Subiecte posibile – MRU

Capitolul I - INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Argumentați una dintre particularitățile resurselor umane.

Resursele umane reprezintă organizaţia

a. oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată o resursă – cheie, vitală, a
tuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul
competiţional al acestora.
b. fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când, şi cum trebuie făcut, este
pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele.
c. organizaţiile implică oameni şi în final depind de efortul oamenilor.
d. esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea
acesteia sunt influenţate în mare măsură de comportamentul oamenilor în
cadrul organizaţiei.
e. organizaţiile există deoarece oamenii lucrează împreună pentru realizarea
obiectivelor organizaţionale în vederea propriilor obiective.

2. Explicați cele 4 perspective de abordare ale managementului resurselor umane.

a. MRU – expresie a practicii de personal existente.

Această perspectivă este considerată o reacţie naturală faţă de noile reformulări ale
funcţiilor tradiţionale şi are în vedere posibilităţile managementului resurselor umane de a
rezolva numeroasele probleme ale angajaţilor într-un mod mult mai bun decât maniera
administrativă specifică managementului personalului.

b. MRU – o nouă disciplină managerială

Este o perspectivă mult mai variată şi mai complexă și prezintă o dorinţă profesională
de a prezenta managementul personalului cu o concepţie asemănătoare, ca aceea a altor
discipline cum este marketingului.

În felul acesta managementul resurselor umane poate asigura o abordare managerială

integrată pentru ca în urma fuziunii elementelor tradiţionale să rezulte o nouă disciplină
managerială.

c. MRU – model bazat pe resurse

Reprezintă o altă perspectivă asupra managementului resurselor umane care evidenţiază

rolul individului în cadrul organizaţiei. Această abordare a favorizat formarea unei culturi
organizaţionale dominată de necesitatea minimizării costurilor cu angajaţii devenind o resursă
ce trebuie administrată la fel ca toate celelalte resurse.

În aceste condiţii, s-a ajuns şi la alte alternative în cadrul cărora individul este tratat mai
mult ca o resursă decât ca o cheltuială, considerând cheltuielile pentru pregătirea angajaţilor
mai mult o investiţie decât un cost. Modelul MRU – bazat pe resurse privește resursele
umane drept o bază a avantajului competitiv.

1
 d. MRU – funcţiune strategică şi internaţională

Apariţia managementului resurselor umane a amplificat interesul şi preocupările privind

problematica legăturilor între raporturile de angajare şi strategiile şi politicile organizaţionale.

Un element al acestei perspective de analiză a managementului resurselor umane îl

constituie dimensiunile sale internaţionale.

Prin urmare, această perspectivă de analiză şi înţelegere a domeniului resurselor umane

prezintă MRU – ca fenomen „strategic/internaţional” cu o contribuţie determinată la strategia
organizaţiei şi capabil să fie transferat altor culturi.

3. Prezentați cele patru categorii de obiective ale MRU.

Principalele obiective ale funcţiunii de resurse umane sunt următoarele:

 obiectivele legate de personal – managerii de relaţii umane sunt implicaţi în primul

rând în asigurarea cu personal adecvat sau cu resursele umane necesare.
 obiectivele de performanţe – managerii de resurse umane urmăresc să se asigure că
oamenii sunt bine motivaţi şi angajaţi în a-şi maximiza performanţa lor în diverse
roluri. Atingerea obiectivelor de performanţă necesită eficiența şi echitatea angajaţilor
atunci când comportamentul individual este nesatisfăcător.
 obiectivele de schimbare-management – uneori schimbarea este doar structurală,
impunând reorganizarea activităţilor. Activităţile-cheie includ recrutarea şi/sau
dezvoltarea de personal cu abilităţile necesare pentru a stimula procesul de schimbare.
 obiectivele de ordin administrativ – necesitatea de a menţine date exacte şi
atotcuprinzătoare referitoare la fiecare dintre angajaţi

4. Explicați în ce constă sau la ce se referă unul dintre cele 10 domenii principale de

activitate ale managementului resurselor umane. (Jean Marie Peretti, în lucrarea
„Ressources humaines”, evidenţiază faptul că, în concepţia MRU, funcţiunea de
personal presupune zece aspecte, unul dintre acestea fiind „dezvoltarea socială”. La
ce se referă acest aspect sau domeniu de activitate al MRU?)

Jean Marie Peretti, în lucrarea sa, evidenţiază faptul că funcţiunea de personal presupune
zece aspecte. Unul dintre acestea se referă la FORMAREA PROFESIONALĂ ce priveşte
elaborarea unui plan de pregătire profesională a angajaţilor pe baza unui program ce trebuie
aplicat şi care impune o evaluare a rezultatelor în urma activităţii de pregătire şi perfecţionare
a personalului.

5. Prezentați caracteristicile uneia dintre etapele de dezvoltare ale managementului

resurselor umane.
Una dintre etapele de dezvoltare ale managementului resurselor umane este
administrarea personalului. Această etapă presupune dezvoltare a funcţiunii de

2
 personal, deoarece apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorate creşterii
organizațiilor ca mărime și complexitate. Se pune accentul pe nevoile sociale ale
oamenilor. Preocuparea angajaților în ceea ce privește de ambianța, ritmul de
muncă, stilul de conducere a crescut. Au început să se organizeze compartimente de
personal deoarece funcţiunea de resurse umane şi-a sporit importanţa şi s-a diversificat.

6. Care este etapa de evoluţie sau de dezvoltare a managementului resurselor

umane care a marcat apariţia funcţiunii de personal? Argumentaţi răspunsul şi
enunţaţi principalele caracteristici ale acestei etape.
Apariția funcțiunii de personal are loc în etapa de dezvoltare a managementului de personal în
faza de dezvoltare. În această etapă începe să fie asigurată întreaga gamă de activităţi
specifice funcţiunii de personal, inclusiv perfecţionarea unor categorii mai largi de
lucrători, precum şi acordarea de consultanţă sau consiliere în legătură cu raporturile de
muncă.

