Modalitati de gestionare a conflictelor generate de diferentele de statut, putere, cultura

1. Acceptiuni generale despre conflict

Cuvantul conflict" are in limba romana o conotatie negativa, mai ales cand cadrul de desfasurare a
conflictului este locul de munca. El poate determina un climat de lucru nefavorabil, penalizari sau chiar
concedieri. Aparent paradoxal, specialistii de peste ocean considera ca pentru viata organizatiilor
conflictele interpersonale reprezinta o necesitate, deoarece statistic s-a constatat ca organizatiile in
cadrul carora exista un nivel scazut al spiritului de contradictie esueaza concurential, membrii lor sunt
slab pregatiti pentru o adaptare rapida la schimbarile mediului si, de asemenea conflictele stimuleaza
creativitatea, incurajeaza inovatiile si autodepasirea.
Intr-o abordare moderna se poate afirma ca existenta conflictului nu este un fapt bun sau rau, ci
reprezinta o realitate dependenta de cunoasterea si intelegerea de catre manager a surselor potentiale
de conflict, a tipologiei conflictului, pentru adoptarea corespunzatoare a managementului, in functie de
specificul fiecarui tip.
Principalele surse de conflict sunt:
a. diferentele personale, cauzate de perceptii si asteptari diferite(sunt cel mai greu de solutionat);
b. diferentele de informare, care pot aparea din cauza unei informari slabe sau unei interpretari gresite;
c. incompatibilitatea cu functia cauza: obiective si responsabilitati incompatibile cu persoana; acest
gen de conflicte poate fi usor rezolvat prin prezenta unei autoritati superioare, care traseaza obiectivele
fiecarui compartiment/individ, calanizand excesul de zel si personalitate pe un drum constructiv.
d. stresul generat de mediu, care este determinat de schimbarea frecventa a sarcinilor,indatoririlor,
strategiei, pozitiilor ierarhiei, fapt ce determina frustrari, incertitudini in randul membrilor
organizatiilor.
Societatea arata astazi multe semne de uzura n relatiile sociale. Noi luam contact cu
dificultati generate de tensiunile rasiale,conflicte intre generatii,conflicte sociale si altele.
Toate aceste conflicte deriva din diferentele existente intre oameni, dar si intre culturi
organizationale. De exemplu, cand persoane din culturile pe termen scurt din Statele Unite incearca sa
lucreze alaturi de persoane din culturi specifice din Japonia, probabilitatea aparitiei unui conflict este
inerenta.
Aceeasi situatie este valabila si in cazul persoanelor care obisnuite sa lucreze pe cont propriu
trebuie sa se adapteze modalitatii de lucru in echipa. Solutia in astfel de cazuri este o corecta si serioasa
abordare din partea angajatilor respectivei organizatii astfel ca din acest conflict functional sa se obtina
avantaje.






