FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC

DISCIPLINA: INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Subiecte posibile - ianuarie 2023

Tema 1 - INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE

1. Argumentați una dintre particularitățile resurselor umane (va fi

impusa o anumita particularitate, nu la alegerea studentului).-deciziile,
investitie, etc.
1. Resursele umane reprezintă organizaţia:

2. Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei organizaţii
ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

3. Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi

dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite,
pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă.

4. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali

5. Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat
sau antrenat în vederea implicării cat mai depline sau mai profunde a angajaţilor la
realizarea obiectivelor organizaţionale.

6. Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare

adaptabilitate la situaţii diverse.

7. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării

mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.

8. Oamenii sunt autonomi şi liberi, capabili să reacţioneze nu numai faţă de standardele

tayloriste, ci şi faţă de diferite încercări de manipulare (M.Crozier)

9. Prin natura lor de fiinţe sociabile, oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind
mai ataşaţi de anumite grupuri.

10. Relaţiile mangeri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii umane,

indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei.

11. Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii
depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
 12. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi
exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.

2. Prezentati una dintre cele 4 perspective de abordare ale

managementului resurselor umane (va fi impusa una dintre
perspective, nu la alegerea studentului).
 MRU – expresie a practicii de personal existente.

Această perspectivă este considerată o reacţie naturală faţă de noile reformulări ale funcţiilor
tradiţionale şi are în vedere posibilităţile managementului resurselor umane de a rezolva
numeroasele probleme ale angajaţilor într-un mod mult mai bun decat maniera administrativă
specifică managementului personalului

 MRU – o nouă disciplină managerială

Este o perspectivă mult mai variată şi mai complexă, deoarece are în vedere filosofiile
privind personalul sau relaţiile de angajare, precum şi dorinţa profesională de a prezenta
managementul personalului ca o disciplină unitară cu o concepţie sau o abordare
asemănătoare ce aceea a altor discipline ca, de exemplu, a maeketingului.

 MRU – model bazat pe resurse

Reprezintă o altă perspectivă asupra managementului resurselor umane care evidenţiază

rolul individului în cadrul organizaţiei.

În aceste condiţii, s-a ajuns şi la alte alternative în cadrul cărora individul este tratat mai mult
ca o resursă decat ca o cheltuială, considerand cheltuielile pentru pregătirea angajaţilor mai mult o
investiţie decat un cost. În felul acesta, a apărut un interes deosebit pentru modelul MRU – bazat pe
resurse în cadrul căruia resurselor umane sunt văzute cu bază a avntajului competitiv.

Deci din această perspectivă, MRU este înţeles ca abordare „bazată pe resurse” care pune
accentul pe potenţialul individual al angajatului, ca investiţii şi nu al unor costuri.

 MRU – funcţiune strategică şi internaţională

Istoric, managementul relaţiilor industriale şi managementul personalului au încercat să facă

faţă consecinţelor care au apărut datorită deciziilor strategice precedente sau să rezolve problemele
pe termen scurt care afectează succesul pe termen lung. Aceasta înseamnă că funcţiunea de resurse
umane este, după s-a mai menţionat, o funcţiune strategică.

Această perspectivă de analiză şi înţelegere a domeniului resurselor umane prezintă MRU – ca

fenomen „strategic/internaţional” cu o contribuţie determinată la strategia organizaţiei şi capabil să
fie transferat altor culturi.
3. Prezentați cele patru categorii de obiective ale MRU.
 obiectivele legate de personal – managerii de relaţii umane sunt implicaţi în primul rând în
asigurarea cu personal adecvat sau cu resursele umane necesare.
 obiectivele de performanţe – managerii de resurse umane urmăresc să se asigure că
oamenii sunt bine motivaţi şi angajaţi sau implicaţi în a-şi maximiza performanţa lor în
diverse roluri.
 obiectivele de schimbare-management – uneori schimbarea este doar structurală,
impunând reorganizarea activităţilor şi angajarea unor noi salariaţi, alteori ea este urmărită
în scopul modificării atitudinilor, filosofiilor sau normelor existente.
 obiectivele de ordin administrativ – necesitatea de a menţine date exacte şi
atotcuprinzătoare referitoare la fiecare dintre angajaţi

4. Explicați în ce constă sau la ce se referă unul dintre cele 10 domenii

principale de activitate ale managementului resurselor umane
1. administrarea curentă
2. gestiunea resurselor umane:
3. formarea profesională:
4. dezvoltarea socială
5. gestiunea costurilor de personal:
6. informarea şi comunicarea:
7. mediul şi condiţiile de muncă: Aprecierea calităţii condiţiilor de muncă are la bază
două mari tipuri de criterii:
 obiective, referitoare la veniturile obţinute, durata programului de
lucru, dotări existente la nivelul postului ocupat
 subiective, referitoare la aspiraţiile, intereslele fiecărui salariat,
personalitatea, caracterul său se armonizează cu condiţiile de muncă;
8. relaţiile sociale:
9. consilierea ierarhică şi gestiunea de personal:
10. relaţiile externe: -

5. Prezentați caracteristicile uneia dintre etapele de dezvoltare ale

managementului resurselor umane (va fi impusa o etapa, nu la
alegerea studentului).pers.-faz.matura
1. Etapa empirică

2. Etapa bunăstării sau prosperităţii

3. Administrarea personalului

4. Managementul personalului – faza de dezvoltare

5. Managementul personalului – faza matură

 6. Managementul resurselor umane – prima fază
7. Managementul resurselor umane – a doua fază

6. Care este etapa de evoluţie sau de dezvoltare a managementului

resurselor umane care a marcat apariţia funcţiunii de personal?
Argumentaţi răspunsul şi enunţaţi principalele caracteristici ale
acestei etape.
Etapa care a marcat aparitia functiunii de personal este etapa Administrării Personalului,
deoarece în aceasta perioada fuctiunea de personal s-a dezvoltat cel mai mult, apărând noi
cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizatiilor.
În această etapă s-au intensificat perocupările în legătură cu organizarea timpilor de mnucă și
odihnă, lucru în grupe. Totodată, au început să se organizeze și compartimentele de personal,
prin aceste activități sporindu-se importanța funcțiunii de personal.

7. Prezentați elementele unuia dintre cele 3 modele de managementul

resurselor umane

 Modelul ARMSTRONG

Obţinere

Reţinere

PLANIFICARE Motivare APLICARE

Dezvoltare

Modelul HENEMAN

CONDIŢIILE PIAŢA LEGI ŞI SINDICATELE

 ECONOMICE MUNCII REGLEMENTĂRI
INFLUENŢELE EXTERNE

ACTIVITĂŢILE REZULTATELE

RESURSELOR RESURSELOR
UMANE INDIVIZII UMANE
-capacitate
Activităţile -motivaţie
de susţinere

- analiza posturilor
şi a indivizilor - Atragerea
- evaluarea rezultatelor
- planificarea r.u. - Performanţa

Activităţile funcţionale - Reţinerea

POSTURILE
-asiguarea cu personal - Implicarea
din exterior -cerinţe
- dezvoltarea şi asigurarea - recompense -Satisfacţia
cu personal din interior
- recompensele -Altele
- relaţiile de muncă
mediul de muncă

 Modelul MILKOVICH-BOUDREAU

1. Evaluarea 2. Stabilirea 3. Alegerea şi 4. Evaluarea

condiţiilor resurselor obiectivelor aplicarea rezultatelor
umane resurselor umane activităţilor resurselor
umane
 Planificarea Eficienţa
Condiţiile externe Eficienţa
- condiţiile economice - organizaţiei Asigurarea cu personal Echitatea
- reglementările - angajaţilor
guvernamentale Dezvoltarea
- sindicatele
Relaţiile cu angajaţii/
Condiţiile Echitatea sindicatele
organizaţionale - organizaţiei
- natura organizaţiei - angajaţilor Recompensarea
- natura muncii

Condiţiile angajaţilor
- abilităţi
- motivare
- interese

8. Care dintre cele 3 modele studiate are o complexitate superioară și

un grad ridicat de specificitate și de ce?
Modelul HENEMAN are o complexitate superioară și un grad ridicat de specificitate
deoarece acesta presupune că activitățile managementului resurselor umane au rolul
de a influența eficacitatea sau rezultatele resurselor umane dintr-o organizație. Acesta
are 3 componente fundamentale : principalele activiăți, rezultatele și înfluențele
extern.
9. Care dintre cele 3 modele studiate poate fi un proces de diagnosticare
al organizației și care sunt etapele acestui proces?
Potrivit construcţiei modelului Milkovich-Bourdeau, procesul de diagnosticare a
managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale :

1. Evaluarea condiţiilor resurselor umane

2. Stabilirea obiectivelor resurselor umane

3. Alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane

4. Evaluarea rezultatelor

Tema 2- STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR

UMANE

1. Clasificați strategiile de resurse umane după unul dintre criteriile

studiate. (va fi impus unul dintre criterii, nu la alegerea studentului.De
 ex.: Care sunt tipurile de strategii de resurse umane în funcţie de
decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi
dezvoltare?)/ cheltuielile de dezvoltare/ etapele carierei
A. În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, Rolf Bühner 1 deosebeşte
trei tipuri de strategii:
 Strategia de personal orientată spre investiţii;
 Strategia de personal orientată valoric;
 Strategia de personal orientată spre resurse.

B. După mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor

săi sau a propriului potenţial uman, unii specialişti în domeniu sugerează următoarea
clasificare a strategiilor de resurse umane:
 strategia „de conciliere”;
 strategia „ de supravieţuire”;
 strategia „ în salturi” sau „hei-rup”;
 strategia „investiţională”;

C. În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi

dezvoltare, şi anume:
 strategia „corectivă”
 strategia „proactivă”
 strategia „procesuală”;

D. După etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii, şi
anume:
1. strategia de „socializare”
2. strategia de „specializare
3. strategia de „dezvoltare”
4. strategia de „valorizare”

2. Prezentați instrumentul recomandat de literatura de specialitate

pentru analiza mediului intern (potrofoliul de resurse umane -
matricea) și pentru analiza mediului extern (metoda profilului).
Mediul intern

Pentru analiza a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate

constă în stabilirea unui „portofoliu de resurse umane” conform căruia personalul este încadrat sau
grupat într-o matrice performanţă-potenţial (fig. 1) cu următoarele categorii:

 angajaţii-problemă;
 angajaţii cu performanţe previzibile;
 angajaţii cu performanţe foarte înalte;
„semnele de întrebare”.
1
R. Bühner, Personal-Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p.38.
  angajaţii – problemă
 performante nesatisfăcătoare
 potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare
 un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal
 angajaţii cu performanţe previzibile
 şi-au atins nivelul de performanţă maxime în cadrul limitelor lor previzibile
 trebuie luate în calcul limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare
 angajaţii cu performanţe foarte înalte
 nivel ridicat de performanţă
 potenţial de dezvoltare suplimentar
 semnele de întrebare
 potenţial de muncă înalt
 lucrează sub posibilităţi sau capacitate

Mediul extern al organizaţiei

Pentru analiza mediului extern instrumental recomandat este metoda profilului (Rolf
Bühner):
 instrument de analiză a mediului extern
 identifică factorii de activitate importanţi în alegerea firmei de către solicitanţi
(caracteristici de sanse :activitati sau posturi motivante, pregătirea si perfectionarea
angajaților, conducerea participativă, perspectivele carierei, posibilitateade
promovare, salariu atractiv)
 identifică şansele sau riscurile organizaţiei privind asigurarea cu resurse umane
(timpul liber, imaginea organizației, mărimea sau dimensiunea organizației,
asigurarile sociale, asigurarea locului de muncă)

Analiza resurselor umane şi analiza mediului oferă date şi informaţii privind punctele forte şi
punctele slabe ale organizaţiei cât şi şansele şi riscurile acesteia în domeniul resurselor umane
în viitor

3. Prezentați una dintre cele 8 politici specifice de resurse umane. (va fi

impusa una dintre cele 8, nu la alegerea studentuluiDe ex.:Care sunt
aspectele pe care le presupun politicile de angajare?)
1. politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu de
bază în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, referă la tratamentul
corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei
organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de
sex, rasă, religie sau stare civilă.
Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea un
acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătire
profesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator.

2. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
- menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în tot
ceea ce face ;
 - angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat ;
- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a
realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de nou, de « sânge sau
suflu proaspăt » ;
- intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul ;
maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii
personalului; dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul
de muncă în general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece
fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul
de muncă ;
3. politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sau
angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentru a le da
posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze în carieră;
4. politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei că
antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săi este una
dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesul competiţional.
5. politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată să revină angajaţilor, asigură concentrarea intereselor partenerilor
sociali; exprimă o anumită filozofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind,
totodată, şi alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea
performanţei, raportul între echitatea internă şi externă, tipul structurii salariale,
abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.;
6. politica „relaţiilor cu angajaţii” exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta
şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte
forme de reprezentare;
7. politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care organizaţia
intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase;
8. politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea folosirii
resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special, precum şi reducerea
costurilor cu personalul.

4. Care sunt cerințele politicilor de resurse umane?

 Să fie în corcondanță cu obiecivele, strategiile, și politicile generale ale orgnizației
 să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal;
 să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul
organizaţiei ;
 să aibă o bază reală şi legală,
 să fie clar definite,
 să fie redactate şi communicate, de preferinţă în scris,
 să fie cât mai transparentă şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de manageri
la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.

5. Enumerați etapele ce se parcurg în elaborarea politicilor de resurse

umane?

În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg,

de regulă, următoarele etape principale:
 • analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şiimplicite,
scrise şi nescrise;
• analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuselegislaţiei
muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituţii profesionale
de profil;
• consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind
politicile de personal;
• obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor sindicali privind
politicile de personal;
• elaborarea politicilor de personal pe baza informaţiilor culese.

6. Enumerați diferențele între conținutul strategiilor de personal în

cazul unei strategii de firmă orientată în trepte, cu acţiuni pe termen
scurt într-un segment de piaţă și strategie de firmă orientată spre
realizarea unor relaţii stabile de piaţă/produs.

Strategie de firmă orientată în trepte, cu acţiuni pe termen scurt într-un segment de

piaţă

-acumularea de cunoştinţe şi calificări prin atragerea de personal din afară

- planificarea pe termen scurt a personalului;

-activitate redusă privind dezvoltarea personalului

Strategie de firmă orientată spre realizarea unor relaţii stabile de piaţă/produs

-dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării acestuia

- planificarea pe termen lung a personalului

Tema 3- POSTUL ŞI ANALIZA POSTULUI

1. De ce sunt importante posturile pentru indivizi? Dar pentru

organizație?
Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viaţă
sau a experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori, ca, de
exemplu: sentimentul realizării, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmării sau
autorealizării, stima, nevoia de informare şi comunicare, dorinţa de asociere, dorinţa de
siguranţă etc.
 Pentru organizaţie, posturile sunt, elemente fundamentale ale organizaţiei, reprezentând
principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin
diverselor categorii de personal.

2. Care sunt elemente ale postului și ce relație trebuie să existe între

acestea?
 obiectivele ;
 sarcinile ;
 autoritatea ;
 responsabilităţile.

 Obiectivele saricinile, autoritatea și responsabilitatea sunt strans legate și depind una de

cealaltă.
 Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor
 Pentru Îndeplinirea sarcinilor în timp util este nevoie de o anumită responsabilitate din
partea angajatului.
 Responsabilitatea trebue să fie corelată cu sarcinil si autoritatea postului evitând atat
subdimensionarea cât și supradimensionarea sa.
 Astfel,conţinutului postului trebuie să asigure un echilibru permanent şi dinamic între
obiectivele postului, pe de o parte, şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
acestuia, pe de altă parte.

3. Definiti responsabilitatea si precizati la ce poate duce supra sau

subdimensionarea responsabilității?

Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura

atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini
sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului.

Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului, evitând

atât subdimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului
postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea
adecvată a competenţei, cât şi supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie
inhibarea titularului postului, fie obţinerea de către acesta a unor recompense
necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultatele obţinute.

4. Definiţi autoritatea – componentă a postului. De ce alte concepte se poate

lega conceptul de autoritate?

Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora
titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi
exercitării atribuţiilor.
După cum se poate constata, conceptul de autoritate este strans legat de cele de
influenţă şi putere, dezvoltate de psihologia şi sociologia organizaţională.
 5. Care sunt variabilele postului? Dati exemple din fiecare categorie.
A. Variabile ale mediului :

 sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi ;

 sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins de organizaţie;
 sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor,
de fixare a salariilor, de comunicare etc.

B. Variabile ale titutarului postului, care, în raport cu strategiile sale personale,

intervin în mod diferit în procesul muncii:
 sexul, varsta, situaţia familială, istoria socio-profesională din care decurg aptitudinile
şi atitudinile ;
 imaginea de sine şi constrangerile care sunt mai mult sau mai puţin interiorizate
(drepturi, obligaţii, aşteptări) ;
 proiectele personale, care sunt strans legate de evoluţia şi perspectivele postului ;
 viaţa extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul.

C. Variabile ale activităţii :

 elemente de bază ale postului : maşini şi unelte, materii prime şi materiale, moduri
operatorii sau metode de muncă ;
 activităţi de producţie propriu-zise : operaţii normale, operaţii ocazionale sau ceea ce
se apreciază ca fiind semnificativ ;
 mijloace de motivare ;
 mijloace de control ;
 mijloace de evaluare.

6. Enumerați cerințele analizei posturilor.

Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu
rezultate cat mai bune, se impune respectarea următoarelor cerinţe :

 analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze

metode şi tehnici adecvate;
 postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, (nu cum ar trebui să fie)
 trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului,
 cât mai multă obiectivitate şi precizie, ( prin folosirea mai multor metode de analiză)
 deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi
 înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului postului
motivele şi obiectivele analizei ;
 selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să fie
angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor; aceste personae sunt numite cel mai
frecvent analist de post sau pot dobandi şi alte titluri, ca, de exemplu : analist de metode şi
norme, proiectant de posturi, tehnician de personal, analist al salariilor, director de personal
etc
  Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor de
înţeles ; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în general, sub forma
descrierii postului şi a specificaţiilor postului.

7. Prezentați obiectivele analizei posturilor?

A. Simplificarea muncii
Se realizează, în primul rand, prin studiul metodelor de muncă2, pentru ca, în cele din
urmă, diferitele posturi să devină mai eficiente.
Preocupările de-a lungul timpului în acest domeniu au dus la îmbunătăţirea organizării
ştiinţifice a muncii bazată pe numeroase principii, ca de exemplu:
 principiul separării sarcinilor, (activitatile să fie încredintate unor persoane
diferite)
 principiul descompunerii operaţiilor,
 principiul analizei mişcărilor,
 principiul masurării timpilor de muncă,

B. Stabilirea standardelor de muncă

Se realizează prin studiul timpului de muncă, care este o procedură folosită pentru
determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini.
Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică
parcurgerea următoarelor etape de bază3 :
o defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente care trebuie să fie
identificabile, omogene şi măsurabile
o determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă, respectiv,
calculul duratelor parţiale corespunzătoare fiecărui element de muncă
o determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor
elementelor de muncă
o determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie se se ţină seama
o determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin
însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective şi a timpilor suplimentari
alocaţi.
Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul metodelor :
fotografierea timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de muncă, cronometrarea
timpului de muncă, fotocronometarea timpului de muncă, etc.
C. Susţinerea altor activităţi de personal
Prin analiza postului se obţin informaţiile necesare unor derulări eficiente a altor
activităţi din domeniul resurselor umane4 :
 permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiei acestora
 permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace,
2
D.W. Myers, op. Cit. P. 109
3
Iulia Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Bucureşti, Editura Luceafărul, 2003,
p. 54
4
L.L.Byars, Human Resource Management, ed. Homewood, Irwin, 1987, p. 85-87
  permite o evaluare corectă a performanţelor individuale,
 permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane,
 angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională, deoarece
le sunt clare şi înţeleg exact cerinţele posturilor care îi ineresează,
 Analiza completă, complexă a postului identifică acţiunile şi condiţiile nesigure
ale postului, şi condiţii de mediu necorespunzătoare, ceea ce impune măsuri ferme
de îmbunătăţire a protecţiei muncii şi a condiţiilor de muncă.

8. Prezentați descrierea postului (elementele descrierii, secțiunile

descrierii).
Descrierea postului
 constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului 5 sau în
prezentarea funcţiilor postului 6.
 include informaţiile esenţiale referitoare la toate elementele, componentele şi
variabilele care caracterizează postul
 este rezultatul abordării analizei postului
 unul dintre obiectivele descrierii postului este acela de a da posibilitatea
deţinătorului postului de a înţelege şi de a şti ceea ce trebuie făcut, pentru ce şi cum
trebuie făcut

În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încat să acopere următoarele elemente
ale postului :
 denumirea postului ;
 obiectivele postului ;
 nivelul ierarhic,
 superiorul direct ;
 relaţiile organizatorice ;
 sarcinile-cheie ;
 autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă ;
 resursele disponibile ;
 principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini etc.)

Majoritatea descrierilor posturilor conţin cel puţin următoarele secţiuni :
 identificarea postului (denumire,cod,localizare,superiorul imediat etc.) ;
 conţinutul postului (natura generală a postului, principalele funcţii sau activităţi) ;
 sarcinile, responsabilităţile şi relaţiile sau legăturile postului ;
 autoritatea şi standardele postului ;
 condiţiile de muncă ;

9. Enumerați cerințele descrierii postului.

5
J. M. Peretti, Ressources humaines, Édition Vuibert Gestion, Paris, 1997, p. 144.
6
J. Halloran, op. Cit., p.45.
 De asemenea, după cum se menţionează în literatura de specialitate 7, pentru a avea
garanţia unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea, trebuie respectate
următoarele cerinţe :
 să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului ;
 să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată ;
 să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc de interpretări ;
 să definescă clar sarcinile şi limitele de responsabilitate,
 să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.

 Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional sau instrument

de lucru – FIŞA POSTULUI sau fişa de descriere a postului 8, (document de
formalizare a structurii organizatorice, care defineşte locul şi contribuţia
postului la realizarea obiectivelor individuale şi organizaţionale ; constituie
baza contractului de angajare).

10.Prezentati tipurile de analize ale posturilor?

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor
umane, există mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de exemplu :
 analize orientate asupra postului ;
 analize orientate asupra persoanei ;
 analize combinate ;
 analize strategice.
A. Analize orientate asupra postului
 Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale
postului.
 Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea postului.

B. Analize orientate asupra persoanei

 Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe
calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un
anumit post.
 Rezultatul analizei postului orientată asupra persoanei îl constituie specificaţia
postului

C. Analize combinate
 Sunt analizele de posturi pe primele două tipuri de analize şi sunt folosite frecvent în
practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângă analiza
aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând
cunoştinţele, abilităţile, trăsăturile sau alte cerinţe necesare titularului pstului.