7. Prezentați elementele unuia dintre cele 3 modele de managementul resurselor

umane (Modelul Amstrong, Modelul Heneman, Modelul M-B).

Modelul MILKOVICH-BOUDREAU integrează caracteristicile de bază ale oricărui

studiu privind managementul resurselor umane. Oferă un cadru integrat de analiză prin
combinarea conţinutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia şi serveşte drept ghid
pentru studierea oricărei situaţii.

Potrivit construcţiei modelului Milkovich-Bourdeau, procesul de diagnosticare a

managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale :

1. Evaluarea condiţiilor resurselor umane

- condiţii externe (situația economică, reglementările guvernamentale și sindicatele);

- condiţii organizaţionale (natura organizației și cea a muncii);
- condiţiile angajaţilor (abilități, motivare și interese).

2. Stabilirea obiectivelor resurselor umane – în management, la nivel organizaţional există

două obiective majore:

- EFICIENŢA
- ECHITATEA (acordarea de şanse egale tuturor angajaţilor)

Problema organizaţiilor este să asigure un echilibru între ele.

3. Alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane (planificare, asigurare cu personal,

dezvoltarea relațiilor cu angajații și sindicatele, recompense)

4. Evaluarea rezultatelor – reflectă efectele pe care le au activităţile din domeniul resurselor

umane asupra întregii organizaţii. (EFICIENŢA ŞI ECHITATEA).

8. Care dintre cele 3 modele studiate are o complexitate superioară și un grad

ridicat de specificitate și de ce?

3
Modelul cu cea mai mare complexitate și cu grad ridicat de specificitate este Modelul
Heneman, deoarece acesta activitățile acestuia urmăresc eficacitatea sau rezultatele resurselor
umane din cadrul oricărei organizații.

9. Care dintre cele 3 modele studiate poate fi un proces de diagnosticare al

organizației și care sunt etapele acestui proces?

Modelul care poate reprezenta un proces de diagnosticare al organizației este Modelul

Milkovich-Bourdeau, iar etapele acestuia sunt:

 evaluarea condiţiilor resurselor umane;

 stabilirea obiectivelor resurselor umane;
 alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane;
 evaluarea rezultatelor.

Capitolul II - STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

1. Clasificați strategiile de resurse umane după unul dintre criteriile studiate. (Care
sunt tipurile de strategii de resurse umane în funcţie de decalajul de performanţă
acoperit de activitatea de training şi dezvoltare?)

După mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a

angajaţilor săi sau a propriului potenţial uman:

• strategia „ de conciliere” - în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu

activităţile vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter
social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru
perfecţionarea angajaţilor săi;

• strategia „de supravieţuire” - se bazează pe construirea la nivelul firmei a unui fond

social, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal;

• strategia „în salturi” sau „hei-rup” - în cadrul căreia se alocă importante pentru
activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a
unor situaţii de criză acută;

• strategia „investiţională” - fondată pe concepţia alocării continue a unor sume

importante pentru dezvoltarea potenţialului uman.

2. Prezentați instrumentul recomandat de literatura de specialitate pentru analiza

mediului intern (portofoliul de resurse umane - matricea) și pentru analiza
mediului extern (metoda profilului).

A. Personalul este încadrat într-o matrice performanță – potenţial

 angajaţii – problemă
 performante nesatisfăcătoare
 potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare

4
  un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal
 angajaţii cu performanţe previzibile
 şi-au atins nivelul de performanţă maxime în cadrul limitelor lor previzibile
 trebuie luate în calcul limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare
 angajaţii cu performanţe foarte înalte
 nivel ridicat de performanţă
 potenţial de dezvoltare suplimentar
 semnele de întrebare
 potenţial de muncă înalt
 lucrează sub posibilităţi sau capacitate

B. Metoda profilului

 instrument de analiză a mediului extern;

 identifică factorii de activitate importanţi în alegerea firmei de către solicitanţi;
 identifică şansele sau riscurile firmei privind asigurarea cu resurse umane;
 analiza resurselor umane şi analiza mediului oferă date şi informaţii privind punctele
forte şi punctele slabe ale firmei;
 şansele şi riscurile firmei în domeniul resurselor umane în viitor punctele forte din
cadrul strategiei de personal în corelaţie cu strategia firmei.

3. Prezentați una dintre cele 8 politici specifice de resurse umane. (Care sunt
aspectele pe care le presupun politicile de angajare?)

Politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte ca:

- menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;

- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a realiza, din
când în când, o infuzie de personal nou, de nou, de « sânge sau suflu proaspăt »;
- intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul;
- dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra urmărilor
nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme de disciplină;
- maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii personalului;
dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de muncă în general şi faţă de
hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta
demnitatea personală la locul de muncă.
4. Care sunt cerințele politicilor de resurse umane?

Principale cerinţe ale politicilor de resurse umane

 să fie în concordanţă cu politicile generale ale organizaţiei;

 să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi
oamenii;
 să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal;

5
 să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la
nivelul organizaţiei;
 să aibă o bază reală şi legală şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu;
 să fie clar definit, iar personalul care urmează să le aplice trebuie să participe la
elaborarea lor;
 să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris;
 politicile de personal specifice trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc;
 să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi;

5. Enumerați etapele ce se parcurg în elaborarea politicilor de resurse umane?

În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de

regulă, următoarele etape principale:

• înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia împărtăşite sau

acceptate;
• analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şi
implicite, scrise şi nescrise;
• analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse
legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau
instituţii profesionale de profil;
• consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind
politicile de personal;
• obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor sindicali
privind politicile de personal;
• elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma
prelucrării şi analizei datelor şi informaţiilor culese.

