Disciplina: MANAGEMENT GENERAL

Lector dr. Oriana Negulescu

Tema 3
Cultura organizațională

Cultura organizațională reprezintă un sistem de valori şi concepții de bază, împărtășite de

toţi angajații unei organizaţii, care determină modul de gândire și comportamentul lor şi
caracterul activităţii firmei.

3.1. Caracteristicile culturii organizaţionale:

• Cultura reprezintă un adevărat „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care
consideră adeseori influenţa sa ca fiind înţeleasă de la sine. Cultura unei organizaţii
devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte
organizaţii sau atunci când este supusă schimbării.
• Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază, ea tinde să fie destul de
stabilă în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda
fluctuaţiei personalului, asigurând o continuitate socială.
• Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei. Intern, o
cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei. Extern, o
cultură poate sprijini lozinca „Clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de
etică faţă de concurenţi.
• Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţiei şi a
satisfacţiei membrilor săi.
Cultura organizaţională nu este altceva decât încercarea întreprinderilor de a se adapta
prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu atât pentru a
evidenţia specificul său şi a se opune altor întreprinderi, cât pentru a rezista concurenţei şi
a evolua pozitiv.

3.2. Componentele culturii organizaționale

I. Partea vizibilă și accesibilă imediat percepției, care cuprinde:

A. Produsele artificiale
Sunt rezultate ale culturii organizationale, cele mai concrete si mai accesibile perceptiei
promovate ca simboluri și au menirea de a transmite mesaje culturale.

1. Produsele artificiale fizice – se compun din: dimensiunea și arhitectura clădirilor

administrative sau de producție ale organizației, amplasarea și mobilierul birourilor,
amenajarea spaţiilor deschise, facilităţi pentru crearea confortului (biblioteci, săli de sport,
cabinete medicale, cantine). Unele dintre componente care sunt considerate ca aparţinând
strict concepţiei individului, cum ar fi vestimentaţia angajaților sau automobilele firmei, în
realitate sunt impuse tot de cultura organizațională.
Produsele artificiale transmit unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relevă
filosofia şi valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările împărtășite de angajații organizaţiei.
De exemplu, un decor sobru în care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre şi mobilier
metalic şi de sticlă, vestimentaţie în care predomină halatul de lucru sau salopeta,
indică orientarea spre muncă şi poate fi des întâlnit în organizaţiile cu profil industrial,
agricol, de construcţii, dar şi în unele firme ce prestează servicii. La polul opus, birourile
spaţioase cu mobilă pretenţioasă, cu draperii şi covoare, decor vizibil în organizaţii
guvernamentale, bănci, firme de succes reflectă accentul pus pe prestigiu.

2. Produsele artificiale de comportament - sunt componentele culturale care provoacă

evenimente şi manifestări organizate de grupuri în interiorul şi în afara organizaţiei. Ele au
la bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei. Acestea pot fi ritualuri și
ceremonii și conţin evenimente care se repetă într-o perioadă mai îndelungată de timp sau
evenimente malefice parazite (subiecte de tip taboo).
De exemplu, ritualul de recunoaştere a performanţelor (modul de acordare a
recompenselor pentru anumite performanţe) îşi propune ca scop să încurajeze eforturile şi
performanţele individuale sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe şi
că acestea vor fi răsplătite. O mare parte din ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin
ceremonii.
Exemple de ceremonii: celebrarea unor evenimente sociale importante (Anul Nou,
împlinirea unui număr de ani de la înfiinţarea firmei), sărbătorirea unor evenimente
personale ale salariaţilor (promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie,
pensionare etc.).
Nu toţi membrii organizaţiei aderă automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii
dintre ei refuză participarea la asemenea manifestări pe care le consideră ca fiind un fel de
făţărnicie. Acestea îşi asumă însă riscul de a fi neglijaţi de membrii colectivului, care
consideră că regulile organizaţiei sunt obligatorii pentru toţi.

