1

Marcela Rodica Luca

COMUNICARE ORGANIZAIONAL

PREFA

Comunicarea este o activitate uman fundamental, prin care individul schimb informaii cu semenii si i cu mediul social n general, activitate care face posibil funcionarea sa n societate. Dei se consider c a comunica este la fel de natural cu a respira, cu alte cuvinte este suficient s exiti ca fiin uman pentru a comunica, realitatea dovedete c nu toi indivizii comunic optimal, producnd neajunsuri n relaionarea de orice fel. Munca n cadru organizaional i activitatea profesional n general presupun nelegerea modului n care funcioneaz organizaiile i a modului n care se deruleaz comunicarea n interiorul lor i n relaia cu mediul social. n acest din urm caz, cunotinele i abilitile de comunicare formate implicit se dovedesc insuficiente i rolul nvrii ca factor de optimizare apare evident. Indiferent de specializarea lor profesional, indivizii au un numitor comun n munca lor comunicarea i relaionarea cu ali indivizi - colegi, efi, subalterni, clieni, furnizori (comunicare interpersonal), cu organizaiile i mediul social (comunicare public). Dat fiind aceast constatare evident, este surprinztor faptul c din curricula de formare iniial a majoritii specializrilor universitare lipsesc discipline care s formeze competene n domeniul comunicrii n general i a comunicrii organizaionale n special. Includerea n curriculum-ul de Master n managementul afacerilor a disciplinei intitulate "Comunicare organizaional" vine s suplineasc acest neajuns i ofer studenilor posibilitatea de a nva s comunice eficient. Comunicarea organizaional este un domeniu situat la intersecia dintre discipline deja consacrate i bine delimitate, cum sunt comportamentul organizaional, psihologia social, sociologia, psihologia managerial, pentru a le enumera doar pe cele mai importante. nelegerea modului n care funcioneaz comunicarea n organizaii presupune existena unor cunotine de baz din toate aceste domenii. Acesta este motivul pentru care capitolele crii ncearc s asambleze, ntr-un tot unitar, cunotine de baz din domeniile susmenionate care sunt legate de comunicarea organizaional. Ideea manualului de fa a plecat de la necesitatea de a "croi" un text de referin pe msura clientului studentul adult, cu experien de munc n organizaie, care vine s fac studii postuniversitare de managementul afacerilor. Diversitatea specializrii anterioare a studenilor masteranzi i, mai ales, lipsa oricror discipline dintre cele menionate mai sus n pregtirea lor iniial au impus includerea primelor trei capitole, care introduc conceptele de baz ale psihologiei sociale. La fiecare dintre capitolele urmtoare au fost incluse concepte "pregtitoare" alturi de concepte specifice temei, tocmai pentru suplini aceast lips i a uura nelegerea noiunilor mai complexe. La finalul capitolelor exist teme de aprofundare i reflecie care pun studentul n situaia de a regndi conceptele introduse de capitol dintr-o perspectiv aplicativ. De asemenea, sunt recapitulate principalele concepte introduse de tema respectiv.

ii

Spre deosebire de studentul care vine de pe bncile colii, cu disponibiliti de a nva orice, adultul are deja o experien care "filtreaz", prin prisma utilitii, tot cea ce spune profesorul. El accept ceea ce are aplicabilitate n viaa real i se las mai greu antrenat n speculaii teoretice, mai ales dac studiile de master pe care le urmeaz sunt de natur practic, aa cum sunt studiile de managementul afacerilor. Pentru profesorul obinuit cu studenii "tradiionali", venii direct de pe bncile colii, a lucra cu parteneri educaionali aduli este o continu provocare. O bun parte din ceea ce crezi c este nou, ei tiu deja din experiena practic. Chiar dac aceste cunotine sunt mai puin conceptualizate teoretic, mai puin structurate i coerente, ele sunt disponibile pentru a fi "reconstruite" ntr-un demers de nvare "ghidat" i nu "dirijat" de profesor, ceea ce face farmecul acestui parteneriat profesorstudent adult. Stilul didactic se cere reinventat pentru a face fa unor astfel de exigene, iar coninutul predrii i formele de evaluare trebuie adaptate receptivitii unor mini mature, cu cadre de referin bine definite i cu spirit critic. Citirea lucrrilor de evaluare din anii trecui a fost un binevenit feedback din partea studenilor, prilej de a evalua nu numai nivelul cunotinelor asimilate, ci i modul n care ele sunt articulate cu experiena practic a studenilor. Pentru exemplificarea rezultatelor acestui proces de "reconstrucie" teoretic a experienei practice a studenilor, a fost inclus n capitolul 5 analiza SWOT a comunicrii n reelele de tip matricial, rezultat din sinteza contribuiei studenilor ocazionat de lucrrile de evaluare din anul 2005. Se spune c "cel mai practic lucru este o bun teorie". Elementele de teorie din acest curs au valoare atta timp ct ele pot declana n mintea studenilor asociaii de idei, reflecii critice i implicaii pentru activitatea lor practic. Braov, septembrie 2005 Autoarea

iii

Cuprins

Prefa Cuprins Lista ilustraiilor Capitolul 1 - Percepia interpersonal 1.1. Percepia interpersonal aspecte generale 1.2. Procese cognitive n percepia interpersonal 1.3. Niveluri de interaciune n comunicarea interpersonal 1.4. Competena social relaionare i comunicare 1.5. Gestionarea impresiei Teme de aprofundare i reflecie Terminologie Capitolul 2 - Comunicarea aspecte generale 2.1. Procesul comunicrii 2.2. Tipuri de comunicare 2.3. Distorsiuni n comunicare i modaliti de optimizare a comunicrii 2.4. Individul n comunicarea interpersonal 2.5. Asertivitate, nonasertivitate, agresivitate Teme de aprofundare i reflecie Terminologie Capitolul 3 - Verbal i nonverbal n comunicare 3.1. Comunicarea verbal aspecte generale . 3.2. Semnificaie i limbaj 3.3. Comunicarea nonverbal aspecte generale 3.4. Corpul ca mijloc expresiv 3.5. Faa ca mijloc expresiv 3.6. Comunicarea vocal paralimbajul 3.7. Utilizarea simbolic a spaiului 3.8. Utilizarea simbolic a timpului Teme de aprofundare i reflecie Terminologie Capitolul 4 - Organizaia i cultura ei 4.1. Cultura organizaional caracteristic i funcii 4.2. Niveluri i componente ale culturii organizaionale 4.3. Influena culturii organizaionale asupra personalitii 4.4. Contractul psihologic 4.5. Climatul organizaional Teme de aprofundare i reflecie Terminologie 1 1 6 11 16 18 21 21 22 22 25 28 30 33 36 37 38 38 39 41 43 45 48 50 54 56 56 57 57 61 67 69 71 73 74

iv Capitolul 5 - Comunicarea organizaional 5.1. Comunicarea organizaional aspecte generale 5.2. Reele formale de comunicare 5.3. Reelele informale n comunicarea organizaional 5.4. Climatul comunicrii Teme de aprofundare i reflecie Terminologie Capitolul 6 Comunicarea organizaional aspecte aplicative 6.1. Strategii de comunicare organizaional. 6.2. Medii de comunicare organizaional 6.3. Metode i tehnici de comunicare organizaional 6.4. Bariere n comunicarea organizaional 6.5. Optimizarea comunicrii Teme de aprofundare i reflecie Terminologie Capitolul 7 Grupul de munc spaiu de comunicare i relaionare 7.1. Grupul n psihologia social i organizaional 7.2. Grup de munc / echip de munc 7.3. Formarea i evoluia grupurilor de munc 7.4. Comportamentul organizaional al grupurilor 7.5. Relaii interpersonale n grupul organizaional 7.6. Roluri asumate spontan n activitatea de grup Teme de aprofundare i reflecie Terminologie Capitolul 8 Comunicarea managerial 8.1. Management i comunicare 8.2. Stil de conducere i comunicare 8.3. Comunicare persuasiv Teme de aprofundare i reflecie Terminologie Bibliografie 75 75 80 88 94 96 96 97 97 101 105 109 113 116 116 117 117 121 126 132 136 143 145 146 147 147 149 153 155 156 157

CONTENT

Foreword Content List of illustrations Chapter 1 Interpersonal perception 1.1. Interpersonal perception general issues 1.2. Cognitive process in interpersonal perception 1.3. Interaction levels in interpersonal communication 1.4. Social competency relating and communicating 1.5. Impression management Topics of practice and reflection Key terms Chapter 2 - Communication general issues 2.1. Communication process 2.2. Communication types 2.3. Dealing with communication distortions 2.4. Individuals in interpersonal communication 2.5. Assertiveness, non-assertiveness, aggressiveness Topics of practice and reflection Key terms Chapter 3 - Verbal and nonverbal in Communication 3.1. Verbal communication general issues 3.2. Language and meaning 3.3. Nonverbal communication general issues 3.4. Body and expression 3.5. Face and expression 3.6. Vocal communication paralanguage 3.7. Symbolic use of the space 3.8. Symbolic use of the time Topics of practice and reflection Key terms Chapter 4 Organization and culture 4.1. Organizational culture features and functions 4.2. Levels and components of organizational culture 4.3. Influences of organizational culture on personality 4.4. Psychological contract 4.5. Organizational climate Topics of practice and reflection Key terms 1 1 6 11 16 18 21 21 22 22 25 28 30 33 36 37 38 38 39 41 43 45 48 50 54 56 56 57 57 61 67 69 71 73 74

vi

Chapter 5 - Organizational communication 5.1. Organizational communication general issues 5.2. Formal communication networks 5.3. Informal communication networks 5.4. Communication climate Topics of practice and reflection Key terms Chapter 6 Organizational communication practical issues 6.1. Strategies of organizational communication 6.2. Media used in organizational communication 6.3. Methods and techniques in organizational communication 6.4. Barriers in communication organizational 6.5. Optimal communication Topics of practice and reflection Key terms Chapter 7 Work group as place for communication and Relationship 7.1. The group in social and organizational psychology 7.2. Work group / work team 7.3. Forming and developing work groups 7.4. Organization behavior of work groups 7.5. Interpersonal relations in organizational groups 7.6. Roles in group activity Topics of practice and reflection Key terms Chapter 8 Managerial communication 8.1. Management and communication 8.2. Leadership styles and communication 8.3. Persuasive communication Topics of practice and reflection Key terms References

75 75 80 88 94 96 96 97 97 101 105 109 113 116 116 117 117 121 126 132 136 143 145 146 147 147 149 153 155 156 157

vii

LISTA ILUSTRAIILOR

A. Figuri
Denumirea figurii Pagina Interdependena personalitate-situaie n dinamica comportamental Procesele cognitive implicate n percepia interpersonal (Sursa: Brehm, Kassin & Fein, 1999, p. 122) Schema ferestrei JOHARI. Variaia nivelului de autodezvluire n funcie de durata relaiei (Sursa: O'Hair et. al., 1995, p. 119) Cele patru poziii de via i comportamentele specifice lor (Sursa: De Lassus, 2000, p.126) Modelul competenei comunicative propus de Wieman & Wieman (1992) (Sursa: O'Hair, Friedrich, Wieman & Wieman, 1995, p. 35) Schema-bloc a procesului de comunicare Procesul de comunicare (Sursa: Ludlow & Panton, 1992, p 10) Suprapunerea repertoriilor de semnificaii ale emitorului i receptorului Matricea comportamentelor (Adaptat dup Zuker, 1983, p.16) Ciclul asertivitii n plan comportamental (Sursa: B. Byrum-Gaw, adaptat de Weawr III, 1991, p.398) Spirala autodepreciere comportament inadecvat (Adaptat dup: Weawer III, 1991, p. 404) Emoticoane E-mail (Adaptat dup: Brehm, Kassin & Fein, 1999, p. 97 i Krumm, 2001, p. 170 ) Tipologia culturilor organizaionale n funcie de nivelul riscului i de rapiditatea feedback-ului deciziilor (Adaptat dup:Deal & Kennedy, 1982, pp. 107-108) Nivelurile culturii i interaciunea lor (Sursa: Schein, 1990, p.14) Tip de cultur, localizarea controlului i tipurile corespunztoare de recompense i pedepse Influena culturii de organizaie asupra personalitii Tipuri de contracte psihologice (Sursa: Rousseau & Wade-Benzoni, 1994) Influenele exercitate de climatul organizaional (Sursa: Bonoma & Zaltman, 1981, p. 289) Reele experimentale de comunicare posibile ntre 5 persoane Organizare ierarhic-funcional a activitii (organigram vertical) i reeaua formal de comunicare aferent (de tip piramidal)

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 3.1. 4.1.

9 10 12 13 15 17 23 24 28 33 34 35 49 60

4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 5.1. 5.2.

62 65 68 70 73 76 81

viii

5.3. 5.4. 5.5. 6.1.

Conceptul punilor de legtur al lui Fayol (1916) Organizarea activitilor pe proiecte (organigram matricial) Reele de comunicare informale: configuraii i roluri (Adaptat dup: Harris, 1993, p. 183) Ierarhia mediilor de comunicare n funcie de bogia de informaie pe care o pot transfera (Sursa: Lengel & Daft, 1988, apud McShane & Von Glinow, 1996, p. 243) Verificarea comunicrii (Sursa: Ludlow & Panton, 1992, p. 13) Tipuri de grupuri existente ntr-o organizaie (Sursa: Greenberg & Baron, 1995, p. 287) Coeziunea grupului cauze i consecine (Sursa: Greenberg & Baron, 1995, p.296) Determinani majori ai comportamentului individual n grup i ai nivelului de performan (Sursa: Bonoma & Zaltman, 1981, p. 123) Reglarea comportamentului individual de rol prin expectanele formulate de grup (Adaptat dup: Scott & MItchel, 1981, citat de Muchinsky, 2000, p. 254) Determinani ai performrii rolului formal Determinani ai rolurilor spontane asumate de membrii grupului de munc Scala comportamentelor de conducere Tannenbaum & Schmidt, 1958 (Sursa: Luthans, 1985, p. 500) Stiluri de comunicare managerial (Sursa: Ludlow & Panton, 1992, p. 15)

85 87 90 102

6.2. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 8.1. 8.2.

113 121 130 133 140 141 143 150 151

Capitolul 1
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

PERCEPIA INTERPERSONAL
Percepia interpersonal aspecte generale Procese cognitive n percepia interpersonal Niveluri de interaciune n comunicarea interpersonal Competena social relaionare i comunicare Gestionarea impresiei Teme de aprofundare i reflecie Terminologie

1.1.

PERCEPIA INTERPERSONAL ASPECTE GENERALE

Omul se mic ntr-o lume complex, de obiecte i persoane, o lume care este n acelai timp fizic, social i cultural. Zilnic interacionm, ntr-un fel sau altul, cu persoane de diferite vrste, condiii sociale, cu feluri de a fi diferite, cu reacii mai mult sau mai puin previzibile: i privim n trecere pe strad sau n alte locuri publice, i salutm pe cei cunoscui, purtm discuii. n fiecare moment, mintea noastr recepioneaz i prelucreaz o multitudine de informaii despre "cellalt", pe baza crora ncercm s cunoatem persoana, s i nelegem felul de a fi, motivele, inteniile, s putem anticipa reaciile sale i s ne planificm propriile reacii i aciuni. Specificul percepiei interpersonale Spre deosebire de percepia unui obiect fizic, perceperea "altuia" este mult mai complex, nu numai pentru c individul uman are o mulime variat de nsuiri, ci i pentru c "obiectul" percepiei este, la rndul lui, "subiect cunosctor", contient de sine i de actul percepiei, care ne influeneaz n mod activ i, de multe ori, intenionat, percepia. n acest fel, percepia interpersonal se include n mecanismul interaciunii cu cellalt.
Percepie i trsturi de personalitate Un experiment clasic (H.H. Kelley, 1950) a demonstrat rolul trsturii centrale n perceperea interpersonal. nainte de intrarea la prima or de curs cu un profesor nou, studenii au fost mprii n dou grupe: primei grupe i s-a spus c profesorul este "un tip cald, harnic, critic, practic i hotrt", iar celei de a doua grupe c este "un tip rece, harnic, critic, practic i hotrt". Dup curs, studenilor li s-a cerut s aprecieze expunerea: mica diferen de la nceputul descrierii personalitii profesorului (cald / rece) a influenat percepia pe care fiecare grup a avut-o despre calitatea expunerii, n sensul c studenilor celei de a doua grupe expunerea li s-a prut mai puin interesant. Impresia pe care ne-o formm despre ceea ce este i ceea ce face "cellalt" este "ghidat" de aceste informaii despre manifestrile sale (cum este): modul n care interpretm informaiile depinde de "montajul" creat prin informaiile care preced 1 percepia ("setul perceptiv"). n cazul de mai sus, trstura central structureaz diferit interpretarea informaiilor despre profesor pentru studenii din cele dou grupe: "cald" asociat cu "hotrt" are cu totul alt semnificaie dect "rece" asociat cu "hotrt", prima combinaie crend sugestia de simpatic, iar cea de a doua, de antipatic! (Ap. Feldman, 1985, p. 47)

Trstura central = trstur de personalitate, cu un grad mare de generalitate, care le "guverneaz" pe celelalte, manifestndu-se cu o frecven mare la nivel comportamental.