2. Sursele generatoare de conflict in organizatii
n cadrul organizaiilor, sursele de conflict pot avea, aadar, un numr nelimitat de cauze. Numeroi
autori au ncercat s ofere o sintez ct mai cuprinztoare a cauzelor conflictului. Sinteza-cadru de la
care vom porni este cea oferit de S.Deep i L.Sussman. n opinia acestor autori cauzele eseniale ale
conflictelor sunt:
Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare. Obiectivele sau scopurile diferite deriv
din tendina de specializare a grupurilor i organizaiilor. Diferenierea cauzat de specializare conduce,
de multe ori, la conflicte de interese sau de prioriti, chiar i atunci cnd se urmrete realizarea
acelorai scopuri organizaionale. Mai mult, chiar i condiiile unei structurri ideale a organizaiei
prezena conflictului nu poate fi ocolit deoarece nu toi membrii unei echipe au scopuri, valori,
convingeri identice i, prin urmare, scopurile i interesele acestora vor fi mereu diferite i vor intra n
coliziune cu cele ale membrilor grupului/organizaiei.
Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite. Modalitatea n care sunt atinse obiectivele
comune poate genera coliziuni i chiar tensiuni n condiiile n care membrii grupului au sisteme de
referine proprii i raportri individuale fa de acestea.
Diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori. Foarte multe conflicte sunt generate de
diferenele de percepie a realitii. Aceste diferene provin din sistemele de valori diferite ale
oamenilor prin care acetia ncearc s analizeze i s neleag realitatea nconjurtoare. Dezacordurile
vizeaz, n special, aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n
calcul i probitatea moral i corectitudinea.
Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas. Vehicularea unor informaii insuficiente sau
folosirea unor metode, mijloace i canale inadecvate pot constitui tot attea motive pentru conflict.
Lipsa informaiilor cu privire la raionamentele i inteniile celeilalte pri poate genera confuzie i, mai
apoi, tensiune n cadrul organizaiei. De asemenea, nenelegerea mesajelor din varii motive
(transmiterea defectuoas a informaiilor, utilizarea unui limbaj prea specializat) poate compromite
realizarea sarcinilor sau obiectivelor propuse i, n consecin, ar putea conduce la conflict.
Competiia privind resursele insuficiente. Caracterul limitat al resurselor organizaionale pot
provoca competiii care s conduc la conflict. n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei,
dezvoltarea unor elemente structurale pot afecta posibilitile celorlalte componente.
Diferene de putere, statut i cultur. Accesul inegal la putere creeaz raporturi inegale de putere
n care autoritile dominante ncearc s-i menin status quo-ul, pe cnd cei subordonai tind s
modifice acest status quo. Aceast confruntare, ce se nate din accesul inegal la putere, poate genera, n
final, conflict. Distana fa de putere (G. Hofstede, 1996) este unul din indicatorii utilizai pentru a
msura gradul de inegalitate social dintr-o ar sau alta. n ceea ce privete statutul i cultura, putem
spune c fiecare individ este purttorul unor modele de gndire, simire i manifestri poteniale ce
aparin unei culturi. Diferenele incompatibile dintre acestea constituie o surs permanent (chiar dac
nu foarte vizibil) de conflict. Atunci cnd, de exemplu, dou sau mai multe culturi se dezvolt ntr-o
organizaie, ciocnirea dintre modelele de gndire i simire pot genera conflicte. n ceea ce privete
statutul, inegalitatea de anse de accedere la statuturi sociale prestigioase, poate da natere la frustrri
i conflicte mai mult sau mai puin vizibile.
Competiia pentru supremaie. Aceast competiie este intrinsec conflictual, deoarece dorete s-
i impun obiectivele n dauna celorlali. De exemplu, cnd doi sau mai muli angajai concureaz pentru
o promovare n cadrul organizaiei, competiia se poate transforma n conflict dac aceasta este
resimit de participani ca fiind de sum nul (victoria unuia va nsemna nfrngerea celorlali).
Invadarea teritoriului. Aceast formul nu se limiteaz doar la spaiul fizic, ci la toate celelalte
resurse finite pentru care oamenii sunt n competiie (spaii, investiii, personal, dotri, recompense etc).
Ambiguitatea. Modul imprecis n care sunt stabilite sarcinile i responsabilitile unor posturi sau
compartimente pot nate confuzii i tensiuni n rndul membrilor organizaiei.
Natura activitailor i interdependena sarcinilor. Interaciunea prilor ce aparin de strucrtui
interdependente ar putea genera conflicte ca urmare a lipsei de coordonare a intereselor lor.
Schimbarea mediului extern al organizaiei. Alturi de influena forelor ce alctuiesc mediul
intern, firma este marcat totodat de incidena climatului general, specific societii n care i
desfoar activitatea. Acest climat este rezultatul interaciunii la scar naional i chiar internaional
a mai multor factori, care, uneori, intr n contradicie, genernd dezechilibre, iar alteori, reprezentnd
ei nii poteniale surse de conflict.