3. Produse artificiale verbale - alcătuite din limbaje, sloganuri și mituri, povestiri prin care se
vehiculează mesaje esențiale.
- Limbajul – reprezintă comunicare, care se reduce în ultima instanţă la un schimb de
mesaje cu o anumită semnificaţie. Într-o organizaţie, limbajul este alcătuit din cuvintele,
frazele şi expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la evenimentele din
organizaţie.
De exemplu, la Disneyland salariaţii sunt „gazde”, iar vizitatorii sunt „oaspeţi”.
- Sloganul – reprezintă o frază care exprimă, în mod succint, valoarea cheie a organizaţiei.
Adesea firmele cu o cultură puternică îşi elaborează şi un imn propriu pe care salariaţii îl
cântă cu ocazia unor ceremonii.
- Miturile şi povestirile transmit de la o generaţia la alta fapte, întâmplări, situaţii de
excepţie. De regulă, acurateţea faptelor nu este deplină, dar aceasta nu are mare
importanţă. Important este faptul că ele exprimă şi transmit valori esenţiale ale organizaţiei,
onorează virtuţile şi faptele eroilor, oferind exemple de urmat în situaţii similare sau
ambigue pentru salariaţii săi.
- Povestirile – relatează o succesiune de evenimente desfăşurate într-o organizaţie la un
anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea diverselor
situaţii cu un impact major pentru salariaţi şi/sau organizaţie.
- Miturile sunt un tip de povestiri care se referă, de regulă, la managerii de nivel superior,
situaţia relatată a avut loc cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare
de către angajați este foarte mare. Celebră ca mit este situaţia relatată despre Thomas
Watson jn. – acţionar al IBM – care, dorind să viziteze o filială a organizaţiei este oprit de
portar deoarece nu purta ecusonul corespunzător. La baza acestui mit stă principiul potrivit
căruia regula este una pentru toţi, indiferent de statut.
Miturile se grupează în raport cu poziţia organizaţiei în:
• versiunea pozitivă, în care organizaţia apare ca bună, generoasă, responsabilă.
Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de
eşec;
• versiunea negativă, în care organizaţia şi mediul ei îşi schimbă rolurile. Organizaţia este
rea, plină de deficienţe, generatoare de suferinţe, responsabilă a eşecurilor; mediul
aparte ca factor ce ar fi permis succesul.
Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma „3M”, un muncitor a fost concediat
deoarece a continuat se lucreze la un nou produs, chiar şi după ce şeful lui i-a spus să se
oprească. În ciuda faptului că a fost concediat şi lipsit de plată, individul a continuat să vină
la întreprindere, urmărindu-şi materializarea ideii, într-un birou nefolosit. În final a fost
reangajat şi şi-a dezvoltat ideea sa într-un produs cu un succes imens şi mai târziu a fost
promovat ca vicepreşedinte al organizaţiei. În acest caz mitul poartă o valoare importantă
privind cultura inovaţională a firmei „3M” şi perseverenţa individului atunci când crede într-o
idee.

B. Actorii și eroii
1. Actorii sunt personajele care au activat sau activează în cadrul firmei la un moment dat
și se evidenţiază prin anumite comportamente, fiind în centrul atenţiei colectivului o
anumită perioadă de timp.
2. Eroii sunt indivizi care, datorită personalității, aptitudinilor, competențelor sau acțiunilor
ieșite din comun, intră în memoria colectivă oferind organizației o anumită identitate. De
regulă, sunt personajele centrale ale mituirilor.

C. Perspectivele
Sunt idei și acțiuni împărtășite de membrii unei organizații, care îi ajută să acționeze
adecvat în anumite situații. Pot fi:
1. Perspectivele organizației, respectiv posibilitățile de dezvoltare ale organizației;
2. Perspectivele individului, care se dezvoltă în jurul regulilor privind performanțele și
criteriile de promovare.

