Tema 9.

Comportamentul
consumatorului organizațional
9.1 Conceptul de comportament organizaţional.
9.2 Componentele și manifestarea culturii organizaţionale
Grupurile în cadrul organizațiilor
9.3 Particularităţile comportamentului de cumpărare
organizaţional.
9.4 Procesul decizional de cumpărare în cadrul organizaţiei.
9.5 Achiziţiile online şi impactul asupra comportamentului
organizaţional.
9.1 Conceptul de comportament organizaţional.
Între comportamentul consumatorului individual şi comportamentul
consumatorilor de tip colectiv sau organizațional se pot face analogii
deoarece în manifestarea acestora există similitudini, dar, totuși,
numărul mare de elemente distincte au condus către profilarea și
dezvoltarea unui domeniu nou de cercetare.
Față de comportamentul consumatorului individual, comportamentul
organizaţional vizează înțelegerea atitudinilor şi a comportamentelor
indivizilor şi a grupurilor, adică a consumatorilor de tip colectiv (precum
întreprinderi, organizaţii guvernamentale, organizații
neguvernamentale etc.), atitudini şi comportamente manifestate în
cadrul organizaţiilor și, de asemenea, acestea oferă posibilitatea
specialiștilor de a interveni cu instrumente specifice de marketing sau
management pentru influențarea sau chiar schimbarea lor.
Cunoștințele în domeniul comportamentului organizațional
conferă managerilor posibilitatea de a conduce mai eficient
organizaţiile, deoarece pot înțelege mai bine cum sunt acestea
influențate de diverși factori interni precum gradul de
mulțumire al angajaților cu privire la propriul loc de muncă
sau la sistemul de promovare din cadrul întreprinderii de care
aparțin, nivelul la care înțeleg sau se regăsesc în cultura
organizațională a instituției sau factori externi precum cultura
naţională (religie, educaţie), clienţii şi competitorii, factorii
tehnici şi tehnologici, mediul juridico-instituţional.
Printre scopurile unanim acceptate ale domeniului
comportamentului organizaţional se numără și anticiparea,
explicarea şi determinarea comportamentului
consumatorilor de tip colectiv.
O parte dintre lucrările de specialitate tratează similar comportamentul
organizaţional și cultura organizaţională definite, spre exemplu, după
Hofstede drept o “programare mentală colectivă, ce deosebeşte
membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii”.
Cultura organizaţională este definită și drept “credinţele, valorile şi
ipotezele împărtăşite care există într-o organizaţie”.
Acestea determină formarea normelor și la rândul lor, normele conduc
la formarea comportamentului organizațional. Deși nu totdeauna
membrii unei organizații acceptă sau înțeleg în totalitate elementele
caracteristice culturii organizaționale, ei sunt obligați cel puțin să
respecte o conduită, un pachet de norme, care, în timp, poate conduce
către asimilarea în totalitate a acestei culturi.
Potrivit profesorului Nicolescu, „cultura organizaţională rezidă în
ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie,
care predomină în cadrul său şi care îi condiţionează direct şi indirect
funcţionalitatea şi performanţele”.
Bonciu definește cultura ca fiind “un fenomen psihologico-social cu
rădăcini adânci în existenţa întreprinderii, care fundamentează norme,
principii pe baza tradiţiilor, cutumelor sau experienţei (tehnice,
tehnologice, organizatorice, manageriale etc.) şi vine în întâmpinarea
aşteptărilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul
ceremoniilor, ritualurilor, povestirilor, anecdotelor sau sloganurilor”.
Elementele de bază ale culturii organizaţionale sunt valorile,
prezumţiile şi paradigmele. Valoarea conduce individul către un anumit
comportament, care, dacă va reprezenta o soluţie pentru problemele
cu care acesta se confruntă, va transforma valoarea în prezumţie.
Conținutul culturii organizaționale este organizat, conform lui
Williams, Dobson și Walters, citați de Nicolescu și Verboncu în lucrarea
Fundamentele managementului organizaţiei, pe trei niveluri:
- nivelul credințelor și convingerilor, întipărit în conștiinta personalului,
și de care acesta adesea nu este conștient;
- nivelul valorilor și atitudinilor, pentru care salariații optează și pe
care le etalează;
- nivelul comportamentului individual și de grup în cadrul organizației,
care poate fi perceput prin observații spontane și sistemice.