3. Diferentele de putere, statut si cultura
Statutul este pozitia unui individ sau a unui grup in cadrul sistemului social, implicand un ansamblu
legitim de asteptari fata de cei care ocupa alte pozitii in cadrul aceluiasi sistem; reprezinta un concept
fundamental in psihologia sociala, antropologia sociala si culturala, sociologie. Aceasta pozitie are doua
dimensiuni: orizontala si verticala. Dimensiunea orizontala se refera la reteaua de contacte si de
schimburi reale sau posibile pe care individul le are cu alte persoane situate la acelasi nivel social.
Dimensiunea verticala vizeaza contactele si schimburile cu persoane situate in ierarhia sociala intr-o
pozitie superioara sau inferioara. In consecinta, fiecarei pozitii ii sunt precizate functiile, drepturile,
indatoririle si modelele comportamentale considerate dezirabile.
Statutul social poate fi considerat ca o problema numai atunci cnd este invers proportional cu
puterea unei persoane. Daca detinatorul puterii, este pe scara sociala mai jos dect cel din subordinea
sa si cu toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naste
conflicte. Mai trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare, fiecare organizatie dezvoltnd o
anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze.
Realizarea optima a finalitatii unei activitati este conditionata de o corecta definire si articulare a
statutelor in cadrul structurii generale a sistemului social. Atat definirea, cat si functionalitatea
statutelor nu pot fi concepute decat in cadrul unei retele interactionale ale pozitiei sociale, in care
atributiile, drepturile si indatoririle sunt precis circumscrise, astfel incat sa nu apara suprapuneri. Functia
unui statut consta in contributia fiecarei pozitii la realizarea scopurilor grupului sau institutiei sociale,
intr-un anume context social. In consecinta, unul si acelasi statut poate avea functii diferite, determinate
de contextul socio-cultural concret.
In cadrul diferitelor culturi pot exista diferente sensibile in ceea ce priveste definirea si stabilirea
functiilor unor pozitii sociale.
Statusul este in mod necesar relational. El caracterizeaza o persoana printr-un ansamblu de drepturi si
obligatii care regleaza interactiunile asle cu cei care ocupa alte statusuri. Acestea precizeaza raporturile
pe care aceasta le poate avea cu sistemul de statusuri ale societatii careia ii apartine. Un om poate
ocupa simultan mai multe pozitii. Enumerarea tuturor statusurilor ale unei persoane reprezinta setul de
statusuri pe care acesta le ocupa.
Majoritatea statusurilor de durata sunt atribuite, mostenite prin nastere. Acestea sunt: varsta,
rasa, etnia, sexul, filiatia. Altele sunt dobandite, achizitionate sau castigate, cum ar fi realizarile
personale, educationale sau ocupationale. Statusurile temporare pot fi situationale sau tranzitorii.Un
status situational este o pozitie pe care noi o ocupam numai pentru o anumita perioada intr-o situatie
particulara. Statusurile tranzitorii reprezinta una din acele structuri sociale care ocupa un timp limitat
pentru a face legatura dintre alte statusuri.
In ceea ce priveste puterea , daca dependenta nu este reciproca, ci unidirectionala, creste
potentialul de conflict. Daca unul dintre membrii grupului de munca are nevoie in atingerea obiectivelor
de un alt membru al grupului de munca, dar acesta din urma poate sa actioneze independent in orice
situatie, fara sprijinul primului, intre cei doi se creeaza raporturi antagonice. Dependenta care nu este
reciproca, ci unidirectionata creeaza situatii prezumat conflictuale. Solutia pentru evitarea acestor
situatii prezumat conflictuale este delegarea de putere.
Prin cultura organizational, trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o organizatie in fata
unui public-tinta (motto-uri, loggo-uri, embleme), ca si elementele care stabilesc sistemul obligational-
jurisdictional al organizatiei (de ex. Regulamentele de ordine interioara ce ar trebui sa prezinta o forma
scrisa, cat se poate de transparenta).
In ceea ce priveste cultura organizationala, atunci cand doua sau mai multe culturi se dezvolta intr-o
organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflicte deschise. Devine astfel necesara
cultura organizationala, din nefericire inca o necunoscuta in organizatiile autohtone , cu precadere in
managementul public.
Situaia demografic n dinamic, schimb i tabloul forei de munc - mai complex i mult mai
divers dect acum 10-20 ani. Ca urmare a unei intrri importante de for de munc, conflictul provenit
din diferenele de clas, de gen, de etnie, de pregtire, de valori a devenit mult mai probabil la locul de
munc.
De asemenea o structura organizationala inadecvata poate genera conflicte din cauza delimitarii
departamentelor dup obiective diferite,dependena departamental reciproc, nemulumirea fa de
statutul profesional, delimitarea inexact a atribuiilor etc.
O influen, adesea neglijat dar extrem de important, asupra comportamentului uman i a
esenei umane const n faptul c indivizii vor s tie unde i cum sunt poziionai n comparaie cu
ceilali sau, cu alte cuvinte, care le este statutul. Prin urmare, statutul poate constitui un standard de
evaluare pentru o persoan anume. Una din probleme care se ridic n acest context este aceea c, n
prezent exista multe poziii ierarhice care nu sunt comparabile cu celelalte. n plus, aceste ierarhii se
schimb foarte des.




