CUPRINS

INTRODUCERE.............................................................................................................................2
Capitolul I. Cultura organizaţională................................................................................................3
Conceptul de cultură........................................................................................................................3
Elemente culturale cheie..............................................................................................................3
Definiţia culturii organizaţionale..................................................................................................4
Elementele/ Componentele culturii organizaționale. Matricea 7-S McKinsey............................5
Tipuri de cultură...........................................................................................................................7
Functiile culturii organizationale..................................................................................................7
Factorii de influenţă ai culturii organizaţionale...........................................................................8
Cultura și climat...........................................................................................................................8
Subculturile..................................................................................................................................9
Capitolul II. ,,Coca Cola’’ – Studiu de Caz...................................................................................10
2. DATE PERSONALE DESPRE COMPANIE.......................................................................10
3. MISIUNEA COMPANIEI.......................................................................................................2
4. OBIECTIVUL COMPANIEI...................................................................................................2
5. STRATEGIILE UTILIZATE...................................................................................................2
6.ORGANIGRAMA COMPANIEI.............................................................................................4
7.Departamentele Coca-Cola Romania :......................................................................................5
CONCLUZII....................................................................................................................................6
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................6

1
 O cultură organizațională a succesului reprezintă mai mult decât o tehnică a
managementului, este un mod de viață.
Charles B.Dyger

INTRODUCERE

Cultura organizaţională a devenit o preocupare serioasă a cercetătorilor, mai cu seamă

începând cu anii ’80, datorită „extrapolării” analizei efectuate asupra „miracolului japonez”. S-a
constatat, în urma extinderii studiilor, că fiecare firmă funcţionează sub influenţa, directă sau
indirectă, a unor factori legaţi de resursa umană şi care joacă un rol hotărâtor în calitatea şi
eficienţa rezultatelor obţinute, în flexibilitatea activităţii şi capacitatea firmei de adaptare la
mediul de afaceri.
Funcţionarea unei organizaţii, ca un ansamblu, ca un sistem, adaptându-se la mediul
extern şi interacţionând în permanenţă cu acesta, conduce la constituirea şi evoluţia unei anumite
culturi organizaţionale.
Cultura organizaţională este legată, în mod direct, de resursa umană a firmei, dar
condiţionează modul de utilizare a tuturor resurselor de care dispune organizaţia, în concordanţă
cu un anumit grad de implicare a angajaţilor.
O cultură organizaţională puternică este un liant, o forţă centripetă, un factor de
stabilitate, dar este greu de construit şi de schimbat în timp, ba chiar împiedică uneori adaptarea
rapidă la condiţiile în permanenţă schimbătoare.
În conţinutul său, cultura organizaţională cuprinde elemente materiale şi spirituale
constituite într-un sistem de bunuri obiectuale, valori, comportamente, simboluri, documente,
sentimente şi aspiraţii care se completează, se determină şi se condiţionează reciproc.

Capitolul I. Cultura organizaţională

Conceptul de cultură

Cultura reprezintă ,,ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizații”,deși diferențierea

între cultură și civilizație rămâne oarecum confuză. În limbaj uzual punem semnul egalității între
noțiunile de cultura și civilizație, respectiv se acceptă ca regulă faptul că o civilizație este o
entitate culturală.
În literatura mondială de management s-au formulat diverse definiții pentru noțiunea de
cultură, abordarea făcându-se din unghiuri diferite funcție de interesul manifestat de analiști,
între care sunt:
 Geert Hofstede,consideră cultura drept ,,o programare mentală colectivă care ne face să
acceptăm ceva împreună, ca membrii ai grupului/națiunii din care facem parte.”
 Edgar Schein, definește cultura ca fiind ,, modalitatea prin care un grup de oameni
rezolvă problemele cu care se confruntă permanent”,ințelegând că este vorba despre
relațiile interumane din societate și/sau din activitatea zilnică a unei organizații.
Elemente culturale cheie

2
 In ultimele decenii, termenul cultură a foat utilizat de unii crcetatori/manageri pentru a desemna
climatul/practicile pe care organizatiile le dezvoltă în munca zilnică cu ,,ceilalți” sau în expunerea
valorilor companiei respective. În acest context managerii discută despre the right kind of culture
(tipul potrivit de cultură), despre culture of quality (o cultură a calității) sau culture of customer
service ( o cultură orientate către client), înțelegând că noțiunea de cultură are legătură cu anumite
valoripe care managerii încearcă să le inducă în organizațiile lor. Așadar, percepem că putem aborda
termenul de cultură din trei unghiuri diferite, respective din perspectiva macro, din perspectiva unor
instituții și din perspectiva individului. Dar care sunt componentele majore ale culturii în sensul ei
general?
Din perspectivă macro, conform cu Samuel Huntington, popoarele se definesc pe ele însele în
termeni de vechime, religie, limbă,istorie, valori, obiceiuri și instituții; asociat popoarelor avem cel
mai frecvent grupurile etnice, comunitățile religioase și națiunile;reflectarea cea mai amplă o
regăsim însă sub noțiunea de civilizații. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizație au fost
istoria,vechimea, religia, limba, tradițiile, valorile, obiceiurile, relațiile de sânge/familie, relațiile
politice, comerciale și de altă natură etc. “ Istoria umană este istoria civilizațiilor”, dar în perioada
contemporană statul pierde din putere/atribuțiile clasice, deși statele rămân actori principali în
afacerile internaționale.
Putem concluziona spunând că acele elemente culturale esențiale/cheie ce definesc o civilizație
se reflectă direct în modul cum înțeleg și acționează indivizii în societate și/sau în cadrul
organizațional; adică, ei au un anumit comportament în managementul și munca zilnică din
organizațiile de afaceri unde lucrează. Așadar, sesizăm o conexiune puternică între realitățile
culturale la nivel macro și ceea ce se întâmplă zilnic în viața organizațiilor, aspect sugerat grafic în
figura următoare.
Figura nr.1. Elemente culturale cheie și influența lor

