Tema: Abordarea contemporana a conflictelor

Seciunea 1. Punerea n valoare a diversitii, analizeaz caracterul neomogen al forei

de munc i modalitile n care managerii pot profita de acest lucru, n scopul dezvoltrii
organizaiei. Diversitatea oamenilor este de nenlturat. Recunoaterea i aprecierea
deosebirilor dintre ei reprezint aspecte importante ale unui management eficace.
1.1.

Recunoaterea i punerea in valoare a diversitii

1.2. Managementul unei fore de munca neomogene

Abordare
Deosebirile dintre oameni si culturi mbogesc contextul muncii, sporindu-i
diversitatea. De multe ori insa, aceste deosebiri creeaz stnjeneal sau suspiciune,
pentru c oamenii tind s prefere compania celor cu care "seamn". Managerii sunt
datori, ns, s gseasc mijloace ct mi eficace prin care s-i ajute pe oameni s
accepte c deosebirile dintre ei trebuie puse n valoare, i nu nlturate sau evitate
prin msuri discriminatorii.
Obiective
Dup parcurgerea acestei lecii, vei fi capabil:
s nelegei de ce este important s v preocupai mai ales de deosebirile dintre
angajai, luai ca indivizi, i mai puin de deosebirile dintre grupuri (cu precdere
dintre cele minoritare);
s artai cum poate organizaia s pun n valoare deosebirile dintre oameni;
s prezentai cele cinci etape ale modelului cu privire la punerea n valoare a
diversitii umane;
s facei uz de criteriile caracteristicilor culturale pentru a mbunti felul n care
coordonai activitatea unor oameni cu proveniene culturale diferite.

Introducere
Astzi, tema conflictului este foarte mediatizat i prezint un interes deosebit
nu numai pentru psihologi i sociologi, dar i pentru politicieni, conductori,
pedagogi, asisteni sociali. Cu alte cuvinte, pentru toi cei care, n activitatea lor, se
confrunt cu probleme ce in de interaciunea uman.
Diversitatea conflictelor se manifest la fiecare pas n existena noastr. Acestea
provoac irosirea timpului i a puterii, creeaz emoii negative, influeneaz n ru
sntatea. Dar, practic, este imposibil s trieti i sa munceti mpreun cu alte
persoane n absena conflictelor.
Din acest motiv, este necesar a ti s rezolvi n mod pozitiv aceste conflicte.
Tehnica securitii n comunicare este cea care poate micora numrul,
tensiunea i efectele duntoare ale conflictelor. Un om dotat cu o cultur
psihologic suficient poate rezolva conflictele fr lupt i fr tragedie.
De aceea, studiind i aplicnd n practic tehnicile de rezolvare a conflictelor, ne
facem viaa mai plcut, mai linitit i mai armonioas.
Problemele pe care le vom studia sunt actuale, pentru fiecare din noi, n
existena noastr cotidian, dar i pentru conductorii de orice nivel. Omenirea
devine din an n an tot mai puternic, dar nu ntotdeauna i mai neleapt, mai
tolerant, mai binevoitoare. Mai mult ca att, viaa ne cere o cretere a rolului
comunicrii n activitate, aceast cerin agravnd n mod cert dezacordul i
preteniile reciproce ale oamenilor.
Fiecare trebuie s fie diplomat, tmduitor i vindector al sufletului. Deseori se
spune: Dac nu exist pace n tine nsui, nu exist pace nicieri. Deci, nti de
toate, trebuie s dorim o via plin de linite, contribuind creator n fiecare zi la
realizarea ei.
Si, totusi, in viata noastra exista conflicte.
Pentru a nelege esena conflictului este necesar a analiza dou aspecte
importante ale apariiei, dezvoltrii i rezolvrii conflictelor.

