Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2018
1
Introducere în MRU
INTRODUCERE
Aplicarea unor tehnici de analiză a postului și realizarea unor fișe de post care să reflecte
funcțional realitatea organizațională.
Competenţe transversale
Obiectivele disciplinei
Obiectivul general al Dobândire de cunoştinţe şi abilităţi care să le fie de ajutor studenților în
disciplinei demersul de gestionare a problemelor și activităților din domeniul
resurselor umane.
Obiectivele specifice Să ofere studenţilor cunoştinţele de specialitate legate de conceptele,
procesele și activitățile specifice resurselor umane dintr-o instituție publică
(ex: recrutare, selecție, motivare, evaluare, pregatire profesională)
2
Introducere în MRU
1
https://www.pwc.ro/ro.html
3
Introducere în MRU
4
Introducere în MRU
pensionare pregătesc oamenii pentru retragere; programele antistres ajută resursele umane pentru
reducerea anxietăților și tensiunilor din organizație, etc.
Compartimentul de resurse umane prin angajații săi (staff) au responsabilități clare în
ceea ce privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă.
Specialiștii în MRU definesc regulile de coordonare și antrenare cu ajutorul cărora managerii și
supervizorii din organizație își dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcția de manager
pentru resurse umane poate fi ocupată numai de o persoana talentata in munca cu oamenii care
are si competența de a crea politicile și strategiile de resurse umane. Este important de analizat
aspecte ce țin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general, pentru că
prin politicile și strategiile de resurse umane se reflectă cultura și viața organizației. Specialiștii
în resurse umane ocupă poziții în firmă cu putere de influențare asupra sistemului de valori și
normelor culturale. De aici și rolul lor în evoluția și succesul firmei: angajații, managerii și
supervizorii au nevoie în atingerea performanțelor, de aportul consistent al specialiștilor
în resurse umane. Categoriile de activități desfășurate de compartimentul de RU în firmele
competitive sunt analizate și schițate de Armstrong (2009). Chiar dacă se vor schimba contextul
și design-ul, în principal activitățile vor rămâne aceleași.
5
Introducere în MRU
6
Introducere în MRU
7
Introducere în MRU
8
Introducere în MRU
promovat rapid de la funcţia de muncitor la cea de inginer şef. Aici a avut ocazia de a studia o
serioasă problemă de producţie, respectiv acţiunea deliberată a muncitorilor de a lucra la mai
puţin dec‚t capacitatea normală. Taylor a concluzionat că muncitorii lucrau mai puţin decât
capacitatea lor de muncă din trei motive. În primul rând, ei credeau că o creştere a productivităţii
va determina reducerea locurilor de muncă. În al doilea rând, sistemul de salarizare încuraja
ritmul de lucru redus. De exemplu, unele companii nu ofereau avantaje salariale celor care
depăşeau norma zilnică. Astfel, muncitorii nu erau încurajaţi să exceleze în muncă. În al treilea
rând, metodele de lucru erau învechite şi ineficiente. Taylor considera că managerii puteau
rezolva această problemă prin dezvoltarea ştiinţei managementului, la baza căreia să stea
următoarele principii:
1. Studierea ştiinţifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea celei mai bune metode de îndeplinire a
acesteia.
2. Alegerea atentă a executanţilor şi pregătirea acestora în vederea folosirii metodei ştiinţifice
alese.
3. Cooperarea deplină cu muncitorii pentru a se asigura că folosesc corect metoda de lucru. 4.
Împărţirea activităţilor şi responsabilităţilor, astfel încât managerii să răspundă de planificarea
metodelor de lucru, iar muncitorii să răspundă de executarea lor întocmai.
Ideea centrală în studiile lui Taylor a fost aceea că pentru realizarea sarcinilor de lucru
trebuie să se apeleze la utilizarea unor metode ştiinţifice şi nu la experienţa lucrătorilor. De
asemenea, Taylor a pus bazele teoriei cunoscute sub denumirea studiul timpilor de lucru şi al
mişcărilor. Această teorie presupune descompunerea sarcinii de lucru în elementele sale
componente, eliminarea mişcărilor inutile, determinarea celei mai bune metode de realizare a
sarcinii şi cronometrarea acesteia pentru a se determina producţia ce poate fi realizată într-o zi.
Pentru a îmbunătăţi sistemul de salarizare, Taylor a propus creşterea salariilor cu 30 până la
100% pentru acei lucrători care utilizau metode ştiinţifice de lucru şi îşi îndeplineau norma
zilnică de producţie. Un faimos studiu realizat de Taylor este cel asupra lopeţilor. Până la
implementarea managementului ştiinţific, muncitorii veneau la lucru cu instrumentele proprii.
Taylor a observat că pentru diferite materiale trebuiau folosite lopeţi de greutate diferită. De
aceea a propus realizarea unor lopeţi diferite în funcţie de materialul ce trebuia manipulat.
Rezultatul a fost creşterea productivităţii de la 16 tone de material manipulate pe zi la 59 tone.
Astfel, venitul per muncitor a crescut de la 1,15% la 1,88$, iar costul a scăzut de la 0,072$ la
9
Introducere în MRU
0,033$. Taylor a fost cel care a propus renunţarea la sistemul liniar de organizare şi constituirea
de colective specializate (financiare, de organizare etc.) care să ajute managerii în exercitarea
funcţiilor managementului. Aceste colective (echivalente cu departamentele funcţionale, de mai
târziu) aveau, în concepţia lui Taylor, competenţă decizională asupra executanţilor.
Dintre limitele ideilor lui Taylor, specialiştii în management remarcă:
- caracterizarea muncitorului ca fiind o persoană care reacţionează numai la stimulente materiale,
pe motivul că interesele lui se epuizează la nivelul satisfacţiilor de natură fiziologică;
- încălcarea principiului unităţii de decizie şi acţiune, prin acordarea de competenţă decizională
compartimentelor funcţionale asupra muncitorilor.
Managementul administrativ
Dacă susţinătorii managementului ştiinţific îşi concentrau activitatea asupra organizării
eficiente a muncii executanţilor, iar Weber promova conceptul de birocraţie, o altă ramură a
managementului clasic îşi făcea apariţia: managementul administrativ.
Managementul administrativ are ca obiect de studiu principiile ce pot fi utilizate de
manageri pentru a coordona activităţile într-o organizaţie. Principalii reprezentanţi ai acestui
curent sunt: Henri Fayol şi Chester Barnard, ambii directori ai unor mari firme.
Henri Fayol (1841-1925). Industriaş francez, Henri Fayol s-a născut într-o familie de
burghezi din Lyon. Având specializarea de inginer minier, el a ajuns în anul 1888 director al unui
combinat metalurgic. Când a preluat firma, aceasta se confrunta cu mari dificultăţi financiare.
Sub conducerea sa, aceasta a devenit o firmă de succes, cu o puternică stabilitate financiară.
Fayol era convins că se pot dezvolta teorii cu privire la managementul unei firme, teorii
care apoi pot fi aduse la cunoştinţa persoanelor cu funcţii administrative. În acest sens, a publicat
lucrarea Management industrial şi general. El a delimitat principalele tipuri de activităţi realizate
în cadrul unei firme, precum şi funcţiunile în care aceasta se încadrează: tehnic, comercial,
administrativ, financiar, contabil, securitate.
Funcţiunea administrativă (sau de management) cuprinde activitatea de conducere, în
cadrul căreia Fayol identifică pentru prima dată funcţiile mangementului, în concepţia lui acestea
fiind: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Abordarea managementului
din perspectiva acestor funcţii este cunoscută ca abordarea funcţională a managementului.
Principiile generale ale managementului enunţate de Fayol:
10
Introducere în MRU
Diviziunea muncii. Specializarea muncii poate determina creşterea eficienţei şi se poate aplica
atât muncitorilor, cât şi managerilor. Totuşi, există anumite limite p‚nă la care poate fi divizată
munca.
♦ Autoritatea. Autoritatea reprezintă dreptul de a da ordine şi de a solicita obedienţă. Aceasta
derivă din autoritatea formală sau din cea informală, bazată pe factori ca inteligenţa sau
experienţa. Asociată autorit„ţii este responsabilitatea.
♦ Disciplina. Este absolut necesară pentru conducerea fără probleme a unei organizaţii, însă este
determinată direct de calitatea managerilor organizaţiei respective.
♦ Unitatea de decizie. Un subordonat trebuie să primească comenzi doar de la un singur superior.
♦ Unitatea de acţiune. Toate activităţile care au un obiectiv comun trebuie organizate conform
unui singur plan, pentru care o singur„ persoană să fie responsabilă.
♦ Subordonarea interesului individual, interesului general. Interesul unei organizaţii trebuie pus
înaintea interesului personal.
♦ Remuneraţia. Compensarea muncii trebuie să fie corectă atât pentru angajat, cât şi pentru
patron.
♦ Centralizarea. Gradul de centralizare sau de descentralizare depinde de firmă şi de situaţia
impusă. Obiectivul final trebuie să fie utilizarea optimă a resurselor umane.
♦ Niveluri ierarhice. Nivelurile ierarhice dintr-o organizaţie trebuie să permită circulaţia
informaţiilor atât pe vertical, cât şi pe orizontală.
♦ Ordine. Materialele şi documentele păstrate perfect„ stare facilitează desfăşurarea activităţilor.
În mod similar, o bună organizare şi selecţie a personalului permite ca fiecare persoană să ocupe
locul potrivit.
♦ Echitate. Angajaţii trebuie trataţi cu respect şi corectitudine.
♦ Stabilitatea personalului. Deoarece acomodarea într-o nouă slujbă consumă timp, trebuie
evitată fluctuaţia mare a personalului.
♦ Iniţiativa. Managerii trebuie să încurajeze şi să dezvolte iniţiativa angajaţilor.
♦ Spirit de echipă. Deoarece unitatea înseamnă putere, armonia şi spiritul de echipă sunt
esenţiale.
Făcând o sinteză a tuturor direcţiilor şcolii clasice se poate concluziona, că această şcoală
se caracterizează prin următoarele trăsături:
➢ organizaţia este pur formală;
11
Introducere în MRU
12
Introducere în MRU
Una din tezele de bază ale şcolii relaţiilor umane este concepţia sistemului participativ al
managementului menit să înlocuiască sistemul autoritar de management şi de control elaborat de
şcoala clasică.
Principalul reprezentant al acestei școli este George Elton Mayo. Potrivit acestuia, orice
organizaţie are la bază o structură socială integrală.
Tezele de bază ale acestei concepţii sunt următoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesităţilor şi se afirmă ca indivizi în relaţiile cu
alţi oameni;
2. În urma revoluţiei industriale şi a raţionalizării procesului de muncă, procesul de muncă şi-a
pierdut farmecul său, de aceea satisfacţia morală oamenii o caută în prestigiul social, relaţiile
sociale;
3. Oamenii reacţionează mai mult la influenţa socială a grupului de oameni egali cu ei, decât la
controlul din partea şefilor;
4. Lucrătorul răspunde la indicaţia conducătorului, dacă conducătorul poate satisface necesităţile
lui sociale şi vine în întâmpinarea dorinţelor lui.
Sarcina managementului la această etapă constă în organizarea structurilor formale şi a
relaţiilor ne formale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o uzină din Hotorn (SUA),
care a ţinut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul grupului ne formal în structura
procesului de producere; relaţiile ne formale, sociale dintre membrii grupului influenţau asupra
productivităţii muncii şi ritmului producţiei. Grupului îi erau caracteristice elaborarea normelor,
poziţiilor, prioritatea controlului social asupra lucrătorilor individuali în procesul muncii.
Concluziile acestor cercetări pot fi formulate astfel:
1. Productivitatea muncitorilor este determinată mai curând de normele de grup – reguli nescrise,
decât de posibilităţile fizice ale acestora.
2. Muncitorii acţionează sau adoptă decizii mult mai frecvent în calitate de membri ai grupului,
decât ca indivizi; comportamentul lor în majoritatea cazurilor este condiţionat de normele de
grup.