2 Ca orice alt obiect al cunoaterii, persoana celuilalt nu poate fi cunoscut "n sine", ci "pentru sine"; imaginea noastr despre cellalt corespunde doar parial realitii, o serie de factori de natur subiectiv i obiectiv intervenind n procesul de "subiectivizare" a percepiei. Aceti factori pot aparine subiectului perceptor ("setul perceptiv", experiena anterioar, abilitile sale sociale, gradul de inteligen, tririle afective declanate de percepie), obiectului perceput (msura n care el este "transparent" pentru subiect, elementele comunicrii sale nonverbale, atitudinea sa n interaciune) sau situaiei (natura relaiilor anterioare dintre cei doi, statutele i rolurile pe baza crora cei doi interacioneaz n momentul actual). Organizarea informaiei n procesul perceptiv Pe lng factorii prezentai mai sus, intervin o serie de fenomene care in de ordinea de receptare a informaiilor, fenomene care sunt prezente n orice act perceptiv, nu numai n percepia interpersonal: Efectul de primacitate - n care informaia iniial are un impact mai puternic dect cea ulterioar, chiar dac aceasta din urm este mai consistent i o contrazice pe prima. Explicaia const n "ncrctura cognitiv2" (cognitive load) diferit a primelor informaii n raport cu urmtoarele (Farace, Monge & Russel, 1977, apud O'Hair et. al, 1995, p. 75). Primele informaii pe care le avem despre un obiect sunt "mai grele" din punctul de vedere al cunoaterii, deoarece ele fac diferena dintre "nimic" i "ceva", n timp ce cele ulterioare mai aduc un plus de informaii, mai puin important, fiind "nc ceva" atunci cnd tim deja "ceva". Efectul de recen - n care informaia ulterioar este mai credibil dect cea iniial; are loc cnd este prezent una din urmtoarele condiii favorizante: - dac se cere n mod special o nou evaluare dup prezentarea unui al doilea set de informaii; - dac ntre prezentarea iniial i cea recent s-a scurs o perioad mai lung de timp; - dac perceptorul consider c este nevoie de un plus de informaie pentru o impresie corect (apud Feldman, 1985, p. 50). Prima impresie pe care ne-o facem despre o persoan este legat de o serie de aspecte ale nfirii statur, fizionomie, postur, mbrcminte i comportamentului su gesturi, voce i coninutul comunicrii cuvinte i fraze (vezi i capitolul 2, paragrafele referitoare la comunicarea nonverbal). Toate acest informaii pe care "obiectul percepiei" le ofer, ntr-o anumit succesiune, subiectului perceptor, i influeneaz acestuia, n primele momente ale percepiei, imaginea pe care i-o formeaz despre persoana perceput i pe baza creia va decurge interaciunea ulterioar. Ali factori care concur la structurarea percepiei Accesibilitatea celuilalt - exist persoane "deschise" i persoane "impenetrabile", enigmatice; de la caz la caz, fiecare persoan dezvluie mai mult sau mai puin din personalitatea sa: - dac situaia este oficial sau amenintoare n vreun fel, ea va avea tendina de a se ascunde ct mai mult; - ntr-o situaie favorabil i va dezvlui mai mult tririle, inteniile, caracteristicile; - autodezvluirea este un factor important n cunoaterea celuilalt, "obiectul percepiei" venind n ntmpinarea subiectului, structurndu-i n mod activ
ncrctur cognitiv cantitate de informaie pe care o persoan trebuie s o proceseze la un moment dat. Ea variaz de la un subiect la altul n funcie de complexitatea sa cognitiv i este influenat de situaie i de interesul subiectului pentru categoria respectiv de informaii.
2

3 percepia; - persoanele extraverte i dominatoare, indivizii tipici pentru cultura lor sunt mai facil de perceput dect introverii i indivizii sumisivi; - femeile, al cror rol "expresiv" n societate este mai marcat, se dezvluie mai uor (ele sunt educate n sensul unei mai mari expresiviti emoionale = li se permite s-i arate n mod deschis tririle afective), n timp ce brbaii, care au mai degrab un rol "instrumental", sunt mai "opaci" (prin educaie ei sunt nvai s-i stpneasc exprimarea emoiilor). Puterea de ptrundere a subiectului perceptor depinde de caracteristicile sale de personalitate, dar i de natura i durata relaiei: l interpretm mai corect pe cellalt dac relaia este pozitiv i de lung durat, dect dac l cunoatem de puin timp sau relaia este negativ. Cu ct percepia iniial este mai bogat n informaii, cu att judecata va fi mai flexibil, iar dac ea este srac n informaii, judecile vor fi stereotipe, n pofida unor plusuri ulterioare de informaie.

Caracteristicile unui bun perceptor Exist dou tipuri fundamentale de sensibilitate n cunoaterea social: sensibilitatea fa de un "cellalt generalizat" (cum sunt i cum se comport oamenii n general) i sensibilitatea interpersonal concret (Bronfenbrenner, Harding & Gallwey, apud Allport, 1981, p. 499). Se pare c cei care sunt buni judectori ai publicului n general nu sunt neaprat i buni judectori ai persoanei. Abilitatea de a-i nelege pe ceilali este general-uman, ea fiind exersat nc din copilrie, prin nvarea unor "etaloane" de percepere a semenilor, care ne direcioneaz i ne structureaz percepia. n anumite culturi tradiionaliste, n care expresiile emoionale i comportamentele sunt nalt ritualizate, aceste etaloane sunt foarte rigide. Varietatea experienelor pe care le avem ajut la dezvoltarea capacitii de a formula judeci corecte, prin diversificarea acestor scheme de interpretare i flexibilizarea lor. Societatea modern a produs, la rndul ei, etaloane care simplific percepia interpersonal i o fac mai adaptabil la diversitatea cultural. Urmtoarele particulariti sunt necesare unui bun judector al persoanei (Allport, pp. 502-507): Experiena de relaionare cu personaliti diverse este indispensabil: nelegerea celuilalt implic un ir de deducii, deci sunt necesare judeci anterioare de referin, realizate n situaii anterioare similare sau diferite. Inteligena, ca aptitudine de a prelucra, rapid i adecvat situaiei, informaii diverse, de a face deducii i inducii pornind de la indici apareni disparai, de a nelege i interpreta relaii cauzale sau de contingen, este important att n judecarea propriei persoane, ct i n judecarea celuilalt. Unii autori sunt de prere chiar c este vorba de o form specializat a inteligenei - inteligena social. Complexitatea i stilul cognitiv Cnd subiectul are un stil cognitiv mai complex dect obiectul, el va interpreta corect indicii perceptivi; dac ns complexitatea perceptorului este mai redus, este foarte posibil ca acesta s fac erori n judecarea celuilalt. Persoanele cu un stil cognitiv rigid i nivelator nu pot fi buni judectori pentru cei care sunt flexibili i reliefatori. Cunoaterea propriei complexiti, autointuiia, favorizeaz judecarea corect a celuilalt, nu numai n privina trsturilor comune, ci i a celor diferite. Stabilitatea emoional este direct asociat cu abilitatea social: persoanele echilibrate, fr tulburri nevrotice, sunt de regul expansive, le place s supravegheze, s influeneze i s aib grij de ceilali. Persoanele dependente, stngace, nevrotice, au tendina de a fi ilogice n interpretarea indicilor perceptivi i nu i judec adecvat semenii. De fapt aici este vorba de un cerc vicios: structura lor de personalitate i mpiedic s perceap i s

4 judece corect, relaionarea se bazeaz pe aceste percepii distorsionate i este, la rndul su, defectuoas i generatoare de distorsiuni ulterioare. Asemnarea cu "cellalt" Cu ct persoana perceput este mai apropiat de subiect ca vrst, gen, religie, etnie, clas socio-ocupaional, cu att judecile anterioare n situaii similare sunt mai bogate i permit o mai bun interpretare a informaiilor actuale. Exist ns i fenomenul de similaritate presupus, prin care atribuim celuilalt, pe baza unor asemnri ntmpltoare, i alte nsuiri, pe care el nu le are. Detaarea de ceilali favorizeaz o mai bun perspectiv, un bun judector fiind adesea introvertit i enigmatic. S-a constatat c judectorii slabi sunt excesiv de sociabili, expansivi, afiliativi i dependeni de ceilali. Atitudinea estetic poate fi un factor de compensare a limitelor experienei, a inteligenei i complexitii cognitive mai reduse, a similaritii. Sensibilitatea la armonia intrinsec a oricrui obiect, nu numai a persoanei umane, poate ajuta la nelegerea intuitiv, empatic, a celuilalt, la sesizarea discordanelor comportamentale. Persoanele care sunt preocupate de nelegerea semnificaiei strilor subiective proprii vor judeca cu destul acuratee strile celuilalt. Persoanele neautoritare percep mai sensibil i mai corect nuanele strilor celorlali pentru c se proiecteaz mai puin, pe cnd persoanele autoritare sunt mai centrate pe ele nsele i au o tendin mai marcat de a se proiecta. Persoanele egocentrice i imature emoional sunt prea preocupate de conflictele intrapsihice pentru a mai avea disponibilitate s-i observe pe ceilali, de a ceea ele vor fi mai nclinate s fac erori de atribuire. Genul persoanei Femeile sunt mai bune judectoare ale celuilalt dect brbaii, datorit rolului important pe care l joac n viaa lor relaiile sociale: ele au tendina de a percepe preponderent aspecte legate de structura intern a persoanei dect de statutul social, ale crui nsemne exterioare (mbrcminte, limbaj) eclipseaz uneori trsturile de profunzime ale personalitii. Cunoaterea celuilalt se face printr-o categorizare3 iniial, prin care l includem n schema unul "alter" generalizat (raportare la genul proxim), urmat de analizarea aspectelor secundare care l individualizeaz (diferen specific). De obicei includerea n genul proxim se face pornind de la statutul social, cu tot ce deinem ca informaie anterioar despre trsturile "tipice" categoriei (tnr /vrstnic, brbat / femei, ocupaie etc.) i individualizarea se face dup relevana pe care o au diferite criterii pentru noi nine, astfel nct "imaginea" pe care o avem despre cellalt s fie cuprinztoare i congruent. Deduciile pe care le facem apoi, pornind de la aceast categorizare, n interpretarea celorlali indici, depinde de stilul nostru asociativ, rezultat al experienei anterioare. Cu ct experiena de relaionare este mai bogat i mai variat, cu att sunt mai bune inferenele noastre (vezi i paragraful despre procesele cognitive care sunt implicate n percepia interpersonal din prezentul capitol). Avem tendina de a judeca cu mai mult acuratee persoanele care aparin propriei noastre subculturi (sat / ora, zon geografic), similare nou ca vrst, gen, statut socio-profesional, dect pe cale care provin din subculturi diferite sau fa de care distana social este mai mare. Pe msur ce experiena crete, se produce astfel o specializare ntr-un anumit domeniu al relaiilor interpersonale (de exemplu relaiile cu un anumit tip de public), dar nu ntotdeauna raionamentele transductive sunt valide n alt context: poliistul, obinuit cu mentalitatea infractorilor, are tendina de a fi suspicios n relaiile sale cu oamenii obinuii, medicul vede n jurul su numai oameni bolnavi etc.
3

Categorizare includerea unui fapt particular ntr-o categorie supraordonat, cu un grad mai mare de generalitate.

5 Distorsiuni n perceperea celuilalt Categorizarea i generalizarea simplific procesele de prelucrare a informaiei, ajutnd la o mai bun nelegere a celuilalt, dar sunt totodat i surse de eroare. Cunoaterea celuilalt se supune acelorai greeli ca i gndirea n general: interpretarea datelor unei observaii superficiale, rememorarea infidel, premisele eronate, deduciile greite, prejudecile, proiecia. Factori de distorsiune aparinnd subiectului perceptor Procesul de percepere a informaiilor despre o alt persoan i de interpretare a lor (nelegere) poate fi afectat de o serie de erori de gndire: schematizarea - simplificarea exagerat a celor percepute, proiecia - atribuirea de ctre subiect a unor trsturi, intenii, triri care sunt de fapt ale lui, similaritatea presupus - percepia preferenial a calitilor i defectelor proprii la cellalt, efectul de halou - contaminarea impresiei de ansamblu de o trstur particular frapant (persoanele cu funcii mai nalte sunt percepute ca fiind mai inteligente dect cele fr funcii; persoanele frumoase / atractive fizic sunt percepute ca mai inteligente i mai bune dect cele antipatice).
Percepia interpersonal nu poate fi scoas din contextul social n care are loc. Normele de grup la care se raporteaz subiectul constituie cadre sociale de evaluare a comportamentului celuilalt: un oltean cu un comportament vioi i expansiv poate fi perceput ca impertinent sau agresiv ntr-un grup de ardeleni (exist o discrepan ntre normele de grup conform crora se comport olteanul i cele dup care este interpretat comportamentul su de ctre ardeleni).

La acestea se adaug: ineria perceptiv - interpretarea comportamentului actual prin prisma celor anterioare (efect de primacitate), existnd o disociere ntre evoluia real a comportamentului celuilalt i perceperea i interpretarea corect a acestor schimbri; ecuaia personal - unele persoane au tendina de a fi constant binevoitoare i indulgente n judecarea celorlali, pe cnd altele sunt constant prudente i exigente. Factori de distorsiune obiectivi Persoana perceput i subiectul perceptor se afl ntr-o situaie un anumit loc i ntr-un anumit moment, ei au o anumit "istorie relaional" i o perspectiv de viitor. n absena unor informaii despre contextul situaiei i despre istoricul relaiei, indicii perceptivi sunt greu de interpretat (un gest sau o privire au cu totul alt semnificaie atunci cnd tim "despre ce a fost vorba" pn n prezent n relaia respectiv. Cunoaterea statusului social al unei persoane influeneaz judecarea ei nu numai din cauza credinelor noastre sau a informaiilor despre categoria respectiv (vezi mai sus efectul de halou); informaiile despre statutul social al persoanei pot provoca chiar distorsiunea percepiei staturii: persoanele de rang nalt (profesori, demnitari) sunt percepute ca fiind de statur mai nalt dect n realitate. Schimbarea contextului n care are loc percepia poate aduce surprinztoare modificri de imagine: vzut pe strad sau n autobuz, acelai profesor pare mai scund dect n sala de curs. Efecte de distorsiune datorate obiectului percepiei Trsturile de personalitate manifestate n comportament pot induce modificri ale percepiei: persoanele arogante par mai nalte, persoanele umile par mai scunde, persoanele vesele par mai frumoase!
Situaia social ne oblig de multe ori s ne modificm comportamentul n funcie de situaie, fie pentru a promova o anumit imagine public, fie pentru a ne proteja, dezvluind, de exemplu, numai aspectele pozitive ale personalitii noastre. Atunci cnd ne prezentm la un interviu de angajare sau la o ntlnire de afaceri, ne comportam astfel nct s producem celuilalt o impresie favorabil i ascundem despre noi lucruri care ne-ar putea defavoriza sau chiar face vulnerabili. n aceste situaii, noi influenm n mod intenionat percepia celuilalt despre noi.

6 Intenia de disimulare sau suprasimulare a exprimrii emoionale poate "pcli" perceptorul neavizat. Exist persoane care au un grad ridicat de autocontrol (autosupraveghere Snyder) asupra propriului comportament (se pot preface foarte uor) i persoane care nu sunt att de autocontrolate sau care consider c este mult mai important s se arate aa cum sunt n realitate.

1.2. PROCESE COGNITIVE N PERCEPIA INTERPERSONAL nelegerea lumii sociale este cel puin la fel de important pentru adaptarea cotidian ca i nelegerea lumii fizice. De aceea, este de ateptat ca fiecare individ s-i dezvolte modaliti de interpretare a informaiilor care provin de la semeni, pentru a putea nelege gndurile, tririle afective, inteniile, felul lor de a fi. nelegerea celorlali permite anticiparea aciunilor i reaciilor lor cu o marj de eroare convenabil, planificarea eficient a aciunilor proprii i atingerea obiectivelor interacionale. Judecarea corect a celorlali este cheia unei interaciuni sociale eficiente i psihologia social a dezvoltat un grup de teorii (teoriile atribuirii) care explic procesele cognitive prin care se realizeaz interpretarea lumii sociale. Individul este considerat un "savant naiv" care, asemeni unui savant adevrat, se bazeaz n interpretrile sale despre comportamentele sale i ale semenilor pe informaiile de care dispune la un moment dat (experiena + informaiile despre situaia actual). Scheme cognitive, prototipuri i scenarii Schemele nelegerea a ceea ce se ntmpl ntr-o interaciune social dat se realizeaz ntotdeauna fcnd apel la cunotine anterioare despre situaii i persoane similare, organizate n uniti cognitive complexe, numite scheme; aceste scheme grupeaz, n categorii cu un oarecare grad de generalitate, cunotinele similare care permit identificare unor relaii de incluziune, apartenen, cauzalitate n situaia prezent. "Informaiile dintr-o schem furnizeaz o reprezentare a modului n care funcioneaz lumea social i ne permite totodat s categorizm informaii noi care au legtur cu schema" (Feldman, 1985, p. 51). Avem scheme cu att mai variate i mai complexe cu ct experiena noastr este mai bogat. Schemele sunt "economicoase" deoarece permit generalizri relativ corecte, pornind de la informaii puine, ajutndu-ne s organizm impresiile despre lumea social n uniti cu sens. Dezvoltm scheme despre indivizi, roluri sociale i evenimente. n procesul de percepere i nelegere a persoanelor i evenimentelor exist un ciclu al percepiei: un stimul (comportament, eveniment) activeaz o anumit schem (n funcie de similaritatea situaiei actuale cu datele experienei personale anterioare) i provoac o cutare activ de noi informaii pe baza schemei; n funcie de informaiile ulterioare, schema iniial poate fi consolidat sau revizuit. n procesarea informaiei actuale avem tendina de a accepta cu mai mare uurin informaiile concordante cu schemele existente (informaii pro-schem) i de a ignora (eventual respinge) informaiile neconcordante (informaii anti-schem). Dac acceptm informaiile pro-schem ne consolidm schema existent, iar dac le respingem trebuie s cutm noi informaii pentru a ne revizui schema. Dac acceptm informaiile anti-schem, trebuie s o revizuim prin aport de informaie proaspt, dar dac le respingem sau le ignorm, pstrm schema intact (O'Hair et. al., 1995, p. 58-59). Schemele despre indivizi au o funcie extrem de important n nelegerea aciunilor i a personalitii celorlali, deoarece ele ghideaz interpretarea informaiilor, dirijeaz atenia i influeneaz ntiprirea, pstrarea i reactualizarea informaiilor. Interpretm informaiile actuale despre cellalt, pornind de la aceste

7 categorii, prin deducie: persoanele care gesticuleaz cu vioiciune aparin temperamentului sangvinic (schem); persoana X gesticuleaz cu vioiciune (informaie actual despre un comportament concret); deci X este un tip sangvinic (nelegerea cauzei comportamentului). Dac recunoatem n comportament i ali indici din schema noastr despre "sangvinic" (explorare), de exemplu dac persoana vorbete cu intonaie i expresivitate emoional, se simte bine n compania altora, ne confirmm schema "sangvinicii sunt vioi i sociabili".
Prototipurile n nelegerea personalitii celuilalt utilizm nite forme particulare de scheme, care conin asocieri (mnunchiuri) de trsturi, specifice unor categorii de persoane, n tipuri de personalitate: tipuri temperamentale clasice (coleric, sangvinic, flegmatic i melancolic), tipul introvert / extravert, tip sociabil / nesociabil, tipuri ocupaionale (personalitate de inginer, de profesor, de doctor) etc. Spunem, de exemplu c cineva are o personalitate coleric sau c este un doctor "tipic", pornind de la coincidena unor comportamente observate cu prototipul colericului sau al doctorului. Simplificnd, prin schematizare, informaiile, prototipurile ne permit o nelegere rapid a celuilalt i ne ajut s anticipm cu mai mare acuratee reaciile celorlali i s ne organizm interaciunile mai eficient.

Schemele rolurilor sunt reprezentri despre modul n care se comport, n general, indivizii ntr-un anumit rol social (conform prescripiilor de rol4): cum se comport un ef, un subaltern, un tnr, un vrstnic, o femeie, un brbat n diferite interaciuni sociale. n msura n care individul se comport conform schemei el este inteligibil i "previzibil" dar, n momentul n care se abate de la rol, comportamentul lui devine de derutant pentru cellalt.
ntr-o situaie de interviu de angajare, ne putem reprezenta modul n care se va comporta intervievatorul ce vom face noi nine. La rndul lui, i intervievatorul are o schem despre cum trebuie s se deruleze interaciunea i ce are de fcut fiecare. n momentul n care cele dou scheme sunt concordante, interaciunea decurge lin, fr momente de stnjeneal, deoarece cele dou persoane acord evenimentelor care se succed aceeai semnificaie; atunci cnd schemele nu concord, este posibil ca fiecare dintre cei doi s interpreteze diferit comportamentele celuilalt.

