Sunteți pe pagina 1din 182

Dan POPESCU

COMUNICARE MANAGERIALĂ STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

Dan POPESCU

COMUNICARE MANAGERIALĂ STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

Bucureşti 2003

Revizie:

Tehnoredactare computerizată: Dan POPESCU

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

7

CUPRINS

CAPITOLUL 1: Strategia de comunicare

9

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare

10

1.2. Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea strategiei de comunicare a organizaţiei

12

1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii

16

1.4. Principii de comunicare în cadrul organizaţiei

18

1.5. Test de verificare a cunoştinţelor

26

CAPITOLUL 2: Clientul în afaceri

31

2.1. Tipologia clienţilor

32

2.2. Derularea proiectului la client

35

2.3. “Ghidul” pregătirii vizitei la client

41

2.3.1. Cum se conduce vizita la client ?

43

2.3.2. Comportamentul în faţa unui grup

44

2.4. Test de verificare a cunoştinţelor

51

CAPITOLUL 3: Negocierea: caracteristici şi etape

57

3.1. Consideraţii generale asupra negocierilor

58

3.2. Etapele unei negocieri

60

3.3. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere

66

3.4. Tehnici de comunicare apelate în negocieri

68

3.5. Test de verificare a cunoştinţelor

76

CAPITOLUL 4: Tehnici de negociere

81

4.1. Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere

82

4.2. Tehnici de negociere

86

4.3. Test de verificare a cunoştinţelor

96

CAPITOLUL 5: Aplicaţii ale programării neurolingvistice în negocieri

101

5.1. Consideraţii privind programarea neurolingvistică

102

5.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică

105

5.3. Comunicarea eficientă cu interlocutorul

109

8 COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

5.4. Stabilirea scopurilor şi/sau a obiectivelor

111

5.5. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale

116

5.6. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice

119

5.6.1.

Gestionarea conflictelor

119

5.6.2.

Vânzarea unui produs sau serviciu

126

5.6.2.

Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor

127

5.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice

129

5.8. Test de verificare a cunoştinţelor

135

CAPITOLUL 6: Aplicaţii ale analizei tranzacţionale în negocieri

139

6.1. Noţiune şi obiective

140

6.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit

141

6.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor

148

6.4. Controlul stărilor de spirit

151

6.5. „Contaminarea“ stărilor de spirit

153

6.6. Tranzacţiile comunicative

155

6.7. Rolul individului în relaţiile cu mediul social

158

6.8. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale

160

6.8.1. Mecanisme de automanipulare

160

6.8.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri

165

6.8.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii

169

6.9. Transformarea energiei pozitive în energie negativă: elaborarea

„contractului“ personal

173

6.10. Test de verificare a cunoştinţelor

179

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

183

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

9

CAPITOLUL I

STRATEGIA DE COMUNICARE

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare

1.2. Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea strategiei de comunicare a organizaţiei

1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii

1.4. Principii de comunicare în cadrul organizaţiei

1.5. Test de verificare a cunoştinţelor

10

Capitolul I

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare

Noţiunea “strategie” este, din nefericire, mult prea des uzitată. Anumite persoane folosesc, în mod curent, această noţiune, chiar şi atunci când nu este vorba decât de o alegere tehnică la nivel de mijloace.

Originea noţiunii “strategie” provine din domeniul militar, domeniu din care îşi au sorgintea multe concepte utilizate de decenii atât în management, cât şi în marketing. Spre exemplu, conceptul “cercetare operaţională” a fost definit de americani, în perioada celui de-al doilea război mondial, pentru a şti dacă era mai bine să-şi concentreze navele de transport în Pacific şi să le protejeze cu ajutorul unor mari unităţi maritime militare sau, dimpotrivă, dacă era preferabil să le disperseze, caz în care navele nu aveau nevoie decât de o protecţie mică. Şi, aşa cum în domeniul militar strategia vizează un nivel înalt (armate ce operează pe anumite fronturi), iar tactica corespunde acţiunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, în domeniul comunicării vom uzita de noţiunea “strategie” la nivelul opţiunilor principale ale organizaţiei şi nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia.

ale

organizaţiei în domeniile: industrial; social; financiar şi comercial. În fig.1 sunt

reprezentate strategiile de comunicare pe care le poate adopta o organizaţie.

Obiectivele

comunicării

globale

derivă

din

orientările

fundamentale

STRATEGII DE COMUNICARE ALE UNEI ORGANIZA Ţ II

STRATEGII DE COMUNICARE ALE UNEI ORGANIZAŢII

OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI obiective obiective obiective obiective industriale sociale financiare comerciale
OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI
obiective
obiective
obiective
obiective
industriale
sociale
financiare
comerciale
OBIECTIVELE COMUNICĂRII GLOBALE
STRATEGIA DE
COMUNICARE
INSTITUŢIONALĂ
STRATEGIA DE
STRATEGIA DE
COMUNICARE
COMUNICARE
INTERNĂ
COMERCIALĂ

Fig. 1: Strategiile de comunicare ale unei organizaţii 1

1 A. Kempf, J.-M Utard– Communication d’entreprise et publicité, Editions Techniplus, Paris, 1992, p.33

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

11

În sensul celor anterior menţionate, precizăm că strategia de comunicare este globală şi ea vizează întregul subansamblu al modalităţilor de comunicare de care dispune organizaţia, în toate direcţiile. Ea urmează a fi realizată în cadrul departamentului de comunicare, dar necesită colaborarea celorlalte departamente. Aşadar, este necesar un demers care vizează ansamblul organizaţiei, ce reflectă filozofia organizaţiei în ceea ce priveşte domeniul comunicării, al imaginii organizaţiei, al relaţiilor acesteia cu alte organizaţii.

Obiectivele comunicării globale se regăsesc în cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizaţii, respectiv: strategia de comunicare instituţională; strategia de comunicare internă; strategia de comunicare comercială.