D. Analize strategice

7
R.L. Mathis şi colaboratorii, Managementul reusurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997., p.72
8
J.M. Peretti, op. Cit. P. 147
  Vizează dinamica posturilor şi influenţa schimbărilor asupra conţinutului muncii şi a
naturii posturilor.
 Experţii trebuie să identifice în primul rând, aspectele organizaţiei şi ale mediului care
ar putea să se schimbe în viitor, precum şi modul în care aceste schimbări vor
modifica caracteristicile posturilor
 Prin includerea in descrierea posturilor a datelor şi informaţiilor orientate spre viitor,
organizaţiile îşi pot ajuta angajaţii să-şi concentreze atenţia către noi direcţii, pentru
ca, în cele din urmă, organizaţiile respective să-şi sporească capacitatea de adaptare la
dinamica mediului competiţional.

11.Enumerați riscurile în elaborarea specificației postului.

În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri9,, ca de exemplu :

 tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior, ale persoanei
care a deţinut anterior postul.
 specialitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm,
 tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor
 folosirea unor fraze fără sens, în redactarea profilurilor personale de exemplu :
« entuziast », « cu aptitudini de comunicare », « bine motivat », « excellent coleg » etc.
 introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificate
de restrictive. De ex limita de varsta

12.Enumerați etapele analizei postului.

Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. stabilirea listei tuturor posturilor existente în întreprindere;
2. alegerea posturilor-cheie şi a reprezentanţilor activităţilor, având în vedere
repartizarea lor în întreprindere (10-15% din posturi)
3. elaborarea și alegerea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru
culegerea datelor
4. stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii înşişi, specialişti din
cadrul întreprinderii sau din afara acesteia)
5. informarea personalului şi a reprezentanţilor acestuia pentru obţinerea sugestiilor
şi a avizelor necesare
6. alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru persoane din posturile-
cheie (doi titulari de posturi şi doi responsabili ierarhici);
9. realizarea analizelor de post şi difuzarea acestora celor interesaţi pentru eventuale
propuneri sau recomandări;
10. transformarea analizei descriptive într-o analiză normativă (trecerea de la
descrierea postului la definirea postului);

13.Prezentați o metodă de analiză a postului (va fi impusa o metoda, nu

la alegerea studentului):observarea, interviul, chestionarul, analiza
documentelor existente, tehnica incidentelor critice)

9
P. Malcolm, Introducere în management, Editura Alternative, 1994, p. 78
 Analiza documentelor existente

Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe organizaţii o parte a
programelor lor de analiză a posturilor, precum şi o bogată sursă de date, şi informaţii privind
această activitate.
Precedată sau însoţită de vizite în cadrul organizaţiei, sau la posturile care urmează a
fi analizate, această metodă, alături de celelalte, permite conturarea unei “imagini formale”
oficiale privind cadrul organizatoric de desfăşurare a activităţii.

2. Observarea,
 presupune ca unul sau mai mulţi specialişti să analizeze ce activităţi sunt efectuate şi
modul în care se execută acestea.
 Observarea trebuie să fie directă
 Prezintă o serie de dezavantaje cum ar fi: consum mare de timp din partea
observatorilor, limitarea la existenţa unor sarcini repetitive, existenţa unor reticenţe
din partea salariaţilor de la posturile de lucru observate etc. De asemenea, rezultatele
observării pot fi afectate de subiectivismul celui care face observarea.
 Pentru ca datele obţinute pe parcursul observării să fie cât mai bine structurate şi
pentru a nu se pierde informaţia astfel obţinută, este bine ca la sfârşitul perioadei de
observare să se întocmească o prezentare a postului, sub forma unui ghid sau
formular standard de observare a locului de muncă care permite ca unele
informaţii cheie să nu fie omise (modalitati de angajare, metode de muncă, controlul,
conditiile fizice ale muncii, conditiile psihologice)

3. Interviul, presupune atât studierea documentaţiilor existente pentru postul analizat,

cât şi dialogul propriu-zis dintre specialistul de resurse umane şi titularul postului respectiv.
În cadrul interviului se vor urmări o serie de aspecte privind:
 identificarea postului şi a persoanei angajate pe acest post;
 denumirea postului;
 numele şi prenumele persoanei respective, vârsta, etc.
 sarcinile specifice postului;
 activitatea desfăşurată în mod curent la nivelul postului;
 cine decide în legătură cu activităţile respective;
 cine controlează executarea activităţilor;
 relaţiile postului respectiv, pe linie ierarhică şi funcţională;
 cerinţele solicitate de post pentru persoana care trebuie să-l ocupe: pregătire profesională,
experienţa, calităţi fizice şi intelectuale, etc.;
 evoluţia carierei profesionale pentru persoana care ocupă postul: vechime, promovare,
etc.
Pentru a permite obţinerea unor rezultate relevante şi imparţiale, interviul trebuie să
conţină un număr de maximum 20 de întrebări, foarte clar şi concis formulate, care să nu
permită formularea de către intervievat a unor interpretări şi a unor răspunsuri vagi, ambigue
sau foarte ample, cu divagaţii.
În urma unui interviu pentru analiza posturilor trebuie reţinute faptele şi nu impresiile,
opiniile sau părerile insuficient fundamentate, respectiv ceea ce există la nivelul postului la
momentul respectiv şi nu ceea ce ar trebui să existe.

4) Chestionarul,
  pentru analiza posturilor reprezintă o anchetă scrisă fiind utilizat pentru
culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la postul ce urmează să fie supus
procesului de analiză.
 Chestionarul pentru analiza postului trebuie să conţină un set de întrebări
aşezate într-o ordine logică şi corespunzătoare obiectivului pentru care se
derulează procesul de analiză.
 Chestionarul pentru analiza postului sunt completate, în general, de către
titularii posturilor vizate.
În activitatea practică de analiză a posturilor se întâlneşte o mare varietate de
chestionare de analiză a posturilor. Alegerea unuia sau altuia dintre modele de chestionar de
analiză a postului depinde de o serie de factori:
1. specificul organizaţiei;
2. scopul în care este utilizat chestionarul (proiectare sau reproiectare de post);
3. gradul solicitat de detaliere al informaţiilor;
4. costurile şi timpul necesar culegerii, prelucrării şi interpretării datelor şi informaţiilor
solicitate.

Avantaje :
- economia de tip realizata în strangerea datelor
- posibilitatea angajaților de ase exprima fără stânjeneală
Dezavantaje :
- posibilitatea ca informatiile să fie interpretat gresit

Metoda “incidentelor critice” presupune efectuarea analizei unui post prin prisma
unor aspecte negative ce pot să apară (anomalii legate de executarea unor activităţi etc.).
Fiecare “incident critic” este apoi analizat din punctul de vedere al cauzelor care l-au
generat, al consecinţelor acestuia în plan economic şi comportamentul salariatului respectiv.
În final, “incidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la
caracterizarea postului atât din punctul de vedere al a activităţilor eficiente cât şi a celor
ineficiente, realizate de către salariatul ce ocupă acel post.

14.Evidenţiaţi corelaţia între analiza postului şi una dintre activităţile pe

care aceasta le susține (la alegerea studentului).

Analiza postului permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece
calitatea acesteia trebuie să aibă ca rezultat concordanța dintre caracteristicile
persoanei și cerințele postului.

Tema 4 - RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

1. Cum pot fi nevoile de recrutare?

Nevoile de recrutare pot fi :
 strategice, deoarece râspund unor cerinţe pe termen lung (crearea de posturi noi,
restructurări, retehnologizări etc.)
  pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale (părăsirea
organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar,
îmbolnăviri, transferuri, dezvoltări etc.).
 pot fi legate de mişcările interne de personal

2. Enumerați activitățile procesului de asigurare cu personalul a unei

organizații.
Asigurarea cu personal a unei organizaţii, numită de obicei angajare, cuprinde mai multe
activităţi de bază şi anume:
 planificarea resurselor umane
 recrutarea
 selecţia personalului.

Astfel, procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde:

- recrutarea,
- selecţia,
- orientarea sau integrarea personalului.
Asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune:
- transferuri,
- promovări,
- recalificări,
- dezvoltări
eventualele pensionări, demisii, concedieri sau decese

3. Care este obiectivul activității de recrutare?

Obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi 10.

4. Care sunt factorii ce influențează alegerea unui loc de muncă.

Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei factori principali 11:

 factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile de avansare; de aceea

este necesar să se identifice acele aspecte ale locului de muncă atrăgătoare pentru candidat;
aceasta înseamnă că recrutarea personalului trebuie concepută sau privită ca o activitate de
marketing, care să prezinte posturile vacante astfel încat acestea să fie cat mai atractive, iar
organizaţia să şi „vandă” produsul reprezentat de locul de muncă;

 factori subiectivi,; există opinii conform cărora oamenii sunt atraşi către organizaţii ale
căror imagini şi climat organizaţional se potrivesc cu personalitatea lor; de aceea trebuie să

10
P. Burloiu, Managementul resurselor umane – tratare globală interdisciplinară, Bucureşti, Editura Lex, 1997,
p. 501.

11
D. A. Constantinescu şi colab.., Managementul resurselor umane, Colecţia Naţională, Bucureşti, 1999, p. 116-
117.
 i se descrie candidatului cultura şi valorile organizaţiei, pentru ca acesta să poată aprecia
dacă sunt compatibile cu dorinţele proprii sau cu sistemul propriu de valori;

 factori de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea candidaţilor nu deţine cunoştinţe

suficiente nici despre post şi nici despre organizaţie pentru a lua o decizie raţională, atunci
cand au mai multe oferte de angajare; de aceea, în special, candidaţii neexperimentaţi tind
să se lase influenţaţi de atitudinea specialistului în recrutare şi să asimileze
comportamentul acestuia climatului organizaţiei.

5. Prezentați una dintre metodele ce pot fi folosite în recrutare.

Publicitatea – reprezintă o metodă frecvent întâlnită în activitatea de recrutare care presupune
utilizarea unui mijloc de comunicare adecvat care să permită ajungerea anunţului la toate
persoanele interesate şi care pot deveni potenţialii candidaţi. Această metodă ridică problema
conceperii anunţului în legătură cu postul vacant care, în poinia specialiştilor trebuie să fie formulat
într-o manieră cât mai politicoasă şi să fie atractiv pentru a deveni motivant pentru potenţialii
candidaţi.

Reţeaua de cunoştinţe – este mai puţin utilizată şi presupune contactul direct cu anumite persoane
care cunosc candidaţii şi care pot da informaţii despre aceştia. Acest lucro poate imprima metodei
un puternic caracter subiectiv ceea ce duce la apariţia unor presiuni în direcţia angajării anumitor
persoane, lucru ce poate genera fenomene de corupţie.

Folosirea consilierilor – reprezintă o metodă modernă utilizată frecvent şi care presupune ca

anumite persoane numite consilieri specializate în recrutarea persoanelor au calităţi şi experienţa
necesare pentru a şti unde şi cum să găsească persoane de care organizaţia are nevoie şi să-i
determine pe aceştia pentru a participa la selecţie.

Căutarea personalului – se utilizează în cazul posturilor de conducere şi a celor cu un grad mare de

specializare şi care presupune identificarea şi atragerea acelor persoane cu experinţa şi calităţile
cerute de posturile vacante iar atunci când această căutare se realizează pe baza unor criterii
obiective ea devine extrem de eficientă.

Fişierul – ca metodă de recrutare presupune ca compartimentul de resurse umane să întocmească o

evidenţă în cadrul aşa-numitului fişier cu potenţial candidaţi, necesar ocupării posturilor vacante.

Activitatea de marketing – recrutarea personalului trebuie înţeleasă de recrutori ca o activitate de

marketing, mai ales pentru posturile de conducere datorită faptului că anunţul şi textul acestuia
trebuie conceput într-o formă cât mai atractivă pentru a stimula şi motiva angajaţii.

