Cultura organizaţională

Noţiunea de cultură organizaţională

Noi considerăm organizaţia un sistem social. Ce înseamnă acest lucru? Cuvîntul

“sistem” arată că organizaţia este compusă din elemente structurate într-un anumit fel şi
legate între ele. De fapt, noi ca şi conducători foarte rar acordăm atenţie cuvîntului “sistem”
din sintagma “sistem social”. Eu sînt de acord că abordarea sistemică este foarte importantă,
însă această abordare nu rezolvă toate problemele organizatorice. Noi schimbăm structura
sistemului, scriem ordine, dăm indicaţii, controlăm … Obiectul acestor influenţe
administrative, la care ne vom referi pe scurt mai jos, este structura formală a sistemului, ce
include în sine lucrurile care, deşi au o denumire ştiinţifică, sînt cunoscute de voi.
NIVELUL CENTRALIZĂRII (gradul delegării împuternicirilor) – acesta este
răspunsul la întrebarea, ce hotărîri luaţi voi personal şi ce hotărîri au dreptul să ia subalternii
voştri. Este necesar să facem o precizare. Delegînd împuternicirile dumneavoastră, îi
transmiteţi adjunctului dreptul de a spune “da” sau “nu”. De exemplu, paznicul de la uşă este
împuternicit, de la cele mai dese ori să spună “nu” în legătură cu posibilitatea de a vă permite
să treceţi. Adică, pentru a spune “da”, el, în cel mai bun caz, merge să se consulte cu
conducerea.
CONFIGURAŢIA – numărul nivelurilor ierarhice (dacă organizaţia este mare, atunci
aveţi un anumit număr de adjuncţi), cine, cui şi în care probleme se supune.
GRADUL DE DEPENDENŢĂ sau conexiune între părţile organizaţiei. În cadrul
organizaţiei există nu numai legături pe verticală, ci şi pe orizontală. Ele reflectă, de
exemplu, interconexiunile dintre asociaţiile metodice, şcoala primară şi cea medie, adjuncţii
directorului, diriginţi etc.
NIVELUL STANDARTIZĂRII – repetarea procedurilor. Prin aceasta înţelegem că
problemele sînt soluţionate doar într-un anumit fel. De exemplu, în cadrul organizaţiei
voastre sînt acceptate doar anumite moduri binecunoscute de toţi de a rezolva conflictele, de
a adopta hotărîri, de a reacţiona faţă de încălcările disciplinei de muncă etc.
Anume aceste caracteristici ale structurii organizaţiei, care sînt, desigur, importante,
sînt considerate obiectul administraţiei. Şi folosind mai mult sau mai puţin conştient aceşti
termeni sau alţii, noi acordăm destul de mult timp şi efort lucrului cu această structură
formală a organizaţiei. În acelaşi timp, ştim destul de bine că adevărata imagine a organizaţie
noastre nu poate fi descrisă numai de aceşti termeni. Mai mult decît atîta, nu este greu să ne