ELEMENTE
CULTURALE CHEIE Realități Dimensiuni
 Vechime culturale la culturale
 Istorie nivel macro
 Religie
 Limbă
 Tradiții Viața zilnică a Dimensiunile
 Obiceiuri organizației culturii
 Valori organizaționale
 Familie
 politică

Definiţia culturii organizaţionale

Cultura Organizațională se naște odată cu organizația.Încă din momentele în care

fondatorii, crezând în ideile şi puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia prin care speră să atingă

3
succesul şi îşi aleg oamenii cucare vor porni la drum. Ei pot deveni simbolul
organizaţiei prin credinţele lor, modul de gândire, valorile şi principiile după care înţeleg să conducă şi să
dezvolte respectiva organizaţie.

Acesta este momentul de naştere al Culturii Organizaţionale. Conceptul de cultură organizaţională se

referă la tot ceea ce înseamnă standarde collective d e g â n d i r e , a t i t u d i n i , v a l o r i , c o n v i n g e r i ,
n o r m e ş i o b i c e i u r i c a r e e x i s t ă î n t r - o o r g a n i z a ţ i e . Î n componența culturală putem distinge
unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente şi limbaj comun, ritualuri şi simboluri, dar preponderent
avem componențe mai puţin vizibile: percepţii şi reprezentări despre ce e ‘‘valoare” în organizaţie, mituri,
standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine şi a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile
pe aici”etc.
Cultura organizaţională se formeaza datorită interacţiunilor repetate între
m e m b r i i organizaţiei, a aducerii în comun a credinţelor şi valorilor indivizilor care o alcătuiesc deşi
există factori modelatori puternici care o particularizează, cum ar fi: stilul de conducere şi implicit modul
de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile şi mai toate sistemele care
oferă valoare şi suport unui anumit tip de muncă şi unui anumit tip de comportament.
O cultură organizaţională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la
valorile şi principiile organizaţiei, adică în care principiile şi valorile angajaţilor coincid cu cele ale
instituţiei în care lucrează. O organizaţie cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control
şi sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de
Î n d e m n u r i suplimentare, acceptă deja necondiţionat ΄΄regulile jocului΄΄, iar organizaţia reuşeşte să
formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Cultura organizaţională există indiferent de organizaţie, este cea
care “leagă organizaţia”.
Întrun lanţ de semnificaţii tacite care oferă înţelesuri specific umane tuturor activ
i t ă ţ i l o r ş i proceselor organizaţionale. În acelaşi timp, este factorul de rezistenţă cel mai important în oric
e demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Elementele/ Componentele culturii organizaționale. Matricea 7-S McKinsey

Unele dintre componentele culturii organizaționale sunt vizibile din afara firmei, altele pot fi sesizate
mai greu și doar la o analiză mai atentă. Astfel, component precum sloganurile, simbolurile, ritualurile,
miturile și eroii, lmbajul etc. sunt ușor vizibile din exteriorul firmei, în timp ce alte component precum
valorile sau socializarea salariaților sunt mai greu sesizabile.

În sinteză, Elementele/ Componentele culturii organizaționale se prezintă astfel:

a. Simbolurile culturale: (logo-ul, denumirea firmei) reflectă filosofia organizației, atât pentru
membrii acesteia, cât și pentru cei din exterior. Acestea au menirea de a exprima anumite concepții
și a promova anumite valori și comportamente in cadrul firmei; aducând un aport la cistalizarea
unor comportamnete organizaționale tipice,care predomină la nivelul firmei.
b. Socializarea salariațiilor: este component culturii organizaționale ce derivă din relațiile
formale/informale care se construiesc în timp în interiorul diverselor grupuri/echipe de lucru, ea
reflectă o anumită omogenitate și unitate a grupurilor/ echipelor în depunerea unor eforturi pentru
a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie; practicile de socializare la locul de muncă sai în afara
lui sunt extrem de importante pentru ,,apropierea” noilor angajați în structura diverselor grupuri de
salariați.