3. Importanţa liderilor ne formali pentru atingerea obiectivelor grupului, stabilirea şi menţinerea
normelor de grup.
Elton Mayo subliniază de asemenea necesitatea studierii problemelor de psihologie a
muncitorului şi subliniază necesitatea luării în consideraţie a factorilor care motivează
13
Introducere în MRU
14
Introducere în MRU
Teoria Y, pe de altă parte, presupune acordarea unei atenţii deosebite naturii relaţiilor
interumane, creării mediului care duce la apariţia ataşamentului indivizilor faţă de obiectivele
organizaţionale şi care oferă posibilitatea unei manifestări maxime a iniţiativei, inovării şi
autonomiei în atingerea acestor obiective.
Tezele teoriei Y sunt: oamenii nu sunt prin natura lor pasivi şi nu se opun obiectivelor
organizaţiei. Ei devin utili, ca atare, în urma activităţii în organizaţie; omul mediu este capabil să
se autoconducă, să se autocontroleze, poate munci nu numai prin control din afară şi prin
ameninţarea cu pedepse; prin recompense proporţionale cu gradul de îndeplinire a sarcinilor se
poate obţine implicarea efectivă a personalului la atingerea obiectivelor organizaţiei; motivarea,
posibilitatea de dezvoltare, capacitatea de a-şi direcţiona activitatea către atingerea scopurilor
organizaţiei - toate acestea se află în oameni şi nu se inoculează în aceştia de către manageri,
obligaţia managerilor fiind de a ajuta oamenii să devină conştienţi de asemenea calităţi şi să le
dezvolte; o sarcină importantă a managerilor constă în a crea asemenea condiţii în organizaţie şi
a folosi asemenea metode de lucru care i-ar ajuta pe oameni să atingă propriile lor obiective cel
mai bine cu condiţia orientării efectuării lor spre atingerea obiectivelor organizaţiei.
Teoria Y conţine multe elemente pe care le poate folosi managementul pentru dezvoltarea
colaborării cu subordonaţii. Dacă în cazul teoriei X managementul unei organizaţii pune pe
primul loc metodele controlului din afară, în cazul folosirii teorii Y o atenţie deosebită este
acordată managementului autocontrolului însoţit de informări periodice privind stadiul de
îndeplinire a lucrărilor.
Teoria X şi teoria Y reflectă poziţii şi concepţii extreme. Contrapunând cele două teorii, Mc
Gregor vroia să arate oamenilor cum ideile preconcepute influenţează asupra alegerii de către
aceştia a deciziilor.
Caracteristicile şcolii relaţiilor umane sunt sintetizate şi expuse de către Corneliu Russu:
- atenţia focalizată nu asupra persoanelor, ci si asupra grupurilor;
- integrarea persoanelor se bazează pe încrederea acordată acestora;
- deciziile sunt considerate descentralizate;
- eficacitatea individului depinde, în deosebi, de simţul responsabilităţii şi mai puţin de controlul
la care este supus executantul;
- coordonatorii grupurilor sunt consideraţi, în primul rând, centre de comunicaţii în grupuri şi
intergrupuri şi numai în al doilea rând, ca reprezentanţi ai autorităţii.
15
Introducere în MRU
Tabel .1. Evolutia domeniul managementului resurselor umane după Martory, Crozet
(1993)
16
Introducere în MRU
17
Introducere în MRU
PLANIFICAREA PERSONALULUI
18
Introducere în MRU
IMPORTANT:
Realizați o analiză a pieții muncii din județul dv. Comentați dezechilibrele din această piață.
Evaluați fluxul migrării pe profesii în regiunea dv. Care este impactul migrației asupra pieței
muncii?
19
Introducere în MRU
Proiectarea postului reprezintă procesul prin care sunt create şi determinate nivelul de
specializare, caracteristicile şi calităţile postului. Postul reprezintă un ansamblu de sarcini de
muncă ce vor fi realizate de o persoană sau un grup de persoane. Posturile se proiectează cu
scopul obţinerii:
Eficienţei – găsirea celor mai bune căi pentru realizarea produselor cu costuri minime;
Productivităţii – folosirea la parametrii maximi a resurselor umane şi fizice;
Adaptării – identificarea mecanismelor prin care organizaţia se poate adapta la o forţă de muncă
tot mai diversă – în termeni de sex, vârstă, stil de viaţă, şi abilităţi;
Motivării – proiectarea şi folosirea celor mai bune metode de motivare pentru a asigura
previziunea comportamentului resurselor umane faţă de sarcinile de îndeplinit.
Cele patru scopuri identificate mai sus se pot atinge numai printr-un proces complex de
proiectare a posturilor în organizaţie. De fapt, în prezent, organizaţiile acordă acestui proces o
atenţie tot mai mare pentru că au înţeles condiţionalitatea dintre asigurarea calităţii totale şi
procesul de „îmbogăţire a posturilor” şi crearea de echipe înzestrate cu capacitate de autocontrol.
20
Introducere în MRU
21
Introducere în MRU
În cadrul echipei se produc permanent o rotaţii ale posturilor între membrii acesteia făcând astfel
posibil ca un lucrător să participe la toate stadiile de execuţie ale unui produs. În felul acesta se
asigură satisfacerea nevoilor legate de realizare şi îndeplinire a sarcinilor ca şi o serie de nevoi
pentru interacţiune socială. În faţa unor probleme, membrii echipei încearcă să se implice cu toţii
în procesul decizional (lucru în echipă). Dacă deciziile şi comportamentul din echipă conduc la
rezultate foarte bune, toţi membrii echipei beneficiază de recompense. De obicei echipele încep
să apară în cazul în care membrii unui grup participă la luarea câtorva decizii. Cu timpul, după ce
lucrează împreună şi se cunosc mai bine, membrii echipei încep să ia decizii tot mai importante
ceea ce este un proces de delegare de autoritate – acordarea libertăţii şi autorităţii necesare
luării deciziilor la nivel de membru al echipei pe postul său. Delegarea autorităţii se face gradual,
pas cu pas lucrătorii iau decizii tot mai numeroase, iar echipa se poate autoconduce.
Metoda ergonomică. Cu acest tip de abordare posturile se proiectează astfel încât să fie adaptate
cât mai bine caracteristicilor şi abilităţilor fizice ale lucrătorilor pentru a evita apariţia efectelor
de natură biologică. Studiile efectuate arată că atunci când posturile se proiectează conform
principiilor ergonomice, productivitatea lucrătorilor este mai mare.
Alegerea metodei de proiectare a postului.
Alegerea unei metode de proiectare a postului trebuie să ţină cont nu numai de: cultura
organizaţiei, caracteristicile resurselor umane, filosofia organizaţiei în domeniul resurselor
umane şi mediul intern şi extern, dar şi de avantajele şi dezavantajele oferite de metodele
prezentate anterior. În continuare vom prezenta o listă a avantajelor şi dezavantajelor pentru
fiecare metodă de proiectare a postului. Alegerea finală mai trebuie să ţină cont şi de costul şi
echipamentele (tehnologiile) disponibile, necesare pentru fiecare metodă în parte. Avantajele
şi dezavantajele celor patru metode de proiectare a postului prezentate anterior sunt:
METODA AVANTAJE DEZAVANTAJE
Ştiinţifică Asigură Poate deveni plictisitoare
predicţie Poate conduce spre absenteism şi
Oferă precizie fluctuaţie
Adaptează postul la abilităţile oamenilor
Poate fi eficientă şi productiva
Individuală Satisface nevoile individuale pentru Unii oameni doresc predictibilitatea
responsabilitate,creştere profesională rutinii
şi cunoaşterea rezultatelor. S-ar putea să fie nevoie de fonduri
Permite creşterea calităţii şi moralei suplimentare dacă se cer abilităţi noi
Reduce plictiseala Este greu să îmbogăţeşti anumite
Reduce fluctuaţia posturi
22
Introducere în MRU
Analiza Postului
Definirea procesului de „analiză a postului”
Baza managementului resurselor umane într-o organizaţie o constituie procesul de „analiză a
postului” prin care se culeg şi se analizează sistematic informaţii legate de: conţinutul posturilor,
cerinţele impuse resurselor umane şi contextul în care se desfăşoară activitatea postului. Prin
procesul de analiză a postului se oferă informaţiile necesare pentru a întocmi două documente
foarte importante şi anume: „descrierea postului” şi „specificaţia postului”. În figura 1 se
prezintă locul procesului de analiză a postului faţă de alte activităţi ale managementului
resurselor umane.
23
Introducere în MRU
Relaţii cu Planificarea
Sindicatele resurselor
umane
Descrierea Postului
Evaluarea Selecţia
performanţelor Specificaţia Postului
Instruire şi Salarizare şi
Dezvoltare Recompensare
De asemenea, analiza postului mai serveşte şi alte scopuri specifice cum ar fi:
Oferă candidaţilor pentru post informaţii realiste despre post legate de îndatoriri, condiţi de lucru
şi cerinţe.
Identificarea relaţiilor existente între şefi şi subordonaţi;
Ajută la definirea fiecărei obligaţii şi a sarcinilor aferente acesteia;
Serveşte ca o bază pentru instruire, planificarea carierei şi dezvoltarea carierei;
Se foloseşte pentru determinarea valorii relative a postului şi în felul acesta, permite menţinerea
echităţii în plata resurselor umane atât faţă de mediul intern cât şi faţă de mediul extern
organizaţiei;
Poate servii ca un instrument pentru facilitarea reproiectării sau schimbării posturilor;
Poate facilita schimbarea organizaţională prin identificarea redundanţelor ce pot apare în urma
asocierii, achiziţiei de alte structuri şi/sau reducerii activităţii;
Orientează managerii în scrierea referinţelor pentru lucrătorii ce pleacă din
organizaţie în urma găsirii altor locuri de muncă.
24
Introducere în MRU
25
Introducere în MRU
Observarea. Conform acestei metode, un manager, un analist de post sau un inginer observă
felul în care un angajat lucrează pe post şi ia notiţe ce descriu sarcinile şi îndatoririle lucrătorului.
Folosirea metodei observaţiei este limitată pentru că, multe posturi nu cuprind cicluri complete şi
uşor de observat. De asemenea, observarea nu este la fel de utilă pentru analiza posturilor ce
conţin „muncă inteligentă” ca în cazul posturilor ce conţin „muncă fizică”.
Intervievarea. Metoda interviului necesită ca un manager sau un specialist în resurse umane,
să viziteze fiecare post şi să discute cu lucrătorul aflat pe acel post. Informaţiile se culeg pe
baza unui interviu structurat proiectat anterior vizitei. În mod frecvent, interviul se adresează
atât lucrătorului, cât şi managerului ierarhic direct pentru a se înţelege cât mai cuprinzătoarea
conţinutul postului. În timpul interviului, specialistul trebuie să judece informaţiile ce vor fi
luate în consideraţie şi gradul lor de importanţă. În cazul posturilor ce se definesc greu se poate
folosi un grup de intervievatori. Metoda interviului este consumatoare de timp şi de bani, mai
ales atunci când se discută cu mai mulţi lucrători ce au acelaşi post sau se cercetează un post
managerial. Din aceste motive sugerăm ca metoda interviului să fie combinată cu alte metode.
Metoda chestionarului. Utilizarea chestionarelor reprezintă o tehnică larg răspândită pentru
culegerea informaţiilor. Specialistul în analiza postului trebuie să proiecteze un instrument de
analiză generală - chestionar – pe care îl dă managerilor şi lucrătorilor pentru a fi completat.
Un chestionar de destinat analizei postului cuprinde de obicei, întrebări referitoare la:
îndatoririle şi procentul de timp consumat pentru îndeplinirea fiecăreia; sarcini deosebite a
căror frecvenţă de apariţie este mică; legăturile informaţionale interne şi externe ale postului;
Condiţiile de muncă şi responsabilităţile şefilor; tipul de materiale şi echipamente folosite;
libertatea de luare a deciziilor şi gradul de confidenţialitate alocat postului; modul de raportare;
cunoştinţele şi abilităţile folosite; nevoile de instruire; activităţile de natură fizică şi
caracteristicile acestora.