6. Enumerați diferențele între conținutul strategiilor de personal în cazul unei

strategii de firmă orientată în trepte, cu acţiuni pe termen scurt într-un segment
de piaţă și strategie de firmă orientată spre realizarea unor relaţii stabile de
piaţă/produs

Strategie de firmă orientată în trepte, cu acţiuni pe termen scurt într-un segment de piaţă

 punctele forte ale strategiei de personal

- acumularea de cunoştinţe şi calificări prin atragerea de personal din afară;
- planificarea pe termen scurt a personalului;
- activitate redusă privind dezvoltarea personalului;

strategie de firmă orientată spre realizarea unor relaţii stabile de piaţă/produs

 orientarea strategiei de personal

- dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării acestuia;
- planificarea pe termen lung a personalului;

6
 - intensificarea promovării interne a personalului;
- folosirea potenţialului personalului.

Capitolul III - POSTUL ŞI ANALIZA POSTULUI

1. De ce sunt importante posturile pentru indivizi? Dar pentru organizație?

Se poate constata că posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi cât şi pentru
organizaţii:

Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de

viaţă sau a experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori.

Pentru organizaţie, posturile sunt, elemente fundamentale ale organizaţiei,

reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor
care revin diverselor categorii de personal.

2. Care sunt elemente ale postului și ce relație trebuie să existe între acestea?

Postul presupune următoarele componente:

 obiectivele;
 sarcinile;
 autoritatea;
 responsabilităţile.
- Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în
vedre la crearea sa. Se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a
fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate şi responsabilităţi. Prin
obiectivele postului se înţeleg şi perspectivele sale de evoluţie.

Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.

- Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă fixată unui
executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv
precis; deci, sarcina reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul unei părţi dintr-o
activitate.

Îndeplinirea sarcinilor reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe, experienţe).

- Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora
titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi
exercitării atribuţiilor. Autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă
titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde o
acţiune sau de a produce o anumită schimbare în comportamentul individual şi
organizaţional.

Autoritatea atrage după sine și responsabilitatea.

7
- Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală
a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile
derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaţie de a executa anumite
sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat autorităţii, în sensul că autoritatea este
acordată sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută.

3. La ce poate duce supra sau subdimensionarea responsabilității?

Supradimensionarea postului poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obţinerea de
către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu
rezultatele obţinute.

Subdimensionarea postului se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului

postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea
adecvată a competenţei

4. Definiţi autoritatea – componentă a postului. De ce alte concepte se poate lega

conceptul de autoritate?

Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularul
postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitarea
atribuţiilor. Autoritatea atrage după sine și responsabilitatea.

5. Care sunt variabilele postului? –exemple

1. Variabile ale mediului

o sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi ;
o sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins de organizaţie;
o sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de
fixare a salariilor, de comunicare etc.
2. Variabile ale titularului postului
3. Variabile ale activităţii

6. Enumerați cerințele analizei posturilor.

Cerinţele privind analiza posturilor sunt:

• analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze

metode şi tehnici adecvate;
• postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în trecut
sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii similare ;
• trebuie înţelese, în primul rand, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evalueze
persoanele;
• cat mai multă obiectivitate şi precizie, care pot fi realizate, în primul rând, prin folosirea
mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele;

8
• deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care
realizează sarcinile respective ;
• înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului postului
motivele şi obiectivele analizei – « momentul psihologic »;
• selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să fie
angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor;
• analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de
muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi, în consecinţă, rezultatele obţinute
sunt nesatisfăcătoare.
• rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor de
înţeles ; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în general, sub forma
descrierii postului şi a specificaţiilor postului.

7. Prezentați obiectivele analizei posturilor?

Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel:

• simplificarea muncii (reproiectarea postului);

• stabilirea standardelor de muncă;
• susţinerea altor activităţi de personal.

8. Prezentați descrierea postului (elementele descrierii, secțiunile descrierii).

Descrierea postului

 constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în prezentarea

funcţiilor postului;
 include informaţiile esenţiale referitoare la toate elementele, componentele şi
variabilele care caracterizează postul;
 se concentrează asupra postului; descrierea postului depinde de natura activităţilor
desfăşurate şi de scopul pentru care se întocmeşte;
 este rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor sau a
activităţilor care trebuie îndeplinite Aceasta cu atât mai mult cu cât descrierea postului
este întocmită, uneori, chiar înainte ca un post să fi fost creat;
 poate fi mai complexă sau mai simplă şi poate lua diferite forme în funcţie de natura
postului şi de scopul pentru care aceasta se întocmește;
 conţinutul unei descrieri de post se prestează la interpretări, cu cât descrierea
postului va fi redactată mai clar şi mai precis, cu atât va fi mai uşor de înţeles şi de
respectat.
 descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă a
postului şi a cerinţelor sale.
 să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacităţile angajatului
sau dezvoltarea acestuia

9
  descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate şi
actualizate ori de cate ori se constată că au intervenit schimbări importante în
conţinutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizaţiei.

Majoritatea descrierilor posturilor conţin cel puţin următoarele secţiuni :

• identificarea postului (denumire,cod,localizare,superiorul imediat etc.);

• conţinutul postului (natura generală a postului, principalele funcţii sau activităţi);
• sarcinile, responsabilităţile şi relaţiile sau legăturile postului;
• autoritatea şi standardele postului;
• condiţiile de muncă;
• specificaţiile postului care necesită descrierea postului.

9. Enumerați cerințele descrierii postului.

Pentru a avea garanţia unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea, trebuie respectate
următoarele cerinţe :

• să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;

• să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
• să folosească un stil concis, astfel încat postul să poată fi identificat fără dificultate;
• să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc de interpretări;
• să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsând fiecăruia angajat
maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi;
• să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutină,
ci ca o creaţie personală;
• să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.