4
c. Ritualurile și ceremoniile: sunt activități de natură colectivă ce întăresc relațiile din mediul
organizațional, încrederea si implicarea , având contribuții majore în progresele firmei.Ritualurile
și ceremoniile sunt evenimente în contextul cărora se sarbaătoresc valori și comportamente majore
din cadrul culturii organizaționale.
d. Sloganurile: o idee ce reflectă activitatea curentă a firmei, idee ce se schimbă periodic, se
folosește pentru a motiva salariații și în politica de promovare a firmei; de exemplu, firma
Nike(just do it), firma GE (we bring good things to life) etc.
e. Artefactele (mobilier, îmbrăcăminte, instrumente etc) și design-ul clădirilor ce constituie
infrastructura companiei, prin care firma dorește a se individualiza în mentalul opiniei publice și al
consumatorilor.
f. Limbajul utilizat în cadrul companiei, incluzând un anumit ,,vocabulary tehnic’’(uneori se discută
de un jargon specific în industria auto, în IT, în activitatea lanțurilor de supermarketuri etc.), cât și
diverse sintagme folosite current în raporturile cu angajații, client sus alte grupuri de interes; de
exemplu, Wal-Mart are ,, asociați’’ și nu salariați, Sainsbury’s discută de “ colegi” și nu salariați
etc.
g. Miturile și eroii din istoria trecută sau mai recentă a companiei, prin care se exemplifică anumite
valori/credințe ce defines cultura organizatională; de exemplu, membrii familiei Henry Ford pentru
Ford Motor Company și istorii din trecutul companiei; fondatorul companiei pentru Arthur
Andersen & Co; fondatorii Bill și John pentru Harley-Davidson etc.
h. Relația firmei cu mediul înconjurător prin care se reflect comportamentul real al organizației față
de interesul societății, în protejarea mediului natural (derivă drept component a culturii prin ,, ceea
ce face” compania și nu prin ceea ce declară public că ,,este necesar a se face”) această relație este
mai dificil de identificat din afara firmei, fiind cunoscută precis doar de persoanele din ,,vârful”
organigramei.
i. Valorile: reprezintă elementul esențial, reperul după care membrii organizației își îndeplinesc
activitatea. Valorile unei companii influențează direct proporțional concepția firmei privind etica
în afaceri . Valorile comune poate fi cuprinse în “ enunțuri” regăsite în rapoartele interne ale
organizației sau în materialele ei publicitare. Ulterior, acestea se scriu într-un cod, o listă de
enunțuri, ce sunt împărtășite salariaților; același cod va fi făcut public opiniei publice prin mijloace
publicitare.
Mulți analiști sunt de accord că valorile constituie component majoră ce diferențiază o
cultură a unei organizații față de alta, fundamental valorilor fiind dat de normele religioasse,
sociale și morale pe care individual le acumulează încă din primii ani de viață; prin urmare, este
vorba de un ,, mixaj’’ ce se structurează treptat între valorile fiecărui membru al organizației, și
valorile declarate de către entitate per ansamblul ei. Thomas Peters și Robert Waterman, atunci
când discută despre valorile la care se raportează organizația, propun așa-numită rețea 7-S
McKinsey (Shared values, Structure, Systems, Style, Staff, Strategy, Skills), ca element ce
definește companiile de succes; în acest cadru, valorile se află în centrul rețelei și ,,susțin’’ ceilalți
6S, ceea ce conferă elemental-cheie pentru a obține succesul în afaceri

Figura nr.2 Cei 7 ,,S’’ ai lui McKinsey

STRATEGIE STRUCTURĂ

(Strategy) (Structure)

SISTEM DE 5
VALORI

(Shared values)
 SISTEME
ABILITĂȚI
(Systems)
(Skills)
Staff STIL

(Style)

Caracteristicile culturii organizaţionale

Caracteristicile culturii organizaţionale sunt următoarele :
 Cultura reprezintă un adevărat „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care
consideră adeseori influenţa sa ca fiind înţeleasă de la sine. Cultura unei organizaţii
devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte
organizaţii sau atunci când este supusă schimbării.
 Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază, ea tinde să fie destul de
stabilă în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda
fluctuaţiei personalului, asigurând o continuitate socială.
 Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei. Intern, o
cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei. Extern, o
cultură poate sprijini lozinca „Clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de
etică faţă de concurenţi.
 Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi a
satisfacţiei membrilor săi.
Cultura organizaţională nu este altceva decât încercarea întreprinderilor de a se adapta prin
diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu atât pentru a evidenţia
specificul său şi a se opune altor întreprinderi, cât pentru a rezista concurenţei şi a evolua pozitiv.
Tipuri de cultură
Clasificările sistemelor culturale organizaționale presupun domeniul de activitate al organizației,
natura muncii, sistemul de performanțe, tipul de feedback, atitudinea fată de risc și structura.
Charles Handy (1993) conceptualizează patru tipuri de culturi organizaționale:
Cultura puterii este specifică companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni. Principalele
caracteristici sunt comunicare de sus in jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii și a
procedurilor. Acestui gen cultural îi este asociată pânza de păianjen. Succesul este condiționat de
agresivitatea și capacitatea de a lucra într-o atmosferă concurențială. Se promoveaza loialitatea,
obediența și performanța individuală.
Cultura rolului este specifica organizațiilor birocratice, stardardizate și formalizate ;îi este asociată
imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este conferită de reguli și proceduri, adică puterea
poziției. Organizațiile de acest tip functionează optim doar in mediile stabile,
neconcurențiale.Funcționarea este asigurată prin rouluri clar definite ,atribuite personalului. Pentru
indivizii lipsiți de dinamism atmosfera este protectoare.
Cultura de tip sarcină caracterizează organizațiile matriceale. Realizarea sarcinilor sunt îndeplinite
de specialiști printr-un efort unitar. Această cultură susține dinamismul și echipa, .
Cultura de tip persoanal se regăsește în organizațiile construite pentru indivizi care deja sunt
instituții prin ei înșiși (de exemplu, asociațiile profesionale,birourile de consultanță).Imaginea
caracteristică lor este constelația .Ierarhia ,în acest caz, este exclusă.