4. Modalitati de gestionare a conflictelor de munca
In ceea ce privete conflictele de munc, este indicat ca acestea sa se solutioneze prin ncredinarea
unor persoane abilitate i specializate n acest domeniu, n sensul instruciei i formrii (comanditarii
implicai n procesul de lobbying).
a) Concilierea
Concilierea este o metoda alternativa de solutionare a conflictelor care se bazeaza pe dezvoltarea
unor raporturi de comunicare eficienta intre parti. Scopul conciliatorului este de a reduce tensiunile
dintre parti, de a stabili contacte comunicationale pozitive intre parti si de a arata interesele comune
pentru fiecare parte implicata in conflict; el doar ofera solutii partilor.
Concilierea este forma obligatorie de solutionare amiabila, i este realizat de persoane din cadrul
Direciilor Judeene de Munc. Conform statisticilor, concilierea apare ca fiind un instrument relativ
eficient, 36% din conflicte fiind astfel rezolvate.

b) Negocierea
Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri ntre care exist interdependen -
dar i divergene - opteaz n mod voluntar pentru conlucrare n vederea soluionrii unei probleme
comune prin ajungerea la un acord reciproc avantajos.

Negocierea cuprinde cteva caracteristici definitorii ca tip de interrelaie: interdependena prilor
implicate, existena unor divergene sau neconcordane de opinii sau interese i voina prilor de a
conlucra pentru gsirea unei soluii reciproc avantajoase n rezolvarea problemei.
Negocierea nu poate avea loc dect dac problema nu poate fi rezolvat prin voina sau aciunea unei
singure pri. De exemplu, multe dintre deciziile manageriale ce asigur bunul mers al produciei sunt
impuse de manager sau de consiliul de administraie, fr a fi negociate cu sindicatele sau salariaii
ntreprinderii. In subsidiar ns, exist totui un acord reprezentat de votul de ncredere pe care
managerul i consiliul de administraie l-au primit n momentul nvestirii n funcie.
O alt condiie a negocierii este ca ambele pri s aib ceva de oferit. De aceea negocierea nu este
indicata in rezolvarea conflictelor de munca, mai ales cand exista un dezechilibru major de outere intre
parti.