II. Partea invizibilă, dată de:

1. Credințe – convingeri exprimate prin propoziții generale, privind funcționarea mediului în

care evoluează organizația sau grupul.
De exemplu, ideea că un grup odată constituit este mai puternic decât un individ izolat şi că
şansele lui de a se descurca în situaţii dificile în cooperare cu grupul sunt mult mai mari
constituie o credinţă.

2. Valori – preferințe sau atitudini colective care se impun membrilor organizației.

Valorile pot proveni fie din mediul social – ca atitudini generale promovate de cultura
naţională (de exemplu, faţă de muncă, onoare etc.) sau din experienţa angajaţilor şi, mai
ales, a managerilor.
Valorile sunt promovate de elita culturală (grupul care deţine puterea şi autoritatea) fiind
percepute atât în interior cât şi în exterior ca idealuri generale, standarde sau păcate ale
organizaţiei.
3. Norme – reguli specifice de comportament, care derivă din valori și credințe și se aplică
tuturor membrilor organizației.
Există două categorii de norme: formale şi informale.
- normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică:
regulamentul de ordine interioară, instrucţiunile de funcţii şi posturi.
- a doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale care, deşi nu sunt
înscrise în nici un document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional.
Conturate pe parcursul unei perioade îndelungate, normele informale stabilesc modul de
comportare în diferite situaţii.

4. Concepții de bază ale managementului – principii, reprezentări și idei ale

managementului de vârf privind organizația, angajații, partenerii de afaceri.
Concepţiile de bază stau la temelia culturii şi toate componentele ei se dezvoltă şi se
consolidează ca urmare a promovării şi a menţinerii lor.
Modificarea fundamentală a culturii este posibilă numai în cazul schimbării concepţiilor de
bază. Când ele rămân neschimbate, modificările celorlalte componente sunt doar
superficiale.

3.3. Tipuri de culturi organizaționale

• După contribuţia la performanţele firmei:

a. culturi pozitive, caracterizate prin:

- omogenitatea valorilor perspectivei individuale, marcate de motivarea pozitivă
(recompense, salarii mai mari etc.);
- concepțiile de bază sunt orientate spre comunicare, consultare, dialog;
- participarea personalului la decizia de management sporește responsabilitatea la
obiectivele organizației.

Deşi acest tip de cultură generează performanţe înalte, practica demonstrează că aceasta
nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile. Astfel, o cultură forte poate
deveni rigidă, sufocantă şi inhibantă, dacă se rupe de realitatea mediului ambiant.

b. culturi negative, caracterizate prin:

- atitudini si concepții ale managementului marcate de aroganță, lipsă de încredere, lipsă
de comunicare;
- centralizarea excesivă a deciziei;
- sistemul de valori este orientat aproape exclusiv spre interesele organizației, ignorând sau
minimalizând interesele clienților, acționarilor și personalului.

Se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii, unde managerii frânează orice schimbare în

cadrul organizaţiei, în special dacă provine din partea subordonaţilor. Nu sunt acceptate
persoanele ale căror valori individuale sunt orientate spre încredere, altruism şi deschidere
spre exterior.
• După configuraţia organizaţiei:

a. cultura de tip pânză de păianjen (axată pe putere)

• este specifică organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice (odată cu creşterea
companiei menţinerea controlului devine tot mai dificilă pentru centru) ;
• deciziile vin de la centru;
• are forma unei rețele concentrice cu un singur centru de putere, cu linii de forță pe care
sunt plasate persoane selectate cu grijă;
• atrage oameni înclinaţi spre putere și neinteresati de securitate;
• valori promovate: performanţele individuale, egocentrismul, rezistenţa fizică şi psihică;
• concepţie: “Scopul scuză mijloacele”;
• atmosferă aspră, dură;
• ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare;
• rareori se întâlnesc situaţiile integratoare;
• reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie;
• fluctuaţia crescută a personalului;

b. cultura de tip templu (axată pe roluri)