6
 Schein elaborează o abordare tridimensională a culturii: cultura națională(idei și valori asumate
și respectate de cetățeni, ce sunt parte componentă a unei comunități), cultura
organizațională(educația asemănătoare a membrilor) și cultura comunităților ocupaționale. Cea din
urmă este analizată de către Schein , delimitând trei feluri de culturi ocupaționale:cultura operatorului,
a inginerului și a directorului executiv.
Cultura operatorului este prezentă în majoritatea organizațiilor. Existența imprevizibilului este
conștientizată și asumată. Valorile specifice sunt competența, prezența de spirit, comunicarea,
creativitatea, flexibilitatea și spiritul de echipă.
Cultura inginerului este atribuita organizațiilor care manipulează tehnologia. Acest sistem
cultural se bazează pe obiectivitatea soluțiilor, făcând referire la știință.Trasaturile de bază sunt
fiabilitatea, securitatea și durabilitatea.
Cultura directorului executiv apare și este împărtășită la nivelul managerial superior si se
fondează pe ideea că țelul unei organizații constă în a face bani.

Functiile culturii organizationale

Cultura organizationalã îndeplineste mai multe functii în cadrul organizatiei,de modul în care
ele sunt realizate depind într-o manierã semnificativãfunctionalitatea si performantele acesteia.

a) Cultura organizationalã contribuie la dezvoltarea relatiilor firmei cu stakeholderii acesteia.

b) Cultura organizationalã realizeazã interfata dintre cultura nationalã si cea individualã
c) Cultura organizationalã modeleazã identitatea individualã si cea de grup
d) Cultura organizationalã este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizatii
e) Cultura organizationalã asigurã sentimentul de apartenentã la o colectivitate
specificã
f) Cultura organizationalã oferã protectie componentilor sãi

Factorii de influenţă ai culturii organizaţionale.

Orice întreprindere are o cultură organizaţională proprie, cu toate că poate fi similară cu alte
firme după dimensiune, ramură de activitate, dotare. Cultura organizaţională caracteristică fiecărei
unităţi economice se formează şi evoluează ca rezultat al influenţei unui şir de factori.
În funcţie de provenienţa lor factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformarea
culturii pot fi grupaţi în două categorii mari: factori interni şi factori externi.
Factorii interni:
Fondatorii firmei sau alţi lideri apăruţi pe parcurs. Cultura unei organizaţii reflectă viziunea sau
misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influenţe, de asemenea,
asupra modalităţilor în care ideea este acceptată şi implementată.
Istoria organizaţiei. Modul în care a fost înfiinţată organizaţia – ca firmă particulară, instituţie publică sau mixtă –
transmite în timp o serie de valori, perspective şi concepţii. Spre exemplu, în firmele cu caracter familial există o
puternică opoziţie în recrutarea şi promovarea managerilor proveniţi din exterior. Valorile sunt în acest caz centrate
pe loialitate şi disciplină. Angajaţii sunt conştienţi de trecutul organizaţiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.

7
Dimensiunile organizaţiei. Organizaţiilor de dimensiuni mici le este caracteristică o cultură stabilă, omogenă. Odată
cu lărgirea proporţiilor întreprinderii, mai ales în cazul când sunt mai multe filiale, răspândite pe o mare arie
geografică, are loc apariţia mai multor subculturi. Care, la rândul său, pot fi dominate de o singură cultură, sau chiar
pot intra în conflict.
Stabilitatea valorilor şi concepţiilor. Conform părerii unor savanţi acest factor intern este cel mai puternic în
menţinerea şi consolidarea culturii organizaţionale. Anume măsura în care membrii colectivului cred şi aderă la
valorile organizaţiei pe o perioadă îndelungată de timp va influenţa asupra naturii culturii organizaţionale şi asupra
abilităţii ei de a avea un impact pozitiv la performanţele întreprinderii.
Factorii externi:
Cultura naţională, în cadrul căreia funcţionează organizaţia, influenţează cultura organizaţiei prin
educaţia diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii diferite. Deşi acest factor a fost
identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii, pe fondul internaţionalizării activităţilor
economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este importantă.
Clienţii. Cultura organizaţională este influenţată direct de clienţii prin segmentul de piaţă, datorită
dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte diferite.
Factorii tehnici şi tehnologici. Aparţinând diferitor ramuri cu diverse tehnici şi tehnologii
organizaţiile se deosebesc radical şi prin culturile lor.
Factorii juridici . Cultura este influenţată şi de modul de interpretare şi gradul de respectare a legilor.
Prin intermediul legilor, instituţiilor pe care statul le stabileşte în fiecare ţară, se stabilesc principalele
reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-
legislativ este coerent şi favorizat performanţelor întreprinderii inclusiv cultura organizaţiei vor
înregistra mai lesne şi mai rapid progrese. Dimpotrivă, când acest mediu este incomplet, insuficient
armonizat şi nu ia în consideraţie obţinerea de performanţe economice, tot ceea ce se derulează în
organizaţie este afectat negativ.

