Tema 1 Introducere în cursul „Managementul Resurselor Umane” (MRU)

1. Rolul resurselor umane în cadrul organizaţiei

2. Definirea MRU
3. Evoluţia istorică a MRU
4. Etapele MRU

1
Resursele umane este singura resursă din cadrul unei întreprinderi care poate avea capacitatea de a-
şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a întreprinderii,
care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.
Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul MRU necesită cunoaşterea şi înţelegerea cît mai deplină
a rolului şi particularităţilor RU în cadrul organizaţiei:
 RU reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o resursă vitală de
azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competitiv
al acestora.
 RU reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate
devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită
costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea
personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane. Investiţia în oameni
s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura
competitivitatea şi viitorul acesteia.
 RU sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor
de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţe actuale. RU
sunt valoroase, rare, dificile de imitat şi, relativ, de neînlocuit.
 RU constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea
implicării cît mai depline a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.
 RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităţii, obiceiurilor,
comportamentelor, etc.

2
În prezent în literatura de specialitate există mai multe definiţii ale MRU. Numeroşi specialişti în
domeniu au definit MRU astfel:
 Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării
obiectivelor individuale şi organizaţionale
 Ansamblu de funcţii şi procese care au în vedere atragerea, motivarea, reţinerea şi
menţinerea angajaţilor unei organizaţii
 Cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană
 Complexul de activităţi orientare către utilizarea eficientă a „capitalului uman” în scopul
realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează
satisfacerea nevoilor angajaţilor
 Ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi
angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice.

Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare definiţie

contribuind la descrierea conţinutului MRU.
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice privitoare
la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul unui agent economic.
 Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară şi profesională a
problematicii personalului din cadrul unei organizaţii.

3
Pentru înţelegerea cît mai deplină a conţinutului actual al MRU una din primele necesităţi o
reprezintă înţelegerea evoluţiei istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentată în
literatura de specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti în domeniul MRU este aceea care cuprinde
următoarele etape:
 Etapa empirică
 Etapa bunăstării şi prosperităţii
 Administrarea personalului
 Managementul personalului – faza de dezvoltare
 Managementul personalului – faza matură
 MRU – prima fază
 MRU – a doua fază.
Etapa empirică – îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri - până spre sfârşitul secolului al 19-
lea. Se baza pe intuiţie, bunsimţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal vizau îndeosebi latura
tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un
rezultat exclusiv al unor calităţi personale.
Etapa bunăstării şi prosperităţii – fondatorul F.Taylor, perioada de avânt a capitalismului,
proprietarii se preocupă tot mai mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor
facilităţi angajaţilor (cantine, programe medicale)
Administrarea personalului – etapa de dezvoltare a funcţiei de personal, care, în timp, poate fi
localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul RU
datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. Dezvoltarea sindicatelor şi a
legislaţiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizaţiilor în negocierile
colective, rezolvarea revendicărilor angajaţilor. Şcoala RU, reprezentată de Mayo a accentuat nevoile
sociale ale oamenilor şi importanţa variabilelor de ordin psihologic. S-au intensificat preocupările în ce
priveşte studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de muncă şi odihnă, adoptarea unui stil
de conducere participativ. În cadrul întreprinderilor au început să fie create compartimente de personal,
care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funcţiei de personal.
Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa specifică perioadei celui de-al doilea război
mondial şi a anilor 50, când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor, schimbările
tehnologice şi internaţionalizarea economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea
funcţiei de RU. Se mai simţea şi deficit de forţă de muncă. Toate aceste aspecte au determinat o anumită
prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare, restructurării serviciilor de personal, marcând
astfel începuturile administrării moderne a personalului.
Managementul personalului – faza matură - specifică anilor 60-70 şi se caracterizează printr-o
abordare mai complexă a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în
strategia RU şi în problemele strategice ale organizaţiei. Se dezvoltă planificarea RU, iar metodele şi
tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare cunosc un proces continuu de perfecţionare.
Managementul RU – prima fază – este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor 80 când în
universităţile americane apare conceptul de managementul RU, iar funcţiei de personal i se conferă acelaşi
statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre
determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale şi integrarea strategiilor din domeniul RU
în strategia globală a organizaţiei.
Managementul RU – a doua fază - începutul anilor 90, pe prim plan – necesitatea promovării
avantajelor muncii în echipă şi ale climatului organizaţional. Se remarcă importanţa acordată problemelor
de motivare şi comunicare, precum şi a unor concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul
recompensei, managementul culturii, etc. Această continuă dezvoltare a MRU a dus la transformarea sa
treptată dintr-un domeniu strict definit şi îngust într-o funcţie strategică. Prin urmare, în această etapă este
relevată contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de personal şi a strategiilor şi politicilor din
domeniul RU la succesul organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.

4
În literatura de specialitate sunt evidenţiate următoarele etape ale MRU:
- Planificarea strategică a resurselor umane;
- Analiza şi descrierea posturilor;
- Recrutarea personalului;
- Selecţia personalului;
- Angajarea la serviciu a personalului;
- Adaptarea la muncă a personalului;
- Evaluarea competenţei personalului;
- Instruirea personalului;
- Promovarea şi planificarea carierei personalului.

Toate etapele numite mai sus vor fi descrise în temele următoare.

 Tema 2 Funcţia de personal în cadrul întreprinderii

5. MRU în întreprinderile din Republica Moldova

6. Tipuri de organizare a Departamentului RU
7. Funcţiile Departamentului RU şi evaluarea eficienţei activităţii acestuia
8. Documentaţia utilizată şi elaborată de către Departamentul RU

Secţia cadre reprezintă denumirea departamentului de resurse umane a unei întreprinderi, preluată şi
perpetuată din sistemul de management de tip sovietic. Secţia de cadre din întreprinderile noastre se ocupă
preponderent cu activităţile de:
 Evidenţă a cadrelor întreprinderii
 Stabilirea relaţiilor (conlucrarea) cu diferite instituţii din mediul extern care vizează resursele
umane.
Dacă analizăm organigramele mai multor întreprinderi, observăm că statutul secţiei de personal în
majoritatea cazurilor este mai jos decât la celelalte funcţii ale întreprinderii. Aceasta ne vorbeşte despre
faptul că managementului resurselor umane nu se acordă o atenţie deosebită în cadrul întreprinderilor
noastre.
Altă trăsătură negativă a secţiilor de personal din Republica Moldova constă în faptul că acesta este
separată de celelalte secţii legate de activităţile în domeniul dirijării cadrelor (secţia de salarizare, protecţie
a muncii, juridică, etc.)
În ultimul timp în Moldova au apărut companii, în marea majoritate cu investiţii străine, care au
creat în cadrul lor departamente de resurse umane de tip occidental (Voxtel, Union Fenosa etc.)

2
Departamentul Resurse Umane poate avea următoarea poziţie în organigrama unei întreprinderi:
1. Funcţia de personal are acelaşi statut ca şi celelalte funcţii ale întreprinderii;
2. Departamentul Resurse Umane se supune direct Directorului şi MRU se acordă o
atenţie foarte mare;
3. Departamentul Resurse Umane se află la nivelul ierarhic III, adică conducerea
întreprinderii acordă o atenţie mai mică dirijării personalului;
4. Departamentul Resurse Umane se supune Directorului Administrativ, situaţie
caracteristică companiilor occidentale.
Structura Departamentului Resurse Umane:
1. Secţia de organizare – elaborarea fişelor de post, regulamentului intern al
întreprinderii, regulamentelor de funcţionare a secţiilor etc.
2. Secţia de dirijare a personalului – recrutarea personalului, selecţia, angajarea la
serviciu, evaluarea competenţei, organizarea instruirii etc.
3. Secţia de dezvoltare socială – protecţia socială a angajaţilor, conlucrarea cu sindicatele,
organizarea diferitor manifestări la întreprindere etc.
4. Secţia relaţii de muncă – consultaţii referitor la legislaţia muncii;
5. Secţia de calcul a salariilor;
6. Secţia de protecţie a muncii;
7. Secţia de securitate,
8. Serviciul psihologic – studierea climatului psihologic în colectiv şi testarea noilor
angajaţi.
 Reieşind din experienţa internaţională, metodele de determinare a numărului de persoane pentru
Departamentul Resurse Umane sunt:
• În SUA la fiecare 100 de angajaţi revine câte 1 lucrător în domeniul resurselor umane;
• În Europa la 130-150 de angajaţi revine câte 1 lucrător în domeniul resurselor umane;
• În Japonia la 100 de angajaţi revin 3 lucrători în domeniul resurselor umane.
În prezent în unele corporaţii mari din lume numărul personalului din Departamentul Resurse
Umane atinge cifra de 150 de persoane.

3
Departamentul Resurse Umane are următoarele funcţii:
• Asigurarea cu personal a întreprinderii;
• Stabilirea relaţiilor de muncă cu angajaţii în conformitate cu legislaţia muncii;
• Organizarea corespunzătoare a tuturor etapelor de dirijare a personalului;
• Studierea climatului psihologic în colectiv;
• Atestarea locurilor de muncă.
În prezent există următoarele criterii de evaluare a eficienţei Departamentului Resurse Umane:
1. Criterii subiective
• Gradul de conlucrare cu alte secţii şi departamente ale întreprinderii;
• Opinia top-managementului despre activitatea departamentului;
• Rapiditatea şi competenţa răspunsurilor la întrebările puse de angajaţi;
• Relaţiile cu angajaţii întreprinderii.
2. Criterii obiective
• Gradul de realizare al obiectivelor în domeniul dirijării resurselor umane;
• Durata medie de timp pentru rezolvarea problemelor angajaţilor;
• Respectarea bugetului departamentului.

4
În activitatea sa managerul pe resurse umane utilizează câteva documente normative de bază:
• Codul Muncii al Republicii Moldova;
• Legea salarizării;
• Indicaţiile Ministerului Muncii şi a Protecţiei Sociale, inspectoratului muncii etc.;
• Indicatoarele tarifare de calificare.
Managerul pe resurse umane completează următoarele forme statistice:
• Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);
• Raportul Statistic nr. 1-C Mişcarea personalului şi locurilor de muncă (trimestrial);
• Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesională a personalului (anual);
• Raport Statistic nr. 1-pm Protecţia muncii (anual).
Tipurile de documente:
1. Documentele legate de încheierea şi rezilierea contractelor individuale de muncă:
contractul individual de muncă, ordinele de angajare, de concediere, de acordare a
concediului etc.;
2. Documente de evidenţă a personalului: fişa personală, carnetul de muncă, dosarul
personal;
3. Documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state, regulamentul
intern, fişele de post, regulamentele de funcţionare a secţiilor, graficul de acordare a
concediilor;
4. Documentele ce reflectă relaţiile de muncă: nota de serviciu, nota de explicare,
procese verbale etc.
 5. Contractul Colectiv de muncă.
Tema 3 Politici şi strategii în domeniul MRU.
Planificare strategică a resurselor umane

9. Politica şi strategiile în domeniul MRU

10.Planificarea strategică a resurselor umane

1
Orice întreprindere trebuie să aibă o politică bine definită în domeniul resurselor umane.
Politica în domeniul resurselor umane este un sistem de obiective, principii, metode şi criterii de
lucru cu personalul întreprinderii, care este comună pentru toţi angajaţi.
De obicei, politica se elaborează de către top-managementul întreprinderii.
Conţinutul politicii în domeniul resurselor umane:
• Asigurarea cu forţă de muncă înalt calificată;
• Instruirea şi ridicarea calificării personalului;
• Motivarea înaltă a personalului;
• Asigurarea unor condiţii de muncă corespunzătoare;
• Promovarea tinerilor angajaţi.
Este de dorit ca politica să fie formulată în scris.
Tipuri de strategii în domeniul RU.
În funcţie de gradul dependenţei de strategia firmei:
 Strategia de personal orientată spre investiţii – are în vedere deciziile privind investiţiile din
cadrul firmei. Însăşi RU devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea viitoare a firmei.
 Strategia de personal orientată valoric - are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea
intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului concomitent cu folosirea corespunzătoare a
potenţialului acestuia.
 Strategia de personal orientată spre resurse – RU sau posibilităţile de asigurare cu personal
influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţia de personal contribuie activ la dezvoltarea
şi realizarea acesteia. În aşa fel, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere
în formularea strategiei firmei.
Luând în consideraţie mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a
angajaţilor săi, există următoarea clasificare:
 Strategia de conciliere – alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal cu
scopul prevenirii eventualelor conflicte sociale
 Strategia de supravieţuire – constituirea la nivelul firmei a unui fond special pentru cheltuielile
cu activităţile de personal
 Strategia în salturi – se alocă sume importante pentru personal dar cu caracter ocazional
 Strategia investiţională – alocarea continuă a unor sume importante pentru dezvoltarea
potenţialului uman
Clasificarea strategiilor în funcţie de etapele carierei unui individ în cadrul organizaţiei:
 Strategia de socializare – integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională
 Strategia de specializare – dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor, care sunt specifice
postului lor.
 Strategia de dezvoltare – dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor prin rotaţia lor pe posturi sau
dezvoltarea lor pe verticală – promovare.
 Strategia de valorizare – realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi
experienţei unor angajaţi ai firmei folosiţi în calitate de mentori pentru alţi membri.
 2
Planificarea RU este procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de
RU şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi, care sunt disponibili
la momentul potrivit şi la locul potrivit.
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporală sau de orizontul de timp
avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a RU cuprind următoarele etape principale:
 Previziunea cererii de RU
 Previziunea ofertei de RU
 Previziunea cererii nete de RU
 Elaborarea planurilor sau programelor de acţiune
Previziunea cererii de RU – estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de RU. În
literatura de specialitate sunt prezentate diferite modele de previziune a cererii de RU:
 Estimările manageriale – cea mai tipică metodă utilizată în cadrul organizaţiilor mici sau celor
care fac pentru prima dată o prognozare a cererii şi nu deţin baza de date necesară.
 Metoda Delphi – o procedură specializată de colectare a opiniilor manageriale, de apreciere sau
estimare, realizată de un grup de experţi şi folosită pentru a obţine consensul acestora în legătură cu
previzionarea necesităţilor de RU. Constă în pregătirea şi lansarea anchetei.
 Analiza tendinţelor – estimează necesităţile viitoare de RU înregistrate în cadrul organizaţiei ca
urmare a schimbărilor survenite.
 Tehnicile studiului muncii – ansamblul activităţilor şi procedeelor de cercetare analitică a
proceselor de muncă, precum şi stabilirea cantităţii de muncă necesară îndeplinirii unei sarcini de
muncă.
 Metodele matematice.
Previziunea ofertei de RU – cuprinde 2 aspecte: analiza ofertei interne sau a personalului existent şi
analiza ofertei externe sau a personalului potenţial
Oferta internă – în baza fişelor de evaluare a competenţelor personalului.
Previziunea cererii nete de RU – prin raportarea cererii prevăzute la oferta de RU se poate
determina surplusul sau deficitul de RU.
Derularea procesului de planificare la întreprindere se materializează în conceperea, elaborarea şi
implementarea următoarelor planuri: planul de recrutare şi angajare, planul de pregătire şi perfecţionare,
planul de promovare, stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârstă, sex.
Necesitatea în resurse umane poate fi determinată după următoarea schemă:
1. Evaluarea resurselor umane efective ale firmei.
2. Evaluarea necesităţilor viitoare în resurse umane.
• Numărul de personal spre înlocuire (ieşirea la pensie, concedii de maternitate, fluctuaţia
medie a personalului etc.)
• Numărul de personal spre angajare (deschiderea unei secţii noi, schimbarea structurii
organizatorice, etc.)
• Numărul de personal spre reducere.
3. Calcularea numărului planificat de personal, care este egal numărului efectiv +- necesarul de
personal.
Elaborarea planului necesarului în personal
Categoria de Numărul Necesitatea în personal Numărul Necesarul/excesul
personal efectiv Spre Spre Spre planificat de personal
înlocuire angajare reducere
Conducători
Specialişti
Funcţionari
Muncitori
de bază
Muncitori
auxiliari
Total

Planul necesarului de personal se elaborează anual.

Există următoarele metode pentru determinarea necesarului de personal:
a. Analiza tendinţelor – estimează nevoile previzibile de personal ţinând cont de evoluţiile şi
tendinţele din întreprindere
b. Metode de regresie – stabilesc anumite relaţii între efectivele de personal (sub aspect
cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (vânzările, volumul producţiei, etc.)
c. Estimarea necesarului de personal de către şeful ierarhic
d. Metoda Delphi – experţii selectaţi îşi exprimă opinia lor privind dezvoltarea în viitor a
întreprinderii, până a ajunge la un anumit consens
e. Estimarea necesarului de personal pe baza productivităţii muncii.
 Tema 4 Analiza şi descrierea posturilor

11.Post: noţiune şi principalele componente

12.Analiza postului: noţiune, obiective, metode
13.Conţinutul descrierii şi specificaţiei postului. Fişe de Post.