1
imaginăm două şcoli cu structuri formale asemănătoare, dar, în acelaşi timp, este practic
imposibil să ne imaginăm două şcoli identice.
Particularităţile organizaţiei, adevărata ei faţă devin obiect de studiu numai atunci,
cînd ne îndreptăm atenţia spre caracterul “social” al sistemului, cel care ne creează de fapt
cele mai multe probleme în administrare. Tocmai în acest caracter social se ascunde structura
neformală a organizaţiei (grupurile şi grupările), simpatiile şi antipatiile, convingerile,
valorile profesionale, normele nescrise de comportament, contractul neformal, modelele
acceptate de comportament organizatoric şi multe alte lucruri care determină imaginea
organizaţiei noastre şi o fac deosebită de altele.
Îmi place să folosesc, pentru descrierea organizaţiei, metafora “aisberg
organizatoric”. După cum ştiţi, 1/4 din aisberg se află deasupra apei, iar 9/10 – sub apă. Dacă
presupunem că organizaţia este un aisberg, atunci partea de deasupra apei – vizibilă şi cea
mai mică – este formată din (repetăm ce am discutat anterior în alţi termeni):
 structura formală;
 nivelele administraţiei;
 sistemul de control şi repartizare a responsabilităţilor;
 sistemul recompenselor;
 mecanismele coordonării;
 bazele juridice locale de activitate a organizaţiei;
 modalităţile dezvoltării verticale şi orizontale a muncii.
Multe instituţii de învăţămînt au o structură exterioară asemănătoare, adică au
aceleaşi baze juridice de activitate (regulamente etc.), mecanisme ale coordonării şi
repartizării a responsabilităţilor etc., adică astfel spus, au acea parte vizibilă, “de deasupra
apei” asemănătoare. Cu toate acestea, instituţii identice nu există. Să ne punem o simplă
întrebare: atunci ce face să se deosebească o organizaţie de alta?
De obicei, este vorba de ceea, ce într-o discuţie de încredere cu un coleg noi începem
să prezentăm după ce am vorbit despre structura formală a organizaţiei, despre “partea de la
suprafaţă a gheţarului”. Noi începem să vorbim (dacă interlocutorul ne inspiră încredere)
despre structura neformală a organizaţiei, despre grupurile şi grupările care ne susţin sau care
ni se opun, despre comportamentul pedagogilor în diferite situaţii, despre tradiţii, simpatii şi
antipatii, împotriviri sau susţineri, despre inerţie sau iniţiativă, nivelul profesional etc., tot ce
ţine de viaţa reală a instituţiei. Aceasta este partea “subacvatică, nevăzută a aisbergului”,
adică ceea ce determină caracterul individual al organizaţiei, particularităţile reacţionării la
stimulii interni şi externi.
2
 Însă pentru a descrie aceste procese şi fenomene, în dicţionarul nostru administrativ
pur şi simplu nu ajung noţiuni . Tocmai pentru a prezenta această parte subacvatică,
“socială” a organizaţiei – aisberg, noi introducem noţiunea de “cultură organizatorică”.
Această noţiune va ajuta să diagnosticăm organizaţia, să înţelegem ce este şi ce nu este
indicat să facem, să estimăm resursele ei umane şi potenţialul în ansamblu. Veţi putea mai
bine să pronosticaţi eficacitatea activităţii administrative, să faceţi ca hotărîrile adoptate să
fie adecvate stării organizaţiew voastre.
Cînd vorbim despre cultura organizaţiei, avem în vedere anumite programe culturale
care au fost puse în oameni. În lumea reală există multe exemple de astfel de programe.
Cu cîtva timp în urmă a trebuit să mă opresc pentru cîteva ore într-un orăşel de sub
Moscova. În timp ce-mi aşteptam soţia, care făcea cumpărături la piaţă, eu, salvîndu-mă de
căldură, am pus maşina în parcare şi m-am aşezat pe o bancă din spatele cabinei paznicului.
Fiecare şofer, care venea să-şi scoată sau să-şi pună maşina în parcare, se considera
obligat, trecînd prin poartă, să-mi întindă mîna, salutîndu-mă.
Programele culturale dictează comportamentul uman în situaţii cunoscute şi
facilitează alegerea comportamentului în situaţii necunoscute, acesta este un fel de cod intern
de legi, instrucţiuni, criterii, care sînt elaborate odată cu căpătarea experienţei, iar cele reuşite
sînt selectate din această experienţă.
Acelaşi lucru are loc şi în organizaţie. În interiorul acesteia întotdeauna există norme
descrise de comportament, convingeri împărtăşite (deşi nu întotdeauna supuse discuţiei).
Comportamentul oamenilor din cadrul organizaţiei este determinat de unele orientări
culturale, convingeri, de setul de idei referitoare la comportamentul cuvenit, norme,
interdicţii, simpatii, convingeri, ritualuri şi simboluri care, conştient sau inconştient, sînt
împărtăşite de majoritate membrilor organizaţiei. Aceasta şi este cultura organizatorică.
Conştientizarea culturii propriei organiz๣ţii, a elementelor ei, constituie începutul
administrării acesteia. Este vorba de un nou obiect al administrării, care determină starea
reală a organizaţiei voastre. Singurul lui punct vulnerabfl este, probabil, caracterul său prea
complicat. Să mai precizăm o dată:
Noţiunea de cultură organizatorică include în sine un set de idei referitoare la
modurile de activitate, la normele de comportament, obiceiurile, legile scrise şi nescrise, la
interdicţiile, valorile, aşteptările, ideile despre viitor şi prezent etc., care sînt împărtăşite,
conştient sau inconştient, de majoritatea membrilor organizaţiei.
Vreau să vă atrag atenţia asupra cuvîntului “inconştient”. În multe cazuri,"viţi de
acord, se întîmplă anume aşa. Noi nu sîntem predispuşi să discutăm lucrurile care ni se par