Cultura și climat
Climatul organizațional constituie mediul în care activează membrii organizației, cu mari implicatii
asupra desfășurării și rezultatelor activitatilor specifice.
Natura relației dintre indivizi și organizație si raporturile dintre superiori și subordonați sunt
elementele ce întregesc climatul organizațional.
Campbell(1990) a delimitat componentele climatului in patru dimensiuni categoriale: autonomia
individuală , structura, orientarea recomoenselor, gradul de respect și suportul.
Autonomia prevede libetatea si independența în luarea deciziilor, precum si responsabilitatea.
Climatul autonom conferă satisfacție si motivare angajatului.
Gradul de structurare a organizației sugerează măsura în care formalitatea, bazată pe reguli și
proceduri rigide, influențeaza climatul.
Orientarea recompenselor este asigură modelarea indirectă a comportamentului angajaților prin
intermediul: salariului, al bonificațiilor şi al privilegiilor.
Un element esențial este gradul de respect și de sprijin . Climatul creativ,varianta ce influențeaza
cel mai mult comportamentul, este stimulat de suportul angajaților oferit de manageri.
Prin urmare, climatul organizaţional este strâns legat de modul de manifestare a culturii
organizaţionale. Valorile manifestate modelează semnificativ starea de spirit a persoanei, împreună cu
evoluţia economică a firmei. Există, însă, diferenţe între conceptul de cultură şi cel de climat
organizational. De pildă, cultura organizaţională se bazează pe convingerile şi valorile membrilor unei
organizaţii, ce se construiesc şi se consolidează în timp.
Climatul organizaţional, un determinant direct al performanţelor individuale şi implicit al rezultatelor
organizaţiei respective, reprezintă suma percepţiilor membrilor unei organizaţii cu privire la politicile,

8
practicile şi procedurile formale şi informale din interiorul organizaţiei, la un moment dat. Maniera în care
se raportează angajatul faţă de locul de muncă influenţează în mod direct performanţele organizaţiei, iar la
nivel individual antrenează performanţa profesională, precum şi a carierei personale. Astfel, climatul
organizaţional condiţionează motivaţia, performanţele şi satisfacţia angajaţilor, acestea fiind, practic,
elementele-cheie ce duc la atingerea performanţei.
Componente ale climatului:
 calitatea lidership-ului;
 intensitatea încrederii:
 comunicarea pe verticală, de sus în jos şi de jos în sus;
 sentimentul de muncă utilă;
 responsabilitate
 recompense corecte
 oportunitate
 presiune rezonabilă în cadrul organizaţiei;
 implicarea angajatului

Subculturile
Într-o organizație există o cultură dominantă și subulturi ale căror concepții, valori distincte , în
contextul unui conflict major, pot dăuna imaginii si performanței organizației.
În acets sens, sarcina managementului este să favorizeze direcționarea unitară a membrilor către
obiectivul comun propus, în contextul diferențelor existente și inevitabile. Așadar, o cultură puternică
are ca trăsături; grupurile organizaționle sunt omogene și stabile, experiențele impărtășite de membrii au o
durată lungă, există coordonare între mnagementul superior și leadership, preocuparea pentru integrarea
noilor angajați printr-o socializare puternică.
Subculturile instituționale fac referire la principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei care s-au
deprins din cultura inițială ,insă dețin caracteristici specifice , proprii.
Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariați, în funcție de profesia
pe care o au. Subculturile profesionale diverse reprezintă în cadrul companiei aspirațiile , valorile și
comportamentul specific unui număr important de salariați cu aceeași profesie.
Un alt criteriu în funcție de care se clasifică subculturile este vârsta. Subculturile vârstei constau în
confruntarea a două generații; tinerii și vârstnicii. Subcultura generației în vârstă corespunde , de regulă,
cu atribuirea autorității, deținând influență și privilegii organizaționale. Pe de altă parte, subcultura
tinerilor corespunde absorbției noului și flexibilității.
Diferențele de natură religioasă sunt combătute prin recunoașterea și acceptarea subculturilor
religioase , întărind astfel socializarea și sentimentul de apartenență a membrilor organizației.

Capitolul II. ,,Coca Cola’’ – Studiu de Caz.

MAI MULT DECAT O BAUTURA…. O

9
LEGENDA

1. SCURT ISTORIC AL COMPANIEI

“The Coca-Cola Company”- capitalul initial fiind de 100.000$, marca fiind inregistrata la
data de 31 ianuarie 1893. Candler promoveaza intens produsul distribuind suveniruri, calendare,
evantaie, ceasuri , urne, etc. In scurt timp bautura facuta din frunze de coca si boabe de cola
ajunge sa depaseasca granitele Americii cucerind usor, usor piata mondiala. In 1973 Coca-Cola
era singura companie care putea vinde bauturi racoritoare in Republica Chineza. In 1991 Coca-
Cola cucereste si piata din Romania, firma ”mama” deschide prima sucursala in Bucuresti. Acum
firma si-a deschis noi sucursale in Ploiesti, Iasi, Timisoara, Oradea, Vatra Dornei. Coca-Cola
Company a introdus si prezentat ocazional si alte bauturi de tip cola sub numele brandului Coke.
Cea mai comuna dintre acestea este Diet Coke. Cu toate acestea, exista si altele, inclusiv Diet
Coke Caffeine-Free, Cherry Coke, Coca-Cola Zero, Vanilla Coke si editiile speciale cu lamaie si
chiar cu cafea. Aroma distinctiva de "cola" provine in principal din amestecul de zahar, ulei de
portocala, ulei de lamaie si vanilie, restul ingredientelor avand doar contributii minore. Firma
producatoare, Coca-Cola Corporation, este cel mai mare consumator de extract natural de vanilie
din lume.