1
În concepţia modernă postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică, dar şi ca o
componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia.
În literatura de specialitate postul este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare în mod permanent unei persoane din cadrul
organizaţiei. Prin urmare, postul reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă
şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de generalizare a unor
posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini,
autoritate şi responsabilitate.
Din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente:
 Obiectivele (definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor)
 Sarcinile (acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis)
 Autoritatea (limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea
obiectivelor şi exercitarea atribuţiilor)
 Responsabilităţile (obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile sale derivate
din obiectivele postului)

2
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale managementului RU şi se referă
la conţinutul şi cerinţele posturilor şi nu la analiza persoanelor care le ocupă.
Principalele obiective ale analizei posturilor:
 Simplificarea muncii (studiul metodelor de muncă şi reproiectarea posturilor)
 Stabilirea standardelor de muncă (normarea muncii)
 Susţinerea altor activităţi de personal (elaborarea fişelor de post, etc.)
Procesul analizei posturilor:
1. Analiza structurii organizatorice
2. Folosirea informaţiilor analizei posturilor
3. Selectarea posturilor ce vor fi analizate
4. Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiză
5. Pregătirea descrierii postului
6. Pregătirea specificaţiei postului
7. Proiectarea postului
8. Implementarea proiectării postului.
Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr relativ mare de metode şi tehnici specifice. În
alegerea unei sau altei metode trebuie avută în vedere o serie de aspecte cum ar fi scopul analizei, tipurile
de date necesare, gradul de precizie, consumul de timp, etc.
Potrivit literaturii de specialitate există următoarele metode şi tehnici de analiză a posturilor:
 Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaşterea şi înţelegerea naturii postului
sau a specificului sarcinilor de muncă, nu este suficientă şi trebuie folosită în cuplu cu alte metode,
cere o competenţă înaltă a analistului).
  Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai mulţi experţi în
domeniu să observe un executant individual sau colectiv şi să înregistreze fără a interveni ce, de ce,
când, unde şi cum se efectuează activitatea, datele sunt înregistrate într-un formular standard).
 Interviul (constă într-o discuţie liberă şi pertinentă sub forma unor întrebări-răspunsuri între
analistul postului şi deţinătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor şi obţinerea unor
opinii).
 Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consideră că timpul consumat şi cheltuielile
efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaţii au în vedere chestionarele ca
una din principalele metode rapide şi eficiente de a obţine date şi informaţii relevante despre un
număr de posturi, acest chestionar conţine un ansamblu de întrebări adresate deţinătorului postului
dispuse într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului analizei).
 Tehnica incidentelor critice (urmăreşte identificarea principalelor tipuri de comportamente
critice, speciale, neobişnuite, erorilor şi insuficienţelor observate în realizarea sarcinilor, precum şi
influenţa pe care acestea o exercită asupra rezultatelor obţinute, incidentul critic nu are semnificaţia
de conflict, ci aceea de aspect particular, pozitiv sau negativ al comportamentului deţinătorului
postului sau a performanţelor acestuia).
 Procedeele grafice (înregistrarea datelor şi informaţiilor necesare se realizează prin observarea
directă a activităţii angajaţilor, iar pentru reprezentarea acţiunilor specifice necesare realizării
sarcinilor se elaborează grafice ale proceselor sau activităţilor desfăşurate pe diferite posturi,
exemple: schema generală a procesului, graficul desfăşurării procesului, graficul executant-maşină)
 Analiza funcţională a posturilor (este folosită pentru a descrie natura posturilor, a pregăti
descrierea posturilor, precum şi pentru a furniza detaliile necesare privind specificaţiile posturilor,
are în vedere şi unele dimensiuni ca: instrucţiunile specifice pentru îndeplinirea sarcinilor, abilităţi
matematice, facilităţi verbale, etc., este o metodă costisitoare).

3
Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de analiză, ci şi
prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului şi specificaţiei postului.
Fişa Postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care defineşte
locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale şi care este
caracteristic şi individului şi organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de angajare.
Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în
prezentarea funcţiilor postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activităţilor desfăşurate şi
de scopul pentru care aceasta se întocmeşte.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere următoarele elemente ale
postului: denumirea postului, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaţiile
organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordată, principalele cerinţe (pregătire, experienţă, etc.).
Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate şi actualizate ori de câte
ori se constată că au intervenit schimbări importante în conţinutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul
organizaţiei.
Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al acesteia şi se determină
din descrierea postului. Specificaţia postului conturează îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi
alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări. Specificaţia
postului pune accentul şi conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale postului.
Prin urmare, dacă descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientate spre descrierea
sarcinilor sau a funcţiilor postului, specificaţia postului derivă din analiza postului orientată spre persoane.
Este foarte important ca specificaţiile de post să fie clare, să conţină obiective realizabile şi să
reflecte nevoile reale ale organizaţiei.
În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri:
 Ne bazăm pe descrierea calităţilor ocupantului anterior
 Specificarea excesivă şi exagerarea nivelului cerinţelor
  Folosirea unor fraze vagi, fără sens
 Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.
Fişele de post au putere juridică şi sunt aprobate de Directorul General.
Tema 5 Recrutarea, selecţia şi angajarea personalului

14.Recrutarea personalului: noţiune, tipuri, surse

15.Selecţia personalului: noţiune şi etapele de bază
16.Angajarea personalului
17.Adaptarea la muncă a personalului

1
Succesul şi supravieţuirea organizaţiilor este asigurată aproape în totalitate de calitatea forţei de
muncă. Astfel, organizaţiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării şi atragerii celor
mai competitivi candidaţi pentru specificul organizaţiei, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de
recrutare profesională.
Recrutarea profesională este un proces de localizare, identificare şi atragere de potenţiali candidaţi
pentru anumite posturi.
Recrutarea profesională este în organizaţii un proces continuu şi este legată de:
 Apariţia de noi posturi
 Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaţie, pensionare, demisie,
concediere, decese
 Retehnologizări
 Restructurări
Orice recrutare are următoarele obiective:
 Să aleagă de pe piaţa muncii un număr cît mai mare de candidaţi , pentru ca să reţină candidaţi
de cea mai bună calificare
 Să aleagă candidaţi cu pregătire de specialitate superioară şi care se arată interesaţi de
organizaţie
 Să ocupe cît mai repede posturile noi sau vacante şi cu costuri cît mai mici.
Recrutarea poate fi:
 Recrutare din interiorul organizaţiei
 Recrutare din exteriorul organizaţiei
Recrutarea internă se realizează la nivelul organizaţiei şi trebuie să predomine în comparaţie cu
recrutarea externă, deoarece nu presupune o nouă angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajaţi
pe orizontală sau pe verticală.
Avantaje:
 Este bine cunoscută competenţa persoanei care ocupă postul
 Recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici
 Timpul necesar trainingului este mai redus
 Creşte motivaţia angajaţilor
Dezavantaje:
 Se pot manifesta favoritisme
 La un ritm rapid de extindere a organizaţiei posibilităţile de completare a posturilor din
personalul existent pot fi depăşite
 S-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru noul post.
Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei.
Avantaje:
 Se aduc noi idei şi puncte de vedere
  Se realizează economii în costurile de pregătire, deoarece vin persoane gata pregătite
 Persoanele venite din afară pot fi mai obiective.
Dezavantaje:
 Deoarece piaţa externă este mult mai largă şi mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari
pentru organizaţie
 Evaluările celor recrutaţi sunt bazate pe surse mai puţin sigure
 Descurajează angajaţii permanenţi deoarece se reduc şansele de promovare

Această formă de recrutare poate fi realizată prin 2 metode:

 Metoda informală
 Metoda formală
Metoda informală: se adresează unui segment îngust din piaţa muncii, în sensul că angajează foşti
salariaţi sau foşti studenţi care au lucrat în regim de colaborare. Se face şi o publicitate dar limitată prin
apelarea la angajaţii existenţi.
Metoda formală: prin intermediul acesteia se caută persoane doritoare să se angajeze sau să-şi
schimbe locul de muncă. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formală sunt:
 Oficiul forţelor de muncă - se află în cadrul tuturor Direcţiilor teritoriale de muncă şi protecţie
socială şi dispun de evidenţă adusă la zi a cererilor de muncă şi a locurilor de muncă disponibile.
 Agenţii de angajare a forţei de muncă (exemplu, IGNA)
 Publicitate – anunţurile trebuie să conţină informaţii despre post, calificarea necesară, nivelul de
salariu. Surse: Logos Press, Makler, Moldova Suverană, Rabota i obrazovanie, presa locală
 Reţeaua de cunoştinţe – această metodă constă în a apela la colegi, cunoscuţi care pot oferi
informaţii despre persoanele interesate în ocuparea posturilor vacante
 Căutarea persoanelor – folosită pentru ocuparea funcţiilor de conducere şi pentru posturi cu un
grad mare de specialitate.
 Fişiere cu potenţialii angajaţi (baze de date)
 Târguri de locuri de muncă
 Colegiile, universităţile, alte instituţii de învăţământ
 Clienţii şi furnizorii întreprinderii
 Reviste de specialitate şi Asociaţii profesionale (ANTIM)
Practica a arătat că cele mai eficiente căi de recrutare a personalului sunt publicitatea, agenţii de
angajare, recrutare internă.
Indiferent de mărimea ei fiecare organizaţie trebuie să aibă un plan propriu de recrutare a RU, plan
care va sta la baza necesarului de forţă de muncă.
Planul de recrutare a personalului pe anul 2005
Postul Nr. de persoane Perioada Sursa de Bugetul Notă
recrutare

Planul recrutării se elaborează în baza planului necesarului în personal.

2
Problema selecţiei RU se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între două sau mai multe
persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile
profesionale ale unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitantul
postului.
Selecţia RU trebuie abordată de organizaţie din mai multe puncte de vedere:
 Abordarea din perspectiva economică selecţia creează premisele pentru creşterea calităţii
forţei de muncă, se reduc accidentele de muncă
  Abordarea de natură psihologică – interesele angajaţilor, abilităţile personale, motivaţia
angajaţilor
 Abordarea sociologică – repartizarea corectă pe locuri de muncă şi relaţiile din cadrul grupului
de muncă
 Abordarea medicală – contraindicaţiile pentru candidaţi de a ocupa unele posturi
Într-un examen de selecţie se pleacă în primul rând de la cerinţele psihofiziologice, psihice şi sociale
ale fiecărei profesii, cerinţe ce sunt sintetizate într-o profesiogramă.
Etapele selecţiei:
Analiza CV-urilor - cuprind informaţii cu privire la: numele şi adresa candidatului, vârsta, educaţie,
calificare, experienţa, etc. Se mai foloseşte şi scrisoarea de motivare.
Interviu (convorbire): este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai organizaţiei
şi candidat. Scopul interviului este de a permite organizaţiei să constate dacă este cazul să-şi dezvolte
interesul preliminar faţă de candidat.
Există următoarele tipuri de interviuri:
 Interviul structurat – întrebările sunt planificate în avans şi puse fiecărui candidat exact în
aceeaşi ordine
 Interviul nestructurat – întrebările nu sunt planificate
 Interviul semistructurat – presupune o planificare flexibilă din partea intervievatorului, ceea ce
permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor
În urma supunerii candidaţilor la interviu o parte din candidaţi vor fi reţinuţi fie pentru angajare
imediată fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminaţi.
Testare: candidaţilor ajunşi în această etapă li se va întocmi în urma examenului de selecţie cu
ajutorul testelor o psihogramă, care se vor corela cu datele din profesiogramă şi se vor reţine candidaţii cei
mai potriviţi.
Orice test are anumite însuşiri diagnostice privind:
 Tipul de informaţie pe care-l solicită (teste de inteligenţă, teste de personalitate, teste de
aptitudini, teste de cunoştinţe, etc.).
 Gradul de extindere şi profunzime a informaţiei pe care o solicită.
 Tipul de prelucrare a informaţiei solicitate (etalonarea – ansamblul operaţiilor şi procedeelor
prin care se realizează clasificarea subiecţilor în funcţie de performanţele obţinute la diferite teste, mai
apoi se va stabili analiza corelaţiilor şi regresiilor faţă de performanţa cerută într-un post).
Verificarea scrisorilor de referinţă
Examenul medical
Interviul final - se anunţă decizia de angajare. Se expediază scrisori atât la persoanele selectate, cât
şi la cele refuzate.
Evaluarea recrutării şi selecţiei:
1. Rata recrutării este raportul procentual între numărul de candidaţi potenţiali către numărul de
candidaţi angajaţi.
2. Rata selecţiei este indicatorul invers proporţional ratei recrutării.
Cu ajutorul acestor indicatori întreprinderea analizează atractivitatea sa pe piaţa muncii.

3
Orice examen de selecţie se termină cu respingerea candidaţilor necorespunzători, trecerea în fişierul
de date (ca rezervă) a celor care ar putea fi angajaţi pe viitor şi admiterea ca viitori angajaţi a celor care
obţin cele mai bune performanţe.
Oferta de angajare poate fi:
 Pentru o perioadă de probă (de la 3 la 6 luni)
 Definitivă.
Oferta de angajare se concretizează în semnarea contractului de muncă, care este scris şi are caracter
obligatoriu. Persoana încadrată în muncă dobândeşte calitatea de salariat şi are toate drepturile şi
obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii, de contractele colective de muncă şi de contractul individual de
muncă.
Deci, angajarea la serviciu are loc în baza următoarelor documente:
- Contract individual de muncă;
- Ordin de angajare;
- Carnet de muncă.

4
Adaptarea la muncă a personalului trece prin următoarele etape:
1. Adaptarea psihofiziologică - acomodarea personalului cu noul loc de muncă şi condiţiile de
muncă;
2. Adaptarea psihologică – acomodarea personalului faţă de noul colectiv;
3. Adaptarea profesională – acomodarea noului angajat cu funcţiile, obligaţiunile şi responsabilităţile
la noul loc de muncă.
Pentru a orienta şi adapta eficient un lucrător se folosesc două metode:
 Metoda oficială sau formală – este efectuată de către specialiştii din Departamentul Resurse
Umane ce furnizează noului angajat informaţii despre întreprindere, etc.
 Metoda neoficială sau informală – în cadrul grupurilor informale rapiditatea şi veridicitatea
informaţiilor transmise este mai mare, fluxurile informaţionale sunt mai directe.
Factorii principali de adaptare a personalului:
• Vârsta;
• Studiile;
• Poziţia socială;
• Sexul.
 Tema 6 Evaluarea performanţelor, instruirea şi planificarea carierei
personalului

18.Evaluarea performanţelor angajatului: noţiune, importanţa şi metode de

evaluare
19.Organizarea instruirii şi pregătirii profesionale a personalului
20.Promovarea şi planificarea carierei personalului

1
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în
vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilităţile care le revin.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu evaluarea RU presupune mai
multe activităţi distincte: evaluarea potenţialului unei persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea
performanţelor.
Evaluarea performanţelor personalului unei întreprinderi urmăreşte 3 obiective principale:
 Scopul administrativ – menţinerea în funcţie, promovarea, transferul, etc.
 Scopul motivaţional – stabilirea salariilor angajaţilor
 Scopul informaţional – informarea angajaţilor privind rezultatele muncii lor şi căile posibile de
îmbunătăţire a acestora.
Aprecierea performanţelor se poate efectua la nivelul a trei situaţii concrete:
 Performanţa în timpul instruirii
 Performanţa la locul de muncă
 Performanţa în context simulat.
Diferenţiem două sisteme de evaluare a performanţelor existente în întreprindere:
 Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete)
 Sistemul de evaluare informal (se bazează pe observaţiile şi examinările managerilor).
Măsurarea performanţelor umane poate fi obiectivă şi subiectivă. Cuantificarea obiectivă se face în
unităţi fizice, iar cea subiectivă în evaluări calitative.
Măsurări obiective: se exprimă în volumul unui produs pe care un angajat îl produce, în numărul
produselor defecte date, în timpul de absenţă sau de întârzieri la lucru. Acest tip de măsurări poate
îmbrăca mai multe forme: măsurarea producţiei, volumul vânzărilor exprimate în unităţi monetare, date de
personal.
Măsurări subiective: folosit atunci când angajatul nu produce un produs fizic măsurabil, ele se
utilizează pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale angajatului, precum şi a
rezultatelor lor. Există următoarele metode:
 Metoda rangurilor – se utilizează numai în condiţii în care se lucrează cu loturi de până la 50
subiecţi. Tehnicile de ordonare a subiecţilor sunt:
o Compararea pe întregul grup – presupune existenţa unuia sau a mai multor evaluatori
cărora nu li va fi permis să fie în contact unii cu ceilalţi cît timp durează operaţia de
evaluare. Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.
 o Compararea pe perechi – evaluarea subiecţilor în raport cu o singură însuşire generală.
Evaluatorul îl analizează pe fiecare subiect în raport cu toţi ceilalţi şi îl plasează la locul
potrivit. Se alcătuiesc liste cu numele a doi subiecţi astfel că fiecare subiect să poată fi
comparat cu toţi membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparaţie. Apoi
subiecţii sunt localizaţi pe o scară de evaluare pe baza cotei obţinute.
o Distribuţia forţată – lotul de subiecţi este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie să
respecte distribuţia gaussiană ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10%
foarte bun) şi să încadreze fiecare subiect într-o anumită clasă în baza unor procente de
distribuţie fixate. Subiecţii se repartizează în clasa în care se potriveşte. Metodă teoretică.
 Scările de evaluare – se bazează pe note sau calificative conform unor standarde externe.
Fiecare individ se apreciază individual. Tipuri:
o Scări de evaluare numerice – constau în acordarea de note de la 0-10, etc. pentru diferite
calităţi. Cele mai utilizate, dar mai puţin obiective
o Scările grafice – calităţile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu
descrieri comportamentale
o Scări standardizate – utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referinţă
o Scări cu descrieri comportamentale – sunt foarte obiective şi este definit conţinutul fiecărui
punct al scării
o Scări de evaluare multiple - conţin câteva dimensiuni sau variabile de bază ale reuşitei
profesionale
 Liste de control – constă într-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selectează pe
cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectuează mai mult o muncă de înregistrare a
caracteristicilor comportamentale şi mai puţin de apreciere.
o Listele de control scalate (check list) – selectarea de pe o listă, care cuprinde un set de
comportamente de muncă a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notată. Fiecare
descriere comportamentală are o scară.
o Liste cu alegeri forţate - cea mai populară metodă. Evaluatorului i se prezintă mai multe
grupe de câte patru sau cinci adjective sau propoziţii din care două „favorabile” şi două
„nefavorabile şi una neutră. El trebuie să aleagă o caracteristică favorabilă şi una
defavorabilă pentru persoana apreciată.
 Tehnica incidentelor critice – diferenţiază comportamentele din contextul muncii în eficiente şi
ineficiente şi implică trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor, clasificarea lor,
construirea listei de comportament. Este utilizată în aprecierea conducătorilor de întreprinderi.
 Eseul scris – relatare scrisă sau o descriere liberă, literară şi originală a potenţialului sau
performanţelor anterioare ale unui angajat a punctelor forte şi slabe, precum şi sugestii de
îmbunătăţire a performanţei.
 Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanţelor, evaluarea de către cei egali, evaluarea făcută de
către subordonaţi.
Din evaluarea performanţelor angajaţilor poate rezulta promovarea, concedierea , demisia angajatului,
pregătirea cadrelor de conducere şi planificarea carierei lor.