3
evidente. Noi nu vom analiza cum şi de ce ele au devenit pentru noi evidente. Cu toate
acestea, dacă cineva mă va întreba de ce vin la consiliul ştiinţific din Academia mea cu 2-3
minute înainte de începutul acestuia, eu aş putea da un răspuns de tipul: “Nu ştiu, aşa se
obişnuieşte la noi, toţi fac aşa, eu aşa m-am obişnuit, aşa este corect etc.”. Altfel spus, eu
încerc să explic că acţionez în conformitate cu morala grupului pe care eu, printre altele, nu
am discutat-o cu nimeni niciodată.
De exemplu, nu se permite să întîrzii la prelegerea pe care o ţii nici măcar cu un
minut (deşi cursantul are acest drept). De ce, răspunsurile sînt aceleaşi.
În redacţia revistei “Directorul şcolii” pe care o conduc, există o convingere
împărtăşită de toţi colaboratorii: un colaborator bun este un colaborator motivat (nivelul
profesional se află pe locul doi). Dacă nu poţi – te învăţăm, important este să vrei.
Explicînd propriile noastre idei referitoare la acele laturi importante ale vieţii unei
organizaţii, cum ar fi:
 profesionalismul pedagogului,
 modurile de susţinere administrativă a profesionalismului,
 nivelul încrederii profesionale,
 sistemul controlului vertical şi orizontal,
 modurile de manifestare a iniţiativei,
 modurile de rezolvare a problemelor,
 sursele informaţiei profesionale, conduita în condiţiile activităţii inovatoare etc.,
noi, de fapt, răspundem la întrebările: cine sîntem, cum acţionăm în prezent, de ce
acţionăm aşa şi nu altfel, care conduită profesională o considerăm acceptabilă în şcoala
noastră şi care - inacceptabilă. Altfel spus, aciasta este răspunsul referitor la ce este bine şi ce
este rău în şcoala noastră. Răspunsurile la aceste întrebări formează nucleul noţiunii de
“cultură organizaţională”, căreia îi este dedicată această carte.
Mai departe apare o întrebare nu mai puţin importantă: cît de adecvată este cultura
organizatională pentru scopurile de organizare a şcolii şi în ce măsură partea neformală a
sistemului îşi găseşte reflectarea în cea formală.
William Ouchi, de exemplu, afirmă că cultura organizatorică este compusă din
ceremonii, dintr-o culegere de simboluri şi mituri, prin care membrii organizaţiei primesc
informaţia despre valorile şi convingerile existente în această organizaţie.
Ideile referitoare la valori ne ajută să înţelegem ce este important pentru organizaţie,
iar convingerile - să răspundem la întrebarea, cum ar trebui să funcţioneze aceasta.
Organizaţiile sînt conduse de temeri, tabuuri şi, parţial, cu ajutorul mecanismelor iraţionale,
4
care abia dacă sînt conştientizate de către colaboratori (nimănui n-o să-i treacă prin cap să
nu facă anumite lucruri aşa, cum le face de obicei). Cred că ar trebui de menţionat că în
prezent, cînd auzim sintagma “distrugerea culturii”, noi avem în vedere anume această
concepţie. Apar noi temeri, interdicţii, mituri, iar cele vechi dispar.
Prin urmare, cultura organizatorică caracterizează destul de asemănător
comportamentul membrilor ei, modul în care aceştia soluţionează problemele şi situaţiile
conflictuale cu care se confruntă organizaţia, atitudinea faţă de influenţele exterioare,
rapiditatea şi modul de reacţionare la schimbarea circumstanţelor. Conştientizarea de către
conducător a ideilor referitoare la cultura organizaţiei sale, îi permite să stabilească strategia
de comportament într-o situaţie sau alta.
Trebuie ţinut cont de faptul că orice asociaţie de producţie, instituţie, indiferent de
mărimile ei sau de sfera de activitate , are o cultură organizatorică. În acelaşi timp, membrii
organizaţiei sînt de părere că am o cultură destul de firească şi, de cele mai dese ori, singura
posibilă.
De exemplu, în şcoală pot să existe următoarele obiceiuri:
 A veni la serviciu într-o îmbrăcăminte sobră.
 A menţine distanţa în comunicarea cu copii.
 A nu critica conducerea şcolii la adunările comune. Acest lucru poate fi făcut
numai în cabinetul directorului.
 A saluta colegii, strîngîndu-le neapărat mîna.
 În nici un caz a nu întîrzia începerea lecţiei.
 A nu amîna lecţiile în favoarea altor măsuri.
 A nu adopta vreo hotărîre serioasă, fără o discuţie prealabilă.
 A considera că puterea locală nu înţelege profunzimea şi gravitatea problemelor
cu care se confruntă şcoala.
 Sărbătorirea zilelor de naştere şi a sărbătorilor în colectivul profesoral, iar
neglijarea acestui lucru este inadmisibilă.
 A considera că pregătirea copiilor în şcoală la fizică şi matematică necesită o
atenţie deosebită.
 A se adresa copiilor “dumneavoastră”.
 Profesorii să nu plece acasă imediat după lecţii.
 Administraţia şcolii să exercite un control riguros al activităţii acesteia.