6. Prezentați avantajele (dezavantajele) recrutării interne și externe.

Recrutarea internă
Avantaje:
  Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi „punctele
slabe” ale candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre aceştia;

 selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă,
deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe
privind practicile organizaţionale,

 timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea integrării

cat mai rapide a acestora, este mult diminuat

 motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte, deoarece

oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense
importante pentru mulţi angajaţi;

 recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare
chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor;

Dezavantaje:

 împiedică infuzia de „suflu proaspăt”, de „sange nou” şi nu favorizează promovarea sau

aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri noi sau proaspete

 politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit ca angajaţii
avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi
promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate;

 se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte

 implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită

dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată fi capabili să-şi
asume noi sarcini sau responsabilităţi;

Recrutarea externă
 Avantaje:
 noi angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi, favorizand infuzia de
„suflu proaspăt”, şi pot aduce, totodată, o nouă percepere sau noi perspective privind
organizaţia;

 permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului; în general,

este mult mai ieftin, mai avantajos şi mult mai uşor sau mai comod să se angajeze personal
calificat din afara organizaţiei, decat să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor
angajaţi;

 în situaţiile dificile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de

importante, numai o persoană din afara organizaţiei, care nu are nici un fel de obligaţii faţă
de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectivă şi poate realiza schimbările
respective;
  permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau
îndeplinirea unor planuri, sau a unor măsuri active de acţiune prin identificarea şi atragerea
unor grupuri speciale de candidaţi;

 Dezavantaje:
 riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul
înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;

 costul recrutării personalului este mult mai ridicat

 timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai
mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

 în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei, potenţialii candidaţi
interni se pot simţi frustraţi pot apărea nemulţumiri, descurajări, chiar unele probleme
majore sau unele aspecte de morală în randul propriilor angajaţi care consideră că
îndeplinesc condiţiile necesare, însă cărora li se reduc şansele de promovare

7. Prezentați una dintre etapele selecției (va fi impusa etapa, nu la

alegerea studentului).

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecţie a

personalului se desfăşoară în mai multe etape12, ca, de exemplu:

1. ALegerea preliminară a solicitanţilor;

2. Completarea formularului de cerere de angajare;

Completarea formularelor de angajare care, prin conţinutul, le oferă organizaţiilor

posibilitatea de a realiza o evaluare a mai bună a candidaţilor, completându-şi astfel
volumul informaţiilor despre candidaţi de care acestea dispun. Utilitatea formularelor de
angajare constă şi în faptul că prin aplicarea acestora, poate fi apreciată măsura în care
candidaţii corespund cerinţelor postului vacant.
Formularul de angajare conține informații despre candidat (nume, telefon, adresă, data nasterii) ,
ultimul post ocupat, limbi străine vorbite, experiența profesionala, motivele candidaturii etc.

3. Intervievarea pentru angajare;

Interviurile. Ulterior etapei de analiză a dosarelor de candidatură şi a celei de

completare a formularelor de angajare, sunt programate interviurile cu acei candidaţi
care au fost reţinuţi.
Principalele obiective ale interviului de angajare sunt:

12
 a. furnizarea către candidaţilor a unor informaţii despre companie şi postul vacant;
b. descrierea de către candidat a trecutului său profesional şi aspiraţiile sale viitoare;
Interviul de angajare trebuie să se finalizeze cu întocmirea şi completarea de către
specialistul de resurse umane a unei fişe de evaluare a candidatului, în care să noteze
unele aspecte referitoare la experienţa, pregătirea profesională, calităţile şi aptitudinile
candidatului, abilităţile acestuia privind comunicarea, trăsăturile de personalitate etc.
Pentru a asigura o cât mai bună sistematizare a informaţiilor, fişa de evaluare poate să
cuprindă următoarele capitole: Pregătirea profesionala a angajatului, competențe,
experiența profesională, comportamentul în timpul interviului, concluzii.

4. Testarea angajaților

Testele. Candidaţii care au fost selectaţi, pot participa la etapa de testare în cadrul
căreia sunt avute în vedere două aspecte majore:
 identificarea potenţialelor puncte slabe ale candidatului şi care pot diminua şansele de
ocupare de către un candidat a respectivului post;
 ierarhizarea competenţelor candidatului, evidenţiindu-le pe cele cerute de postul
vacant.
În practică pot fi utilizate, în raport de specificul postului respectiv, trei categorii de
teste:
1. teste de inteligenţă;
2. teste de personalitate;
3. teste de situaţionale.
Testele de inteligenţă au în vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului
(inteligenţă, cunoştinţe, calităţi vizuale, motrice etc.) în raport de cerinţele postului respectiv.
Testele de personalitate au ca principal scop evidenţierea trăsăturilor de personalitate
ale candidatului . În acest sens există chestionare tip ce cuprind întrebări la care candidatul
trebuie să răspundă, iar în urma analizei răspunsurilor primite sunt evidenţiate trăsăturile de
caracter ale acestuia.
Testele situaţilor au ca principal scop evaluarea candidatului şi evidenţierea
competenţelor acestuia, prin transpunerea sa în diverse situaţii care pot apărea la nivelul
postului, urmărindu-se astfel analiza reacţiilor comportamentale şi a oportunităţii deciziilor
adoptate de către candidat în situaţiile descrise.
Tot în faza de testare, candidaţilor li se poate solicita participarea la unele probe
practice, care constau în realizarea de a către aceştia a unor activităţi sau lucrări practice
specifice postului, având la dispoziţie un timp limitat.

5. Verificarea referinţelor – se realizează de angajator înainte/după interviu, iar informaţiile de

referinţă se obţin prin telefon/contact direct/corespondenţă cu persoane.

6.Examenul medical – control medical obligatoriu ce atestă starea de sănătate fizică şi psihică a
candidatului ale cărui rezultate pot influenţa decisiv decizia de angajare

7. Decizia finală. Candidaţii care au fost reţinuţi, după fazele de interviu şi de testare, vor fi
prezentaţi coordonatorului compartimentului în structura căruia este încadrat postul, în scopul
participării acestuia la un nou interviu. Trebuie menţionat că la discuţii pot participa şi alte persoane
propuse de managerul respectiv.
 8. Care sunt factorii de care depinde eficiența unui interviu de
angajare?
Eficienţa unui interviu de angajare depinde de o serie de factori:

o condiţiile materiale şi psihologice în care se desfăşoară;

o respectarea unei anumite structuri de adresare a întrebărilor care să permită prezentarea
unor elemente elocvente şi controlabile;
o capacitatea persoanei care conduce interviul din punctul de vedere al modului în care
acesta ştie să îşi asculte interlocutorul şi invers, pentru aspectele relatate de către candidat;
o capacitatea intervievatorului de a şti să evite exprimarea unor judecăţi proprii referitoare la
anumite acţiuni ale candidatului etc.

9. Enumerați etapele derulării unui interviu.

Derularea unui interviu presupune parcurgerea următoarelor etape:
o primirea candidatului, care trebuie să se facă într-un cadru adecvat, liniştit, agreabil;
o culegerea de informaţii referitoare la activităţile desfăşurate anterior de candidat,
motivaţiile sale, aspectele biografice etc., conform unui plan ce poate fi structurat
astfel:
 informaţii biografice:
 pregătirea profesională şi diplomele deţinute;
 situaţia familială;
 nivelul venitului actual etc.
 informaţii privind activitatea profesională:
 experienţa profesională;
 posturile deţinute şi perioadele aferente;
 motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare
 responsabilităţile şi rezultatele obţinute la nivelul posturilor deţinute anterior
etc.
 trăsăturile de personalitate ale candidatului:
 empatie;
 persuasiune;
 abilităţi de comunicare;
 abilităţi de lider;
 flexibilitate şi adaptabilitate;
 spirit de echipă etc.

10.Enumerați aspectele în funcție de care se poate aprecia eficiența

activițății de selecție.
 În ce priveşte eficienţa activităţii de selecţie ea se poate aprecia avându-se în vedere o serie
de aspecte:
 dacă au fost elaborate politici de selecţie bine definite care corespun cu politica
generală
 dacă standardele folosite la selecţie (la angajare) corespund cerinţelor actuale ale
posturilor
 ce contribuţie are fiecare etapă de triere a candidaţilor în cadrul procesului de
selecţie
 ce procent din noii angajaţi sunt concediaţi în perioada de probă
 dacă există o corelaţie relevantă între gradul de succes pe postul ocupat şi
previziunile făcute în procesul de selecţie, etc.

11.Care dintre cele două activități, recrutarea sau selecția este mai
importantă și de ce?

Deși ambele activități au un rol crucial în procesul de asigurare cu personal, consider

că mai importană este selecția deoarece ea presupune sortarea candidaților interesati și
identificarea acelora care se potrivesc cel mai bine cu profilul postului respectiv.

12.O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a

personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot
fi interne sau externe. Ce sursă se recomanda unei organizaţii atunci
când aceasta are un post nou sau vacant? Argumentaţi răspunsul.

Ca regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se

apelează este însăşi organizaţia, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite
prioritar propriilor angajaţi care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă

13.Precizati o activitate din domeniul resurselor umane a cărei desfăşurare

depinde de rezultatele activităţii de selecţie şi evidenţiaţi cum este
influenţată de către aceasta (la alegerea studentului).

14.Ce activităţi de MRU constituie premise sau condiţii de bază ale

procesului de selecţie a personalului? Argumentaţi răspunsul.

Analizele posturilor, planificarea resurselor umane şi recrutarea personalului constituie

premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a personalului. De exemplu, daca
analiza unui post se realizează corect aceasta va oferi informații utile despre calitătilece
trebuie indeplinite de o persoana atunci cand aceasta este selectata pentru postul respectiv.

Tema 5 - EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

1. Precizaţi care sunt aspectele sau activităţile distincte pe care le

presupune evaluarea resurselor umane şi specificaţi, argumentând
corespuzător, căror alte activităţi specifice domeniului resurselor
umane serveşte fiecare dintre acestea.
Evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe activităţi
distincte:

 evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;

 evaluarea comportamentului;
 evaluarea performanţelor.

Se poate constata că, prin natura lor, primele două activităţi de evaluare prezentate servesc,
îndeosebi, la selecţia personalului,precum şi la orientarea sau dezvoltarea carierei
profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizează, în mod special, performanţele
sau rezultatele obţinute, reflectând îndeosebi calitatea activităţilor anterioare.

2. Prezentați caracteristicile sistemului formal.

 Evaluarea informală (neconvenţională)
 este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de managerul său
sau în cursul activităţii obişnuite.
 Se bazează în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale
rezultatelor obţinute,
 Avantajul constă în aceea că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat
şi administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare.
 organizaţiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a
performanţelor, funcţionând, totodată, destul de bine cu acesta.

3. Prezentați caracteristicile sistemului informal.

 Evaluarea formală (convenţională)

 Pentru a servi scopurilor organizaţionale şi pentru a fi în conformitate cu prevederile

legislaţiei în domeniu, un sistem de evaluare a performanţelor trebuie să furnizeze date sau
informaţii cât mai corecte şi mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevărat decât
în cadrul unui sistem de evaluare formal

 presupune evaluarea performanţei angajatului într-un mod sistematic şi planificat.