2
După cum a fost deja menţionat, unul din obiectivele evaluării performanţelor este identificarea
nevoilor în instruirea şi dezvoltarea personalului.
Există următoarele metode de instruire:
1. Metode de instruire la locurile de muncă: instructaj, rotaţia, dublare
2. Metoda de instruire în afara locului de muncă: cursuri, seminare, studii în diferite instituţii de
învăţământ, stagieri, etc.
Anual managerul pe resurse umane elaborează planul de instruire.
 Planul de instruire pentru anul 2005
Tema pentru Instructorul Perioada Durata, ore Participanţi
instruire

De asemenea, este foarte important de evaluat eficienţa instruirii personalului , care se efectuează,
de obicei, după o lună din momentul participării la instruire.
Evaluarea eficienţei instruirii
Nr. Numele angajatului Frecvenţa Documentul obţinut Comentarii

Managerul resurse umane responsabil de instruire este obligat să înregistreze instruirea individuală
pentru fiecare angajat.
În ultimii ani unele întreprinderi atrag tot mai mare atenţie instruirii personalului şi în acest scop
Departamentul Resurse Umane elaborează bugetul cheltuielilor pentru instruire, care se aprobă de
Directorul general.

3
Unul din obiectivele de bază a evaluării performanţelor este selectarea persoanelor pentru
promovare. O noţiune recent apărută în MRU este planificarea carierei.
Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind
cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor
umane - în scopul susţinerii carierei respective.
Etapele carierei unui manager:
• Etapa preventivă (până la 25 de ani);
• Etapa de formare (până la 30 de ani);
• Etapa de promovare (până la 45 de ani);
• Etapa de conservare (până la 60 de ani);
• Etapa de finisare (după 60 de ani)
Modelele de planificare a carierei:
 Modelul „şansă şi noroc” (se bazează pe noroc)
 Modelul „organizaţia ştie cel mai bine”
 Modelul autoorientat (angajatul singur îşi stabileşte cursul de dezvoltare al carierei proprii).
În companiile japoneze promovarea personalului este organizată la un nivel înalt, reieşind din faptul
că se practică angajarea pe viaţă. În aşa fel, orice angajat îşi cunoaşte perspectivele sala în firma dată pe
durată lungă de timp, precum şi obiectivele pe care trebuie să le atingă pentru a fi promovat.
 Tema 7 Organizarea ergonomică a locurilor de muncă

21.Obiectul de studiu al organizării ergonomice a locurilor de muncă.

22.Locul de muncă: noţiune şi clasificare
23.Etapele şi principiile organizării ergonomice a locurilor de muncă în
întreprinderi
24.Direcţiile de perfecţionare a organizării ergonomice a locurilor de muncă
25.Metode de evaluare a organizării locurilor de muncă.

1
Ergonomia muncii se formează ca ştiinţă aparte în anii 50 şi prezintă o treaptă superioară a
organizării ştiinţifice a muncii. Fondatorul este Taylor, care a studiat principiile organizării locurilor de
muncă din punct de vedere ştiinţific. Noţiunea de ergonomie se traduce din limba greacă ca ergos – muncă
şi nomos – legea naturală.
Ergonomia studiază problemele organizării locurilor de muncă, evidenţiind factorul psiho-social,
punând pe primul plan muncitorul cu complexul solicitărilor la locul de muncă în cadrul procesului de
producţie. Obiectul de studiu al disciplinei este sistemul om-solicitări din care fac parte motivaţia muncii,
condiţiile de muncă şi de mediu, relaţiile în colectiv, preocupări personale, etc.
Ergonomia este legată cu mai multe ştiinţe cum ar fi: psihologie, sociologie, medicina muncii,
protecţia muncii, igiena muncii, antropometria, fiziologie, ştiinţele tehnice şi economice. Primatul
ergonomiei faţă de ştiinţele participante la constituirea acesteia nu se rezumă la faptul că ea s-ar ocupa de
un ansamblu format mecanic din părţi dispersate şi independente, ci la viziunea unitară şi integratoare,
organic structurată asupra problematicii omului în contextul activităţii sale.
Organizarea ergonomică urmăreşte scopul asigurării condiţiilor necesare în organizarea procesului
de producţie în cadrul fiecărui loc de muncă în aşa fel ca să se obţină o productivitate maximă a muncii,
respectând principiile economiei mişcării şi scutind muncitorul de oboseala inutilă.
Legile ergonomiei:
1. Condiţiile organizării locurilor de muncă vor asigura regenerarea forţei de muncă nu doar de la o zi
la alta, dar şi de la o generaţie la alta
2. Organizarea ergonomică a muncii poartă un caracter interdisciplinar, acumulând şi asimilând
cunoştinţe din mai multe ştiinţe

2
Ergonomia locului de muncă are, în principal, rolul de a armoniza într-un tot unitar elementele
locului de muncă (mijloacele de muncă, obiectele muncii şi forţa de muncă) în vederea asigurării
condiţiilor, care să permită executantului desfăşurarea unei activităţi bune cu consum minim de energie şi
cu senzaţia de bună stare fiziologică.
Organizarea locului de muncă stă la baza organizării atelierelor, secţiilor şi întreprinderii, întrucât de
aceasta depinde în cea mai mare măsură consumul de timp de muncă pe fiecare operaţie sau produs,
mărimea acestuia având un rol determinant asupra elementelor necesare organizării în timp şi spaţiu a
proceselor de producţie.
 Prin loc de muncă se înţelege suprafaţa sau spaţiul în care muncitorul sau o echipă de muncitori
acţionează cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea extragerii sau transformării
lor potrivit scopului urmărit.
După tipul de organizare a producţiei, locurile de muncă se clasifică în:
 Locuri de muncă pentru producţia de unicate şi de serie mică
 Locuri de muncă pentru producţia de serie mijlocie
 Locuri de muncă pentru producţia de serie mare şi de masă
După gradul de mecanizare şi de automatizare a producţiei, ele sunt:
 Locuri de muncă cu procese manuale
 Locuri de muncă cu procese manual-mecanizate
 Locuri de muncă cu procese automate
După numărul muncitorilor ele sunt: locuri de muncă individuale şi colective.
După natura activităţii locurile de muncă se pot clasifica în: locuri de muncă unde se desfăşoară
activităţi de bază şi locuri de muncă din activitatea de servire.
După poziţia lor în spaţiu locurile de muncă pot fi fixe şi mobile.

3
Organizarea ergonomică a locului de muncă impune parcurgerea unor etape succesive:
1. Documentarea şi înregistrarea datelor necesare proiectării unui nou loc de muncă sau alegerea
locului de muncă, care se justifică a fi analizat.
2. Înregistrarea datelor necesare studiului constă în obţinerea de informaţii privind organizarea
locului de muncă (suprafaţa, mijloacele de muncă, forţa de muncă, obiectul muncii şi condiţiile
de mediu)
3. Examinarea critică a situaţiei existente se face cu ajutorul metodei interogative. Se urmăreşte
eliminarea deficienţelor constatate şi stabilirea soluţiilor îmbunătăţite
4. Proiectarea organizării ergonomice a locului de muncă constă în proiectarea unor noi variante
pe principii şi reguli ergonomice, dintre care se alege varianta ce prezintă cele mai multe
avantaje. În cazul acestei etape se disting următoarele faze: proiectarea variantelor de
organizare a locului de muncă, calculul eficienţei economice şi alegerea variantei optime.
5. Elaborarea normativelor sau normelor de muncă, etapă care are drept scop stabilirea
consumului de muncă pentru realizarea elementelor procesului de muncă.
În vederea adaptării factorului uman la activitatea sa în proiectarea ergonomică a locului de muncă
se va ţine seama de dimensiunile antropometrice, dimensiuni care variază de la individ la individ în
funcţie de sex, zona geografică, regimul de viaţă, practicarea unor sporturi.
În ce priveşte corpul omenesc în proiectarea locurilor de muncă este necesar de asigurat: poziţia
comodă a capului, stabilirea poziţiei corecte de muncă, înălţimea de lucru.
Principiile de organizare ergonomică a locurilor de muncă sunt următoarele:
1. Economia mişcării ce permite scutirea angajatului de efort inutil, de îndepărtarea în timp a
senzaţiei de oboseală şi menţinerea la un nivel satisfăcător a disponibilităţii de lucru.
2. Executarea concomitentă a activităţilor de supraveghere pasivă a funcţionării utilajelor
(desfăşurării proceselor) şi activităţii manuale
3. Executarea concomitentă a activităţii manuale cu ambele mâini
4. Deplasările pot fi reduse prin planificarea corectă a locului de muncă, alegerea adecvată a
amplasării utilajelor va permite micşorarea traiectoriei de deplasare
5. Folosirea gravitaţiei

4
Direcţiile de perfecţionare a organizării locurilor de muncă sunt următoarele:
1. Dotarea tehnică şi organizatorică a locurilor de muncă. Prin dotare tehnică înţelegem
asigurarea locului de muncă cu utilaj de performanţă. Dotarea organizatorică presupune
 asigurarea cu mobilier de producţie, cu mijloace de schimb informaţional, signalizare şi
control, etc.
2. Întreţinerea şi asistenţa tehnică a echipamentului. Mentenanţa preventivă a echipamentului de
efectuează în corespundere cu planul de reparaţii stabilit. Despre gradul şi nivelul de întreţinere
al echipamentului se poate face concluzie prin estimarea ponderii timpului de funcţionare utilă.
3. Aprovizionarea locurilor de muncă se va face ritmic. Iar modul de aprovizionare centralizat sau
descentralizat va depinde de procesul de producţie, tipul producţiei, locul de muncă
4. Planificarea locurilor de muncă constă în amplasarea raţională a echipamentului în aşa fel ca
deplasările în cadrul locului de muncă ă fie de o durată şi distanţă cît mai mică. Astfel se va
respecta principiul economiei mişcărilor.
5. Optimizarea condiţiilor de muncă şi de mediu (v. tema următoare).
6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv. Specializarea şi cooperarea
activităţilor în echipă.
7. Regimul de muncă şi odihnă. Se estimează normativul de timp pentru odihnă prin repartizarea
acestuia sub formă de micropauze pe parcursul schimbului. În aşa fel, se poate menţine la un
nivel suficient productivitatea şi disponibilitatea de lucru a executantului.
Sfaturi practice în perfecţionarea organizării locurilor de muncă:
1. Pe suprafaţa de lucru să se menţină numai materialele şi dispozitivele care se utilizează în ziua
respectivă
2. Să existe un loc definit şi permanent pentru toate materialele (cheia 1 din 20 de chei)
3. Materialele şi instrumentele utilizate mai des se vor amplasa mai aproape, mai rar - mai departe
de punctul de utilizare
4. Cutiile şi containerele de alimentare prin gravitaţie să ofere materialele aproape de punctul de
utilizare
5. Să se asigure condiţii pentru perceperea vizuală satisfăcătoare, folosind iluminatul local
6. Înălţimea locului de muncă şi a scaunului să permită alterarea poziţiilor în picioare şi şezând
7. Să fie redus la minim numărul şi varietatea echipamentelor şi instrumentelor folosite
8. Să se asigure fiecărui muncitor mobilierul necesar proiectat din punct de vedere ergonomic.

5
Aprecierea situaţiei organizării ergonomice a locurilor de muncă în întreprindere se efectuează în
cadrul atestării locurilor de muncă sau oricând apare necesitatea evaluării. Atestările se petrec anual sau
cel puţin odată în 3 ani.
Locurile de muncă se evaluează conform metodologiei alese de conducerea întreprinderii, nivelul
organizatoric şi calitatea normelor. Se estimează eficienţa utilizării forţei de muncă, corespunderea
condiţiilor existente cerinţelor organizării ergonomice. Se completează un formular sub formă de certificat
sau cartelă de atestare a locurilor de muncă.
Compartimentele de evaluare în cadrul atestării:
1. Dotarea şi deservirea locului de muncă (dotarea tehnică şi organizatorică, aprovizionare, etc.)
2. Planificarea locului de muncă şi condiţiile de muncă şi mediu (regimul de muncă şi odihnă,
condiţii de mediu, etc.)
3. Specializarea şi cooperarea muncii (separarea activităţii de servire, activitatea prin cumul, forma
de organizare a muncii colectivă sau individuală, servirea mai multor utilaje)
4. Normarea muncii (metode de stabilire a normelor, periodicitatea examinării normelor, intensitatea
normelor, coeficientul integral al calităţii normelor de muncă)
Satisfacerea condiţiilor existente cerinţelor presupune atribuirea fiecărei caracteristici unui punctaj
anumit.
Acumularea unui număr anumit de puncte determină atestarea sau neatestarea locurilor de muncă.
În caz de neatestare a locului de muncă se elaborează un set de măsuri, care vor contribui la
perfecţionarea organizării locului de muncă în cauză, se numeşte responsabilul şi termenul de executare.
După o anumită perioadă de timp locul de muncă iarăşi este supus atestării.
 Metoda propusă mai sus nu este una rigidă, orice organizaţie poate aplica diferite metode de atestare
a locurilor de muncă sau chiar apela la organizaţii externe specializate.

Tema 8 Evaluarea condiţiilor de muncă şi de mediu

26.Capacitatea de muncă şi bolile profesionale

27.Oboseala: cauzele şi metode de evaluare.
28.Evaluarea condiţiilor de muncă şi de mediu.