Avantajul major al metodei chestionarelor constă în posibilitatea de a culege un volum mare
de informaţii în timp relativ scurt şi cu costuri reduse. Oricum, observaţiile şi discuţiile de
clarificare trebuie să aibă loc după completarea chestionarelor, pentru a elimina folosirea unor
informaţii inadecvate datorate completării greşite a chestionarelor.
Metode structurate. O serie de metode de analiză a postului au la bază chestionarele. Cele
mai folosite sunt: Chestionarul de analiză a poziţiei (PAQ-eng.), analiza computerizată a
postului şi analiza managerială a postului.
26
Introducere în MRU
27
Introducere în MRU
FIŞA POSTULUI
28
Introducere în MRU
29
Introducere în MRU
30
Introducere în MRU
Lunar
▪ Organizeaza o intalnire operativa de lucru cu toti coordonatorilor de programe pentru
a stabili necesarul de voluntari .
▪ Revizuie fisa posturilor pentru posturile noi sau modificate
▪ Realizeaza evaluarea programelor de instruire
▪ Realizeaza raportul lunar catre Directorul General
RELATII ORGANIZATORICE:
▪ Postul este direct subordonat Directorului General
▪ Supervizarea intregului Departament de Resurse Umane
ASPECTE ORGANIZATORICE:
▪ Intocmirea de planificatoare saptamanale;
▪ Pregatirea raportului saptamînal de activitate;
▪ Desfasurarea de activitati in timpul programului de lucru, doar in interesul
angajatorului;
▪ Pastrarea unei relatii profesionale cu salariatii, beneficiarii si colaboratorii proiectului;
▪ Perfectionarea profesionala prin participarea la instruiri si studiu individual.
CONDITII DE MUNCA:
▪ munca este atît de birou, cît si de teren;
▪ program normal de lucru, uneori prelungit.
SALARIZARE:
Salariul brut lunar este de lei, la care se adauga sporurile negociate.
FACILITATI:
Telefon mobil, masina de serviciu, computer personal.
Sanctiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor prevazute în
fisa de post sunt descrise în Regulamentul intern.
SEMNĂTURI
Titularul postului
Director Departament Comercial
Director Resurse Umane
Data:
31
Introducere în MRU
32
Introducere în MRU
foarte mici (în cazul fericit în care există...). Pe lângă aceste probleme, mai există şi ceea ce
am putea denumi „lipsa de atractivitate” a administraţiei publice ca posibil loc de muncă.
Consideraţii preliminare
Nu există o formă optimă de recrutare. Totul depinde de variabile contextuale: de
tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de conducere sau de execuţie, necesită
studii superioare sau nu, este nevoie de o pregătire specială pentru a îndeplini activităţile
specifice poziţiei respective), de politica de personal a organizaţiei (dacă pentru posturile mai
înalte sunt preferaţi angajaţi ai organizaţiei sau nu, dacă organizaţia urmăreşte sporirea
moralului angajaţilor etc.), de tipul de organizaţie şi de etapa de dezvoltare în care se găseşte
aceasta (dacă organizaţia este cunoscută, are un „nume” şi o imagine bine stabilită sau este o
instituţie, dacă organizaţia se află la început sau este în faza de maturitate sau de declin, dacă
organizaţia se extinde sau se restrânge etc.), de tipul de management folosit de către
conducerea organizaţiei, de contextul legislativ etc. În funcţie de toate aceste variabile (să nu
uităm variabila de bază: fondurile disponibile pentru procesul de recrutare...) se alege
recrutarea internă sau externă, intensivă sau continuă şi se stabilesc şi sursele de recrutare
precum şi metodele folosite pentru a le exploata.
În continuare, vom prezenta principalele trei concepte ale oricărui proces de recrutare,
noţiuni care definesc şi structurează orice tip de efort destinat atragerii unor candidaţi
corespunzători postului scos la concurs (Ivanchevitch, Glueck, 1983).
1. Forţa de muncă. Acest concept se referă la totalitatea indivizilor care sunt disponibili
pentru selecţie dacă ar fi folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept-cadru care ne
crează o imagine despre populaţia candidaţilor la modul ideal.
2. Populaţia candidaţilor. Termenul se referă la un segment al forţei de muncă ce este atins
efectiv prin folosirea unei anumite abordări/strategii de recrutare.
Există mai multe elemente care afectează structura şi mărimea populaţiei candidaţilor:
a) Metodele de recrutare (mediul în care se face publicitatea, folosirea anumitor agenţii de
publicitate);
b) Mesajul de recrutare (ce se spune despre postul scos la concurs, despre salariu, sarcini,
şanse şi modul în care este prezentată această informaţie);
c) Calificările cerute candidatului (nivelul de educaţie, experienţa etc.);
d) Procedurile administrative (perioada din an în care are loc recrutarea, folosirea dosarelor
de la recrutările anterioare, etc.).
3. Sub-populaţia candidaţilor aleşi pentru selecţie. Acest concept se referă la grupul alcătuit
din persoanele care răspund de facto la eforturile de recrutare ale organizaţiei.
33
Introducere în MRU
Exemplu: În cazul unui examen de admitere pentru o universitate forţa de muncă reprezintă
totalitate indivizilor care se pot înscrie la concurs, anume toţi cei care au bacalaureatul.
Populaţia candidaţilor este reprezentată de cei care au fost atinşi de mesajul nostru de
recrutare, care au auzit de concurs şi de univesitatea care îl organizează şi care ştiu detaliile
referitare la acest proces (conţinutul mesajului, când are loc, unde, ce se cere etc.). În sfârşit,
sub-populaţia candidaţilor este alcătuită din persoanele care s-au înscris la concursul de
admitere. În cazul în care vrem să obţinem rezulate maxime de pe urma procesului de
recrutare trebuie să luăm în considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub-
populaţie a candidaţilor cât mai potrivită postului în discuţie.
34
Introducere în MRU
O altă problemă critică este cea a domeniului din care provin candidaţii. Astfel, ce
trebuie să facă organizaţia: să prefere candidaţii interni, să caute – intenţionat – pe cineva din
exteriorul organizaţiei sau să acorde o şansă egală candidaţilor de oriunde?
Există o serie de avantaje şi dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, după
cum ne putem aştepta. Acestea sunt prezentate în cele ce urmează:
Tabelul 4: Avantaje şi dezavantaje pentru recrutarea internă şi externă
Recrutare internă
Avantaje Dezavantaje
Creşterea moralului angajaţilor Reproducţia organizaţiei
Evaluarea mai bună a abilităţilor Scade moralul celor nepromovaţi
Motivarea performanţei Generează o luptă politică internă pentru
Se creează lanţuri de promovări promovare
Angajarea din exterior se face numai la Necesită un program de dezvoltare
nivelul de jos - „de intrare” managerială foarte bine pus la punct
Recrutare externă
Avantaje Dezavantaje
Organizaţia primeşte noi perspective Posibilitatea ca selecţia să nu fie potrivită
Opţiune mai ieftină decât pregătirea unui Necesitatea unei perioade de
profesionist „ajustare/orientare” pentru noul angajat
Nu este încurajată crearea de grupuri politice
în interiorul organizaţiei
35
Introducere în MRU
Atragerea candidaţilor
În cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu încearcă să imite ceea ce se face
de multă vreme în sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de apariţia unor planuri de marketing
prin care departamentul de management al resurselor umane modelează diferite campanii de
recrutare pentru a atinge populaţii de candidaţi specifice.
Se folosesc diferite mijloace şi instrumente. De la distribuirea de broşuri ce cuprind o
descriere a organizaţiei şi a posturilor scoase la concurs şi până la spoturi publicitare TV,
toate mijloacele unei campanii publicitare sunt/pot fi folosite. De exemplu, dacă se urmăreşte
atragerea unor candidaţi cu studii superioare, instituţiile de învăţământ vizate vor fi contactate
direct, studenţii absolvenţi sau din ultimul an vor fi informaţi despre posibilitatea unui
concurs în organizaţia respectivă etc. Trebuie amintită aici o modalitate de afişare care, în
ultimii ani, câştigă din ce în ce mai mult teren. Multe organizaţii de administraţie publică
dispun de reţele de calculatoare. De asemenea, populaţia are acces, din ce în ce mai mare, la
Internet. Soluţia se impune de la sine: afişare pe Internet. În cazul în care se recurge la mass
media este foarte important cum se elaborează anunţul/mesajul de recrutare. Există câteva
întrebări cheie la care trebuie să răspundem pentru a avea un mesaj bine întocmit şi eficient:
1. Ce vrem să obţinem?
2. Care sunt oamenii la care vrem să ajungem?
3. Ce trebuie să transmită mesajul nostru pentru a ne aduce cea mai bună subpopulaţie a
candidaţilor?
4. Cum trebuie să prezentăm mesajul?
5. În ce mediu trebuie să circule mesajul nostru pentru o eficienţă maximă? Din păcate,
administraţia publică îşi asumă un rol pasiv în ceea ce priveşte recrutarea candidaţilor, ceea
ce duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit.
36
Introducere în MRU
37
Introducere în MRU
Multe organizații doresc să angajeze indivizii cei mai potriviți pentru dezvoltarea
afacerilor. Unele dintre ele, se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să
prezică performanța, cu măsurarea și evaluarea acestor criterii. În loc să-și asume un astfel
de proces de selecție, chiar și imperfect unii angajatori preferă să-l realizeze după “feeling”.
Chiar și imperfect, procesul de selecție poate fi util în alegerea celor mai buni candidați
dacă etapele sunt bine stabilite.
Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare și atragere a indivizilor calificați
și interesați de un anumit post. Premisa este că organizația să poată selecta dintre
candidați, indivizi doritori să muncească. Recrutarea o face fiecare firmă în funcție de post și
de bugetul consacrat acestei activități. Succesul selecției este dat de metoda de recrutare
utilizată: publicitate, târguri, firme specializate, cunoștințe etc.
Etape în procesul de selecție.
Selecția este procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidați pentru
posturile vacante, dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Odată realizată
recrutarea, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a alege omul potrivit pentru
postul potrivit. În procesul de selecție există trei mari pași:
1. Obținerea informațiilor despre candidații interesați
2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat
3. Luarea deciziilor în oferta de angajare
Obținerea informațiilor despre candidați este primul pas. Aceste informații pot fi
obținute printr-un număr de metode și tehnici, care pot determina niveluri de
cunoștințe, competențe și aptitudini (CCA) ale candidaților. Informațiile despre educație
și experiență constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii și
referințelor. Alte informații cum ar fi atitudinea față de muncă și impresia altor manageri
despre candidați sunt perceptuale și subiective. Informațiile despre aptitudini sau
personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influențate de subiectivism și interpretare.
Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă.
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de recrutare.
Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. De
exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut,
angajatorul poate da proba de scriere și să compare scorul fiecărui candidat cu standardul.
38
Introducere în MRU
Dacă job-ul presupune anumite trăsături de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste
prin care să fie comparate standardele și scorurile personale.
Uneori însă, aplicarea unui standard nu este posibilă. De exemplu standardul de 5 ani
experiență în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care
îndeplinește standardul, față de unul fără experiență. Sau în cazul în care un candidat
are 5 ani experiență, iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplinește standardul.
Al treilea pas în procesul de selecție este luarea deciziei privitoare la oferirea postului.
Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaților comparate cu standardele
postului și reținerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerințelor postului.
Dacă selecția se referă la un singur post (șef dep.marketing sau financiar) atunci este
importantă ierarhizarea candidaților. În cazul în care organizația nu poate să-l angajeze pe
primul, decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutarea eficace aduce
întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adică avem de unde
alege.
Responsabilitatea pentru selecție
Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri,
răspunsul este că responsabilitățile pentru selecție sunt ale managerului de resurse
umane și managerului direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este
responsabil pentru descrierea etapelor de selecție și pentru culegerea informațiilor
preliminare despre candidați, cum ar fi experiența, educația și informațiile din trecutul
candidaților. Angajații din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care
nu îndeplinesc standardele dorite. Deși excluderea face parte din procesul de recrutare
oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel departamentul de resurse umane poate fi
responsabil pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaților din perspectiva de selecție.
Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu, în multe
organizații astăzi, acești manageri conduc interesele selecției și iau decizii cu privire la
“fitul” dintre candidat și grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaște cel mai bine
cultura grupurilor. Această operațiune aduce și mai mult subiectivism asupra selecției.
În alte cazuri, angajați și potențiali colegi pot juca un rol în procesul de selecție, în
special în organizații în care echipa este importantă. Pentru că acești colegi vor lucra cu
persoana respectivă, multe organizații consideră normal să solicite câteva informații cu
privire la candidați. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea
secretarei, agentului de asigurări etc. Acest proces oferă informații despre cum
interacționează managerul cu diverse persoane.
39
Introducere în MRU
40
Introducere în MRU
41
Introducere în MRU
42
Introducere în MRU
43
Introducere în MRU
44
Introducere în MRU
45
Introducere în MRU
46
Introducere în MRU
asigurarea unei organizări pe plan intern a pregătirii profesionale care să vină în întâmpinarea
tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurată cu
resurse interne şi doar cu un minim aport exterior. Alte organizaţii cred de cuviinţă să lase
aceste activităţi pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituţiile de învăţământ, firmele
de consultanţă sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizaţii adoptă însă calea de
mijloc, asigurând pentru personalul ce ocupă posturi de execuţie pregătirea profesională la
locul de muncă, dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor şi a
managerilor.
3. Identificarea nevoilor de pregătire profesională. Nevoia de instruire este reprezentată de
orice fel de deficienţe sau lipsuri în ceea ce priveşte cunoştinţele, nivelul de înţelegere,
aptitudinile şi deprinderile angajatului raportate la cerinţele postului ocupat şi la schimbările
organizaţionale.
Când o echipă realizează o analiză a nevoilor de pregătire, trebuie să colecteze
informaţiile de bază de la 3 nivele:
- Nivelul organizaţional: date despre organizaţie luată ca un întreg (de exemplu despre
structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.);
- Nivelul postului: date despre atribuţii şi activităţi (de exemplu, pe de o parte descrierea
postului, specificaţii despre cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile necesare personalului
pentru a ocupa acest post, iar pe de altă parte activităţile de comunicare şi conducere);
- Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fişa de evaluare, lista programelor de
instruire la care a participat, rezultatele testărilor etc.
4. Planificarea pregătirii profesionale. După stabilirea nevoilor de pregătire pe baza
analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activităţi pot trece la selectarea şi stabilirea
priorităţilor de pregătire, la schiţarea unor proiecte şi calcularea costurilor acestora şi apoi la
înaintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii. Aceste proiecte pun în evidenţă
problemele-cheie ale pregătirii, numărul şi categoriile de angajaţi vizaţi, metodele de
pregătire propuse, planificarea prealabilă a programelor şi costurile estimate. Programele de
pregătire profesională pot fi formale sau informale şi pot să se desfăşoare în timpul sau în
afara orelor de serviciu. Cele care se desfăşoară în afara programului de muncă pot avea loc
în cadrul organizaţiei sau în afara ei. Ţinând cont de criteriile de clasificare explicitate în
paragraful de mai sus, prezentăm câteva metode de pregătire profesională a salariaţilor
indicând principalele lor avantaje şi dezavantaje.
47
Introducere în MRU
48
Introducere în MRU
49
Introducere în MRU
50
Introducere în MRU
51
Introducere în MRU
Dintre obiectivele generale ale evaluării- reţinem pe cele mai evidente propuse de G.
Cole:
- să identifice nivelul actual al performanţei în muncă a unui individ;
- să identifice punctele tari şi slabe ale unui angajat;
- să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţa;
- să asigure baza recompensării angajaţilor conform contribuţiei lor la atingerea scopurilor
organizaţiei;
- să motiveze indivizii;
- să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională;
- să identifice performanţele potenţiale;
- să asigure informaţie pentru planificarea succesivă. (Cole, 1993, p. 330)
Principalele probleme ale evaluării performanţei profesionale Cole (1993, p. 331)
identifică 3 mari surse de probleme pentru desfăşurarea acestei activităţi:
a. conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca
număr, uşor de înţeles, măsurabile şi aplicabile; standarde de performanţă bine definite prin
indicatori); aici există o diferenţă destul de mare între domeniul privat şi cel public în mediul
organizaţional românesc, întrucât instituţiile publice beneficiază de un cadru legislativ ce
reglementează problemele evaluării performanţelor profesionale şi ale acordării unei
remuneraţii corespunzătoare, impunând o metodologie standard cu criterii şi metode de calcul
specifice (de aceea noi nu ne vom referi la această problemă decât tangenţial în acest capitol);
b. modul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către toate
părţile implicate; credibilitatea evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate);
c. cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă membrii organizaţiei, cu care
trebuie să fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării). Elementele menţionate mai sus
pot fi considerate ca definitorii pentru 3 dimensiuni problematice ale evaluării performanţelor
profesionale şi anume dimensiunea metodologică (punctul a), dimensiunea procesuală,
acţională sau de interacţiune psiho-socio-profesională a evaluatorului/evaluatorilor cu
evaluatul (punctul b) şi dimensiunea culturii organizaţionale (punctul c). Dimensiunea
culturală fiind una la un nivel mult mai înalt, le influenţează (pozitiv sau negativ, de la caz la
caz) semnificativ pe celelalte două, dimensiunile metodologică şi procesuală influenţându-se
reciproc. Printre multiplele elemente definitorii ale culturii organizaţionale trebuie să se
regăsească şi o anumită valorizare şi preocupare pentru performanţă şi pentru evaluarea ei, nu
numai la nivelul micro al fiecărui angajat în parte ci şi la cel intermediar al echipelor sau
grupurilor de muncă şi la cel macro al organizaţiei luate ca un întreg.
52
Introducere în MRU
53
Introducere în MRU
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echipă;
- delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalui [relevantă mai ales pentru posturile de
conducere, n.n.];
- comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor).
Criteriile se compară cu standardele de performanţă ce precizează ce trebuie să facă
un angajat şi cât de bine (cum trebuie să îşi îndeplinească sarcinile). Standardele trebuie
stabilite anterior evaluării şi sunt asociate de obicei activităţii de descriere a posturilor. Pentru
a fi mai clare şi mai uşor de înţeles, de aplicat şi de respectat, ele sunt definite adesea cu
ajutorul unor indicatori de performanţă, dintre cei mai utilizaţi reţinând:
- cantitatea (cât de mult sau cât de multe);
- calitatea (cât de bine sau cât de complet);
- costul (cheltuieli implicate în desfăşurarea activităţilor);
- timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv → termen-limită sau deadline);
- utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente şi materiale vor fi utilizate şi cum se va
face acest lucru);
- mod de realizare (organizarea activităţilor ce urmează a fi efectuate).
De obicei, ultimele elemente tehnice ale evaluării care sunt stabilite sunt
calificativele, de cele mai multe ori în număr de 4 sau 5, începând cu Nesatisfăcător (NS) sau
Foarte Slab (FS) şi încheind (într-o evoluţie progresivă) cu Foarte Bine (FB) sau
Excelent/Excepţional.
Cine (poate) face evaluarea performanţelor?
Conform aceloraşi autori mai sus menţionaţi (Mathis şi Nica, 1997, pp. 170-181)
avem următoarele scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activităţii de evaluare şi
ce roluri joacă ei, unii în raport cu ceilalţi:
a. managerii îşi evaluează subordonaţii: este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o
puternică tradiţie organizaţională; pp. completarea de către manageri a unor jurnale în care
înregistrează evenimente şi atitudini relevante ale subordonaţilor generează un important
avantaj.
b. subordonaţii îşi evaluează superiorii: evidenţiază situaţiile conflictuale dintre manageri şi
subordonaţi, făcând posibilă îmbunătăţirea performanţelor manageriale şi identificarea
managerilor incompetenţi; poate genera o atitudine „amabilă” a managerilor, orientată spre
relaţia lor cu subordonaţii, în detrimentul preocupării şi exigenţei faţă de performanţele
54
Introducere în MRU
profesionale ale acestora; datorită fricii de represalii, subordonaţii tind fie să refuze această
sarcină, fie să nu-şi evalueze în mod obiectiv superiorii.
c. angajaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei: modalitate destul de rar întâlnită
(mai ales în organizaţiile japoneze şi în domeniul militar); este eficientă mai ales când este
utilizată combinat cu evaluările şefului ierarhic, astfel făcând posibilă identificarea aspectelor
ce au fost evaluate mult diferit.
d. autoevaluarea: aplicabilă mai ales când un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică;
aplicată şi ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a; permite autoeducarea salariaţilor
în vederea perfecţionării profesionale şi a dezvoltării carierei.
e. evaluarea de către evaluatori externi: în general foarte eficientă, când e realizată de
specialişti; prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorate lipsei posibilelor
consecinţe nefaste pe cale ierarhică; principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al
realizării.
Importanţa evaluării performanţelor
Aceasta este o activitate de mare impact şi importanţă la nivel organizaţional întrucât
influenţează şi afectează prin rezultatele ei următoarele activităţi de bază:
1. Recrutarea, selectarea şi promovarea Evaluarea performanţelor poate releva faptul că au
fost selectate şi angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul că interviurile nu
oferă informaţii utile sau că criteriile acestor angajări sunt deficiente.
2. Instruirea şi perfecţionarea profesională Evaluarea performanţelor poate releva faptul că
angajaţii sunt slab pregătiţi sau că este necesară instruire suplimentară.
3. Planificarea Analizele performanţei pot releva faptul că anumite compartimente ale
instituţiei au un deficit, iar altele au un exces de personal. În plus, analizele pot ajuta la
estimarea viitoarelor nevoi de personal şi la stabilirea concomitentă a aptitudinilor cerute
pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul că vor fi
necesare şi solicitate noi servicii, iar altele vor fi eliminate sau modificate.
4. Realizarea, modificarea şi evaluarea analizei Analizele performanţei pot indica faptul că
sarcinile de serviciu s-au schimbat şi că trebuie create noi standarde sau că sistemul însuşi
este defectuos şi necesită schimbări.
5. Sisteme de retribuire şi recompensarea meritelor Evaluarea performanţei este deseori strâns
legată de deciziile conform cărora un individ trebuie avansat sau retrogradat, să-i crească sau
să-i scadă salariul.
55
Introducere în MRU
6. Administrarea bugetului Deoarece analiza performanţei poate afecta toate domeniile vitale
menţionate mai sus, acest lucru este în strânsă legătură cu modul în care instituţia îşi alocă
fondurile pentru resursele umane.
7. Factorii motivaţionali Tipul de analiză şi maniera în care este realizată aceasta au o
influenţă profundă asupra atitudinii angajaţilor faţă de organizaţie. Există puţine activităţi
într-o instituţie ce pot avea un impact la fel de puternic ca şi evaluarea performanţei unui
angajat.
56
Introducere în MRU
57
Introducere în MRU
58
Introducere în MRU
Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor, C.P. Alderfer comprima cele şapte trepte de
nevoi în trei niveluri, astfel:
- nevoi de existenţă – E - care corespund necesitaţilor inferioare din ierarhia lui Maslow;
- nevoi de relaţionare – R - privesc legăturile cu mediul social;
- nevoi de dezvoltare – D - se referă la amplificarea potenţialului individului şi cuprind
autoaprecierea şi autoactualizarea. (Zorlenţan, Burduş, Căprărescu, 2004, p. 266).
Teoria bifactorială - F. Herzberg şi colaboratorii săi au realizat mai multe cercetări
care au pus în evidenţă contribuţia diferită a necesităţilor satisfăcute sau nesatisfăcute la
realizarea stării de satisfacţie-insatisfacţie. În acest mod au fost identificate două categorii de
factori care afectează motivaţia şi munca:
- factori de igienă – sunt extrinseci şi stabilesc relaţia cu mediul organizaţional: salariile şi
alte câştiguri, condiţiile de muncă, statutul social, politica de personal (prezenţa lor nu aduce
satisfacţie, dar absenţa lor aduce insatisfacţie);
- factori de motivaţie – sunt intrinseci şi stabilesc relaţia individului cu sine şi cu ceilalţi;
munca prestată, responsabilităţi atribuite sau asumate (prezenţa lor aduce satisfacţie, iar
absenţa lor nu atrage insatisfacţie). (Cojocaru, 2006, p. 63).
