata de cetatean, singur sau organizat în diferite
forme de activitate. Participarea la mediere a unei autoritati publice este recomandata de
catre UE, drept o initiativa ce reflect costuri reduse in bugetul autoritatii publice. O alta
particularitate a aplicarii medierii in solutionarea conflictelor in cadrul administratiei publice,
este necesitatea solutionarii/preintampinarii rapide a conflictului prin economisirea timpului.
Aceasta particularitate este legata in mare parte de statutul functionarului public si
necesitatea depasirii situatiei conflictuale profesionist in limite de timp. Particularitatile
organizarii si functionarii administratiei publice si-au lasat amprenta asupra tuturor
caracteristicilor legate de aparitia si evolutia conflictelor din cadrul acesteia. Cauzele acestor
conflicte sunt: politizarea administratiei publice, arbitraritatea si rigiditatea, supunerea unei
inertii ale unei societati birocratice mostenite din sistemul totalitar, instabilitatea si lipsa
continuitatii in actiunile reformatoare initiate. Aceste cauze dau nastere unei vaste tipologii
de conflicte in activitatea administratiei publice. Conflictele posibile in activitatea
administratiei publice pot fi impartite in trei categorii: de impact, de competenta si de
interese. In general, termenul conflict exprima un blocaj al mecanismelor de luare a
deciziilor, de catre autoritatile administratiei publice, impunand anumite dificultati la
alegerea solutiilor. Conditiile de aparitie a conflictelor, rezultatelor lor si a reactiilor partilor
implicate in conflict la acestea, pornesc de la trei fenomene conflictuale: conflicte generate
de raporturile dintre autoritatile de stat si autoritatile locale; conflicte generate de raporturile
dintre autoritatile administratiei publice locale; conflicte generate de persoane fizice sau
juridice bazate pe luarea unei decizii prin care este vizata persoana. Evaluarea si
diagnosticarea acestor fenomene conflictuale dupa sursele ce le alimenteaza au scos la iveala
urmatoarele tipuri de conflicte: conflicte ce vizeaza legalitatea (posibile intre APC si APL,
prin influentarea la maximum a autoritatilor locale la luarea deciziilor; cautarea unor parghii
de slabire a puterii APL; actiunile APL de a obtine interese din domenii ce apartin statului
etc.); conflicte de competenta (cadrul juridic imperfect, ambiguitati, mecanismul imperfect
de aplicare, lipsa acoperirii financiare, lipsa vointei politice). Conexiunile politice pe linie de
partid, relatiile personale, apartenenta politica impun APL sa prezinte un grad scazut de
responsabilitate in fata publicului, in utilizarea resurselor si adaptarea acestora la nevoile
locale; ineficienta deciziilor la nivel de descentralizare financiara (nerespectarea principiului
echitatii la transferuri, ii afecteaza pe acei care sporesc bugetele locale prin initiative proprii);
conflicte de competente suprapuse sau lipsite de acoperire (oferirea spatiilor locative pentru
functionari, militari, politisti; amenajarea teritoriului; probleme de mediu etc.); conflictul de
interese, ce se refera la preferinte diferite ale actorilor pentru optiuni, variante sau situatii
arbitrare in care unele decizii pot influenta interesul unei persoane sau cercul sau apropiat
(favorizarea in posturi; gestionarea partinitoare a sectoarelor cu profit etc.); conflictele de
munca in institutiile administratiei publice (conflicte intre superiori si subalterni, cauzate de
delimitarea competentelor profesionale, demiterea din functie, promovarea in functie; iesirea
si revenirea din concedii etc.) conflictele dintre administratia publica si persoanele fizice sau
juridice (private): pe chestiuni de coabitare, concurenta (dispute de vecinatate); dispute intre
locatari si administratia blocurilor; dispute intre cetateni si regiile autonome; disputele
publice, dispute intre cetateni sau asociatii obstesti si autoritati publice locale pe chestiuni de
politici si decizii publice locale; contracte de locatiune a imobilelor ce apartin administratiei
publice; aflarea in gestiune a spatiilor publice; parteneriate publice-private; conflicte legate