1
Capacitatea de muncă este disponibilitatea organismului de a presta la nivel maxim anumite lucrări,
care pot fi apreciate prin eforul depus.
Capacitatea de muncă este efectul acţiunii simultane a mai multor factori la un moment dat, ce se
concretizează în potenţialul funcţional al organismului de a presta la un nivel maxim o activitate utilă din
punct de vedere social.
Factori, care influenţează asupra capacităţii de muncă, sunt:
 Factori biologici – determină capacitatea de muncă din interior (vârsta, conţinutul şi organizarea
alimentaţiei, starea de sănătate, etc.).
 Factori psihologici – determină capacitatea de muncă sub raportul laturii personalităţii umane
(aptitudini, temperament, caracter)
 Factori economico-sociali – influenţează capacitatea de muncă din exterior, ei reprezentând
condiţiile în care se valorifică posibilităţile organismului.
Evoluţia capacităţii de muncă este următoarea:
 Capacitate de muncă crescândă (faza de adaptare/acomodare)
 Capacitate de muncă optimă (nivel relativ constant al performanţelor)
 Scăderea treptată a capacităţii de muncă (apariţia oboselei).
Capacitatea de muncă poate fi evaluată prin următoarele metode:
 Analitică sau statistică – cu anumită periodicitate se stabilesc consumurile de timp pentru
fabricarea unei unităţi de produs
 Fiziologică – aprecierea schimbărilor fiziologice în organism pe parcursul schimbului
(temperatura, tensiunea)
 Energetică – evaluarea modificărilor metabolice în organism
 Subiectivă – metodă combinată
Capacitatea de muncă nu se menţine pe întreaga durată a desfăşurării activităţii la aceeaşi parametri.
Una din cauzele care duce la reducerea capacităţii de muncă sunt îmbolnăviri profesionale – afecţiuni
produse ca urmare a exercitării unei meserii sau profesii, afecţiuni cauzate de factori nocivi, fizici,
chimici, biologici, precum şi de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului uman în
procesul muncii. Natura bolilor profesionale şi a noxelor care le provoacă sunt stabilite prin norme legale:
 Intoxicaţii
 Boli infecţioase
 Cancer pulmonar
 Nevroze de coordonare
 Boli datorate vibraţiilor
 Hipoacuzie (zgomot)
  Cataractă
 Boli de iradiaţie

2
În urma solicitărilor organismului de către activitatea umană apare o stare de oboseală. Starea de
oboseală are o bază obiectivă determinată de consumul de energie în timpul activităţii, urmând ca aceasta
să fie compensată prin alimentaţie şi odihnă. Ea îndeplineşte o funcţie de protecţie a organismului
semnalând individului respectiv că au fost atinse limitele de solicitare pe care organismul nu le poate
depăşi.
Cauzele care determină oboseala sunt:
 Legate de factorul uman (deficienţe de ordin fiziologic, la nivelul proceselor şi calităţilor
psihice, stări afective negative)
 Legate de maşină (caracteristicile funcţionale ale utilajului, starea utilajului, câmpul semnalelor
de control şi reglare, gradul de automatizare)
 Legate de caracteristicile mediului (temperatura, zgomot, umiditate, mediul social)
 Legate de sarcina de muncă (regimul de muncă, monotonia muncii, suprasolicitarea,
responsabilitate înaltă)
Formele oboselii:
 Oboseala musculară
 Oboseala senzorială
 Oboseala vizuală
 Oboseala auditivă
 Oboseala generală
 Oboseala nervoasă
 Oboseala mintală
 Oboseala cronică
Deci, oboseala se reduce la 2 forme: musculară şi nervoasă. Depistarea factorilor generatori ai
oboselii presupun o studiere atentă a muncii, iar înlăturarea cauzelor oboselii impune cunoaşterea
riguroasă a modului în care diferiţi factori de natură fizică, psihică sau nervoasă se recuperează asupra
potenţialului de muncă al omului.
Metodele de investigare şi evaluare a oboselii se împart în metode directe şi indirecte. Metodele
directe se folosesc pentru determinarea oboselii musculare cu ajutorul unor aparate speciale.
Dintre metodele indirecte amintim măsurarea producţiei, deoarece aceasta depinde de un număr
important de alţi factori ca de exemplu, interesul pentru câştig, condiţiile sociale şi elementul psihologic
de muncă.
Apariţia oboselii poate fi amânată în anumite limite, iar după ce a apărut poate fi atenuată prin:
 Reglementarea duratei zilei de muncă, a duratei săptămânii şi a concediilor de odihnă
 Organizarea corectă a regimului de muncă, a pauzelor de odihnă şi prin organizarea muncii
Stresul este situaţia în care buna stare a organismului sau integritatea sa fizică şi psihică este
ameninţată, persoana neavînd la dispoziţie răspunsuri gata fabricate pentru a reduce ameninţarea.
O situaţia devine stresantă în următoarele condiţii:
 Solicitări numeroase
 Subiectul se simte ameninţat
 Subiectul este izolat
 Subiectul este împiedicat să-şi desfăşoare activitatea
3
Factorii ce provoacă oboseala sunt:
 Condiţiile de muncă
 Condiţiile de mediu
 Condiţii de muncă sunt:
 Durata zilei de muncă – conform legislaţiei nu va depăşi 8 ore în cazul de 40 ore pe săptămână
 Regimul de muncă – presupune organizarea activităţilor în mai multe schimburi, pentru
întreprinderile de prelucrare se practică activităţi în 2-3 schimburi în perioadă de sezon
 Gradul de intensificare al muncii – se reglementează de normele de producţie sau de timp în
vigoare şi vor corespunde nivelului organizatoric, tipului producţiei, etc.
 Experienţa în muncă şi cerinţele tehnice vor determina categoria din care face parte executantul,
categoria activităţilor va corespunde categoriei tarifare a muncitorului
 Nivelul organizatoric al procesului de muncă

Principalele condiţii de mediu sunt: microclimatul, iluminatul, mediu sonor, vibraţiile,

caracteristicile acustice, condiţii de design industrial şi aspect estetic, etc.
Microclimatul se caracterizează prin temperatura, umiditatea relativă a aerului, viteza aerului.
Condiţiile optime se vor specifica pe tipuri de încăperi şi pe perioade ale anului

Condiţii de microclimat
Tipul încăperii Perioada rece Perioada caldă
temperatura umiditatea, viteza m/s temperatura umiditatea, viteza m/s
% %
Clădiri 19-21 35-60 0,15 22-25 35-60 0,3
administrative
Clădiri industriale 18-20 35-60 0,25 20-23 35-60 0,3

Pentru a crea condiţii confortabile în ce priveşte microclimatul încăperile industriale şi

administrative se vor condiţiona cu aer.
Iluminatul va avea valori optime 300 fluxi, după caz se va combina iluminatul general cu cel local.
Va fi un factor determinant pentru activităţile de inspectare, sortare, control vizual la ecranul luminos.
Zgomotul în producţie se caracterizează prin intensitatea zgomotului în decibele şi frecvenţa herţi.
Frecvenţa este considerată joasă până la 350 Hz, medie 350-800 Hz, înaltă – peste 800 Hz.
 Tema 9 Structura procesului de muncă şi metodele de studiere a consumului
timpului de muncă

29.Elementele procesului de muncă

30.Structura timpului de muncă a executantului.
31.Metode de studiere şi măsurare a timpului de muncă
32.Fotografierea individuală şi colectivă şi autofotografierea
33.Cronometrarea şi fotocronometrarea
34.Metoda observărilor instantanee

1
Procesul de muncă este acea latură a procesului de producţie care reprezintă activitatea
executantului în cadrul producţiei materiale sau în îndeplinirea unei funcţii în sfera neproductivă.
În cadrul fiecărui proces de producţie întâlnim o serie de operaţii (tehnologice, de control şi de
transport)
Operaţia de muncă este acea parte a procesului de muncă de a cărei efectuare răspunde un executant,
pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje şi unelte de muncă, acţionând asupra unor anumite
obiecte sau grupe de obiecte ale muncii în cadrul aceleiaşi tehnologii.
Operaţiile formează de obicei obiectul determinării duratei de muncă. Astfel că în vederea
determinării duratei de muncă a unui proces de muncă, este necesar să se măsoare durata fiecărei operaţii
iar, uneori, chiar durata elementelor sale componente: faze, treceri, mânuiri şi mişcări.
Faza este acea parte a operaţiei de muncă care se caracterizează prin utilizarea aceleiaşi unelte de
muncă şi aplicarea aceluiaşi regim tehnologic, obiectul muncii suferind o singură transformare
tehnologică.
Mânuirea este partea procesului de muncă reprezentând un anumit grup de mişcări ale unui
executant determinate de un scop bine definit.
Mişcarea este cel mai simplu element al activităţii executantului, care constă dintr-o deplasare, luare
de contact sau desprindere a acestuia de utilaj sau de organele sale de comandă, de unealta de lucru sau de
obiectul muncii asupra căruia acţionează. Complexul de mişcări constă în gruparea de mişcări succesive,
făcută în scopul sistematizării şi raţionalizării activităţii executantului în cadrul procesului de muncă.
Studierea timpului de muncă în procesul de producţie necesită cercetarea concomitentă a situaţiei în
timp: a executantului, mijlocului de muncă şi a obiectului muncii.

2
Structura timpului de muncă a executantului serveşte la analiza ponderii categoriilor de timp
productive şi neproductive, reglementate şi nereglementate, depistarea rezervelor de creştere a
productivităţii muncii prin aplicarea măsurilor organizatorice şi reproiectarea balanţei timpului de muncă.
 Timpul de muncă este timpul de care dispune un executant pe durata reglementată a zilei de muncă.
Se compune din timp productiv şi neproductiv.
Timpul productiv – se efectuează lucrările necesare realizării sarcinii de muncă.
Timpul neproductiv – întreruperi sau se efectuează acţiuni care nu sunt necesare pentru realizarea
sarcinii sale de muncă.
Timpul productiv conţine:
Timpul de pregătire şi încheiere – executantul înainte de începerea unei lucrări creează la locul
muncă condiţiile necesare efectuării acesteia şi după terminarea ei aduce locul de muncă în starea iniţială.
Apare la începutul şi sfârşitul lotului.
Timpul operativ – executantul efectuează sau supraveghează lucrările necesare modificării
cantitative şi calitative a obiectului muncii, efectuând şi acţiuni ajutătoare pentru ca modificarea să aibă
loc.
Pentru analiza şi normarea muncii acest tip se grupează în timp de bază şi timp ajutător. Timpul
ajutător este timpul în care nu se produce nici o modificare cantitativă şi calitativă a obiectului muncii,
însă executantul trebuie să efectueze mânuirile sau să supravegheze utilajul pentru ca modificarea să aibă
loc (trecerea de la un loc de muncă la altul în cazul servirii mai multor maşini). În funcţie de modul în care
participă executantul la muncă, timpul de bază şi cel ajutător pot fi: timp de muncă manual, manual
mecanic şi timp de supraveghere a funcţionării utilajului.
Timpul de servire a locului de muncă – executantul asigură pe întreaga perioadă a schimbului de
muncă atât menţinerea în stare de funcţionare a utilajelor, cît şi organizarea, aprovizionarea, ordinea şi
curăţenia locului de muncă. În funcţie de scopul muncii efectuate el se împarte în: timp de servire tehnică
(menţinerea în stare normală a utilajului) şi timp de servire organizatorică (organizarea şi îngrijirea locului
de muncă).
A doua parte a timpului de muncă o constituie timpul neproductiv:
 Timpul de întreruperi reglementate – procesul de muncă este întrerupt pentru odihnă şi necesităţi
fiziologice şi pentru a avea loc întreruperi condiţionate de tehnologie şi organizarea producţiei
 Timpul de întreruperi nereglementate – procesul de muncă este întrerupt din cauze
nereglementate, care pot fi dependente sau independente de executant. Dependente de executant –
încălcarea disciplinei profesionale. Independente de executant – cauze organizatorice, tehnice sau
naturale
 Timpul de muncă neproductivă – executantul efectuează acţiuni care nu sunt utile desfăşurării
normale a procesului de producţie.
3
Măsurarea şi studierea consumului de timp de muncă constituie un instrument pentru cunoaşterea
reală, exactă a metodelor de muncă folosite şi pentru depistarea lipsurilor şi deficienţelor în folosirea lui.
Această măsurare serveşte la:
 Scoaterea în evidenţă a pierderilor de timp şi a cauzelor acestora
 Compararea diverselor metode de muncă în vederea stabilirii celei mai eficiente
 Stabilirea normelor şi normativelor de muncă
 Verificarea calităţii normelor şi normativelor de muncă.
Măsurarea timpului de muncă cuprinde următoarele etape:
 Pregătirea măsurării
 Măsurarea propriu-zisă
 Prelucrarea şi analiza datelor
Există următoarele metode de măsurare a timpului de muncă:
 Metode cu înregistrare directă a timpului
o Fotografierea individuală şi colectivă
o Fotocronometrarea individuală şi colectivă
o Cronometrarea continuă, repetată, selectivă şi selectivă grupată
o Autofotografierea
  Metode cu înregistrare indirectă a timpului
o Observarea instantanee
o Filmarea
o Oscilografierea

4
Scopul fotografierii timpului de muncă:
 Analiza structurii timpului de muncă şi proiectarea unei structuri raţionale
 Proiectarea şi implementarea măsurilor organizatorice cu precizarea termenului de timp şi
responsabililor
 Furnizarea datelor pentru recalcularea normelor de muncă
Fotografierea individuală a timpului de muncă.
Fotografierea individuală are ca obiect observarea unui singur muncitor care serveşte unul sau mai
multe locuri de muncă sau maşini pe durata unui schimb. Se desfăşoară în 3 etape:
o Pregătirea fotografierii – se aleg locurile de muncă ce urmează a fi observate.
o Fotografierea propriu-zisă – înregistrarea în foaia de fotografiere individuală a tuturor
consumurilor de timp în ordinea de succesiune a acţiunilor executanţilor. Pentru obţinerea
unor rezultate mai exacte observarea se va efectua în timp de 2-3 zile.

Fişa de observare
Tipul de Timpul curent Durata, min Simbolul Observaţii
activitate

o Prelucrarea şi analiza datelor – punerea în evidenţă a diferenţelor dintre nivelul înregistrat

al categoriilor de timp din structura timpului de muncă şi nivelul admisibil stabilit prin
studii analitice sau prin diferite normative. Pe baza analizei se elaborează metodele
îmbunătăţite de muncă.

Analiza fotografierii timpului de muncă

Categoria de Durata efectivă , min Durata Abaterea
timp admisibilă, absolută,
1 zi 2 zi 3 zi Media min min
aritmetică

Se elaborează balanţa proiectată a timpului de muncă.

Balanţa timpului de muncă
Categoria de timp Durata efectivă ,min Durata proiectată, min Abaterea absolută, min

Fotografierea colectivă a timpului de muncă – constă în efectuarea de observări simultane asupra a

trei sau mai mulţi muncitori care servesc unul sau mai multe locuri de muncă, indiferent dacă sunt sau nu
legate între ele prin procesul de producţie. Atunci când se observă munca a cel mult 3 muncitori,
observările se înregistrează în mod continuu însă pe o fişă de observaţie triplă. În cazul observării unui
număr mai mare de 3 muncitori înregistrarea se face numai la anumite intervale de timp stabilite în
prealabil, notând toate categoriile consumului de timp care au avut loc în intervale respective la fiecare loc
de muncă. Numărul total de observări multiplicat cu durata interviului de observare este egal cu durata
totală a schimbului de muncă (480 minute).
Fişa de fotografiere colectivă
Intervalul Categoria de timp
înregistrării I muncitor II muncitor III muncitor IV muncitor

Analiza ca şi la fotografiere individuală.

În etapa de analiză şi prelucrare a datelor se calculează următorii indicatori:
 Coeficientul de utilizare productivă a timpului de muncă – ponderea categoriilor de timp
reglementate în durata schimbului, dar care nu depăşesc valorile admisibile
 Utilizarea neproductivă a timpului de muncă – ponderea categoriilor nereglementate în durata
schimbului şi a depăşirilor la categoriile reglementate
 Indicatorul creşterii productivităţii muncii se stabileşte prin relaţia:
K pm = (Pd-Pe)/(100-(Pd-Pe))*100%, unde
Pd – ponderea depăşirilor la categoriile de timp;
Pe – ponderea economiilor la categoriile de timp.
Acest indicator ne arată cu cîte % va creşte productivitatea muncii, dacă se vor înlătura pierderile de
timp pe parcursul schimbului.