Teoria realizării nevoilor a fost elaborată de David C. McClalland, aceasta teorie
motivaţională este strâns legată de conceptele învăţării şi de cultură. Astfel, el afirmă că,
trăind într-un anumit mediu cultural, o persoană dobândeşte, prin învăţare, o serie de nevoi.
Potrivit lui, există trei categorii de nevoi învăţate din mediul cultural:
- nevoi de afiliere care exprimă dorinţa de prietenie, colaborare, relaţii interpersonale;
- nevoia de putere relevă dorinţa de a-i controla pe ceilalţi sau de a avea influenţă asupra lor;
- nevoia de realizare arată dorinţa de a excela (este individuală spre deosebire de primele,
orientate interpersonal).
Teoria aşteptărilor a fost dezvoltată de către psihologul american V.H. Vroom şi are
ca punct de referinţă aşteptarea - speranţa- ca forţă energizantă a comportamentului
motivaţional. Potrivit teoriei lui Vroom, motivaţia este determinată de trei factori:
- Instrumentalitatea – I - reflectă intensitatea convingerii unui individ, ca un nivel iniţial al
rezultatelor obţinute (laude, mulţumiri);
- Valenţa – V - arată intensitatea dorinţei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv;
- Aşteptarea sau expectanţa – E – reflectă convingerea unui individ că există şansa ca un
anumit efort să conducă la un nivel de performanţă. (Amstrong, 2003, p. 142).
Modelul aşteptării lui Porter şi Lawler
59
Introducere în MRU
Aceştia dezvoltă teoria lui Vrom şi precizează că efortul depus nu conduce automat şi direct
la performanţă, aceasta fiind mediată de trăsăturile de personalitate, de abilităţilor individului,
de modul cum este perceput rolul său în organizaţie. Potrivit acestei concepţii, performanţa
este cea care conduce la satisfacţie în muncă. (Cojocaru, M., 2006, p. 64)
Teoria scopurilor, elaborată de E.A.Locke, are la bază teoria potrivit căreia scopurile
sau intenţiile oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului. Acesta a
preluat conceptul valenţei, aşa cum a fost conceput în teoria lui Vroom, arătând că valenţele
conştientizate de indivizi îşi au rădăcini în experienţe, emoţii şi dorinţe; oamenii încearcă să-
şi atingă scopurile în vederea satisfacerii dorinţelor şi emoţiilor. Scopurile declanşează şi
dirijează comportamentele în muncă, performanţele conducând la anumite consecinţe. În
acest mod, procesul motivaţional este mult facilitat de modul de definire a scopurilor.
(Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 159).
Strategii de motivare a performanţei în organizaţii
Majoritatea metodelor şi tehnicilor promovate de managementul modern sunt
favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, creşterii gradului de implicare
a angajaţilor şi dirijării comportamentelor lor spre realizarea obiectivelor generale ale
organizaţiei. Dintre cele mai evidente, prin prisma efectelor imediate, putem cita:
managementul prin obiective, delegarea şi îmbogăţirea posturilor. (Zorlenţan, Burduş,
Căprărescu, 2004, p. 280).
Managementul prin obiective
Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestui concept specialistului american
P. Drucker, care, în 1954, o defineşte ca pe o cale de a încuraja angajaţii să participe la
stabilirea propriilor obiective, cât şi a celor de la nivelul întregii organizaţii.
În manieră generală, M.P.O. este definit ca sistemul de management prin care se
urmăreste conexarea scopurilor organizaţiei cu performanţele individuale şi prin aceasta,
creşterea gradului de implicare a personalului în procesele de management. (Cornescu, V.,
Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., 2003, p. 232)
Caracteristicile metodei:
- procesul de identificare şi asumare a obiectivelor generale şi individuale include atât
managerii cât şi subordonaţii;
- subordonaţii sunt implicaţi atat în definirea sarcinilor cât şi a rezultatelor ce trebuie atinse;
- în limitele admise, subordonaţii au libertatea de a decide şi acţiona pentru realizarea
obiectivelor;
60
Introducere în MRU
61
Introducere în MRU
şeful său ierarhic este generată doar de situatii de exceptie ( îmbolnăvire, criză acută de
personal ) şi pe perioade scurte;
- caracterul temporar al atribuirii. Spre deosebire de procesul de descentralizare a autoritatii
prin care se permanentizează deplasarea descendentă a unor sarcini şi responsabilităţi,
delegarea se face pe o perioadă bine stabilită, de comun accord cu participanţii;
- apariţia şi menţinerea dublei responsabilităti pe întreaga perioadă a practicării delegării.
Dacă la nivelul managerului, sarcina şi autoritatea se transferă în întregime subordonatului,
responsabilitatea actelor şi deciziilor acestuia rămâne intactă la nivelul superiorului său
ierarhic. Astfel, responsabilitatea subordonatului este dublată de cea a managerului;
- caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elemente de bază ale structurii
organizationale;
- includerea unei puternice componenete psihologice în relaţia şef-subordonat ce poate
conduce la succesul sau eşecul delegării. (Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., 2008, p.
284.)
Satisfacţia muncii este un important "produs" al oricărei organizaţii, fiind, în acest sens,
angajată funcţia socială a întreprinderii, respectiv obligaţia acesteia de a fi loc "de muncă şi
de viaţă", de a oferi oamenilor posibilităţi optime de manifestare a personalităţii lor.
Abordarea modernă a conducerii relevă, în acelaşi timp, faptul că satisfacţia muncii
reprezintă o importantă componentă a resurselor umane ale organizaţiilor economice, şi nu
numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficienţa generală a
muncii.
În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru muncă, oamenii iau ca
sistem de referinţă alţi oameni sau alte grupuri.
Analiza teoriei echităţii ne dă posibilitatea să definim rolul deosebit pe care-l au factorii
subiectivi atât în percepţia a ceea ce dă şi primeşte fiecare individ în procesul muncii, cât şi în
stabilirea nivelului aşteptat al recompensei muncii care, de asemenea, este în funcţie de
sentimentul echităţii şi de nivelul de aspiraţii al individului. La rândul lui, nivelul de aspiraţii
depinde de educaţie şi instrucţie, de orizontul planificării propriei activităţi, de
responsabilitatea şi de performanţa în muncă etc.
În acelaşi timp, teoria expectanţei, elaborată iniţial de Lewin si Tolman, are la bază premisa
că oamenii sunt motivaţi în funcţie de intensitatea dorinţei de a dobândi ceva şi de
probabilitatea cu care ei speră să dobândească acel ceva. Complexitatea teoriei decurge din
faptul că fiecare acţiune umană poate genera mai multe rezultate, unele dorite şi altele
nedorite. De exemplu, dacă cineva munceşte din greu făcând şi ore suplimentare, poate obţine
62
Introducere în MRU
creşterea salariului, promovare şi experienţă mai mare, dar toate acestea cu preţul reducerii
timpului petrecut cu familia sau celui destinat activităţilor sociale. Pentru unii dintre ei
promovarea în funcţie sau creşterea salariului pot fi de importanţă hotărâtoare, pe când
pierderea familiei sau diminuarea activităţii sociale, nesemnificative. Pentru alţii, familia sau
viaţa socială sunt pe primul plan.
Cătălin Zamfir analizează în lucrarea "Muncă şi satisfacţie” următoarele surse (dimensiuni):
Facilităţi, făcându-se referire la condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care se desfăşoară
activitatea şi avem în vedere, printre altele:
- facilităţi economice - respectiv posibilităţi de câştig în raport cu alte întreprinderi;
- facilităţi socio-profesionale - posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a promovării
în muncă;
- facilităţi sociale oferite de întreprindere - avem în vedere existenţa, sau nu, a unor creşe,
grădiniţe, cantine, locuinţe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club,
excursii etc;
- orarul de lucru - în raport cu celelalte condiţii de viaţă poate fi sau nu convenabil;
- depărtarea locuinţei de întreprindere şi mijloacele de transport disponibile aflate la
dispoziţia angajaţilor - timpul necesar deplasării şi comoditatea mijloacelor de transport sunt
condiţii extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar şi factori de care
depinde satisfacţia muncii.
Întreprinderile tind să crească atenţia acordată facilităţilor în vederea sporirii gradului de
integrare socială şi profesională şi a satisfacţiei în muncă (Zamfir, C., 1980, p. 33).
Condiţii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care
afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:
- periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existenţa noxelor generatoare de
boli profesionale;
- caracteristicile fizice ale locului de muncă.
Conţinutul muncii - munca în sine - ceea ce trebuie să facă fiecare angajat, are o serie de
caracteristici înalt relevante pentru satisfacţia muncii, respectiv:
• calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacităţi profesionale reduse este
mai puţin satisfăcătoare decât una care presupune capacităţi profesionale ridicate. Odată cu
creşterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai când
calificarea corespunde capacităţii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt
generatoare de insatisfacţie în muncă;
63
Introducere în MRU
• caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general puţin
satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă ce solicită spirit de inovaţie, care ridică probleme de
soluţionat, care oferă posibilităţi de creaţie, de inovaţie este o muncă înalt satisfăcătoare;
• tipul muncii. Munca de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de conducere.
Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea
variată, solicitarea intensă a capacităţii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din
afara întreprinderii, autoritatea şi prestigiul de care se bucură etc;
• concordanţa între munca, talentul şi aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru
satisfacţia muncii, ca munca prestată să fie în concordanţă cu aptitudinile şi talentele
fiecăruia, cu interesele sale. (Deaconu, 2004, p. 150).
Relaţiile umane în muncă reprezintă o puternică sursă de satisfacţie-insatisfacţie în muncă. Pe
de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai multă uşurinţă şi independent de condiţiile
tehnologice ale muncii, ele depinzând mai degrabă de condiţiile sociale generale, de gradul
de cultură şi civilizaţie al comunităţii. Relevante pentru satisfacţia muncii sunt relaţiile cu
colegii şi relaţiile cu şeful ierarhic direct.
- Relaţiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere colectivul are două
funcţii importante, respectiv: (a) reprezintă cadrul social şi uman al vieţii profesionale,
afectându-ne ca oameni şi (b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfăşoară, de fapt,
activitatea profesională. În acest context trebuie amintită, din punct de vedere al consecinţelor
ei asupra activităţii de conducere, o cercetare efectuată la scară internaţională care a avut,
printre altele, obiectivul de a identifica posibilităţile existente în cadrul colectivelor, în
organizarea actuală a muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt
elocvente: pe plan internaţional, în ţările dezvoltate, posibilităţile de a discuta în timpul orelor
de program erau mult mai scăzute decât au considerat oamenii că ar trebui să fie, în vreme ce
la noi s-au acuzat posibilităţile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a
apreciat, corect, că afectează nu numai productivitatea muncii, ci şi calitatea acesteia.
- Relaţiile cu şeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relaţie este, din punct de
vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o
măsură însemnată de stilul de conducere al şefului direct, de relaţiile acestuia cu colectivul.
Şeful organizează, coordonează şi controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita
munca, o poate face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. Se poate
spune că stilul de conducere al şefului direct este unul dintre factorii determinanţi ai
satisfacţiei muncii. (Tanţău, R.M., 2003, p. 236)
64
Introducere în MRU
65
Introducere în MRU
- fiind o stare afectivă, nu poate fi văzută sau măsurată, ci numai dedusă din comportament.
(Verboncu, Zalman, 2005, p.62.)
66
Introducere în MRU
• fluctuaţie reală se produce atunci când persoana în cauză părăseşte locul de muncă, pentru a
se încadra într-o altă unitate.