• este specifică organizaţiilor mari, cu caracteristici birocratice și cu tendința de realizare
a unor roluri specializate de către personal;
• apar subculturi care se dezvoltă în departamente specializate și care formează şi
coloanele pe care se sprijină templul;
• valorile şi perspectivele sunt date de “acoperişul” templului, respectiv de managementul
de varf și sunt clare, exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare;
• disciplină, obediență, respectarea procedurilor, regulamente de ordine interioară;
• perspective individuale restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat;
• promovare lentă;
• atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei
specializări profesionale;
• ritualuri: mai puţin cele de integrare, mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează
diferenţe de statut între “acoperiş” şi coloanele templului;
• este des întâlnită în structurile administrative (ministere).

c. cultura de tip rețea (axată pe sarcini)

• se regăsește în general fie în structuri foarte complexe, fie în organizații inovante;
• distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor;
• personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor;
• valori promovate: creativitate, munca în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea
celor individuale, cooperare, dialog;
• perspective: la nivelul rezultatelor obţinute;
• concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare şi
control, nivel ridicat de responsabilitate;
• este o cultură pozitivă din punctul de vedere al performanțelor.

d. cultura de tip roi (axată pe persoană)

• se întâlnește mai rar, și anume în organizațiile în care individul este recunoscut ca un
specialist;
• specifică barourilor de avocaţi, firmelor de consultanţă, asociaţilor de artişti plastici,
arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate;
• rolul central: individul;
• obiectivele individuale sunt superioare obiectivelor organizației, organizația însăși fiind
la dispoziția persoanei considerate expert;
• individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate concedia;
• concepţii: autoritate profesională;
• valori promovate: performanţă, individualism, indiferenţa faţă de organizaţie;
• membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”;
• ataşament redus faţă de organizaţie.
Acest tip de cultură există mai rar în stare pură, dar indivizii care tind spre cultura de tip roi
se întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi: consultanţii din orice organizaţie, arhitecţi şi
medici din organismele guvernamentale.

3.4. Factorii de influență ai culturii organizaționale

Orice organizație are o cultură organizaţională proprie, cu toate că poate fi similară cu alte
firme după dimensiune, ramură de activitate, dotare. Cultura organizaţională caracteristică
fiecărei organizații se formează şi evoluează ca rezultat al influenţei unui şir de factori. În
funcţie de provenienţa lor, factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformarea
culturii pot fi grupaţi în două categorii mari: factori externi şi factori interni.

Factorii externi:
- cutura națională, în cadrul căreia funcţionează organizaţia, influenţează cultura
organizaţiei prin educaţia diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii diferite.
- factori tehnici si tehnologici, care influențează cuturile organizaționale prin prisma
înnoirilor de tehnologii, competențe și automat, mentalități și comportamente;
- factori juridici, care influențează culturile organizationale, mai ales în cazul companiilor
multinaționale, prin modul de interpretare şi gradul de respectare a legilor.

Factorii interni - sunt generati de modul de organizare, evoluția și personalitatea firmei:

- fondatorii firmei, prin viziunea și misiunea lor;
- istoria și tradițiile organizației – elemente care marchează începutul și evoluția ulterioară a
organizației;
- dimensiunile organizației - organizaţiilor de dimensiuni mici le este caracteristică o cultură
stabilă, omogenă. În cazul mai multor filiale, răspândite pe o mare arie geografică, are loc
apariţia mai multor subculturi, care pot fi dominate de o singură cultură sau chiar pot intra
în conflict;
- stabilitatea valorilor și concepțiilor – factorul cel mai puternic în menţinerea şi
consolidarea culturii organizaţionale. Măsura în care membrii colectivului cred şi aderă la
valorile organizaţiei pe o perioadă îndelungată de timp influenţează natura culturii
organizaţionale şi abilitatea ei de a avea un impact pozitiv asupra performanţelor
organizației.