 Avantajul: este mai puţin părtinitor sau subiectiv,

 presupune existenţa unei metodologii oficiale, aplicată uniform,precum consemnarea în

scris a observaţiilor şi a impresiilor privind performanţa angajaţilor

4. Care sunt obiectivele evaluării performanțelor?

 desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane, ca, de
exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.;

 recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înţeles că evaluarea

performanţelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca
recompensarea angajaţilor să fie percepută ca echitabilă şi, totodată, intrinsecă, deoarece
evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse.

 asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere
în propriile forţe. În acest sens, angajaţii simt nevoia unui feedback cât mai corect al
performanţei, nevoia unor informaţii care să le indice precizia acţiunilor anterioare în
vederea îmbunătăţirii performanţelor.

 identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi

evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia.

 integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţii de personal,;

 validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a performanţelor

oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând,
totodată, identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare;

 îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi

subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor
menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

5. Explicați una dintre erorile de evaluare a performanțelor (va fi impusao

anumita eroare, nu la alegerea studentului).
1. Efectul criteriului unic
 presupune evaluarea nivelului de performanţă pe baza unui singur criteriu de
evaluare ignorându-se toate celelalte criterii relevante ale performanţei ceea ce are
ca rezultat o evaluare limitată, incompletă a nivelului de performanţă;

2. Efectul sau eroarea halou

 tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură (pozitivă sau
negativă) a unei persoane, fără a ţine seama şi de alte caracteristici ale acesteia.

3. Eroarea evaluării “logice

 este o variantă a efectului “halou” şi constă în tendinţa evaluatorilor în general şi a
managerilor de a acorda calificative pe baza aşa-ziselor considerente pur “logice” şi mai
puţin psihologice. De exemplu, dacă un angajat are unele trăsături sau calităţi (de
 exemplu, inteligenţă etc.), este logic sau aşa consideră managerul ca acesta să posede şi
alte caracteristici (memorie, imaginaţie etc.).

4. Eroarea din indulgenţă (îngăduinţă) şi eroarea de severitate (exigenţă)

 în cadrul evaluării performanţelor poate apărea tendinţa de creştere a subiectivităţii
prin acordarea nejustificată de calificative foarte favorabile sau mult defavorabile.

5. Eroarea tendinţei centrale

 Această eroare este determinată de tendinţa unor manageri de a evalua cu
precădere angajaţii sau subordonaţii lor la un nivel de performanţă mediu, într-o
proporţie mai mare decât o justifică distribuţia normală,prin evitarea
performanţelor marginale sau a standardelor extreme;

6. Efectul recent
 evenimentele, comportamentele, incidentele sau rezultatele survenite în ultima
perioadă tind să aibă o influenţă mai mare sau destul de puternică asupra evaluării
performanţelor, ceea ce modifică realismul evaluărilor.
 Datorită acestui efect recent, de ultim sau de moment, rezultatele bune ale unui angajat
pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ sau a unui comportament nefavorabil
produs chiar înaintea evaluării performanţei.
7. Eroarea sau efectul de contrast
 Este acea eroare de evaluare a performanţei datorată tendinţei evaluatorului de a-i
aprecia pe ceilalţi în contrast cu propria-i persoană sau care rezultă din compararea
persoanelor între ele şi nu cu cerinţele posturilor sau cu standardele de performanţă
stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă.
 Prin urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi apreciate mai
performante decât cele mai bune persoane dintr-un grup au performanţe mediocre, o
persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată ca fiind slabă.

8. Eroarea similarităţii
este opusă erorii de contrast şi constă în a da o atenţie specială în evaluarea altor
persoane, acelor calităţi care se întâlnesc sau se referă la evaluator
9. Erorile neintenţionate
pot apărea datorită complexităţii proceselor de reprezentare sau de memorare şi prelucrare a
informaţiilor necesare evaluării performanţelor

10. Erorile intenţionate

Uneori, managerii sau superiorii ierarhici evaluează subordonaţii incorect sau inexact în mod
intenţionat, această practică făcând parte, în unele situaţii, chiar din politica de evaluare a
organizaţiei

6. Enumerați cauze care pot duce la supra sau subdimensionarea

performanțelor.

Cauze care duc la supraevaluarea performanţelor:

 tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizaţiei;
  dorinţa de a recompensa angajaţii care dovedesc o îmbunătăţire a performanţei, deşi
aceasta nu este încă importantă;
 teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa
incompetenţa, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;
 preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaţilor cu performanţe
scăzute datorate unor probleme personale (boală, deces etc.);

 Cauze care duc la subevaluarea performanţelor:

 preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi de a-i

atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;
 dorinţa managerilor de a impune mai mult, de a părea mai autoritari în faţa
subordonaţilor sau de a “demonstra” puterea lor;
 intenţia managerilor de a fi “bine văzuţi” de şefii ierarhici;
 spiritul critic excesiv;
 percepţia greşită a noţiunii de exigenţă;

7. Cum pot fi prevenite sau estompate problemele esențiale sau sursele

de erori ale evaluării.
Teria şi practica managerială în domeniu recomandă o serie de căi sau modalităţi de acţiune
care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale şi a surselor de erori
identificate în procesul de evaluare a performanţelor, ca, de exemplu:

 folosirea criteriilor multiple;

 folosirea mai multor evaluatori;
 practicarea evaluărilor selective;
 pregătirea evaluatorilor.

8. Prezentați una dintre metodele de evaluare (va fi impusa o metoda, nu

la alegerea studentuluiDe ex.: tehnica incidentelor critice,
managementului prin obiective, etc.).
1. Scalele de evaluare

 Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat în raport cu

fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori, sau
caracteristici specifice unei anumite profesii, sau a unui post, ca, de exemplu, cantitatea
muncii, calitatea muncii, pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe: iniţiativa,
comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri)
etc.
 Cu toate că, în ceea ce priveşte tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare
varietate, literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai important,
ca, de exemplu:

 scale de evaluare grafice,

 scale de evaluare cu paşi multipli,
 scala standardizată,
 scala pe puncte,
 scale de evaluare axate pe comportament,
 scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative
conform unor standarde de performanţă, care reprezintă, de fapt,nivelul dorit al performanţelor.

2. Tehnica incidentelor critice

 în cadrul ei atenţia evaluatorilor sau a managerilor este concentrată asupra acelor
componente specifice sau particulare, care duc la realizarea eficientă sau neeficientă
a sarcinilor de muncă.
 Tehnica incidentelor critice, fundamentară ştiinţific şi dezvoltată de J. C. Flanagan,
permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de
comportament, a incidenţelor critice privind aspectele favorabile sau defavorabile,
pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activităţii angajaţilor.
 pentru a fi descrise “incidentele critice” trebuie să corespundă următoarelor
criterii:
1. sunt aspecte relevante, observabile şi măsurabile ale comportamentului
efectiv sau ale performanţei;
2. sunt cazuri extreme de comportament, speciale, pozitive sau negative,
eficiente sau ineficiente sare au consecinţe vizibile;
3. exprimă scopuri sau intenţii clare;
4. li se pot studia cauzele sau circumstanţele care le-au determinat, precum
şi efectele sau consecinţele pozitive sau negative.

2.Metoda listelor de verificare sau control - este o metodă de evaluare frecvent folosită, care constă
dintr-un grupaj de caracteristici sau de cerinţe comportamentale ce revin deţinătorului unui post,
scrise pe o listă una după alta şi faţă de care cel evaluat este comparat; pt fiecare dintre aceste
caracteristici evaluatorul are posibilitatea de a stabili anumite valori sau punctaje care să-i permită
identificarea cât mai în fapt a trăsăturilor cerute de postul ocupat.

3.Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

 din perspectiva evaluării performanţei, managementului prin obiective accentuează

necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele obţinute,definite prin norme
sau standarde de performanţă. De aceea, metoda este cunoscută şi sub denumirea de
“evaluare prin rezultate”.
 Procesul managementului prin obiective implică trei mari etape:
 stabilirea preliminară de către subordonaţi şi superiorii acestora a unor obiective riguros
cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile în funcţie de
domeniul de referinţă;
  urmărirea permanentă sau revizuirea periodică de către superiori a realizării obiectivelor
respective, în ritmurile stabilite, deşi subordonaţii au libertatea să decidă asupra
modalităţilor de îndeplinire a lor;
 evaluarea de către subordonaţi şi superiorii lor a realizării obiectivelor stabilite, pentru
ca, pe baza rezultatelor obţinute, să poată fixa împreună noi obiective.

Tema 6 - MANAGEMENTUL CARIEREI

1. Care sunt înțelesurile conceptului de carieră?

Conceptul de carieră are mai multe înţelesuri13.

 Carieră = avansare. Această viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea

într-o organizaţie sau în ierarhia profesională.
 Carieră = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie o carieră
(manageri, profesionişti, militari), în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca „posturi”
(ospătari, muncitori necalificaţi sau vânzători).
 Carieră = succesiunea de posturi de-a lungul vieţii. În această viziune cariera reprezintă
istoria unor posturi individuale.
 Carieră = serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă. Aceasta este o abordare
subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experienţe de muncă ce poate cuprinde
propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese etc.
 Carieră = cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei şi interpretează
semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat. Deci tot o
interpretare subiectivă a carierei.

2. Care sunt pașii planificării carierei organizaționale? Prezentati unul dintre

acesta (va fi impusa prezentarea unuia dintre cei 4 pași).
Potrivit literaturii de specialitate 14, şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi:

 identificarea angajaţilor;
 stabilirea căilor carierei;
 stabilirea responsabilităţilor;
 dezvoltarea planurilor individuale.

I. Identificarea angajaţilor

13
L.A. Klatt, R. G. Murdick, F.E. Schuster, Human resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell
Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985, p. 380

14
L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, op.cit., p.386
 Prin urmare, organizaţia trebuie să identifice, în primul rând angajaţii care doresc să-şi
cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi
încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.

II. Stabilirea căilor carierei

Ideea de cale a carierei reflectă ideea de mişcare a oamenilor în cadrul organizaţiilor sau în
afara acestora.

Calea unei cariere

o se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să

treacă pentru a progresa către nivelurile ierarhice superioare.
o reflectă, de asemenea, oportunităţi oferite de organizaţii pentru realizarea unei
cariere.
Potrivit literaturii de specialitate însă, în interiorul unei organizaţii se pot distinge mai
multe direcţii de mişcare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale şi centripede.

1. Mişcarea verticală

o Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborârea pe verticala sistemului de

management.
o individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională, în care a
dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare.
2. Mişcarea orizontală

o Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o

componentă procesuală la alta.
3.Mişcarea diagonală

o Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare

o Presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic, care impune noi
cunăştinţe de specialitate

5. Mişcarea centripetă

o Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale spre forma de bază.

III. Stabilirea responsabilităţilor

Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau pentru îndeplinirea
principalelor obiective din planurile şi programele de carieră este necesar să se stabilească şi să se
cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de activitate.

1. Responsabilităţile organizaţiei

 evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale;

 elaborarea unor modele cât mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a carierei
 conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind
managementul carierei,
 consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri şi subordonaţi, şi
dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest domeniu;
 evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
2. Responsabilităţile angajaţilor sunt:

 autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, a nevoilor sau aspiraţiilor personale, precum şi

a propriului sistem de valori;
 analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală;
 comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;
 elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei

IV.Dezvoltarea planurilor individuale

În consecinţă planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în
alegerea carierei din ce în ce mai mare,

Literatura de specialitate oferă multe variante posibile, însă, după opiniile lui Llozd L. Bzars
şi Leslie W. Rue15, dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de bază:

 evaluarea cu ajutorul individului a abilităţilor, intereselor şi obiectivelor carierei sale;

 evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a potenţialului indivizilor;
 comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor organizaţionale;
 consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri adecvate pentru
îndeplinirea lor.