Cultura unei organizații este stabilă în timp și de cele mai multe ori
persistă în ciuda fluctuaţiei personalului putând fi, prin analogie,
comparată cu “stilul de viață” al unui individ. Ea este de cele mai multe
ori determinantă asupra performanţei organizaţionale şi a satisfacţiei
membrilor săi.
Cultura unei organizații poate crea subculturi deosebite care reflectă
diferenţele dintre departamente sau diferenţele ocupaţionale sau de
instruire.
Nu toate culturile organizaționale sunt la fel de puternice. Există
organizații caracterizate de culturi puternice în cadrul cărora credinţele,
valorile şi ipotezele sunt înțelese și adoptate de cea mai mare parte a
membrilor, spre deosebire de caracteristicile unei culturi slabe care
sunt greu de identificat și înțeles de către membrii organizației
respective.
Nu există organizații care să nu aibă o cultură organizațională deşi,
bineînțeles, elementele unei culturi slabe sunt mai greu de definit.
O cultură puternică conferă mai multe avantaje organizației
respective printre care: comunicare și coordonare eficientă
între departamente, rezolvare eficace a conflictelor, succes
financiar.
Culturile puternice au și o serie de dezavantaje, printre care:
rezistenţa la schimbare, adoptarea cu greutate a inovațiilor,
ciocniri culturale ce apar în special în cazul unor achiziţii sau
fuziuni, apariția unor adevărate patologii generate, spre
exemplu, de o concurenţă internă exagerată, ritualuri,
secretomanie etc.
Lucrarea Marketing, (Lefter, Brătucu, Bălăşescu, Chiţu, Răuţă, & Tecău,
2006, p. 342) prezintă şi viziunea lui Mintzberg care apreciază că
oamenii preferă evitarea anxietăţii, preferă să acţioneze conform unor
scheme prestabilite, chiar dacă altele sunt condiţiile, chiar dacă a
intervenit schimbarea. E destul de dificil să asculţi şi să accepţi păreri
contrare celor personale, să analizezi, să te pui de acord, să găseşti cea
mai bună soluţie, care (culmea!) să nu-ţi aparţină.
Şi, totuşi, în culturile în care se încurajează exprimarea propriilor opinii,
toleranţa faţă de ideile altora, acceptarea unui alt mod de rezolvare a
situaţiei, acest lucru se practică şi, cel mai adesea, duce la rezultate
deosebite. În astfel de organizaţii managerii lucrează cu oamenii,
“printre oameni”, iar participarea angajaţilor la luarea deciziilor este un
mod de lucru considerat normal. Ideile lor se dovedesc de multe ori
nepreţuite, pentru că ei, fiind implicaţi direct, pot să vadă mai bine
ceea ce nu merge în munca lor. (Mintzberg, 1973, p. 82)
Exemplu:
Cercetătorul Sonnenfeld prezintă patru tipuri de culturi și personalităţi implicate în
aceste culturi preluate de către Fiofori în lucrarea Organizational Cultures: Use
Nanotechnology Communication Format to Achieve Goals. (Fiofori, 2007)
Cultura ”Echipă de baseball”
În acest tip de cultură se comunică deschis cu angajații care sunt percepuți, de fapt,
ca ”agenţi liberi” cu abilităţi foarte căutate pe piaţa muncii. Angajaţii de acest tip
sunt foarte solicitaţi şi îşi pot găsi cu uşurinţă un alt loc de muncă. Acest tip de
cultură organizaţională există în organizaţii care desfăşoară activităţi cu risc sporit,
precum investiţiile bancare sau publicitatea.
Cultura ”Club”
În cadrul organizațiilor ce adoptă acest tip de cultură organizaţională, prima și cea
mai importantă cerinţă a angajaţilor este să se integreze în grup, în echipă şi să
respecte modul de organizare. În general, angajaţii încep de la primul nivel şi rămân
în structura organizaţiei care îi promovează din interior şi apreciază foarte mult
vechimea în organizaţie, precum în cadrul structurilor militarizate sau a firmelor de
avocatură.
Exemplu:
Cultura ”Academică”
În acest tip de cultură organizațională angajaţii sunt înalt calificați în
domeniu şi tind să rămână în organizaţie, având posibilitatea de avansare.
Organizaţia pune la dispoziţia angajaţilor un mediu de lucru stabil, în care
aceştia îşi pot dezvolta şi utiliza la capacitate maximă competențele, precum
în universităţi, spitale, marile corporaţii.