Controlul fluctuaţiei. Fluctuaţia poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în
legătură cu satisfacţia, corespondenţa dintre recompensele aşteptate de angajaţi şi satisfacţia
lor poate reduce din problemele legate de fluctuaţie. O altă modalitate de a elimina fluctuaţia
este îmbunătăţirea selecţiei la angajare, dar şi la concediere.
Managementul recompenselor
Bill Gates, preşedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992:
”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veţi mai
auzi de «Microsoft»”. În acest context, fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi
cum trebuie făcut, e pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Tocmai
de aceea, pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investiţiile
în acest sens fiind foarte rapide. Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei
afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competenţe, deprinderi
şi atitudini esenţiale pentru toţi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale
firmei/organizaţiei. Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor,
de a-i îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie să
facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiţie: a da oamenilor puterea pentru ca ei să
acţioneze eficient şi eficace. În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea
că pentru a reuşi în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face
fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea
mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii, sau de a asigura competitivitatea şi
viitorul acesteia. Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de
preţ” al unei organizaţii. Astfel, în funcţie de scopul urmărit, managementul general s-a
divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie şi managementul
resurselor umane Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al
activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor
materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază
importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă
de oameni, atenţie şi profesionalism. Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat
deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la
concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar
managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei,
67
Introducere în MRU
68
Introducere în MRU
69
Introducere în MRU
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
70
Introducere în MRU
2
CSR (Corporate Social Responsibility) este o conceptie referitoare la contributia pe care trebuie sa o aiba
companiile la dezvoltarea societatii moderne. Initiativele “responsabile” ale companiilor au fost denumite printr-
o varietate de termeni: corporate citizenship, corporate philantropy, corporate societal marketing, community
affairs, community development etc.
Pe masura ce statele si institutiile internationale si-au dat seama ca adoptarea principiilor de CSR de catre
companii serveste obiectivelor de dezvoltare durabila, a aparut si nevoia unor standarde internationale pentru a
defini ce inseamna un “comportament corporativ dezirabil”.
Natiunile Unite, Uniunea Europeana si Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica sunt trei dintre
cele mai importante institutii care s-au implicat in elaborarea unui cadru care sa defineasca CSR si sa stabileasca
indicatorii prin care poate fi evaluat in mod transparent. http://www.responsabilitatesociala.ro/
71
Introducere în MRU
„Campaniile sunt eforturi coordonate, ample şi orientate spre atingerea unui anumit obiectiv
sau a unui set de obiective corelate care vor permite organizaţiei să atingă, în viitor, un scop
pe termen lung, exprimat sub forma unei declaraţii de principii.” (p. 571)
Această analiză şi exemplificare a definiţiei conceptului campanie, oferită de Doug
Newsom, Judy VanSlyke Turk şi Dean Kruckeberg, poate fi reprezentată grafic prin două
modalităţi:
1. piramida planificării strategice, realizată de Austin şi Pinkleton (apud Watson, Noble
2007, p. 166), care sugerează o ierarhie a elementelor unei campanii.
2. modelul grafic circular (Cutlip et al., 1994).
72
Introducere în MRU
1. Cercetarea
Tipul de campanie este direct influenţat de nevoile publicurilor. Acestea sunt aflate
printr-o planificare riguroasă a metodelor de cercetare (focus-grup, interviuri, chestionare,
revista presei etc.). Alte aspecte ale cercetării sunt orientate către publicul intern (pentru a
73
Introducere în MRU
forma echipa campaniei şi pentru a analiza istoricul organizaţiei) şi către publicul extern
(campaniile organizaţiilor în domeniu, datele oficiale referitoare la statistici). După cum
menţionează Dagenais (2003, p. 86), cercetarea este un element esenţial în etapa de analiză a
situaţiei, iar calitatea diagnosticului se bazează pe faptele culese, descrierea, analiza şi
interpretarea acestora.
Cercetarea în interiorul şi în exteriorul organizaţiei poate fi realizată prin două
modalităţi: analiza SWOT, analiza STEEP. Ambele se pot baza pe o cercetare formală sau/ şi
informală. Chiar dacă aparent cercetarea informală nu prezintă o anumită rigurozitate, în
relaţiile publice este folosită prin următoarele metode (Wilcox et al. 1992; Cutlip et al. 1994):
- contacte personale: orice organizaţie trebuie să păstreze legătura cu diverse categorii de
publicuri pentru a afla din timp opiniile, atitudinile şi comportamentele acestora faţă de
organizaţie. Aceste contacte se pot stabili în timpul conferinţelor şi seminarelor
profesionale, a târgurilor comerciale, a întâlnirilor cu diverşi membri ai comunităţii etc.
De asemenea, trebuie menţinute contacte cu specialişti şi experţi deoarece părerile
acestora pot conta, în special, în situaţii de criză, fiind considerate un argument al
autorităţii. Astfel de experţi sunt bancheri, oficialităţi guvernamentale, lideri de sindicat,
jurnalişti, personalităţi culturale, conducători ai unor grupuri de interese speciale etc.
- focus-grupul: alcătuirea unui grup de 6-12 persoane, selecţionate din categoriile de
public cărora li se adresează campania. Va fi o discuţie liberă despre problema
organizaţiei. Moderatorul trebuie să cunoască tehnicile interviului nedirecţionat.
Înregistrările video şi audio vor fi analizate pentru a descoperi detalii, accente, nuanţe
dincolo de comentariile participanţilor.
- analiza mesajelor: interpretarea mesajelor primite prin poştă, telefon sau pe forumurile
de pe siteul organizaţiei. Analiza se poate centra pe subiectivitatea sau obiectivitatea
diferitelor categorii de publicuri (consumatori, clienţi, acţionari, potenţiali clienţi,
membrii ai comunităţii etc.) faţă de organizaţie. Dacă telefoanele sunt folosite pentru
obţinerea unor reacţii instantanee, scrisorile se axează, de obicei, pe argumentări
(non)raţionale.
Analiza SWOT constă în examinarea sistemului organizaţional evaluat după patru
caracteristici cruciale – punctele puternice („strengths”), punctele slabe („weaknesses”),
oportunităţile care rezultă din punctele puternice („opportunities”) şi ameninţările care rezultă
din punctele slabe („threats”). Cele patru întrebări de bază sunt:
1. Ce ştim să facem? (Care sunt puncte puternice şi puncte slabe?)
2. Ce vrem să facem? (Care sunt valori organizaţionale şi individuale?)
74
Introducere în MRU
MEDIUL INTERN:
PUNCTE PUTERNICE (STRENGHTS)
S1 – puterea de penetrare a pieţei. La 11 octombrie 2007 s-au lansat simultan 39 de
sucursale în România. Acest lucru a însemnat o investiţie de 250 milioane euro.
S2 – dorinţa de extindere. În prezent Millennium Bank are 74 de sucursale în România.
S3 – axa de comunicare inedită. Sloganul „Viaţa ne inspiră” sugerează interesul băncii faţă
de nevoile clienţilor.
S4 – semnificaţia numelui băncii. „Millennium” are o semnificaţie universală, fiind asociat cu
atemporalitatea, ambiţie, dinamism.
S5 – aprecieri ale unor personalităţi. În timpul campaniei „Un brad pentru toţi românii”,
Emil Hurezeanu a etichetat Millennium Bank drept o „bancă cu imaginaţie”.
S6 – cultură organizaţională a libertăţii şi responsabilităţii. Se încurajează creativitatea,
iniţiativa şi pro-activitatea. Se apreciază atât munca individuală, cât şi cea în echipă.
Dezvoltarea se realizează prin programe de training pentru toate nivelurile unei cariere.
S7 – dorinţa de a ajunge lider în servicii de private banking, Internet banking.
75
Introducere în MRU
MEDIUL INTERN:
PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)
W1 – bancă perdantă în preluarea BCR. În anul 2005, Millennium Bank a pierdut preluarea
BCR, fiind devansată de Erste Bank.
W2 – o bancă nouă pe piaţa românească. S-a deschis pe data de 11 octombrie 2007.
W3 – semnificaţia culorilor brandului. Culoarea roz semnifică adesea neseriozitate, fiind
asociată cu un public-ţintă feminin tânăr. Dar în acelaşi timp, poate fi considerată un element
vizual care se potriveşte sloganului Viaţa ne inspiră, care trimite la conotaţii optimiste (a
vedea viaţa în roz).
MEDIUL EXTERN:
OPORTUNITĂŢI (OPPORTUNITIES)
O1 – diversificarea activităţilor financiar-bancare. Millennium Bank pledează pentru o
viziune integrată şi de perspectivă a riscurilor de investiţii.
O2 – implicarea în acţiuni pentru comunitate şi mediu. Folosirea unei politici de sponsorizare
consistente prin susţinerea artei, culturii, sportului şi bunăstării sociale.
O3 – parte din Grupul Millennium bcp, înfiinţat în 1985 şi care activează în Portugalia (ţara
de origine), Polonia, Grecia, România, Turcia, Elvetia, Mozambic, Angola, precum şi în
Statele Unite ale Americii. Millenium Bank este cea mai mare bancă listată la bursa
portugheză.
Alte oportunităţi menţionate de Felipe de Jesus Pinhal, preşedintele Millennium bcp au fost:
perspectivele macroeconomice atrăgătoare, creşterea salariilor în ritmuri anuale de 21% şi
legislaţia armonizată cu cea a UE.
MEDIUL EXTERN:
AMENINŢĂRI (THREATS)
T1 – concurenţa puternică pe piaţa bancară. În anul 2007 existau 40 de bănci în România.
T2 – un posibil faliment al băncii.
T3 – riscul de a nu depăşi cota de piaţă propusă (2% în următorii trei ani).
Planificare sistematică
Rigurozitatea unei campanii implică, în primul rând, respectarea unor termene limită şi
încadrarea în suma prevăzută de buget. Toate celelalte etape (obiective, strategii, tactici etc.)
sunt direct dependente de buget şi calendar.
scop – rezultat final şi global.
76
Introducere în MRU
Obiective
Acţiuni concrete care se pot cuantifica. Există obiective generale şi obiective specifice. Dacă
obiectivele generale se referă la cunoaşterea produsului sau a serviciului de către publicul general,
obiectivele specifice se vor adresa unor ţinte anume şi vor necesita strategii aparte (Dagenais
2003, p. 209).
Există două tipuri de obiective (Wilcox et al., apud Coman 2001, p. 92, Hendrix,
1995, pp. 21-26):
- obiective de producţie (cuantificarea materialelor realizate) - comunicate, conferinţe de
presă, broşuri etc.;
- obiective de impact:
a. informaţionale (prezentarea unui produs, serviciu sau organizaţie);
b. motivaţionale;
b1. atitudinale – schimbarea atitudinii publicurilor;
b.2. comportamentale – determinarea unor acţiuni ale publicurilor).
Diferenţa între cele două tipuri de obiective se observă în gradul de dificultate al formulării şi
gradul de realizare. Dacă obiectivele de informare sunt uşor de formulat şi realizat, dar gradul
de îndeplinire este mai greu de constatat, obiectivele motivaţionale sunt mai uşor de evaluat,
dar sunt dificil de atins.
Strategii
Abordarea generală aplicată unui program sau unei campanii (Gregory, 2009, p. 148). În
domeniul relaţiilor publice, stabilirea strategiilor constituie o componentă esenţială din
elaborarea unui plan de campanie. R. Kendall (1992, pp. 215-216) menţionează următoarele
patru strategii:
- activităţi de diseminare a informaţiei (program de informare publică, conferinţă de
presă, lobby, apariţii publice, birou de presă);
- organizare de evenimente (evenimente neplanificate – izbucnirea unei crize, ceremonii,
evenimente regizate, concursuri). Aceste evenimente (Fărcaş 2008, pp. 128-130) pot fi
pentru publicul intern (aniversări, petreceri, sărbătorirea unor realizări importante) şi
pentru publicul extern (clienţi, jurnalişti, colaboratori, furnizori, finanţatori, competitori
– inaugurări sedii, ziua porţilor deschise, dezvelirea unor monumente, baluri, concerte,
vernisaje);
- activităţi promoţionale (acţiuni de marketing, dramatizări, fund-raising, descoperiri
ştiinţifice, acţiuni civice);
77
Introducere în MRU
78
Introducere în MRU
Tactici
Tehnici care funcţionează la nivel operaţional. Cristina Coman (200, pp. 100-102)
menţionează următoarele tactici:
- media controlate (newsletterurile, scrisori, broşuri, siteuri, rapoarte, filme promoţionale,
reclame);
- media necontrolate (comunicate de presă, dosare de presă, discursuri care vor fi preluate
de diferite suporturi media, precum radioul, televiziunea sau presa scrisă).