3. Cui revine responsabilitatea procesului de planificare a carierei?

De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât şi a
organizaţiei:

 individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi abilităţile sau capacităţile, iar prin evaluare şi
consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de pregătire şi dezvoltare.
 organizaţia, la rândul său, trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunităţile, să-şi planifice
personalul şi să asigure angajaţilor săi informaţiile necesare şi pregătirea corespunzătoare
dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaţionale nu pot fi satisfăcute dacă
nevoile individuale sunt neglijate.

4. Care sunt factorii ce influențează alegerea carierei individuale?

Prezentati unul dintre acestia (va fi impusa prezentarea unuia dintre
cei 4 factori).
Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii factori care pot
influenţa alegerea carierei sunt:

1.autoidentitatea;
2.interesele;
3.personalitatea;
4.mediul social.

15
L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987, p. 270
 1. Autoidentitatea
Cariera reflectă, în consecinţă, modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea
noastră despre sine.

2. Interesele
Reamintim importanţa opţiunilor indivizilor în legătură cu valorile familiale şi ale vieţii,
deoarece, în concepţia marii majorităţi a oamenilor, familia reprezintă acea unitate „naturală” sau
acel model instituţional, consfinţit de istoria organizării sociale, a cărui funcţie de solidaritate
familială realizează mijloacele de protecţie şi de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.

3. Personalitatea
Orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare,
de autoritate sau de putere etc. ne influenţează alegerea carierei. Teoria lui Holland privind alegerea
carierei identifică medii profesionale şi tipuri de oameni care sunt atraşi în mod specific în acestea.
Din acest punct de vedere, există mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări16:


orientarea realistă – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care implică
activităţi fizice sau manipulare a obiectelor într-un mediu profesional bine ordonat, cu
puţine cerinţe sociale;
 orientarea privind cunoaşterea – în care oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi care
implică gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi afective care implică sentimente,
impresii, emoţii etc.;
 orientarea socială – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii
interpersonale sau activităţi de informare, ajutoare şi dezvoltarea altora;
 orientarea convenţională – în care oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o anumită
structură, legi şi reglementări,
 orientarea întreprinzătoare – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică
activităţi al căror scop este influenţarea celorlalţi (manageri, avocaţi etc.) pentru atingerea
obiectivelor organizaţionale;
 orientarea artistică – în care oamenii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea
(exprimare proprie) prin creaţie artistică sau activităţi individuale
4. Mediul social
Acest factor de influenţă a carierei are în vedere unele aspecte, ca, de exemplu: tehnica şi
tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor etc.

5. Care sunt direcțiile de mișcare care se pot distinge în interiorul unei

organizații?
Potrivit literaturii de specialitate însă, în interiorul unei organizaţii se pot distinge mai multe direcţii
de mişcare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale şi centripede.

1. Mişcarea verticală

o Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborârea pe verticala sistemului de

management.
o individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională, în care a
dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare.
16
G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 538
2. Mişcarea orizontală

o
Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o
componentă procesuală la alta.
3.Mişcarea diagonală

o Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare

o Presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic, care impune noi
cunăştinţe de specialitate

5. Mişcarea centripetă

o Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale spre forma de bază.

6. Enumerați etapele dezvoltării unui plan al carierei.

Literatura de specialitate oferă multe variante posibile, însă, după opiniile lui Llozd L. Bzars şi Leslie
W. Rue17, dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de bază:

 evaluarea cu ajutorul individului a abilităţilor, intereselor şi obiectivelor carierei sale;

 evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a potenţialului indivizilor;
 comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor organizaţionale;
 consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri adecvate pentru
îndeplinirea lor.

7. Enumerați și prezentați tipurile de personalități potrivit teoriei lui

Holland.
Teoria lui Holland privind alegerea carierei identifică medii profesionale şi tipuri de oameni care sunt
atraşi în mod specific în acestea. Din acest punct de vedere, există mai multe tipuri fundamentale de
personalitate sau orientări18:

 orientarea realistă – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care implică
activităţi fizice sau manipulare a obiectelor într-un mediu profesional bine ordonat, cu
puţine cerinţe sociale;
 orientarea privind cunoaşterea – în care oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi care
implică gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi afective care implică sentimente,
impresii, emoţii etc.;
 orientarea socială – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii
interpersonale sau activităţi de informare, ajutoare şi dezvoltarea altora;
 orientarea convenţională – în care oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o anumită
structură, legi şi reglementări,

17
L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987, p. 270

18
G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 538
 orientarea întreprinzătoare – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică
activităţi al căror scop este influenţarea celorlalţi (manageri, avocaţi etc.) pentru atingerea
obiectivelor organizaţionale;
 orientarea artistică – în care oamenii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea
(exprimare proprie) prin creaţie artistică sau activităţi individuale

8. Prezentați caracteristicile unui stadiu (impus, nu la alegerea

studentului) al carierei.- stabilire
 STADIUL 1: explorare
o este un timp al descoperirii şi opţiunii, când individul explorează diverse alternative
ocupaţionale, o varietate largă de posturi sau activităţi,
o pentru majoritatea oamenilor acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani.
Unii autori însă plasează acest stadiu între 15-25 ani sau, chiar peste acest interval,
între 30-35 de ani.
o capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat. Din acest punct de
vedere, alegerea unei organizaţii sau a unui post, intrarea într-o carieră sau
schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile,
o specialiştii recomandă elaborarea unor liste de control ca un instrument deosebit de
util, în cadrul căruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute în
vedere în situaţia alegerii unei organizaţii sau a unui post, precum şi a unei posibile
schimbări a acestora.

 STADIUL 2: stabilire
o Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active şi poate fi
încadrat, după unii specialişti în domeniu, între 24-25 de ani, între 30-45 de ani sau între 20-
35 de ani
o are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un anumit post şi
integrarea în organizaţia respectivă.
o Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un potenţial corespunzător li se
asigură oportunităţi de promovare.
o indivizii în general sau tinerii angajaţi în special, sunt solicitaţi pentru rezolvarea cât mai
adecvată a eventualelor conflicte, sau neînţelegeri care pot să apară în legătură cu raportul
între viaţa familială şi activitatea profesională. Prin urmare, după cum subliniază şi Gary
Johns, conflictele între rolul profesional şi cel nonprofesional pot deveni şi ele o problemă.
o la sfârşitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, după cei mai mulţi specialişti,
poate fi plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, în jurul vârstei de 35 de
ani, din care se desprind trei substadii sau direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sau
avansare, menţinere, stagnare sau declin.

 STADIUL 3: mijlocul carierei

o oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii şi carierei lor, şi
pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră
o Cei care înregistrează succese sau performanţe primesc recompense şi responsabilităţi
corespunzătoare, în timp ce insuccesele impun reevaluări, adaptări ale planurilor de carieră
sau schimbări de posturi.
o de obicei, mulţi oameni percep începutul crizei carierei lor, care se manifestă printr-o
perioadă de dezamăgire prelungită în care se înregistrează şi o diminuare a performanţelor.
 o poate avea loc dezvoltarea unor interese în afara muncii sau planificarea unei a doua
cariere.
o unii indivizi se pot întoarce chiar la stadiul de exploatare făcând schimbări importante în
carierele lor, în timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi experienţe sau
responsabilităţi din ce în ce mai importante.

 STADIUL 4: eliberare
o După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi oameni
preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm mai puţin impus şi chiar
o stagnare.
o pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoţională din
organizaţie cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc.
o Angajaţii se pot „desprinde” de ritmul impus, oferind în schimb informaţii, consultanţă şi
raţionamente sau judecăţi de nepreţuit. Angajaţii se pot implica în activităţi noi şi mai
cuprinzătoare, cei cu calităţi şi performanţe superioare devenind mai mult decât profesori şi
mentori.
o Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi de
muncă, consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii să întâmpine schimbarea
respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât individului, cât şi organizaţiei.

9. Care dintre stadiile carierei este cel mai important și de ce?

Consider ca cel mai important stadiu este cel de stabilire, deorece reprezintă cea mai
imortantă perioada a vietii active în care angajații îsi stabilesc un anumit post, unde
dobîndesc experiente noi in muncă, învată lucruri noi, se perfecționează, se dezvoltă.

10.Care sunt criteriile de apreciere a eficacității carierei?Prezentati unul

dintre acestea (va fi impusa prezentarea unuia dintre cele 4 criterii).
Performanţa carierei
Cei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei sunt salariul şi postul, deoarece o creştere a
salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanţei în carieră.

Mărimea salariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care
individul contribuie la realizarea performanţei organizaţionale.

Atitudinile faţă de carieră

Atitudinile faţă de carieră se referă la modul în care indivizii percep şi evaluează carierele lor

Atitudinile pozitive faţă de carieră au implicaţii importante şi pentru organizaţie,deoarece indivizii cu

asemenea atitudini sunt în general integraţi în organizaţie şi se implică deplin în activităţile cerute de
posturile lor.

Adaptabilitatea carierei
Implică aplicarea ultimelor cunoştinţe ,deprinderi sau calificări şi tehnologii în realizarea unei cariere
ca urmare a numeroaselor schimbări şi dezvoltări ale profesorilor sau ocupaţiilor contemporane .
În aceste condiţii .dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la schimbările respective şi
nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoştinţelor
dobândite care, în consecinţă,duce la pierderea posturilor ocupate.

Identitatea carierei

Acest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două componente deosebit de importante

 măsura în care indivizii sunt conştienţi şi demonstrează claritate în ceea ce priveşte

interesele şi aspiraţiile lor viitoare,precum şi propriile lor sisteme de valori ;
 măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi
rezolve problemele vieţii, singuri ,fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor .

Tema 7 - MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

1. Enumerați condițiile esențiale pentru ca o recompensă să acționeze ca

un motivator eficace.
Potrivit literaturii de specialitate19, pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să
acţioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale :

 persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa, altfel aceasta, cu siguranţă, nu devine
factor motivator ;
 persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea
performanţei, fapt care nu trebuie să fie implicat de factori pe care nu-i poate controla ;
 persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce, ca rezultat,
recompensa dorită. Legătura între efortul suplimentar, atingerea unei performanţe
superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară, directă şi puternică sau, cel puţin s-o
perceapă astfel.

2. Enumerați elementele componente ale unui sistem de recompense. Dați

exemple din fiecare categorie.
Principalele componente ale unui sistem de recompense sunt:

1. recompensele directe;
2. recompensele indirecte

1. Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii desfăşurate de către salariat
la nivelul organizaţiei, prin prisma rezultatelor pe care acesta le obţine în muncă. Elementele
esenţiale care determină mărimea recompenselor directe pe care un angajat le poate obţine în
decursul unei anumite perioade de timp este performanţa în muncă şi natura activităţii
desfăşurate. Recompensele directe au un caracter variabil, modificându-se în funcţie de rezultatele
muncii angajaţilor.

19
D.E. Coleman, Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Centre for
Open Distance Eucation România, 1991, p.60.
 Din categoria recompenselor directe fac parte:

o salariul de bază;
o salariul de merit;
o sistemul de stimulente: premiile, comisioanele, cumpărarea de acţiuni, stimulente acordate
salariaţilor de către organizaţie,
o plata amânată: planurile de economii, cumpărarea de acţiuni, distribuirea veniturilor din
timpul anului, distribuirea profitului la sfârşitul anului, dividendele

2. Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a unei persoane, fiind

formate dintr-un ansamblu de facilităţi cu caracter economico-social de care pot beneficia angajaţii
unei companiiDin categoria recompenselor indirecte fac parte:

o programele de protecţie socială: asigurări medicale, asigurări de viaţă, asigurări de

accidente, asigurări pentru incapacitate temporară de muncă, pensii, prime de
pensionare, ajutor de şomaj, protecţie social;
o plata timpului nelucrat: concediile de odihnă, concediile medicale, sărbătorile legale,
stagiul militar, concediul pentru îngrijirea copilului, pauzele de masă, timpul de
deplasare;
servicii și alte recompense: facilități pentru petrecerea timpului liber, mașină de serviciu,
consultații financiare, plata școlarizării, concedii fără plată, plata transportului, mese
gratuite, etc

3. Care este obiectivul fundamental al evaluării posturilor?

Obiectivul fundamental constă în stabilirea importanţei relative a valorii fiecărui post ceea ce
permite realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului.