Primul se refer la legitile apariiei conflictelor. Cunoaterea legitilor ce ar

permite lichidarea conflictelor din momentul apariiei lor, nc dn leagn.
A doua direcie important este cunoaterea i aplicarea tehnicilor,
procedeelor de analiz a situaiei, fapt care ar permite cercetarea esenei
conflictului deja aprut.
De obicei oamenii care provoaca conflictele nu pot formula cauzele reale ale
acestuia. Iata de ce primul aspect este posibilitatea de a preintampina conflictele,
iar al doilea de a le rezolva.
Observatiile demonstreaza ca 80% din conflicte apar fara dorinta participantilor.
Ele se ivesc din cauza particilaritatilor psihicului nostru. Rolul principal in aparitia
conflictelor il poarta asa zisii conflictogeni. Etimologic acest cuvant inseamna
,,care pot crea conflicte,,.
Conflictogenii sunt cuvintele sau actiunile (faptele) care duc la conflict. Esenta
conflictogenilor consta in faptul ca noi suntem mult mai sensibili la cuvintele
altora decat la ceea ce vorbim noi insine.
Aceasta trasatura (sensibilitatea noastra la cuvintele ce ni se adreseaza) provine
de la dorinta de a ne apara, de la demnitatea noastra, fiind cauzata de diferite
atentari. Insa nu suntem atat de atenti fata de sensibilitatea altora, motiv pentru care
nici nu atragem atentia la cuvintele si la actiunile noastre.
La conflictogenul adresat noua, incercam de obicei sa raspundem cu un
conflictogen mai puternic, deseori chiar de intensitate maxima.
Din pacate, noi reactionam deseori la suparari si la umiliri, manifestand
agresiune reciproca. Desigur, cerintele unei moralitati inalte sunt sa fim retinuti,
cel mai bine sa iertam daca ne-am suparat. Este punctul de vedere al religiei si al
eticii, insa din pacate, educatia si instruirea lasa de dorit.
S-a acumulat un vast material ce trateaz cauzele apariiei, etapele,
mecanismele decurgerii i metodele de soluionare a conflictelor. Timpul scurt nu
ne permite sa analizam toate aceste aspecte.

Noi cu dvs. nu vom cerceta detaliat cum conflictul ca fenomen a evaluat pe

parcursul diferitor perioade de timp si nici teoriile conflictului. Ne vom acsa mai
mult pe abordarea contemporana a conflictelor.
Noi vom incerca pe parcursul acestei lectii, sa intelegem diversitatea celor cu
care lucrm, deosebirile de vederi sau chiar divergenele care pot aprea ntre oameni i
grupuri, la locul de munc. Noi pledm pentru o abordare pozitiv a diversitii, care s
preuiasc i s pun n valoare deosebirile dintre oameni i s porneasc de la ideea
conform creia conflictele au la baz, mai degrab, diferitele anomalii organizaionale,
dect deficienele oamenilor. Rezolvarea conflictelor depinde n mare msur de
contientizarea lor.
1.1. Recunoaterea i punerea in valoare a diversitii
Domeniul diversitii i al managementului acesteia este extrem de delicat. Ca
urmare, muli manageri caut s se eschiveze, argumentnd c oamenii lucreaz bine
mpreun doar dac reuesc s fac abstracie de deosebirile dintre ei i dac se
concentreaz doar asupra punctelor lor comune. Din aceast cauz, muli dintre cei
care se consider diferii de majoritatea colegilor lor ajung s se simt marginalizai i
desconsiderai, nchipuin-du-i uneori c atributele lor specifice sunt inacceptabile.
Prin contrast, punerea n valoare a diversitii poate ajuta oamenii i organizaiile
s profte de deosebirile interumane, s nvee de pe urma lor. Dac un om nelege c
aspectele care-i deosebesc de ceilali sunt, totodat, elemente importante ale valorii
sale, el se pretueste att ca individ, ct i ca membru al unei organizaii. Punerea n
valoare a diversitii urmrete s-i nvee pe oameni s-i vad semenii ca egali, dar
totodat deosebii (Walker, 1991).
La noi in tara, au fost luate mai multe msuri legale majore, n ncercarea de a se
asigura egalitatea anselor la angajare in cmpul muncii.

Printre prevederile adoptate, se numr legea cu privire la egalitatea salariului

pentru aceeai munc, legea prin care se interzice discriminarea pe temei rasial i cele
prin care se interzice discriminarea pe temeiul sexului.
Dac dorii, putei citi legile cu privire de ansamblu asupra cadrului legal.
Exist, totui, excepii, pentru situaiile n care este vorba de profesii care, prin
natura lor, nu pot fi exercitate dect de brbai sau de femei. Una dintre Directivele
Uniunii Europene, permit discriminarea n procesul de recrutare i selecie, dac este
vorba de posturi care, prin natura lor, impun angajarea doar a brbailor sau femeilor.
Iat mai jos un astfel de exemplu:
Caracterul esenial al postului poate impune angajarea unui brbat, din motive
fiziologice (altele dect fora sau rezistena fizic) sau, in cazul spectacolelor de
teatru/divertisment, din motive de autenticitate, ntruct natura activitii s-ar modifica
prin angajarea unei femei.
Legile in vigoare, alturi de Codurile de procedur, au contribuit substanial la
contientizarea organizaiilor cu privire la discriminrile pe care le suport unele
grupuri de oameni, pe care le numim grupuri minoritare, printre care se numr
persoanele cu o alt origine i cultur dect cea romana sau moldoveneasca cum doriti
s-o numiti, cele care au diferite deficiene mintale etc.
Msurile legislative i-au fcut pe angajai s devin mai contieni de drepturile
legale pe care le au.
Cu toate acestea, a cunoate i a respecta principiile i practicile adoptate de
organizaie cu privire la egalitatea anselor reprezint doar o component a
managementului unei fore de munc neomogene. Este bine ca centrul de interes sa
fie deplasat de la problematica discriminrii unor grupuri minoritare, la cea a
aspectelor care i deosebesc pe oameni, cat i la mijloacele de abordare a acestora.