Schemele evenimentelor conin reprezentri despre modul n care trebuie s se deruleze o anumit interaciune social, ce trebuie s fac i ce trebuie s spun fiecare participant, furniznd, totodat modele de relaii cauzale ntre evenimentele din mediul social. Schemele evenimentelor sunt influenate de contextul cultural: ritualurile interpersonale de salut, de exemplu, variaz de la o cultur la alta pentru fiecare tip de interaciune: cum se salut doi prieteni, un ef i un subaltern, doi parteneri de afaceri, doi colegi, o femeie i un brbat; cine salut primul i de ce, care sunt formulele de salut pentru fiecare interlocutor n funcie de statusul5 i rolul6 su, ce este permis i ce nu, ce este de dorit s fac fiecare. Fiecare individ opereaz cu o multitudine de astfel de scheme, provenite fie din experiena proprie, fie din asimilarea unor stereotipuri i prejudeci (vezi, pentru exemplificare, n paragraful 3.5 din prezenta lucrare, pasajul referitor la fizionomie). Dei n majoritatea cazurilor schemele simplific procesul de interpretare a informaiilor i faciliteaz nelegerea, uneori ele ne pot induce n eroare tocmai prin suprasimplificarea pe care o introduc n procesarea informaiilor (vezi, mai jos,
Prescripie de rol ansamblu de ateptri comportamentale, ntr-o organizare social dat, fa de persoana cu un anumit status social (vezi i capitolul 7 Comunicarea n grupurile de munc). 5 Status poziia unei persoane ntr-un sistem de relaii sociale: printe-copil, profesor-elev, ef-subaltern, coleg-coleg, prietenprieten, so - soie. 6 Rol ansamblu de comportamente asociate unui anumit status.
4

8 pasajele despre stereotipuri i prejudeci). Cunoaterea schemelor evenimentelor faciliteaz att nelegerea cauzelor evenimentelor, ct i descifrarea comportamentului nonverbal i a conotaiilor mesajelor verbale (vezi i capitolul 3).
Scenariile sunt scheme ale evenimentelor care prescriu aciunile persoanelor care interacioneaz ntr-o situaie dat (rutine comportamentale) i alternana acestor aciuni, asemeni scenariilor din teatru. Ele sunt cadre de referin care ghideaz oarecum "automat" comportamentul nostru n viaa cotidian: cu ct un comportament este mai banal, cu att este posibil ca el s se deruleze fr o contientizare prea mare a scenariului din partea subiectului. (Langer, Blank & Chanowitz, 1978, ap. Feldman, op. cit., p. 56)

Complexitate cognitiv i capacitate integrativ Complexitatea cognitiv "Asamblarea" unitilor de informaie n structuri cu sens mai ample depinde de capacitatea individului de a stabili relaii ntre diferite concepte. Oamenii neleg ceea ce li se ntmpl, "construiesc" experiena n funcie de organizarea categoriilor existente anterior n mintea lor. Cei care opereaz n nelegerea evenimentelor cu puine categorii sunt caracterizai prin simplitate cognitiv, iar cei care realizeaz diferenieri fine, utiliznd un numr mare de concepte printr-un nivel ridicat al complexitii cognitive. Complexitatea cognitiv a unei persoane depinde de numrul de relaii pe care le poate stabili ntre cunotinele pe care le posed. Aceeai persoan poate avea un nivel ridicat de complexitate cognitiv n unele domenii, n timp de n altele interpretarea este "simplist". Un specialist n calculatoare poate nelege nuane foarte subtile i sofisticate despre funcionarea unui calculator, dar poate s neleag prea puin politica sau sportul. Capacitatea integrativ Cu ct numrul de concepte i reprezentri cu care opereaz un individ este mai mare (are o experien social mai bogat i mai variat) cu att el va mai fi capabil s stabileasc mai multe relaii ntre acestea n procesul de nelegere a lumii sociale. Capacitatea de integrare a informaiilor depinde de complexitatea cognitiv general: la nivelul de jos avem o interpretare "n alb / negru", "bun / ru", "frumos / urt" (dou categorii), iar la cellalt capt al scalei avem includerea n procesul de evaluare a situaiei sau persoanei a mai multor nuane, posibiliti, eventualiti (categorii multiple).
Un bun exemplu de capacitate integrativ este nelegerea personalitii celuilalt (integrarea informaiilor provenite din observaie): un subiect perceptor cu un nivel redus de complexitate cognitiv poate cel mult s spun dac persoana pe care tocmai a cunoscut-o i este simpatic sau antipatic, lund n considerare ceea ce observ n acel moment, pe ct vreme un subiect perceptor cu un nivel ridicat de complexitate cognitiv, i formeaz o impresie mai nuanat, ia n considerare posibilitatea ca aspectele observate s nu fie definitorii pentru personalitatea respectivei persoane, se las mai puin pclit de aparene i "pune n ecuaie" variabilele situaionale, nu se pripete s trag concluzii dup o singur observaie.

Complexitatea cognitiv poate fi mbuntit prin nvare i duce la o mbogire a schemelor cognitive i, implicit, la atribuiri de o mai mare acuratee. Conform teoriei integrrii informaiei a lui Anderson (1982), impresiile pe care ni le formm despre alii constituie "o sintez a dispoziiilor personale ale perceptorului i o "medie ponderat"7 a caracteristicilor persoanei percepute" (apud Brehm, Kassin & Fein, 1999, p. 112).

In sensul c trsturile identificate (atribuite) prin observarea comportamentului au ponderi diferite n formarea impresiei.

9 Atribuirea La formarea impresiei despre o persoan concur dou categorii de informaii pe care le receptm simultan: cum arat i ce face persoana n cauz i situaia n care se gsete. Pornind de a aceste dou categorii de informaii, facem inferene despre cauzele comportamentului su. Atribuirea poate fi definit ca un proces de interpretare cauzal a efectelor unei aciuni, de semnificare i previziune a unor consecine, "o teoretizare naiv" a lumii sociale nconjurtoare. Ea este caracterizat prin tratamentul activ al informaiei n funcie de ateptri, compararea i organizarea experienei prin simplificare i selecie. Organizarea informaiei ghideaz aciunea i faciliteaz previziunea. n lipsa unor informaii consistente i complete, omul ncearc s stpneasc evenimentele din mediul su psihosocial astfel nct s-i protejeze amorul propriu i s se prezinte celorlali ntr-o lumin favorabil, care s provoace reacii pozitive (Jaspars & Hewstone, 1992, p. 321).

Fig. 1.1. Interdependene personalitate situaie n dinamica comportamental

Teoria implicit a personalitii (Bruner & Tagiuri, 1954) explic modul n care oamenii i formeaz credine naive, "teoretizeaz" despre legturile existente ntre trsturile de personalitate i ntre acestea i comportamente (apud Brehm, Kassin & Fein, op. cit. p. 114). Una dintre asumpiile teoriei este c trsturile sunt asociate, grupate (o persoan care are o anumit trstur este posibil s aib i alte trsturi nrudite), iar cea de-a doua c ntre trstur i comportament exist un raport cauzal (o anumit trstur produce un anumit tip de comportamente, aadar putem deduce, pornind de la acestea din urm, trstura). Exist dou premise implicite ale raionamentului perceptorului: Atribuire dispoziional (intern) comportamentul este influenat de factori relativi stabili, interni obiectului percepiei (felul de a fi al individului, personalitatea sa), deoarece considerm c felul de a fi al persoanei se menine constant de-a lungul situaiilor. Atribuire situaional (extern) comportamentul este influenat de factori externi, aparinnd situaiei. Fiecare situaie este diferit de celelalte, aadar influenele acesteia asupra comportamentului vor fi diferite de la o situaie la alta. Ambele categorii de factori contribuie, n fapt, la determinarea comportamentului, cu alte cuvinte ceea ce facem ntr-o situaie dat depinde, n proporii variabile, att de factorii dispoziionali, ct i de cei situaionali persoana are aspecte ale comportamentelor care sunt relativ constante, iar altele sunt variabile (vezi figura 1.1). Atunci cnd avem ocazia s cunoatem persoana de-a lungul mai multor situaii, avem tendina de a atribui factorilor stabili ceea ce este constant n

10 comportament (persoana se comport ntr-un anumit fel, de exemplu rde cu hohote, cum a mai fcut-o i cu alte ocazii, pentru c aa e firea ei, vesel), iar ceea ce este variabil n comportament n raport cu alte situaii anterioare atribuim situaiei respective (rde n hohote, cu gura pn la urechi, cu capul dat pe spate, se bate cu palmele peste genunchi deoarece a auzit o glum bun spus de un prieten apropiat, la un pahar de bere; dac ar fi fost la o ntlnire de afaceri probabil c ar fi rs mai reinut). Eroarea fundamental de atribuire Mai ales n situaia n care ne formm impresia despre o persoan pe baza unei singure percepii, avem tendina de a face inferene despre felul de a fi al unei persoane obiect al percepiei pornind numai de la comportamentele sale i innd cont mai puin de elementele situaiei (vezi i efectul actor-observator). Eroarea const n a confunda comportamentul actual cu trstura avem tendina de a crede c persoana care se comport cu amabilitate n situaia de fa este ntotdeauna amabil, indiferent de situaie. Explicaia const n faptul c, focalizndu-ne pe felul de a fi al persoanei (aspect stabil), credem c putem anticipa mai bine comportamentele ei n situaii variate. Efectul actor-observator Avem tendina de a judeca difereniat atunci cnd facem atribuiri despre cauzele comportamentului nostru, respectiv ale altcuiva: atribuim comportamentul altcuiva unor factori dispoziionali, iar comportamentul nostru unor factori situaionali. Cercettorii Jones i Nisbett (1972) au pus aizeci de deinui i consilierii lor s explice cauzele comportamentului delincvent pentru care primii fuseser condamnai. Deinuii atribuiau n mod constant comportamentele unor factori situaionali (au fost silii de mprejurri s comit faptele respective), n timp ce consilierii lor considerau c trsturi de personalitate constatate la clienii lor erau cauza faptelor.
Judeci pripite

Subiect perceptor Persoane Situaii Comportamente

Observare

Atribuire

Dispoziii personale

Integrare

Impresii

Confirmare

Fig. 1.2. Procesele cognitive implicate n percepia interpersonal (Sursa: Brehm, Kassin & Fein, 1999, p. 122)

Exist dou explicaii ale fenomenului: persoana n cauz actorul, se cunoate suficient de bine pentru a-i da seama de variaiile de comportament de la o situaie la alta, pe ct vreme observatorul este probabil s nu tie att de multe despre actor; atenia observatorului fiind focalizat asupra actorului, pe cnd atenia actorului este focalizat asupra situaiei (apud Brehm, Kassin & Fein, 1999, p. 109). Procesele cognitive implicate n percepia interpersonal sunt explicate n schema de mai sus: judecile pe care le elaborm despre o persoan se bazeaz pe observarea comportamentelor sale ntr-o situaie, urmate de judeci de atribuire, care sunt integrate, prin medierea dispoziiilor personale ale perceptorului ntr-o impresie unitar (vezi figura 1.2.). Atunci cnd formarea impresiei nu se bazeaz pe o procesare elaborat a unei multitudini de informaii, este foarte posibil s elaborm judeci pripite,

11 suprasimplificatore i, evident, greite. Oricare ar fi calea, impresia este confruntat cu concepiile preexistente momentului perceperii i este supus distorsiunii provocate de tendina de confirmare ("profeia care se mplinete", ibid.). Erori de atribuire cauzate de categorizare Interpretarea informaiilor despre comportamentele celuilalt sunt influenate de apartenena presupus (simplificare prin schematizare) la o categorie social, la un tip de personalitate sau la o alt cultur / subcultur. Stereotipurile sunt credine, imagini ablonizate despre categorii de indivizi sau despre grupuri sociale. Ele sunt nvate n procesul socializrii, nu sunt formate prin experien direct i reprezint componenta cognitiv a atitudinilor individuale i colective. Ca erori de atribuire stereotipuri constau n credina c, dac o categorie social posed (n general) o anumit caracteristic, fiecare membru al acelei categorii are acea caracteristic. Schematizarea permite emiterea unor judeci generale despre atitudinile, valorile, felul de a fi al membrilor respectivei categorii. Stereotipurile pot fi pozitive, negative sau neutre, dar ntotdeauna constituie scheme cognitive "tendenioase" (biased schemata). Ca orice schem, stereotipurile sunt o modalitate de a procesa informaiile mai rapid n procesul de formare a impresiei. Pornind de la aceast premis implicit, avem tendina s selectm, n procesul perceptiv, informaiile care sunt concordante cu stereotipul i s ignorm, sau s acordm o pondere mai mic informaiilor care neconcordante. Impresia astfel format confirm stereotipul (vezi i figura 1.2.). Prejudecile constituie judeci, reacii emoionale i atitudinale de depreciere a indivizilor, bazate pe stereotipuri negative (O'Hair et. al. 1995, p. 88). Ele sunt mai complexe dect stereotipurile, deoarece tendeniozitatea este ndreptat nspre favorizarea valorilor i caracteristicilor grupului de apartenen al subiectului perceptor i n detrimentul persoanei percepute. Att stereotipurile, ct i prejudecile sunt persistente i greu de schimbat.

1.3. NIVELURI DE INTERACIUNE PSIHOSOCIAL Percepie interpersonal i contientizare Fereastra Johari Un model al percepiei interpersonale a fost dezvoltat de Joseph Luft i Harrington Ingham (1963) pentru a explica faetele procesului din perspectiva celor doi ageni, subiectul perceptor i obiectul percepiei, model cunoscut sub numele de "fereastra Johari", dup numele celor doi cercettori (Joseph + Harrington). Informaiile pe care le contientizeaz sau nu subiectul perceptor i persoana perceput pot fi organizate n patru categorii, conform schemei de mai jos. Atunci cnd una dintre arii se mrete, automat o alt arie se micoreaz (vezi figura 1.3.). Aria deschis cuprinde nsuirile evidente att pentru subiect, ct i pentru ceilali; atunci cnd ea are o suprafa redus (numr mic de nsuiri pe care le prezentm celorlali n mod explicit), fie c percepem situaia ca "nesigur", "amenintoare" i avem tendina de a ne "expune" ct mai puin pentru a ne proteja, fie c nu avem abiliti sociale care s favorizeze o bun comunicare (stngcie n relaionare). Mrirea suprafeei se poate realiza prin autodezvluire (oferirea de informaii despre noi nine i reducerea ariei ascunse) i prin feedback-ul celorlali (acceptarea / receptivitatea fa de informaia furnizat de ceilali i reducerea ariei oarbe). Aria oarb cuprinde nsuiri de care nu suntem contieni, dar care sunt evidente pentru ceilali. Existena acestora este explicabil prin faptul c avem tendina de a ignora acele informaii care ne amenin imaginea de sine, ceea ce afecteaz obiectivitatea percepiei pe care o avem despre noi nine. n condiii

12 speciale suntem dispui s admitem astfel de informaii, dar numai de la persoane pe care le cunoatem bine i crora nu le atribuim reavoin. Un numr mare de nsuiri cuprinse n aceast arie indic necunoaterea de sine i subiectivitatea.
Eu tiu Eu nu tiu

Ceilali tiu

Feedback

Aria deschis
Autodezvluire

Aria oarb

Ceilali nu tiu

Autosupraveghere

Aria ascuns

Aria necunoscut

Fig. 1.3. Schema ferestrei JOHARI. (Sgeile indic modalitile de mrire a ariei deschise i a celei ascunse)

Aria ascuns Fiecare dintre noi are aspecte ale personalitii pe care nu le dezvluie cu uurin pentru c le consider ca innd de intimitatea sa. Mrimea ariei ascunse variaz n funcie de situaie: avem tendina spontan s fim mai deschii cu persoane pe care le cunoatem de mult timp sau care ne trezesc ncrederea, dect cu persoane pe care abia le-am cunoscut. Atunci cnd, ntr-o situaie exist riscul ca lucrurile pe care le dezvluim despre noi s fie interpretate n defavoarea noastr sau s compromit relaia n viitor, ascundem n mod deliberat aspectele personalitii noastre pe care le percepem ca "nepotrivite" n acel context (autosupraveghere). Aria necunoscut exist nsuiri pe care nu ni le cunoatem i pe care nici ceilali nu le vd, dar care pot "iei la suprafa" n situaii limit. Orict de multe am ti despre noi nine i oricte ar vedea ceilali, rmn ntotdeauna aspecte de descoperit n astfel de situaii. Alte modaliti de a reduce mrimea ariei necunoscute pot fi demersul de autocunoatere din psihoterapie i hipnoz. Multe resurse personale situate aici rmn nedescoperite dac nu ne confruntm cu situaii neobinuite, dac nu facem eforturi de contientizare sau dac utilizm mecanisme de aprare a Eului8. Autodezvluirea n procesul comunicrii interpersonale, indivizii furnizeaz n mod spontan (neintenionat) celorlali informaii (ceva ce ei nu tiau anterior momentului respectiv) despre felul lor de a fi, despre tririle, problemele sau frmntrile lor, fie n mod contient (aria deschis a ferestrei Johari), fie n mod necontientizat (aria oarb). Cu totul altceva este autodezvluirea (deschiderea) - procesul de furnizare

Mecanisme de aprare a Eului strategii / modaliti nevrotice de confruntare cu realitatea utilizate de Eu pentru a evita anxietatea sau a rezolva conflicte intrapsihice. Cele mai importante mecanisme sunt: proiecia, agresiunea, deplasarea, compensarea, sublimarea. refularea, represia. Ele nu sunt contientizate de subiect, fiind situate, n topica freudian, n incontient, dar pot fi contientizate n decursul psihanalizei.