Cultura ”Fortăreaţă”
Această cultură transmite impresia că schimbarea este un element de
constanță. Angajaţii nu au siguranţa locului de muncă, putând fi
disponibilizaţi în orice moment, deoarece acest tip de organizaţii se
restructurează masiv la intervale de timp relativ mici. Există multe posibilităţi
de angajare doar pentru angajaţii cu abilităţi specializate. Printre exemple
sunt amintite companiile de asigurări, împrumuturi şi economii sau marile
companii auto.
 9.2 Componentele și manifestarea culturii
organizaţionale.Grupurile în cadrul organizațiilor
Literatura de specialitate prezintă o multitudine de concepte, uneori
chiar contradictorii, cu privire la cultura organizaţională. Însă,
majoritatea specialiștilor sunt de acord cu următoarele componente ale
culturii organizaţiei, abordate diferit în ceea ce privește pregnanța sau
consistența: simboluri, valori, norme de comportament, ritualuri şi
ceremonii, istorioare şi mituri.
Simbolurile sunt utilizate pentru a caracteriza fenomenele
organizaţionale la diferite niveluri, în relaţiile cu alte culturi, ca element
de diferențiere sau reprezentare.
Specialiștii structurează simbolurile în simboluri acţiuni,
simboluri verbale , simboluri materiale:
• simbolurile acţiuni reprezintă de fapt comportamente,
acțiuni, fapte ce transmit semnificaţii;
• simbolurile verbale constau în sloganuri, logo-uri,
expresii specifice etc.;
• simbolurile materiale sunt compuse din arhitectură,
sedii, mobilier, echipamente etc.
Cultura organizaţională conţine ca elemente esenţiale un set de
credinţe, valori şi norme comportamentale ce reprezintă platforma de
bază privind percepţia salariaţilor asupra a ceea ce se întâmplă în
organizaţie, ceea ce este dorit şi acceptat şi ceea ce reprezintă o
ameninţare.
Credințele, valorile, normele comportamentale necesită o percepere
colectivă asupra a ceea ce este important, ideal în organizaţie. Ele
conduc către formarea unei filosofii, a unei ideologii proprii a
organizaţiei. Valorile sunt, de fapt, credinţele esenţiale, normele care
precizează tiparele de acţiune şi de gândire, regulile de conduită
exprimate prin regulamentele interioare, sistemele de promovare, de
recompense şi de aplicare a sancţiunilor. Valorile delimitează marjele
de libertate, interdicţiile, aspectele acceptate tacit sau cele tabu.
Normele de comportament redau, ilustrează modul în care membrii
organizaţiei trebuie să se poarte în interiorul sau chiar în exteriorul
organizației; anticipează, de asemenea, atitudinile şi comportamentele
afişate de către angajați și recompensele sau sancţiunile generate de
comportamentul acestora. Normele de conduită sunt formale sau
oficiale - stabilite prin regulamente sau reglementări și informale,
formate și înrădăcinate neoficial în organizația respectivă.
Ritualurile reprezintă un set de acţiuni planificate, cu conţinut
emoţional, ce combină diferite modalităţi de expresie a culturii
organizaţionale. Acestea au adesea atât o finalitate practică, cât şi una
simbolică. Ritualurile sunt reprezentate de procedurile realizate cu
caracter simbolic afirmat și semnificație particulară, cu ocazia unor
evenimente desfăşurate relativ regulat, precum: şedințe anuale,
promovarea unei persoane, angajarea sau concedierea, pensionarea
unui angajat, premierea angajaților etc. În cadrul ritualurilor se pot
folosi materiale care să confere evenimentului respectiv semnificații
specifice precum: medalii, cupe, diplome, insigne, materiale
promoționale, cadouri etc.
Ceremonia simbolizează ansamblul formalităților, protocoalelor, formelor de
politețe, utilizate de membrii organizației sau grupării sociale în diverse
situații sau evenimente create special pentru a fi memorate de membrii
organizației respective.
Istorioarele şi miturile au rolul de a forma și păstra un model mental colectiv
care să permită conştientizarea rolului şi a poziţiei fiecărui salariat.
Istorioarele sunt scurte relatări, povestiri distractive sau moralizatoare,
bazate pe fapte adevărate, dar în care sunt introduse şi elemente de ficţiune.