c) Medierea n soluionarea conflictelor n organizaii
Medierea reprezint o modalitate facultativ de soluionare a conflictelor pe cale amiabil, cu
ajutorul unei tere persoane specializate n calitate de mediator, n condiii de neutralitate,
imparialitate i confidenialitate.
Medierea se bazeaz pe ncrederea pe care prile o acord mediatorului, ca persoan apt s
faciliteze negocierile dintre ele i s le sprijine pentru soluionarea conflictului, prin obinerea unei
soluii reciproc convenabile, eficiente i durabile.
Medierea mai poart denumirea de negociere asistat, n care o a treia parte, neutr, imparial i
acceptat de ctre pri mediatorul ajut prile, n cadrul unei ntlniri directe, s ajung la o soluie
comun, acceptat n beneficiul reciproc. Astfel, medierea face parte din metodele care conduc la o
soluie de tip ctig ctig, soluie ce aparine prilor, mediatorul neavnd autoritate de decizie n
privina acesteia, rolul su fiind doar de a conduce procesul de mediere.
Obiectivul medierii const n rezolvarea strilor conflictuale, iar distincia major cu care opereaz
aceast metod este c, prin mediere, se urmrete a se ajunge la un acord cu implicarea prilor care
vor susine, apoi, soluia.
Activitatea de mediere se nfptuiete n mod egal pentru toate persoanele, fr deosebire de ras,
culoare, naionalitate, origine etnic, limb, religie, sex, opinie, apartenen politic, avere sau origine
social.
Principiile de derulare a medierii sunt:
- voluntariatul ( partile au libertate totala cu privire la desfasurarea procesului de mediere. Partile se pot
retrage oricand din procesul de mediere si au dreptul de a alege sau nu aceasta procedura. De
asemenea partile pot respinge acordul rezultat din mediere).
- acceptul in cunostinta de cauza (este principiul care afirma dreptul partilor de a fi informate cu privire
la toate detaliile medierii inainte de a accepta acest principiu sau de a defini termenii unui acord
rezultat).
- individualitatea ( este principiul care afirma dreptul partilor de a-si defini propriile probleme, nevoi si
solutii).
- confidentialitatea ( este principiul care garanteaza pastrarea caracterului secret al informatiilor primite
de la cealalta parte sau de la mediator in procesul de mediere).
- impartialitatea ( este principiul care afirma dreptul partilor la un mediator echidistant, nepartinitor fata
de parti. Mediatorul trebuie sa fie neutru, adica nu are vreo legatura sau conflict de interese fata de
parti, conducand procesul in mod echidistant).
Dintre avantajele pe care le ofer medierea, ca metod de soluionare a disputelor, putem
mentiona: medierea constituie o procedur informal; medierea este mai puin costisitoare dect un
proces n instan; medierea este confidenial; timpul de rezolvare a disputei este mult redus, fa de
cel al rezolvrii n instan; medierea este o procedur mai productiv dect procedura judectoreasc;
edina de mediere poate fi programat n funcie de timpul i programul prilor.
Ca metod de rezolvare a disputelor, n care prile negociaz fiind asistate de un mediator, n
vederea gsirii unei soluii reciproc avantajoase, medierea i-a gsit, n mod natural, locul de aplicare i
s-a dovedit util n multe tipuri de dispute ca, spre exemplu, n relaiile de familie, la locul de munc, n
conflictele de munc, n disputele purtate n domeniul afacerilor i finanelor, n relaiile de vecintate
etc.
Nu pot face obiectul medierii drepturile strict personale, cum sunt cele referitoare la statutul
persoanei precum si alte drepturi de care prile, potrivit legii, nu pot dispune prin convenie sau prin
orice alt mod admis de lege.
Consiliul de mediere este organismul prevazut de lege, care prin atributiile sale asigura calitatea
serviciului de mediere in Romania. In acest scop, Consiliul are prevazute urmatoarele atributii :
elaboreaz standardele de formare n domeniul medierii, avizeaz programele de formare profesional
a mediatorilor, autorizeaz mediatorii, ntocmete i actualizeaz tabloul mediatorilor autorizai, adopt
Codul de etic i deontologie profesional a mediatorilor autorizai, precum i normele de rspundere
disciplinar a acestora.
In prezent, in Romania, solutionarea prin mediere a conflictelor de munca este reglementata prin
Legea nr. 168/1999 privind solutionarea conflictelor de munca si prin contractul colectiv de munca unic
la nivel national pe anii 2007 -2010. Aceste prevederi legale reprezinta dispozitii legale speciale pentru
materia rezolvarii prin mediere a conflictelor de munca.