13 deliberat de informaii la care ceilali nu au acces n situaii curente (aria ascuns). Exist o multitudine de factorii care influeneaz autodezvluirea: Cine este "cellalt" personalitatea, statusul social, atitudinea fa de noi (acceptare, simpatie / antipatie, ncredere / nencredere, .a.m.d.). Oportunitatea dezvluirii n situaia dat. Disponibilitatea de a risca o dezvluire. Reciprocitatea suntem mai nclinai s fim deschii cu cei care sunt, la rndul lor, deschii cu noi. Ni se pare echitabil s dezvluim lucruri intime despre noi celor care "ne dau n schimb" ceva echivalent n acest fel nici unul dintre parteneri nu este dezavantajat. Genul de informaie care este furnizat (pozitiv, care contribuie la promovarea unei impresii favorabile, negativ, periculoas pentru imaginea noastr public, neutr). Natura relaiei pe care o avem cu cellalt este o relaie formal sau informal, apropiat sau distant, scurt sau lung, de prietenie, colegialitate, competiie, conflict. Motivele pentru care multe persoane evit autodezvluire sunt diferite: brbaii, de exemplu, evit s fac confesiuni din raiuni legate de controlul asupra celorlali informaii care i-ar pune ntr-o lumin defavorabil sau i-ar face s piard statutul sau influena asupra unor persoane; n cazul femeilor, principalele raiuni de evitare a dezvluirilor sunt acelea de a nu deveni vulnerabile i de a nu deteriora o relaie; majoritatea femeilor consider c astfel de dezvlui sunt un semn al tulburrilor emoionale (Rosenfeld, 1979, apud Weaver, 1993, p. 154). Evitm, de asemenea, s facem confesiuni care ne-ar afecta scopurile interacionale ntr-o relaie sau ne-ar afecta imaginea public sau impresia pe care vrem s o producem la un moment dat cuiva.
Ridicat

Autodezvluire Sczut Scurt Lung

Durata relaiei

Fig. 1.4. Variaia nivelului de autodezvluire n funcie de durata relaiei (Sursa: O'Hair et. al., 1995, p. 119)

n general inem pentru noi nine o serie de informaii despre lucruri pe care le considerm intime i dezvluim doar ceea ce ni se pare potrivit ca cellalt s afle n momentul respectiv. Scopurile, nivelul i coninutul autodezvluirii sunt variabile de la o persoan la alta i de la o situaie la alta: dezvoltarea ncrederii reciproce, mbuntirea comunicrii, dobndirea unei confirmri / linitiri din partea cuiva apropiat, gestionarea impresiei prin informaii pozitive sau negative despre sine pentru a-l intimida sau a ne consolida poziia (a te luda cu fapte, bunuri, relaii, de

14 exemplu), manipulare pentru a obine simpatia celuilalt, a-l influena, a sfida, a-l oca, a-l nela, exprimarea emoiilor ntr-un moment tensionat. Nivelul autodezvluirii variaz n funcie de situaie i natura relaiei cu cellalt. Avem tendina s dezvluim cu mai mult uurin lucruri intime ntr-o relaie foarte scurt sau foarte lung, dar nu n relaiile de durat medie (vezi figura 1.4.). Putem dezvlui unui necunoscut ntlnit n tren lucruri extrem de intime, pe care muli dintre prietenii apropiai nu le tiu despre noi sau le afl dup o lung perioad de timp. Procesul autodezvluirii este un proces de comunicare nu numai explicit, prin cuvinte, ci i implicit, prin gesturi, mimic, paralimbaj etc. (vezi i capitolul 3 - Verbal i nonverbal n comunicare). Deficitul de autodezvluire n relaiile interpersonale duce la nencredere i atitudini defensive n comunicare, n timp ce excesul de autodezvluire poate de asemenea altera relaia de comunicare: cellalt nu este interesat s aib att de multe informaii intime despre noi. Poziii de via i tranzacii interpersonale Analiza tranzacional consider c oamenii i formeaz "scenariile de via", adic ateptrile fa de modul n care se va derula "piesa" vieii lor nc din copilrie. Tririle, gndurile, sentimentele, atitudinile i comportamentele lor actuale adic modul n care funcioneaz n interaciunile sociale cele trei stri ale Eului9 lor (Printe. Adult, Copil) sunt influenate de aceste scenarii. Tranzacia este aspectul manifest al schimburilor sociale modul n care persoana i percepe pe ceilali, se autodezvluie i comunic.
Analiza tranzacional este o teorie a personalitii i totodat psihoterapie bazat pe analiza tranzaciilor interpersonale dintr-o perspectiv neopsihanalitic. Iniiatorul su, Eric Berne, consider c modurile preferate de interaciune i au originea n copilrie, n interaciunile cu prinii i ali aduli semnificativi. La vrsta adult, individul ia decizii n interaciunile sociale pe baza acestor "patternuri" (tipare) de interaciune, care n copilrie au avut o valoare adaptativ, dar la vrsta adult nu mai sunt adecvate. Prin psihoterapie, el poate s contientizeze modul su de interaciune pueril, s-i formeze noi patternuri de interaciune, adulte, i s ia decizii raionale.

Atitudinile de via sunt moduri de raportare la ceilali i la sine printr-o evaluare global, care oscileaz ntre doi poli: "a fi sau a nu fi OK" (Harris, 1973). Ele i au originea n modul n care copilul a fost luat n seam / gratificat n copilrie de ctre prinii: dac a fost valorizat, apreciat, se va simi, la vrsta adult, "OK" adic sigur de sine, ncreztor, mplinit, independent, deschis fa de ceilali - un nvingtor; dac a fost devalorizat, la vrsta adult se va simi "non OK" nencreztor, dependent, descurajat, nemplinit, timorat - un perdant. Persoana care consider c "eu nu sunt OK" are tendina de a se considera ca fiind lipsit de importan, de farmec, de inteligen, de noroc etc, are complexe de inferioritate, frustrri frecvente, reacioneaz tensionat la situai, uneori i ndreapt agresivitatea ctre ceilali, alteori ctre sine. n relaionare produce celorlali stri de tensiune i stres. Aceste atitudini fa de sine nu se manifest n absolut toate situaiile: persoanele care se simt n general OK au i momente n care nu se simt OK, fr ca acest fapt s le modifice orientarea general. Invers, persoanele care n general se simt non OK au i momente n care se simt OK. Atitudinea de valorizare pozitiv / negativ este valabil i n raportarea la cellalt: dac n copilrie mediu social apropiat a fost cald, securizant, reconfortant,
Printele raportarea la sine i la ceilali pe baza normelor morale i a regulilor de relaionare internalizate n procesul de socializare. Adultul relaionarea realist cu mediul social, bazat pe procesarea de informaii, obiectivitate, reacii emoionale echilibrate. Copilul raportare la sine i la lume pe baza emoiilor, dorinelor (uneori iraionale).
9

15 persoana va fi ncreztoare n ceilali i i va valoriza pozitiv "tu eti OK", lumea i se va prea un "loc bun de trit"; dac mediul social a fost ostil, traumatizat, neconfortabil, persoana va pstra la vrsta adult aceast traum i va considera c ceilali, lumea n general, constituie un mediu nesigur, ostil, imprevizibil, amenintor - "tu nu eti OK". Persoana care consider c "nu este OK" interpreteaz gesturile celorlali ca fiind ghidate de ur, perfidie, invidie, incompeten, iresponsabilitate, este suspicioas, bnuitoare, nencreztoare, d vina cu uurin pe alii. Este greu de relaionat cu o astfel de persoan deoarece nu poi anticipa cum va nelege ceea ce spui sau faci tu.
TU ETI OK Eu sunt OK tu eti OK S ne implicm Unindu-ne capacitile vom obine (cooperare, sinergie) Dac lucrurile nu merg, s cutm altceva (negociere) Eu sunt OK tu nu eti OK Devalorizarea celuilalt, acuzare Caut s domine 11 Dispre (Persecutor ) Nu v putei lipsi de mine 12 (Salvator ) Eu nu sunt OK tu eti OK Admir i m retrag Supunere 10 Deseori Victim (Nu sunt capabil s.) Spunei-mi ce trebuie s fac Eu nu sunt OK tu nu eti OK Pasivitate: nu e nimic de fcut Indiferen, fug de rspundere Deseori Victim

TU NU ETI OK Fig. 1.5. Cele patru poziii de via i comportamentele specifice lor (Sursa: De Lassus, 2000, p.126)

Din combinaia celor dou atitudini pozitiv i negativ fa de sine i fa de lume rezult patru poziii de via fundamentale, care au impact asupra modului n care persoanele interacioneaz la vrsta adult (vezi i figura 1.5.): Relaionarea la vrsta adult ar trebui s aib loc, pentru ambii parteneri, de pe poziia "eu sunt OK tu eti OK" (atitudinea ctigtorilor) - este o interaciune echilibrat, matur, bazat pe percepie realist de sine i de cellalt, acceptare i respect reciproc, cooperare, negociere n caz de divergen sau conflict. Chiar dac este vorba de o competiie, este o competiie profitabil pentru ambele pri, de tipul "ctig-ctigi". Eu sunt OK tu nu eti OK este o atitudine arogant "eu sunt mai sfnt dect tine", "tu eti vinovat pentru toate", "eu sunt imaculat". De regul o astfel de poziie genereaz conflicte din cauza reprourilor i acuzaiilor frecvente, a lipsei de respect reciproc, a suspiciunii. n decursul acestor conflicte, persoana interpreteaz distorsionat, de pe poziia sa de via acuzatoare, toate informaiile provenind de la cellalt, consolidndu-i poziia
Victim rol adoptat de Copilul adaptat: orice ar face pentru a fi pe placul prinilor nu este suficient. Expresiile emoionale specifice sunt: umeri czui, privirea plecat, uitturi pline de repro. Expresii verbale frecvente: "nu eu ceilali", "n-am putu s fac nimic", "da, dar". 11 Persecutor rol adoptat frecvent de Printele normativ: judec, impune norme, este inflexibil, pedepsete inducnd sentimente de vinovie. Expresiile emoionale specifice sunt: indignare, mnie, fermitate, arat cu degetul, d din mn, se ncrunt. Cuvintele favorite sunt: trebuie, ntotdeauna, niciodat i alte expresii categorice i imperative. 12 Salvator rol adoptat de Printele protector: i consider pe ceilali neajutorai, nepricepui, avnd nevoie de ajutorul su, fr ns a-l aprecia la justa valoare. Expresiile emoionale specifice sunt: comptimirea, zmbetul protector sau superior, sigurana de sine. Expresii verbale favorite: "stai s te ajut", "las c fac eu", "fii prudent", "ai grij s." etc.
10

EU NU SUNT OK

EU SUNT OK

16 nerezonabil (rolul de Persecutor). n varianta benign (rolul de Salvator), persoana i consider pe ceilali ca pe nite copii mari, iresponsabili i care au nevoie s fie ndrumai i tutelai, poziie care creeaz dependen i resentimente partenerilor de relaie. Eu nu sunt OK tu eti OK este o atitudine supus, de minimizare a meritelor i calitilor proprii n favoarea valorii celorlali. Dificultatea relaionrii cu persoane adoptnd aceast poziie const n faptul c rolul de victim, pe care sunt nclinate s-l joace le aduce beneficii (responsabilitatea este pasat altora, "mai competeni") i le consolideaz dependena de ceilali i lipsa de autonomie. Permanenta autodenigrare este adesea stnjenitoare pentru partenerul de relaie. Eu nu sunt OK tu nu eti OK este o atitudine pasiv, perdant: persoana se autodevalorizeaz pe sine i l consider i pe cellalt lipsit de valoare. Ea renun s-i asume responsabiliti sau s aib iniiative: ntr-o lume fr rost este inutil s-i asumi responsabiliti sau s ai ncredere n alii, care nici ei nu sunt mai competeni sau mai buni dect tine.

1.4. COMPETENA SOCIAL: RELAIONARE I COMUNICARE M. Argyle definete competena social ca ansamblu de patternuri comportamentale care permit indivizilor s obin asupra altora efectele dorite i distinge dou accepiuni (1994, p. 96 i u.): competenele sociale generale, legate de realizarea scopurilor i motivaiilor individuale (de exemplu a fi popular) i competene sociale profesionale, legate de munc (a-i determina pe alii s munceasc mai bine sau s nvee mai bine). De calitatea i exercitarea competenelor sociale depinde nu numai adaptare social general, ci i eficiena profesional i, n ultim instan, sntatea mental.
Munca i competena social ntr-o lucrare devenit clasic, intitulat "Psihologia comportamentului interpersonal", Argyle (1967) propunea urmtorul inventar al domeniilor de activitate care au cerine de competen social (p. 87): transmiterea de cunotine (predarea n nvmnt); obinerea de informaii (interviuri, anchete); schimbarea atitudinilor, credinelor sau comportamentului celuilalt (propagand, vnzare, aciuni de impunere a disciplinei); schimbarea strii emoionale a celuilalt (a spune glume, a se confrunta cu persoane ostile); schimbarea personalitii celuilalt (psihoterapie, creterea i educarea copiilor); activitatea ntr-o sarcin care impune cooperarea (cazul majoritii muncilor din sfera economic i administrativ); supravegherea i coordonarea unui grup (funciile de conducere, arbitrajul) supravegherea activitii altora (nursing).

Competena social Capacitate de a funciona eficient n contextul relaiilor sociale competena social cuprinde, aa cum arat A.T. Welford (1979, pp. 11 i u.) un ansamblu de deprinderi comportamentale care, asemeni abilitilor motorii, sunt formate n i prin activitate (nvare de diferite tipuri - observaional, prin ncercare i eroare, de tip didactic), presupun exersarea practic i sunt implicit legate de performana n activitile care au o dimensiune social. Abilitile sociale par s fie construite adhoc pentru fiecare situaie, prin derivarea lor din strategii mai generale, prin adaptarea unor componente perceptive (receptarea indicilor comportamentali ai

17 celorlali), decizionale (evaluarea situaiei i alegerea comportamentului de rspuns) i motorii (reacia verbal, expresiv i comportamental-motric). Tot Argyle (1994, p. 93) distinge urmtoarele componente ale competenei sociale, menionnd c ea depinde de gen, vrst, clas social i trsturi de personalitate: aservitatea, gratificarea i sprijinul celuilalt, stilul de comunicare verbal, stilul de comunicare non-verbal, empatia, cooperarea i atenia fa de ceilali, prezentare de sine, adaptabilitate n situaii i relaii diferite. R.G.T. Morgan (1979) propunea categorii de comportament, dup criteriul scopului urmrit, pentru o analiz comportamental a manifestrii abilitilor sociale pentru diferite tipuri de activiti profesionale: iniiere (de activiti) - a propune, a forma; reacie - a susine, a dezaproba, a apra, a ataca, a bloca, a mpiedica, a deschide; clarificare - a verifica nelegerea, a rezuma, a cuta informaii, a da informaii; control - a ntrerupe, a propune.
Cultura Cultura

Istoria relaiei

Ateptri pentru viitor

RELAIE

Interaciune curent Ateptrile n situaia prezent

COMPORTAMENT Stil de comunicare Valori i norme morale IMAGINE DE SINE Atribuiri Memorie Identitate cultural

COMPORTAMENT Stil de comunicare Valori i norme morale IMAGINE DE SINE Atribuiri Memorie CUNOATERE Perceperea partenerului Identitate cultural

Percepii

Percepii

Activitatea n cadrul social i profesional presupune, pe de-o parte, o strategie eficient de autoprezentare i, pe de alt parte abilitatea de a stabili contacte interpersonale i de a se acomoda la relaii cu persoane cu status diferit, cu mentaliti i scopuri interacionale extrem de variate. Indiferent de domeniul de activitate, competena social este caracterizat prin urmtoarele trsturi: sensibilitate perceptiv interpersonal i spirit de observaie; cldura raportului cu cellalt, care presupune tehnici nvate de interaciune i acomodarea cu tehnicile sociale ale altcuiva; repertoriu variat de tehnici sociale i discernmnt n folosirea

Cultura

CUNOATERE

Cultura

Fig. 1.6. Modelul competenei comunicative propus de Wieman & Wieman (1992) (Sursa: O'Hair, Friedrich, Wieman & Wieman, 1995, p. 35)

18 lor; flexibilitate, dar ntre anumite limite (prea mult flexibilitate duce la acceptarea situaiei i incapacitatea de a o influena n sensul scopului propriu); energie i iniiativ, dar fr excese (dac persoana vorbete prea mult, cellalt are impresia c este bombardat i se va apra, blocnd derularea interaciunii); patternuri de rspuns destinse persoana competent social nu are probleme cu imaginea de sine, desfoar tehnicile potrivite la timpul potrivit i controleaz situaia (Argyle, 1994, pp. 103-104). Competena comunicativ Component a competenei sociale, competena comunicativ ar putea fi definit ca fiind capacitatea unui individ de a comunica adecvat cu parteneri diferii, n contexte diferite. Un model cuprinztor al competenei comunicative ne este oferit de Wieman & Wieman (1992) prin considerarea interdependenelor dintre variabilele individuale ale celor dou persoane (imagine de sine, valori i norme morale, identitate cultural, stil de comunicare, procese cognitive implicate n interaciune, comportament), i contextul comunicrii (natura relaiei dintre comunicatori, istoria, ateptrile n situaia prezent i pentru viitor, contextul cultural (vezi figura 1.6.). n cazul organizaiilor, comportamentul social are loc ntr-un sistem mai mult sau mai puin ierarhizat de status-uri, n care rolurile sunt definite i interaciunile cu deintorii celorlalte statute sunt reglementate de un numr oarecare de reguli. Aceast formalizare a interaciunilor face predictibil modul de comportare al fiecrei persoane n fiecare situaie, pn la eclipsarea total a manifestrilor personalitii reale. Chiar i popularitatea unei persoane poate fi mai degrab o consecin a funciei dect a competenei sale sociale. Formarea abilitilor sociale este o condiie esenial pentru valorificarea dotrii intelectuale i reuita profesional, ntruct performana individual ntr-un context organizaional depinde de modul n care persoana reuete s comunice i s coopereze cu ceilali, de modul n care ea rezolv competiia, tensiunile, conflictele. Succesul, ca recunoatere a meritelor i performanelor individului, ca izbnd ntr-o competiie cu colegi i contracandidai, presupune un ir de situaii n care tehnicile sociale folosite promoveaz competena n sarcin. Cu ct dimensiunea social a unei profesiuni are o pondere mai mare, cu att mai important este competena social, dar, practic, n nici o munc nu se poate face abstracie de ea. Absena competenei sociale poate duce la eec profesional tocmai datorit acestui rol de intermediere n manifestarea aptitudinilor i a personalitii n relaiile cu ceilali.

1.5. GESTIONAREA IMPRESIEI Autosupravegherea (Self Monitoring) n procesul interaciunii, persoanele i supravegheaz n mod diferit comportamentul. Snyder (1987) arat c cei cu o bun autosupraveghere au o mai mare acuratee a percepiei interpersonale, memoreaz mai uor i i reamintesc mai prompt informaiile despre ceilali, sunt mai puin timizi i mai asertivi, au mai mari anse s ajung lideri, au o percepie interpersonal de bun calitate, sunt mai precii n judecarea strilor emoionale ale celorlali. Cu persoanele apropiate, cei care posed un nivel ridicat al autosupravegherii i-l pot folosi pentru a facilita i menine interaciuni calde. Dac fac pereche cu persoane cu un nivel sczut al acestei abiliti, au tendina de a fi mai contieni de sine pentru c autoprezentarea lor depinde de indicii furnizai de ceilali, mai ales n cazul cnd aceti indici lipsesc (cazul persoanelor greu de citit). Cei cu o slab autosupraveghere nu sunt preocupai de indicii sociali, exprim mai degrab

19 ceea ce sunt n realitate, dect s se conformeze unui rol. Spre deosebire de primii, ei au o idee mai clar despre ceea ce este Eul i l consider ca pe o identitate ce nu poate fi compromis de dragul cerinelor situaiei, strduindu-se s menin o congruen ntre ceea ce consider c sunt i felul n care se comport, au o prezentare de sine consistent i stabil.
Iat civa itemi din Scala de autosupraveghere a lui Mark Snyder, la care cei cu autosupraveghere ridicat vor rspunde afirmativ: Pot s in discursuri improvizate pe teme despre care nu tiu aproape nimic. A fi putut fi un bun actor / o bun actri. n situaii diferite i cu persoane diferite, m port ca si cum a fi o alt persoan. Pot privi pe cineva n ochi i s spun o minciun fr s m dau de gol. Pentru a m nelege cu ceilali i a fi plcut, tind s m port mai degrab aa cum se ateapt ei s fiu dect aa cum sunt eu n realitate (op. cit, pp. 18-19).