5
  A considera că părinţii nu sînt competenţi în problemele legate de învăţămînt şi
educaţie.
 A considera că diferenţierea elevilor în clase cu un nivel diferit al capacităţilor
intelectuale este amorală etc.
Aceste ori alte reguli, norme, interdicţii, aşteptări, valori formează baza culturii
şcolare. În acelaşi timp, conştientizarea de către colaboratorii organizaţiei a acestor elemente
ale culturii, după cum am mai spus, este foarte dificilă. Lor li se pare că acest sau alt set de
reprezentări, idei, trebuie să fie împărtăşit şi de alte organizaţii.
Ce determină cultura organizaţională a şcolii? În primul rînd, factorii
extraorganizaţionali: particularităţile naţionale, tradiţiile (am vorbit despre aceasta anterior),
realitatea economică, cultura dominantă a mediului înconjurător.
În al doilea rînd, este vorba despre factorii intraorganizaţionali: personalitatea
conducătorului, misiunea, scopurile şi sarcinile organizaţiei, calificarea, studiile, nivelul
general al pedagogilor.
Este important pentru conducători să înţeleagă următorul lucru – cultura organizaţiei
posedă o dinamică scăzută, adică se schimbă încet. Ea nu poate fi schimbată printr-un discurs
izolat, chiar dacă acesta este destul de expresiv şi convingător.
Factorul fundamental pentru activitatea administrativă constă în aceea, că
conducătorul, posedînd cea mai mare putere şi libertate (după părerea colaboratorilor săi),
are posibilităţi maximale de a influenţa cultura organizaţiei sale. Cu toate acestea, el este
expus celor mai multe aberaţii profesionale, adică, analizînd starea organizaţională, el, de
cele mai deseori, analizează starea dorită, nu pe cea reală.
Stabilitatea culturii (dinamismul scăzut) poate genera conducătorului o serie de
probleme, mai ales dacă acesta abia îşi începe activitatea în organizaţia dată. Problemele şi
conflictele ce apar în asemenea cazuri foarte des sînt diagnosticate de către conducător ca
fiind nişte probleme şi conflicte personale cu anumiţi oameni, a căror comportament şi
reacţii nu corespund aşteptărilor lui. Însă în realitate, el nu se confruntă cu un comportament
particular, egoist al unor membri ai organizaţiei, ci cu fenomenul comportamentului de grup,
cu o cultură organizaţională. De exemplu, venind în şcoală în calitate de director nou,
conducătorul contează pe independenţa colaboratorilor, pe capacitatea lor de a depista
problemele, de a le soluţiona şi de a-şi asuma răspunderea pentru rezultatele obţinute. El nu
oferă o reţetă sigură de acţiune, formulînd sarcina în linii generale. Dar nu obţine nici un
rezultat. În aceste cazuri ar putea apela la măsuri radicale (dacă există rezerve de cadre) cum
ar fi: schimbarea adjuncţilor şi chiar concedierea celor mai neglijenţi şi incapabili. Dar astfel
6
de acţiuni foarte rar dau rezultate bune. Mult mai eficient ar fi să cerceteze personal dacă nu
cumva comportamentul colaboratorilor este o manifestare a culturii rolurilor (descrierea
acesteia este dată mai jos), în cadrul căreia oamenii s-au obişnuit să îndeplinească precis şi
profesional instrucţiuni clare, să fie supuşi unui control permanent, să vadă sursa puterii (în
sensul dreptului de a lua decizii şi de a-şi asuma responsabilităţi) în persoane concrete, care
aparţin unei anumite ierarhii şcolare etc.
Dacă lucrurile stau astfel, atunci practica arată că conducătorii ar trebui să fie foarte
atenţi. Încercarea de a schimba brusc cultura organizaţională poate genera pierderea de către
membrii organizaţiei a senzaţiei de structură, dispariţia centrelor tradiţionale ale puterii.
Colaboratorii pot să creadă că şeful lor distruge organizaţia, care pînă atunci, după părerea
lor, funcţiona destul de bine.
Ce le oferă pedagogilor înţelegerea particularităţilor culturii organizaţionale a şcolii
lor?
 Posibilitatea de a înţelege prin ce se deosebeşte în mod real o şcoală de alta, în ce constă
unicitatea organizaţiei. Experienţa arată că, deşi structura formală a organizaţiei, bazele
juridice ale activităţii a două şcoli vecine pot fi aceleaşi sau foarte asemănătoare, totuşi
ele diferă foarte mult, sînt chiar diferite.
 Posibilitatea de a determina ce se permite şi ce nu se permite de făcut în cadrul unei sau
altei culturi.
Cuvintele “se permite” şi “nu se permite” au în cazul dat un sens convenţional. “Se
permite” înseamnă că nu va trebui să învingeţi împotriviri serioase din partea organizaţiei
(ceea ce necesită mulţi nervi şi mult timp), că schimbările operate de dumneavoastră (nu are
importanţă dacă sînt mari sau mici) nu vor dispărea. Cu alte cuvinte, activitatea voastră este
“permisă” de cultura organizaţională, corespunde normelor obişnuite de comportament al
pedagogilor şi conducătorilor, corespunde cu aşteptările pedagogilor, nu distruge
stereotipurile şi comportamentul. “Nu se permite” înseamnă că vă veţi confrunta cu o
împotrivire serioasă, conştientă sau inconştientă, cu o stare conflictuală în creştere, iar
schimbările pe care le veţi face vor avea tendinţa să dispară şi vor cere din partea
dumneavoastră un monitoring permanent. Desigur, puteţi să obţineţi ce doriţi, dar acest lucru
va cere mult efort, deoarece este evident că aţi făcut un pas care contrazice cultura
organizatorică. Activitatea voastră distruge unele stereotipuri, contravine normelor
tradiţionale stabilite în cadrul organizaţiei.
 Posibilitatea de a intui reacţia pedagogilor, nivelul împotrivirii lor, de a
determina cauza adevărată a multor situaţii conflictuale. Dacă acţiunile
7
 voastre nu se potrivesc culturii organizatorice, vă veţi confrunta cu o
rezistenţă conştientă sau inconştientă, deoarece cultura organizatorică are o
dinamică scăzută, adică nu poate fi schimbată repede.
Posibilitatea
de a obţƉne
criteriul
aplicabilităţii
experienţei
străine
(inclusiv a
celei
administrative)
.
Puteţi conta pe
o promovare
uşoară a
inovaţiilor
administrative
(sau de alt fel),
dacă
organizaţia,
experienţa
căreia o
copiaţi, are o
cultură
organizatorică
asemănătoare.
TIPOLOGIA
Pentru a
analiza mai
eficient situaţia
în organizaţia
şcolară, este
necesar să
examinăm ce
tipuri de
cultură există.
Ne vom opri
asupra unei
tipologii a
culturilor
organizaţional
e propusă de
K. Handi şi
acceptată
astăzi în
practica
mondială. Aş
vrea să
8
menţionez că
această
tipologie este
destul de
convenţională,
este una din
multele
posibile şi este
importantă mai
mult ca un
exemplu.
CULTURA
ROLURILOR
Acesta este,
probabil, cea
mai răspîndită
şi tradiţională
cultură
organizatorică
dîn Rusia.
Particularitatea
ei de bază
constă în
existenţa unui
rol precis,
pentru fiecare
membru al
organizaţiei,
elementele
căruia pot fi o
parte a
instrucţiunilor
inerente
funcţiei pe
care o deţine
persoana dată.
Noţiunea
de rol presupune
şi nivelul
împuternicirilor
autoritare,
determinarea
poziţiei în
ierarhia socială
şi a tipului de
comportament
ce corespunde
rolului dat,
cerinţele faţă de
acesta,
aprecierea
9
gradului de
îndeplinire,
consecinţele în
plan social.
Acest tip
de cultură este
orientat spre
îndeplinirea
procedurilor şi
regulilor. Atît de
obişnuit pentru
noi, el a fost
mult timp
etalonul
construcţiilor
organizaţionale
şi, probabil,
singura cultură
legală. În tot
cazul, devierea
de la acest tip de
cultură era
considerată ca
un neajuns
organizaţional
nu numai de
către
conducător, ci şi
de către
membrii de rînd
ai organizaţiei.
În cadrul
acestui tip de
cultură,
lucrătorul este
apreciat pentru
capacitatea de a
urma calificat
rolul descris. De
aceasta depinde
profesionalismul
lui. În acelaşi
timp, este
important să
menţionăm că
aceste
raţionamente nu
conţin o
apreciere a
culturii. Cultura
e bună sau rea.
10
Ea este aşa, cum
s-a format de la
început în
această
organizaţie.
Cultura rolurilor
poate fi în unele
situaţii foarte
eficientă, iar în
altele – mai
puţin. În cele ce
urmează vom
vorbi mai
detaliat despre
aceasta.
Sarcina
de bază a
conducătorului
unei şcoli cu o
astfel de cultură
este să
organizeze
urmarea cît mai
fidelă a
procedurilor şi
regulilor, să
creeze şi să
susţină sistemul
de control,
pentru a vedea
cum au fost
îndeplinite
instrucţiunile.
Cultura
rolurilor este
mai eficientă în
situaţii stabile.
Cu cît este mai
nestabilă
situaţia, cu cît
mai multe
schimbări au
loc, cu atît mai
puţin eficientă
este cultura
rolurilor, care
tinde să
ignoreze
necesităţile
existente de a
schimba ceva
11
sau chiar şi
transformările
reale, care au
loc în jurul
organizaţiei.