10. Care sunt tipurile de analize ale posturilor?

Tipuri de analize ale posturilor sunt:

 analize orientate asupra postului;

 analize orientate asupra persoanei;
 analize combinate;
 analize strategice.

11. Enumerați riscurile în elaborarea specificației postului.

În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri:

• tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior, ale persoanei
care a deţinut anterior postul;
• tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei
care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau necesare ce trebuie
îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere;

10
• specialitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va duce la
diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană:
• tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de persoana care urmează
să ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea relativă a
postului;
• folosirea unor fraze fără sens, în redactarea profilurilor personale sau a unor calificative
fără valoare.

12. Enumerați etapele analizei postului.

Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. stabilirea listei tuturor posturilor existente în întreprindere;

2. alegerea posturilor-cheie şi a reprezentanţilor activităţilor, având în vedere
repartizarea lor în întreprindere (10-15% din posturi);
3. elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor;
4. stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii înşişi, specialişti din cadrul
întreprinderii sau din afara acesteia);
5. alegerea metodelor şi tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea, chestionarul, interviul
etc.);
6. informarea personalului şi a reprezentanţilor acestuia pentru obţinerea sugestiilor şi a
avizelor necesare;
7. pregătirea sau instruirea analiştilor pentru a se asigura obiectivitatea necesară;
8. alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru persoane din posturile-
cheie (doi titulari de posturi şi doi responsabili ierarhici);
9. realizarea analizelor de post şi difuzarea acestora celor interesaţi pentru eventuale
propuneri sau recomandări;
10. transformarea analizei descriptive într-o analiză normativă (trecerea de la descrierea
postului la definirea postului);
11. analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie.

13. Prezentați o metodă de analiză a postului (observarea, interviul, chestionarul,

analiza documentelor existente, tehnica incidentelor critice).

Analiza documentelor existente

Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe organizaţii o

parte a programelor lor de analiză a posturilor, precum şi o bogată sursă de date, şi informaţii
privind această activitate.

Precedată sau însoţită de vizite în cadrul organizaţiei, sau la posturile care urmează a
fi analizate, această metodă, alături de celelalte, permite conturarea unei “imagini formale”
oficiale privind cadrul organizatoric de desfăşurare a activităţii.

14. Evidenţiaţi corelaţia între analiza postului şi una dintre activităţile pe care
aceasta le susține.

11
Capitolul IV - RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

1. Cum pot fi nevoile de recrutare?

Nevoile de recrutare pot fi :

 strategice, deoarece răspunzând unor cerinţe pe termen lung;

 pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale;
 pot fi legate de mişcările interne de personal.

2. Enumerați activitățile procesului de asigurare cu personalul a unei organizații.

Asigurarea de personal se regăseşte în literatura de specialitate sub forma unui model ce

cuprinde o succesiune de activităţi ce permit organizaţiei să-şi îndeplinească obiectivele
globale:

1. planificarea necesarului de resurse umane

2. analiza posturilor
3. recrutarea
4. selecţia
5. orientarea profesională
6. mişcările interne de personal (promovări, recalificări, restructurări etc.)
7. pierderi de personal (concedieri, demisii, pensionări, decese etc.)

3. Care este obiectivul activității de recrutare?

Obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare

de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi. Problema nu este
pe cine să alegem, ci de unde şi cum să atragem un număr cât mai mare de candidaţi
competitivi şi motivaţi din care să alegem persoanele necesare.

4. Care sunt factorii ce influențează alegerea unui loc de muncă.

Factori externi şi interni:

 condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii;

 capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane;
 atracţia zonei sau a localităţii, beneficiile adiţionale sau facilităţile locale;
 cadrul legislativ sau juridic;
 sindicatele;
 imaginea sau reputaţia organizaţiei;
 preferinţele potenţialilor candidaţi;
 obiectivele organizaţionale;
 cultura organizaţională;
 politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

12
  criteriile politice, etnice sau de altă natură;
 cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească
solicitanţii posturilor vacante;
 situaţia;
 alţi factori.

5. Prezentați una dintre metodele ce pot fi folosite în recrutare.

Activitatea de marketing – recrutarea personalului trebuie înţeleasă de recrutori ca o

activitate de marketing, mai ales pentru posturile de conducere datorită faptului că anunţul şi
textul acestuia trebuie conceput într-o formă cât mai atractivă pentru a stimula şi motiva
angajaţii.

6. Prezentați avantajele (dezavantajele) recrutării interne și externe.

Avantaje recrutării interne:

• Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi „punctele

slabe” ale candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre aceştia;
• atragerea candidaţilor este mult mai uşoară
• selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă;
• deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutarea din
interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi
experienţei solicitate de anumite posturi;
• probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;
• timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi este mult diminuat;
• motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte;
• datorită folosirii depline a capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din interior,
organizaţiile au posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele;
• recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare chiar şi în cazul în
care este necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor;
• sentimentul de aparenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta
creşte;
• probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate, sau să devină
dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă.

Dezavantaje:

 împiedică infuzia de „suflu proaspăt”, de „sânge nou” şi nu favorizează promovarea

unor „idei noi”;
 politica de recrutare poate presupune în mod greşit ca angajaţii avuţi în vedere dispun
de calităţile necesare;
 favorizează manifestarea principiului lui Peter;
 se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări
afective;

13
  speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează;
 provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ. În literatura de specialitate, a fost denumit
efect de undă sau efect de propagare a postului liber;
 implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională;
 procedurile de recrutare foarte complicate pot provoca un „coşmar birocratic”.