Cu ct comportamentul se apropie mai mult de extreme, cu att se produc efecte mai puternice asupra persoanei, existnd avantaje i dezavantaje n fiecare categorie: cei cu o bun autosupraveghere sunt mai flexibili i mai adaptabili, dar eforturile de a fi pe placul celorlali i fac s fie evazivi i alunecoi i mai puin consisteni emoional. Cei cu o slab autosupraveghere sunt mai stabili i mai consisteni, aceast tendin fiind bun n sensul c stabilitatea l face predictibil pe cellalt i creeaz o stare de confort psihologic i ncredere n relaiile apropiate, dar ea are i aspecte negative pentru c o comportare prea rigid i face s fie insensibili, neimpresionabili i, implicit, mai puin agreabili. n viaa cotidian, majoritatea persoanelor au tendina de a oscila ntre cele dou extreme, n funcie de situaie, putndu-se afirma c exist o alegere contient a Eului n fiecare interaciune social. Aceast dimensiune profund a rolurilor sociale, legat de modul de funcionare a Eului, subliniaz o dat n plus, dac mai era nevoie, determinismul social al Eului. Promovarea propriei imagini - Eul public Component a competenei sociale, prezentarea propriului Eu n relaiile sociale este totodat un aspect al personalitii care contribuie la succesul social n general i la succesul profesional n special. Goffman (1990, p. 9 i u.), cel care a lansat n psihologia social termenul de autoprezentare spunea, citndu-l pe Shakespeare, c viaa e o scen i toi oamenii sunt actori: n situaii obinuite de munc individul se prezint pe sine i i prezint celorlali activitatea astfel nct s ghideze i s controleze impresia pe care acetia i-o formeaz despre el. n acest demers teatral, persoana este, n acelai timp actor, regizor i recuziter, joac un rol care are componente la scen deschis, dar i de culise.
Autoprezentarea strategic Pentru a-i face pe ceilali s ne simpatizeze i s ne vad ntr-o lumin favorabil, putem utiliza mai multe strategii de autoprezentare: Adoptarea unor maniere ndatoritoare complimente frecvente, mici servicii, aprobarea opiniilor celorlali, dar exist riscul de a fi considerat un linguitor. Autopromovarea prezentarea meritelor i competenelor n diferite domenii (lauda de sine); riscul este de a fi "pus la prob", sau de a da peste oameni care consider c cei competeni i dovedesc competena fcnd i nu vorbind despre ea. Exemplificarea a te prezenta ca fiind moral, valoros, corect i virtuos, genul "mai catolic dect Papa"; de regul ceilali nu apreciaz aceste caliti. Atitudinea rugtoare a te prezenta ca lipsit de abiliti i avnd nevoie de ajutorul celorlali; exist riscul de a fi perceput ca pretenios, incompetent sau lene (Jones & Pittman, 1982, ap. DeVito, 1996, p. 61).

20 Prefctoria intr i ea n componena competenei sociale: este o adevrat art s te prefaci a crede ce spune sau face X, el s tie c te prefaci i tu s tii c el tie (Goffman, p. 226) - oare nu aceasta este anatomia tactului interpersonal? Pe scen iluzia este fabricat, luminat, se admite tacit c n realitate actorilor nu li se poate ntmpla nimic din ce se ntmpl n fapt personajelor pe scen, dar n via, actorilor care interpreteaz personajele li se poate ntmpla orice, n fapt i n realitate. Actorul i excrocul joac ambii personaje nereale, dar folosesc tehnici reale, pe care le folosim cu toii n viaa de fiecare zi, cu condiia s poat susine prin expresie (joc) definiia situaiei (id., p. 246). Gestionarea impresiei sau prezentarea public a Eului presupune modificarea comportamentului de la o interaciune la alta, puneri n scen pe care le concepem n funcie de situaie, n sperana c vom satisface ateptrile pe care le simim c le au ceilali fa de noi n acel loc i n acel moment (Hamachek, 1987, p. 5). Fiecare din noi avem un sortiment de Euri pe care le avem cu noi i le arborm dup caz, ne prezentm n public aa cum vrem s ne vad alii, dar unele persoane sunt mai angajate n gestionarea impresiei publice dect altele. Performerii Eului public sunt actorii, avocaii, politicienii, vnztorii, persoane angajate n profesiuni care presupun comunicare i manipulare, totui nu se poate face abstracie de acest aspect al competenei sociale n nici o situaie social.
Autoformare n abiliti sociale Moda ultimilor ani a lansat o serie de cri de autoperfecionare (self improvement), care propun tehnici de a te vinde, similare cu tehnicile promoionale folosite pe piaa bunurilor i serviciilor, instruiesc cititorul cum s devin eficient n profesiune, n gestionarea impresiei n diferite situaii de via: interviuri de angajare, negocieri, relaii cu colegi, efi, subalterni, relaii intime etc. ntr-o astfel de carte, P. Bird (1997, p. 31) sftuiete managerii n cutarea unui stil personal: Cnd ncepei s v gndii la propria imagine trebuie s avei un set de obiective clare. Alegerea unei imagini la ntmplare poate funciona pentru un timp, ns efectele pe termen lung v vor scpa de sub control sau v vor fi nefavorabile. E necesar s alegei o imagine care nu numai c se potrivete caracterului dumneavoastr, ci i obiectivelor pe termen lung ale carierei dumneavoastr i ethosului companiei. Strategiile de promovare a imaginii profesionale pe care le recomand autoarea cuprind aspecte legate de nfiare (mbrcminte, inuta corpului, alura micrilor), aranjarea locului de munc, modul de a aborda tipuri de situaii, comportamentele fa de diferite persoane aflate n poziii cheie, atitudinea respectuoas fa de colegi, limbajul folosit n mesajele orale, stilul rapoartelor etc. Genul acesta de cri este foarte apreciat de un public larg, format din persoane preocupate de propria lor carier (manageri proaspt promovai, tineri), care contientizeaz insuficienta formaie n domeniul abilitilor sociale oferit de diferite forme de nvmnt i doresc s se autoperfecioneze.

Astzi succesul de orice tip nu mai este un rezultat spontan al meritelor personale sau al unor mprejurri favorabile, ci o ntreag tehnologie de fabricaie pe care individul o nva mai degrab de la alii dect o descoper de unul singur. Pentru personalitile publice (politicieni, vedete din diferite domenii) exist consilieri de imagine ale cror atribuii sunt tocmai de a gsi cea mai bun strategie de promovare a imaginii, strategie care s asigure, n ultim instan, succesul persoanei ntr-o activitate de larg interes. Dar n cazul carierelor mai puin publice fiecare este propriul su consilier de imagine i ef de campanie promoional. n condiiile n care un post nu este ocupat odat pentru totdeauna i exist o permanent competiie n fiecare profesie, legile economiei de pia i pun amprenta i asupra destinelor individuale.

21 Teme de aprofundare i reflecie 1. Dai exemple de efect de primacitate i efect de recen n perceperea persoanelor n viaa cotidian. 2. Amintii-v o situaie recent n care v-ai fcut o impresie greit despre cineva. Identificai sursele de distorsiune datorate subiectului perceptor, obiectului percepiei i situaiei n care s-a produs impresia. 3. n cazul de mai sus, identificai schemele cognitive pe care le-ai utilizat n judecarea celuilalt i modul n care a trebuit s le revizuii atunci cnd v-ai dat seama de greeal. 4. Dai exemple, din experiena proprie, de scheme ale evenimentelor pentru un interviu de angajare. Dac ai avut dificulti n a nelege comportamentul i inteniile interlocutorului, ncercai s identificai diferenele de scheme care le-au produs. 5. Descriei un prototip de personalitate i modul n care l-ai utilizat pentru a interpreta comportamentul cuiva ntr-o situaie concret. Dac impresiile ulterioare v-au invalidat judecata iniial astfel elaborat, care au fost sursele de eroare? 6. Dai exemple de scheme de rol i identificai aspectele complementare ntr-o situaie formal (oficial). 7. Facei portretul unui necunoscut pe care l-ai observat zilele trecute ntr-un spaiu public (o staie de autobuz, de exemplu), utiliznd urmtorul algoritm: aspecte observate (nfiare, comportament) atribuiri pentru eventuale trsturi de personalitate, intenii, atitudini. ncercai s luai n considerare factorii situaionali n nuanarea atribuirilor. Evideniai diferenele dintre atribuirile dispoziionale i cele atribuionale. 8. Vi s-a ntmplat s comitei erori de atribuire? Dac da, care au fost acestea i care credei c au fost cauzele care le-au provocat / factorii favorizani? 9. Facei o list (pentru uz strict personal) a lucrurilor pe care nu le-ai dezvlui urmtoarelor persoane: soul / soia, eful / subalternii, vecinii, prietenii. 10. Care este poziia dumneavoastr de via? Cum v explicai preferina pentru acest tip de interaciune innd cont de interaciunile semnificative din copilrie? Terminologie Accesibilitatea celuilalt Analiz tranzacional Aria ascuns Aria deschis Aria necunoscut Aria oarb Atitudine de via Atribuire Atribuire dispoziional Atribuire situaional Autodezvluire Autoprezentare strategic Autosupraveghere Capacitate integrativ Categorizare Competen comunicativ Competen social Complexitate cognitiv Distorsiuni ale percepiei interpersonale Efect de primacitate Efect de recen Efectul actor-observator Eroarea fundamental de atribuire Fereastra Johari ncrctur cognitiv Poziie de via Prejudecat Promovarea propriei imagini Prototipuri Putere de ptrundere Scenarii Scheme ale evenimentelor Scheme ale rolurilor Scheme cognitive Scheme despre indivizi Stereotip Teoria implicit a personalitii Trstur central de personalitate

22

Capitolul 2
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

COMUNICAREA ASPECTE GENERALE

Procesul comunicrii Tipuri de comunicare Distorsiuni n comunicare i modaliti de optimizare a comunicrii Individul n comunicarea interpersonal Asertivitate, nonasertivitate, agresivitate Teme de aprofundare i reflecie Terminologie

2.1.

PROCESUL COMUNICRII

Relaionarea interpersonal i relaiile sociale de orice fel presupun schimburi de informaii ntre persoane, grupuri, instituii, adic se bazeaz pe comunicare. Comunicarea este un proces prin care dou entiti (emitor i receptor) schimb ntre ele informaii sub forma unor mesaje, formulate ntr-un cod comun, folosind unul sau mai multe canale de transmitere. Fluxul de informaii circul, concomitent, n ambele sensuri (receptorul rspunde cu mesaje de feedback sau feedforward), fiecare dintre participani jucnd alternativ rolul de emitor i receptor. Cteva particulariti disting comunicarea n ansamblul comportamentelor umane: Caracterul procesual comunicarea presupune o succesiune de stri prin care trec cele dou entiti emitorul i receptorul, stri care contribuie la transferarea semnificaiei din mintea unui comunicator n a celuilalt (vezi i fig. 1.2). Caracterul simbolic schimbul de informaii dintre cele dou entiti comunicante presupune utilizarea unor simboluri, a cror coresponden cu semnificaia se bazeaz pe convenii culturale; natura simbolurilor difereniaz comunicarea verbal (codificarea se face prin cuvintele limbii i regulile gramaticale) de cea nonverbal (codurile pot fi de natur gestual, postural, spaial etc. vezi i capitolul 2). Codurile comune emitorului i receptorului cele dou entiti au repertorii de semnificaii comune care fac posibil codificarea i decodificarea mesajelor fr a pierde prea mult din nelesul a ceea ce emitorul dorete s transmit. Complexitatea mai ales n comunicarea interpersonal, schimbul de informaii dintre emitor i receptor presupune utilizarea mai multor categorii de simboluri verbale i nonverbale, din sinteza crora rezult semnificaia. Intenionalitatea spre deosebire de percepia interpersonal, care presupune simpla interpretare a indicilor perceptivi provenii de la o alt persoan (obiect al percepiei), indiferent dac aceasta din urm este contient c este "judecat" de un semen, sau dac intenioneaz sau nu s transmit informaii, comunicarea presupune utilizarea deliberat de ctre persoana-obiect-al-percepiei a unor indici pentru a produce o anumit impresie subiectului perceptor; cu alte cuvinte, putem s comunicm cu cellalt fr s utilizm neaprat cuvinte, adoptnd o anumit atitudine corporal, modificndu-ne nfiarea prin mbrcminte special, machiaj, coafur.

23 Caracterul tranzacional prin iniierea actului de comunicare interpersonal, emitorul ncearc s influeneze, ntr-un fel oarecare, receptorul dar, n acelai timp, se expune influenei celuilalt, ntr-un schimb dinamic de simboluri care au ca scop adaptarea reciproc a comunicatorilor. n actul comunicrii, strile i comportamentele celor dou entiti sunt interdependente (O'Hair e.a., p. 11). Utilizarea unui mediu de comunicare un "vehicul" care face posibil transferul de semnificaie: aerul n comunicarea fa-n-fa, hrtia n comunicarea scris, telefonul, Internetul n cazul comunicrii electronice. Legtura inextricabil cu cultura coninutul, codurile i regulile dup care are loc comunicarea sunt dependente de contextul cultural. Orice diferen de natur cultural poate afecta acurateea comunicrii. Elementele procesului formeaz un sistem a crui autoreglare n funcionare este posibil datorit existenei conexiunii inverse (feedback FB), prin care informaia circul n sens invers, de la receptor spre emitor R E, emitorul avnd posibilitatea de a verifica n orice moment primirea mesajului. Datorit fenomenului de entropie (eroare aleatoare, existent ntr-un grad oarecare n orice sistem, care provoac dezorganizarea sistemului) mesajul se deterioreaz pe traseu, n sensul pierderii informaiei iniiale.

FFW
mesaj M canal C

FB

Fig. 2.1. Schema-bloc a procesului de comunicare

Comunicarea interuman este mult mai complex dect ar sugera schema de mai sus: informaiile pot fi gnduri, triri, intenii, formulate explicit, n cuvinte sau implicit, n gesturi, intonaie .a. de fapt semnificaia transferat din mintea emitorului n cea a receptorului se bazeaz pe un ntreg "pachet" de simboluri transmise simultan. Rolurile celor doi ageni, E (emitor) i R (receptor) se schimb permanent, fluxul de informaii funcionnd, de fapt, concomitent n ambele sensuri, fiecare folosind mai multe canale (vizual, auditiv, uneori tactil, olfactiv) pentru a transmite mesaje intercorelate formulate n coduri diferite (cuvinte, gesturi,expresii emoionale, alte forme de comunicare nonverbal). Entitile participante la proces pot fi persoane, grupuri, instituii. Sistemul comunicrii presupune existena unuia sau mai multor coduri13 comune emitorului (E) i receptorului (R), sisteme de semnificaii convenite pentru fiecare simbol sau element component. Emitorul i formuleaz gndurile i sentimentele - semnificaie intenionat n simboluri pe care le emite sub forma unui mesaj (M) folosind anumite mijloace sau canale de transmitere (C) existente

13

Orice sistem de simbolizare poate fi considerat cod, de la limb, pn la gesturi, posturi, expresii faciale, culori, mirosuri. O tratare detaliat a codurilor n comunicare poate fi gsit n capitolul 3, Comunicarea verbal i nonverbal.

24 ntre el i receptor (vezi fig. 2.2). Canalul de comunicare14 (vizual, auditiv) ales de emitor (E) declaneaz funcionarea organelor de sim ale receptorului (R). Emitorul poate emite un semnal de avertizare-pregtire a receptorului n vederea recepionrii mesajului (FFW) feedforward. Unitile de informaie ale mesajului sunt ns interferate de alte informaii existente simultan la nivelul canalului - zgomotul de canal - i astfel mesajul (M) ajunge la destinaie ntr-o form distorsionat. Receptorul (R) preia mesajul i l decodific, utiliznd acelai sistem de coduri, n semnificaie receptat, care difer de cea intenionat nu numai din cauza bruiajului de pe canal, ci i din cauza faptului c decodificarea presupune folosirea unor semnificaii parial diferite de la o persoan la alta.

Emitor
Semnificaie intenionat

Receptor
Semnificaie perceput

Zgomot

Codificare n simboluri

Emitere de simboluri

Canal de comunicare

Primirea de simboluri

Decodificare de simboluri

Recepionare de feedback

Emitere de feedback

Fig. 2.2. Procesul de comunicare (Sursa: Ludlow & Panton, p. 10)

Zgomotele de canal sunt orice fel de stimuli care intervin n procesul de transfer a semnificaiei din minte emitorului n cea a receptorului. Exist trei categorii de zgomote de canal: externe (sunete fizice care distrag atenia receptorului), interne (gnduri, emoii pe care receptorul le ncearc n timpul receptrii mesajului i semantice (semnificaii alternative iscate n mintea receptorului de unele simboluri). Ele constituie o surs important de distorsiune a mesajului. Receptorul (R) emite semnale de confirmare a recepiei feedback (FB) sau conexiune invers care sunt, la rndul lor, afectate de zgomotul de canal i de subiectivitatea emitorului (E) i decodificate de acesta n termeni proprii. n funcie de coninutul lor, emitorul i ajusteaz mesajele ulterioare pentru a se face neles i a-i atinge scopul propus. Derularea procesului de comunicare interpersonal depinde deci de variabile subiective, aparinnd celor doi participani (abiliti, cunotine, intenii, emoii) i de variabile obiective, legate de situaia de comunicare (condiii fizice i sociale ale comunicrii). Impactul noilor medii de comunicare Utilizarea mijloacelor electronice de comunicare introduce n abordarea teoretic a comunicrii noi dimensiuni ce se cer explorate. Ele terg, de exemplu, o parte din diferenele dintre comunicarea scris i cea oral: n comunicarea scris exist un decalaj n timp ntre momentul emiterii i momentul recepie, pe cnd n cea oral ele se produc n timp real. Internetul, de exemplu, permite o comunicare scris n timp real, ca n comunicarea oral, avnd totodat avantajul pstrrii
14

Omul posed cinci simuri externe care pot fi considerate toate canale de comunicare, dar utilizeaz preponderent doar dou: vzul i auzul. n sens larg, putem primi mesaje prin oricare dintre acestea.

25 formatului iniial al mesajului, care nu mai este perturbat de zgomotul de canal i care rmne neschimbat i la retransmisii succesive. n acest tip de comunicare scris, este posibil feedback-ul imediat, ca n cazul comunicrii orale, spre deosebire de comunicarea scris pe hrtie, n care feedback-ul este amnat. Comunicarea scris prin Internet mbin avantajele comunicrii orale i scrise n reducerea distorsiunilor, permind parcurgerea unitilor de informaie n ritm propriu i reluarea citirii pn la clarificarea deplin a semnificaiei percepute. Internetul permite, de asemenea, comunicarea de imagini i sunete, interlocutorii, aflai la mii de kilometri distan, putnd avea un schimb de informaii aproape tot att de bogat ca i cel prilejuit de comunicarea fa-n-fa, ceea ce constituie un exemplu de comunicare care se deruleaz n spaii diferite, dar n acelai timp.

2.2.