Organizaţia se adresează unui public larg. Aceasta nu înseamnă “vânzarea” produselor sau a mărcilor sale, ci promovarea organizaţiei ca instituţie atât pentru angajaţii săi (comunicare internă), cât şi pentru ansamblul agenţilor economici şi sociali (comunicare instituţională). Pentru a realiza aceste obiective strategia de comunicare a organizaţiei se poate descompune în două strategii distincte şi, în acelaşi timp, complementare: strategia de comunicare instituţională (din cadrul căreia fac parte publicitatea instituţională, comunicarea financiară, mecenatul) şi strategia de comunicare internă.

Dezvoltarea comercială a unei organizaţii se poate realiza prin intermediul strategiei de comunicare comercială. Aceasta vizează consumatorii şi distribuitorii produselor comerciale ale organizaţiei. Strategia de comunicare comercială constituie un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricărei întreprinderi, din cadrul ei făcând parte publicitatea, marketingul direct, comunicarea promoţională, sponsorizarea etc. Subliniem faptul că, în general, comunicare comercială a constituit, şi constituie încă, singura formă de comunicare a întreprinderilor mici şi mijlocii, ea purtând numele generic de “publicitate”. Strategia de comunicare comercială deţine, din punctul de vedere al mărimii fondurilor alocate, cea mai mare parte din bugetul de comunicare (în special pentru publicitate).

Formularea şi existenţa mai multor strategii de comunicare în cadrul unei organizaţii nu trebuie să antreneze divizarea strictă a acestora în comunicare instituţională, comunicare internă şi comunicare comercială. Orice acţiune întreprinsă în acest domeniu trebuie să ia în considerare ansamblul strategiilor din, cel puţin, două motive, şi anume: din punct de vedere pragmatic, mijloacele tehnice apelate pentru realizarea lor sunt, adeseori, aceleaşi; din punct de vedere al coerenţei lor, chiar dacă “publicul” căreia li se adresează este diferit, adeseori, acţiunile vizează aceleaşi persoane.

Diversitatea strategiilor şi a acţiunilor de comunicare justifică dezvoltarea funcţiei “director de comunicare”, rolul său constând fie în formularea acestor strategii, fie în asigurarea coeziunii între ele.

12

Capitolul I

1.2. Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare

Strategia de comunicare se stabileşte prin traducerea politicii generale a organizaţiei în termeni de comunicare, pe baza obiectivelor stabilite în acest domeniu de către conducerea organizaţiei sau a directorului de comunicare. Ea are ca obiectiv alegerea şi definirea, pentru următorii 3-5 ani a următoarelor elemente:

imaginea dorită a fi propagată şi, corelat cu această, mesajul general ce urmează a fi transmis despre organizaţie. Exemplificăm, mesajul Băncii Comerciale Române: “avem acelaşi drum”…;

principalele axe de efort şi ierarhizarea lor. Acestea se concretizează în:

determinarea binoamelor “public-mesaj”; interdependenţele dintre comunicarea externă a organizaţiei şi cea internă; repartizarea în timp a eforturilor;

mijloacele media ce urmează a fi utilizate (campanii instituţionale, acţiuni directe pentru unele segmente ale publicului, acţiuni orientate către presă etc.). Precizăm faptul că aceste elemente sunt prezentate detaliat în cadrul planului de comunicare;

articularea şi coerenţa diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate, respectiv a comunicării externe non-publicitare, publicităţii instituţionale, publicităţii produselor sau serviciilor, promovării, comunicării interne etc.

Elaborarea strategiei de comunicare a oricărei organizaţii presupune parcurgerea următoarelor etape 2 :

Etapa I: Analiza situaţiei, respectiv a principalelor elemente componente ale acesteia, în funcţie atât de obiectivele de comunicare stabilite, cât şi de tehnicile de comunicare utilizate. Exemplificăm următoarele elemente care pot fi analizate în cadrul elaborării unei strategii de comunicare:

1. comunicarea internă existentă (climatul social, gradul de participare şi de implicare al fiecărui angajat, imaginea percepută de angajaţi etc.);

2. contextul comercial (punctele forte şi fiabile ale organizaţiei, proiectele existente, adecvarea la comunicarea comercială etc.);

3. acţionarii organizaţiei, mediul financiar (relaţiile actuale, evaluarea cât mai corectă a riscurilor etc.);

4. puterea publică (relaţiile actuale, importanţa rolului prezent şi viitor al acesteia);

5. principalii concurenţi (diferenţa între aceştia şi organizaţie, în ceea ce priveşte imaginea acestora, analiza politicii de comunicare);

2 cf. C. Schneider – Communication, nouvelle fonction stratégique de l’entreprise, Editions Masson, Paris, 1990, p.73-74

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

13

6. proiectele organizaţiei (puncte slabe şi puncte forte);

7. organizarea (puncte slabe şi puncte forte în raport cu proiectele organizaţiei şi cu concurenţii).

Etapa a II-a: Analiza binomului public-mesaj

La finalul primei faze se stabileşte publicul căruia îi este adresată strategia de comunicare. Pentru fiecare public trebuie precizat obiectivul parţial urmărit şi trebuie determinat mesajul, respectiv conţinutul informaţiilor pe care organizaţia doreşte să le transmită, informaţii care au ca scop să schimbe atitudinea publicului faţă de organizaţie. Astfel, se realizează o serie de binoame public-mesaj.

În cadrul acestei etape se analizează dacă această abordare analitică permite elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta presupune definirea unui mesaj general al organizaţiei, din cadrul căruia să se decline mesaje particulare destinate diferitelor tipuri de public. Deci, în cadrul acestei etape trebuie analizată coerenţa imaginii generale a organizaţiei în raport cu imaginile particulare ale unui public.