2. DATE PERSONALE DESPRE COMPANIE

 Sigla : Coca Cola
 Sloganuri (1886-2010) :
 1886 - Drink Coca-Cola.
 1887 - Delicious! Refreshing!
Invigorating! Exhilarating!
 1891 - The Ideal Brain Tonic/The
Delightful Summer-Winter beverage.
 1904 - Delicious and refreshing.
 1905 - Coca-Cola revives and sustains.
 1906 - The great national temperance
beverage.
 1908 - Good til the last drop
 1917 - Three million a day.
 1922 - Thirst knows no season.
 1923 - Enjoy life.
 1924 - Refresh yourself.
 1925 - Six million a day.
 1926 - It had to be good to get where it
is.
 1927 - Pure as Sunlight
 1927 - Around the corner from anywhere.
 1928 - Coca-Cola ... pure drink of natural
flavors.
 1929 - The pause that refreshes.
 1932 - Ice-cold sunshine.
 1937 - America's favorite moment.
 1938 - The best friend thirst ever had.
 1938 - Thirst asks nothing more.
 1939 - Coca-Cola goes along.
 1939 - Coca-Cola has the taste thirst goes
for.
 1939 - Whoever you are, whatever you
do, wherever you may be, when you think
of refreshment, think of ice cold Coca-Cola.
1941 - Coca-Cola is Coke!
 1942 - The only thing like Coca-Cola is
Coca-Cola itself.
 1944 - How about a Coke?
 1945 - Coke means Coca-Cola.
 1945 - Passport to refreshment.
 1947 - Coke knows no season.
 1948 - Where there's Coke there's
hospitality.
 1949 - Coca-Cola ... along the highway
to anywhere.
 1952 - What you want is a Coke.
 1954 - For people on the go.
 1956 - Coca-Cola ... makes good things
taste better.
 1957 - The sign of good taste.
 1958 - The Cold, Crisp Taste of Coke
 1959 - Be really refreshed.

10
 1963 - Things go better with Coke.  1989 - Can't Beat the Feeling.
 1966 - Coke ... after Coke ... after Coke.  1993 - Always Coca-Cola.
 1969 - It's the real thing.  2000 - Enjoy.
 1971 - I'd like to buy the world a Coke.  2001 - Life tastes good.
 1976 - Coke adds life.  2003 - Real.
 1979 - Have a Coke and a smile.  2005 - Make It Real.
 1982 - Coke is it!  2006 - The Coke Side of Life
 1985 - America's Real Choice  2007 - Live on the Coke Side of Life
 1986 - Red White & You (pentru Coca-  2009 - Open Happiness
Cola Classic)  2010 - Twist The Cap To Refreshness
 1986 - Catch the Wave (pentru New  Motto : „ Mai mult decat o bautura ... o
Coke) legenda”

3. MISIUNEA COMPANIEI

Misiunea Companiei Coca-Cola este aceea de a aduce un minut de placere oamenilor de

peste tot din lume, de a le darui gustul racoritor. Coca-Cola nu este doar o bautura , ea a devenit
un simbol al prieteniei, prezenta in viata oamenilor in fiecare zi, dar in special de sarbatori.
Oamenii de la Coca-Cola apreciaza si sustin valorile adevarate. Ei pun accentul pe
calitate, pe satisfacerea nevoilor clientilor intr-un mod cat mai eficient.
In concluzie, misiunea companiei este aceea de a realiza produse care sa ofere calitate
consumatorului si de a intelege nevoile in permanenta schimbare a acestora. Coca-Cola inseamna
prietenie, solidaritate, optimism, prosperitate, inovatie.

4. OBIECTIVUL COMPANIEI

CEO Coca Cola, Muhtar Kent, a declarat ca firma sa trece printr-o revizuire agresiva a
cheltuielilor, iar marketing-ul va fi principalul segment afectat de aceasta taiere a costurilor.
Compania va cauta sa reduca programele de marketing legate de imaginea consumatorului prin
care a crescut utilitatea campaniilor globale.
De asemenea, va incuraja cele mai bune practici pentru creativitate si executii de
ansamblu, precum si colaborarile cu agentiile de publicitate. De exemplu, Kent a declarat recent
ca un acord de cercetare de marketing la nivel global va inlocui o serie de acorduri locale.
Obiectivul nostru este sa reinvestim eficienta marketing-ului pe care sa o realizam prin
activitati eficiente de construire a brandului care sa produca o stabilitate pe termen lung a
afacerii”, a declarat Muhtar Kent (CEO Coca-Cola)
5. STRATEGIILE UTILIZATE

Succesul companiei Coca-Cola se datoreaza unor strategii importante pe care aceasta le-a
pus in aplicare si anume:

 Promovarea produsului prin parteneriate cu firme renumite de fast-food.

Pentru a-si satisface clientii si pentru a promova produsul, Coca-Cola s-a asociat cu
diferite firme renumite de fast-food, cum sunt McDonald’s, KFC etc. Astfel la comandarea unui

11
anumit meniu clientii primesc o sticla de Coca-Cola gratis. Acesta este un mod foarte eficient de
a atrage clienti si totodata de a aduce profituri ambelor firme.

 Investirea in publicitate
Una dintre cele mai importante strategii in care Coca-Cola a investit este publicitatea. De-
a lungul anilor, melodiile, versuri si sloganuri au imprimat ritmul companiilor publicitare. Mai
intai publicitatea companiei s-a realizat prin intermediul ziarelor si ilustratiilor sugestive, apoi
Compania Coca-Cola s-a axat pe publicitatea radiofonica. Reclamele companiei s-au schimbat o
data cu lumea, adresandu-se unor noi grupuri de consumatori prin intermediul unor noi medii de
comunicare, in mod special al televiziunii. In decursul anilor, modul de a face reclame pentru
Coca-Cola s-a schimbat in multe privinte, dar mesajul, ca si marca inregistrata a ramas aceleasi.