Miturile sunt povestiri, reprezentări de regulă false sau exagerate dar, în
general, admise de toți membrii unui grup și transmise de aceștia către
persoane din afara organizației, noilor angajați sau spuse între ei cu rolul de a
evidenția evenimente importante, personalităţi, dar și adresate rebelilor din
cadrul unei organizații. Spre exemplu, aici se înscriu: situațiile critice, crizele
prin care a trecut organizația respectivă ce se constituie în amintiri relatate
într-un mod fabulos sau exagerat de către membrii organizației,
evenimentele petrecute la crearea organizației - mitul “originii”, situaţiile de
conflict sau contradictorii între membrii conducerii - mitul „dualităţii”.
Durance în lucrarea ”Stories at Work” afirmă ”Povestea este cel mai
vechi instrument motivaţional care este folosit astăzi în organizaţii
pentru a motiva şi educa angajaţii şi pentru a consolida cultura
organizaţiei. Poveştile ajută oamenii să aducă la locul de muncă tot ce
este mai bun în ei. De ce să se povestească la locul de muncă? Pentru că
o poveste are în ea cultura, credinţele şi istoria împărtăşită a unui grup,
este un mod de a experimenta viaţa. În vremuri schimbătoare şi tulburi
avem nevoie de poveştile noastre pentru a rămâne ceea ce suntem.”
(Durance, 1997, p. 26)
O parte dintre lucrările de specialitate analizează distinct climatul
organizaţional, definit drept starea de spirit predominantă a
oamenilor ce reflectă atât cultura organizaţională, cât şi evenimentele
de dată recentă din organizaţie. Se consideră despre climatul
organizaţional că are o dinamică proprie chiar dacă este determinat de
cultura organizaţională.
 9.3 Particularităţile comportamentului de
cumpărare organizaţional.
Comportamentul de cumpărare al întreprinderilor se referă la acel
comportament de cumpărare al tuturor organizaţiilor care cumpără
bunuri şi servicii utilizate în fabricarea altor produse şi servicii care sunt
închiriate, vândute sau furnizate altora. Acest comportament include şi
societăţile de desfacere angro sau en-detail care achiziţionează aceste
bunuri pentru a le revinde sau închiria altora obţinând un profit.
Întrucâtva pieţele întreprinderilor sunt similare cu cele ale
consumatorilor, deoarece au persoane care-şi asumă rolul de
cumpărător şi care iau decizii de cumpărare pentru a-şi satisface
nevoile. Dar principalele deosebiri rezidă în structura şi cererea pieţei,
în natura unităţii de cumpărare şi în tipurile de decizii şi în procesul
decizional aferent
 Structura pieţei şi cererea. Comerciantul care lucrează pentru întreprinderi
are de regulă de-a face cu cumpărători mult mai puţini dar mult mai
importanţi decât pieţele de consumatori.
Chiar şi în cadrul pieţelor de afaceri mari, în mod normal puţini cumpărători
sunt responsabili pentru majoritatea achiziţiilor.
Pieţele întreprinderilor sunt deasemenea mai concentrate ca localizare
geografică.
Mai mult, cererea din partea societăţilor este o cerere derivată – derivă în
cele din urmă din cererea de bunuri de larg consum. General Motors
cumpără oţel deoarece consumatorii cumpără maşini. Dacă cererea de
maşini a consumatorilor scade, va scădea şi cererea de oţel şi de alte
produse din care se fabrică automobile. Astfel, uneori întreprinderile
comerciante îşi promovează produsele direct consumatorilor finali pentru a
determina o creştere a cererii societăţilor comerciale.
Natura unităţii de cumpărare. În comparaţie cu achiziţiile
consumatorilor, achiziţiile societăţilor presupun de obicei mai mulţi
participanţi la procesul decizional şi un efort de cumpărare mai
profesional.
Adesea, cumpărăturile în interesul firmelor de afaceri sunt făcute de
către agenţi specializaţi în achiziţii care-şi petrec timpul la locul de
muncă studiind cum să facă achiziţii mai bune. Cu cât achiziţia este mai
complexă, cu atât probabil că vor fi mai mulţi oameni care vor participa
la procesul de luare a deciziei. Formarea unor comitete de cumpărare
formate din experţi tehnici şi personal din funcţiile de conducere sunt
un lucru obişnuit în cadrul achiziţiilor de importanţă majoră.