Activitate practica
Gndii-v la toate aspectele sub care pot s difere oamenii i ncercai s le enumerai.

Probabil c ai inclus n list aspecte cum sunt urmtoarele (nu le-am trecut ntr-o ordine
de prioriti):
Sexul

concepiile

Vrsta

interesele i hobby-urile

Rasa

salariul sau venitul

nlimea/greutatea

religia

culoarea pielii, a ochilor,

personalitatea

capacitatea fizic

pregtirea profesional

inteligena

proveniena cultural

aptitudini-competena

stilul de munc/de via

auzul

mbrcmintea

vzul

preferinele

vorbirea (accent, vocabular)

aspiraii legate de carier

Se poate, desigur, s fi identificat i alte deosebiri, care nou ne-au scpat din
vedere; nu exist ns nici o ndoial c lista este lung. Importana acestei liste const
n faptul c depete problematica tradiional a egalitii anselor, care are n vedere
doar deosebirile de sex, ras sau stare a sntii.
Putem face o concluzie, ca o organizaie care tie cum s fac uz de diversitatea
membrilor ei trebuie s adopte principiul "tratamentului nepreferenial", n sensul c
nimeni nu trebuie tratat ntr-un mod special, doar pentru c face parte dintr-un grup
minoritar.

1.2. Managementul unei forte de munca neomogene

In problema conceptului privind punerea n valoare a diversitii
caracteristicilor umane, o perspectiv larg ne furnizeaz un model n cinci etape,
care poate contribui la clarificarea convingerilor i opiniilor pe care le au oamenii
despre ceilali sau despre specificul grupului din care fac parte.
,,Ideea punerii in valoare a deosebirilor interumane urmrete, n primul rnd,
s se acorde atenie oamenilor ca indivizi unici, recunoscndu-le i preuindu-le
trsturile specifice, ca membri ai anumitor grupuri" (Walker, 1991).
Modelul n cinci etape se bazeaz pe urmtoarele principii eseniale:
Oamenii muncesc cel mai bine atunci cnd se simt preuii.
Oamenii se simt preuii atunci cnd sunt convini c trsturile lor individuale
i de grup sunt luate n considerare.
Capacitatea de a nva de la cei considerai diferii constituie un mecanism
esenial, prin care oamenii pot fi pe deplin nvestii cu puterea i
autoritatea de a aciona.
Cnd oamenii se simt pui n valoare i nvestii cu puterea i autoritatea de a
aciona, ei devin capabili s coopereze ntr-o manier interdependent i
sinergetic.
Activitate practica
Gndii-v la cineva cunoscut, preferabil un membru al colectivului cu care lucrai sau la
altcineva din organizaia dvs., care este considerat "diferit" de ctre colegii sau colegele
sale - eventual pentru c are un comportament special, vreo posibil "problem de
personalitate", o credin sau convingeri diferite, o provenien etnic sau cultural diferit,
sau chiar pentru ca are alt sex dect ceilali sau o posibil deficient fizic.

Gndii-v la aceast persoan i rspundei la urmtoarele ntrebri:

Se simte preuit?

Nu sau DA

 Simte c trsturile sale specifice individuale sau de grup - au fost luate n

considerare?
Simte c ceilali doresc s nvee ceva de la el?
Este capabil s creeze relaii de munc bune?
Dac ai rspuns "Nu" la vreuna dintre ntrebrile de mai sus (sau la toate), credei
c exist vreo modalitate prin care s mbuntii situaia?
Modelul lui Walker cuprinde cinci etape menite s duc la mbuntirea
situaiei:
1.

nlturarea clieelor.

2.

nsuirea capacitii de a urmri i depista diferenele de concepiile celorlali.