Autofotografierea timpului de muncă – efectuarea observaţiilor de însuşi executantul procesului de

muncă. Se urmăresc numai întreruperile de muncă în vederea analizei cauzelor care le generează. Se face
paralel cu fotografierea. În fişa de observare muncitorul notează denumirile întreruperilor de muncă,
durata, cauzele, face propuneri pentru înlăturarea pierderilor.
Fişa de observare pentru autofotografiere
Denumirea Începutul Sfârşitul Durata, min Cauza
pierderilor de timp

5
Cronometrarea timpului de muncă are ca obiect măsurarea şi analiza critică a consumurilor de timp
pentru fiecare unitate de produs. Se studiază timpul operativ (timp de bază şi timp ajutător). Această
metodă dă posibilitate să se constate dacă sunt lipsuri în organizarea locului de muncă, dacă muncitorul
execută mişcări inutile care ar putea fi evitate şi dacă elementele operaţiei corespund condiţiilor
tehnologice prescrise. Cronometrarea se aplică în cazul activităţii manuale cu caracter repetitiv. În final se
va obţine durata operaţiei sau activităţii pentru a stabili norma de producţie şi norma de timp.
În funcţie de timpul curent cronometrarea se clasifică:
 Cronometrarea continuă – se foloseşte la măsurarea operaţiilor ale căror elemente au o durată
mai mare de 3 secunde şi constă în înregistrarea elementelor de timp în succesiunea lor tehnologică
fără întrerupere.
 Cronometrarea repetată – înregistrarea duratelor elementelor de muncă ale unei operaţii luate
separat, într-o anumită ordine de alternanţă. Durata elementelor de muncă mai mică de 3 secunde
 Cronometrarea selectivă – înregistrarea separată a duratelor unor elemente de muncă ce se
urmăresc în mod special
 Cronometrarea selectiv-grupată – înregistrarea duratelor elementelor de muncă ale unei operaţii
grupate variabil de la un ciclu la altul.
Etapele efectuării cronometrării:
1. Pregătirea cronometrării (pregătirea observatorului, alegerea executantului, stabilirea
momentului cronometrării);
2. Stabilirea numărului de observări. Cu cât numărul de observări este mai mare cu atât mai
precis şi mai fundamentat se stabileşte valoarea medie a şirului cronometric. În practică se
obişnuieşte să se efectueze 25-30 cronometrări
3. Descompunerea operaţiei în elemente de muncă. După stabilirea numărului de observări se
completează în fişa de cronometrare elementele de muncă supuse observării în ordinea lor
tehnologică stabilită prin descompunerea procesului de muncă.
4. Cronometrare. Principalul moment în prelucrarea rezultatelor constă în determinarea
duratei fiecărui element supus observării. Duratele fiecărui element într-un număr oarecare
de observări formează aşa-numitul şir cronometric.
Fişa cronometrării
Elementele Durata, sec
operaţiei
I II III IV V VI

5. Analiza rezultatelor. Calitatea rezultatelor obţinute prin observările cronometrice depinde de

mărimea dispersiei valorilor şirului cronometric şi de numărul de observări efectuate.
Mărimea dispersiei se caracterizează prin coeficientul de stabilitate a şirului cronometric, care se
determină ca raport între valoarea maximă (a max) şi cea minimă (a min) a duratei elementului măsurat
pentru care s-a format şirul cronometric.
Coeficientul de stabilitate obţinut se compară cu coeficientul de stabilitate admisibil, faţă de care
trebuie să fie mai mic sau egal.
Coeficientul de stabilitate admisibilă variază în funcţie de tipul de producţie şi caracterul muncii.
Coeficienţii admisibili
Caracterul muncii Tipul de producţie
De masă sau serie mare Serie mijlocie Serie mică sau unicate
Manual-mecanic 1,2 1,3 1,4
Manual 1,3 1,4 1,5

Dacă coeficientul de stabilitate nu este mai mic sau egal cu cel admisibil, va trebui să se excludă din
şir maximum 2/3 din numărul iniţial de valori (valori extreme, valori cu frecvenţă redusă). Dacă după
eliminarea a 2/3 din numărul iniţial coeficientul este mai mic şirul cronometric este considerat
corespunzător. În caz contrar, şirul devine nul.
6. Se determină durata medie pentru fiecare element al operaţiei ca medie aritmetică a tuturor
măsurărilor şirului de observări considerat corespunzător, respectiv după încadrarea acestuia în
coeficientul de stabilitate admisibil.
După prelucrarea şirurilor cronometrice se trece la analiza şi proiectarea executării mai raţionale a
operaţiei studiate. Astfel, în cazul operaţiilor manuale sau manual–mecanice analiza rezultatelor observării
constă în înlăturarea unor elemente care nu sunt necesare sau în înlocuirea unor mânuiri cu altele mai
raţionale.
Fotocronometrarea timpului de muncă – metoda de măsurare şi analiză în mod critic a duratei
elementelor unui proces de muncă sau a timpului de folosire a utilajului sau de transformare a obiectului
muncii prin combinarea fotografierii cu cronometrarea continuă în anumite perioade de timp. Această
metodă se aplică la procesele de muncă ce au elemente cu durate mari.
Fotocronometrarea se face asupra muncii unui executant individual.
Prelucrarea rezultatelor fotocronometrării se efectuează separat pentru cronometrare şi fotografiere.

6
Observarea instantanee a timpului de muncă – înregistrarea la intervale neregulate a activităţii de
moment a unuia sau a mai multor executanţi în scopul analizei gradului de ocupare.
Etapele:
1. Pregătirea observărilor instantanee – stabilirea elementului de studiat, determinarea numărului
total de observări, frecvenţei observărilor, stabilirea momentelor de observare, completarea fişelor
zilnice şi a fişelor pentru centralizarea datelor
2. Efectuarea observărilor (se observă procesul, se stabileşte în ce categorie de timp se încadrează
elementul observat, se înregistrează categoria respectivă de timp în fişa de înregistrare prin
simbolul stabilit)
 3. Prelucrarea datelor (prelucrare zilnică, prelucrarea datelor medii se face după 4-5 zile de la
începutul observărilor, prelucrarea finală şi concluzii).

Pe lângă observarea instantanee la intervale întâmplătoare mai există şi alte variante: metoda
observărilor instantanee la intervale regulate, metoda microobservărilor instantanee, metoda
autoobservărilor instantanee.
 Tema 10 Normele şi normativele de muncă

35.Normele de muncă: definirea, formele de exprimare, clasificare

36.Normativele de muncă: definirea, formele de exprimare, clasificare.
37.Metode de determinare a normelor de muncă
38.Evaluarea calităţii normelor

1
Norma de muncă reprezintă sarcina de muncă ce se stabileşte unui angajat care are calificarea
corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi cu intensitate normală pentru efectuarea unor operaţii sau
lucrări în condiţii tehnico-organizatorice precizate.
Norma de muncă cuprinde acţiunile utile ale executantului, precum şi acele întreruperi reglementate,
fără de care nu este posibilă realizarea sarcinii de muncă prescrise. Munca neproductivă şi întreruperile
nereglementate nu se includ în structura normei.
Normele de muncă sunt specificate în Contractul Colectiv de muncă, iar odată cu modificarea
condiţiilor organizatorice sunt reexaminate.
Normele de muncă se stabilesc pentru toate categoriile de personal şi ele servesc ca factor de
organizare a producţiei şi a muncii, ca instrument de planificare şi ca element important pentru construirea
unui sistem cît mai corect de salarizare.
Normele sunt şi un instrument de planificare. Ele se aplică în planificarea forţei de muncă atât
operativ în producţie, la repartizarea lucrătorilor pe muncitori, cît şi în planificarea anuală şi de
perspectivă, când se calculează necesarul de forţă de muncă.
Normele de muncă sunt folosite ca un element esenţial la calculul capacităţii de producţie a unor
secţii şi ateliere, precum şi la desfăşurarea lucrului după grafic.
Normele de muncă sunt şi un important element pentru sistemele de salarizare. Salariul se
calculează în raport direct proporţional cu producţia realizată. Astfel, norma de muncă cointeresează pe
muncitori la realizări cantitative cît mai ridicate.
Funcţiile normelor de muncă:
 Stabilesc nivelul productivităţii muncii
 Servesc drept măsură a cheltuielilor de muncă (manopera)
 Drept măsură a remunerării muncii (în acord la calcularea tarifelor)
Unei norme i se cere să îndeplinească condiţiile:
 Să respecte condiţiile organizării ergonomice a muncii (principiile economiei mişcării,
organizarea raţională a locurilor de muncă)
 Să ţină cont de condiţiile nou introduse, de modificările tehnologiei şi metodelor de muncă
 Să fie progresivă, adică să fie proiectată la un nivel superior celui realizat în perioadele
precedente, dar apropiată de nivelul realizat de fruntaşi
 Să fie accesibilă, adică să ofere perspectiva de a fi realizată de orice muncitor, care a însuşit
calificarea corespunzătoare
 Să aibă un grad de încordare care să permită îndeplinirea ei cu uşoare depăşiri. Depăşirea masivă
a normei este un semn că noile condiţii nu corespuns celor în care a fost elaborată norma.
Forma de exprimare a normelor de muncă depinde de specificul activităţii respective, de
posibilitatea de măsurare a consumului de timp de muncă şi de forma de salarizare utilizată.
Norma de muncă poate fi exprimată în felul următor:
 Norma de timp – timpul stabilit unui executant (care are o calificare corespunzătoare şi lucrează
cu ritm normal) pentru efectuarea unei unităţi de lucrare (produs) în condiţii tehnice şi
organizatorice precizate ale locului de muncă.; se exprimă în unităţi de timp-om pe unitatea naturală
de produs. Se foloseşte atunci când sarcina muncitorului se schimbă relativ des, când durata
lucrărilor executate este mare, când activitatea este caracterizată de o diversitate mare de lucrări.
 Norma de producţie – cantitatea de produse sau de lucrări stabilite a se efectua într-o unitate de
timp (lună, schimb, oră) de către un executant care are calificarea corespunzătoare şi lucrează în
ritm normal şi cu intensitate normală în condiţii tehnico-organizatorice precizate ale locului de
muncă; se exprimă în unităţi de producţie naturale pe unitatea de timp. Este indicată în cazurile când
executantul realizează lucrări omogene care se menţin o perioadă de timp îndelungată. Atât norma
de producţie cît şi norma de timp sunt mărimi inverse una faţă de alta, ceea ce înseamnă că norma de
producţie se măreşte în măsura în care norma de timp se micşorează şi invers (formula). În cazul în
care norma de muncă este necesar să fie exprimată sub forma normei de producţie pe schimb aceasta
se determină:
 Sfera de atribuţii – atunci când lucrările sunt variate şi cu durate de execuţie relativ mici sau
atunci când ordinea în care apar lucrările şi ponderea fiecăreia dintre ele se conturează abia în
timpul desfăşurării lor (lucrări de reparaţie), fiind neeconomică stabilirea şi expunerea normei de
muncă sub formă de normă de timp sau de producţie, aceasta se exprimă sub forma unei sfere de
atribuţii cu precizarea normei (zonei de servire). Deci, sfera de atribuţii reprezintă ansamblul
atribuţiilor şi sarcinilor de muncă stabilite unui executant (care are calificare corespunzătoare şi
lucrează cu ritm şi intensitate normal) pentru a le îndeplini în cadrul proceselor de producţie la care
participă sau al activităţii pe care o desfăşoară în condiţii tehnic-organizatorice precizate a le locului
de muncă. Ea se stabileşte fie pe baza determinării directe a cantităţii de muncă necesare (pentru
lucrările cu volum cunoscut), fie pe baza volumului total de muncă al acestor lucrări într-o perioadă
mai lungă de timp (acolo unde volumul de muncă nu poate fi determinat direct). Practic nu se aplică.
 Norma de servire – locul de muncă, delimitat prin suprafaţa sau înzestrarea sa în care
executantul îşi exercită atribuţiile sau sarcinile de muncă.
 Norma de personal – în cazul când munca este organizată în colectiv, normele de muncă
exprimate sub forma sarcinilor cantitative de muncă sau în sfere de atribuţii trebuie să fie însoţite de
norme de personal. Această normă reprezintă numărul de lucrători, meseria (funcţia) lor şi nivelul de
calificare necesar pentru realizarea de către un executant colectiv a unui ansamblu de sarcini
normate de muncă în condiţii tehnice şi organizatorice precizate. Norma de personal precizează
uneori şi atribuţiile fiecărui membru al colectivului.
Clasificarea normelor de muncă:
După sfera de aplicabilitate:
 Locale – specifice unei singure organizaţii
 Unificate – pentru aceleaşi elemente ale proceselor de producţie şi pentru condiţii de muncă
identice din mai multe unităţii
După complexitatea lor:
 Norme pe elemente – care se referă la efectuarea unei singure operaţii sau lucrări. Toate tipurile
de norme
 Norme grupate – care rezultă din însumarea celor pe elemente pentru efectuarea unui grup de
operaţii sau lucrări. Se exprimă numai sub forma normelor de timp (manopera).
După stadiul de aplicare:
 Definitive – cantitatea de muncă real necesară pentru efectuarea unei lucrări (operaţii) de către
un executant cu calificare corespunzătoare. Aceste norme au parcurs toate etapele experimentale şi
au fost investite cu putere de aplicare.
 De însuşire – reflectă timpul de muncă necesar pentru efectuarea unei operaţii sau lucrări la un
moment dat al însuşirii lor de către executant. Aceasta este de 6 luni, putând fi prelungită în cazuri
excepţionale până la 12 luni.
 Provizorii - apar în mod accidental şi pot fi aprobate pe termen de cel mult 3 luni până la
aprobarea unor norme definitive.
După numărul de destinatari:
 Individuală – stabileşte sarcina de muncă a unei singure persoane şi poate fi exprimată sub toate
formele de norme, în afară de norma de personal
  Colectivă - precizează sarcina de muncă a unei formaţii de lucru. Se exprimă sub toate formele.
2
Normativul de muncă este o indicaţie sau o prescripţie obligatorie stabilită de un organ autorizat în
scopul simplificării procesului de elaborare a normelor de muncă, specificând elementele componente ale
normei la care se referă.
Normativele de timp reduc volumul mare de muncă pe care îl necesită observările directe, stabilind
durate pe mişcări sau elemente componente a categoriilor de timp.
Normativele de muncă se grupează în:
 Normativele de timp de muncă – reprezintă mărimi în funcţie de factorii de influenţă şi exprimă
cantitatea de muncă necesară pentru efectuarea elementelor procesului de muncă sau care stă la baza
calculului acestei cantităţi de muncă
 Normativele de servire – elementul calculat folosit la stabilirea normei de servire în funcţie de
factorii de influenţă cu specificarea elementului la care se referă
 Normativul numărului de personal – elementul calculat folosit la stabilirea în funcţie de factorii
de influenţă a normelor de personal
 Normative de regim tehnologic sunt mărimile stabilite pentru precizarea folosirii raţionale a
utilajelor, a materiei prime şi materialelor utilizate în desfăşurarea procesului de producţie
După sfera de aplicare: normativele de muncă pot fi locale, departamentale şi republicane.
Normativele de muncă pot fi prezentate sub formă de tabele sau nomograme. Nomogramă este
culegerea de normative în care ele sunt prezentate în formă de tabele şi conţin normative de timp, servire
şi personal şi cuprind tipul activităţii, caracteristicile utilajelor folosite, valorile principale de factori de
influenţă, unitatea de măsură, coeficientul de corecţie (ţin seama de factorii care influenţează accidental
asupra duratei de execuţie a lucrării).
Pentru elementele componente a normativelor se stabilesc factorii de influenţă calitativi sau
cantitativi, ce se referă la obiectul muncii, mijloacele de muncă, modul de organizare şi condiţii de mediu.
Pot avea valoare fixă sau exprimate prin intervale.

3
Stabilirea normelor de muncă se poate realiza prin următoarele metode:
 Metoda analitică – se bazează pe observarea directă a procesului de muncă în timpul elaborării
normei de timp. Constă în descompunerea procesului de muncă în elemente componente, analiza
acestuia în vederea perfecţionării metodei de muncă, efectuarea de măsurări directe asupra activităţii
executanţilor şi regimurilor de lucru. Se foloseşte atunci când nu există date obţinute anterior (nu
sunt normative)
 Metoda normativă – stabilirea normei prin folosirea de normative de timp de muncă, de
tehnologie existente, iar norma rezultă din însumarea tuturor categoriilor de timp stabilite pe bază
de normative. Este utilizat pentru normarea muncii pentru toate tipurile de producţie. Avantajele
metodei: operativitate mare, asigurarea unei precizii satisfăcătoare, posibilitatea elaborării normelor
pentru produse şi tehnologii noi
 Metoda comparării cu norme de muncă tip – analiza comparativă a duratei operaţiei sau lucrării
respective cu cea a unei operaţii sau lucrări asemănătoare pentru care există elaborate norme de
muncă tip. Prin norma de muncă tip se înţelege norma stabilită pentru elementul reprezentativ al
unei grupe de obiecte ale muncii similare, care se realizează în cadrul unei tehnologii tip şi care
diferă între ele ca dimensiune sau alţi parametri tehnico-constructivi.

4
Calitatea normelor de muncă poate fi evaluată şi argumentată prin următorii indicatori:
 Ponderea locurilor de muncă supuse normării în numărul total de locuri de muncă sau ponderea
muncitorilor direct productivi cărora li s-au stabilit una sau mai multe norme de muncă în numărul
total de muncitori
  Ponderea normelor fundamentate analitic sau normativ în numărul total de norme
 Gradul de îndeplinire al normelor de muncă.
 Intensitatea normelor de muncă se calculează ca valoarea inversă a indicatorului precedent
 Indicatorul integral al calităţii normelor de muncă se calculează ca produsul dintre ponderea
muncitorilor ce lucrează în bază de norme (1) şi intensitatea normelor de muncă (4).
Utilizând indicatorii de mai sus oricare întreprindere îşi poate evalua calitatea normelor şi lua măsuri
pentru perfecţionarea acestora.
 Tema 11 Calculul normelor de muncă

39.Normarea proceselor manuale

40.Normarea proceselor mecanizate şi automatizate.
41.Normarea proceselor cu ritm reglementat
42.Normarea activităţilor auxiliare şi de servire
43.Influenţa tipului producţiei asupra normării muncii

1
Calculul normei de producţie.
Norma de producţie poate fi stabilită prin metoda analitică (fotografierea, cronometrare, etc.).
Formula:
Nprod =(Top*q)/top, unde
Top – durata timpului operativ pe parcursul schimbului obţinut din balanţa proiectată a timpului de
muncă;
top – durata unei operaţii sau lucrări obţinută din rezultatele cronometrării;
q – cantitatea de producţie în expresie naturală obţinută într-o operaţie sau lucrare.