Avantaje recrutării externe:

 permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare;

 noi angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi, favorizând
infuzia de „suflu proaspăt”;
 permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei;
 permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;
 în situaţiile dificile, numai o persoană din afara organizaţiei poate fi suficient de
obiectivă şi poate realiza schimbările respective;
 încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei
 permite corectarea eventualelor practici discriminatorii
 permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal

Dezavantaje:

 identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil;

 riscul de a angaja candidaţi care dovedesc că nu se pot menţine la potenţialul înalt pe
care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;
 costul recrutării personalului este mult mai ridicat;
 timpul necesar orientării este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
 în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei pot apărea
nemulţumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală.

7. Cum se poate aprecia eficiența activității de selecție.

Eficienţa activităţii de selecţie ea se poate aprecia avându-se în vedere o serie de aspecte:

- dacă au fost elaborate politici de selecţie bine definite care corespund cu politica
generală;
- dacă standardele folosite la selecţie corespund cerinţelor actuale ale posturilor;
- dacă sunt deţinute de către organizaţie documentele necesare sau informaţiile corecte;
- care este costul fiecărei etape de selecţie;
- ce contribuţie are fiecare etapă de triere a candidaţilor în cadrul procesului de selecţie;
- ce procent din noii angajaţi sunt concediaţi în perioada de probă;
- dacă există o corelaţie relevantă între gradul de succes pe postul ocupat şi previziunile
făcute în procesul de selecţie.

8. Prezentați una dintre etapele selecției.

14
 Verificarea referinţelor – se realizează de angajator înainte/după interviu, iar
informaţiile de referinţă se obţin prin telefon/contact direct/corespondenţă cu persoane.

Examenul medical – control medical obligatoriu ce atestă starea de sănătate fizică şi

psihică a candidatului ale cărui rezultate pot influenţa decisiv decizia de angajare

9. Care sunt factorii de care depinde eficiența unui interviu de angajare?

Eficienţa unui interviu de angajare depinde de o serie de factori:

- condiţiile materiale şi psihologice în care se desfăşoară;

- respectarea unei anumite structuri de adresare a întrebărilor care să permită
prezentarea unor elemente elocvente şi controlabile;
- capacitatea persoanei care conduce interviul din punctul de vedere al modului în care
acesta ştie să îşi asculte interlocutorul şi invers, pentru aspectele relatate de către
candidat;
- capacitatea intervievatorului de a şti să evite exprimarea unor judecăţi proprii
referitoare la anumite acţiuni ale candidatului etc.

10. Enumerați etapele derulării unui interviu

Derularea unui interviu presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. primirea candidatului
2. culegerea de informaţii referitoare la activităţile desfăşurate anterior de candidat
a. informaţii biografice:
i. pregătirea profesională şi diplomele deţinute;
ii. situaţia familială;
iii. nivelul venitului actual
b. informaţii privind activitatea profesională
i. experienţa profesională;
ii. posturile deţinute şi perioadele aferente;
iii. motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare
iv. responsabilităţile şi rezultatele obţinute la nivelul posturilor deţinute
anterior
c. trăsăturile de personalitate ale candidatului
i. empatie;
ii. persuasiune;
iii. abilităţi de comunicare;
iv. abilităţi de lider;
v. flexibilitate şi adaptabilitate;
vi. spirit de echipă.

11. Care dintre cele două activități, recrutarea și selecția apreciați că este mai
importantă și de ce?

15
Consider că dintre cele două activități, chiar dacă sunt complementare, mai importantă este
selecția.

12. O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o

reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe. Ce
sursă aţi recomanda unei organizaţii atunci când aceasta are un post nou sau
vacant? Argumentaţi răspunsul.

Consider că în situația în care organizația întâmpină probleme, iar acest lucru se

întâmplă concomitent cu vacantarea unui post, atunci mai bine pentru aceasta ar fi să se
aleagă o sursă externă de recrutare, pentru a avea o viziune nouă și dintr-un alt unghi decât ar
putea-o avea un candidat care lucrează deja în respectiva organizație.

13. Alegeţi o activitate din domeniul resurselor umane a cărei desfăşurare depinde
de rezultatele activităţii de selecţie şi evidenţiaţi cum este influenţată de către
aceasta.

14. Ce activităţi de MRU constituie premise sau condiţii de bază ale procesului de
selecţie a personalului? Argumentaţi răspunsul.

Capitolul V - MANAGEMENTUL CARIEREI

1. Care sunt înțelesurile conceptului de carieră?

16
Conceptul de carieră

1. Carieră = avansare
2. Carieră = profesie
3. Carieră = succesiunea de posturi
4. Carieră = serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă
5. Cariera = percepere individuală
6. Carieră = cadrul dinamic în care o persoană îşin percepe viaţa în întregul ei

2. Care sunt pașii planificării carierei organizaționale? (prezentarea unuia dintre

cei 4 pași).

Planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi:

• identificarea angajaţilor;
• stabilirea căilor carierei;
• stabilirea responsabilităţilor;
• dezvoltarea planurilor individuale.

Identificarea angajaţilor

Deşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi

angajaţii, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru se
realizează destul de greu, deoarece unii angajaţi, pur şi simplu, nu doresc să participe la
procesul respectiv. Prin urmare, organizaţia trebuie să identifice, în primul rând angajaţii care
doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă
instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.

3. Cui revine responsabilitatea procesului de planificare a carierei?

Responsabilitatea procesului de planificare a carierei revine organizaţiei în general şi a

departamentului de resurse umane în special, dar și angajaților.

4. Care sunt factorii ce influențează alegerea carierei individuale?

Principalii factori care pot influenţa alegerea carierei individuale sunt:

1. auto-identitatea: Cariera reflectă, în consecinţă, modul în care ne înţelegem pe noi

înşine şi imaginea noastră despre sine;

2. interesele: Reamintim importanţa opţiunilor indivizilor în legătură cu valorile

familiale şi ale vieţii, deoarece, în concepţia marii majorităţi a oamenilor, familia reprezintă
unitate;

3. personalitatea: Orientarea noastră personală, de succes sau de realizare, de autoritate

sau de putere ne influenţează alegerea carierei;

17
4. mediul social: Acest factor de influenţă a carierei are în vedere unele aspecte, ca, de
exemplu: tehnica şi tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi
economică a părinţilor.