TIPURI DE COMUNICARE

Identificarea unor tipuri de comunicare presupune utilizarea unor criterii de clasificare diverse: codurile utilizate, gradul de normativitate, numrul i natura entitilor comunicatoare, pentru a ne limita doar la cteva. n funcie de sistemul de coduri utilizat n procesul de semnificare, distingem o prim diviziune15: comunicarea verbal (care utilizeaz limba, cu toate resursele sale vocabular i gramatic) i comunicarea nonverbal, care utilizeaz coduri nonverbale (gestuale, posturale, paraverbale . a. m. d.). Numrul regulilor care guverneaz comunicarea i msura n care ele sunt obligatorii pentru comunicatori (normativitate) produce o a doua distincie ntre comunicarea formal i cea informal. Numrul i natura entitilor comunicatoare produce o a treia diviziune: comunicare intrapersonal, interpersonal, n grupul mic, comunicarea n public, comunicarea organizaional i comunicarea de mas. Comunicarea formal Aa cum sugereaz denumirea, comunicarea formal are o form dat, impus comunicatorilor prin reguli numeroase referitoare la formularea mesajului, la tipurile de coninuturi ce pot fi comunicate, la modurile de interaciune n actul comunicrii (formule de adresare, roluri n proces, alternan n interaciune .a.m.d.). Fiecare situaie oficial (formal) de comunicare oral, scris sau electronic are astfel de reguli, care sunt nvate n procesul de socializare, cunoscute i utilizate de interlocutori, facilitnd o derulare lin a actului comunicrii.
Modul n care sunt redactate diferite documente n situaii formale legate de carier sau de activitatea n organizaii, de exemplu, respect reguli referitoare la forma general (aspecte de identificare i responsabilizare ce fel de document este, cine l trimite cui, cnd i unde), la ritualizare (ce fel de hrtie trebuie folosit /format, ce formule de adresare i de ncheiere sunt potrivite), la coninut (ce tip de informaie transmitem, ce limbaj folosim, cum organizm informaia ordinea expunerii ideilor). Atingerea obiectivelor comunicrii depinde de respectarea tuturor acestor reguli. Destinatarul poate s neleag pe deplin coninutul mesajului, dar s considere c forma nu este cea potrivit n contextul respectiv al comunicrii sau poate s fie foarte mulumit de aspectul estetic al documentului, dar s nu neleag nimic deoarece informaia nu este expus ntr-o form logic i accesibil). La fel, modul n care purtm o conversaie ntr-un context formal, cum ar fi interviul de angajare, ntlnirea cu un partener de afaceri sau un client, este reglementat de reguli de adresare, de utilizare ritualizat a indicilor nonverbali etc.
15

Comunicarea verbal i cea nonverbal vor fi tratate pe larg n capitolul 2.

26
Exist o ntreag literatur de formare i autoformare pentru nvarea acestor seturi de reguli, vezi Baldridge (1994), Broadwell (1978, 1984), Douglas, (1998), Dumont & Lannon (1990), Guffey, (2000), Kennedy (1998), Lukas (1998), Pease & Garner (1994), Pease (1998) .a.

Comunicarea informal Nu toate situaiile de comunicare sunt oficiale i guvernate de reguli complexe. Modul n care dou persoane comunic n situaii informale este mai simplu i regulile dup care se ghideaz sunt "negociate" pe parcursul comunicrii. ntr-o astfel de conversaie, interlocutorii stabilesc dac s se tutuiasc sau nu, frazele sunt mai puin ngrijit formulate, limbajul utilizat este mai puin protocolar, pot fi utilizate expresii argotice, sunt admise mici greeli gramaticale. Comunicarea scris informal este la fel de flexibil i nelimitativ: comunicatorii pot utiliza un format mai puin ngrijit, preocuprile pentru estetic, protocol, ritualizare sunt cu att mai reduse cu ct relaia este mai informal. Comunicarea intrapersonal Vorbirea intern n procesul de reflecie constituie o comunicare cu sine nsui, n care emitorul i receptorul sunt una i aceeai persoan. Chiar i aa, comunicarea modific ceva din felul nostru de a gndi sau a simi. Comunicarea interpersonal Comunicarea dintre dou sau mai multe persoane poate fi formal sau informal, prin viu grai, scris sau prin intermediul unui mijloc electronic. Prin comparaie cu alte forme ale comunicrii, componenta tranzacional a comunicrii interpersonale este mai bogat i mai nuanat, deoarece aici schimburile dintre comunicatori sunt mai evidente. Orice comunicare interpersonal are o component de coninut i o component relaional: coninutul const din informaiile pe care interlocutorii i le transmit (faptele la care se refer), iar componenta relaional, rezultat din modul n care este transmis mesajul, spune ceva despre natura relaiilor dintre cei doi.
eful i poate spune subalternului "te rog f lucrarea cutare pn la ora trei" sau "la ora trei lucrarea trebuie s fie gata". Coninutul celor dou formule este n esen acelai subalternul trebuie s termine lucrarea pn la ora trei, dar relaia pe care o sugereaz prima formulare este una de respect din partea efului, pe cnd varianta a doua las s se vad o lips de consideraie fa de subaltern.

Tranzaciile dintre comunicatori pot fi simetrice sau complementare. n relaia simetric, partenerii au atitudini i comportamente similare, relaia este una de egalitate i are ca scop minimizarea diferenelor dintre ei. Lucrul acesta este evident la debutul unei relaii, atunci cnd doi indivizi fac cunotin: dac unul vireaz n registrul informal, propune s-i spun unul altuia pe numele mic, cellalt rspunde la fel i conversaia devine mai cald, mai apropiat; i invers, dac unul ncepe conversaia n registrul formal, utiliznd formule de politee distant, cellalt rspunde n acelai registru i conversaia rmne formal i distant. n relaia complementar, partenerii au atitudini i comportamente care accentueaz diferenele dintre ei: unul se manifest activ, ia iniiativa i monopolizeaz discuia, cellalt rmne pasiv; unul se manifest dominator, cellalt accept s se lase dominat (DeVitto, 1991, p. 26). Orice comunicare are un trecut, chiar i atunci cnd ntlnim pe cineva pentru prima oar, trecut n funcie de care decurge interaciunea prezent. Cnd discutm cu cineva cunoscut, experienele noastre cu partenerul de comunicare constituie o istorie a relaiei, care ne ajut s nelegem mai bine informaiile schimbate n prezent, s ne formulm scopuri interacionale; dac nu avem o istorie relaional

27 propriu-zic cu persoana n cauz, experiene anterioare cu persoane similare ca gen, vrst, ocupaie, fire etc. ne ajut s ne formm o impresie despre ce fel de persoan ar putea fi, la ce am putea s ne ateptm n comunicare, s ne adaptm mai uor la nceputul interaciunii. n fiecare act de comunicare, partenerii au scopuri interacionale, doresc s obin ceva n prezent: s-i satisfac nevoia de sociabilitate, s consolideze relaia, s produc o anumit impresie, s obin admiraia sau aprobarea celuilalt i s-i sporeasc, astfel stima de sine, prestigiul. Toate demersurile prezente sunt fcute ns n perspectiva unei evoluii anticipate a relaiei respective: putem face unor necunoscui ntlnii n tren confesiuni pe care nu le-am face unor persoane cunoscute, deoarece considerm c, de vreme ce nu mai exist posibilitatea de a o rentlni, confesiunile nu ne pot afecta "imaginea public". Partenerii de comunicare joac roluri care sunt asociate statutului lor n relaia respectiv (vezi i capitolul 6). Modul n care se comport fiecare persoan n secvenele de comunicare cotidiene depinde de raportul su cu interlocutorul: limbajul pe care l folosim, elementele de comunicare nonverbal difer de la o situaie la alta: utilizm un limbaj elevat, mimic i gestic sobr atunci cnd comunicm ntr-o situaie oficial (o ntrevedere de afaceri), dar ne permitem s fim mai exuberani i mai puin autocontrolai atunci cnd vorbim cu un vechi coleg de coal sau cu un prieten. A proceda invers, adic a fi sobru i protocolar n conversaia cu un prieten apropiat i exuberant i familiar cu un partener de afaceri ar putea prea cel puin deplasat. Comunicarea n grupurile mici Spre deosebire de comunicarea interpersonal, n care ne adresm unei singure persoane i primim feedback doar de la ea, comunicarea n grupul mic este mult mai complex, deoarece presupune schimburi de mesaje cu mai muli parteneri. Dac grupul este informal, mesajele for fi mai puin structurate, dar n grupurile formale (edine, grupuri de lucru) mesajele vor fi mai structurate, interaciunile se vor derula n conformitate cu reguli prestabilite (detalii n capitolul 5 Comunicarea organizaional i n capitolul 7 Comunicarea n grupurile de munc). Comunicarea n public Vorbirea n public (discursul) este, de cele mai multe ori, un monolog, persoanele din audien neintervenind n discuie. Forma de feedback ntlnit n astfel de situaii este de natur nonverbal: ne dm seama dac ceea ce spunem este interesant sau inteligibil pentru auditoriu urmrind privirile i mimica, gesturile i posturile. Putem crea impresia c ne adresm fiecrei persoane din auditoriu utiliznd contactul vizual cu auditoriul, dar comunicarea nu are acelai dinamism ca n cazul comunicrii interpersonale sau de grup (detalii n capitolul 9 Abiliti i tehnici de comunicare). Comunicare de mas Atunci cnd emitorul este o entitate care se adreseaz unui public mai larg, utiliznd mijloace de comunicare n mas (radioul, presa scris, televiziunea, Internetul), prin faptul c nu exist o relaie direct ntre el i receptori, comunicarea devine impersonal. O firm care dorete s-i creeze o imagine public favorabil utiliznd acest tip de comunicare trebuie s cunoasc foarte bine caracteristicile comune indivizilor care compun publicul i s formuleze mesaje care s in cont de aceste caracteristici i de inteniile sale de comunicare (vezi i capitolul 6 Strategii de comunicare organizaional).

28

2.3. DISTORSIUNI N COMUNICARE I MODALITI DE OPTIMIZARE A COMUNICRII Surse de distorsiune ntre semnificaia pe care emitorul are intenia de a o transmite i semnificaia pe care o nelege receptorul exist diferene. Cu ct aceste diferene sunt mai mici, cu att putem vorbi de o comunicare mai bun i invers, cnd diferenele sunt mari cele dou persoane ajung s nu se neleag deloc una pe cealalt. Relund schema prezentat n fig. 1.2, putem identifica o serie de factori de distorsiune la nivelul procesului: n mintea emitorului se poate ntmpla ca emitorul nsui s nu aib o idee clar despre ceea ce vrea sa transmit, s formuleze ideile n mod ambiguu, dnd natere la confuzii ulterioare. Mai ales n cazul comunicrii formale, cnd responsabilitatea pentru cele transmise este mare, este bine s ne formulm n prealabil un plan de idei dup care vorbim n public sau scriem un raport, pentru a ne clarifica nti nou nine ideile. Organizarea mesajului ntr-o ordine logic faciliteaz nelegerea la nivelul destinatarului comunicrii. n momentul codificrii, principala surs de distorsiune este faptul c emitorul alege simboluri care sunt n afara repertoriului comun de semnificaii. n privina gradului de suprapunere dintre repertoriile de semnificaii ale celor doi comunicatori, putem avea trei tipuri de situaii: a) repertoriile coincid; b) sunt parial suprapuse; c) sunt total diferite (vezi figura de mai jos).

(a)

(b)

(c)

Fig. 2.3. Suprapunerea repertoriilor de semnificaii ale emitorului i receptorului

n cazul (a) este foarte uor pentru cei doi interlocutori s se neleag, deoarece mprtesc aceleai sisteme de coduri i, oricum ar fi formulat mesajul, este foarte probabil ca receptorul s-l neleag cu uurin. n cazul suprapunerii pariale a repertoriilor de semnificaii, dac emitorul formuleaz mesajul n simboluri care sunt familiare receptorului, are anse s se fac neles, dar dac el alege o terminologie sau un jargon profesional care nu-i sunt accesibile, o formulare prea sofisticat, o mare parte a mesajului nu va fi neleas. n momentul emiterii Mai ales n vorbirea n public, este important o emisie vocal clar i suficient de puternic pentru a fi auzit de toate persoanele din public. Zgomotul de canal Orice zgomot fizic care interfereaz emisia sonor poate fragmenta mesajul pn la a-l face neinteligibil. n momentul recepiei Att n cazul comunicrii orale (conversaie, discurs n public), ct i n cazul comunicrii scrise, exist fluctuaii ale ateniei

29 receptorului, datorate lipsei de interes, oboselii, plictiselii produse de monotonie. Prevenirea de ctre emitor a acestui fenomen poate fi realizat prin mesaje de feedforward sau prin utilizarea unor tehnici de captare i meninere ateniei. Receptorul poate, la rndul su, s utilizeze tehnici de ascultare activ sau de ascultare critic pentru a-i menine atenia treaz. n cursul decodificrii Cu ct suprapunerea repertoriilor de semnificaii ale comunicatorilor este mai redus, cu att i va fi mai greu receptorului s neleag mesajul. Descifrarea greit a feedbackului. Feedback-uri neltoare (te prefaci c asculi sau c ai neles).

Distorsiunea serial n cazul comunicrii orale, atunci cnd mesajul este retransmis de mai multe ori, coninutul se schimb la fiecare reluare, prin intervenia repetat a tuturor fenomenelor descrise mai sus pentru comunicarea ntre doi parteneri. n exemplul de mai jos este redat un astfel de fenomen de distorsiune serial: la fiecare reluare, mesajul se scurteaz prin pierderea unor informaii, unitile de informaie rmase sunt rearanjate n noi configuraii, sunt adugate noi uniti care schimb semnificaia total a mesajului.
ORDIN 1. Cpitanul ctre locotenent: Dup cum tii, mine va fi o eclipsa de soare, un eveniment care nu se produce n fiecare zi. La ora cinci vei scoate trupa n inut de campanie, pe cmpul de manevr. Ei vor putea observa fenomenul natural i eu le voi da explicaiile necesare. n caz de ploaie, nu se va vedea nimic, aadar vei lsa oamenii n camerele lor. 2. Locotenentul ctre sergent La ordinul cpitanului, o s fie mine diminea la cinci o eclips de soare n inut de campanie. Cpitanul va da pe cmpul de manevr explicaiile necesare, ceea ce nu se ntmpl n fiecare zi. n caz de ploaie, nu se va vedea nimic i atunci fenomenul natural va avea loc n camer. 3. Sergentul ctre caporal La ordinul cpitanului, mine diminea la cinci va fi deschiderea eclipsei de soare pe cmpul de manevr. Trupa va fi n inut de campanie. Cpitanul va da n camer explicaiile necesare pentru aceste fenomen natural rar n caz de ploaie, ceea ce nu se ntmpl n fiecare zi. 4. Caporalul ctre soldai Mine diminea la cinci, cpitanul n inut de gal va eclipsa soarele cu explicaiile necesare, pe cmpul de manevr. n caz de ploaie, acest fenomen natural rar va avea loc n camer, ceea ce nu se ntmpl n fiecare zi. 5. Soldaii ntre ei Mine, foarte devreme, la cinci, pe cmpul de manevr, soarele va eclipsa pe cpitan n camer. n caz de ploaie, acest fenomen natural va avea loc n inut de campanie, ceea ce nu se ntmpl n fiecare zi. (Adaptat dup Bedeian (1986), citat de Harris, 1993, p. 201)

Optimizarea comunicrii Reducerea distorsiunilor n comunicarea oral se poate realiza prin contientizarea factorilor perturbatori descrii mai sus i prevenirea aciunii lor prin dezvoltarea abilitilor de comunicare n situaii variate i cu interlocutori diferii. Comunicarea scris (pe hrtie sau n format electronic) are avantajul de a pstra

30 intact mesajul, indiferent de numrul retransmisiilor, de aceea este de preferat n situaiile n care orice distorsiune trebuie evitat (detalii despre strategii i tehnici de comunicare organizaional n capitolul 6).

2.4.

INDIVIDUL N COMUNICAREA INTERPERSONAL

Eficiena relaionrii i comunicrii cu ceilali variaz de la o persoan la alta i este relativ constant la aceeai persoan n diferite situaii. Acest fapt, constatabil la nivel empiric, ne face s ne gndim la existena unor variabile de personalitate implicate n percepia interpersonal, relaionare i comunicare, cu alte cuvinte n modul n care indivizii "se descurc" n viaa social. Asupra naturii acestor variabile prerile sunt nc mprite: unii cercettori le includ n categoria aptitudinilor, n timp ce alii le vd ca fiind trsturi de personalitate (n sens restrns)16. Exist diferenieri interindividuale n privina reuitei asemntoare celor aptitudinale, diferenieri care iau fcut pe unii psihologi s le considere ca fiind o component a sistemului aptitudinal. Printre acetia, Gardner (1993a, 1993b) afirm c exist inteligene multiple i c una dintre acestea este inteligena interpersonal. Ca orice aptitudine, inteligena interpersonal se dezvolt prin nvare n context social i devine capacitate acional sau competen. Printre variabilele de personalitate implicate n comunicare i relaionare, putem enumera: extraversia, sociabilitatea, echilibrul emoional, imaginea de sine, stima de sine, eficacitatea personal, asertivitatea, autosupravegherea, competena social. Introversiaextraversia C.G. Jung considera c exist o dimensiune bipolar a personalitii, de maxim generalitate, denumit de el introversie-extraversie, determinat de orientarea preponderent a psihicului ntre exterior (extraversie) sau interior (introversie). Fiecare individ are ambele orientri, dar numai una dintre ele este preponderent la nivel contient. La nivel comportamental, introverii se manifest prin repliere spre sine, atitudine meditativ, preferin pentru singurtate i rezisten sczut la suprastimulare senzorial. Extraverii sunt orientai spre exterior, spre lumea social, sociabili i mereu n cutare de stimulare senzorial (foamea de senzaii). n planul relaionrii i comunicrii interpersonale, extraverii sunt favorizai de orientarea lor spre lumea extern i de sociabilitate - continua cutare de contacte cu ceilali le dezvolt abilitile de relaionare i de comunicare, n timp ce introverii, retrai i evitnd suprastimularea produs de prezena altor persoane, au mai puine ocazii de a-i exersa abilitile sociale. Sociabilitatea Persoanele sociabile nu numai c sunt, n mod spontan, n cutare de contacte cu semenii, dar ele primesc feedback-uri pozitive mai frecvente, deoarece ceilali se simt confortabil n prezena lor. Aceste "recompense" le fac s se simt, la rndul lor, confortabil n interaciunea social, s dobndeasc un sentiment de eficacitate personal referitor la relaia cu ceilali. Chiar dac sociabilitatea este o trstur relativ constant a individului de-a lungul vieii, persoanele introverte / mai
16

Trsturile de personalitate sunt predispoziii comportamentale, moduri de a fi, a simi i a reaciona relativ stabile, care se manifest relativ asemntor n situaii variate. Teoreticienii trsturilor, printre care G.W. Allport, consider c, n sens larg, exist trei categorii de trsturi: temperamentale, aptitudinale i caracteriale. n sens restrns, termenul de trstur se refer la trsturile temperamentale i caracteriale.