3. Cldirea unor relaii autentice i semnificative cu persoanele considerate diferite.

4. Sporirea sentimentului independenei personale, a puterii i autoritii de a aciona.
5. Explorarea i identificarea specificului de grup.
Primele patru etape nu sunt neaprat succesive; ele pot fi realizate chiar
simultan.
nlturarea clieelor
Pentru a reui s-i nlture clieele despre ceilali, oamenii trebuie mai nti s
nvee s-i identifice ideile fixe i prerile preconcepute, inflexibile, pe care le au despre
un anumit grup - ceea ce nu este uor. Clieele sunt, adesea, adnc nrdcinate n
subcontient. Oamenii consider c este jenant i chiar oarecum riscant s admit pe fa
c ar nutri vreo prere preconceput despre un grup sau altul, de tipul "Negrii sunt mai
puin inteligeni", "Femeile sunt emotive i nu accept criticile", "Cutare se deplaseaz
cu scaunul cu rotile, oare o fi n stare s fac o expunere public" etc.
O prim cale ar fi s li se cear oamenilor s-i identifice, mai nti, propriile
trsuri specifice.
8

De exemplu: Sunt contient de faptul c sunt femeie (deci membr a unui grup
minoritar n multe organizaii), c am peste 50 de am (supus, prin urmare, unor
discriminri pe criteriul vrstei), c am o deficient de auz (criteriul incapacitii) i c
am anumite valori i convingeri pe care nu le mprtete toat lumea. Evident, nici
unul dintre aceti factori nu-mi afecteaz activitatea profesional, deoarece am
norocul s lucrez ntr-o organizaie cu o cultur foarte deschis care preuiete
deosebirile dintre oameni.
Activitate practica
n ce msur v putei considera un membru al unui grup (sau al mai multora)
care prezint trsturi specifice, n cadrul locului dvs. de munc?

Discutarea i comunicarea diferitelor cliee i a prerilor preconcepute pe care le

au oamenii v permit s v cunoatei mai bine propriile dvs. trsturi specifice i s
acceptai c ceilali nu trebuie ncadrai cu fora n categorii i roluri distincte. Aceasta
nu nseamn c trebuie s renunai la valorile i convingerile dvs. Avei tot dreptul s
vi le pstrai, dar trebuie, totodat, s le respectai i s le protejai i pe ale celor care
au vederi diferite.
Insuirea capacitii de a urmri i depista diferentele din concepiile
celorlali
Aceast etap se leag foarte strns de prima nlturarea clieelor - deoarece
reprezint o parte esenial a acestui proces.
Cldirea unor relaii autentice i semnificative cu persoanele consi derate
diferite
De obicei, oamenii consider c pot, s se ncread i s se bazeze pe cei care le
seamn i a cror prezen li se pare mai uor de suportat. In astfel de cazuri, nimeni nu
simte nevoia s exploreze eventualele deosebiri, deoarece, n principiu, acestea fie nu
exist, fie sunt total acceptabile. Acest fapt are urmri la orice nivel - n grupuri sau echipe,
9

n ateliere, uniti sau (chiar mai grav) la nivel managerial, pentru c managerii sunt tentai
s numeasc n poziii cheie doar pe cei pe care i cunosc i n care simt c pot avea
ncredere. Ei nu au, pur i simplu, timp s-i cunoasc pe cei pe care i consider "diferii" i, de regul, nici mcar nu-i pun aceast problem.
Activitate practica
Care considerai c ar fi avantajele cldirii relaiilor cu persoanele pe care le
considerai diferite
Dezvoltarea unor astfel de relaii i ajut pe oameni s se neleag unii
pe alii, s se ia n serios i s-i respecte deosebirile de vederi, s
elimine

orice

atitudine

de

superioritate

nejustificat

ce

poate

surveni

intre oamenii care nu se cunosc bine.

Sporirea sentimentului independenei personale, a puterii i autoritii de a
aciona
Barbara Walker afirm: "Cu ct oamenilor le este mai lesne s lucreze cu cei pe care
i consider diferii i s nvee de la acetia, cu att mai mult le sporete sentimentul
propriei puteri. i cu ct se simt mai nvestii cu o astfel de putere, cu att se simt mai
deschii i mai dispui s nvee din aceste deosebiri n perspectivele celorlali."
Ideea "mputernicirii", n sensul dobndirii puterii, independenei i autoritii de a gndi,
de a decide sau de a aciona reprezint, n acest deceniu, unul dintre cele mai rsuntoare i
mai utilizate principii din domeniul managerial i educaional. Semnificaiile sale, ns, pot
fi diferite, ceea ce nu trebuie s ne ngrijoreze prea mult. La urma urmei, chiar despre
diversitate discutm aici. Oamenii se pot simi "mputernicii" de liderul lor - adic pot simi
c au fost nvestii cu puterea", de a decide - dac acesta i ajut s-i sporeasc respectul de
sine, ncrederea n forele proprii. Oamenii se pot, ns, simi mputernicii i de ctre ei
nii - adic pot simi c au dobndit puterea de a aciona, de a decide - formndu-i i
stimulndu-i singuri aceste caracteristici.