de promovarea dreptului la informare a agentului economic; promovarea transparentei
decizionale; prestarea de servicii publice; incalcari sau abuzuri ale agentilor economici ce tin
de competenta administratiei publice etc. Posibilitatea initierii unui conflict la ghiseul unei
institutii publice de catre un cetatean nemultumit de termenele executarii serviciului,
calitatea sau forma acestuia nu numai ca este posibila, dar este iminenta in conditiile
pluritatii opiniilor, a democratiei si a lipsei de cultura generala sau juridica. Toate aceste
conflicte pot fi clasificate din punctul de vedere al esentei, in conflicte de substanta, cand se
urmareste atingerea propriilor scopuri prin metode politice sau administrative, iar solutiile
sunt orientate spre obiectivele ce permit realizarea unui consens si conflicte afective, care se
refera la raporturile politice, fiind generate de stari emotionale: suspiciune, ostilitate,
tensiune sociala etc. Aceste conflicte pot fi, la randul lor, clasificate dupa nivelul de
manifestare, drept conflictele interpersonale (intergrupale), cunoscute si drept conflicte
consensuale sau drept o competitie pentru resurse limitate. In dinamica lor de evolutie, ele
pot trece din conflicte intragrup in conflicte intergrupuri. Acest tip de conflicte pot fi
atribuite fiecarui colectiv de munca, fiind cauzate de concurenta intre angajati, indeplinirea
obligatiunilor de functie sau alte motive de comunicare. Acest fapt nu exclude posibilitatea
prezentei unor conflicte intrapersonale. La acest nivel conflictul apare in cadrul personalitatii
unui individ. Sursele de conflict pot include idei, ganduri, emotii, valori, predispozitii sau
obiective care intra in conflict unele cu altele. In functie de sursa si originea acestui tip de
conflict, acest domeniu este studiat in mod traditional de diferite domenii ale psihologiei, de
la psihologia cognitiva, psihanaliza, teoria personalitatii, la psihologia clinica specializata. O
alta clasificare este cea de analiza a conflictului dupa relatiile dintre parti. Dupa puterea
relativa a partilor ce intra in procesul conflictual, sunt definite conflicte simetrice, in care
relatiile dintre parti sunt relativ similare, si conflicte asimetrice, intre parti care au pondere
diferita. Aici radacina conflictului se gaseste nu in probleme sau aspecte specifice care pot
diviza partile, ci in structura a ceea ce sunt grupurile si din relatiile stabilite intre parti. Se
pare ca aceasta structura de roluri si relatii nu poate fi schimbata fara izbucnirea unui
conflict. Teoria clasica a solutionarii conflictelor a fost aplicata preponderent la conflicte
simetrice. Pentru medierea conflictelor asimetrice se recomandă o strategie, tehnică şi o
tactică specială, ce ar permite schimbarea structurii conflictului, transformând-o în câştig-
câştig pentru ambele părți. Rolul mediatorului este de a asista părțile la această transformare
şi, dacă este necesar, de a se implica în confruntarea actorului puternic. Aceasta înseamnă
transformarea relaţiilor nonpaşnice şi neechilibrate în relaţii dinamice şi paşnice. O altă
tipologie importantă legată de criteriul principal este durata conflictului. Astfel se face
distincţia între conflicte de termen scurt şi conflicte de termen lung. Conflictele de termen
scurt pot fi soluţionate relativ uşor prin unele abilități de mediere (de aceea sunt cunoscute şi
cu numele de dispute), iar conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi implică, de obicei,
probleme intangibile, care nu pot fi soluționate uşor. În mod tipic, conflictele de termen scurt
sau disputele implică interese ce pot fi mediate. Aceasta înseamnă că este posibil să se
găsească o soluţie care să satisfacă interesele fiecărei părţi, cel puţin, parţial. După mediere
fiecare parte ar putea să facă şi ceva ce nu ar fi dorit să facă, dar obţin, în schimb, elementele
pentru care au căzut de acord să încheie disputa. Conflictele de termen lung (ireconciliabile)
implică aspecte inegociabile. Ele pot implica diferenţe valorice fundamentale, probleme