5. Care sunt direcțiile de mișcare care se pot distinge în interiorul unei organizații?

În interiorul unei organizaţii se pot distinge mai multe direcţii de mişcare, ca, de
exemplu: verticale, orizontale, diagonale şi centripete.

Mişcarea orizontală

 Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la

o componentă procesuală la alta.
 Mişcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi de
specializare şi, în consecinţă, calităţi şi aptitudini de specialitate.

6. Enumerați etapele dezvoltării unui plan al carierei.

Planificarea carierei reprezintă:

• procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul

unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor
umane, în scopul susţinerii carierei respective;
• procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere;
• procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru atingerea
scopurilor carierei.

7. Enumerați și prezentați tipurile de personalități potrivit teoriei lui Holland.

Tipuri fundamentale de personalitate potrivit teoriei lui Holland:

1. orientarea realistă – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care
implică activităţi fizice;
2. orientarea privind cunoaşterea – în care oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi care
implică gândire, organizare, înţelegere;
3. orientarea socială – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii
interpersonale;
4. orientarea convenţională – în care oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o
anumită structură;
5. orientarea întreprinzătoare – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică
activităţi al căror scop este influenţarea celorlalţi;
6. orientarea artistică – în care oamenii sunt atraşi de cariere care implică auto-
exprimarea (exprimare proprie) prin creaţie artistică.

8. Prezentați caracteristicile unui stadiu al carierei.

Eliberare

18
 - mulţi oameni preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm mai
puţin impus şi chiar o stagnare;
- pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoţională;
- unii specialişti în domeniu apreciază că este o impresie greşită atunci când se
consideră că ar fi vorba de un declin;
- angajaţii se pot „desprinde” de ritmul impus, oferind în schimb informaţii, consultanţă
şi raţionamente sau judecăţi de nepreţuit;
- Într-o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi de muncă, consultanţa
specializată trebuie să ajute angajaţii să întâmpine schimbarea într-un mod care să le
aducă avantaje.

9. Care dintre stadiile carierei apreciați că este cel mai important și de ce?

Consider că cel mai important studiu este cel de Stabilire, deoarece reprezintă cea mai
importantă perioadă a vieţii active şi poate fi încadrat, între 24-25 de ani, între 30-45 de ani
sau între 20-35 de ani, atunci când cea mai mare parte dintre oameni realizează și își stabilesc
cariera pe care vor să o urmeze cu adevărat.

10. Care sunt criteriile de apreciere a eficacității carierei?

Criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt:

• performanţa carierei;
• atitudinile faţă de carieră;
• adaptabilitatea carierei;
• identitatea carierei.

Performanţa carierei

Cei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei sunt salariul şi postul, deoarece o
creştere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanţei în
carieră.

Din perspectiva organizaţiei, performanţa carierei este deosebit de importantă

deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizaţională. Mărimea salariului
şi poziţia avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care individul
contribuie la realizarea performanţei organizaţionale.

Capitolul VI - EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

1. Precizaţi care sunt aspectele sau activităţile distincte pe care le presupune

evaluarea resurselor umane şi specificaţi, argumentând corespunzător, căror alte
activităţi specifice domeniului resurselor umane serveşte fiecare dintre acestea.

Evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe

activităţi distincte:

19
• evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane - se
realizează pe baza unor trăsături şi date şi informaţii despre ceea ce este persoana;
• evaluarea comportamentului – estimează gradul în care un angajat se integrează în
specificul unui post;
• evaluarea performanţelor - are în vedre evaluarea rezultatelor obţinute pe posturi în
funcţie de specificul acestora.

2. Prezentați caracteristicile sistemului formal (sau informal) de evaluare al

performanțelor.

Evaluarea formală

 un sistem de evaluare a performanţelor trebuie să furnizeze date sau informaţii cât mai
corecte şi mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevărat decât în cadrul unui
sistem de evaluare formal;
 presupune evaluarea performanţei angajatului într-un mod sistematic şi planificat;
 presupune un contract oficial între manageri şi subordonaţi şi are avantajul că presupun o
evaluare continuă, regulată şi sistematică a performanţelor;
 presupune existenţa unei metodologii oficiale, aplicată uniform, privind performanţa
angajaţilor;
 se realizează o atentă pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de
evaluare
 reprezintă un proces continuu, sistematic şi autoreglator, care conţine numeroase etape
prezentate.

Evaluarea informală

 este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de managerul său sau în
cursul activităţii obişnuite;
 este ad-hoc, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale
rezultatelor obţinute;
 se realizează, după cum s-a arătat, ori de câte ori este necesar, prin observaţii,
conversaţii sau examinări cumulate în timp. Cu toată doza lor de subiectivism, sunt la
fel de importante în influenţarea deciziilor de personal ca şi evaluările întreprinse
într-o manieră mult mai formală.
 Avantajul constă în aceea că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat şi
administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare.
 este folosită în situaţiile în care timpul disponibil este limitat;
 organizaţiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a performanţelor.

3. Care sunt obiectivele evaluării performanțelor?

Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase

funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale
managementului resurselor umane.

20
Acestea sunt:

 Compensaţiile
 Feedback-ul performanţei
 Pregătirea
 Promovarea
 Integrarea personalului
 Instrument de conducere
 Stabilirea recompenselor

4. Explicați una dintre erorile de evaluare a performanțelor.

Eroarea evaluării “logice

Numită şi “eroarea logicii de evaluare” se referă la relaţia strânsă care se presupune că

ar exista între aspectele notate şi care ar fi o extensie a propriului model construit apriori în
mintea evaluatorului.