Importanţa
culturii de acest
tip constă în
faptul, că anume
în aceste
condiţii are loc
“îngheţarea”
rezultatelor
perioadelor
inovatoare din
viaţa şcolii.

Organizaţiile cu
o cultură a
rolurilor au a
atitudine
pozitivă faţă de
inovaţiile venite
din exterior.
Timpul
reacţionării este
determinat de
timpul
“transcrierii
rolurilor” prin
crearea unor
reguli noi,
instrucţiuni,
tehnici de
control, a unor
posibilităţi de
motivare a
personalului să
îndeplinească
noi sarcini.
De
exemplu,
deoarece
volumul lucrului
ştiinţific în
organizaţia
şcolară s-a
mărit brusc,
datorită faptului
că şcoala a fost
12
pusă în faţa
necesităţii nu
numai de a
învăţa, dar şi de
a elabora, în
multe cazuri, un
conţinut nou al
învăţămîntului,
a fost scris un
nou rol pentru
omul care
trebuie să
coordoneze şi să
conducă această
activitate. Acest
rol a fost scris
destul de încet,
dar astăzi,
figura
adjunctului
directorului în
lucrul ştiinţific
devine obişnuită
pentru
majoritatea
şcolilor.
În
acelaşi timp,
cultura rolurilor
este cel mai
puţin orientată
spre elaborarea
propriilor
inovaţii. În tot
cazul, acest
lucru nu este
firesc pentru ea.
În cadrul acestei
culturi destul de
des se realizează
lozinca: “Tu ai
inventat, tu vei
face acest lucru
şi tot tu vei fi
pedepsit pentru
ceea ce ai făcut
rău”.
De fapt,
o cultură a
rolurilor bine
constituită este
13
foarte comodă
pentru
conducător.
Numai de nu s-
ar schimba
nimic în jur. Cu
15 ani în urmă,
culturile de
acest tip aveau
rezultatele foarte
bune. Era
perioada cînd
oricare pedagog
putea spune cu o
precizie absolută
cum va lucra el
peste 10 ani,
care-i va fi
salariul.
Exemplu.
Dumneavoastră,
conducătorul,
aţi greşit şi i-aţi
dat adjunctului
în educaţie o
sarcină ce ţine
de activitatea de
învăţămînt.
Dacă
organizaţia pe
care o conduceţi
are o cultură a
rolurilor
puternic
exprimată, veţi
auzi următorul
răspuns: “Mă
scuzaţi, dar
aceasta nu ţine
de îndatoririle
mele”.
Important este
că pe
dumneavoastră
acest răspuns n-
o să vă supere.
Veţi răspunde
probabil: “Se
mai întîmplă.
Spre sfîrşitul
zilei sînt cam
14
împrăştiat.
Spuneţi-i
adjunctului pe
educaţie să intre
la mine”.
Cultura
rolurilor este
stabilă. Ea
reacţionează
destul de slab la
schimbarea
directorului,
dacă el, de
exemplu, a fost
avansat.
Desigur, acest
lucru va aduce
în colectiv o
oarecare
nelinişte, însă
dacă noul
conducător va
avea aceeaşi
viziune ca şi
predecesorul său
în ce priveşte
conducerea, nu
vor apărea mari
probleme,
deoarece şi el se
bazează pe
resursele
organizaţionale
generale şi
individuale.
Dacă
şcoala voastră se
caracterizează
printr-o cultură
a rolurilor, aveţi,
prin urmare, o
organizaţie
stabilă, orientată
spre tradiţii şi
care poate fi
administrată la
un nivel înalt.

Punctele
vulnerabile ale
acestei culturi:
15
reacţionarea
înceată faţă de
transformări,
dificultăţile în
elaborarea
propriilor
inovaţii.
Cultura
orientată spre
autoritate şi
spre putere
(cultura
“ordinului”)
Figura centrală
a unei
organizaţii cu o
astfel de
cultură este
conducătorul,
şeful. El deţine
puterea
formală, pe
care o
realizează
deplin şi, de
asemenea, o
mare autoritate
neformală.
Tocmai
această ultimă
caracteristică
deosebeşte
cultura dată de
cea descrisă
anterior. De
unde vine
această
autoritate
neformală?
Poate că el a
format această
şcoală, a
trecut-o cu
bine prin
încercările
ultimilor ani,
poate că are
propriile sale
teorii
pedagogice pe
care le
16
implementeaz
ă cu succes
sau are
capacitatea de
a atrage noi
resurse în
şcoală etc.
Nu acest
lucru este
important.
Important este
că autoritatea şi
puterea lui reală,
care se bazează
pe încrederea
pedagogilor, sînt
cu mult mai
mari, decît
autoritatea şi
puterea care
formal însoţesc
această funcţie.