Etapa a III-a: Formularea maximului posibil de strategii de comunicare

În majoritatea cazurilor nu există o strategie posibilă de comunicare, ci mai multe. Multe organizaţii fac greşeala să realizeze o singură strategie de comunicare. Este însă preferabil întocmirea maximului posibil de strategii de comunicare şi compararea lor, înainte de a alege una. Opţiunea pentru o anumită strategie de comunicare trebuie să ia în considerare următoarele elemente:

1. definirea imaginii dorite;

2. alegerea şi ierarhizarea publicului;

3. definirea binoamelor public-mesaj;

4. principalele mijloace de realizare, interdependenţa şi coerenţa lor;

5. repartizarea eforturilor în timp;

6. gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de acţiuni prevăzute şi ceea ce ele implică pentru direcţii diferite;

7. riscurile eşecului sau cele de nerealizare a obiectivelor;

8. supleţea, respectiv gradul în care strategia de comunicare poate să fie schimbată, şi consecinţele acestei schimbări. Adeseori strategia de comunicare este elaborată fără analizarea acţiunilor posibile care pot fi iniţiate de către concurenţii organizaţiei;

9. bugetul de cheltuieli.

Etapa a IV-a: Definirea strategiei de comunicare

Faza precedentă se finalizează prin alegerea strategiei de comunicare cea mai adecvată pentru obiectivele organizaţiei. Este recomandabil ca aceasta să fie formulată

14

Capitolul I

în scris pentru a evita orice eroare de înţelegere a ei şi, de asemenea, trebuie aprobată de către comitetul executiv sau managerul general. După aprobarea acesteia, se elaborează planul de comunicare.

Din punct de vedere practic, directorul de comunicare, înainte de a prezenta strategia de comunicare direcţiei generale a organizaţiei, trebuie să se asigure că au fost luate în considerare toate problemele importante ale tuturor şefilor de departamente. Aceasta nu înseamnă prezentarea strategiei, mai întâi, fiecărui şef de departament, ci evitarea elaborării unei strategii neadaptate nevoilor organizaţiei şi, în acelaşi timp, o acţiune de sensibilizare necesară pentru realizarea ei ulterioară.

Adeseori suntem tentaţi să confundăm comunicarea instituţională cu cea comercială sau cea internă. În continuare sunt prezentate elementele de bază pentru elaborarea fiecărui tip de strategie.

 

Strategia de comunicare instituţională

Obiectivele

1. cunoaşterea organizaţiei (numele, sectorul de activitate, performanţele acesteia);

comunicării:

2. recunoaşterea organizaţiei (respectiv, punerea în valoare a organizaţiei)

Grupul “ţintă”:

Ansamblul publicului extern organizaţiei, respectiv partenerii acesteia sau cei care exercită o anumită influenţă asupra realizării obiectivelor organizaţiei. Spre exemplu:

1. “ţintele” comunicării financiare cuprind ansamblul indivizilor sau al instituţiilor susceptibile să procure resursele financiare de care are nevoie organizaţia;

2. “ţintele” comunicării de recrutare cuprind fie salariaţii organizaţiei de origine sau cei ai altor organizaţii, fie elevii, studenţii etc. din şcoli, licee, universităţi.

3. “ţintele” comunicării de opinie (tip de comunicare instituţională care vizează schimbarea opiniilor publicului despre o organizaţie) constituie:

instituţiile, asociaţiile, marele public.

Mijloacele de

comunicare:

publicitate în mass-media;

difuzarea unor plachete de prestigiu ale organizaţiei;

 

relaţiile cu presa (apariţiile în public, conferinţele de presă, comunicatul de presă etc.);

mecenatul (ansamblul operaţiilor care susţin material şi financiar pe care o organizaţiei le oferă unei instituţii, asociaţii sau unei manifestări de tip cultural, umanitar sau ştiinţific):

participarea la manifestări profesionale (saloane, târguri şi expoziţii).

Conţinutul şi

 

forma

mesajelor:

- formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care servesc drept dovadă a afirmării lor);

- formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune);

- dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului.

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

15

 

Strategia de comunicare comercială

Obiectivele

comunicării:

1. informare (cunoaşterea mărcii sau a produsului de către consumator);

2. crearea unei imagini de marcă (respectiv, reprezentarea psihologică sau simbolică a unui produs sau a unei mărci în spiritul consumatorului);

3. provocarea unei reacţii a consumatorului (respectiv, determinarea unui anumit comportament al consumatorului faţă de un produs).

 

Grupurile

ţintă”:

Pentru definirea unei strategii de comunicare comercială trebuie

specificate caracteristicile “ţintelor”, şi anume: este formată din persoane fizice; trebuie definită cantitativ şi calitativ.

1. publicul larg;

 

2. forţa de vânzare;

3. distribuitorii: angrosişti, detailişti, cooperative de distribuţie etc.

4. profesioniştii (tehnicieni, gestionari etc.).

5. liderii de opinie (jurnalişti, responsabili ai unor organizaţii profesionale etc.)

Mijloacele de

Combinarea inteligentă a mijloacelor de comunicare are un efect de sinergie (fiecare acţiune trebuie să întărească eficacitatea celorlalte). De asemenea, trebuie respectată coerenţa şi complementaritatea acestora.

publicitate în mass-media (presă, afişaj, radio, televiziune, cinematograf);

comunicare:

publicitate directă (mesaje adresate prin poştă, imprimate fără adresă distribuite sistematic într-o anumită zonă, telefonul, INTERNET-ul);

mesajele adresate consumatorilor la locul de vânzare a produselor (ambalajul produselor, publicitatea la locul de vânzare, demonstraţiile la locul de vânzare);

promovarea vânzărilor (reduceri de preţ, acordarea unor prime, eşantioane, participarea la jocuri, concursuri, loterii etc.);

participarea la manifestări profesionale (saloane, târguri şi expoziţii);

crearea unor evenimente (organizarea unei manifestări care să permită punerea în scenă a unui mesaj);

sponsorizarea (finanţarea unui eveniment sportiv sau cultural, susţinerea unei emisiuni televizate sau radiofonice);

relaţiile de presă (în vederea includerii în articolele jurnalelor sau în emisiunile de televiziune sau radio);

realizarea unor documente şi obiecte publicitare (cataloage, pliante, broşuri, dosare tehnice, embleme etc.)