distributive extreme (se împart resurse atât de importante, încât conflictul devine o problemă
de viaţă sau de moarte – concretă sau la nivel simbolic), sau sunt conflicte legate de cine
domină pe cine. Nevoile fundamentale de secu ritate, identitate şi recunoaştere declanşează
deseori astfel de conflicte. Acest tip de conflicte impune aplicarea medierii specializate
pentru depăşirea unor probleme de escaladare. Autoarele Helena Cornelius şi Shoshana Faire
propun o altă tipologie a conflictelor în funcţie de gradul de intensitate al interacţiunii
conflictuale. Cele două autoare identifică astfel următoarele tipuri de conflicte: disconfortul
(sentiment intuitiv că ceva nu e în ordine), incidentele (identificarea indiciilor care arată că
părţile sunt în conflict), neînţelegerea, tensiunea şi criza.
In ceea ce priveste forma de desfasurare a conflictului, putem deosebi conflicte latente si
conflicte manifeste. Cele latente, desi exista, nu se declara si nu se manifesta deschis. Din
perspectiva interactionista, nu toate conflictele pot fi considerate bune. In functie de
rezultatele obtinute, ele pot fi clasificate in conflicte functionale/constructive si
disfunctionale/distructive. Cele functionale, deseori sustin obiectivele, imbunatatesc
performantele in activitate, iar cele disfunctionale o blocheaza, de exemplu, blocarea
activitatii actuale a Consiliului local al municipiului. Din cele expuse, constatam ca toate
tipurile de conflicte posibile din activitatea administratiei publice prezinta o gama larga de
actori implicati in acestea: functionari sau agenti ce reprezinta autoritatile publice, cetateni,
asociatii obstesti, reprezentanti ai partidelor politice, profesionisti ai domeniului juridic,
agenti economici sau persoane private etc. Functionarii publici sunt frecvent implicati in
situatii de confruntare cu motivatiile si orientarile interlocutorilor care ii solicita (cetateni,
asociatii obstesti, mass-media etc.) si acest fapt impune instruirea acestora in domeniul
medierii. Odata cu cresterea responsabilitatii functionarului public pentru remedierea gresita
a unui conflict cu beneficiarii, se impune aplicarea mecanisme lor de aplanare a acestuia. A
crescut la fel aria de subiecte negociabile: juridice, funciare, economice, fiscale, de echitate
sociala etc. Nu poate fi neglijata nici existenta unor elemente sociale care isi lasa amprenta
asupra tuturor mecanismelor de dezvoltare: elementul national, sociopolitic, interetnic etc.
Actiunile reformatoare intreprinse in ultimii ani, autonomia locala despre care se discuta
foarte mult, au oferit acesteia posibilitatea administratiei publice de a stabili unele relatii
proprii de colaborare cu diversi parteneri internationali sau nationali. Acest aspect a impus
necesitatea unor abilitati de implicare in diverse negocieri cu reprezentantii organismelor
internationale, functionarii publici din orasele inrudite, impunerea unui anumit
comportament, cunoasterea normelor de protocol, a ritualurilor, uzantelor acceptate si, alaturi
de ele, abilitati in domeniul medierii. Astazi autoritatile administratiei publice activeaza in
conditii de pluripartitism, ce solicita un efort deosebit si o schimbare de strategie in
activitate. Functionarii publici reprezinta si ei diferite partide si organizatii, aspect ce
contribuie la dublarea sarcinilor pe care si le asuma, aparitia ambiguitatilor, care fac
solutionarile conflictelor dificile. Fara a fi un raspuns universal si fara a se substitui
cunoasterii practicii administrative, judiciare sau legislatiei, medierea, fundamentata pe
abilitati specifice ajuta practicienii din institutiile publice sa realizeze rezultate mai bune in
prestarea serviciilor publice, in mentinerea unui climat favorabil de activitate interna, in
reformarea acestui sector. Aceasta metoda alternativa de prevenire si solutionare a
conflictelor permite partilor implicate sa cunoasca mai bine interesele lor diferite, dar si sa
fie constiente de obstacolele care le impiedica sa incheie acorduri reciproc avantajoase, care
sa le serveasca interesele.