Aşa încât specialiştii în marketingul societăţilor trebuie să-şi formeze
agenţi de vânzări profesionişti care să negocieze cu cumpărătorii
specializaţi în achiziţii.
Tipuri de decizii şi procesul decizional. Cumpărătorii – persoane
juridice se confruntă de obicei cu decizii de cumpărare mai complexe
decât cumpărătorii – consumatori. În cazul achiziţiilor trebuie luate în
calcul mai multe aspecte: sumele mari de bani cheltuite, fiabilitatea din
punct de vedere tehnic şi economic, şi interacţiuni care au loc între
numeroase persoane de pe diferite paliere ale organizaţiilor societăţilor
cumpărătoare. Deoarece achiziţiile sunt mai complexe, durează mai
mult până sunt luate deciziile de cumpărare.
 Procesul de cumpărare al întreprinderilor tinde să fie supus unor reguli
mai formale decât procesul de cumpărare al consumatorilor. Achiziţiile
de mare amploare ale societăţilor comerciale implică specificaţii
detaliate cu privire la produsele dorite, ordine de cumpărare în scris,
selectarea atentă a furnizorilor şi aprobarea formală. În sfârşit, în cadrul
procesului de cumpărare al societăţilor, cumpărătorul şi vânzătorul
depind mult mai mult unul de celălalt. Comercianţii care oferă produse
şi servicii consumatorilor persoane fizice se menţin adesea la distanţă
faţă de clienţii lor. Prin contrast, vânzătorii către societăţi îşi suflecă
mânecile şi lucrează cot la cot cu clienţii pe parcursul tuturor etapelor
procesului de cumpărare – de la ajutarea clienţilor să definească
problemele cu care se confruntă, până la găsirea soluţiilor şi sprijinirea
operaţiilor post-vânzare. Pe termen lung, vânzătoii către societăţile
comerciale menţin vânzările către clienţi prin satisfacerea nevoilor
actuale şi prin conlucrarea cu clienţii în scopul îmbunătăţirii relaţiilor
acestora cu proprii lor clienţi.
 9.4 Procesul decizional de cumpărare în cadrul
organizaţiei.
Marketingul şi alţi stimuli afectează organizaţia cumpărătoare şi
determină anumite răspunsuri din partea acesteia. La fel ca în cazul
procesului de cumpărare al consumatorilor, stimulii constau în: produs,
preţ, punct de desfacrere şi promovare. Alţi stimuli includ forţe majore
din mediul înconjurător, de natură economică, tehnologică, politică,
culturală şi competitivă. Aceşti stimuli pătrund în sistemul organizaţiei
cumpărătoare şi generează anumite răspunsuri: alegerea unui anumit
produs sau serviciu; alegerea unui anumit furnizor; cantităţile de
produse ce vor fi achiziţionate; şi condiţiile de livrare, service şi plată.
Pentru a elabora strategii de marketing eficiente, întreprinderea
comerciantă trebuie să înţeleagă ce procese au loc în interiorul
organizaţiei pentru ca stimulii să fie transformaţi în răspunsuri de
cumpărare.
În cadrul organizaţiei, activitatea de cumpărare constă
în două etape majore: centrul de cumpărare, alcătuit
din toţi oamenii implicaţi în luarea deciziei de
cumpărare şi procesul propriu-zis de luare a deciziei de
cumpărare.
Modelul sugerează faptul că centrul de cumpărare şi
procesul de luare a deciziei de cumpărare sunt
influenţate de factori organizaţionali interni,
interpersonali şi individuali, ca şi de factori care aparţin
mediului extern.
Există trei tipuri de bază de situaţii de cumpărare în cazul întreprinderilor
cumpărătoare:
- recumpărarea directă - care implică o decizie de rutină, cumpărătorul
înaintează o comandă nouă, fără a opera modificări. Pe baza experienţei
anterioare avute cu diferite produse, cumpărătorul alege pur şi simplu dintre
diferiţii furnizori de pe lista sa.
- recumpărarea modificată - care necesită şi ea o oarecare
documentare, cumpărătorul doreşte să modifice specificaţiile produsului,
preţurile, condiţiile de achiziţionare sau furnizorii. Acest proces presupune
de regulă mai mulţi participanţi la luarea deciziilor decât procesul de
recumpărare directă.