 Colaborarea cu diverse celebritati

O alta modalitatea prin care compania a ales sa-si promoveze produsul este colaborarea
cu diferite celebritati actuale si indragite de publicul larg. In SUA o data cu aparitia televiziunii,
multe celebritatii precum surorile McGuire, Aretha Franklin si Neil Diamond, au facut reclama
pentru Coca-Cola. O astfel de campanie exista si in Romania si il implica pe fotbalistul Cristian
Chivu. El este protagonistul unei reclame TV care readuce atentia asupra echipei nationale de
fotbal, facand referire la insuccesele acesteia din ultimul timp. Chivu trece pe strazile capitalei ca
un necunoscut, nimeni nu il abordeaza pentru ai cere un autograf, asa cum era obisnuit.
Dezamagit, el ia o cutie de Coca-Cola, iar pe final apare sloganul: „E timpul sa redevenim
celebrii!”. Astfel, imaginea Coca-Cola este asociata cu imaginea renasterii echipei nationale,
ceea ce aduce bucurie pentru suporteri, care pot devii consumatori de Coca-Cola. Dar
personalitatile de succes nu sunt singurele care promoveaza imaginea Coca-Cola. In 1930
compania era cea care ii deseneaza costumul lui Mos Craciun, cel pe care il conoastem si azi. In
acel an Haddon Sundblom il imbraca pe Mos Craciun in culorile Coca-Cola.

 Introducerea pe piata a unei noi variante

Compania a introdus noi bauturi racoritoare pentru a satisface un spectru tot mai larg de
gusturi. Nascuta in Germania, familia de bauturi racoritoare Fanta a devenit cel de-al treilea
sortiment din lume ca cifra de afaceri. O alta bautura care a avut succes este Sprite, o bautura
bazata pe suc de lamaie. Constientizand noile necesitati si dorinte ale oamenilor Coca-Cola a
produs si bauturi necarbogazoase: Cappy, Cappy Nectar, Nestea si apa plata. In acest fel a
acoperit mai multe gusturile ale oamenilor, sporindu-si astfel sansele de profit.

 Sponsorizarea unor evenimente importante pe plan national si mondial

Este foarte cunoscuta importanta pe care Compania Coca-Cola o acorda publicitatii,
alocand pentru acesta peste 50% din bugetul sau. Publicitatea televizata, prin radio sau presa sunt
moduri ideale de promovare. Insa Coca-Cola face mai mult decat atat, ei sprijina numeroase
activitati sociale, evenimente, activitati sportive. Un astfel de exemplu este parteneriatul cu
Jocurile Olimpice sau cu Cupa Mondiala, consumul bauturilor racoritoare pe durata unor astfel
de evenimente crescand semnificativ (in al-II-lea trimestru al anului 2006,profitul a crescut de la
140.8 mil$, cat era in 2005,la 167.8 mil $)

 Colaborarea cu institute de cercetare a pietei.

12
 Compania Coca-Cola colaboreaza cu mai multe firme renumite de cercetare a pietei cum
sunt: Institutul National de Cercetare si Dezvoltare pentru Protectia Mediului, Institutul de
Cercetare Gallup si Institutul de Cercetare Voice of People. Compania pune mare accent pe
cercetare, pentru ca acestea le furnizeaza cerintele actuale ale clientilor sai. Ei privesc relatiile cu
consumatorii ca pe un mijloc de cercetare. Compania ia decizii importante daca sunt sprijinite de
cercetare. Un exemplu de acest fel este evolutia de la sticlele contur si pahare, la cutii din metal
si sticle de plastic. In trecut, lumea Coca-Cola era definita de sticla contur si de paharele in forma
de clopot pentru dozatoare. In urma studiilor realizate de institutele de cercetare a pietei,
compania a inteles ca oamnenii isi doresc o varietate in ambalarea bauturii. Astfel, compania a
raspuns cu ambalaje noi, tehnologie noua si produse noi. In 1955 compania a introdus sticlele de
10, 12 si 26 unci (aprox. 240 ml) de format adecvat consumului unei familii, sticle care au avut
un succes imediat. Cutiile de metal, realizate pentru prima oara pentru fortele armate de peste
ocean, s-au gasit pe piata in 1960. Apoi dupa ani de cercetari in domeniul sticlelor de plastic
pentru bauturi racoritoare, compania a introdus in 1977 ambalajele PET la dimensiunea de doi
litri.

 Imbunatatirii produselor
Coca-Cola este o companie orientata prin excelenta spre performanta. A stiut mereu sa se
mentina pe piata ca una din cele mai admirate si mai cunoscute companii de la origini si pana in
prezent. Acorda cu minutiozitate atentie oricarui detaliu, fapt care ii permite sa atinga
performante deosebite. Actiunile promotionale, colaborarea cu anumiti agenti publicitari si
celebritati, parteneriate cu companii importante pe piata mondiala sunt o dovada relevanta a
acestei pasiuni pentru calitate.

 Crearea de diverse promotii

De-a lungul anilor Compania Coca-Cola a „apelat” la o serie de promotii pentru a atrage
cati mai multi clienti. Consumatorii au putut savura produsele Coca-Cola si in acelasi timp
puteau castiga diferite premii, de la paharele cu numele brandului, pana la castigarea unei
excursii in diverse locatii. Nu e iarna , vara, primavara, 14 februarie, Ziua Femeii, Ziua Copilului
fara promotii. Orice ai face, incotro ti-ai indrepta privirea, promotiile sunt peste tot. Dar de
Craciun sunt cele mai importante, asaltand consumatorii non-stop.