31 puin sociabile pot s i dezvolte abilitile de relaionare i comunicare prin autoformare. Conceptul de sine Reprezentrile pe care individul i le face despre propria persoan (imaginea de sine) i valorizrile i tririle afective asociate ei (stima de sine) alctuiesc un tot conceptul de sine. Fiecare persoan intr n interaciunea social cu un anumit concept de sine: modul su de a fi i de a se defini n general, identitatea sa cultural, valorile, normele morale dup care se conduce, modul su particular de a interpreta informaiile referitoare la sine i la ceilali (atribuiri). n funcie de conceptul de sine, avem tendina de a prefera persoanele care, prin comportamentul lor, ne ntresc aceast prere pe care o avem despre noi nine i de a le evita pe cele care nu ne confirm conceptul de sine sau de a trata feedback-urile care provin de la ele ca fiind lipsite de importan. Imaginea de sine Miezul imaginii de sine const n nume, imagini i senzaii corporale (schema corporal), atributele de sex, vrst, profesie (n cazul brbailor), apartenena la o familie (n cazul femeilor), la care se adaug o serie de subidentiti, legate de anume activiti sau grupuri de referin, n care persoana joac anumite roluri. Originile imaginii de sine, n concepia lui M. Argyle (1967, p. 122 i u.), ar putea fi cutate n trei direcii: Reacia celorlali ncepnd din copilrie, copilul adopt percepiile, atitudinile i reaciile celorlali fa de el prin intermediul aa-numitelor Eurioglind care devin ulterior pri ale identitii de sine; ntregul pattern al reaciei celorlali este important, att cele spuse, ct i cele nespuse, chiar dac exist diferene n afiarea expresiv a reaciei (feedback-ul social fa de adult este mai cenzurat dect fa de copil, mai ales sub aspectul reaciilor verbale sau negative). Comparaia cu ceilali semenii si, prezeni permanent n jurul su, sunt suficient de asemntori pentru a permite comparaia (similitudini de sex, vrst, statut social); n cazul n care copilul nu deviaz prea mult de la normele grupului, se va percepe pe sine ca aparinnd grupului i ca posednd caracteristicile grupului, n caz contrar se va simi alienat. Rolurile jucate adulii se definesc adesea prin profesiile lor (rol profesional) sau prin roluri mai semnificative din trecutul lor, explicaia fenomenului rezidnd n faptul c rolurile furnizeaz o soluie facil pentru problema identitii de sine, adic o identitate public clar, care este adoptat i recunoscut; unele roluri pot fi mpovrtoare, ntruct Eul nu poate fi dect parial concordant cu un anume rol, soluia fiind o (oarecare) distanare fa de rol. O imagine de sine realist este flexibil i dinamic, modificndu-se odat cu evoluia individului dar, fiind totodat un el spre care tindem, reflect aspiraiile persoanei i o ghideaz. n interaciunea social ea ajut la definirea expectanelor n interaciune i la evaluarea rezultatelor ntr-o manier ct mai obiectiv. Persoanele cu o imagine de sine distorsionat tind s aib ateptri nerealiste fa de sine i fa de partenerul de relaie, s interpreteze greit ceea ce li se ntmpl i s reacioneze inadecvat situaiei. Stima de sine Determinismul social al stimei de sine este subliniat de Argyle (1967, p. 28 i u.) care o include n categoria motivelor sociale (dependen, afiliere, dominan, sex, agresiune): oamenii au nevoie de recunoaterea i aprecierea celorlali i tind s-i fac pe semenii lor s le aprobe i s le accepte imaginea de sine ca valid. Dac evaluarea este defavorabil, persoana va evita grupul sau persoanele care o manifest sau va ncerca s determine o schimbare a atitudinii. Autoevaluarea presupune cutarea activ a informaiilor despre abilitile sau ideile proprii n comparaie cu ale altora (comparaie social), cu scopul, explicit sau nu, de a-i preciza i ntri imaginea de sine. Fiecare persoan are tendina de a

32 se evalua n comparaiile cu ceilali i de a se socoti ca fiind valoroas, Argyle distingnd un nucleu i o periferie a stimei de sine (bazat pe relaiile cu diferite alte grupuri). Un nivel ridicat al stimei de sine este expresia unei imagini de sine clare i consistente, existnd o tendin fireasc, dar limitat de realitate, de a o menine la acest nivel: atunci cnd performanele sau feedback-ul social contrazic stima de sine n mod continuu, meninerea ei duce la un comportament absurd sau ridicol. Nivelurile foarte sczute ale stimei de sine i au cauza iniial n lipsa de afeciune din partea prinilor, fiind ulterior ntrit prin aciunea de sens contrar a mecanismelor susmenionate. Stima de sine este diferit de eficacitatea de sine: stima de sine constituie o valorizare global a propriei personaliti, n timp de eficacitatea de sine constituie o evaluare a aptitudinilor i competenelor specifice unui anumit tip de cerine. O persoan poate avea un nivel ridicat al stimei de sine, chiar dac eficacitatea de sine ntr-un domeniu dat (de exemplu muzic, sport, calculatoare) este sczut. Invers, persoane cu o eficacitate personal ridicat ntr-un anumit domeniu poate s aib un nivel redus al stimei de sine. Regulile de politee n comunicarea personal prevd modaliti de salvare a stimei de sine a interlocutorului n situaii stnjenitoare. Atunci cnd contrazicem pe cineva, o facem cu manifestarea explicit (utiliznd formule de politee adecvate contextului comunicrii, referindu-ne la fapte i nu la persoan) i implicit (n atitudinea pe care o afim n plan nonverbal) a consideraiei pentru dreptul acestuia la opinie; dac ne-am manifesta n mod lipsit de tact dezacordul am jigni interlocutorul i i-am afecta stima de sine. Eficacitatea personal (self-efficacy) se refer la sentimentul de autovalorizare i stim de sine legate de adecvarea n confruntarea cu solicitrile vieii. Creatorul conceptului, A. Bandura definete eficacitatea de sine drept credina individului n capacitate lui de a organiza i executa linia de conduit necesar pentru a produce rezultatele dorite (Bandura, 2003, p. 12). Eficacitatea de sine este privit ca o percepie a capacitii de a provoca i de a controla evenimentele din viaa noastr, fiind diferit de stima de sine. Exist o eficacitate personal general, ca ansamblu al credinelor despre capacitate de a controla n general evenimentele i de a face fa situaiilor, dar exist i segmente particulare ale eficacitii de sine, referitoare la diferite aspecte ale vieii. Indivizii au tendina de a persevera n activiti pentru care au aptitudini i, n bun msura eficacitatea lor general se bazeaz pe rezultatele obinute n aceste activiti. Meninerea unor standarde personale, ca urmare a reuitelor, ntrete sentimentul de eficacitate, n timp ce nereuita, urmat de diminuarea standardelor, provoac slbirea lui. Un nivel sczut de eficacitate personal este trit prin sentimente de neputin, de incapacitatea de a influena / controla evenimentele, incapacitate de mobilizare energetic n faa obstacolelor, apatie i resemnare. Nivelul ridicat al eficacitii de sine se manifest prin ncredere i mobilizare n faa obstacolelor. n psihoterapie, cu ct demersul terapeutic este mai eficient (mai ales n cazuri de tulburri emoionale), cu att se va mbunti sentimentul eficacitii de sine. n viaa real, ntrirea eficacitii rezult din succes (consecina fireasc a comportamentului), pe ct vreme terapia trebuie s creeze oarecum artificial situaii de succes (Bandura, 2003, pp. 37-38). n situaii de comunicare, credina persoanei despre capacitatea sa de "a se descurca", adic de a-i atinge scopurile interacionale n relaia cu cellalt sau cu ceilali, funcioneaz ca o "profeie care se auto-mplinete": persoana se simte n largul su, se comport n mod firesc, stabilete un bun contact i reuete s-i ating scopurile interacionale.

33

2.5. ASERTIVITATE, NONASERTIVITATE, AGRESIVITATE Unele persoane sunt "ndrznee", spun deschis ceea ce simt sau doresc, n timp ce alte persoane sunt timide, se sfiiesc s "cear ceva pentru ele". Aceeai persoan se poate manifesta diferit de la o situaie la alta: atunci cnd anticipeaz ca poate s obin uor ceea ce dorete, sau s refuze ceea ce nu dorete, i este simplu s spun "rspicat" ce vrea i ce nu vrea, dar n situaii mai dificile, cnd cineva ncearc s-i ncalce un drept, i poziia sa fa de acea persoan nu este una de putere, este posibil s "nghit gluca", fr a ndrzni s spun ceva, mocnind frustrarea17 i adoptnd un comportament defensiv. Reaciile la situaii de frustrare n relaionarea i comunicarea din viaa cotidian pot fi diverse, de la agresivitate la repliere spre sine i nevroz. Se pare c aceast variabil de personalitate, asertivitatea, este una structural ea face parte de la nceput, n mod potenial, din personalitatea noastr, dar poate fi educat: putem nva s ne afirmm drepturile fr s-i suprm pe ceilali. Comportamentele de confruntare cu astfel de situaii pot fi grupate n patru categorii, n funcie de dou criterii: nivelul respectului manifestat fa de cellalt i nivelul deschiderii spre comunicare. Aceste categorii contureaz patru stiluri comportamentale: agresiv, asertiv, pasiv-agresiv i nonasertiv (vezi figura 1.4).
Respect ridicat Asertiv Deschidere ridicat Spui colegilor ca nu-ti place fumul si s le ceri s nu fumeze Nonasertiv Deschidere sczut Nu spui nimic despre faptul c te deranjeaz fumul i ai dori s nu se fumeze n birou Respect sczut Agresiv Spui colegilor ca n-au voie s fumeze n birou Pasiv-agresiv Te pori morocnos i tueti cu neles cnd cineva fumeaz

Fig. 2.4. Matricea comportamentelor (Adaptat dup: Zuker, 1983, p. 16)

Stilul asertiv este caracterizat prin respect fa de cellalt i deschidere spre comunicare, adic disponibilitatea de a mprti celuilalt gndurile i emoiile tale i de a fi receptiv la gndurile i emoiile lui, fr a renuna, de dragul "bunelor relaii", la prioritile i interesele tale. A-i susine demn i ferm poziia constituie o manifestare a respectului fa de sine i a dorinei de a influena n mod pozitiv evoluia ulterioar a relaiei. Asertivitatea se manifest n plan verbal18 prin exprimarea direct (nu aluziv) a gndurilor, emoiilor, inteniilor, aa numitele
Frustrare Termenul are dou semnificaii: (a) ivirea unui obstacol (intern sau extern individului) care blocheaz un comportament orientat spre un scop; comportamentul poate fi unul deschis (o aciune observabil) sau intern (un proces cognitiv, de exemplu); (b) starea emoional rezultat din contientizarea obstacolului i blocarea atingerii unui scop; aceast stare emoional negativ (nemulumire, tensiune) are valene motivaionale, deoarece declaneaz comportamente de surmontare a obstacolului; comportamentele pot fi diferite: agresiune (comportamentul este ndreptat spre "obiectul" identificat ca obstacol), deplasare (comportamentul agresiv este orientat nspre un alt "obiect", regresie (persoana se poart "copilrete") .a.m.d. (vezi i mecanismele de aprare a Eului) 18 Vezi i ntreg Capitolul 2, "Verbal i nonverbal n comunicare".
17

34 "mesaje Eu" (Zuker, 1983, p. 14), iar n plan nonverbal printr-o o voce ferm, bine modulat, relaxat, privire direct, postur i micri relaxate, atitudini de ascultare activ. Reaciile asertive n comunicarea cu diferii parteneri i formarea deprinderilor de comportament asertiv ntresc puterea asertiv personal, care se manifest prin comportamente asertive ulterioare i exprimarea efectiv a drepturilor personale (vezi figura 2.5). Stilul nonasertiv se manifest prin manifestarea ostentativ a respectului fa de interlocutor, dublat de o blocare "n fapt" a comunicrii: persoana nonasertiv nu are o deschidere autentic spre comunicare, nu este interesat de gndurile i emoiile celuilalt, se teme "s-i arate adevrata fa", utilizeaz strategii defensive, de protejare a poziiei actuale prin conformare la cerinele (de dominare ale) celuilalt i renunare la respectul de sine. Nonasertivul consider c este mai important s-i "salveze" poziia actual dect s exercite o influen pozitiv asupra relaiei n viitor.
Putere asertiv personal

Reacie asertiv responsabil

Reacie asertiv responsabil

Susinerea drepturilor personale Expresie efectiv Fig. 2.5. Ciclul asertivitii n plan comportamental (Sursa: B. Byrum-Gaw, adaptat de Weaver III, 1991, p. 398)

Nonasertivitatea se manifest n plan verbal prin excesul de formulri "politicoase" i complimente, aluzii (utilizarea semnificaiei contextuale19 n loc de formulri directe ale gndurilor, emoiilor, inteniilor). Persoanele non asertive prefer s "comunice" prin aciuni simbolice mai degrab dect prin cuvinte (n sperana c cineva "va nelege mesajul"). Planul nonverbal completeaz atitudinea defensiv i duplicitar: exist incongruene ntre verbal i nonverbal (cuvintele i paraverbalul20 spun una, gesturile, alta), vocea este ezitant, cu modulaii excesive, "moale"; posturile corporale sugereaz supunere (nu neaprat respect), de exemplu nclinarea trunchiului spre persoana dominant; gesturile comunic acelai lucru nesiguran, temere, dorina de a evita confruntarea: privirea este ezitant, orientat n jos, persoana "d din cap" (aprobator) mult prea des, gesturile fcute cu minile sunt prea frecvente i agitate.

19

Vezi paragrafele 2.1 "Comunicarea verbal" i 2.2 "Semnificaie i limbaj" din lucrarea de fa. 20 Comunicarea paraverbal totalitatea indicilor vocali care acompaniaz comunicarea verbal: timbrul vocii, nlimea, pauzele, intonaia, accentele, pauzele etc.,

35 Stilul agresiv este caracterizat prin lipsa de respect fa de cellalt i deschidere ridicat spre comunicare, la care se adaug un respect fa de sine exacerbat i ostentativ. Agresivul urmrete s-i exprime propriile idei, preri, emoii, dar nu este interesat de ce crede sau dorete cellalt, nu l ascult pe interlocutor pn la capt, ntrerupndu-l frecvent "tindu-i vorba". Semnificaia acestei tactici interacionale, de controlare fi i lipsit de consideraie21 a comportamentului celuilalt, este clar pentru interlocutor: "aici eu fac regulile" i "eu sunt cel mai tare". Atunci cnd interlocutorul nu-i poate ine piept, restabilind un echilibru n comunicare, agresivul exercit o influen negativ asupra relaiei, producnd interlocutorului frustrare i team. n plan verbal, agresivul utilizeaz cuvinte grele, acuzaii, etichetri: "este intolerabil ceea ce faci", "tu faci mereu aa", "aa suntei voi, femeile / brbaii". Analiza coninutului mesajelor sale denot o preponderen a interpretrilor sale subiective, n detrimentul referirilor la fapte. "Mesajele Tu" (Zuker, op. cit., p. 15) sunt acompaniate la nivel nonverbal de un ton autoritar, iritat, sau, dimpotriv, rece, "glacial", dispreuitor, dublat de privirea fix n ochii interlocutorului. Gesturile abrupte, "categorice", comunic i ele dominare i superioritate ("eu sunt OK, tu nu eti OK"): brae ncruciate, minile n old, artatul cu degetul, pumnul strns, btutul cu palma n mas.
Feedback negativ

Comportamente inadecvate

Triri afective negative (frustrare)

Nencredere n sine i autodepreciere Fig. 2.6. Spirala autodepreciere - comportament inadecvat (Adaptat dup: Weaver III, 1991, p. 404)

Stilul pasiv-agresiv reunete dezavantajele stilului nonasertiv i stilului agresiv, ntr-o "sintez" care, n final, exercit o influen negativ asupra relaiei. Pasiv-agresivul are un respect sczut fa de cellalt i o deschidere redus spre comunicare, manifestate printr-o atitudine defensiv similar cu cea a nonasertivului, dublat de "tactici de gheril" relaional. n loc s-i exprime n mod deschis ideile, emoiile, inteniile, pasiv-agresivul tace sau utilizeaz un limbaj aluziv, poznd n victim indignat. El i manifest n plan verbal lipsa de respect fa de cellalt prin "nepturi", ironii, comentarii cu voce sczut, dar destul de sonore pentru a fi auzite, remarci sarcastice, "provocri" sub aparena de "legitim aprare", care au rostul de
21

Regulile de politee prevd ca fiecare interlocutor s fie lsat s termine ce are de spus i interzic formal sa-l ntrerupi. A le nclca constituie, n sine, un mesaj implicit adresat celuilalt: "puin mi pas de ceea ce spui", "opiniile tale nu conteaz, oricum", "nu merii s fii respectat".

36 a comunica celuilalt ct de puin l valorizeaz i/sau ct de ofensator este comportamentul su. Comportamentul nonverbal susine atitudinea de lips de deschidere pentru comunicare: priviri furie, evitarea contactului vizual, grimase dispreuitoare sau mbufnate, tceri indignate pentru a puncta dezacordul, oftaturi, bombneli, interjecii de genul "ahaaa", "t", "hm", "eeeeh" etc. Pe termen lung, tacticile de gheril se pot manifesta prin refuzul de a comunica: pasiv-agresivul "nu vorbete cu tine" (nu rspunde cnd i vorbeti, nu rspunde la salut, nu-i spune ce-l supr). Rostul tuturor acestor mesaje este de a-l culpabiliza, ntr-o manier nedominatoare, pe cellalt. Dintre stilurile descrise mai sus, doar cel asertiv este matur, sntos i constructiv pentru relaie, deoarece n cazul celorlalte se produce o "spiral a nencrederii n sine": comportamentele inadecvate nu duc la rezultate ateptate, n schimb provoac la cellalt un feedback negativ, acesta, la rndul lui, produce triri afective negative (frustrri) care nu pot fi rezolvate constructiv i duc la scderea stimei de sine. De pe poziia unei stime de sine sczute, comportamentele neadecvate se amplific i ntrein o spiral ascendent a inadecvrii (vezi i figura 2.6.).

Teme de aprofundare i reflecie 1. Analizai o situaie de comunicare din viaa cotidian, identificnd principalele componente ale procesului. 2. Dai exemplu de situaie de comunicare formal n care intervin episoade de comunicare informal. 3. Identificai n dou situaii de comunicare cotidian (una formal i una informal), tranzacii simetrice i tranzacii complementare. Artai elementele comune i pe cele de difereniere ale tranzaciilor n cele dou situaii. 4. Din experiena dumneavoastr, dai un exemplu distorsiune a comunicrii, identificnd principala surs de distorsiune. 5. Cum v-ai putea auto-caracteriza sub urmtoarele aspecte (marcai pe scalele de mai jos poziia Dvs.)? Ce influen au fiecare dintre aceste particulariti asupra modului n care comunicai n situaii formale? Imagine de sine Negativ 1 2 3 4 5 6 7 Pozitiv

Stim de sine Redus

Ridicat

Eficacitate personal Redus

Ridicat

Asertivitate Redus

Ridicat

37 6. n ce stil de comunicare putei fi ncadrat()? Care sunt punctele tari i punctele slabe ale stilului dumneavoastr? 7. Care este stilul de comunicare cu care v vine cel mai greu s v confruntai? De ce?

Terminologie Agresivitate Asertivitate Canal Caracter procesual al comunicrii Caracter simbolic al comunicrii Caracter tranzacional al comunicrii Cod Comunicare Comunicare de mas Comunicare formal Comunicare informal Comunicare interpersonal Comunicare intrapersonal Comunicare n public Concept de sine Distorsiune Distorsiune serial Eficacitate personal Emitor Extraversie Feedback Feedforward Imagine de sine Intenionalitate Introversie Mesaj Nonasertivitate Receptor Scop interacional Sociabilitate Stil agresiv Stil asertiv Stil nonasertiv Stil pasiv-agresiv Stima de sine Tranzacii simetrice Tranzacii complementare Zgomot de canal

38

Capitolul 3
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8.