Este o variantă a efectului “halou” şi constă în tendinţa evaluatorilor în general şi a

managerilor de a acorda calificative pe baza aşa-ziselor considerente pur “logice” şi mai puţin
psihologice. De exemplu, dacă un angajat are unele trăsături sau calităţi (de exemplu,
inteligenţă etc.), este logic sau aşa consideră managerul ca acesta să posede şi alte
caracteristici (memorie, imaginaţie etc.).

5. Enumerați cauze care pot duce la supra sau subdimensionarea performanțelor.

Cauze care duc la supraevaluarea performanţelor:

• tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizaţiei;
• dorinţa managerilor de a câştiga buna voinţă subordonaţilor prin generozitate;
• preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a angajatului;
• incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a sesiza deosebit
dintre angajaţi din punctul de vedere al performanţelor;
• dorinţa de a recompensa angajaţii care dovedesc o îmbunătăţire a performanţei;
• teama că aceia care vor primi calificative inferioare vor reliefa incompetenţa,
incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;
• frica de represalii;
• tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii;
• preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaţilor cu performanţe
scăzute datorate unor probleme personale;
• lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.

6. Cum pot fi prevenite sau estompate problemele esențiale sau sursele de erori ale
evaluării.

21
Există o serie de căi de acţiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor:

• folosirea criteriilor multiple;

• evitarea absolutizării caracteristicilor;
• folosirea mai multor evaluatori;
• practicarea evaluărilor selective;
• pregătirea evaluatorilor.

7. Prezentați una dintre metodele de evaluare (ex. tehnica incidentelor critice,

managementului prin obiective, etc.).

Metoda listelor de verificare sau control - este o metodă de evaluare frecvent folosită,
care constă dintr-un grupaj de caracteristici sau de cerinţe comportamentale ce revin
deţinătorului unui post, scrise pe o listă una după alta şi faţă de care cel evaluat este comparat.
Pentru fiecare dintre aceste caracteristici evaluatorul are posibilitatea de a stabili anumite
valori sau punctaje care să-i permită identificarea cât mai în fapt a trăsăturilor cerute de postul
ocupat.

Capitolul VII - MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

1. Enumerați condițiile esențiale pentru ca o recompensă să acționeze ca un

motivator eficace.

Pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acţioneze ca un motivator eficace

trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale:

 persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa;

 persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea
performanţei;
 persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce, ca
rezultat, recompensa dorită.

2. Enumerați elementele componente ale unui sistem de recompense. Dați exemple.

Componentele unui sistem de recompense sunt:

1. Recompensele directe
2. Recompensele indirecte

Principiile care stau la baza unui sistem de remunerare sunt:

1. formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi acţiunii agenţilor economico-

sociali;
2. principiul negocierii salariilor;
3. principiul existenţei salariului minim;
4. la muncă egală, salariu egal;
5. principiul salarizării după cantitatea muncii;

22
 6. principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi competenţa profesională;
7. principiul salarizării după calitatea muncii;
8. principiul confidenţialităţii salariilor;
9. principiul liberalizării salariilor
10. principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă.

11. Care este obiectivul fundamental al evaluării posturilor?

Obiectivul fundamental al evaluării postului constă în stabilirea importanţei valorii

fiecărui post ceea ce permite realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului. Evaluarea
postului reprezintă punctul de referinţă în activitatea de evaluare a rezultatelor obţinute.

12. Prezentați metodele cantitative (calitative) de evaluare a posturilor.

Metode calitative
Metoda ierarhizării
- metoda clasică ce permite compararea şi ierarhizarea posturilor în funcţie de
importanţa fiecărui post;
- presupune ca evaluatorul să aşeze activităţile derulate la nivelul posturilor după aşa-
numitele ranguri, fără a folosi factori de evaluare.
- Metoda se aplică cu succes în organizaţiile mici unde activităţile sunt cunoscute foarte
bine.
Metoda clasificării
Presupune ierarhizarea posturilor cu ajutorul factorilor de evaluare, numiţi factori
compensatori: gradul de calificare, responsabilitatea, efort psihic şi fizic, condiţiile de muncă.
Pe baza diferenţelor dintre factorii de evaluare avuţi în vedere, evaluatorul poate stabili
gradele sau clasele distincte de posturi astfel încât fiecare post real existent se poate compara
cu respectivele clase de posturi şi se poate atribui celei mai apropiate clase.

Metode cantitative
Metoda comparării factorilor
- presupune utilizarea unor fişe de evaluare
- constă în stabilirea posturilor cheie în structura organizatorică, posturi ce sunt
ierarhizate în funcţie de factorii de evaluare prin atribuirea de ranguri, de la 1 la n, cifra mai
mică reprezentând un post mai important.

Metoda punctelor
Metoda modernă, presupune evaluarea posturilor în funcţie de anumiţi factori de
dificultate pentru care evaluatorul stabileşte un anumit număr de puncte iar prin însumarea
acestora postul să obţină un punctaj total pentru fiecare activitate. În funcţie de această
valoare se poate stabili categoria de complexitate în care se încadrează respectiva activitate
iar pentru fiecare categorie de complexitate se stabileşte o clasă de salarizare în funcţie de
categoria de calificare a titularului postului.