Conţinutul şi

 

forma

mesajelor:

- formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care servesc drept dovadă a afirmării lor);

- formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune);

- dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului.

16

Capitolul I

 

Strategia de comunicare internă

Obiectivele

1. cunoaşterea orientărilor strategice ale conducerii organizaţiei;

comunicării:

2. crearea consensului salariaţilor pentru realizarea obiectivelor

organizaţiei (aceasta presupune găsirea celor mai adecvate forme de

integrare a salariaţilor)

Grupurile

Ansamblul salariaţilor. În funcţie de mărimea organizaţiei, structura şi cultura sa determină sau nu segmentarea publicului.

ţintă”:

Mijloacele de

broşura de prezentare a organizaţiei;

comunicare:

jurnalul organizaţiei;

“cutia cu idei” (respectiv orice formă de receptare a sugestiilor salariaţilor asupra problemelor privind organizarea muncii lor sau viaţa organizaţiei);

grupurile de exprimare, cercurile de calitate etc. (favorizează schimburi de opinii despre activitatea organizaţiei);

participarea la seminarii, serbări, călătorii etc.

Conţinutul şi

- formularea mesajelor trebuie să determine stimularea schimburilor de opinii şi crearea spiritului de echipă

forma

mesajelor:

 

Concluzionând, putem afirma că strategia de comunicare a unei organizaţii este globală, în cadrul ei regăsindu-se fiecare tip de comunicare. Însă, elaborarea ei trebuie să ţină cont, în primul rând, de realităţile organizaţiei, de sistemul organizatoric, misiunea şi obiectivele acesteia. Directorul de comunicare nu are competenţe de reorganizator, ci trebuie să fie realist şi să adapteze strategia de comunicare structurilor organizaţiei.

1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii

înscrise

următoarele elemente:

totalitatea acţiunilor pe care organizaţia trebuie să le realizeze şi contextul în cadrul căruia trebuie să acţioneze;

repartizarea rolurilor (“cine, ce face”);

calendarul acţiunilor;

bugetul de cheltuieli;

relaţiile dintre departamentele organizaţiei pentru realizarea acţiunilor;

Programul general se elaborează de către departamentul de comunicare din cadrul organizaţiei pentru un an şi conţine recomandări pentru următorii doi ani. Astfel, se asigură continuitatea acţiunilor întreprinse. Acest document, numit şi “biblia

Planul

de

comunicare

este

un

document

în

cadrul

căruia

sunt

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

17

departamentului de comunicare”, oferă posibilitatea fiecărui departament al organizaţiei să cunoască:

- acţiunile pe care le realizează direct departamentul de comunicare;

- acţiunile pe care le realizează celelalte departamente (acestea pot fi precizate direct în cadrul programului sau pot fi relevate de însăşi misiunea unui departament - spre exemplu, publicitatea produselor este una dintre misiunile departamentului de marketing);

- obstacolele ce trebuie evitate;

- persoanele sau instituţiile care intervin în cadrul acţiunilor (spre exemplu, relaţiile unei întreprinderi industriale cu ministerul de industrie şi cel al mediului implică o acţiune concertată a departamentului de cercetare, a celui de producţie şi a celui de comunicare). Realizarea planului de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape:

OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI stabilirea obiectivelor strategiei de comunicare alegerea “ţintelor” de comunicare
OBIECTIVELE
ORGANIZAŢIEI
stabilirea obiectivelor
strategiei de comunicare
alegerea “ţintelor” de
comunicare
alegerea axelor de
comunicare
elaborarea planului de
comunicare
conceperea
mesajelor
alegerea mijloacelor
de comunicare

pătrunderea pe o piaţă;

penetrarea unei filiere etc.

cunoaşterea organizaţiei;

cunoaşterea produselor organizaţiei;

construirea imaginii de marcă;

creşterea vânzărilor produselor etc.

ţinte” finale (consumatori actuali sau potenţiali);

ţinte” intermediare etc.

elementul central al comunicării

comunicare

interpersonală;

publicitate.

Fig. 2: Etapele de realizare a planului de comunicare (adaptat după J.P. FARGANEL – Créateurs d’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990, p.150)

18

Capitolul I

1.4. Principii de comunicare în cadrul organizaţiei

Lee Iaccoca, unul dintre cei mai celebrii preşedinţi-directori generali ai concernului CHRYSLER declara, încă din anul 1988: “Mi-am petrecut viaţa făcând 80% management şi 20% comunicare. Dacă aş începe din nou, aş reinversa aceste proporţii”. Pornind de la această afirmaţie, putem spune că aspectele impresionante şi totodată pasionante ale comunicării rezidă în obligaţia celui care o realizează de a desfiinţa frontierele dintre diversitatea mijloacelor de comunicare.

Principiile de comunicare din cadrul unei organizaţii sunt prezentate în continuare.

1. Produsul dumneavoastră nu interesează pe nimeni

Acest principiu poate părea ce puţin bizar. Cum îndrăznim să vorbim despre comunicare şi, în acelaşi timp, să pretindem că mesajul cel mai eficient al unei organizaţii este cel care nu se bazează pe cel mai bun sau cel mai frumos produs pe care aceasta îl realizează? Ce ne determină să denigrăm calităţile produsului şi capacitatea lui de a se vinde? Răspunsul este foarte simplu: cel care decide cumpărarea sau nu a unui produs nu este interesat de produsul însăşi, ci de cea ce reprezintă el. De aceea, comunicarea trebuie să se ocupe, prioritar, de definirea produsului, de realizarea unui conţinut explicit al produsului astfel încât acesta să fie capabil să atragă atenţia grupului “ţintă”. Spre exemplu, atunci când achiziţionaţi un fotocopiator, faceţi acest lucru pentru a realiza fotocopii şi nu pentru a avea un echipament suplimentar în biroul dumneavoastră.