Organizaţia se
orientează, în
acelaşi timp, la
ideile şi
aşteptările
conducătorului.
De obicei, o
astfel de
organizaţie este
descrisă ca o
echipă ce se
caracterizează
printr-o unitate
de păreri. Dacă
lucrurile stau
astfel, atunci
succesul
îndelungat al
organizaţiei este
ameninţat de un
pericol ascuns.
Sensul acestei
fraze, ambigui la
prima vedere,
constă în faptul
că organizaţia în
care există o
unitate de păreri
17
poate comite
mai multe
greşeli, decît
organizaţia în
care o astfel de
unitate lipseşte.
În cadrul unei
astfel de
organizaţii nu
există idei
alternative. În
tot cazul, ele,
din cauza
autorităţii
conducătorului,
nu sînt
exprimate
deschis.
De
aceea,
planificînd
activitatea, nu se
iau în
consideraţie
variantele
alternative de
soluţionare a
problemelor şi,
mai devreme
sau mai tîrziu,
se va greşi
neapărat.
Cariera,
avansarea
lucrătorului pe
scara
profesională sînt
determinate de
capacitatea lui
de a urma linia
de bază a
conducătorului.

Organizaţia de
acest tip este
orientată
puternic spre
creştere şi
dezvoltare. În
prezent, în
societatea rusă,
18
anume în cadrul
acestei culturi
cel mai des apar
şi se dezvoltă
instituţii de
învăţămînt
inovatoare.
Pentru un
observator din
exterior aceste
particularităţi
organizaţionale
de cele mai
multe ori nu se
văd. Atenţia este
atrasă, de obicei,
de către lider şi
se creează
impresia că
există putere,
ierarhie şi
administrare.
Este într-adevăr
aşa. La prima
vedere se poate
crede că
organizaţia dată
are o cultură a
rolurilor. Însă la
o observaţie mai
atentă se
dovedeşte că
rolurile
(funcţiile), chiar
dacă sînt
stabilite, nu se
îndeplinesc.
Împărţirea reală
a îndatoririlor se
deosebeşte de
cea fixată
formal.
Activitatea
zilnică este
determinată de
către
conducător, de
ideile şi
intenţiile lui. El
mereu încalcă
repartiţia
19
îndatoririlor şi
responsabilităţil
or, însă acest
lucru nu
provoacă
proteste
serioase,
deoarece nivelul
autorităţii
formale şi
neformale este
foarte înalt.
Exemplu.
Dacă conduceţi
o organizaţie cu
o cultură bazată
pe autoritate şi
putere, atunci
reacţia la
situaţia descrisă
în exemplul
anterior va fi
alta. Persoana
respectivă va
alerga şi va face
tot ce-i spuneţi
şi, probabil, va
face acest lucru
cu plăcere.
Nimeni nu-şi
aminteşte aici
de
instrucţiunile,
responsabilităţil
e inerente
funcţiei pe care
o deţin. Acestea
sînt o simplă
formalitate.
În
realitate, această
cultură ar fi
trebuit numită
„infarct” pentru
conducător şi nu
exagerăm deloc,
deoarece
responsabilitatea
şi încordarea
sînt foarte mari,
majoritatea
20
hotărîrilor sînt
luate anume de
conducător, iar
resursele lui
personale sînt
mereu limitate.
Mai devreme
sau mai tîrziu
obosim din
cauza unei astfel
de încordări.
Încă o
dată ar trebui de
menţionat că la
baza culturii
„ordinului” stă
încrederea.
Şeful trebuie
„purtat pe
palme”.
Greşelile sînt
inadmisibile.
Mai bine spus,
nu trebuie să se
permită ca unele
acţiuni ale
conducătorului
să fie
considerate
greşite de
majoritatea
pedagogilor.
Sarcina
conducătorului
este de a-şi
menţine nivelul
autorităţii sale,
iar sarcina
administratorilor
– de a menţine
autoritatea
şefului său.
O
particularitate
deosebită a
culturii
„ordinului”
constă în
instabilitatea,
nestatornicia
faţă de
21
schimbarea
şefului. Probabil
aţi văzut cum o
organizaţie
excelentă de
acest tip, după
plecarea
conducătorului,
trece printr-o
criză adîncă.
Calitatea
activităţilor
scade brusc, iar
numărul
conflictelor
creşte.
Organizaţia se
destramă văzînd
cu ochii. Criza
aceasta este de
lungă durată şi
cauza ei este
simplă. În locul
directorului poţi
numi pe
altcineva, în
locul
conducătorului
stimat şi iubit –
nu.
Deci,
dacă aţi format o
organizaţie cu o
cultură bazată
pe autoritate şi
putere, atunci
aveţi o
organizaţie ce
poate fi uşor
condusă şi care
este destul de
reactivă
(capabilă de a
reacţiona la
stimulii externi).
Ea este orientată
spre succes şi
este capabilă să-
l atingă foarte
repede. Datorită
concentrării
22
puterii,
hotărîrile sînt
adoptate foarte
simplu şi tot atît
de simplu sînt
realizate.
Minusurile
acestei culturi:
suprasolicitarea
conducătorului,
deoarece
organizaţia se
bazează doar pe
resursele lui
personale;
probabilitatea
greşelilor
serioase
(deoarece există
o unanimitate de
păreri);
pericolul ca
pedagogii să
obosească
(organizaţia se
schimbă prea
des şi prea
repede).
După plecarea
conducătorului
organizaţia va
trece printr-o
criză acută, ea
este
nestatornică
faţă de
schimbarea
persoanei nr.
1.
Cultura
orientată spre
activitate sau
„de echipă”
În prezent,
cuvîntul
„echipă” este
des utilizat de
către
conducător.
Însă, de cele
mai dese ori,
23
prin acest
cuvînt se
subînţelege
grupul, or,
acesta nu este
unul şi acelaşi
lucru.
În cadrul
acestei culturi
nu există o
ierarhie bine
determinată.
La baza
activităţii se
află metoda
lucrului în
echipă, cînd
un grup de
oameni
interesaţi se
adună pentru a
soluţiona o
anumită
problemă.
Purtătorul de
putere este, de
regulă,
persoana care
şi-a asumat
responsabilitat
ea pentru
soluţionarea
problemei (în
fond, purtătorul
de putere este
însăşi
problema).
În oameni cel
mai mult este
apreciată
capacitatea de
a lucra în
echipă, de a-şi
asuma
responsabilitat
ea pentru
soluţionarea
problemelor şi
pentru
rezultate.
De exemplu,
24
planificarea de
reţea. În
şcoală există
cîteva
probleme care
cer a fi
soluţionate
imediat.
Motivarea
scăzută a cl. a
VIII-a „B” de a
învăţa
obiectele
ciclului fizico-
matematic;
necesitatea
elaborării
urgente a
planului de
învăţămînt
integral la
chimie şi
biologie;
numărul mare
de traumatizări
printre elevii
claselor primare;
suspiciunile
apărute în
legătură cu
răspîndirea
drogurilor slabe
printre elevii
claselor
superioare etc.
Există
pedagogi
interesaţi în
mod direct de
aceste
probleme,
totodată o
singură
persoană
poate fi
interesată de
cîteva dintre
problemele
enumerate mai
sus.
Să
25
construim un
tabel.
Pe orizontală
vom include în
tabel aceste sau
alte probleme.
Pe verticală vom
scrie numele
pedagogilor.