4. Prezentați metodele cantitative si calitative de evaluare a posturilor.

Metode calitative

Metoda ierarhizării
- metoda clasică ce permite compararea şi ierarhizarea posturilor în funcţie de
importanţa fiecărui post
- presupune ca evaluatorul să aşeze activităţile derulate la nivelul posturilor după aşa-
numitele ranguri (de la cea mai importantă la cea mai puţin importantă),
fără a folosi factori de evaluare.

Metoda clasificării
- presupune ierarhizarea posturilor cu ajutorul factorilor de evaluare, numiţi factori
compensatori: gradul de calificare, responsabilitatea, efort psihic şi fizic, condiţiile de
muncă. Pe baza diferenţelor dintre factorii de evaluare avuţi în vedere, evaluatorul
poate stabili gradele sau clasele distincte de posturi astfel încât fiecare post real
existent se poate compara cu respectivele clase de posturi şi se poate atribui celei
mai apropiate clase.
Metode cantitative

Metoda comparării factorilor

- presupune utilizarea unor fişe de evaluare
 - constă în stabilirea posturilor cheie în structura organizatorică, posturi ce sunt
ierarhizate în funcţie de factorii de evaluare prin atribuirea de ranguri, de la 1 la n,
cifra mai mică reprezentând un post mai important. (salariul de bază se stabileşte la
nivelul fiecărui post cheie determinat prin această metodă)

Metoda punctelor
- metoda modernă, presupune evaluarea posturilor în funcţie de anumiţi factori de dificultate
(complexitate: educaţia, calificarea, experienţa, deprinderile de bază, efortul fizic şi intelectual,
responsabilitatea, condiţiile de muncă) pentru care evaluatorul stabileşte un anumit număr de
puncte iar prin însumarea acestora postul să obţină un punctaj total pentru fiecare activitate. În
funcţie de această valoare se poate stabili categoria de complexitate în care se încadrează respectiva
activitate iar pentru fiecare categorie de complexitate se stabileşte o clasă de salarizare în funcţie de
categoria de calificare a titularului postului.

5. Prezentaţi cele mai utilizate forme de sisteme de recompense.

6. Care sunt, potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă unic la

nivel naţional,principalele sisteme de salarizare şi organizare a muncii?

Potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă unic la nivel naţional principalele sisteme
de salarizare şi organizare a muncii care pot fi aplicate sunt:

1. salarizarea în regie sau după timpul lucrat;

2. salarizarea în acord;
3. salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate.

1. Sistemul de salarizare în regie

În cadrul sistemului de salarizare în regie, salariul de bază se stabileşte pe oră, zi sau lună, în
funcţie de timpul efectiv lucrat de un angajat pentru realizarea sarcinilor ce ii revin pentru
desfăşurarea activităţii pentru un anumit post.
Deci, ca regulă generală, sistemul de salarizare în regie presupune remunerarea
personalului pe baza unor tarife prestabilite, pe oră, zi sau săptămână, ceea ce înseamnă, de fapt, că
salariul de bază al unui angajat nu variază în funcţie de rezultatele obţinute în muncă.

2. Sistemul de salarizare în acord

Sistemul de salarizare în acord presupune remunerarea personalului angajat direct

proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări realizate. Salariul de bază se calculează prin
înmulţirea tarifului stabilit pe unitatea de produs cu numărul de unităţi de produs realizate de către
angajat.
 2.a) Salarizarea în acord direct

Cu cât cantitatea de produse creşte, cu atât va creşte şi salariul de bază al angajatului respectiv.
2.b) Salarizarea în acord progresiv

Salarizarea în acord progresiv presupune ca la un anumit nivel de realizare sau îndeplinire a

sarcinilor dinainte stabilit, tariful pe unitatea de produs să crească în anumite proporţii
2.c). Salarizarea în acord indirect

Salarizarea în acord indirect presupune ca remuneraţiile personalului care deserveşte mai

mulţi lucrători salarizaţi în acord direct şi, ale căror rezultate sunt direct condiţionate de modul în
care sunt deserviţi, să fie acordate proporţional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor de
muncă de către salariaţii respectivi.

3. Sistemul de salarizare pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate
Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate presupune calculul
salariilor cuvenite personalului sub forma unor cote procentuale aplicate la volumul încasărilor
realizate din vânzări sau prestări servicii. Cotele procentuale se stabilesc lunar, pe sezon sau anual.
Această formă de salarizare se aplică în special în unităţile de comerţul cu amănuntul şi cu ridicata,
în unităţile de alimentaţie publică şi turism.

7. Prezentați unul dintre principiile generale ale sistemului de recompense.

(va fi impus unul dintre cele 10 principii)-desc si liberaliz., salarizării după
cantitatea muncii
1. Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi acţiunii agenţilor economico-
sociali

Raportul dintre cererea şi oferta de forţă de muncă existente pe piaţa forţei de muncă este
principalul element de stabilire a salariului, variaţii unei dintre cele două componente ale raportului
determinând modificarea salariului. De exemplu, dacă, la nivelul unui domeniu de activitate, cererea
de forţă de muncă este mult mai mică decât oferta, salariile vor înregistra o scădere, deoarece
numărul locurilor de muncă oferite spre angajare este mai mic decât numărul indivizilor care sunt
dispuşi să muncească în condiţii salariale.

Mecanismul de formare a salariilor este influenţat şi de acţiunea patronatelor din economia

naţională şi mai ales statutului. De comun, acord acestea negociază valoarea salariului minim brut pe
economie, criteriile de majorare a salariilor, condiţiile de muncă, mărimea disponibilizărilor în
situaţiile de restructurare şi privatizare a unor companii etc.

1. Principiul negocierii salariilor

Negocierea colectivă este unul dintre elementele definitorii ale politicii sociale, în general şi,
politicii salariale, în special. În funcţie de numărul partenerilor implicaţi în negocierile colective,
acestea pot fi de două feluri: bipartite (principalii parteneri de discuţie fiind conducerea organizaţiei
şi reprezentanţi salariaţilor) sau tripartită (părţile implicate în procesul de negociere fiind patronatul,
sindicatele şi statul).

În cadrul unei negocieri colective, discuţiile dintre parteneri vizează salariul minim brut pe
economie sau salariile la nivelul unei organizaţii, condiţiile de muncă, programul de lucru, pe
ansamblu o serie de drepturi şi obligaţii ale angajatorilor şi salariaţilor.

Rezultatul final al negocierilor colective îl constituie contractul colectiv de muncă, încheiat

între o organizaţiei şi salariaţi sau patronat şi sindicate. Contractul colectiv de muncă este convenţia
încheiată între patron și salariaţi, , prin care se stabilesc clauze privind condiţiile de muncă,
salarizarea, precum şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă.

Negocierea individuală intervine între angajator, reprezentat de managerul de resurse uman

sau un specialist în domeniul resurselor umane şi potenţialul sau actualul angajat. În cadrul
interviului de angajare, potenţialul angajat este întrebat de intervievator care sunt pretenţiile sale
financiare sau salariale. Ulterior se întocmeşte oferta de angajare care este adusă la cunoştinţa
persoanei respective.

3. Principiul existenţei salariului minim

Salariul minim brut pe economie reprezintă cel mai mic salariu ce poate fi acordat unui
angajat cu contract individual de muncă pentru un program complet de lucru normal, în
conformitate cu prevederile legislative în vigoare.

Din punct de vedere economico-social, salariul minim îndeplineşte două funcţii majore:
protejarea salariaţilor care obţin cele mai mici venituri salariale şi asigurarea unor salarii echitabile
nu neapărat la nivelul angajaţilor cu cele mai mici venituri salariale, ci mai ales acolo unde au apărut
disparităţi între veniturile salariale.

4.La muncă egală, salariu egal

Principiul „la muncă egală, salariu egal” vizează acordarea unor salarii echitabile, fără a lua în
calcul elementele de discriminare, precum vârsta, sexul, religia, rasa sau convingerile politice ale
unui individ. Chiar dacă există diferenţe între veniturile salariale obţinute de către două persoane
care desfăşoară aceeaşi muncă, în condiţii similare, aceste diferenţe sunt strâns legate de nivelul de
pregătire profesională, de experienţa, timpul lucrat sau performanţa fiecărui individ.

5. Principiul salarizării după cantitatea muncii

Conţinutul acestui principiu se concretizează în structura şi conţinutul unui sistem de

salarizare, deoarece la nivel general salariile sunt calculate în funcţie de numărul total de ore lucrate
în decursul unui an, luni sau chiar săptămâni ori zile. Deoarece contribuţia unui angajat la realizarea
obiectivelor firmei poate fi cuantificată ca număr de ore lucrate sau ca perioadă de timp în care a
trebuit să realizeze respectivele obiective. De asemenea, putem stabili şi cuantifica şi perioada de
timp în care angajatul îşi exercită respectivele competenţe.

6. Principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi competenţa profesională

 Din punct de vedere al conţinutul acest principiu prezintă o importanţă majoră, deoarece
indiferent de activitatea desfăşurată, orice organizaţie recompensează în cele din urmă cunoştinţele
şi experienţa propriilor angajaţi, evidenţiate de nivelul de pregătire profesională, calificarea şi
experienţa unui salariat. Principala consecinţă a acestui principiu este reprezentată de stimularea
preocupărilor pentru creşterea nivelului de pregătire profesională şi calificării angajaţilor, atât din
punctul de vedere al individului, dar şi din punct de vedere organizaţional.

7. Principiul salarizării după calitatea muncii

Recompensele acordate salariaţilor unei companii trebuie să ia în calcul nu numai cantitatea

muncii ori nivelul de pregătire profesională şi experienţa unui angajat, ci şi calitatea muncii
desfăşurate. Tocmai de aceea este necesară stimularea obţinerii unor rezultate cât mai bune,
deoarece rezultatele finale sunt apreciate în funcţie de cele două componente: cantitate şi calitate.

8. Principiul confidenţialităţii salariilor

Conform acestui principiu salariaţii unei companii nu au voie să furnizeze informaţii privind
valoarea recompenselor obţinute în muncă către alţi angajaţi din interiorul companiei sau către alte
organizaţii. Astfel, organizaţiile încearcă să evite apariţia unor eventuale situaţii conflictuale generate
de către salariaţii care sunt nemulţumiţi de valoarea remuneraţiilor primite, în primul rând. De
asemenea, în relaţiile cu mediul extern, companiile vizează obţinerea avantajului competitiv faţă de
concurenţă, fie prin reducerea cheltuielilor salariale (prin practicarea unor remuneraţii scăzute), fie
prin atragerea şi menţinerea celor mai buni salariaţi de piaţă (practicând un nivel ridicat al
remuneraţiilor)

9. Principiul descentralizării și a liberalizării salariilor

Descentralizarea sugerează atât renunțarea la reglementarea unică și centralizată a

salarizării, cât și transferul competenței de reglementare a salarizării și de stabilire a salariilor de la
nivel central la nivelurile inferioare, respectând autonomia decizională.

Liberalizarea semnifică renunţarea la fixarea salariului şi a condiţiilor de modificare a

acestuia prin lege şi stabilirea acestuia după exigenţele şi condiţiile existente pe piaţa muncii. Practic
orice organizaţie, indiferent de domeniul de activitate are libertatea de a-şi alege sistemul de
remunerare în funcţie de propria organizare, de modul de finanţare şi natura activităţii desfăşurate.

10. Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă

Acest principiu prezintă o importanţă sporită în procesul de concepere a unui sistem de

remunerare, deoarece natura şi tipul condiţiilor de muncă influenţează munca desfăşurată de
anumiţi angajaţi. De multe ori, organizaţiile sunt tentate să acorde remuneraţii mai mari celor care
muncesc în condiţii de muncă grele, deoarece este necesar un efort suplimentar pentru desfăşurarea
unei activităţi, iar cheltuielile necesare pentru refacerea capacităţii de muncă a angajaţilor respectivi
sunt mai ridicate decât în cazul unor condiţii de muncă normale. Ca exemple de categorii de salariaţi
care îşi desfăşoară activitatea în condiţii muncă grele, putem menţiona salariaţii din domenii
precum: industria petrolieră, industria extractivă, industria chimică şi farmaceutică etc
Tema 8 - MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

1. Prezentați caracteristicile uneia dintre cele 3 abordări privind conflictul

(abordarea va fi impusa, nu la alegerea studentului).
Deşi literatura de specialitate prezintă numeroase puncte de vedere privind natura conflictului,
în cele din urmă s-au conturat următoarele abordări privind conflictul :

 abordarea tradiţională
 consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie, ceea ce face ca atitudinea
faţă de acesta sa fie negativă
 conflictul este considerat ca având un caracter disfuncţional, fiind un rău de care
trebuie să scăpăm cât mai repede posibil
 deoarece conflictul este perceput nu numai ca dăunător, anormal şi inutil, ci şi
consummator de energie şi timp, această abordare consideră necesară evitarea sau
eliminarea conflictului prin eliminarea cauzelor acestuia.
 Este o abordare simplistă a conflictului şi un standard demodat de evaluare a
acestuia, deoarece pune în discuţie conflictul în sine şi nu gestionarea acestuia, care
poate duce la îmbunătăţirea performanţelor individuale şi organizaţionale.
 abordarea relaţiilor umane
 are ca premisă relaţiile interumane care se stabilesc între indivizi cu personalităţi,
obiective, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite, şi care
sunt generatoare de conflicte
 conflictul este un rezultat natural şi inevitabil în orice grup şi în orice organizaţie,
care nu trebuie perceput neapărat numai ca o forţă negativă, ci şi o forţă pozitivă,
care poate determina performanţele grupului sau organizaţiei
 conflictul fiind inevitabil, această concepţie susţine acceptarea conflictului
 are în vedere strategii de management care se concentrează atât pe recunoaşterea
conflictelor, cât şi pe soluţionarea sau eliminarea acestora.
 abordarea interacţionistă
 percepe conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci şi absolut necesar, o importantă
forţă stimulatoare pentru inovare şi schimbare
 o asemenea concepţie sugerează că sunt situaţii când managerii pot provoca
schimbarea printr-o strategie de stimulare a conflictelor
 problema reală nu este a conflictului în sine, ci a modului în care poate fi orientat şi
gestionat în vederea maximizării efectelor sale pozitive şi minimizării celor negative
 menţinerea unui anumit nivel de conflict, un nivel mediu sau un nivel optim de
conflict, care pot fi puse în corelaţie cu evoluţia proceselor organizaţionale sau cu
performanţa obţinută.
 « Până la un anumit punct, conflictul poate fi văzut ca un semn al unei organizaţii
sănătoase »

2. Enumerați tipurile de conflicte dupa criteriile studiate. durată și evoluție,

respectiv efectele care le generează
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le generează:
  conflicte funcţionale sau constructive – apar în urma unor confruntări de idei
între părţi cu posibile soluţii pentru creşterea performanţelor; sunt extrem de
numeroase, generate de cauze multiple şi, în acelaşi timp, favorabile inovaţiei,
creativităţii, schimbării, sunt conflicte care pot fi menţinute la un nivel controlabil,
asigură motivaţia personalului, ducând în cele din urmă la un comportament
creator şi productiv20.
 conflicte disfuncţionale sau distructive – sunt generate de erori manageriale;
sunt caracterizate de tendinţa de expansiune şi escaladare. Pentru a evita un
conflict distructiv sunt importante câteva aspecte, ca de exemplu:
o recunoaşteţi că doar rareori cineva „are perfectă dreptate; mai curând
oamenii percep situaţiile prin prisma punctului lor de vedere
o nu judecaţi, nu pretindeţi, nu ameninţaţi şi nu demoralizaţi
o respingeţi ideea conform căreia sancţiunea este o strategie bună pentru
modificarea comportamentului
o oferiţi-le subordonaţilor ă fişă clară a postului cu obiective şi strategii
explicite
o căutaţi soluţii, mai curând, decât un ţap ispăşitor
o preocupaţi-vă să vă îmbunătăţiţi capacitatea de a asculta şi de a vă
exprima, astfel încât neînţelegerile să fie reduse la minim

b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere:

 Conflicte interpersonale (interioare) - se produc când există o
incompatibilitate, o inconsistenţă între elementele cognitive corelate, acestea
afectând capacitatea de prezicere şi autocontrol a individului, care, în cele din
urmă, produce incertitudinea; apar atunci când un individ nu ştie cu precizie ce
trebuie să facă şi ce se cere de la el, mai ales când cerinţele activităţii
desfăşurate sunt în contradicţie cu valorile proprii sau cu ambiţiile şi idealurile
personale.
 Conflicte interpersonale – apar şi se amplifică între doi sau mai mulţi
indivizi din acelaşi grup, su din grupuri diferite, formale sau informale; sunt
cauzate de reguli, de diferenţe de personalitate, de diferenţe cu privire la
valori,interese şi atitudini sau unele stări afective negative (antipatie, invidie,
ură)
 Conflicte intergrupuri – apar frecvent între grupuri cu interese şi obiective
diferite şi au, de regulă, un caracter complex, datorită atât a cauzelor care le
generează, cât şi a efectelor pe care le poate antrena; aceste conflicte duc în
general la creşterea sau accentuarea coeziunii grupului şi a loialităţii dintre
membri acestuia.

c) Din punct de vedere al nivelului ierarhic:

20
J. R. Gordon, Organizational Behavior. A Diagnostic Approach, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc.,
Boston, 1996, p. 375
 conflicte orizontale (laterale) sau de la egal la egal – apar între persoane, grupuri sau
departamente aflate pe acelaşi nivel ierarhic
 conflicte verticale – apar între persoane, grupuri sau compartimente situate pe
niveluri ierarhice diferite
 conflicte diagonale – apar în legătură cu alocarea resurselor în întreaga organizaţie

d) Din punct de vedere al duratei şi al evoluţiei:

 conflicte spontane – apar brusc şi din cauze aleatoare; sunt greu de prevăzut ca
apariţie şi evoluţie; sunt de scurtă durată şi se manifestă la nivel interpersonal
 conflicte acute – au cauze evidente sau cunoscute; au o evoluţie scurtă, dar cu
manifestări intense; posibilităţile de soluţionare sunt mai numeroase cmparativ cu
celelalte tipuri de conflicte
 conflicte cronice – au cauze ascunse, greu de identificat sau depistat, care ţi de latura
critică a personalităţii (ambiţii, dorinţa de putere, ranchiună, vechi răfuieli); sunt
conflicte mocnite, cu evoluţie lentă şi de lungă durată; se manifestă frecvent la nivel
interpersonal, dar pot să apară şi între grupuri sau compartimente.

3. Prezentați caracteristicile uneia dintre strategiile de soluționare a

conflictelor (va fi impus tipul de strategie, nu la alegerea studentului).
1. Strategia orientată spre ocolire
- părţile aflate în conflict deşi recunosc existenţa conflictului, acestea nu doresc să se
confrunte
- capacitatea redusă a părţilor aflate în conflict de a-şi impune propriile interese
- cooperarea redusă sau slabă a oponenţilor
- este caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele însele
- eficienţa strategiei este limitată, conflictul putând reizbucni.

2. Strategia orientată spre acomodare

- părţile aflate în conflict nu acţionează în direcţia impunerii punctului de vedere propriu, ci
mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi
- acomodarea determină managerii să devină cooperanţi şi dispuşi să satisfacă nevoile sau
interesele celorlalţi în dauna propriilor interese
- poate reduce conflictul resimţit şi poate fi eficace pe termen scurt
3. Strategia orientată spre competiţie
- tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu şi să
minimizeze cooperarea
- este strategia de tipul „câştig-pierdere” sau „câştigător-invins”
- mod de abordare a conflictului orientat spre putere
4. Strategia orientată spre compromis
- combină în doze intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau a punctului de
vedere propriu şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi
- implică de obicei o negociere
- duce la un câştig redus şi o pierdere limitată
- este de tipul „câştig minim-pierdere minimă”
5. Strategia orientată spre colaborare
 - maximizează atât impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea
sau satisfacerea nevoilor celorlalţi
- părţile acceptă dialogul şi văd conflictul ca pe o provocare a capacităţii lor de a-l soluţiona
- este de tipul „câştigător-câştigător”
- duce în cele din urmă la îmbunătăţirea eficienţei organizaţionale

Întrebări suplimentare:

1. Unde poate fi folosit „chestionarul”, în cadrul managementului

resurselor umane şi în ce constă?
În cadrul MRU, chestionarul poate fi folosit ca metodă de analiză a postului, dar și ca
etapă de testare în cadrul selecției.
- Chestionarul, pentru analiza posturilor reprezintă o anchetă scrisă fiind utilizat
pentru culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la postul ce urmează să fie
supus procesului de analiză. Chestionarul pentru analiza postului trebuie să
conţină un set de întrebări aşezate într-o ordine logică şi corespunzătoare
obiectivului pentru care se derulează procesul de analiză. Chestionarele sunt
foarte utile atunci când se realizează analiza unui număr foarte mare de
posturi.
- Ca și etapă a selecției, testele de personalitate au ca principal scop
evidenţierea trăsăturilor de personalitate ale candidatului . În acest sens există
chestionare tip ce cuprind întrebări la care candidatul trebuie să răspundă, iar
în urma analizei răspunsurilor primite sunt evidenţiate trăsăturile de caracter
ale acestuia.

2. Prezentaţi situaţiile în care regăsim tehnica incidentelor critice ca

instrument utilizat în diverse activităţi specifice managementului
resurselor umane.

Tehnica incidentelor critice este o metodă de analiză a posturilor dar și una de

evaluare a performanțelor.
- Ca și metodă de analiză a posturilor, presupune efectuarea analizei unui post
prin prisma unor aspecte negative ce pot să apară. După analiza acestora,
“incidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la
caracterizarea postului atât din punctul de vedere al a activităţilor eficiente cât
şi a celor ineficiente, realizate de către salariatul ce ocupă acel post.

- Ca și metodă de evaluare a performanțelor, permite înregistrarea permanentă a

tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a incidenţelor
 critice privind aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative,
eficiente sau neeficiente ale activităţii angajaţilor.
-
3. Unde se foloseşte „managementul prin obiective”, în domeniul
resurselor umane, şi în ce constă?

În doemniul RU, managementul prin obiective se foloseste ca metodă de evaluare a

performanțelor. Aceasta se referă la evaluarea performanţelor în raport cu rezultatele
obţinute, definite prin norme sau standarde de performantă.

Procesul managementului prin obiective implică trei mari etape:

• stabilirea unor obiective riguros cuantificate, care trebuie realizate

• urmărirea permanentă sau revizuirea periodică de către superiori a realizării

obiectivelor respective,

• evaluarea de către subordonaţi şi superiorii lor a realizării obiectivelor stabilite,