2. Orice organizaţie trebuie să vehiculeze o imagine instituţională de prestatoare de servicii

Crearea produselor-prestatoare de servicii constituie veritabile instrumente de lucru nu numai pentru forţa de vânzare a organizaţiei, ci şi pentru clienţii organizaţiei, din cel puţin cinci considerente:

oferind clienţilor instrumente de lucru – strict dependente de produsele realizate, organizaţia le demonstrează capacitatea de a îi ajuta şi deci de a îi înţelege;

aceasta constituie un instrument de comunicare specific organizaţiei, pe care nici un alt concurent nu se poate baza;

se demonstrează, prin fapte, preocuparea organizaţiei de a stabili o legătură permanentă cu clienţii, actualizând periodic aceste instrumente de lucru;

se pot concepe cu uşurinţă campanii publicitare pe baza cupoanelor- răspuns, utilizând ca axă de comunicare aceste instrumente;

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

19

se face o invitaţie clientului să perceapă organizaţia ca un specialist în domeniul său de activitate.

Ne permitem să vă recomandăm deci, să accentuaţi conceptul “serviciu”, chiar denumind unele departamente ale organizaţiei “servicii”.

Integrarea acestei noţiuni în politica de comunicare necesită analiza mai multor tipuri de servicii pe care organizaţia le oferă clienţilor săi, şi anume: servicii înainte de cumpărare; servicii în timpul cumpărării; servicii după cumpărare; servicii post-vânzare. Deci, serviciile nu relevă numai disponibilitatea unei echipe de intervenţii după actul de cumpărare al produselor.

3. Comunicarea trebuie să influenţeze, nu să convingă

Semnificativ pentru acest principiu de comunicare este un extras din cartea Ogilvy on advertising” publicată în editura Crown Publishers, pe care îl redăm în continuare:

“Nu ştiu cine sunteţi.

Nu ştiu nimic despre întreprinderea dumneavoastră.

Nu ştiu nimic despre produsele întreprinderii dumneavoastră.

Nu ştiu ceea ce reprezintă întreprinderea dumneavoastră.

Nu ştiu nimic despre clientela întreprinderii dumneavoastră.

Nu ştiu nimic despre reputaţia întreprinderii dumneavoastră.

Aşadar, ce doreaţi să-mi vindeţi ?

MORALA: vânzările încep înainte de vizita reprezentatului comercial.”

Comunicarea trebuie să devină un “sesam deschide-te” al vânzătorului. De aceea este necesară realizarea unei simbioze între eficienţa publicităţii şi cea a vânzătorului. Acest lucru se poate realiza dacă se iau în considerare următoarele elemente:

crearea unei atitudini favorabile despre organizaţie în cadrul grupului “ţintă” vizat de politica de comunicare;

dezvoltarea unui comportament al grupului “ţintă” care să suscite interesul pentru documentare referitoare la produsele vândute;

crearea sentimentului că un interviu cu vânzătorul trebuie să fie, a priori, util pentru clientul potenţial.

Aceste elemente creează un climat indispensabil pentru reuşita unei acţiuni comerciale. În majoritatea cazurilor, procesul de adoptare a deciziei de cumpărare se desfăşoară astfel: informare – interes – evaluare – încercare – cumpărare.

20

Capitolul I

4. Politica de comunicare trebuie să procedeze la o cercetare prioritară a mesajelor-pieţe şi/sau a mesajelor-funcţii

Întâlnim în practică multe organizaţii a căror politică de comunicare, în loc să sublinieze caracteristicile unui produs sau altul, este bazată pe asocierea organizaţiei cu o piaţă sau cu o funcţie anume. Spre exemplu, în cazul lui IBM, puteţi întâlni o deviză de genul: “În informatică, veţi găsi, întotdeauna, o soluţie la IBM !”. Aceasta constituie ideea de bază a campaniilor publicitare desfăşurate de IBM. Succesul şi poziţia pe piaţă a acestora au la bază patru concepte:

piaţa: domeniul informatic;

întotdeauna: cuvânt care are conotaţii de perenitate;

soluţia:

evidenţiază

serviciile

pe

care

organizaţia

clienţilor săi;

le

pune

la

dispoziţia

numele organizaţiei: IBM (sau RANK XEROX).

Aceste două organizaţii şi-au construit puterea şi s-au dezvoltat pe aceste patru idei şi, evident, au obţinut şi au dovedit credibilitatea clienţilor lor. Aşadar, este suficient să asociem prestaţia unei organizaţii pe piaţă cu publicul “ţintăşi să impunem o idee pentru a deveni un element indispensabil al activităţii acestuia.

5. Comunicarea trebuie să găsească adeziunea afectivă a “ţintei” cu scopul de a crea personalitatea organizaţiei

“Între două produse comparabile din punctul de vedere al preţului, funcţionalităţii, calităţii etc. cel mai bine se vinde cel mai frumos dintre ele.” 3 Noţiunea “frumuseţe” este, prin esenţă, o caracteristică a propriei persoane, o oglindă a dorinţelor şi expresia emoţiilor noastre. Aşadar, “frumuseţea” nu are un numitor comun. Percepţia ei relevă o reacţie afectivă care antrenează adeziunea iraţională a imaginii unui obiect, apoi a obiectului însuşi.