Pedagogii
Problemele

1
2
3
4

1... + +
2... + +
3... + +
4... + +
Alţii

De exemplu, datorită intereselor profesionale vă sînt importante problemele 1 şi 3 (pe

linia dumneavoastră sînt însemnate aceste probleme).
Pe ea o interesează problemele 1 şi 2. Pe el – a 2-a şi a 4-a problemă, iar pe mîne – a
3-a şi a 4-a.
Ce am obţinut? Priviţi spaţiile verticale. S-au format grupuri orientate spre
soluţionarea problemelor concrete. Am obţinut deci structura de grup a organizaţiei.
Sarcina deloc uşoară a conducătorului este de a forma asemenea grupuri, de a crea
condiţii de lucru (sistemul stimulilor şi a recompenselor) pentru grupuri şi asociaţii, de a-şi
exprima susţinerea faţă de lucrul în echipă. În cadrul culturii date o problemă aparte este
schimbul de informaţii dintre grupuri, deoarece ele tind a fi închise, necomunicative. Acest
lucru se întîmplă, pentru că orice grup, după ce a lucrat o perioadă, îşi creează propria sa
cultură, proceduri, norme de comunicare, limbajul său, care devine din ce în ce mai neînţeles
pentru cei din jur. Membrii grupului rîd de glumele înţelese numai de ei, îşi amintesc
episoade din activitatea comună cunoscute numai lor, etc. Aceste lucruri sînt evidente în