Tacticile trebuie adaptate la tipurile de publicuri:
- pentru angajaţi: comunicarea interpesonală, buletinul informativ, revista de întreprindere,
filme, rapoarte de activitate, cuvântări, Intranet, evenimente speciale;
- pentru investitori: buletinul informativ, broşuri, scrisori, rapoarte de activitate, adunarea
generală anuală, vizite în organizaţie, site Internet, comunicate de presă;
- pentru clienţi: comunicate legate de produsele sau serviciile organizaţiei, evenimente
speciale, dosare de presă, vizite în organizaţie, răspunsuri la scrisorile clienţilor;
- pentru mass-media: comunicate de presă, conferinţe de presă, dosare de presă, vizite de
presă, documente video, scrisori către redactorul-şef, comentarii pentru paginile de opinii,
interviuri, documentare (în special pentru presa specializată).
Monitorizare şi evaluare continuă
Echipa campaniei trebuie să desemneze anumite persoane a căror sarcină este analiza
permanentă a etapelor campaniei. Necesitatea acestei legături dintre planificare şi evaluare
este sugerată prin analiza celor patru categorii (proces, calitate, obiective intermediare,
obiective finale) care formează evaluarea, în concepţia lui J.W. Swinehart (1979). S.M.
Cutlip, A.H. Center, G.M. Broom (1994) identifică următoarele criterii de evaluare:
Evaluarea implementării: statistica numărului de mesaje transmise; monitorizarea mesajelor
preluate; identificarea publicurilor-ţintă; stabilirea numărului celor care au receptat mesajele
transmise.
Evaluarea planului de campanie: adecvarea informaţiei; adecvarea programului; calitatea
mesajelor.
Evaluarea impactului: numărul de persoane care au reţinut mesajul; care şi-au schimbat
atitudinea; care acţionează în direcţia sugerată de mesaj și promovează comportamentul
sugerat de campanie.
79
Introducere în MRU
COACHING ŞI MENTORING
Richard Luecke afirmă în introducerea volumului „Harvard Business Essentials:
Coaching and Mentoring” (2009, p. xi) că organizaţiile cu un bun management sunt
preocupate de dezvoltarea resurselor umane, această preocupare fiind integrată într-un sistem
mai larg de management al performanţei ce include evaluarea performanţelor, instruirea
formală şi recompensarea, dar că, pe lângă aceste activităţi formale tradiţionale, mai există şi
este la fel de importantă interacţiunea de zi cu zi la locul de muncă a managerilor cu
subordonaţii, interacţiune ce poate fortifica aptitudini, extinde cunoaşterea şi induce valori
profesionale dezirabile. Tocmai de această oportunitate se ocupă coaching-ul şi mentoring-ul.
Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucrează cu subordonaţii la
dezvoltarea aptitudinilor lor, împărtăşesc cunosţinţe de specialitate şi induc valori şi tipuri de
comportamente care îi ajută pe angajaţi să atingă scopurile organizaţionale şi îi pregătesc
pentru sarcini mai provocatoare. Deşi este văzut ca un produs secundar la evaluării
performanţelor, coaching-ul poate avea loc pe parcursul oricărei zile de lucru – deci nu este
văzut ca o activitate cu o planificare exactă a perioadei şi duratei de desfăşurare –, în funcţie
de cum sesizează managerul o oportunitate de a-şi ajuta subordonaţii să lucreze mai bine.
Mentoring-ul este, la fel ca şi coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a resursei umane dar
pune accentul pe orientarea oamenilor în eforturile lor de creştere valorică generală cu
ajutorul învăţării. Mentorul acţionează ca şi un ghid de încredere, oferindu-şi consultanţa
când îi este solicitată şi deschizând uşi pentru oportunităţile de instruire/formare când este
posibil. Spre deosebire de coaching, iniţiativa în mentoring o are cel care doreşte să se
dezvolte, asumându-şi responsabilitatea pentru acest lucru.
Coaching-ul
Scurt istoric Deşi controversată, se pare că, din punct de vedere etimologic,
denumirea „coach” derivă dintr-un „tip de trăsură de dimensiuni mai mari” construit iniţial pe
la jumătatea secolului al XVlea în localitatea Kocs (ce se pronunţă în limba maghiară aproape
ca şi termenul „coach” în limba engleză) din Ungaria, de unde s-a răspândit în întreaga
Europă (Renton, 2009, p. 2). Renton speculează mai mult această legătură, sugerând că
coaching-ul poate fi considerat, în sens metaforic, un mijloc folosit de manageri de a-i ajuta
pe angajaţi să se deplaseze (în plan profesional) cât mai eficient din punctul A în punctul B,
precum a făcut-o, geografic însă, şi mijlocul de transport mai sus amintit, într-o epocă în care
rapiditatea şi siguranţa deplasării nu erau garantate ca şi astăzi. Pe la jumătatea secolului al
XIX-lea, „coach” era termenul de argou/jargon folosit la Universitatea Oxford pentru cei care
80
Introducere în MRU
erau tutori adică ajutau studenţii să treacă un examen, practică foarte asemănătoare cu
activitatea convenţională a unui profesor competent, dar foarte îndepărtată de semnificaţia
conceptului modern. Primele referiri la coaching au apărut în revistele de specialitate în
domeniul resurselor umane pe la jumătatea anilor ’30 ai secolului trecut, iar primul articol
propriu-zis despre coaching a apărut în publicaţia serială „Harvard Business Review” în anul
1955, însă conceptul era utilizat în sinonimie cu ce se înţelege prin supervizare (Renton,
2009, pp. 2-5). De-abia în anii ’70 şi ’80 coaching-ul a început să aibă un impact mai mare
asupra vieţii corporatiste, cu 2 decenii în urmă acesta ducând o luptă pentru supremaţie cu
consilierea psihologică. În anii ’90 coaching-ul a reuşit să-şi câştige statutul de disciplină
distinctă, consacrându-se ca o importantă metodă de dezvoltare managerială mai ales în
companiile multinaţionale care au întâmpinat mari provocări în era globalizării (Renton,
2009, p. 8).
Definirea conceptului de coaching Carol Ellis înţelege prin coaching „procesul de creare a
mediului şi de construire a relaţiilor care să intensifice dezvoltarea aptitudinilor şi a
performanţei atât ale subordonaţilor (direcţi) cât şi ale managerului” (Ellis, 2005, p. 116).
Richard Luecke vede în coaching „un proces interactiv prin care managerii şi supervizorii
urmăresc să rezolve probleme legate de performanţă sau să dezvolte capacitatea angajaţilor
cu ajutorul colaborării şi pe baza a 3 componente: ajutor tehnic, susţinere personală şi
provocare individuală” (Luecke, 2004, p. 2). Jane Renton ne propune la rândul său în lucrarea
„Coaching and Mentoring” un set de definiţii începând cu una mai tehnică, mai abstractă şi,
în consecinţă mai puţin atractivă, continuând cu două cu o pronunţată orientare spre ştiinţele
umaniste şi încheind tot cu definiţie tehnică, dar mult mai tranşantă şi mai pragmatică, tocmai
pentru a demonstra dificultatea definirii care ea consideră c ă se datorează complexităţii, dar
şi diversităţii disciplinelor profesionale, metodologiilor şi teoriilor care au contribuit la
conturarea ei, cum ar fi: filosofia, psihologia, consultanţa, pedagogia, managementul,
mentoring-ul, sportul, dezvoltarea orgnizaţională, sociologia, dezvoltarea carierei etc.
(Renton, 2009, pp. 3-5). Iată definiţiile propuse de Renton: Anthony Grant şi Michael
Cavanagh definesc coaching-ul ca fiind un „proces sistematic orientat spre scopuri şi spre
rezultate prin care o persoană facilitează o schimbare de durată la nivelul unui individ sau a
unui grup prin/stimularea învăţării auto-direcţionate şi a dezvoltării personale a
beneficiarului”. Sir John Whitmore consideră că „coaching-ul este deblocarea potenţialului
unei persoane pentru a maximiza propria sa performanţă. Înseamnă mai degrabă a ajuta pe
cineva să înveţe decât a-i preda sau a-l învăţa în sensul tradiţional al termenului”. Edgar
Schein vede în coaching „un subansamblu al consultanţei consituit dintr-un set de
81
Introducere în MRU
Etapa 1. Stabiliţi cadrul situaţional. Descrieţi în detaliu de ce are loc această întâlnire.
Etapa 2. Formulaţi o idee şi focalizaţi-vă pe ea. Ce abordare sugeraţi pentru îmbunătăţirea
performanţei în această situaţie particulară?
Etapa 3. Obţinerea acordului. Cum veţi obţine de la subordonatul dumneavoastră direct
acceptarea ideii că activitatea de coaching va fi benefică pentru el?
Etapa 4. Generarea posibilelor soluţii sau alternative. Cum vă stimulaţi/încurajaţi
subordonatul să accepte un brainstorming cu dumneavoastră?
Etapa 5. Stabilirea scopurilor şi dezvoltarea planului de acţiune. Stabiliţi împreună cu
subordonatul dumneavoastră un set de planuri specifice care să includă acţiuni, durata şi
consecinţe ale acestora dacă e posibil.
Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat în continuare?
82
Introducere în MRU
Odată completat formularul de mai sus, acest lucru îi permite unui manager să se menţină pe
o poziţie profesionistă în întâlnirea pentru coaching cu subordonatul său, putând să facă faţă
şi posibilelor situaţii nu tocmai confortabile pe care le-ar putea întâmpina, fără să devieze de
la subiect sau să se lase deviat de la el.
Beneficii ale coaching-ului
Richard Luecke (Luecke, 2004, pp. 2-5) ne propune următorul set de beneficii generale pe
care le poate oferi practicarea coaching-ului:
1. Depăşirea problemelor de performanţă
2. Dezvoltarea aptitudinilor angajaţilor
3. Creşterea productivităţii (a eficacităţii acolo unde nu putem vorbi de activităţi productive
propriu-zise, n. n.)
4. Crearea de subordonaţi promovabili
5. Îmbunătăţirea retenţiei de resurse umane
6. Consolidarea unei culturi pozitive a muncii.
Însă Carol W. Ellis detaliază problema (Ellis, 2005, pp. 120-121), defalcând pe 3 nivele
beneficiile coaching-ului:
1. Beneficii ale organizaţiei 1.1. Aduce o îmbunătăţire marjei finale de profit datorită
costurilor mai scăzute de producţie (un avantaj mai greu de înţeles şi de translatat în
domeniul public, eventual dacă se operează un artificiu de înlocuire a profitului cu
eficacitatea sau performanţa, n. n.) 1.2. Atrage pe cei care caută locuri de muncă de înaltă
calitate pentru că oamenii doresc să lucreze pentru organizaţii care îşi dezvoltă angajaţii. 1.3.
Fluctuaţie redusă de personal pentru că angajaţii doresc să rămână în organizaţie. 1.4.
Acţionarii (chiar şi în sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca şi acţionari) sunt
mulţumiţi cu îmbunătăţirea situaţiei financiare (în cazul contribuabililor, cu utilizarea banilor
obţinuţi din taxe şi impozite, n. n.) .
2. Beneficii ale managerului 2.1. Munca realizată conform standardelor/cerinţelor. 2.2.
Deţinerea de subordonaţi care doresc să lucreze cu el. 2.3. Posibilitatea de a-şi aloca timpul
pentru propria muncă pentru că subordonaţii sunt capabili să şi-o realizeze singuri pe a lor.