- sarcina nouă, care poate necesita o documentare amănunţită. O
companie care achiziţionează un anume produs sau serviciu pentru prima
oară se confruntă cu o sarcină nouă. În astfel de cazuri, cu cât riscul asumat
sau sumele cheltuite sunt mai mari, cu atât numărul participanţilor la luarea
deciziei de cumpărare este mai mare, ca şi eforturile de culegere a
informaţiilor.
Un aspect important în analiza comportamentului întreprinderii
cumpărătoare este şi cel legat de participanţii la procesul de cumpărare
al întreprinderilor.
Unitatea de luare a deciziilor din cadrul unei organizaţii cumpărătoare
se numeşte centrul de cumpărare: acesta este format din toţi indivizii şi
unităţile care participă la procesul de luare a deciziilor de cumpărare.
Centrul de cumpărare include toţi membrii organizaţiei care joacă un
rol în procesul de achiziţionare. Acest grup include utilizatorii efectivi ai
produsului sau serviciului, oamenii care iau decizia de cumpărare
efectivă, oamenii care influenţează decizia de cumpărare, cei care se
ocupă de cumpărarea propriu-zisă şi cei care se documentează asupra
produsului sau sericiului care va fi cumpărat.
Centrul de cumpărare nu este o unitate fixă şi identificată pe criterii
formale în cadrul organizaţiei cumpărătoare. Este mai degrabă un
ansamblu de roluri asumate de diferite persoane în cadrul diferitelor
procese de achiziţionare. În cadrul organizaţiei, dimensiunile şi
strucutra centrului de cumpărare variază în funcţie de produsele şi
situaţiile de cumpărare diferite.
Întreprinderile-cumpărătoare sunt supuse mai multor influenţe
atunci când iau decizii de cumpărare. Principalii factori care
influenţează întreprinderile cumpărătoare sunt: factori de natură
organizaţională, interpersonală, individuală şi care ţin de mediul
înconjurător.
Aceştia din urmă joacă un rol major. De exemplu, comportamentul
cumpărătorilor poate fi puternic influenţat de factori din contextul
economic actual sau dintr-un moment dat, cum ar fi nivelul cererii
primare, perspectivele economice şi valoarea banilor.
 Principalii factori care influenţează comportamentul întreprinderilor
cumpărătoare

Factori legaţi de
mediul înconjurător
- tendinţele
economice
- condiţiile de ofertă Factori Factori
organizaţionali Factori individuali
- modificările interpersonali
tehnologice - obiective - vârsta
- politica firmei - autoritatea - venitul
- tendinţele politice şi - statutul - educaţia
normative - proceduri
- empatia - ocupaţia
- condiţiile - structura
- puterea de - personalitatea cumpărătorii
concurenţiale organizaţională - atitudinea în
- sistemele convingere
- cultura şi obiceiurile faţa riscului
 Fiecare organizaţie cumpărătoare vizează anumite obiective, are o politică, proceduri,
o structură şi sisteme proprii de funcţionare şi specialistul în marketingul întreprinderilor
trebuie să înţeleagă aceşti factori foarte bine.
Procesul de cumpărare al întreprinderilor
În figura de mai jos sunt prezentate cele opt etape ale procesului de cumpărare al
întreprinderilor. Cumpărătorii care se confruntă cu achiziţionarea unui produs nou parcurg
toate etapele procesului de cumpărare. Cei care fac recumpărări directe sau modificate
pot trece peste unele etape.

Recunoaşterea
problemei

Solicitarea de
oferte
3) Specificaţiile produsului. Organizaţia cumpătătoare se ocupă apoi de specificaţiile
de ordin tehnic ale produsului, beneficiind adesea de ajutorul unei echipe de ingineri care
analizează valoarea componentelor. Analizarea valorii este o metodă de abordare a unei
eventuale reduceri a costului care se bazează pe studierea atentă a componentelor în scopul
unei posibile reproiectări, standardizări sau fabricări prin metode de producţie mai puţin
costisitoare. Echipa decide care sunt caracterisitcile produsului celui mai fiabil, şi le specifică
în mod corespunzător. Şi vânzătorii pot utiliza analiza valorii ca metodă de obţinere a unei
sume noi în contul lor. Arătându-le cumpărătorilor o metodă mai eficientă de a utiliza un
obiect, vânzătorii pot transforma o situaţie de recumpărare directă într-o situaţie care implică
o achiziţie nouă, fapt care le oferă şansa încheierii unei noi afaceri.