23
 13. Prezentaţi cele mai utilizate forme de sisteme de recompense.
Există mai multe forme de sisteme de recompense, cele mai utilizate:
1. Sistemul după rezultate, în acest sistem nivelul salariului se stabileşte în
funcţie de munca depusă de fiecare, în funcţie de performanţele profesionale. Se bazează pe o
idee că dacă angajatul este interesat de bani şi i se oferă un surplus de remuneraţie pentru un
surplus de efort, el este dispus să realizeze acel efort. Acest sistem are caracter stimulativ,
antrenant, el fiind preferat de managementul organizaţiei deşi cheltuielile pe care le generează
sunt destul de mari.
2. Sistemul după timpul lucrat generează determinarea nivelului salariului în
funcţie de timpul efectiv lucrat, fiind un sistem preferat de către angajaţi, deoarece aceştia au
siguranţa asupra sumei primite, sumă care nu variază în funcţie de performanţa de la nivelul
postului. Nu are caracter stimulativ. Se reduc însă cheltuielile administrative, iar salariul este
uşor de înţeles.

14. Care sunt, potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă unic la nivel
naţional, principalele sisteme de salarizare şi organizare a muncii.

Principalele sisteme de salarizare şi organizare a muncii care pot fi aplicate sunt:

1. salarizarea în regie sau după timp;
2. salarizarea în acord;
3. salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate.

15. Prezentați unul dintre principiile generale ale sistemului de recompense.

Principiul salarizării după calitatea muncii

Recompensele acordate salariaţilor unei companii trebuie să ia în calcul nu numai
cantitatea muncii ori nivelul de pregătire profesională şi experienţa unui angajat, ci şi calitatea
muncii desfăşurate. Tocmai de aceea este necesară stimularea obţinerii unor rezultate cât mai
bune, deoarece rezultatele finale sunt apreciate în funcţie de cele două componente: cantitate
şi calitate.

Capitolul VIII - MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

1. Prezentați caracteristicile uneia dintre cele 3 abordări privind conflictul.

Abordarea tradiţională

- consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie, ceea ce face ca atitudinea faţă
de acesta sa fie negativă;
- conflictul este considerat ca având un caracter disfuncţional, fiind un rău de care
trebuie să scăpăm cât mai repede posibil;
- deoarece conflictul este perceput nu numai ca dăunător, anormal şi inutil, ci şi
consumator de energie şi timp, această abordare consideră necesară evitarea sau
eliminarea conflictului prin eliminarea cauzelor acestuia;

24
 - Este o abordare simplistă a conflictului şi un standard demodat de evaluare a acestuia,
deoarece pune în discuţie conflictul în sine şi nu gestionarea acestuia, care poate duce
la îmbunătăţirea performanţelor individuale şi organizaţionale.

2. Enumerați tipurile de conflicte dupa criteriile studiate.

a) Din punct de vedere al efectelor pe care le generează sunt:
a. conflicte funcţionale sau constructive
b. conflicte disfuncţionale sau distructive
b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere sunt:
a. Conflicte interpersonale
b. Conflicte interpersonale
c. Conflicte inter-grupuri
c) Din punct de vedere al nivelului ierarhic sunt:
a. conflicte orizontale
b. conflicte verticale
c. conflicte diagonale
d) Din punct de vedere al duratei şi al evoluţiei sunt:
a. conflicte spontane
b. conflicte acute
c. conflicte cronice

3. Prezentați caracteristicile uneia dintre strategiile de soluționare a conflictelor.

Medierea solicită intervenţia unei persoane sau comisii neutre, care anchetează
conflictul social, analizează poziţiile, părţile, iar în final propune acestora o soluţie pentru
rezolvarea respectivului conflict

Întrebări suplimentare:

1. Unde poate fi folosit „chestionarul”, în cadrul managementului resurselor umane

şi în ce constă?
Chestionarul, pentru analiza posturilor reprezintă o anchetă scrisă fiind utilizat pentru
culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la postul ce urmează să fie supus procesului de
analiză. Chestionarele sunt foarte utile atunci când se realizează analiza unui număr foarte
mare de posturi. În activitatea practică de analiză a posturilor se întâlneşte o mare varietate
de chestionare de analiză a posturilor.

2. Prezentaţi situaţiile în care regăsim tehnica incidentelor critice ca instrument

utilizat în diverse activităţi specifice managementului resurselor umane.

Tehnica incidentelor critice

a) în cadrul ei atenţia evaluatorilor sau a managerilor este concentrată asupra acelor
componente specifice sau particulare, care duc la realizarea eficientă sau neeficientă a
sarcinilor de muncă.

25
 b) Tehnica incidentelor critice permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau
cazurilor extreme de comportament ale activităţii angajaţilor.
c) pentru a fi descrise “incidentele critice” trebuie să corespundă următoarelor criterii:
a. sunt aspecte relevante, observabile şi măsurabile;
b. sunt cazuri extreme de comportament, speciale, pozitive sau negative, eficiente
sau ineficiente care au consecinţe vizibile;
c. exprimă scopuri sau intenţii clare;
d. li se pot studia cauzele sau circumstanţele care le-au determinat, precum şi
efectele sau consecinţele pozitive sau negative.
d) necesită un timp relativ mare pentru notarea zilnică sau înregistrarea şi gruparea
incidentelor critice după natura comportamentelor similare, angajaţii fiind îngrijoraţi de
notările sau consemnările respective care pentru ei au semnificaţia unei “liste negre”.

3. Unde se foloseşte „managementul prin obiective”, în domeniul resurselor umane,

şi în ce constă?

Managementul prin obiective

a) din perspectiva evaluării performanţei, managementului prin obiective

accentuează necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele
obţinute;
b) procesul implică trei mari etape:
• stabilirea preliminară de către subordonaţi şi superiorii acestora a unor
obiective riguros cuantificate;
• urmărirea permanentă sau revizuirea periodică de către superiori a realizării
obiectivelor respective;
• evaluarea de către subordonaţi şi superiorii lor a realizării obiectivelor
stabilite.
c) este o metodă extrem de avantajoasă deoarece contribuie la creşterea
responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor prestabilite;
d) compararea performanţelor diferiţilor angajaţi se realizează destul de greu,
deoarece fiecare angajat are obiective diferite.

26