26
special în grupurile care au avut succes şi, dacă procesul dat va fi neglijat, atunci grupurile cu
succes, cît n-ar părea de straniu, pot agrava serios situaţia generală a organizaţiei.
Destul de des conducătorul unei astfel de organizaţii poate avea o senzaţie de
disconfort, considerînd că rolul său a fost diminuat şi nu mai corespunde concepţiei,
acceptate de toţi, despre personalitatea şi rolul conducătorului în cadrul instituţiei. În acelaşi
timp, trebuie să observaţi că aceasta este prima cultură în care obiectul conducerii nu este o
persoană separată, ci grupul.
Observatorului venit din exterior această cultură îi poate părea amorfă şi înceată. Prea
multe discuţii, responsabilitatea nu este clară, ierarhia nu este bine determinată, nu este prea
clar cine şi pentru ce răspunde. Aceste persoane se schimbă des, în dependenţă de problema
care este pusă în discuţie.
Punctele vulnerabile al acestei culturi:
 poate fi condusă mai greu (grupurile, mai ales cele cu succes, sînt prea
independente);
 cerinţele înalte faţă de calificarea conducătorului de a forma, conduce şi motiva
grupurile (există teorii speciale de formare şi monitorizare a grupurilor);
 dificultăţile schimbului informaţional între grupuri (trebuie insistat asupra dărilor de
seamă publice);
 prea mult timp acordat discuţiilor, deşi ar trebui să se acţioneze rapid;
 cerinţele înalte faţă de competenţele comunicative ale pedagogilor (deprinderile de
a lucra în grup nu apar dintr-o dată).
Resursele de bază pe care se bazează această cultură sînt resursele grupurilor mici.
Cultura individualităţii sau a „starurilor”
Această cultură pune accentul pe realizările personale ale individului, pe
profesionalismul, competenţa şi succesul lui. Ea este caracterizată de lipsa unor comunicaţii
profesionale, formale sau neformale, între colaboratorii organizaţiei, printr-o dezordine în
nivelele realizărilor profesionale proprii. Astfel spus, valoarea supremă a acestei culturi, care
poate fi aplicată şcolii, este autonomia profesorului. Domină convingerea, conştientă sau
inconştientă, dar împărtăşită de toţi, că profesionalismul are dreptul la autonomie. Această
teză este întemeiată, deoarece se ştie – cu cît este mai înalt profesionalismul individului, cu
atît mai mult el pretinde la autonomie.
Desigur, conducerea va interveni în situaţiile de criză, însă dacă nu au fost primite
semnale negative, profesionalistul este lăsat să-şi soluţioneze independent problemele
profesionale.
27
 În şcoala cu o astfel de cultură nu se prea obişnuieşte să asişti la lecţiile colegilor, iar
dacă acest lucru se întîmplă, atunci numai după o coordonare îndelungată cu conducerea sau
în urma presiunilor din partea acesteia. Apariţia unui străin la lecţie (fie el chiar şi coleg) este
considerată ca o ameninţare şi un atentat la independenţă.
Dacă în organizaţie domină o astfel de cultură, atunci sarcina conducătorului este de a
mări competenţa profesională a fiecărui membru. Dacă aceasta-i reuşeşte, şcoala va putea
avea rezultate bune.
Trebuie de menţionat că cultura „starurilor” foloseşte în special resursele individuale
ale pedagogilor.
Organizaţia de acest tip reacţionează slab la schimbarea împrejurărilor exterioare.
Trebuie de spus că e puţin probabil să existe organizaţii cu un singur tip de cultură.
De obicei, în cadrul organizaţiei sînt întotdeauna prezente şi alte tipuri de culturi (elementele
lor). De aceea vorbim despre cultura dominantă a unei organizaţii la o etapă dată a
dezvoltării ei.
Aş vrea să menţionez că, predînd acest material la catedra de gestionare a resurselor
umane , m-am confruntat cu probleme serioase. Conducătorii şcolilor sînt înclinaţi să împartă
tipurile de culturi în bune şi rele. Ei consideră că cea mai bună cultură organizaţională este
cultura bazată pe activitate, apoi (în ordinea descreşterii) cultura „puterii”, „a rolurilor” şi, în
sfîrşit, cultura „individualităţii”.
Analizînd părerile conducătorilor despre cultura care domină în organizaţia lor, am
obţinut următorul răspuns: cel mai răspîndit tip de cultură organizaţională este considerată
cultura „rolurilor” şi „puterii”, apoi - cultura „activităţii” şi, în sfîrşit, a „individualităţii”.
Trebuie de spus însă că o oarecare eforie pentru cultura „de activitate” este cam
exagerată. Dacă analizăm fiecare cultură, ţinînd cont de acel criteriu foarte important –
dirijarea, atunci acest tip de cultură va crea cele mai mari probleme.
Analizarea situaţiei de pe poziţia culturii dominante în organizaţii şi compararea
rezultatelor cu situaţia dorită de dumneavoastră, vă va permite să elaboraţi un plan propriu de
activitate a conducătorului, pentru a transforma organizaţia. Pretutindeni noi fixăm un reiting
înalt al culturii „puterii” şi dorinţa conducătorilor de a o transforma în cea a „rolurilor” sau a
„activităţii”, pentru aceasta avînd nevoie de instrumente speciale. Aceste tendinţe pot fi uşor
explicate, deoarece majoritatea conducătorilor cu stagiu, în situaţii nestabile, sînt foarte
extenuaţi din cauza responsabilităţii majore şi a necesităţii de a lua independent o mulţime de
decizii. Evident că ei doresc să împartă responsabilităţile, dar nu ştiu cum, nu au
instrumentele necesare pentru aceasta.

28
 Ne vom opri şi asupra problemei ce ţine de evoluţia ulterioară a organizaţiei. Dar la
această etapă vom menţiona că, dacă privim evoluţia tipică a culturii organizaţionale de la
momentul apariţiei organizaţiei sau schimbării ei radicale, atunci la prima etapă a dezvoltării
organizaţiei noi, cel mai des, fixăm ca dominantă cultura „puterii” („a ordinului”), la a doua
etapă (dacă organizaţia se dezvoltă) – cultura „rolurilor”, la o a treia – „a activităţii”. Cultura
„individualităţii” („a starurilor”) într-o măsură sau alta este prezentă mereu, însă, dacă ea
domină, acest lucru corespunde perioadelor de stagnare.
Este important de înţeles că această tipologie a culturilor nu este singura. Mai mult
decît atîta, ea este destul de schematică. Noi am prezentat-o, pentru a explica mai bine
noţiunea de „cultură organizaţională”.
Să vedem cum reacţionează organizaţiile cu tipurile de cultură descrise anterior la
influenţele exterioare, de exemplu la inovaţiile efectuate de organele superioare.
Reacţia culturii „ordinului” la influenţele exterioare depinde întru totul de reacţia
conducătorului. De exemplu, inovaţia propusă din exterior poate fi respinsă deschis sau nu.
Dacă conducătorul are o atitudine pozitivă, ideea venită din exterior poate fi realizată destul
de repede şi creativ. Acest tip de cultură reacţionează cel mai rapid în asemenea situaţii.
Organizaţiile care au o cultură orientată spre activitate, sînt foarte specifice. Această
cultură are o atitudine negativă faţă de inovaţiile aduse din exterior, în schimb, este capabilă
să-şi elaboreze propriile sale inovaţii. Pentru aceasta este nevoie de mult timp (discuţiile în
grup, formarea echipelor, realizarea lucrului în echipă), dar procesul inovator este
neîntrerupt.
Reacţiile organizaţiilor care au o cultură orientată către individ („individuală”) sînt
greu de diagnosticat, deoarece unele persoane pot să înceapă a activa într-o direcţie nouă,
altele – nu. Totuşi, dacă lipseşte un nivel suficient de comunicare, nu va exista o reacţie
sumară a organizaţiei.
Concluzii:
 Organizaţia şcolară este un sistem social.
 Caracteristica de bază a instituţiei de învăţămînt ca sistem social este cultura
organizaţională.
 Cultura organizaţională este obiectul de bază şi cel mai dificil al conducerii.
 Schimbările culturii organizaţionale sînt cele mai complicate dintre toate schimbările
organizaţionale posibile.

29
30