Dacă conform procesului tehnologic sunt prevăzute pierderi admisibile, deşeuri recuperabile sau
nerecuperabile formula de calcul este:
Nprod =(Top*q*k1*k2)/top, unde k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100
k1 – coeficientul pierderilor;
k2 – coeficientul deşeurilor;
a – pierderile admisibile;
b – deşeurile admisibile.
Altă formulă de calcul va fi: N prod = ((Tsch-Tpi-Ts-Ton)*q*k1*k2)/top, unde
Tsch – durata totală a schimbului de lucru;
Tpi- timpul de pregătire şi încheiere;
Ts – timpul de servire a locului de muncă;
Ton – timpul pentru odihnă şi necesităţi.

Norma de timp.
Pentru procese manuale şi manual-mecanizate deosebim 2 cazuri:
 Când toate elementele componente se exprimă în unităţi de timp
Nt=Tpi/n + (tb+ta) + (tst+tso) + (ton+tto), unde

Nt – norma de timp;
Tpi – timpul de pregătire şi încheiere;
n – numărul de operaţii sau produse pentru fabricare într-un schimb (n=Top/top);
tb – timpul de bază;
ta - timpul ajutător;
tst – timpul de servire tehnică;
tso – timpul de servire organizatorică;
ton – timpul pentru odihnă şi necesităţi;
tto – timpul de întreruperi pentru tehnologie şi organizare;
  Când unele elemente se exprimă în % din timpul operativ (timpul pentru servirea locului de
muncă, întreruperi reglementate, etc.):
Nt= Tpi/n + top (1+Ks+Kir), unde
Ks – timpul de servire în procente din timpul operativ;
Kir – timpul de întreruperi reglementate în procente din timpul operativ.

Norma de personal.
Normele de personal pentru procesele manuale şi manual-mecanizate se vor stabili în funcţie de
manopera lucrărilor planificate, fondul de timp al unui lucrător conform balanţei timpului de muncă şi
nivelului mediu de îndeplinire a normelor.

2
Normele de producţie pentru procese cu acţiune continuă.
Norma de producţie va depinde de productivitatea utilajului (caracteristica intensivă) şi durata de
funcţionare a utilajului (caracteristica extensivă).
Productivitatea utilajului poate fi:
 De paşaport (primii 3 ani)
 Tehnico-economică şi organizatorică – după nivelul organizatoric existent.
Funcţionarea utilajului ca durată va depinde de programul de muncă şi întreruperile reglementate.
Npr= P * (Tsch-Tir) * C * k1 *k2; Tsch-Tir=Tfu
k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100
k1 – coeficientul pierderilor;
k2 – coeficientul deşeurilor;
a – pierderile admisibile;
b – deşeurile admisibile
P – productivitatea utilajului;
Tsch – durata schimbului;
Tir – timpul întreruperilor reglementate;
C - coeficientul de utilizare a capacităţilor de producţie;
Tfu – timpul de funcţionare utilă.

Normele de producţie pentru procese cu acţiune periodică.

Cantitatea de producţie normată pe schimb va depinde de tipul utilajului, capacitatea acestuia şi durata ciclului. Ciclul

poate fi:

 Cinematic – include durata de funcţionare utilă a utilajului în cadrul unui ciclu de producţie
 Tehnologic – cinematic + întreruperile motivate de tehnologie
 Total – tehnologic + întreruperi motivate de organizare.
Npr = ((Tsch-Tir)*q*C*k1*k2)/t ciclu tot, unde
q – cantitatea de producţie;
t ciclu tot – durata ciclului total.
Norma de timp.
În cazul proceselor mecanizate sau automatizate timpul de muncă a executantului în raport cu timpul de funcţionare a

utilajului servit reprezintă:

1. Timpul de intervenţie activă;

2. Timpul de intervenţie pasivă;
 3. Timpul de intervenţie nesuprapus. Prin timpul de intervenţie nesuprapuse înţelegem acelea
cheltuieli de timp a executantului care sunt necesare în condiţii de nefuncţionare a utilajului
(întreruperi reglementate, întreruperi de servire tehnică şi organizatorică).
Norma de timp se stabileşte prin relaţia:
 Dacă toate categoriile de timp se exprimă în unităţi de timp
Nt =Tpi/n + tfu + t ir + ts; unde
Nt – norma de timp;
Tpi – timpul de pregătire şi încheiere;
n – numărul de operaţii sau produse pentru fabricare într-un schimb (n=Top/top);
tfu – timpul de funcţionare utilă a utilajului pentru o unitate de producţie;
tir – timpul întreruperilor reglementate pentru executant nesuprapuse cu timpul de funcţionare a
utilajului;
ts – timpul servirii locului de muncă nesuprapus cu timpul de funcţionare utilă a utilajului.

 Dacă normativele pentru servirea locului de muncă şi odihnă şi necesităţi se prezintă prin cote
procentuale din timpul operativ (funcţionare utilă):
Nt = Tpi/n + tfu*(1+Kir+Ks), unde
Ks – timpul de servire în procente din timpul operativ;
Kir – timpul de întreruperi reglementate în procente din timpul operativ.

Norma de personal.
Pentru procesele mecanizate norma de personal se va stabili ţinând cont de normativele de servire de către un muncitor a

numărului n de utilaje şi numărul total de obiecte servite.

Norma de servire.

Norma de servire poate fi calculată folosind normativele de

servire sau prin observări directe, analizând utilizarea timpului de
muncă. Dacă coeficientul de utilizare productivă a timpului de muncă
ia valori mai mici de 0,6 se poate studia posibilitatea servirii mai
multor utilaje.

3
Sunt considerate procese cu ritm reglementat procesele organizate în flux (manual-mecanizate şi
mecanizate) pentru care fluxul materiilor prime şi a produselor se mişcă cu ajutorul benzii ce are viteză
reglementată. În cazul organizării producţiei în flux timpul de execuţie a lucrărilor depinde de ritmul
benzii, care este reglementat.
Principalele caracteristici ale normării muncii sunt:
 Sincronizarea operaţiilor – depinde de stabilirea corectă a normelor de timp pentru diferite
operaţii de pe banda de lucru.
 Normarea muncii constă în stabilirea consumului de timp pentru executarea produsului pe toate
fazele procesului tehnologic şi în repartizarea lor pe locuri de muncă în aşa fel încât gradul de
ocupare a fiecărui muncitor să fie pe cît posibil acelaşi.
 Normele de muncă sunt stabilite pe bază de normative, însă trebuie să ţină seama de experienţa
dobândită, folosind măsurări directe a timpului de muncă
 La stabilirea normelor se va studia posibilitatea pe care o are muncitorul de a folosi timpul în
care se realizează procesul de prelucrare mecanic-automat pentru servirea locului de muncă şi
utilajelor.
 Obţinerea unei sincronizări simple sau complexe este principala cerinţă în normarea fluxurilor cu
ritm reglementat.
Sincronizarea simplă presupune obţinerea egalităţii tactului pe fiecare lor de muncă cu cel al
fluxului prin numărul de lucrători şi este posibilă când aceste durate sunt divizibile prin tactul fluxului.
Tactul este fondul de timp productiv pe parcursul schimbului/cantitatea de producţie conform
normei.
Sincronizare completă prevede o analiză mai profundă a procesului de producţie, o posibilitate de
repartizare a funcţiilor şi atribuţiilor de pe diferite locuri de muncă în aşa fel ca să se respecte cerinţa
egalităţii tacturilor pe locuri de muncă cu tactul fluxului. La locurile de muncă cu durate mai mari se va
analiza structura operaţiei, elementele componente şi dacă este posibil o parte din acestea se vor
redistribui locurilor de muncă alăturate.
După obţinerea unui flux sincronizat putem stabili norma de producţie (procese manual-
mecanizate), care va fi:
Npr = ((Tsch-Tir)*q*k1*k2)/tmax, unde
tmax - tactul maxim.
În cazul proceselor mecanizate cu acţiune continuă norma de producţie se va stabili prin
productivitatea utilajului de bază în flux, ţinându-se cont de diferenţele de productivitate a utilajelor
încadrate în flux.
Npr =Pd* (Tsch-Tir) * C * k1 * k2 *d, unde
d – coeficientul ce ţine cont de diferenţele de productivitate;
Pd – productivitatea utilajului de bază.

4
Normarea proceselor de manipulare.
Particularităţile normării:
 Caracterul nerepetitiv al activităţii reduce posibilitatea aplicării normelor de muncă pentru
fiecare loc de muncă
 Extinderea normelor de muncă în activitatea din sfera de deservire trebuie să fie precedată de o
analiză a activităţii, structurii şi logisticii întreprinderii
 Mecanizarea proceselor manuale din sfera de servire va fi însoţită de argumentarea prin calculul
analitic
 În elaborarea normelor de muncă se va folosi metoda analitică şi cea normativă.
Procese manual-mecanizate.
În cazul proceselor de manipulare se stabileşte norma de timp (dacă conform logisticii întreprinderii
traseele de parcurgere sunt constante) sau norma de producţie.
Pentru activităţi cu forma de organizare colectivă se vor stabili norme de servire.
Norma de personal se va stabili în felul următor:
 Cunoscând greutatea care trebuie să fie transportată şi cantitatea ce poate fi transportată de un
muncitor (echipă)
 Prin manopera totală a lucrărilor de manipulare într-un interval de timp raportat la fondul
timpului de muncă disponibil din acest interval.
Procese mecanizate.
Activităţile mecanizate cu acţiune continuă sau periodică se reglementează prin stabilirea normei de
producţie în cazul când acestea sunt servite de către muncitori.

Normarea proceselor de întreţinere a utilajelor.

Tipurile de reparaţie: examinare, curentă, medie, capitală.
Calculăm volumul lucrărilor de reparaţie: CCR*N reparaţii de tipul dat în ciclul de reparaţie*Norma
de timp pentru tipul dat de reparaţie (lucrări de lăcătuşărie, strungărie, diverse).
 Norma de personal se calculează ca raportul dintre volumul total al lucrărilor de reparaţie la fondul
de timp al unui muncitor din aceeaşi perioadă de timp.
Norma de personal poate fi stabilită şi prin metoda normativă.
Norma de servire poate fi calculată ca valoarea inversă a normei de personal sau stabilită prin
metoda normativă.

Normarea muncii în cazul servirii mai multor utilaje.

Un muncitor poate servi două sau mai multe utilaje dacă ponderea activităţilor productive este sub
50 la sută.
Activitatea muncitorului ce serveşte un utilaj constă din activităţi manuale, intervenţie , control
vizual – toate acestea constituie timpul ocupat al muncitorului în cadrul unui ciclu şi activitatea de
supraveghere pasivă, care convenţional poate fi numită timp liber în cadrul unui ciclu.
Norma de servire se calculează prin următoarea relaţie:
Ns = t ciclu tot/toc sau Ns =tlib/toc +1, unde
t ciclu tot – durata ciclului total;
toc – durata timpului ocupat;
tlib – durata timpului liber.
Această formulă este valabilă pentru amplasarea apropiată a utilajelor. În cazul amplasării mai
îndepărtate se va cheltui timp, numit timp de treceri, care se va include în formula de calcul.
Numărul de utilaje servite cu acţiune continuă poate fi stabilit în baza analizei observărilor directe.
Norma de producţie pentru un muncitor ce serveşte 2 sau mai multe utilaje cu acţiune periodică se
vor stabili prin relaţia:
Npr =( (Tsch-Tir) * C * q * k1*k2*Ns)/tciclu total, unde
Ns – norma de servire.

5
Normarea muncii pentru producţie de serie mică şi unicate.
Metoda de normare cea mai potrivită este cea prin comparaţie pe bază de norme-tip stabilite pentru
lucrările sau operaţiile cu frecvenţă şi pondere mai mare. Pentru lucrări cu pondere mică se aplică metoda
observărilor directe.
Normarea muncii pentru producţie de serie mijlocie.
Normarea trebuie să aibă la bază normative de timp pe grupe de mânuiri sau chiar pe mânuiri.
Normarea muncii pentru producţia de serie mare şi de masă.
Elaborarea normelor se face prin calcul analitic pe mânuiri şi unde este necesar pe mişcări. Se
caracterizează prin precizia mare în elaborarea normelor, deoarece fiecare operaţie se repetă de foarte
multe ori.
Caracteristicile normelor de muncă la producţia organizată în flux, care este în serie mare şi de masă
sunt:
 Sincronizarea operaţiilor
 Stabilirea consumului de timp pe toate fazele procesului tehnologic şi repartizarea lui pe locuri
de muncă pentru obţinerea aceluiaşi grad de ocupare
 Aplicarea normativelor în stabilirea normelor de muncă.
 Tema 12 Sistemul tarifar de remunerare a muncii
1. Noţiune de salariu. Principiile generale ale sistemului de salarizare
Din punct de vedere etimologic, salariul provine de la latinescul „salarium” care indică suma de
bani ce trebuia plătită fiecărui soldat pentru procurarea sării. Deci, are semnificaţia de venit al unei
persoane dependente de alta.
Salariu este privit sub două aspecte: nominal şi real.
Salariul nominal reprezintă suma de bani pe care angajatul o primeşte în schimbul muncii prestate.
Depinde de preţul forţei de muncă, evoluţia situaţiei economice, politica de salarizare.
Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri şi servicii pe care angajaţii le pot procura cu salariul
nominal (salariul nominal/indicele preţurilor de consum).
Sistemul de salarizare are propriile sale principii, care constituie adevărate repere în aplicarea şi
interpretarea legislaţiei în domeniu. Teoria şi practica managerială în domeniul MRU evidenţiază faptul că
elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale:
 Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi implicării agenţilor economico-sociali
(raportul între cererea şi oferta de muncă)
 Principiul negocierii salariilor (prin contractul colectiv de muncă)
 Principul existenţei salariului minim sau al salarizării în condiţie de protecţie socială
 La munca egală – salariu egal (Declaraţia Universală a drepturilor omului)
 Principul salarizării după cantitatea şi calitatea muncii (acord şi regie)
 Principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi competenţa profesională (motivare)
 Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă (obligaţia întreprinderii de a compensa
prin intermediul salarizării situaţia celor care lucrează în condiţii de muncă nocive)
 Caracterul confidenţial al salariului (se specifică în contractul individual de muncă).
În orice ţară cu o economie concurenţială rolul statului în domeniul salarizării constă în:
• Stabilirea unei legislaţii adecvate etapei de dezvoltare a societăţii, care să reglementeze la
nivel macroeconomic problemele salarizării personalului
• Asigurarea cu salarii a angajaţilor din sfera bugetară
• Asigurarea protecţiei sociale pentru unele categorii speciale de personal (şomeri,
pensionari, studenţi etc.)
• Indexarea salariului, ţinînd seama de ritmul inflaţiei
• Stabilirea salariului minim pe economia naţională. Salariu minim pe economie este fixat de
guvern, poate fi indexat sau mărit odată cu modificarea indicelui preţului sau din alte
cauze. Acesta serveşte drept bază pentru calculul salariilor celorlalte categorii şi trebuie să
îndeplinească funcţia de protecţie socială a păturilor social vulnerabile.
În Moldova odată cu trecerea la economia de piaţă a apărut necesitatea reformării sistemului de
remunerare a muncii. Legea Salarizării a urmărit scopul reformării sistemului de retribuire a muncii,
aducând la un numitor comun tehnica de calcul salariilor angajaţilor indiferent de locul unde este aplicată
munca. Conform legii în vigoare remunerarea muncii unui angajat depinde de cererea şi oferta forţei de
muncă pe piaţa forţei de muncă, de cantitatea şi calitatea muncii, precum şi de rezultatele activităţii
întreprinderii.
Obiectivele urmărite au fost:
 Lichidarea disproporţiilor în nivelul salariilor personalului cu aceeaşi calificare ce lucrează în
sfera productivă, neproductivă, bugetară, întreprinderi monopoliste sau private, etc.
 Argumentarea dependenţei dintre nivelul salariului şi surselor de formare a salariului, precum şi
alegerea metodelor şi tehnicilor de calcul a salariului în funcţie de rezultatele muncii.
 Folosind o structură unică, care determină proporţiile în nivelul salariilor angajaţilor din toată
economia naţională, să se păstreze diversitatea tehnicilor de calcul în funcţie de particularităţile
procesului de muncă.