4) Căutarea furnizorului. În etapa următoare cumpărătorul iniţiază un proces de
căutare de furnizori pentru a găsi cei mai buni vânzători. Cumpărătorul poate alcătui o listuţă
cu furnizorii calificaţi revăzând publicaţiile de specialitate, căutând pe calculator sau
telefonându-le altor companii şi cerând recomandări din partea acestora. Astăzi din ce în ce
mai multe companii apelează la Internet pentru a găsi furnizori. Pentru comercianţi, acest fapt
a netezit terenul – în sensul că furnizorii de talie mai mică prezintă aceleaşi avantaje ca
furnizorii mari şi pot fi listaţi în aceleaşi cataloage on line în schimbul unei taxe nominale:
 Cu cât sarcina de cumpărare este mai nouă şi produsul dorit este mai complex şi mai
scump, cu atât cumpărătorul va petrece mai mult timp căutând furnizoti potenţiali. Furnizorul
trebuie să aibă grijă să fie listat în directoarele principale şi să-şi clădească o reputaţie bună
pe piaţa de desfacere. Agenţii comerciali ar trebui să se asigure că firma pe care o reprezintă
este luată în considerare.
5) Solicitarea propunerilor. În etapa de solicitare a propunerilor a procesului de
cumpărare al întreprinderilor, cumpărătoprul invită furnizorii calificaţi să înainteze propuneri.
Ca răspuns, unii furnizori vor trimite un catalog sau ăşi vor trimite reprezentanţii comerciali.
Totuşi, când este vorba despre un produs complex sau scump, cumpărătorul solicită de obicei
propuneri detaliate în scris sau prezentări formale din partea fiecărui furnizor potenţial.
Specialiştii în marketingul întreprinderilor trebuie să aibă abilitatea de a cerceta, scrie
şi prezenta propuneri ca răspuns la solicitările de oferte ale cumpărătorilor. Propuneri ar
trebui să fie documente specifice marketingului, nu doar documente tehnice. Prezentările ar
trebui să inspire încredere şi ar trebui să facă compania furnizorului să se detaşeze de
concurenţă.
 6) Alegerea furnizorului. Membrii centrului de cumpărare recapitulează propunerile
şi selectează unul sau mai mulţi furnizori. În timpul procesului de selectare a furnizorilor,
adesea este alcătuită o listă cu atributele dorite de la un furnizor şi cu importanţa relativă a
acestora. Într-un asemenea studiu, oficialii însărcinaţi cu achiziţiile au listat următoarele
atribute ca fiind cele mai importante în influenţarea relaţiei dintre furnizor şi client: produse
şi servicii de calitate, livrarea la timp, comportament în concordanţă cu normele etice,
comunicarea onestă şi preţuri competitive. Alţi factori importanţi includ posibilitatea de a
asigura reparaţiile şi service-ul, sfaturi şi indicaţii tehnice, locaţia, performanţele înregistrate
şi reputaţia. Membrii centrului de cumpărare vor acorda credit furnizorilor care întrunesc
aceste atribute şi-i vor identifica pe cei mai buni.
Cumpărătorii pot încerca să negocieze cu furnizorii preferaţi preţuri şi condiţii de
furnizare mai avantajoaseînainte de a face alegerea finală. La final, pot alege un singur
furnizor sau chiar mai mulţi. Mulţi cumpărători preferă să aibă mai multe surse de
aprovizionare pentru a evita să depindă de un singur furnizor şi pentru a puitea face o
comparaţie între performanţele produselor şi preţurile practicte de diverşi furnizori de-a
lungul timpului.
7) Specificaţiile caracteristice unei comenzi de rutină. Cumpărătorul alcătuieşte o
descriere a specificaţiilor unei comenzi de rutină. Aceasta include comanda finală adresată
furnizorului sau furnizorilor aleşi şi listează caracteristici precum specificaţii tehnice,
specificaţii privind cantitatea, data când doreşte ca produsele să fie livrate, condiţiile de
returnare şi certificatele de garanţie. În cazul reparaţiilor şi a îngrijirii produselor,
cumpărătorii pot folosi contracte cu acoperire generală decât ordine de achiziţionare
periodică. Un contract cu acoperire generală crează o relaţie de lungă durată în cadrul căreia
furnizorul promite să aprovizioneze cumpărătorul de fiecare dată când este nevoie, menţinând
preţurile convenite pe un anumit interval de timp. Un astfel de contract elimină procesul
costisitor de renegociere a ueni achiziţii de fiecare dată când rezervele trebuie reînnoite. De
asemenea îi permite cumpărătorului să redacteze ordine de achiziţionare mai multe dar mai
scurte, acest fapt având ca rezultat costuri de transport mai mici. Şi nu în cele din urmă, se
ajunge la cumpărarea mai multor articole de la un singur furnizor. Această practică stabileşte
legături puternice între rfurnizor şi cumpărător şi face ca ceilalţi furnizori să nu se poată
integra în sistem/remarca decât dacă, la un moment dat, cumpărătorul nu mai este mulţumit
de preţurile practicate sau de serviciile oferite.