10

De exemplu, aa cum am spus mai devreme, oamenii se simt, n general, mai

bine n compania celor care le seamn, a cror activitate i stil de via le sunt
familiare. Stilurile de munc i de via deosebite de ale lor le pot prea o ameninare la
adresa idealului lor de '"omogenitate". Oamenii se pot simi victime ale ameninrii, pot
considera c se fac presiuni asupa lor pentru a se schimba. Ca urmare, i strng
rndurile i se unesc cu cei pe care i consider asemenea lor. O astfel de ntoarcere
ctre interior le consolideaz convingerile i valorile, ajungnd uneori s dispreuiasc
fi caracterele specifice celorlali.
De exemplu: Intrusa
- Cum s-a acomodat noua angajat? l ntreb directoarea pe Stefan. Stefan se vzu
nevoit s admit c noua angajat nu s-a acomodat prea bine.
- E ntotdeauna mai greu la nceput, zise el, dar n cazul ei mai sunt i alte probleme...
Directoarea pru surprins:
- Ai discutat i cu ceilali despre aceste "probleme" ntreb ea.
Mai trziu, n pauza de mas, Stefan a avut grij s se aeze lng civa membri ai
echipei, pe care i-a ntrebat:
- Cum v mpcai cu Lucia?
Ceilali schimbar nite priviri cam piezie.
- Pi, e cam greu, explic unul din ei. De fapt, nici nu prea nelege romana, aa c nu
putem s-o implicm n probleme prea complexe i nici s-i cerem sfaturi. Nici nu vine
la mas cu noi, pentru c are nite precepte religioase ciudate despre felul n care
trebuie gtit mncarea. Pe urm, bea numai ap, niciodat ceai sau cafea...
Stefan l ntrerupse.
- Ei, na, chestile aste sunt fleacuri! zise el. Lucia are un MBA pentru care a studiat n
englez i a primit i o distincie. Probabil c este cea mai competent dintre voi, iar
munca ei nu depinde de ce mnnc sau bea. Cred c ar fi mai bine dac ai ncerca s-o
preuii, nu s-o excludei!.

11

Dac oamenii ar accepta, ar analiza i chiar ar adopta unele idei i perspective

deosebite de ale lor, n loc s se simt asemenea unor victime, temndu-se c modul
lor de via comod ar putea fi ameninat de cei pe care i vd altfel, ei s-ar putea simi
mai mputernicii - n sensul c ar dobndi mai mult putere personal.
Explorarea i identificarea specificului de grup
n timp ce etapele l - 4 nu trebuie s fie neaprat succesive, succesul celei de-a
cincea depinde de parcurgerea primelor patru. Reinei c am insistat asupra nevoii de
a-i privi pe oameni mai degrab ca pe nite indivizi, dect ca pe membrii unui grup
considerat diferit. Totui, faptul c un anumit individ este considerat membrul unui
grup nseamn c el nsui mprtete anumite valori ale grupului.
Concluzii
In aceasta sectiune am incercat sa trezim interesul fata de problematica nenumaratelor
deosabiri care exista intre indivizi si grupuri, in contextul muncii. Am insistat asupra nevoii
de a recunoaste aceste diferente, de a le pune in valoare la nivel individual. Am aratat ca este
important sa devenim constienti de cliseele pe care le folosim din cauza insuficientei
cunoasterei reciproce si a slabei intelegeri a celor cu care, intr-un fel sau altul, sunt ,,altfel,,
decat noi.
Puncte cheie
Iat aspectele eseniale discutate n Seciunea 1:

n scopul evitrii discriminrilor grupurilor minoritare i, n special, a celor n

temeiul sexului sau rasei, s-a pus la punct o legislaie care impune asigurarea
egalitii anselor la locul de munc.

Problematica diversitii i-a deplasat centrul de interes de la grupurile

minoritare, la deosebirile la nivel individual.

Modelul punerii n valoare a diversitii caracteristicilor umane (Walker)

conine cinci etape:
12

1. nlturarea clieelor.
2. nsuirea capacitii de a urinri i depista diferenele din concepiile
celorlali.
3. Cldirea unor relaii autentice i semnificative cu persoanele considerate
diferite.
4. Sporirea sentimentului independenei personale, a puterii i autoritii de a
aciona.
5. Explorarea i identificarea specificului de grup.
Se insist asupra faptului c, pentru a ntreprinde etapa 5, este obligatoriu s se
parcurg mai nti etapele 1-4, dar nu neaprat succesiv.

13