Publicitatea nu scapă acestei reguli, însă adaugă o altă dificultate:

“frumuseţea” nu reiese numai din imaginea pe care creatorul ei a realizat-o, ci ea este asociată cu înţelegerea mesajului comercial al acesteia. În publicitate “frumuseţea” se segmentează în funcţie de o anumită tipologie, pentru a se adapta diverselor pieţe sau unor mărci ale concurenţilor.

“Frumuseţea” resimţită are un avantaj indiscutabil asupra neutralităţii emoţionale. Ea creează inconştient o personalitate distinctă mesajului transmis. Această personalitate poate fi mai mult sau mai puţin în concordanţă cu conţinutul mesajului, însă ea asigură o identitate produsului şi firmei, diferită de cea a concurenţei.

3 definiţie dată de LOEWY R., designer industrial, pentru a evidenţia importanţa esteticii în actul de cumpărare.

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

21

6. Comunicarea trebuie să creeze o structură grafică continuă în timp (linii grafice declinabile, culori specifice, semnătura permanentă a instituţiei)

Sigla şi numele de marcă reprezintă dovada identităţii grafice a unei organizaţii. Împreună creează logotipul organizaţiei. Crearea fundamentelor unei structuri grafice nu este suficientă pentru comunicarea organizaţiei, iar crearea unei noi sigle poate avea un efect invers celui dorit. De aceea vă recomandăm câteva principii pentru evitarea acestor erori:

Modificarea unei sigle trebuie să se integreze în elaborarea oricărei politici de comunicare a organizaţiei. Asociaţi permanent sigla şi semnătura instituţională în cadrul documentelor administrative, de la hârtiile pentru scrisori, până la facturi. Această legătură dintre siglă şi semnătura instituţională constituie baza poziţiei organizaţiei pe piaţă. Ea relevă o reală reprezentare vizuală şi redacţională a imaginii de marcă a organizaţiei şi nu numai logotipul;

Carta grafică trebuie să devină o “biblie” oficială, caracteristică întregii organizaţii. Carta unei organizaţii grupează toate constrângerile grafice pe care o organizaţie şi-i le impune pentru a crea coeziunea vizuală a tuturor mass-media pe care le utilizează. Ea fixează regulile obligatorii care trebuie urmate pentru crearea oricărui mesaj în mass-media.

7.

Comunicarea trebuie să susţină acţiunile forţei de vânzare prin formare în domeniile: marketing şi exprimare în public, prin crearea spiritului de echipă, prin stimularea personalului

Forţa de vânzare a unei organizaţii o constituie toţi colaboratorii acesteia, acesta ar trebui să fie deviza oricărei societăţi care are ca prioritate piaţa. De la telefonistă până la preşedinte, fiecare membru al unei organizaţii participă la procesul de vânzare. Nu este mai puţin adevărat că vânzătorii, respectiv cei care sunt în contact direct cu clienţii, constituie un grup “cu risc ridicat” deoarece de ei depinde reuşita finală sau eşecul oricărei acţiuni comerciale. Motivarea acestora relevă un sistem coerent de impulsuri în care se intersectează stimuli financiari, valorizarea propriei persoane, spiritul de echipă, accentul pe competiţie etc. Formarea vânzătorilor este deosebit de importantă deoarece astfel ei vor şti să informeze, respectiv să creeze mijloacele cele mai eficiente pentru a realiza o “circulaţie fluidă” între client , vânzător şi departamentul de marketing.

8. Comunicarea trebuie să determine creşterea eficienţei comerciale şi a gestiunii circuitului de distribuţie ale organizaţiei

Adeseori întâlnim întrebarea: “ce sa facem să ştigăm mai mult ?”. Răspunsul este foarte simplu: faceţi astfel încât să ştige mai întâi distribuitorul produselor firmei dumneavoastră prin vânzarea lor. Pe cât de simplu pare această

22

Capitolul I

soluţie, pe atât de puţin este recunoscută de către organizaţii. Astfel, responsabilitatea organizaţiilor constă nu numai în crearea unui produs, ci şi în imaginarea felului în care acesta este utilizat de către consumatorii finali. Aşadar, organizaţia are ca responsabilitate crearea celor mai bune condiţii ale parteneriatului cu distribuitorii produselor sale. Pentru a realiza acest lucru, pot fi utilizate următoarele principii:

colaborarea

cu

distribuitorii

produselor

pentru

a le vinde mai întâi

propriilor clienţi;

 

colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a fideliza clientela proprie şi, în acelaşi timp, pentru a cunoaşte mai bine organizaţia;

colaborarea cu distribuitorii în vederea integrării lor în cultura şi în climatul organizaţiei;

colaborarea cu distribuitorii în vederea participării lor la elaborarea politicii de marketing;

acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a deveni un manager mai bun al organizaţiei sale;

favorizarea solidarităţii dintre forţa de vânzare a organizaţiei şi cea a distribuitorilor;

acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a-şi dezvolta politica de prospectare a clientelei;

vindeţi clienţilor distribuitorilor noi metode de lucru pentru creşterea vânzărilor de materiale (în acelaşi timp, este necesară anunţarea distribuitorilor).

9.

Comunicarea trebuie să se realizeze ca un adevărat “tablou de bord”, prin utilizarea permanentă a mijloacelor de cercetare şi studiu

În practică, este destul de greu să calculăm impactul pe care îl are o campanie de publicitate asupra evoluţiei vânzărilor. Nu există o singură ecuaţie care să definească, printr-o analiză precisă, relaţia comunicare – vânzări deoarece publicitatea integrează o multitudine de criterii subiective, supuse la un mediu ambiental greu de analizat. Însă, pentru a putea realiza acest lucru, putem apela la un instrument cunoscut: tabloul de bord. Acesta evidenţiază trei priorităţi ale activităţii de marketing sau comunicare ale unei organizaţii, şi anume:

informaţii despre pieţele “ţintă”;

tipologia clientelei care realizează 90% din cifra de afaceri a organizaţiei;

principalii concurenţi.