8) Verificarea performanţelor. În această etapă, cumpărătorul realizează o trecere în
revistă a performanţelor furnizorului. În acest scop, cumpărătorul poate contacta utilizatori ai
produselor sau serviciilor, şi le poate cere acestora să apreceieze măsura în care articlolele
respective îi mulţumesc. Verificarea performanţelor poate face ca un contract cu un anumit
furizor să fie prelungit, modofocat, sau anulat. Pe de altă parte, datoria vânzătorului este să
monitorizeze aceiaşi factori ca şi cumpărătorul, pentru a se asigura ca acesta din urmă să
primească din partea utilizatorului reacţii pozitive.
Am descris anterior cele opt etape tipice care sunt parcurse în cazul cumpărării unui
articol nou. Acest model furnizează o vedere de ansamblu în termeni simplişti a procesului
decizional în cazul întreprinderilor care cumpără de la alte înttreprinderi. De fapt, acest
proces este mult mai complex de obicei. În cazul recumpărării cu mici modificări sau a
recumpărării directe, se poate trece peste unele dintre aceste etape sau aceste etape pot fi
comprimate. Fiecare întreprindere are modalitatea sa proprie de a face achiziţii, şi fiecare
situaţşie de cumpărare este unică în felul său. Diverşi parcicipanţi la centrul de cumpărare pot
interveni în diverse faze ale procesului de cumpărare. Deşi de obicei se parcurg anumite etape
în procesul de cumpărare, cumpărătorii nu le parcurg întotdeauna în aceeeaşi ordine, sau
adaugă şi alte etape. Adesea, cumpărătorii repetă anumite etape. Şi în calitate de client, o
organizaţie se poate caracteriza prin faptul că în cadrul ei, la un moment dat se derulează
diverse tipuri de achiziţii, fiecare dintre acestea aflându-se în etape diferite ale procesului de
cumpărare. Vânzătorul trebuie să aibă în vedere ansamblul acestor achiziţii, nu doar
achiziţiile individuale.
 9.5 Achiziţiile online şi impactul asupra
comportamentului organizaţional.

a) Comportamentul organizational reprezinta o suita de procese care din perspectiva

noilor tehnologii informationale (internet si intranet), dobindesc noi valente.
b) Inca de la inceputurile sale in anii “60 sub forma EDI (electronic data
interchange), canalele de comunicare electronica, ulterior standardizate sub forma www, au
reprezentat in acelasi timp o provocare cit si o sursa de avantaj competitiv pentru majoritatea
firmelor.
c) Posibilitatea de a initia si de a conduce sau participa la sesiuni de licitatii
electronice pe internet, listarea in baze de date cu producatori, indexarea in motoarele de
cautare, etc a contribuit la aparitia unui nou model comportamental pentru organizatii.
d) Viteza de circulatie a informatiilor, posibilitatea procesarii unui volum foarte de
date, integrarea informatiilor in cadrul propriilor sisteme informationale din cadrul firmelor a
dus la modificari importante in procesul decizional de cumparare de tip organizational.
e) Centrele de decizie au o structura mai complexa, care la nivelul companiilor mari
pot ingloba zeci de specialisti IT, ingineri de retea si programatori, toti conlucrind pentru
armonizarea proceselor decizionale mijlocite de intranetul firmei cu avalansa de informatii
avind ca sursa internetul.
f) De asemenea in procesul de achizitie electronica firmele vor fi influentate de o
serie de factori specifici mediului internet (insecuritate, disparitia granitelor fizice,
translatarea normelor comerciale nationale, etc) si vor colabora cu o serie de noi intermediari
(brokeri electronici, case de comert online, etc)