5. Strategii de solutionare a conflictelor

a) Strategii ale managementului conflictelor

Teoria şi practica manageriala in domeniul resurselor umane, evidentiaza numeroase

strategii de solutionare a situaţiilor conflictuale, din cadrul unei organizatii. Aceasta cu atat
mai mult , cu cat pentru a face fata cu succes situatiilor conflictuale, sunt necesare nu numai
unele deprinderi sau cunostinte manageriale de baza, ci şi anumite strategii ale
managementului conflictelor organizationale. Strategiile manageriale de solutionare a
conflictelor au în vedere doua dimenisuni principale:
 perseverenta fiecarei parţi implicate în conflict, în impunerea punctului de vedere
propriu sau a propriilor interese;
 cat de dispusă este fiecare parte aflată în conflict, în satisfacerea nevoilor sau a
intereselor celeilalte părţi.

Fig. 4 Abordari ale managementului conflictelor organizaţionale

  Strategia orientata spre ocolire
 Strategia orientate spre acomodare
 Strategia orientate spre competitive
 Strategia orientate spre compromise
 Strategia orientate spre colaborare

b) Solutionarea conflictelor prin :mediere, conciliere şi arbitraj:

 Medierea: are loc cand o a treia parte neutral faciliteaza ajungerea la un accord
negociat.
 Arbitrajul: are loc cand celei de-a treia parti I se da autoritatea sa impuna termenii
stingerii unui conflict.
 Concilierea: este realizata de o persoana neutra sau o comisie de conciliere si
prsupune organizarea de discutii intre partile aflate in conflict, cu scopul armonizarii
pozitiilor acestora si ajungerii la un anumit acord.

6. Concluzii privind aspectele teoretice

 Un conflict se poate naste într-o organizatie si se poate amplifica de la o simpla

neinţelegere. Daca acest conflict nu este tratat la timp, poate duce la un dezechilibru
de putere şi submina orice metoda de colaborare.
 Conflictele apar atunci cand persoanele în cauza nu au nici o posibilitatea de a
comunica, asculta şi colabora. Conflictele au valoare şi rolul lor în via ţa fiecarui
individ, în cele mai multe cazuri acestea concentrandu-se pe propriile nevoi şi
interese. Pentru gestionarea cat mai eficienta a conflictelor trebuie s ă alegem
momentul cât mai propice pentru rezolvarea acestora.
 Conflictele isi pot gasii sursa în personalitatea individului. Factorii psihologici au
diverse origini si reprezinta radacina starilor conflictuale, iar de multe ori sursa
acestora este în afara organizatiei.
BIBLIOGRAFIE
1. Memoriu explicativ la Recomandarea nr. R (2000) 10 a Comitetului de Miniştri al
statelor-membre ale Consiliului Europei „Privind codurile de conduită pentru funcţionarii
publici”, adoptată în cea de-a 106-a sesiune la 11 mai 2000.
2. Cornelius Helena, Faire Shoshana. Ş tiința rezolvării conflictelor. Bucureşti, Ed. Ştiința şi
Tehnica, 1996, p. 270.
3. Evaluarea şi diagnosticarea conflictelor dintre APC şi APL de nivelul unu: Studiu de
cercetare/ Agenția pentru Susținerea Învățământului Juridic şi al Organelor de Drept ,,Ex
Lege’’: experți Zubco V., Creangă I., Gurin C. Chişinău: Bons Offices SRL, 2008, p. 96.
4. Matei Lucica, Lazăr Corina – Georgiana. Managementul calității şi reforma administrației
publice în unele state din sud-estul Europei. Analiză comparată.// „Economia teoretică şi
aplicată,” v. XVII (2011), nr. 4 (557), Bucureşti, 2011, p. 65-98.
5. Zubco Angela. Instituția medierii - element important în procesul de modernizare a
administrației publice şi a integrării europene. În: „Teoria şi practica administrării publice,”
materialele conferinței ştiințifico-practice cu participare internațională (TPAP-2015),
Chişinău, AAP, 22 mai 2015, 481 p.
6. Moldoveanu G. Analiza si comportamentul organizațional, Editura Economică/ Bucuresti
2005.
7. Stefanescu T.I. Conflictele de munca, Lumina, LEX, Bucuresti, 2000.
8. Profiroiu, A Bazele Administratiei Publice, Editura Economica, Bucuresti 2010.
9. Rezolvarea conflictelor si negocierea. Traducerea, Rentrop si Straton, Bucuresti, 1999.