Disciplina: MANAGEMENT GENERAL

Lector dr. Oriana Negulescu

TEMA 2
Organizația și managementul; stakeholderii; mediul organizației

1. Organizațiile pot fi grupate în:

- Organizații orientate spre profit – firme, companii, întreprinderi, societăți comerciale;
- Organizații non-profit – organizații publice, neguvernamentale, asociații, fundații.

O clasificare a organizațiilor se poate realiza după: mărime (micro, mici, mijlocii, mari),
natură (orientate spre profit - cu capital privat sau public, sau non-profit - guvernamentale
(ministere, primării, prefecturi) sau neguvernamentale (universități, spitale, asociații
profesionale, fundații) și activitate (industriale, comerciale, financiare, de sănătate,
educaționale) - publice sau private.

Organizațiile orientate spre profit au ca scop crearea de valoare pentru stakeholderi sau
“grupuri de interes” (acționari, asociați, clienți, furnizori, creditori, guvern și autorități).

Stakeholder – definiții:
• Orice grup sau individ care poate afecta sau este afectat de performanța atingerii
obiectivelor organizației. (Sursa: Freeman, 1984, p. 46).
• Orice grup de persoane sau organizații care poate depune o reclamație privind
organizația, resursele sau rezultatele sale. (Sursa Bryson, 1995, p. 27).
• Persoane sau grupuri cu putere care să răspundă la, sau să negocieze cu, și să
schimbe viitorul strategic al organizației. (Sursa: Eden and Ackermann, 1998, p. 117).
• Indivizi sau grupuri care depind de organizație pentru a-și îndeplini propriile scopuri și
de care, în schimb, depinde organizația. (Sursa: Johnson et al., 2008, p. 132).

R. Edward Freeman, în cartea Strategic Management: A Stakeholder Approach (1984, p.

25), a realizat o hartă a stakeholder-ilor firmei “care ia in considerare toate grupurile și
indivizii care pot afecta sau pot fi afectați sau sunt afectați de îndeplinirea scopurilor
organizației”.

Componentele hărții sunt: guvernul, organizații ale comunității locale, proprietari,

consumatori, beneficiari, clienți, intermediari, furnizori, competitori, media, angajați, agitator
de mediu, grupuri de interes special.

Stakeholderii pot fi analizați după poziția lor față de organizație: interni (salariați, bordul de
conducere, sindicate), afectați direct (ex. furnizori, clienți) și afectați indirect (ex. Media,
organizații non-guvernamentale).
Aplicație:
Alegeți o organizație cunoscută sau una imaginară și evidentiați care sunt stakeholderii
acesteia!
Desenați harta stakeholderilor evidențiind stakeholderii pe cele 3 categorii.
Argumentați interesul fiecărui stakeholder pentru organizația aleasă, dar și interesul
organizației pentru fiecare dintre stakeholderi!

Exemplu: Acționarii doresc dividende, creditorii vor dobânzi, clienții vor produse/servicii de
calitate și/sau prețuri avantajoase, managerii și angajații vor salarii mari și să aibă siguranța
locului de muncă, guvernul dorește să fie respectate reglementările legale și să fie plătite
taxele, furnizorii doresc relații de afaceri avantajoase, comunitatea dorește ca organizațiile
să se implice în viața social prin sponsorizări, parteneriate etc.

2. Mediul organizației

2.1. Mediul înconjurător general – Analiza PEST

Analiza sau diagrama PEST evidențiază diferitele forțe externe care caracterizează mediul
extern al organizației sau macromediul.
Diagrama se construiește cu un cerc care reprezintă organizația și apoi se desenează radiar
dreptunghiuri în care se înscriu forțele externe, de regulă 4 dreptunghiuri, care reprezintă
forțele grupate în forțe politice și legislative, economice, sociologice și culturale și
tehnologice, care influențează organizația.