2. Sistemul tarifar: noţiune şi elemente de bază. Reţeaua Tarifară Unică

Sistemul tarifar de remunerare a muncii reprezintă un ansamblu de normative cu ajutorul cărora se
înfăptuieşte diferenţierea nivelului salariului pe diferite grupe şi categorii de salarizare în funcţie de
nivelul de calificare, condiţiile de muncă, intensitatea lucrărilor executate.
Sistemul tarifar de remunerare a muncii cuprinde:
• Sistemul tarifar de remunerare a muncii a muncitorilor
• Sistemul tarifar de remunerare a muncii a personalului de conducere, de execuţie şi de deservire
generală.
Elementele sistemului tarifar:
1. Indicatoarele tarifare de calificare cuprind descrieri şi caracterizări ale lucrărilor efectuate de
muncitori din toate meseriile proprii diferitor ramuri de producţie. Este instrumentul cu ajutorul
căruia se stabileşte nivelul de calificare al muncitorilor pentru încadrarea într-o anumită categorie
de salarizare sau pentru promovarea lui în categoria superioară.
Este alcătuit din 3 părţi:
• Caracterizarea generală a lucrărilor. Sunt descrise lucrările care trebuie executate de către
muncitor pentru categoria de calificare respectivă. De asemenea, se descriu utilajul,
instrumentele şi materia primă;
• Cunoştinţe – cerinţele faţă de executant în ceea ce priveşte cunoaşterea tehnicii şi
tehnologiei pentru a efectua lucrări de categoria respectivă;
• Exemple de lucrări pentru proba practică – sunt redate şi expuse numeroase mostre de
lucrări concrete care trebuie executate de muncitori conform categoriei de calificare.
Deci, indicatoarele tarifare de calificare au funcţia de a stabili numărul de categorii de calificare
pentru fiecare meserie, de a acorda salarii echilibrate muncitorilor ce execută lucrări de aceeaşi
complexitate, de a întocmi programe de creştere a nivelului de calificare a personalului.
2. Reţeaua categoriilor şi coeficienţilor tarifari – fiecărei categorii îi corespunde un interval al
coeficientului tarifar, care arată de câte ori nivelul salariului tarifar a muncitorului de categoria
respectivă este mai mare decât cel al muncitorului de prima categorie tarifară.

Categoria 1 2 3 4 5 6 7 8
tarifară
Coeficienţii 1 1,10- 1,20- 1,30- 1,40- 1,50- 1,60- 1,70-
tarifari 1,26 1,59 1,81 2,07 2,36 2,69 3,07
3. Reţeaua salariilor tarifare pe oră reprezintă mărimea absolută exprimată în bani ca rezultat al
remunerării unor diverse grupe şi categorii de muncitori într-o unitate de timp pentru munca
prestată.
4. Reţeaua salariilor de funcţie – se stabilesc pentru personalul de conducere şi specialiştii
întreprinderii în Lista de state.

Reţeaua tarifară unică (se utilizează în sfera bugetară):

 Principiile aplicării reţelei tarifare unice:
 Unică pentru toate ramurile economiei şi domeniile de activitate
 Gruparea profesiilor specialiştilor şi funcţionarilor în dependenţă de caracterul comun al
activităţii şi funcţiilor pe care le exercită.

3. Formele şi variantele sistemului tarifar

Formele sistemului tarifar:
 Acordul – retribuirea muncii după cantitatea de producţie fabricată sau servicii prestate.
 Regia – retribuirea muncii în funcţie de timpul efectiv lucrat.
 Mixtă – îmbină elemente din acord şi regie. Salariul tarifar de bază se calculează după timpul
lucrat, salariul tarifar suplimentar – în funcţie de îndeplinirea normei de producţie şi altor
indicatori caracteristici pentru acord.
Forma în acord poate avea următoarele variante:
 Acord direct – retribuirea muncii în funcţie de cantitatea de produse sau servicii obţinute într-un
interval de timp. Salariul cuvenit muncitorilor se stabileşte în baza tarifelor pe unitate de produs sau
lucrare, care reprezintă retribuirea muncii pentru o unitate de produs. Tarifele în acord se calculează
în felul următor:
T un= (Storă*nore)/Npr sau Tun=Storă*Nt, unde
T un - tariful unitar în acord
Storă – salariul tarifar pe oră;
nore – numărul de ore pe schimb;
Nt – norma de timp;
Npr – norma de producţie pe schimb.
Salariul lunar de bază se calculează prin relaţia:
S lun= St=∑Tuni*Qi, unde
St - salariul tarifar
i – tipul de produs;
Qi – cantitatea de producţie de tipul i.
 Acord cu prime – partea de bază a salariului se calculează conform acordului direct, partea
suplimentară se stabileşte cu ajutorul cotei primei, care poate varia în funcţie de criteriile calitative
şi cantitative alese. Salariul lunar se stabileşte prin următoarea formulă:
Slun= St + Prime
St – salariul tarifar calculat conform acordului direct.
Spre deosebire de acordul direct, îndeplineşte funcţia de motivare a personalului.
 Acord progresiv – partea de bază a salariului se calculează conform acordului direct, partea
suplimentară – în funcţie de gradul de îndeplinire a normelor de muncă prin aplicarea coeficienţilor
de majorare, care pot fi diferenţiaţi.
Salariul lunar se calculează prin următoarea relaţie:
Slun=St+Sporul, Sporul = (St/pin)*psn*Ci,
pin – procentul de îndeplinire al normei de muncă;
psn – procentul de supraîndeplinire a normei de muncă;
Ci – coeficientul de majorare a salariului.
Salariu în acord progresiv se aplică atunci când apare necesitatea sporirii volumelor de producţie
pentru anumite produse. Un rol deosebit îl are stabilirea nivelului de realizare a sarcinilor de muncă pentru
care remunerarea muncii se efectuează după tarife majorate. Poate fi temporar folosită în sectoare-cheie de
producţie, la un număr restrâns de lucrări, etc. Aplicarea acestei forme de salarizare asupra tuturor
angajaţilor de la un anumit sector de producţie ar putea duce la rezultate nefavorabile pentru întreprindere,
deoarece creşte interesul pentru realizarea sarcinilor de muncă din punct de vedere cantitativ fără a ţine
seama de calitatea lor.
  Acord indirect – retribuirea muncii personalului din sfera de deservire, ce creează condiţii
pentru desfăşurarea normală a procesului de producţie din activitatea de bază. Esenţa acestei forme
de salarizare constă în faptul că mărimea salariului muncitorilor auxiliari depinde direct de
rezultatele muncii obţinute de muncitorii de bază.
Se calculează prin tariful indirect pentru fiecare obiect servit (flux, utilaj, echipă), aplicând
următoarele formule:
Tind = (Storă*nore)/(Nprod i *m); Slun= Tind i *Qi, unde
Tind – tariful indirect;
Storă – salariul tarifar pe oră;
nore - numărul de ore pe schimb;
Nprod – norma de producţie pe schimb a muncitorilor direct productivi;
m – numărul de obiecte servite;
i- tipuri de produse;
Qi – cantitatea de producţie de tipul i.
Neajunsul principal este că nu există o legătură directă între mărimea salariului şi eforturile depuse
de angajaţi auxiliari, ca consecinţă avem demotivarea muncitorilor auxiliari.
 Acord global – retribuirea muncii pentru un volum stabilit cu termen de executare fixat, care
prevede prime conform cotelor procentuale în cazul îndeplinirii lucrărilor în termen redus. Este
utilizată în cazul în care un colectiv de salariaţi preia spre fabricare unele produse sau spre executare
unele lucrări exprimate în unităţi fizice. Salariul stabilit prin contract se plăteşte integral după
realizarea sau recepţionarea lucrărilor sau produselor contractate. Prevede premierea muncitorilor
pentru reducerea duratei de execuţie a lucrărilor. Se aplică prioritar în construcţii, agricultură. Poate
fi aplicat în cazul formei contractuale de remunerare a muncii.
Forma în regie.
Salarizarea după timpul lucrat este cea mai simplă şi cea mai veche formă de salarizare. De regulă,
salarizarea în regie se aplică pentru remunerarea personalului de conducere, specialiştilor şi funcţionarilor.
De asemenea, se aplică la locurile de muncă unde calitatea produselor prezintă mai mare importanţă decât
cantitatea acestora.
În afară de cele menţionate:
• Productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu exactitate.
• Munca nu poate fi normată pentru a se stabili exact timpul necesar executării lucrărilor.
• Lucrările efectuate prezintă un grad înalt de risc.
• Evidenţa producţiei pe fiecare angajat este dificil de controlat sau ar fi prea costisitoare.
Regia poate avea următoarele variante:
 Regia simplă presupune retribuirea muncii în funcţie de timpul efectiv lucrat şi salariul tarifar
pe o unitate de timp corespunzătoare categoriei tarifare respective:
Slun=Fef*Storă, unde
Slun – salariul lunar;
Fef – fondul efectiv de timp;
Storă – salariul tarifar pe oră.
 Regia cu prime – partea de bază a salariului se calculează conform regiei simple, iar partea
suplimentară - conform cotei primei, care poate fi diferenţiată în funcţie de criteriile alese.
Slun= St (regia simplă) + Prime, unde
St – salariul tarifar.
Variantele formelor de remunerare a muncii expuse mai sus pot fi îmbinate în dependenţă de
obiectivele şi strategia firmei, reprezentând tehnici de calcul al salariului pentru diferite categorii de
personal şi diferite condiţii de desfăşurare a procesului de producţie.
O nouă formă de remunerare este remunerarea în bază de contract. Această formă de remunerare
include atât partea constantă, cît şi partea variabilă dependentă de nivelul anumitor indicatori.
 4. Structura fondului de salarii
Fondul de remunerare al oricărei întreprinderi constă din 2 părţi:
 Garantată – fondul de salarii introdus în costul de producţie
 Negarantată – se plăteşte din profitul rămas la dispoziţia întreprinderii.
Salariul lunar al angajaţilor indiferent de categoria tarifară constă din:
 Salariu tarifar – retribuirea muncii angajaţilor în dependenţă de cantitatea efectiv produsă pentru
forma în acord şi timpul efectiv lucrat în regie.
 Salariu de bază=salariu tarifar+partea variabilă (sporuri-acord progresiv, prime – acord cu prime,
regie cu prime, adaosuri stabilite de legislaţia muncii şi întreprindere). Proporţia raţională dintre
salariu tarifar şi partea variabilă poate fi 50/50, 60/40, 70/30.
 Salariu suplimentar – retribuirea personalului pentru timpul nelucrat şi include plata pentru
concedii, orele pentru îndeplinirea misiunilor de stat, orele de lucru remunerate ale adolescenţilor,
mamelor cu copii până la 3 ani, compensaţiile unice sau periodice, care au drept scop protecţia
socială a personalului şi nu depind de mărimea salariului tarifar.
 Salariu total=salariu de bază+salariu suplimentar.

5. Sistemul de adaosuri şi premii la salariu

Adaosurile şi premiile la salariu sunt două noţiuni diferite.
Adaosul la salariu reprezintă suma plătită salariatului pentru a-l atrage şi menţine la locul unei munci
ce se desfăşoară în condiţii nefavorabile sau pentru prestarea muncii în situaţii speciale. Fiecare
întreprindere stabileşte de comun acord cu sindicate propriul sistem de adaosuri, precum şi mărimea
acestora calculată în procente faţă de salariul tarifar sau sume fixe:
• Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de program) – în cazul retribuirii muncii în
regie munca suplimentară pentru primele 2 ore se retribuie în mărime de cel puţin 1,5 salarii
tarifare (salarii lunare) stabilite salariatului pe unitate de timp, iar pentru orele următoare –
cel puţin în mărime dublă.
• În zilele de odihnă şi cele de sărbătoare – se plăteşte dublu;
• Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) – se stabileşte un adaos în mărime de cel puţin
0,5 din salariul tarifar (de funcţie) pe unitate de timp stabilit salariatului;
• În caz de neîndeplinire a normei de producţie din vina angajatorului retribuirea se face
pentru munca efectiv prestată de salariat, dar nu mai puţin decît în mărimea unui salariu
mediu al salariatului calculat pentru aceeaşi perioadă de timp;
• În caz de neîndeplinire a normei de producţie fără vina salariatului sau a angajatorului
salariatului i se plătesc cel puţin 2/3 din salariu tarifar;
• Sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru îndeplinirea obligaţiunilor de muncă ale
salariatului temporar absent nu poate fi mai mic decât 50% din salariu tarifar (al funcţiei).
Celelalte tipuri de adaosuri se indică în Codul Muncii şi Contractul colectiv de muncă al
întreprinderii.
Premiile reprezintă suplimente la salariu ce se acordă salariaţilor pentru realizarea unor performanţe
deosebite.
Ca indicatori utilizaţi pentru premierea muncitorilor de bază pot servi:
 Pentru stimularea creşterii productivităţii muncii (creşterea volumului de producţie, folosirea
eficientă a tehnologiilor noi)
 Pentru stimularea îmbunătăţirii calităţii producţiei (lipsa reclamaţiilor, creşterea ponderii
producţiei de calitate superioară)
 Pentru stimularea însuşirii tehnologiilor noi şi a tehnicii avansate (creşterea coeficientului de
folosire a utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea utilajului)
 Pentru stimularea reducerii cheltuielilor materiale (economia de materie primă, reducerea
cheltuielilor de perioadă).
 Pentru muncitorii auxiliari:
 Asigurarea funcţionării neîntrerupte şi ritmice a utilajului
 Îmbunătăţirea coeficientului de folosire a utilajului
 Reducerea cheltuielilor pentru reparaţie.
Pentru personalul de conducere:
 Folosirea mai intensă a potenţialului de producţie
 Creşterea productivităţii muncii
 Sporirea vânzărilor la export.
Este necesar ca premiul:
 Să reflecte obiectiv importanţa contribuţiei aduse de către salariat
 Să fie prompt – la cît mai scurt timp din momentul realizării perfomanţei.
Tema 13 Planificarea şi organizarea remunerării muncii
în cadrul întreprinderii

44. Planificarea fondului de salarii

45. Organizarea remunerării muncii pe categorii de personal
46. Salarizarea echipelor de muncă
47. Reţinerea impozitului pe venit din salariu şi altor plăţi

1
Fondul de salarii pentru orice subdiviziune structurală a întreprinderii se divizează în fond orar,
zilnic, lunar, trimestrial şi anual.
Fondul de salarii orar reprezintă plata pentru producerea producţiei sau prestarea serviciilor (acord),
pentru timpul efectiv lucrat (regie), precum şi pentru îndeplinirea sarcinii speciale. Fondul de salarii orar
constă din retribuţia pentru timpul lucrat, care constă din salariul tarifar, primele în funcţie de formele de
salarizare (acord sau regie), plăţi cu caracter compensaţional, adaosuri pentru timpul de lucru
supraprogram şi în orele de noapte, conducerea echipelor, instruirea ucenicilor.
Fondul de salarii zilnic este retribuţia pentru timpul ce urmează să fie lucrat, în componenţa căruia
pe lângă fondul de salarii orar se includ plăţile suplimentare adolescenţilor pentru ziua redusă de muncă şi
mamelor cu copii până la 3 ani.
Fondul de salarii lunar este întregul fond de salarii calculat personalului întreprinderii şi constă din
fondul zilnic, plata concediilor, pentru timpul folosit pentru îndeplinirea unor funcţii de stat şi obşteşti,
plata retribuţiilor pentru deplasări, compensaţii lunare pentru vechimea în muncă sau alte plăţi, care se
efectuează lunar indiferent de salariu tarifar.
Fondul de salarii trimestrial – lunar pe 3 luni
Fondul de salarii anual – lunar pe 12 luni.
Metodele de planificare a fondului de salarii – v. Tema Planificarea muncii la disciplina
„Planificarea activităţii economice”

2
Prin organizarea retribuirii muncii în întreprindere înţelegem:
 Alegerea şi argumentarea bazei normative ce serveşte la calcularea elementelor sistemului tarifar
 Alegerea şi argumentarea formei şi variantei de retribuire a muncii în cadrul sistemului tarifar
pentru diferite categorii de personal în funcţie de tipul procesului de producţie
 Motivarea supratarifară a salariaţilor, care poate avea expresie valorică şi naturală.
Organizarea retribuirii muncii muncitorilor.
În conformitate cu Legea salarizării şi indicaţiile Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale se
calculează elementul de bază a sistemului tarifar şi anume reţeaua salariilor tarifare pe oră pentru
muncitorii în acord şi regie. Pentru aceasta se întreprind următorii paşi:
  Salariul minim lunar din întreprindere, care este planificat sau indexat în comparaţie cu perioada
precedentă, se compară cu salariul minim pe ramură (actualmente 900 lei).
 În funcţie de durata săptămânii de lucru se calculează salariul tarifar pe oră ce va corespunde
primei categorii, forma regie, prima grupă de complexitate ca raportul între salariu de bază minim
lunar şi fondul lunar de timp. Conform legislaţiei pentru săptămâna de lucru de 40 de ore fondul
lunar de timp 169 ore, 36 ore – 152,3 ore, 30 ore – 126,9 ore.
 Diferenţiem pe verticală şi orizontală salariu tarifar pe oră de prima categorie (minim).
Diferenţierea se face pe grupe de complexitate, în care se înscriu meseriile muncitorilor din
întreprinderea respectivă. Pot fi 2 sau 3 grupe de complexitate. În cadrul fiecărei grupe de
complexitate salariile se diferenţiază pe forme: acord şi regie. Proporţiile sunt următoarele: acordul
este cu 7% mai mare decât regia. Diferenţa între grupele de complexitate – 12%.
Exemplu:
Reţeaua salariilor tarifare pe oră la întreprinderea X
Grupa Categoria tarifară 1 2 3 4 5 6
de Coeficienţii 1 1,10-1,26 1,20-1,59 1,30-1,81 1,40-2,07 1,50-2,36
complex tarifari
I Regia 900/169=5,33
Acord 5,33*1,07=5,70
II Regia 5,33*1,12=5,97
Acord 5,97*1,07=6,39

Stabilirea salariilor tarifare pe oră serveşte ca bază pentru calcularea tarifelor.