 Detinerea unui sistem de productie si distributie sofisticat si extins in intreaga lume.

 Motivarea angajatilor
Pentru obtinerea performantelor, compania Coca-Cola asigura personalului conditii de
munca la nivel superior, punand la dispozitie utilaje de cea mai inalta calitate, pachet salarial
foarte atractiv, la care se adauga diferite bonusuri, program de lucru flexibil. Drept dovada a unei
bune motivari a angajatiilor companieieste cazul a doi australieni tata si fiu, care se ocupa cu
distributia de Coca-Cola intr-o zona izolata aflata la 7000 km distanta de localitatea lor. Un alt
caz relevant in acest sens este vanzarea a 50 de navete de Coca-Cola pe zi de catre un vietnamez
in varsta de 73 de ani.
In prezent Compania americana Coca-Cola, cel mai mare producator de bauturi
racoritoare, intentioneaza sa produca bauturi calde, inclusiv ceai si cafea reunite sub un nou
brand. Purtatorii de cuvant ai Coca-Cola au anuntat ca vor lansa o noua marca, numita „Far
Coast”, care va cuprinde bauturi calde. „Scopul nostru este sa dezvoltam acest business, pentru

13
ca mai este inca loc de crestere pe aceasta piata. Este foarte important sa ne concentram pe
cresterea „placintei” consumului, decat sa luptam sa luam o felie din aceasta „placinta”” a
declarat Crystal Walker, purtatoarea de cuvant a Coca-Cola.
Compania Coca-Cola Romania isi extinde prezenta pe segmetul sucurilor necarbonate,
prin lansarea unei noi game de bauturi, Cappy Ice Fruit. Noul produs a fost lansat in contextul in
care piata bauturilor necarbonatate a inregistrat o crestere de % in luna mai a anului 2006, fata de
aceeasi perioada a anului 2005, potrivit companiei, care citeaza raportul MEMRB din mai 2006.
„Tendinta actuala a consumatorilor este de a se indrepta catre produsele din categoria premium”,
a declarat Nicoleta Enache, Senior Brand Manager Noncarbonated Beverages pentru Coca-Cola,
Bulgaria si Moldova.

6.ORGANIGRAMA COMPANIEI

Sistemul Coca Cola are peste 650.000 de angajati in intreaga lume reprezentand salarii in
valoare de peste 7 miliarde dolari.
Persoanele aflate in posturi de conducere in cadrul Companiei Coca-Cola Romania sunt
cetateni romani, care au ocupat functii mai mici in cadrul Companiei, dar profesionalismul de
care au dat dovada i-a propulsat in functii cu raspundere mai mare. Managerii aflati in fruntea
departamentelor: vanzari, productie, depozit, personal sunt de asemenea persoane care au
avansat pe scara ierarhica datorita profesionalismului de care au dat dovada.
Structura si organizarea firmei este foarte flexibila, pentru a fi eficienta in situatii
diferite. Fiecare manager isi pregateste si sustine inlocuitorii. Cu cat structura devine mai
complexa, iar personalul mai experimentat, tot mai multe decizii, tinand de activitatile zilnice,
sunt luate la baza piramidei.

7.Departamentele Coca-Cola Romania :

 Departamentul Comercial este format din :

- departamentul de vanzari
- departamentul de marketing
- departamentul de distributie.
 Departamentul de logistica;
 Resurse umane;
 Financiar;

14
 ORGANIGRAMA COCA-COLA ROMANIA

DIRECTOR
GENERAL

Coordonator programe
Manager trainere Secretara contabile

Contabil Director
Director Director Director Director de
sef depozit Departament
tehnic financiar calitate protectia Director
vanzari
muncii resurse

contabil
Director
supervizori Ag. vanzari merchendeseri
logistic

Sefi depozite
soferi Stivuitor facuturisti

15
 CONCLUZII

Însemnătatea deosebită a culturii organizaţionale este susţinută de faptul că ea se naşte odată

cu organizaţia, când fondatorii, crezând în ideile şi puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia
prin care speră să atingă succesul şi îşi aleg oamenii cu care vor porni la drum.
Astăzi, cultura organizaţională face referire mai cu seamă la valorile şi practicile pe care
angajatii unei companii sau instituţii le împărtăşesc. Aceste valori şi practici se află în strânsă
legătură cu obiectivele de business ale organizaţiei şi sunt oarecum dictate de nevoia de a depăşi
competiţia, de a clădi o imagine puternică pe piaţă, de a atrage clienţi, parteneriate şi, în cele din
urmă, profit.
Aşadar, printre elementele unei culturi organizaţionale sănătoase şi de succes ar trebui să se
numere lucruri precum o misiune clară, personal dedicat şi abilitat, integritate, încredere, leadership
eficient, sisteme şi procese eficiente, răsplătirea performanţei, orientarea către client, comunicare
eficientă, învăţare continuă şi dezvoltare profesională, adaptabilitate şi inovare.

BIBLIOGRAFIE

 Stanciu, Ştefan, Ionescu, Mihaela Alexandra, Cultură şi comportament organizaţional,

Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2005
 Suportul de Curs a Prof. dr. Burciu Aurel
 http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/24.pdf
 http://www.academia.edu/8414827/Cultura_organizationala_referat
 http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala.html
 http://conspecte.com/Cultura-organizationala/cultura-organizationala.html
 www.wikipedia.org
 www.facultate.regielive.ro
 www.profesiionline.ro

16