Medierea in conflictele de interese
Solutionarea prin mediere a conflictelor de munca care se circumscriu sferei conflictelor de
interese este reglementata prin Legea nr. 168/1999 privind solutionarea conflictelor de munca.
Legea prevede ca, in cazul conflictului de interese, partile trebuie sa incerce sa rezolve amiabil disputa
dintre ele: prin conciliere care este o etapa obligatorie si, facultativ prin mediere sau arbitraj.
In consecinta, medierea este o metoda de solutionare a conflictelor de interese cu caracter facultativ,
care decurge din caracterul voluntar al medierii, conform caruia partile sunt libere sa decida daca
accepta procesul de mediere si acordul rezultat.
In cazul in care partile aleg de comun acord sa solutioneze conflictul prin mediere, ei trebuie sa-si
alega un mediator.
Mediatorii sunt alei de comun acord de ctre prile aflate n conflict de interese dintre persoanele
care au calitatea de mediator.
Persoane care au calitatea de mediator se stabilesc anual si se regasesc pe o lista aflata la fiecare
Directie Judeteana de Munca.
Nici legea si nici contractul colectiv de munca unic la nivel national pe anii 2007 -2010, care
reglementeaza procedura de mediere a conflictelor de interese, nu prevad conditii pentru dobandirea
calitatii de mediator in conflictele de munca.
In consecinta, potrivit practicii existente din anul 1999, pentru a fi mediator singura conditie este de
aparteneta: mediatorul trebuie sa fie membru al unei organizatii sindicale, patronale sau functionar
public din cadrul directiilor judetene de munca.

Medierea in conflictele de drepturi

Solutionarea prin mediere a conflictelor de munca care se circumscriu sferei conflictelor de drepturi
este supusa dispozitiilor Legii nr.192/2006 privind medierea si profesia de mediator. Legea prevede ca
principiu dreptul partilor de a apela la mediere atat inainte de declansarea unui proces in instanta, cat si
dupa declansarea acestuia.
In consecinta, partile in conflict - organizatii sindicale si patronale, in cazul incalcarii de catre o parte
a legii sau a unui contract colectiv de munca sau angajatul si angajatorul, in cazul in care sunt in disputa
subiecte care privesc un contract individual de munca sau legea - pot apela la mediere atat inainte de
declansarea unui proces in instanta cat si dupa declansarea acestuia.
Nici medierea i nici arbitrajul nu se numr printre metodele preferate n practic. Modul n care
este structurat sistemul de soluionare a conflictelor colective de munc n Romnia nu a condus la
evoluia unui furnizor de servicii de mediere, fie el public sau independent, dup modelul Greciei sau
Marii Britanii care s ctige ncrederea partenerilor sociali.







d)Arbitrajul
Arbitrajul presupune apelul la o ter parte, cu scopul de a adopta o decizie privind conflictul.
Arbitrajul ncearc s rezolve problema pe baza coninutului, ignornd relaiile i menajarea demnitii
persoanelor.
n cadrul procesului de arbitraj, prile suport mai multe situaii, respectiv atunci cnd: decid, de
comun acord, c trebuie s se adreseze unui arbitru, ntruct orice alt tentativ de gestionarea a
conflictului a euat; arbitrajul se impune prin hotrrea unei curi judectoreti sau a unui manager;
soluia gestionrii conflictelor prin intermediul arbitrajului este stipulat n clauzele contractuale.
Conflictele delimitate i indicate pentru arbitraj sunt extrem de diverse, iar aceasta sfera cuprinde si
problematica conflictelor de munc. Arbitrajul este o procedur prompt i eficace atunci cnd apare o
ntrerupere a comunicrii. Arbitrajul ofer att poziii de reciprocitate, ct i statusuri egale prilor
implicate n procesul de negociere integrativ. Menionm faptul c niciuna dintre pri nu i poate
exercita coercitiv i/sau abuziv puterea asupra celeilalte n timpul procesului de arbitraj, dup cum
niciuna nu poate s duc o politic de tergiversare. Arbitrajul se constituie ntr-un sistem decizional
bazat pe soluii i nu pe relaii interpersonale sau afective, fapt care asigur mari anse meninerii
obiectivitii acestui proces. Arbitrul actioneaza ca un judecator si are putere de decizie. Este cea mai
drastica forma de interventie pentru ca odata ajunse la aceasta faza cele doua parti se supun politicii:
totul sau nimic. n aceasta situatie arbitrul conflictului are toata puterea, hotarrile sale fiind litera de
lege.