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

23

În domeniul marketingului, tabloul de bord indică, într-un singur document, date din bugetele anilor anteriori şi evidenţiază cotele de piaţă, principalii clienţi şi bugetele de marketing alocate (în continuare sunt redate exemple ale tabloului de bord pentru activităţile de marketing şi comunicare).

Vânzări:

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Cifra de afaceri:

   

Preţul mediu de vânzare:

   

Rezultate:

 

Cota parte de piaţă:

   

Portofoliul de clienţi “ţintă(matricea produse / piaţă):

 

pe piaţa internă

 

Clientela:

Cei 20% din clienţi care realizează 80% din cifra de afaceri pe piaţa internă

Cei 20% din clienţi care realizează 80% din cifra de afaceri pe piaţa externă

Reţeaua de distribuţie (vânzare):

 

- pe piaţa internă;

 

- pe piaţa externă

Concurenţii

principali

pentru

 

fiecare produs:

Bugetul de marketing:

 

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Obiectivele departamentului:

…………………………………………………

24 Capitolul I Domenii Financiar: Marketing Comunicare Distribuţie: Produse Cifra de • Poziţia pe •
24
Capitolul I
Domenii
Financiar:
Marketing
Comunicare
Distribuţie:
Produse
Cifra de
• Poziţia pe
• Reţeaua de
afaceri
• Piaţa principală
pentru produsul X
(cota de piaţă,
concurenţi etc.)
piaţă a
distribuţie a
produsului X;
produsului X;
Marja brută
• Poziţia pe
Rate de
• Piaţa de substituţie
a produsului X
(concurenţa)
piaţă a
eficienţă
produsului
oferit de
concurenţă;
• Piaţa colaterală
produsului X (ce
furnizează
• Distribuitorii
produsului X,
care
realizează
80% din cifra
de afaceri.
Produsul
• Investiţii în
mass-media
X
elemente pentru
realizarea acestuia)
pentru
produsul X;
• Piaţa generică a
produsului X (piaţa
globală, de care
depinde evoluţia
produsului
respectiv, inclusiv
tendinţele acesteia)
• Investiţii în
mass-media
pentru
produsul oferit
de concurenţă

Acest tablou de bord permite vizualizarea a patru mari elemente ale unei acţiuni comerciale (finanţarea, marketingul, comunicarea, distribuţia), evidenţiind interacţiunile dintre acestea, în detrimentul eventualelor interferenţa care pot apărea. Aşadar, utilizarea unui tablou de bord constituie un atu complementar pentru cei care îl utilizează (echipa departamentului de comunicare din cadrul organizaţiei) deoarece permite crearea unor reflexe simultane de analiză a politicii de publicitate, reducând subiectivismul celor care o realizează.

10. Comunicarea externă a organizaţiei trebuie să devină comunicare internă exportată.

René Sautier, preşedintele Grupului francez SANOFI, declara, la începutul anilor 1990, că “… cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaţii îl constituie angajaţii săi. Într-o organizaţie comunicarea externă nu este posibilă decât dacă aceasta este bine pusă la punct pe plan intern”. Aşadar, înainte de a formula un obiectiv în domeniul comunicării, este necesară definirea valorilor-cheie ale organizaţiei. Pentru aceasta se poate constitui un set de reguli ale organizaţiei, care să specifice:

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

25

funcţia

organizaţiei,

european, mondial;

ca

actor

vital

al

mediului

economic

naţional,

personalitatea

partenerilor săi;

organizaţiei ca interlocutor afectiv al clienţilor şi

climatul intern al organizaţiei, ca reflectare a relaţiilor interpersonale dintre angajaţi, indiferent de structura organizatorică.

De asemenea, în cadrul organizaţiei se pot defini principiile unei politici a calităţii globale (numită şi “politica zero defecte”) sau se poate aplica o politică de comunicare internă care să promoveze conceptul calităţii totale. Astfel, comunicarea internă îşi poate dovedi eficacitatea, ea devenind un mijloc de transmitere a imaginii organizaţiei în exterior şi, totodată, un instrument de reflectare a angajamentului fiecărui angajat în cadrul politicii “zero defecte”.

Concret, elaborarea acestei politici de comunicare se bazează pe patru acţiuni redate sub forma unor verbe: a informa; a motiva; a controla; a recompensa. În paralel, politica de publicitate a organizaţiei trebuie să cuprindă următoarele etape:

a) etapa de alertă, în cadrul căreia toţi managerii de departamente sunt informaţi despre conceptul de management al calităţii totale şi importanţa lui pentru cultura organizaţională, iar aceştia suscită interesul colaboratorilor lor cu scopul de a-i determina să adere la acest concept;

b) etapa de revelaţie, care poate fi realizată prin creare unui eveniment media oficial, destinat tuturor angajaţilor. Prin aceasta se provoacă adeziunea tuturor angajaţilor prin dinamismul campaniei de comunicare.

c) etapa de sensibilizare permanentă, presupune crearea unei politici de comunicare în cadrul cercurilor de calitate şi evidenţierea succesului obţinut prin aplicarea principiilor “calităţii totale”.

d) etapa de control, care constă în crearea sentimentului de mândrie colectivă ca urmare a apariţiei rezultatelor aplicării “politicii calităţii totale”. În cadrul acesteia etape se recompensează echipele care au obţinut rezultatele cele mai bune şi se instituţionalizează evenimente specifice “calităţii totale” integrându-le în cultura organizaţională.

Precizăm că este necesar crearea unor condiţii favorabile, în cadrul cărora calitatea produselor să fie asociată cu calitatea vieţii reale a angajaţilor.

26

Capitolul I

1.5. Test de verificare a cunoştinţelor

1. Printre strategiile de comunicare ale unei organizaţii se numără şi:

a) strategia de comunicare instituţională;

b) strategia de comunicare interpersonală;

c) strategia de comunicare internă;

d) strategia de comunicare comercială;

e) strategia de comunicare scrisă.