3.5. Cultura națională

Dezvoltarea afacerilor într-o lume tot mai globalizată a adus în atenția practicienilor, dar și
a cercetătorilor în management necesitatea dezvoltării unor modele care să permită
echipelor manageriale să conducă organizații cu filiale și sucursale în mai multe tări ale
lumii. Cea mai importantă contribuție în acest sens este cea a psihologului și antropologului
olandez Geert Hofstede care a adus în atenția lumii academice și a afacerilor concepte
precum cultura organizațională și dimensiunea culturală a organizației (Hofstede, 1996).

Conform modelului în 5 dimensiuni care îi poartă numele, organizațiile se diferențiază între

ele, deoarece oamenii care le compun aderă la anumite valori, norme, credințe și au
anumite comportamente, fapt care face ca managerii să fie instruiți cu privire la aceste
elemente pentru a putea oferi un bun leadership organizațiilor.

Studiile lui Hofstede pe problematica interacţiunii dintre culturile naţionale şi cele ale culturii
organizaţionale au demonstrat că există grupări culturale naţionale şi regionale, care
afectează comportamentul societăţii şi al organizaţiilor şi care sunt foarte rezistente în timp.

Cercetarea de marketing social politic a lui Hofstede asupra diferențelor de valori între
angajații firmei IBM din 64 de țări relevă diferențe clare între națiuni. Inițial compania a dorit
să înțeleagă de ce unele filiale erau mai productive decat altele, deși aveau o cultură
organizațională similară.
Cele 116.000 de chestionare pentru IBM au fost identice pentru toate țările iar din studiu au
apărut niște diferențe în ce privește:
• Modul de relaționare între indivizi și grupuri
• Modalități de a face față situațiilor incerte și controlul agresiunii
• Orientarea către viitor comparată cu orientarea către trecut și prezent
• Modul de percepție al puterii și al autorității, modul de relaționare cu
autoritatea
• Implicațiile sociale ale apartenenței de sex

Aceste informații au fost preluate și prelucrate într-un tot coerent iar Hofstede a cristalizat și
denumit cinci dimensiuni culturale:
1. Distanța față de Putere
2. Individualism vs. Colectivism
3. Masculinitate vs. Feminitate
4. Indexul de Evitare a Incertitudinii
5. Orientare pe Termen Lung (adăugată ulterior, împreună cu profesorul canadian
Michael Bond)

• Distanţa faţă de putere (mare sau mică) (IDP) - măsoară distanţa ce se manifestă
între membrii grupului în relaţiile sociale şi procesele decizionale și reflectă gradul în
care oamenii din cultura respectivă percep inegalitatea socială.
• Individualism / Colectivism (IDV) - măsoară în special adeziunea individului la
organizaţie și se referă la măsura în care o cultură încurajează independenţa şi
libertatea individului faţă de grupul căruia îi aparţine.
• Masculinitate / Feminitate (MAS) - ia în considerare diferenţele dintre modalităţile de
motivare ale indivizilor având în vedere sistemele specifice de valori și importanţa
faptului de a te fi născut femeie sau bărbat; preferinţa pentru competitivitate şi
promovare în detrimentul cooperării şi armoniei sau invers.
• Evitarea incertitudinii (IPI) - prin care se analizează comportamentul indivizilor în faţa
incertitudinilor generate de viitor și este legat de uşurinţa cu care cultura face faţă la nou
şi îşi asumă riscuri; gradul de anxietate al naţiunii respective.
• Orientarea pe termen lung (OTL) - modalitatea de abordare a problemelor de bază ale
organizaţiei - pe termen scurt sau pe termen lung (confucianism) și este legată de
perioada de timp pentru care oamenii îşi fac planuri şi aşteaptă rezultate şi măsura în
care au tendinţa de a sacrifica gratificaţia de astăzi pentru un rezultat viitor.