Alegerea criteriilor şi cotelor procentuale pentru prime, sporuri şi adaosuri se negociază la adunările
generale a colectivului de muncă şi se confirmă în Contractul Colectiv sau Individual de muncă. La aceste
negocieri participă top-managementul, colectivul de muncă şi sindicatele.

Organizarea retribuirii muncii specialiştilor, funcţionarilor, conducătorilor.

Managerilor de diferite nivele , specialiştilor şi funcţionarilor li se stabileşte forma de retribuire în
regie.
Salariul lunar al specialistului –funcţionarului-managerului se calculează de sus în jos în dependenţă
de salariul managerului general. Salariul acestor categorii nu va depăşi salariul şefului departamentului
ierarhic superior şi va servi drept bază de calcul pentru nivelul salariului subordonaţilor.
Fondul de salarii anual se va calcula în felul următor: FS=Salariul lunar*Numărul de luni*Numărul
de lucrători de categoria dată.
Conform Legii Salarizării salariul lunar al conducătorilor întreprinderilor de stat nu poate depăşi
salariul mediu lunar pe întreprindere mai mult de 5 ani.
Salariul de funcţie al conducătorilor, specialiştilor şi funcţionarilor se specifică în lista de stata a
întreprinderii.
Există recomandări pentru diferenţierea salariului top-managerilor, care se împart în 6 categorii în
funcţie de cifra de afaceri şi personalul antrenat în producţie.
Salariul lunar se calculează în baza următoarelor documente:
- Tabelul de pontaj;
- Raport de fabricare al producţiei;
- Actul pentru lucrări în acord;
- Documente contabile (borderou, etc.).

3
Salarizarea echipelor de muncă în cazul organizării colective se va aplica atât pentru forma în acord,
cît şi în regie.
 Retribuirea muncii în regie nu se deosebeşte în principiu de forma individuală de organizare a
muncii. Primele, adaosurile, sporurile (forma mixtă) pot fi distribuite între membrii echipei în funcţie de
criteriile alese, care pot fi calitative sau cantitative.
În funcţie de obiectivele strategice se pot stabili următoarele criterii pentru stimularea materială:
 Supraîndeplinirea normelor de producţie
 Calitate înaltă prin reducerea rebutului şi corespunderea condiţiilor tehnice
 Reducerea costurilor prin economisirea materialelor, resurselor energetice.
Se pot aplica atât cote procentuale pentru calcularea primelor, cît şi coeficienţii de majorare a
salariilor sub diverse forme (coeficient de participare, performanţă).
În cazul formei de salarizare în acord, indiferent de varianta aplicată, se calculează câştigul echipei
pentru un interval de timp, de regulă, o lună prin tariful complex al echipei.
Tariful complex se calculează sau prin norma de timp complexă sau prin norma de producţie prin
relaţiile:
T=Stmed oră*Nt comp; Nt comp=suma Nti; Stmed oră=Ctmed*Storă (I) sau
T=(Stmed oră*n pers)/Nprod , unde
Ctmed – coeficientul tarifar mediu al echipei;
St med oră – salariul tarifar mediu pe oră;
Storă (I) – salariul tarifar pe oră al primei categorii tarifare;
Ntcomp – norma de timp complexă;
Nti – norma de timp pe o operaţie;
n pers – numărul de persoane în echipă;
N prod – norma de producţie pe echipă
Salariul tarifar mediu şi norma de producţie pe echipă trebuie să aibă aceeaşi unitate de măsură:
schimb sau oră.
Câştigul echipei (salariu pentru distribuirea membrilor echipei) se va calcula în modul următor:
Producţia monosortimentală:
Q e= T*qef, unde
Qe - câştigul echipei;
T – tariful complex;
qef – cantitatea efectivă de producţie fabricată de o echipă lunar.
Sortiment divers: aceeaşi formulă, dar sumăm pe tipuri de produse.

4
Salariul net spre deosebire de cel brut nu include impozitele şi reţinerile din salariu.
Ponderea cea mai mare dintre impozitele suportate de persoanele fizice o are impozitul pe venit.
Metoda de impozitare a impozitului pe venit este reglementată de Codul Fiscal al Republicii
Moldova şi de modificările ulterioare.
Subiectul impunerii sunt persoanele fizice şi juridice, care obţin pe parcursul anului fiscal venit din
orice sursă.
Obiect al impunerii – venitul brut obţinut din toate sursele de către orice persoană juridică ori fizică,
exceptând deducerile şi scutirile, la care are dreptul această persoană.
Pentru persoanele fizice suma totală a impozitului pe venit se determină (anul 2007):
 În mărime de 7% din venitul anual impozabil de până la 16200 lei
 În mărime de 10% din venitul anual impozabil 16200-21000 lei
 În mărime de 20% din venitul anual impozabil mai mare de 21000 lei.
 Fiecare patron care plăteşte lucrătorului salariu este obligat să calculeze, ţinând cont de scutirile
solicitate de angajat, şi să reţină din mijloacele real primite de către lucrător un impozit determinat
conform modului stabilit de Serviciul Fiscal de Stat.
Fiecare persoană fizică are dreptul la următoarele scutiri (anul 2007):
 Scutire personală – 5400 lei
 Persoană fizică rezidentă aflată în relaţii de căsătorie pe parcursul întregului an şi care îşi
întreţine soţia sau soţul are dreptul la o scutire suplimentară în sumă de 5400 lei anual (dacă soţiei
sau soţului nu i s-a acordat o scutire suplimentară)
 Scutiri pentru persoane întreţinute în sumă de 1440 lei anual pentru fiecare persoană (copii,
părinţi).
Fiecărui lucrător, care a prezentat cerere de scutiri, i se acordă anumite categorii de scutiri.
 Scutiri acordate
Scutiri Notare Suma, lei
anual lunar
Scutire personală P 5400 450
Scutire suplimentară S 5400 450
Scutire pe întreţinuţi N 1440N 120N

Determinarea salariului, venitului impozabil şi calculul impozitului se efectuează după metoda

cumulativă de la începutul anului sau din momentul angajării la serviciu.
Pentru fiecare lucrător se completează o cartelă personală de la începutul fiecărui an.
Multe întreprinderi practică utilizarea sistemului informaţional (UF Calcul de Nomina), care
uşurează evidenţa salarizării personalului.
În perioada ianuarie-31 martie în fiecare an persoana fizică, care are mai multe locuri de muncă sau
obţine venituri peste 21000 lei, în mod obligatoriu, trebuie să completeze şi să depună la Inspectoratul
Fiscal din zona unde are viză de reşedinţă Declaraţia privind impozitul pe venit, în care se specifică
veniturile anuale totale obţinute, venitul impozabil, impozitul pe venit. În unele cazuri persoana fizică
trebuie să mai achite statului o parte din impozitul pe venit, în altele – statul îi restituie o anumită sumă.
Impozitul sindical se calculează ca 1% din salariul brut.
Fondul social – 4% din salariul brut (anul 2007).
Asigurarea medicală – 2,5 % din salariul brut (anul 2007).
Unele categorii de salariaţi pot plăti taxa pentru serviciul de alternativă – 25% din salariul brut.
Pensia alimentară pentru 1 copil 25% din salariul brut, 2 copii şi mai mulţi – 33%, suma maximă –
50%.
Din salariul net prin serviciile băncii se pot achita serviciile comunale, asigurările, etc.
În ultimul timp tot mai multe întreprinderi apelează la bănci pentru a transfera salariile angajaţilor,
care utilizează carduri pentru primirea salariului. În acest caz se asigură o mai mare confidenţialitate a
salariului şi se uşurează lucrul secţiei de salarizare din întreprindere.
 Tema 14 Sisteme de remunerare a muncii alternative folosite în ţările cu
economia de piaţă

48.Sistemul de salarizare prin rating

49.Sistemul de salarizare netarifar.
50.Sisteme mixte de salarizare
51.Sisteme de participare la profit

1
Sistemul de retribuire a muncii prin rating a luat naştere în Japonia ca o variantă alternativă a
sistemului de angajare pe viaţă, care urmăreşte scopul individualizării salariilor în funcţie de capacităţi,
aptitudini şi efortul fiecărui angajat în parte. Diversificarea salariilor permite angajaţilor să-şi formeze
nivelul salariului, să realizeze potenţialul propriu la un nivel superior, să fie cointeresaţi în ridicarea
continuă a nivelului de pregătire profesională, ceea ce asigură întreprinderii realizarea obiectivelor
propuse.
Sistemul prin rating poate fi legiferat prin contractul individual de muncă, de aceea este numit
sistem contractual în literatura de specialitate.
Sistemul se aplică prin estimarea lunară a părţii variabile a salariului şi anuală – a părţii de bază
(fixe) a salariului. Salariul stabilit prin rating va fi calculat prin aplicarea unui sistem de coeficienţi.
Partea fixă a salariului va depinde de:
 Nivelul de studii (0,8-2)
 Coeficientul vechimii (2-4,5)
 Coeficientul performanţei pentru muncitori va coincide cu coeficientul tarifar, pentru specialişti
şi funcţionari poate fi prezentat ca raportul salariilor din perioada precedentă la salariul muncitorilor
de categoria 6.
Produsul acestor 3 coeficienţi va forma partea de bază a salariului fiind înmulţită cu preţul unui
rating. Preţul se calculează ca raportul fondului de remunerare a muncii destinat distribuirii la suma
ratingurilor acumulate de fiecare angajat.
Pret Ri=FS/Suma Ri; Ri=Ks*Kv*Kp; Sfix=Ri*Pret Ri

Partea variabilă a salariilor se formează prin aplicarea a 2 coeficienţi:

 Îndeplinirea cantitativă a sarcinii normate poate fi egală cu gradul de îndeplinire a normei pentru
muncitori, pentru funcţionari – coeficientul de utilizare productivă a timpului de muncă
 Calitatea muncii prin evaluarea calităţii produsului sau a serviciului prestat. Pentru evaluare se
aplică tehnicile şi metodele în cadrul sistemului de calitate, dacă funcţionează la întreprindere,
reducerea lunară a rebutului şi a producţiei neconforme sau economisirea resurselor energetice.

2
Sistemul netarifar constă în retribuirea muncii diferitor categorii de personal din întreprindere
grupaţi pe nivele de calificare şi nu după pregătirea profesională, ci după nivelul salariului din perioada de
bază.
Avantajul: stimulează angajaţii pentru trecerea mai uşoară de la un nivel de calificare la altul,
respectiv mărindu-şi nivelul salariului.
Dezavantajul: poate avea influenţă factorul subiectiv în evaluarea angajaţilor.
Salariul lunar al unui angajat se stabileşte prin relaţia:
Slun=(Ki/Suma Ki)*FS, unde
Ki – coeficientul nivelului salariului muncitorilor i;
Suma Ki – suma coeficienţilor tuturor angajaţilor din întreprindere
FS – fondul de salarii.
 Ki=Salariul lunar tarifar/Salariul minim lunar

Reţeaua nivelelor de calificare în sistemul netarifar pe categorii de personal

Categorii de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
personal
Diapazonul 0,6-1,4 1-1,8 1,2-2,4 1,9-3,1 2,5-3,9 3,2-4,8 4,0-5,0 4,5-5,0 5,0-6,0
coeficienţilor K
1 Muncitori x x x x x
2 Tehnicieni x x x
3 Specialişti şi x x x x
funcţionari
4 Conducătorii de x x x
secţii
5 Top-managerii x x
pe funcţii
6 Managerul x x x
General
Drept bază de calcul serveşte salariul de bază minim din perioada de bază a întreprinderii respective
şi coeficientul nivelului de calificare calculat prin relaţia de mai sus. Coeficienţii ce arată limitele nivelului
de calificare se suprapun, ceea ce dă posibilitatea recuperării nivelului salariului, care a coborât din
diferite motive fără să scadă nivelul calificării. Prin acesta sistemul este flexibil.
În cadrul sistemului netarifar, care determină partea de bază a salariului se pot aplica şi prime,
sporuri, adaosuri sau alte retribuţii cu caracter compensaţional.
Se recomandă pentru aplicare echipelor manageriale.

3
În calitate de noi sisteme de remunerare a muncii putem evidenţia sisteme mixte: de comision şi de
dealer.
Sistemul de comision presupune remunerarea muncii lucrătorilor la încheierea contractului din
numele întreprinderii se efectuează în procente din suma totală a tranzacţiei. Această sistemă de
remunerare este convenabilă pentru lucrătorii secţiei de vânzări şi relaţii externe.
Sistemul de remunerare de dealer presupune procurarea de către lucrător a unei cantităţi de marfă pe
contul său cu comercializarea ulterioară. Cu alte cuvinte, este achitarea salariului în avans în formă
naturală.
4
În calitate de instrument de stimulare materială pot fi folosite sisteme de participare la profitul
întreprinderii. Aceasta constă în divizarea profitului firmei între angajaţi, care a fost obţinută în rezultatul
creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirea calităţii producţiei etc. Există câteva sisteme de participare
la profit. În calitate de exemplu este sistemul Raker elaborat în anii 50 şi constă din 3 etape:
1. Se determină volumul producţiei nete: din volumul de vânzări se scade dobânda, stocurile,
valoarea materiei prime şi a materialelor, precum şi alte plăţi
2. Se determină standardul Raker adică ponderea fondului de salarii în volumul total de producţie
netă (media anilor precedenţi). Acest standard este constant
3. Se determină fondul de premii: volumul efectiv al producţiei nete se înmulţeşte cu standardul
Raker şi se scade salariul efectiv achitat angajaţilor
Metode de participare a angajaţilor la profit:
1. Bazate pe nivelul salariului
2. Bazate pe salariu şi vechimea de muncă
3. Bazate pe investiţii de capital
 Tema 15 Evaluarea indicatorilor Resurselor Umane

52.Indicatorii resurselor umane

53.Manopera: noţiune, structura şi metode de calcul
54.Productivitatea muncii: noţiune, metode de calcul, planificarea creşterii în baza
factorilor tehnico-organizatorici.

1
Există următorii indicatori ai resurselor umane:
1. Coeficientul de fluctuaţie al personalului este raportul între numărul de angajaţi concediaţi
din dorinţă proprie sau din iniţiativa administraţiei la numărul mediu scriptic al personalului;
2. Coeficientul de ieşire al personalului este raportul între numărul de angajaţi concediaţi din
toate motivele la numărul mediu scriptic al personalului;
3. Coeficientul de stabilitate al personalului – 1-coeficientul de ieşire al personalului;
4. Coeficientul de recrutare al personalului;
5. Coeficientul de selecţie al personalului.

Manopera constituie cheltuielile totale de muncă a tuturor angajaţilor implicaţi în procesul de

producţie pentru executarea unei unităţi de produs sau prestarea unui serviciu, exprimate în om-ore.
 Manopera serveşte la evaluarea nivelului tehnico-organizatoric la întreprindere în comparaţie cu
alte întreprinderi din ramură
 Manopera se foloseşte în evaluarea cheltuielilor salariale, care constituie un element al costurilor
de producţie
 Manopera este utilizată în planificarea personalului de diferite categorii.
Structura manoperei: de producţie (tehnologică şi de servire) şi de dirijare.
Manopera tehnologică se formează prin sumarea cheltuielilor de timp retribuite în acord şi regie. În
cazul acordului dacă sunt în vigoare normele de timp manopera se va calcula ca suma normelor de timp.
Dacă în vigoare este norma de producţie, ea va fi recalculată în unităţile produsului finit folosind
normele de consum tehnologic.
Manopera de servire poate fi calculată şi inclusă în manopera de producţie a fiecărui tip de produse
proporţional manoperei tehnologice.
Manopera de dirijare reprezintă cheltuieli cu munca vie în om-ore a specialiştilor, funcţionarilor,
conducătorilor ce sunt implicaţi în procesul de producţie prin activităţi de dirijare, evaluare, control,
supraveghere, etc. Se repartizează pe tipuri de produse proporţional manoperei de producţie.

3
Productivitatea muncii este volumul de producţie fabricat de 1 angajat într-o unitate de timp.
Există următoarele metode de calcul a productivităţii muncii:
- După volumul de producţie în expresie naturală;
- După volumul de producţie în expresie valorică;
- După volumul de producţie în expresie natural-convenţională;
- După manoperă;
- După valoarea adăugată
Factorii de creştere a productivităţii muncii – de sine stătător.