2. Strategia de comunicare are ca obiectiv alegerea şi definirea, pentru următorii 3-5 ani a următoarelor elemente:

a) imaginea dorită a fi propagată despre organizaţie;

b) determinarea binoamelor “public-mesaj”;

c) persoanele care urmează a fi promovate;

d) imaginii de sine a fiecărui angajat;

e) mijloacele media ce urmează a fi utilizate;

3. Etapele de elaborare a strategiei de comunicare unei oricărei organizaţii sunt:

a) analiza obiectivelor de comunicare stabilite şi a tehnicilor de comunicare utilizate;

b) analiza coerenţei imaginii generale a organizaţiei în raport cu imaginile particulare ale unui public;

c) formularea maximului posibil de strategii de comunicare;

d) definirea strategiei de comunicare;

e) aplicarea planului de comunicare.

4. Elaborarea unei politici de comunicare se bazează pe următoarele acţiuni:

a) informare;

b) motivare;

c) control;

d) ascultarea cu mijloace specifice;

e) recompensarea ascultătorilor.

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

27

5. Sigla şi numele de marcă constituie:

a) logotipul organizaţiei;

b) tipologia organizaţiei;

c) logica organizaţiei;

d) imaginea de marcă a organizaţiei;

e) numele unei organizaţii.

6. Printre elementele care pot fi analizate în cadrul elaborării unei strategii de comunicare se numără şi:

a) comunicarea internă existentă;

b) contextul comercial;

c) acţionarii organizaţiei;

d) puterea publică;

e) principalii concurenţi.

7. Analiza binomului public-mesaj presupune:

a) stabilirea publicului căruia îi este adresată strategia de comunicare;

b) precizarea, pentru fiecare public, a obiectivului urmărit;

c) determinarea mesajului pe care organizaţia doreşte să îl transmită;

d) identificarea mesajului transmis de către public;

e) identificarea publicului care transmite mesajul.

8. Planul de comunicare este un document în cadrul căruia sunt înscrise următoarele elemente:

a) totalitatea acţiunilor pe care organizaţia trebuie să le realizeze şi contextul în cadrul căruia trebuie să acţioneze;

b) repartizarea rolurilor;

c) bugetul de cheltuieli;

d) relaţiile dintre departamentele organizaţiei pentru realizarea acţiunilor;

e) sugestiile şi reclamaţiile clienţilor.

9. Grupul “ţintăconstituie:

a) ansamblul publicului extern organizaţiei;

b) ansamblul indivizilor vizaţi de strategia de comunicare a organizaţiei;

28

Capitolul I

c) ansamblul indivizilor vizaţi de strategia de comunicare a unui trust internaţional de întreprinderi;

d) asociaţiile de locatari vizate de organele specializate ale administraţiei publice centrale şi locale;

e) organizaţiile nonguvernamentale.

10. Comunicarea globală trebuie să:

a) influenţeze clienţii;

b) domine clienţii;

c) impună clienţilor produsele întreprinderii;

d) creeze clienţilor atitudini favorabile despre organizaţie;

e) orienteze clienţii.

11. Obiectivele comunicării globale derivă din orientările fundamentale ale organizaţiei în următoarele domenii: industrial; social; financiar şi comercial.

a) adevărat;

b) fals;

12. Programul general de comunicare se elaborează de către departamentul de comunicare din cadrul organizaţiei pentru un an şi conţine recomandări privind vânzările produselor organizaţiei.

a) adevărat;

b) fals;

13. Politica de comunicare trebuie să procedeze la o cercetare prioritară a mesajelor- pieţe şi/sau a mesajelor-funcţii.

a) adevărat;

b) fals;

14. Sigla şi numele de marcă reprezintă dovada identităţii grafice a unei organizaţii.

a) adevărat;

b) fals;

15. Comunicarea trebuie să susţină acţiunile forţei de vânzare prin formare şi

stimularea

exprimare

personalului.

în

public,

prin

crearea

spiritului

de

echipă

şi

prin

a) adevărat;

b) fals;

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

29

16. Comunicarea nu trebuie să determine creşterea eficienţei comerciale şi a gestiunii circuitului de distribuţie ale organizaţiei.

a) adevărat;

b) fals;

Comunicarea

17. externă

a

organizaţiei

trebuie

să

devină

comunicare

internă

exportată.

a) adevărat;

b) fals;

18. Comunicarea internă constituie un mijloc de transmitere a imaginii organizaţiei în interiorul graniţelor unei ţări.

a) adevărat;

b) fals;

19. Cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaţii îl constituie angajaţii săi.

a) adevărat;

b) fals;

20. Strategia de comunicare vizează întregul subansamblu al modalităţilor de comunicare de care dispune organizaţia, în toate direcţiile.

a) adevărat;

b) fals.

Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:

1

– a, c, d; 2 – a, b, e; 3 – a, b, c, d, e; 4 – a, b, c; 5 – a; 6 – a, b, c, d, e; 7 – a, b, c, d, e; 8 – a, b, c, d;

9

–a; 10 – a, d; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – a; 15 – a; 16 – b; 17 – a; 18 – b; 19 – a; 20 – a.

30

Capitolul I

CAPITOLUL II

CLIENTUL 1

2.1. Tipologia clienţilor

2.2. Derularea proiectului la client

2.3. “Ghidul” pregătirii vizitei la client

2.3.1. Cum se conduce vizita la client?

2.3.2. Comportamentul în faţa unui grup

2.4. Test de verificare a cunoştinţelor

1 în conţinutul acestui capitol sunt prezentate considerente aferente clientului în orice tip de afacere

32

Capitolul II

Nu puţini sunt întreprinzătorii care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu ai decât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (care, evident, implică şi un anumit mod de a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează, complet fals şi are la geneză fie neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentului ş