Alte strategii vizand solutionarea situatiilor conflictuale
Conflictul este inevitabil n relaiile de afaceri, la fel ca i n relaiile sociale. Fr conflict, dezvoltarea
este limitat. Multor manageri le este teama de conflict i ncearc s evite apariia acestuia pentru c
nu tiu cum s-l rezolve. Un conflict nerezolvat poate produce scderi drastice ale productivitii, la fel
ca un virus care invadeaz un computer. A nelege cum s te compori cu persoanele care se afl n
conflict reprezint pentru manageri instrumentul adiional care conduce spre eficien.
Exist diferite stiluri de abordare a conflictului: evitarea, competiia, amabilitatea, compromisul,
colaborarea. Motivul pentru care le folosim difer.


EVITAREA

Cnd angajaii evit conflictul, de obicei renun sau se detaeaz de problema care l-a provocat. Ei nu
insist s obin ceea ce vor i nici nu vor s-i ajute pe ceilali s-i ating scopul.
A evita nseamn a nu rezolva un conflict - aceasta duce la o situaie lose-lose. Aceast abordare e
potrivit atunci cnd una din parti este mult mai puternic, cealalta parte neavnd ansa de a-i atinge
obiectivele, iar implicaiile rspunsului la conflict sunt mai mari dect beneficiile unei evitri, problema
/conflictul/criza nefiind acute. Evitarea nu rezolv problema, ci doar amn inevitabilul conflict.




COLABORAREA (COOPERAREA)

Colaborarea promoveaz rezolvarea eficienta a problemelor, deoarece ambele pri ncearc s
gseasc soluii avantajoase. Aceasta este situaia win-win, deoarece problemele sunt identificate, se
analizeaz alternativele i se alege soluia care convine ambelor pri. Atunci cnd angajaii aleg
colaborarea, interesul principal este acela ca toat lumea s obin ceea ce-i dorete. De aceea, acetia
sunt vzui ca o echip, de cele mai multe ori creativ si orientat spre rezultate. Adesea, rezultatul
colaborrii este o mbinare a ceea ce prile i doresc.

COMPETIIA (CONFRUNTAREA)

Competiia este motorul puterii. Persoana poate fi agresiv i poate s nu accepte compromisuri, i
atinge obiectivele profitand de cellalt. Dei aceast situaie este win-lose, este potrivit atunci cnd
trebuie luat o decizie imediat i cu care nu toat lumea va fi de acord.
Atunci cnd angajaii concureaz cu gndul s fie totul corect, ntotdeauna, principalul interes al lor
este ca acest conflict s se rezolve aa cum i doresc ei. Niciodat nu urmresc s-i ajute pe ceilali s
obin ce vor. Devin foarte defensivi pe poziia lor i nu neleg motivul pentru care cei din jur nu vd
lucrurile aa cum vd ei. Angajaii vor insista pe faptul c ei fac ceea ce alii refuz s fac, aa c ei
pretind un statut special. Cei care sunt obinuii cu competiia vor profita destul de des de cei care vor s
rezolve conflictul pe cale amiabil. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att
nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de
rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele legitime dintre
pri, cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest a diferenelor.

COMPROMISUL

Compromisul combin agresivitatea cu cooperarea. Aceast situaie lose-lose este eficient cnd e
nevoie de rspunsuri avantajoase, iar prile au aceeai putere. Cnd angajaii aleg compromisul pentru
rezolvarea conflictului, ei urmresc ca ambele pri s fie sau mulumite sau nemulumite de ceea ce va
rezulta. Compromisul este folosit frecvent pentru c este destul de eficient i pentru c ambele pri fac
eforturi de a ajunge la un rezultat. Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd o
oarecare satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist
ntotdeauna o cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin
negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a
tuturor prilor care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii. Adoptarea acestei
metode se face mai ales atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n
mod exclusiv.

FORAREA
Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor,
fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. De obicei, aceast
modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de constrngere a managerului, care utilizeaz
abuziv sursele de putere pe care le deine asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate
reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c ntr-
un climat de constrngere productivitatea va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a
subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n consecin conflicte mai grave.
Cnd vom constientiza cum s rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa aplicam, atunci eficacitatea
manageriala va crete vizibil. A te confrunta cu un conflict, a ncerca s-l rezolvi, conduce la o
comunicare deschis, cooperare i productivitate ridicat.