PEST este acronimul următorilor factori:

• Politico-legislativi (P)
• Economici (E)
• Socio-culturali (S)
• Tehnologici (T)

Mediul politico – legislativ (legal) este constituit din elementele cadrului legal şi politic în
care operează o organizaţie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi reglementărilor, precum şi din elementele
sistemului de gestiune a acestora.
Cadrul politic este dat de sistemul de relaţii creat între puterea politică şi lumea afacerilor.
Percepţia generală este aceea că guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile
lumii afacerilor decât cele de stânga.
Cadrul politico-juridic este necesar să fie luat în considerare la proiectarea tuturor
elementelor constructive şi funcţionale ale sistemului de management al organizaţiei. Acesta
poate fi structurat pe următoarele elemente:
- legislaţia privind:
- înfiinţarea şi funcţionarea organizaţiilor;
- condiţiile de muncă;
- protecţia mediului etc.
- elemente prin care statul sprijină dezvoltarea activităţilor economice;
- legislaţia privind impozitele şi taxele.
Un mediu politico-legal favorabil afacerilor va avea ca efect stimularea investitorilor și un
mediu de afaceri stabil.

Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o

organizaţie. Pentru determinarea şi interpretarea corectă a elementelor de mediu economic
trebuie cunoscută etapa ciclului economic în care se află la un moment dat economia
mondială şi cea naţională, dat fiind faptul că între cele două pot exista anumite decalaje
temporare. Între principalii factori economici amintim: rata dobânzii, rata scontului, rata
inflaţiei, rata şomajului, cursurile de schimb valutar, fluctuaţia preţurilor, deficitul bugetar etc.
Mediul economic se impune a fi cunoscut cu precizie în vederea proiectării unui sistem de
management care să asigure realizarea optimului microeconomic, caracterizat prin
dimensionarea optimă a resurselor şi utilizarea eficientă a acestora.

Mediul socio - cultural (sociologic) este constituit din modele de comportament de grup şi
individual ce reflectă atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Cadrul sociologic trebuie
cunoscut cu precizie, evaluarea corectă şi cuprinzătoare a resurselor umane în complexul
manifestărilor şi determinărilor acestora fiind un element esenţial în conceperea şi
funcţionarea sistemelor de management ale organizaţiilor. Dintre numeroasele elemente ce
trebuie avute în vedere, de importanţă deosebită sunt factorii ce motivează indivizii şi
grupurile.
Dintre cei mai importanţi factori socio-culturali ce trebuie luaţi în considerare în analizele
strategice ale macromediului amintim: atitudinea populaţiei faţă de muncă şi faţă de afaceri,
stilul de viaţă, problemele etnice, rolurile sexelor, atitudinea faţă de viitor, relaţiile dintre
indivizi şi grupuri, sistemele de valori, nivelul educaţional, atitudinea faţă de calitatea
produselor, preocupările ecologice, atitudinea faţă de religie etc.

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia actuală.
Tehnologia reprezintă totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate în produse
finite.
Dintre cei mai importanţi factori tehnologici luaţi în considerare în analizele strategice pot fi:
bugete guvernamentale alocate cercetării, ritmul de apariţie a invenţiilor, rata de înnoire a
produselor, viteza şi ritmul de implementare a tehnologiilor, calitatea infrastructurii, dotarea
tehnică a producţiei, dotarea cu echipament IT, încadrarea cu personal calificat etc.
Diagrama PEST se utilizează pentru a măsura factorii care influențează organizația cu
impact asupra strategiei manageriale.

Aplicație:
Găsiți corespondența dintre factorii PEST și exemplele de mai jos:
• Descoperirea de noi tehnologii
• Rata inflației
• Legea protecției mediului
• Schimbări în politica fiscală
• Schimbări demografice
• Schimbări în legea competiției
• Reînființarea școlilor profesionale
• Dezvoltarea rețelelor de internet
2.2. Mediul concurențial - Modelul “Celor 5 forţe” a lui Porter
Analiza micromediului, a mediului înconjurător competiţional a fost formalizată la începutul
deceniului IX de către Michael Porter, profesor la Harvard Business School1, 2.
Analiza se restrânge implicit la societăţile comerciale; acestea îşi formulează strategii pentru
a câştiga un anumit segment de piaţă. Competiţia se desfăşoară în cadrul unei “industrii”,
definită ca un grup de firme ce realizează produse similare sau produse ce se află în relaţii
de substituţie. Intensitatea competiţiei diferă de la o industrie la alta, respectiv de la o unitate
strategică (combinaţie produs-piaţă), la alta.
Intensitatea poate fi determinată cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980)3:
“modelul celor 5 forţe”.
Rezultanta acestor forţe determină performanţele potenţiale într-o industrie, măsurată în
indicatori de profitabilitate. În funcţie de această rezultantă se pot formula strategii în
vederea îmbunătăţirii competitivităţii pe piaţă.
Modelul cu 5 forţe al lui M. Porter este prezentat schematic în figura următoare.
Cele 5 forţe ale modelului Porter sunt:
1. nivelul rivalităţii;
2. ameninţarea noilor intraţi;
3. ameninţarea produselor de substituţie;
4. puterea de negociere a furnizorilor;
5. puterea de negociere a cumpărătorilor.