2.4. Deţinerea unui plan de succesiune/succedare în cazul în care doreşte să-şi schimbe
poziţia în cadrul organizaţiei. 2.5. Obţinerea unui rezultat al muncii mai bun datorită mai
multor idei care conlucrează. 2.6. Obţinerea unui volum de muncă mai mare pentru că
subordonaţii îl pot furniza/oferi/asigura. 2.7. Scăderea nivelului de stres personal. 2.8.
Permiterea luării unei pauze de la programul de lucru (de la banala şi scurta pauză de masă la
mai generoase pauze pentru o scurtă vacanţă).
83
Introducere în MRU
3. Beneficii ale subordonaţilor 3.1. Sunt mai entuziaşti faţă de munca lor. 3.2. Vor fi mai buni
performeri şi le vor creşte şansele de obţinere a unor beneficii suplimentare. 3.3. Le va plăcea
ceea ce fac pentru că vor face acele lucruri bine. 3.4. Creşterea controlului asupra muncii
prestate. 3.5. Convingerea că lucrează pentru un manager căruia îi pasă de ei. 3.6. Sunt
motivaţi să vină la serviciu.
Ellis consideră că, atunci când sunt cunoscute beneficiile, se poate determina mai uşor ce
situaţii pot apărea la locul de muncă în cazul cărora managerul ar avea nevoie să utilizeze
coaching-ul pentru subordonaţii săi. Acestea pot fi împărţite în 4 mari categorii şi pot apărea
destul de frecvent:
1. Coaching pentru muncă de calitate. Când comportamentele ce produc muncă de calitate
sunt appreciate, ele se vor repeta (a se vedea teroria condiţionării operante a lui Skinner din
capitolul referitor la motivare). Un avantaj evident al acestor situaţii este că coaching-ul poate
fi aplicat pe loc, fără o planificare prealabilă a momentului şi locaţiei.
2. Coaching al oportunităţilor de dezvoltare. Acest tip îi poate ajuta pe anagajaţi în legătură
cu cariera lor şi poate începe prin practicarea delegării de către manager.
3. Coaching pentru muncă necorespunzătorae. Îi lămureşte pe angajaţi ce trebuie să facă altfel
decât au făcut până în acel moment, dar trebuie prcaticat în particular, cu mult tact, multă
discreţie şi utilizând o abordare pozitivă. 4. Coaching pentru obiceiuri personale
necorespunzătoare. Se utilizează pentru abordarea unor probleme strict personale (de
comportament, de atitudine sau chiar de igienă) pentru a li se identifica cauzele şi a se
descoperi soluţii de remediere. (Ellis, 2005, p. 121).
Mentoring-ul
Scurt istoric
Denumirea acestei activităţi de dezvoltare a resurselor umane provine de la numele
personajului Mentor din epopeea greacă atribuită lui Homer, Odiseea. Mentor era prietenul
credincios al regelui Ulise care, plecând la război, i l-a încredinţat pe fiul său, Telemah,
pentru a-l pregăti să devină viitorul conducător al regatului (Luecke, 2004, p. 76). Într-un
moment de cumpănă, când Mentor se pare că n-a reuşit să se descurce suficient de bine,
Homer relatează că însăşi zeiţa Atena a luat înfăţişarea acestuia şi a sărit în ajutorul tânărului.
Renton face trecerea istorică a conceptului de la originile sale antice (scufundate în legendă)
la contemporaneitate, dând exemple celebre de genul cardinalului Richelieu care a fost
mentorul cardinalului Mazarin, amândoi exercitând o influenţă semnificativă asupra regelui
Louis XIII şi, respectiv, Louis XIV, influenţă care însă nu i-a ajutat suficient pentru a ajunge
84
Introducere în MRU
la performanţele predecesorului lor, Regele Soare. Pentru a sublinia idea conform căreia
căutarea de mentori reprezintă „un instinct ce se extinde la nivelul tuturor raselor” (Renton,
2009, p. 41) şi că înşişi conducătorii de state au avut şi au tendinţa să apeleze la acest gen de
ajutor, căutându-l de multe ori în apropiere, printre părinţi sau alte rude, Renton ne dă
exemplu pe John F. Kennedy al cărui mentor a fost tatăl său, Joe Kennedy, care l-ar fi
determinat să renunţe la jurnalism în favoarea politicii. Ultimul şi cel mai recent exemplu
este cel al lui Valerie Jarrett, director executiv la o firmă de tranzacţii imobiliare din Chicago,
care, timp de 20 de ani, le-a fost mentor şi protector lui Michelle şi Barack Obama, drept
pentru care actualul preşedinte al SUA i-a încredinţat o funcţie de consilier superior la Casa
Albă, apreciindu-i şi astăzi valoarea şi susţinerea (Renton, 2009, p. 43). Deşi o principală
diferenţă între mentoring şi coaching se referă la caracterul informal al celui dintâi, din anii
’60 ai secolului XX încoace, mentoring-ul începe să se consacre în America şi Marea Britanie
ca activitate planificată furnizată, mai ales în domeniul social, de către o reţea formală de
mentoring asociată unei instituţii de învăţământ sau locului de muncă (Renton, 2009, pp. 38-
39).
Definirea mentoring-ului
Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezintă oferirea de sfaturi înţelepte şi
consistente, de informaţii şi de îndrumare de către o persoană cu experienţă, aptitudini şi
expertiză utile pentru dezvoltarea profesională şi personală a unui alt individ (Luecke, 2004,
p. 76). Mentoring-ul urmăreşte susţinerea dezvoltării individuale prin îndeplinirea a 2 tipuri
de funcţii: a. Funcţii (legate) de carieră – consolidează/îmbunătăţesc învăţarea regulilor de
bază ale locului de muncă şi pregătesc pentru avansarea în ierarhia organizaţiei respective;
b. Funcţii psihosociale – îmbunătăţesc sentimentul competenţei, al clarităţii propriei
identităţi, al eficacităţii rolului profesional asumat, ajutând fiecare persoană să-şi construiască
un respect de sine atât în cadrul organizaţiei cât şi în afara ei.
Richard Luecke susţine ideea că scopul mentoring-ului este mult mai vast decât cel al
coaching-ului, acesta din urmă fiind, de fapt, un subansamblu al celui dintâi menţionat
(Luecke, 2004, p. 77). Acelaşi autor prezintă principale diferenţe dintre cele 2 tipuri de
activităţi.
Coaching Mentoring
Scopuri-cheie Să corecteze comportamentele Să susțină și să orienteze
inadecvate, să îmbunătăţească dezvoltarea personală a
performanţele şi să împărtăşească protejatului
competenţe de care angajatul are nevoie
pentru a accepta noi responsabilităţi.
85
Introducere în MRU
Relaţionare Coach-ul este şeful ierarhic direct al Mentorul este rareori şeful
beneficiarului/clientului direct al protejatului.
Majoritatea experţilor insistă
ca mentorul să nu facă parte
din lanţul de conducere
ierarhic ce-l are în subordine
pe protejat
86
Introducere în MRU
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Surse ale conflictului
87
Introducere în MRU
care alcătuiesc sistemul organizaţional (în care caz apare frecvent situaţia de
„învingător/învins” şi toate consecinţele sale). [Un caz tipic de situaţie conflictuală creată de
un proces de integrare insuficient dezvoltat]
Resursele unei organizaţii sunt, în cea mai mare parte, limitate. Distribuţia lor poate
crea insatisfacţie, fiind sursă de conflict mai ales atunci când diferenţele de distribuţie sunt
foarte mari, inechitabile şi instituţionalizate.
Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele
asupra dreptului de a hotărî între părţi de putere egală, etc.). Structura din cadrul unei
organizaţii, fie datorită faptului că le generează, fie deoarece toate (sau aproape toate)
conflictele angajează această structură (ca mijloc, ca zonă de desfăşurare, o alterează prin
rezultate, etc.) poate deveni, în anumite circumstanţe, sursă de conflict. Trebuie, însă, să
observăm şi faptul că „reversul medaliei” se aplică la fel de bine, puterea fiind una din
modalităţile adesea folosite pentru controlul şi aplanarea conflictelor. Toate aceste surse de
conflict (şi lista de mai sus nu este exhaustivă) pot diferenţia şi servi drept indicatori pentru
diferitele genuri de conflicte, însă tipurile acestora diferă de obicei după modul în care se
manifestă şi domeniul organizaţional în care au loc. În continuare, vom aminti, cu titlu de
exemplu, câteva dintre tipurile de conflicte care apar frecvent în literatura de specialitate.
Tipuri de conflicte
O primă tipologie a conflictelor este oferită de natura părţilor aflate în conflict. Se mai
poate vorbi şi de conflicte de structură, generate şi care se desfăşoară în structura de roluri, de
putere ierarhică a unei organizaţii. Altă distincţie importantă se face între conflictele raţionale
şi cele iraţionale. Acestea din urmă sunt conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui
individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconştientizate. Conflictele
raţionale sunt conştientizate, au un scop şi o bază clară pentru părţile angajate în conflict şi
ţin de domeniul intereselor raţionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste două tipuri de
conflict poate fi înţeleasă recurgând la analogia dintre psihicul uman şi organizaţie, cum face
R. Nevitt Sanford3 , care presupune că o organizaţie poate fi analizată din perspectiva a trei
componente sistematice care denumesc trei paliere distincte ale oricărei organizaţii: iraţional
(nivelul impulsurilor), instituţional (nivelul conştiinţei) şi raţional (ego-ul), aidoma psihicului
unui individ. Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte- cele iraţionale
fiind generate de trăsături particulare, de interese particulare ale indivizilor/grupurilor; cele de
la nivel instituţional sunt generate de situaţia organizaţională creată de structura
3
Power and Conflict in Organizations, cap. 8, Tavistock Publications, 1964.
88
Introducere în MRU
89
Introducere în MRU
Referinţe bibliografice
Amstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practică, Bucureşti:
Editura Codecs.
Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: Éditions
d’Organisation, 1998.
Bogathy Z. (2003). Conflicte în organizaţii, Timişoara: Eurostampa.
Bordean, I. (2007). Consideraţiuni despre managementul recompenselor, in Acta
Universitatis Danubius. Communicatio, nr.1, Editura Universitară Danubius, Galaţi.
Burduş, E. Căprărescu, G. (1999). Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti:
Ed. Economică.
Ciopi Oprea, M. (2003). Motivarea personalului, în Raporturi de muncă, v. 7, nr. 6.
Cojocaru, M. (2006). Sociologia şi legislaţia muncii şi a şomajului, Iaşi: Ed. Fundaţiei AXIS.
Cole, G. A. (2000). Managementului personalului, Bucureşti: Ed. Codecs.
Coman, C. (2001). Relaţiile publice – principii şi strategii. Iaşi: Polirom
Cornescu, M. Marinescu, P. Curteanu, D. Toma, S. (2003). Management, Bucureşti: Ed.
Universităţii Bucureşti.
Deaconu, A. (2004) Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Bucureşti: Ed. ASE.
Done, I (2000) Salariul şi motivaţia muncii, Bucureşti: Editura Expert.
Lefter, V. Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane, Bucureşti: Ed. Didactică
şi Pedagogică.
Manolescu, A. (2001), Managementul Resurselor Umane, Bucureşti: Ed. Economică,
Mathis, R.L. şi Nica, P.C. (1997) Evaluarea performanţelor resurselor umane în Mathis, R.L.,
Nica, P.C. şi Rusu, C. (coord.), Managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura
Economică, Capitolul 9.
Miron, L., (2009). „Motivaţia muncii – formă de prevenire a fluctuaţiei personalului” in Acta
Universitatis Danubius. Communicatio, nr.1, Editura Universitară Danubius, Galaţi, pp.126-
148, ISSN:1844-7562.
http://journals.univ-danubius.ro/index.php/communicatio/article/view/378
Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre relaţii
publice. Iaşi: Editura Polirom, p. 571-622.
Pitariu, H. D. (1994). Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor
profesionale, Bucureşti: Ed. ALL.
Radu, E., (2003). Managementul resurselor umane, Bucureşti: Ed. ASE.
Stanciu, Ştefan, (2003). Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Comunicare.ro.
90
Introducere în MRU
91