Puterea furnizorilor

Ameninţările noilor Ameninţările

Rivalitatea industriei
veniţi substituţiei

Puterea cumpărătorilor

Nivelul rivalităţii
Acest nivel caracterizează intensitatea concurenţei într-o anumită industrie pentru ocuparea
unui anumit segment de piaţă. Rivalitatea este cu atât mai intensă când pe piaţă există
numeroşi competitori de puteri apropiate, în condiţiile unei pieţe suprasaturate.
Rivalitatea intensă este, după Porter, rezultatul acţiunii unui complex de factori structurali,
care se găsesc în strânsă legătură unii cu alţii:
- prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi de dimensiuni relativ
egale, face deseori neobservată sporirea numărului "rebelilor", care consideră că acţiunile
lor nu vor fi observate de firmele rivale;
- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determină firmele concurente să se
angajeze într-o luptă aprigă pentru cote de piaţă;
- costurile fixe înalte obligă firmele sǎ-şi utilizeze complet capacităţile de care dispun,
ceea ce duce deseori la diminuarea sensibilă a preţurilor, mai ales in condiţiile unui exces
de capacitate;

1
Băcanu B., Management strategic, Ed.Teora, 1999, p.126
2
Grant. R.M; Contemporary Strategy Analysis, Blakwell Business, Oxford, UK, 1998, p. 58
3
Porter, M.E., Competitive Advantage, The Free Press, 1980
 - lipsa diferenţierii determină deseori cumpărătorii ca în alegerile lor să se axeze pe
preţ şi calitate, generând astfel o concurenţă putemică;
- diversificarea concurenţilor şi mizele strategice înalte generează comportamente
diferite în sector;
- barierele înalte de ieşire din sector obligă unele firme să rămână şi să continue lupta
aici, chiar dacă câştigul lor este redus sau înregistrează pierderi.

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin controlul asupra
preţurilor sau calităţii produselor livrate. Puterea este dependentă de gradul de importanţă a
resurselor oferite, de caracteristicile pieţei şi de importanţa relativă a beneficiarului în
ansamblul afacerii.
Un grup de furnizori devine puternic dacă:

este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai concentrat decât sectorul de
activitate în care-şi vinde produsele;

nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care se adresează aceluiaşi
sector de activitate;

sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător;

produsele grupului sunt diferenţiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de
afaceri.

Puterea de negociere a cumpărătorilor.

Similar furnizorilor, şi cumpărătorii pot exercita presiuni asupra firmei, în special când este
vorba de intermediarii distribuitori - angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar şi în
cazul grupurilor de cumpărători.
Puterea cumpărătorilor este dependentă în special de schimbarea furnizorului şi alte condiţii
specifice de piaţă.
Dupa Porter, un grup de cumpărători poate fi considerat puternic dacă se îndeplinesc
următoarele condiţii:

este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate mare din produsele vânzătorului;

produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere
semnificativă în totalul achiziţiilor făcute de cumpărător;

produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferenţiate;

când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;

când obţine profituri reduse şi vrea deci sa-şi reducă cheltuielile de aprovizionare;

când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea
produselor sau a serviciilor cumpărătorului;

când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre cerere, preţurile de pe piaţă
şi chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).

Ameninţarea noilor intraţi.

Noii intraţi reprezintă firme ce încep să concureze cu firmele deja existente într-o industrie
sau care pot intra în competiţie. Acestea sunt dornice de câştig, însă se confruntă cu o serie
de bariere, dintre care: capitalul necesar, diferenţierea produselor, costuri independente de
mărimea producţiei, politicile guvernamentale etc.

După Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într-un sector sunt:

 - economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe
termen lung datorat creşterii volumului producţiei şi vânzării, care-l obligă pe noul
intrat să pătrundă pe piaţă fie pe scară mare, caz în care este posibilă o reacţie
puternică a firmelor concurente, fie pe scară redusă, caz în care el este nevoit să
accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile;
- diferenţierea prin produs realizată de firmele ce operează pe piaţă;
- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot
constitui bariere serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de
publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;
- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se confruntă
cumpărătorul atunci când trece de la produsul unui furnizor la produsul altui
furnizor;
- accesul la canalele de distribuţie;
- dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe piaţă;
- politica guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberării licenţelor, limitării
accesului la materiile prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi poate
avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intraţi, limitând sau împiedicând
intrarea în sector.

Ameninţarea produselor de substituţie.

Produsele de substituţie sunt acelea care se pot utiliza în locul unui anumit produs.
Substituţia trebuie analizată în primul rând prin raportul performanţă-preţ şi apoi prin prisma
elasticităţii preţurilor pentru fiecare produs în parte.
Profituri înalte sunt obţinute în industriile ce realizează produse nesubstituibile, în celelalte
fiind necesară aplicarea unor strategii a preţurilor reduse pentru menţinerea pe piaţă.
Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:
- cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorări a raportului calitate-preţ în comparaţie
cu ce propune actualmente sectorul;
- cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scăderii preţului
devine importantă.

"Modelul cu 5 forţe" poate fi utilizat pentru determinarea caracteristicilor de bază ale unei
industrii, prin întocmirea unor liste asociate modelului grafic. În cadrul unor asemenea liste
se va acorda atenţie elementelor distinctive şi anume:
- determinarea forţelor esenţiale pentru industria analizată;
- determinarea modificării forţelor;
- determinarea posibilităţilor de influenţare a forţelor;
- identificarea industriilor atractive.

Exemplu: industria petrolului

Rivalitatea – intensǎ
Principalii concurenţi sunt:
- RAFO
- PETROM (OMV)
- ROMPETROL
- SHELL
- OMV
- MOL
Ameninţǎrile noilor intrați
Firma MOL-Ungaria a acoperit un bun segment de piaţă în regiunea Transilvania și
intenționează să intre şi pe piaţa Moldovei după ce a preluat multe din staţiile de benzină
SHELL aflate în Moldova. Firma MOL se află într-o perioadă de plină expansiune.
Ameninţǎrile substituţiei
În mediul urban, populaţia se îndreaptă către alte mijloace de transport considerate a fi mai
ieftine: troleibuz, tramvai, metrou.
Mijloce de transport auto cu combustibil alternativ.
Puterea furnizorilor - înaltǎ
- Materia primă (ţiţeiul), obţinut de la un singur furnizor intern – SNP PETROM, care
dictează preţul de achiziţie
- Energia electrică cumparată tot de la un singur furnizor ELECTRICA SA, care stabileşte
tariful pe kwh.
- Transportul produselor pe calea ferată tot de un singur furnizor de servicii SN CFR
MARFĂ.
- TERMINAL OIL, singurul furnizor de servicii de transport al materiei prime prin conductă.
Puterea cumpǎrǎtorilor - scǎzutǎ
- Nu au de ales datorită preţurilor foarte apropiate la carburanţi ale firmelor concurente.

3. Analiza SWOT

SWOT este acronimul pentru:

• Puncte tari (Strengths-S)
• Puncte slabe (Weaknesses-W)
• Oportunități (Opportunities- O)
• Amenințări (Threats-T)

Analiza SWOT se utilizează adesea pentu a identifica beneficiarii, competitorii și relațiile

dintre mediul intern și mediul extern.

Analiza se bazează pe răspunsul la o serie de întrebări la care ar trebui să răspundă

managerul organizației, dintre care:

Factori interni Factori externi

Puncte tari Oportunități

• La ce suntem cei mai buni? • Care sunt schimbările din

• Ce proprietate intelectuală
deținem?
• Ce abilități specifice deține
forța noastră de muncă?
• Ce resurse financiare avem?
• Ce alianțe și relații de
colaborare avem?
• Care este puterea noastră de
negociere cu furnizorii și
beneficiarii?
mediul extern pe care le
putem exploata ?
• Care sunt slăbiciunile
competitorilor noștri la
care putem avea
avantaje?
• Ce tehnologii noi sunt
disponibile pentru noi?
• Ce piețe noi ar putea fi
disponibile pentru noi?
 Puncte slabe Amenințări

• Ce facem noi mai slab? • Ce ar putea face competiția

• Proprietatea noastră
intelectuală este veche?
• Ce lipsuri sunt în instruirea
salariaților noștri?
• Ce constrângeri financiare
avem?
• Ce relații de colaborare am
putea avea și nu avem?
pentru a ne aduce pagube?
• Ce ar putea dăuna
intereselor noastre din
noile reglementări legale?
• Ce schimbări sociale ne-ar
putea amenința?
• Cum ne-ar putea afecta
ciclul economic?
(Sursa: Blythe, 2001, p. 17)

Exemplu: fabrica de confecții ITALCONF

Puncte tari:
►Firma foloseşte materie primă import Italia, produsele finite avậnd calitate bună;
►Managerul italian are experienţă în domeniul producerii confecţiilor, ceea ce a influenţat
pozitiv evoluţia firmei, punậnu-se accent pe finisaj şi design modern în concordanţă cu
tendinţele mondiale;
►Culorile ţesăturilor folosite sunt vii, optimiste;
►Se încearcă educarea gusturilor clienţilor în materie de vestimentaţie;
►Utilajele folosite sunt importate din Italia;
►Firma fabrică produse doar pentru populaţia feminină, ceea ce a permis specializarea şi
lărgirea gamei sortimentale a produselor;
►Firma are o structură flexibilă ceea ce permite adaptarea cu uşurinţă la cerinţele impuse
de piaţă;
► Stilul de conducere al firmei este democratic, bazat pe cooperare.

Puncte slabe:
►Firma produce pentru un segment restrậns de populaţie, este vorba despre populaţia
feminină cu vậrsta cuprinsă între 16 ani şi 45 ani;
►Utilajele fiind import Italia, piesele necesare în cazul defectării unui utilaj trebuie procurate
din Italia, ceea ce întậrzie punerea în funcţiune a utilajului respectiv;
►sortimentul de produse pentru femei este schimbat la intervale mari de timp, ceea ce
poate duce la formarea de stocuri de produse ce nu se mai vậnd;
►departamentul de marketing are în componenţă doar doi angajaţi, ceea ce nu este
suficient pentru promovarea produselor pe piaţă;
►aria geografică unde firma comercializează produsele este destul de restrậnsă încluzậnd
doar cậteva oraşe din regiunea limitrofă;
►aprovizionarea cu materie primă se face la intervale fixe de timp, ceea ce poate crea
goluri în producţie;
►firma nu creează accesorii damă, fapt care ar fi putut aduce cậştiguri firmei (curele, genţi,
poşete);
►nu există magazin propriu de desfacere, fapt care ar fi putut duce la creşterea vậnzărilor
firmei şi la creşterea notorietăţii.
Oportunităţi:
► Firma poate să-şi diversifice producţia păstrând acelaşi segment de populaţie;
► Să deschidă magazine pentru promovarea şi vânzarea directă a produselor;
► Să participe la târguri şi expoziţii cu vânzare în ţară, făcându-şi cunoscute produsele;
► Să sponsorizeze evenimentele dedicate femeilor;
► Să folosească eficient capabilităţile şi resursele;
► Să îmbunătăţească activitatea de marketing a firmei;
► Să pregătească salariaţii dacă se aplică o strategie de schimbare.

Riscuri:
► Bariere de intrare pe piaţă pentru produsele noi (poşete, genţi, curele, tricouri
inscripţionate);
► Costuri mari pentru lansare de produse noi şi cheltuieli suplimentare;
► Implementarea unei strategii de schimbare se poate lovi de atitudinea rigidă a salariaţilor,
de rutina deja instalată;
► Cheltuieli mari cu deschiderea de magazine, investiţie care se recuperează în timp;
► Bariere de intrare pe pieţe noi cu produsele deja existente.