VERBAL I NONVERBAL N COMUNICARE

Comunicarea verbal aspecte generale Semnificaie i limbaj Comunicarea nonverbal aspecte generale Corpul ca mijloc expresiv Faa ca mijloc expresiv Comunicarea vocal paralimbajul Utilizarea simbolic a spaiului Utilizarea simbolic a timpului Teme de aprofundare i reflecie Terminologie

3.1. COMUNICAREA VERBAL ASPECTE GENERALE Comunicarea verbal folosete drept cod cuvintele limbii, care este cel mai sofisticat sistem de semnificaii folosit de membrii unei societi. Cuvintele (lexicul) i regulile de operare cu aceste semnificaii (gramatica) fac posibil nu numai comunicarea, ci i dezvoltarea intelectului uman; n procesul nvrii, gndirea logic este format prin nelegerea implicaiilor, relaiilor, exprimate n noiuni, judeci, raionamente. Comunicarea verbal poate fi oral - vorbire (se adreseaz analizatorului auditiv) sau scris (se adreseaz analizatorului vizual). Competena lingvistic este nivelul abilitii unei persoane de a-i transpune gndurile, tririle, inteniile n cuvinte sau de a nelege un mesaj receptat. Atunci cnd emitorul (E) i receptorul (R) au competene lingvistice diferite este nevoie ca cel care a iniiat comunicarea s-i ajusteze" mesajul la nivelul de nelegere al receptorului, deci s dispun de competen socio-comunicaional. De exemplu un savant are un nivel deosebit de nalt al competenei lingvistice n domeniul si tiinific, dar dac este incapabil s-i expun teoria pe nelesul studenilor si, acetia nu vor nelege aproape nimic. Comunicarea va suferi nu din cauza competenei sale lingvistice (care este incontestabil), ci din cauza incompetenei sale socio-comunicaionale. Problema competenei lingvistice se pune n relaiile de afaceri i n activitatea firmelor internaionale, atunci cnd comunicarea are loc ntr-o alt limb dect limba matern a unuia dintre interlocutori sau cnd ei vorbesc ntr-o a treia limb, "de comunicare". Nivelurile de competen lingvistic ntr-o limb strin variaz de la zero la stpnirea perfect a tuturor subtilitilor limbii. Insuficienta competen lingvistic poate crea uneori probleme serioase de comunicare. Putere i comunicare n funcie de natura situaiei i de "istoricul" relaiei dintre participanii la comunicare, coninutul i forma pe care o iau mesajele difer. Orice cultur posed modele lingvistice specifice unui anumit statut sau unui anumit rol: cuvintele folosite, topica frazei sunt diferite atunci cnd ne adresm unui ef sau unui subaltern, unui public larg sau restrns, persoanelor apropiate sau celor pe care nu le cunoatem etc. Folosirea acestor modele de ctre emitor semnaleaz implicit receptorului informaii despre atitudinea, sentimentele, inteniile lui, despre apartenena la un anumit grup social (etnie, profesie, clas social), precizeaz natura relaiei interpersonale sau a interaciunii. Formula de adresare exprim distana psihologic i social dintre interlocutori: n cultura noastr, folosim persoana a II-a singular i

39 numele de botez n relaiile apropiate, informale, ntre parteneri cu statut egal sau apropiat i persoana a II-a plural, numele de familie i eventual titlul, funcia sau o alt formul de politee pentru cei cu statut social mai nalt, sau cu care relaia este mai distant.
Pentru un romn, obinuit cu aceste reguli implicite, adaptarea la interaciunea de tip "american", care presupune tutuiala, este mai dificil la un nceput de relaie, datorit diferenelor de percepie n ceea ce privete semnificaia utilizrii persoanei a doua singular. Dac acceptm, n contextul relaiei respective, "echivalenele" tu dumneavoastr, ne este mai greu s le acceptm ntr-o relaie similar cu un compatriot, deoarece considerm c ea este guvernat de reguli diferite. Acest fenomen este mai accentuat la persoanele mai n vrst, i mai puin stnjenitor la cei tineri, care se simt mai n largul lor ntr-o atmosfer de familiaritate.

Normele de adresare difer de la o cultur la alta, chiar de la o clas social la alta (de ex. n clasele sociale nalte este mai frecvent adresarea cu formule respectuoase i distante). ntr-un grup, statusul social al vorbitorilor este marcat implicit prin frecvena comunicrilor: cei cu statut mai ridicat vorbesc mai des i mai mult, dar totodat lor li se adreseaz mai multe comunicri. Datorit statutului, opinia lor este mai important i, ca atare, mai des solicitat. Totodat, liderul i menine statutul vorbind mai frecvent (strategie de autoafirmare). Prin modul n care tratm mesajele provenite de la interlocutor, ne putem manifesta confirmarea, disconfirmarea sau chiar rejecia fa de persoana lui (DeVitto, 1996, pp. 106-108). Exprimarea implicit a consideraiei noastre fa de cellalt se face prin semnale nonverbale de recunoatere (ascultarea atent, contact vizual, atingere, zmbet) i prin modul n care ne exprimm verbal (sublinierea contribuiilor celuilalt n discuie, rspuns la ntrebrile sale). Exprimarea lipsei de consideraie pentru cellalt utilizeaz aceleai coduri, dar n sens opus: "nu-l bgm n seam" nu-l privim, nu ascultm ce spune, nu-i rspundem la ntrebri, ne angajm ntr-un monolog, l ntrerupem atunci cnd vorbete.

3.2. SEMNIFICAIE I LIMBAJ Limba ca sistem de simboluri i de semnificaii Ideile i simmintele noastre pot fi nelese de alte persoane numai n msura n care le exprimm ntr-un mesaj inteligibil pentru ele. Similaritatea de semnificaii este asigurat de utilizarea unor coduri comune interlocutorilor Comunicarea verbal utilizeaz limba ca sistem de semnificaii mprtite de ctre comunicatori. Prin intermediul cuvintelor limbii i a regulilor gramaticale de organizare a cuvintelor n propoziii i fraze putem exprima i nelege semnificaii complexe. Asocierea cuvnt-semnificaie este bazat pe convenii sociale, limba este nvat de la vrsta la care creierul uman este apt pentru acest tip de achiziie i ea ne modeleaz modul n care gndim (teoria Sapir-Whorf). Cuvintele (conceptele) utilizate n comunicare pot avea semnificaii mai mult sau mai puin abstracte. Cu ct un cuvnt este mai abstract (are o semnificaie mai ndeprtat de realitatea concret, cu att el este mai evaluativ, adic implic o consideraie mai general despre o categorie mai larg de obiecte denotate. n procesul de comunicare este important ca interlocutorii s-i regleze nivelul de abstractizare al cuvintelor utilizate, pentru a evita situaiile de nenelegere. Cu ct limbajul utilizat este mai abstract, cu att semnificaiile pe care le atribuie interlocutorii cuvintelor sunt mai diferite, cu ct el este mai concret, cu att posibilitatea de a se referi la lucruri diferite se reduce.

40 Uneori utilizm un nivel mai abstract al exprimrii pentru a evita s-l punem pe interlocutor ntr-o postur stnjenitoare: n loc s-i reprom unui subaltern c a scris un raport prea lung, neclar i plin de greeli, putem s-i sugerm c, n general, este bine ca rapoartele s fie scurte i s aib o form ngrijit. Denotativ i conotativ Cuvintele au dou tipuri de semnificaii, care se combin n realizarea nelesului global al comunicrii verbale: denotaia este semnificaia obiectiv "de dicionar", valabil pentru toi vorbitorii, n timp de conotaia este semnificaia subiectiv, ncrcat emoional, pe care o atribuim unui cuvnt. Conotaia este sursa cea mai frecvent a nenelegerilor n situaiile de comunicare: aceeai propoziie capt nelesuri diferite, n funcie de conotaiile pe care interlocutorii le atribuie fiecrui cuvnt. "X este un om de afaceri" exprim faptul c persoana respectiv triete fcnd afaceri. Pentru cineva din acelai mediu, propoziia poate avea o conotaie pozitiv n sensul c i ctig n mod onest existena, n schimb pentru o persoan care consider c afacerile presupun inevitabil tot felul de compromisuri nu tocmai cinstite, sau care a avut experiene nefericite cu aceast categorie social, propoziia poate avea o conotaie negativ, rezultnd o semnificaie opus.
Pentru specialistul n semantic Hayakawa (1990) exist dou categorii de cuvinte cu semnificaie pur denotativ: cuvintele "toarse" (purr words) intens pozitive - i cuvintele "mrite" (snarl words) intens negative. "Cutare e un idiot", "un porc", "un ratat" sunt cuvinte "mrite", n timp ce "cutare este pinea lui Dumnezeu", "o bomboan de om", "un tip de milioane" sunt cuvinte "toarse" deoarece ele nu exprim semnificaii obiective, ci doar reaciile emoionale ale vorbitorilor (ap. DeVitto, 1991, p. 97).

Context i limbaj Repertoriul de semnificaii de care dispune o persoan i permite gsirea nivelului de limbaj i a tipului de exprimare cerute de fiecare situaie. Contextul interaciunii sociale include situaia n care se gsesc partenerii, relaia existent ntre ei i personalitile lor. Se spune despre oamenii care au competen sociocomunicaional c tiu s vorbeasc i cu un gunoier i cu un ministru i s se fac pe deplin nelei, adic tiu s-i adapteze, n mod flexibil, nivelul de limbaj i "tonul". n fiecare situaie, n funcie de natura relaiei formal sau informal, de istoria relaiei i de perspectivele ei de viitor, de locul i timpul n care se deruleaz interaciunea utilizm anumite cuvinte i anumite exprimri, mai familiare n situaii informale, mai ceremonioase n cele formale. Ce spunem i cum spunem despre noi, de exemplu, difer dac vorbim unui prieten vechi, unui posibil partener de afaceri, unui angajator ntr-un interviu de angajare sau unei persoane cu care avem intenia s dezvoltm o relaie intim. n comunicarea oral mai ales, semnificaia ideilor exprimate este completat de contextul n care au fost spuse. "Hai sa lsm toate astea" poate avea orice neles, n funcie de cine, cui spune, unde i n ce context. Unele propoziii au neles numai dac interlocutorii iau n consideraie toate elementele de context care le acompaniaz. Limbajul nu numai c depinde de context, dar i creeaz context: dac ne adresm cuiva la persoana a doua plural "reglm" interaciunea n registrul formal, dac utilizm persoana a doua singular, automat interaciunea devine mai cald, mai familiar, dac cealalt persoan dorete i ea acest lucru sau consider c suntem ndreptii s avem aceast iniiativ; dac nu, este posibil s ni se dea de neles c am fcut o gaf i interaciunea s se "poticneasc". Un brbat se poate adresa unei fetie n tramvai cu "ppuico", dar dac face acest lucru cu o coleg cu care relaia este pur formal, apelativul va fi nterpretat ca o ofens, ca o ncercare de umilire, ca

41 limbaj sexist sau chiar ca hruire sexual, deoarece se consider c acesta este tonul pe care sunt interpelate persoanele de moralitate ndoielnic. Cultur i comunicare Exist culturi, cum sunt cea german, nord-american sau canadian, n care limbajul utilizat est foarte precis, direct culturi slab contextuale, n timp ce n alte culturi, cum sunt cea japonez, francez, romn, limbajul este mai abstract, mai indirect i aluziv culturi puternic contextuale. E.T. Hall (1976) i Gudykunst (1991) consider c culturile individualiste sunt n general slab contextuale, n timp ce culturile colectiviste sunt puternic contextuale (ap. Gallois & Callan, p. 44). n culturile slab contextuale se consider c o comunicare bun presupune lucruri spuse clar, ntr-o ordine logic, fr ambiguiti, n aa fel nct s nu fie nevoie ca interlocutorul s tie ceva n plus pentru a nelege mesajul. Culturile colectiviste valorizeaz mult armonia i bunele relaii n interiorul grupului i o delimitare clar a celor "din interior" de cei din "exterior". Participanii la comunicare trebuie s posede informaii suplimentare, s fie nite "iniiai" pentru a descifra mesajul (id., pp. 44-45).
Cu ocazia unei vizite la un colegiu din Olanda, am gsit n mapa de primire, alturi de programul detaliat pe ore i harta oraului, un material de 3 pagini cu "instruciuni de comportare" n relaia cu olandezii. Dac un program de activitate pe ore ni s-a prut logic i util, instruciuni de genul "evitai s punei linguria pe ceaca de cafea atunci cnd ai terminat de but" ni s-au prut cel puin bizare. La o analiz mai atent, este o situaie de nenelegere generat de diferenele culturale: romnilor li s-a prut c sunt puse la ndoial bunele lor maniere, n timp ce olandezii au ncercat, ntr-un mod care lor li s-a prut plin de tact, s previn situaii n care un astfel de gest, care n Olanda exprim nemulumirea pentru trataie, ar fi putut ofensa gazdele cu mai puin experien n comunicarea cu strinii.

Nenelegerile provin din faptul c aceste reguli referitoare la ct de explicit trebuie s fie exprimarea sunt nvate de fiecare dintre noi n mod implicit, de-a lungul zecilor de mii de acte de comunicare de-a lungul vieii, i ni se pare c ele sunt evidente pentru toat lumea, fr a ne gndi c n alte spaii culturale exist poate alte reguli, pe care nu le cunoatem, i n conformitate cu care se poart interlocutorul nostru.

3.3. COMUNICAREA NONVERBAL ASPECTE GENERALE Concomitent cu comunicarea verbal, fiecare participant la procesul de comunicare folosete o serie de alte coduri, nonverbale, care au rolul de a acompania i nuana semnificaiile, de a le contextualiza, n general de a facilita nelegerea inteniilor emitorului. Fiecare copil nva, prin impregnare i imitaie, naintea codurilor lingvistice, o serie de elemente expresive cu valoare de comunicare (simboluri nonverbale), pe care participanii la o cultur le folosesc ca pe un limbaj" implicit, n sensul c nu este nevoie ca cineva s le descrie n mod explicit pentru a fi nelese. Principalele componente ale comunicrii nonverbale sunt: nfiarea, utilizarea spaiului i a timpului, expresia facial, privirea, gesturile, atingerile, paralimbajul. Fiecreia dintre aceste componente i sunt ataate sisteme de simbolizare: cum m exprim prin felul n care m mbrac i m mic, cum organizez mobilierul n ncperi, cum m apropii sau m deprtez de interlocutor n timpul conversaiei, cum zmbesc sau m ncrunt, felul n care pronun frazele pentru

42 a-l face pe cellalt s neleag, ntr-un mod complex i nuanat, simultan i n paralel cu frazele pe care i le spun, cine i cum sunt eu, ce emoii, atitudini sau intenii am, ce cred despre mine, despre el i despre situaie, cum doresc s fiu tratat. Analitii comunicrii susin c informaiile pe care le receptm din comunicarea nonverbal au o pondere mai mare dect cele din zona verbal a comunicrii n realizarea semnificaiei totale a actului de comunicare. De multe ori cuvintele spun una i nonverbalul alta. Fr s tie n mod explicit acest lucru, majoritatea oamenilor prefer, atunci cnd au lucruri importante de comunicat, ntlnirile fa-n fa, n care "pot vedea ochii" interlocutorului, deoarece numai astfel consider c au neles pe deplin ceea ce cellalt avea de spus. Funciile comunicrii nonverbale Comunicarea nonverbal o acompaniaz pe cea verbal, constituind "canavaua" pe care se "brodeaz" semnificaia global a mesajelor. Ea ndeplinete o serie de funcii complementare comunicrii verbale (Harris, p.128): Repetiie a spune i a arta n acelai timp cum anume se face un lucru (gesturi ilustratoare) menin treaz atenia interlocutorului i l ajut s neleag i s memoreze mai bine coninutul mesajului verbal. Substituire a utiliza un simbol nonverbal n locul unuia verbal (gesturi emblem) poate avea aceeai semnificaie: a arta cuiva simbolul OK n loc s-i spui c a fcut o treab bun sau a-l bate uor pe spate pentru a-l consola, n loc s-i spui "las c trece i asta". Accentuare tonul vocii sau zmbetul care nsoesc o fraz pot accentua semnificaia ei. Contrazicere utilizarea unei expresii faciale contrar spuselor poate crea efecte comice, poate semnifica o glum etc. Reglare utilizarea gesturilor adaptoare regleaz derularea interaciunii dintre dou persoane: interlocutorii se pot invita unul pe altul s ia cuvntul printr-o privire, un gest fcut cu mna sau cu capul. Completare utilizarea limbajului nonverbal poate aduga noi semnificaii spuselor: zmbetul sigur pe sine poate da mai mult greutate cuvintelor, interlocutorul considernd c eti sigur pe ceea ce spui; ncruntarea i tonul rstit completeaz gravitatea unei ameninri. Dei exist semnificaii general-umane ale unor expresii faciale sau ale unor gesturi, fiecare cultur i are propriile sale reguli de semnificare, care sunt nvate de toi indivizii n cursul procesului de enculturare sau de aculturare. Grupurile organizaionale au i ele reguli particulare referitoare la semnificaia elementelor de comunicare nonverbal care sunt, la rndul lor, nvate n cursul procesului de socializare organizaional Adoptnd normele de comunicare verbal i nonverbal, individul i precizeaz, ntr-o manier implicit, poziia pe care o adopt n interaciunea social i dorina sa de a fi tratat n conformitate cu aceast poziie de ctre ceilali participani la comunicare. Cunoaterea particularitilor de comunicare nonverbal ale unui grup este esenial pentru o persoan din exterior care dorete s comunice eficient cu membrii si.

43

3.4. CORPUL CA MIJLOC EXPRESIV nfiarea Prima impresie pe care ne-o produce ntlnirea fa n fa cu o persoan rezult din ceea ce vedem (nfiarea i micrile) i auzim (ce spune i cum spune). Alura unei persoane, felul cum este mbrcat, fizionomia, ne dau indicii intenionate sau neintenionate despre gen, vrst, eventual categorie socioeconomic, felul n care percepe persoana situaia i se raporteaz la ea. Ne pregtim nfiarea pentru fiecare situaie important, de multe ori chiar ne strduim s ne modificm nfiarea astfel nct s producem impresia dorit. Statura i conformaia corpului Exist o ntreag tipologie psihosomatic22 naiv care a rezistat de-a lungul timpului i care a fost un punct de plecare pentru cercetrile de psihofiziologie, de psihologia personalitii, de neuropsiho-endocrinologie; se consider c oamenii nali i slabi sunt "moi", lipsii de vlag i stngaci, cei mici i slabi sunt dinamici i ambiioi, cei grai - veseli i buni, cei slabi - posaci i rutcioi etc. Exist studii care arat c persoanele nalte sunt, de regul, mai bine pltite dect cele scunde (mai ales n firmele n care relaiile cu clienii necesit o anumit "prestan" conferit de nlime). Meninerea siluetei i a aparenei de sntate i bun form fizic este cu att mai important cu ct postul este mai nalt. Tunsoarea i pieptntura Modul n care brbaii i femeile i aranjeaz prul variaz n funcie de mod, de vrst i de preferinele personale, dar constituie ntotdeauna un mod de exprimare a personalitii, de gestionare a impresiei, de comunicare cu ceilali. n cazul organizaiilor cu o cultur puternic exist prescripii implicite sau explicite referitoare la pieptntur, ca de altfel i la alte aspecte ale nfirii, deoarece aceste organizaii vor s comunice mediului social o anumit "imagine" public prin intermediul fiecrui angajat: dac imaginea este una sobr, conservatoare, este de ateptat ca angajaii s aib o nfiare conservatoare, adic brbaii s fie tuni clasic, iar femeile s nu poarte pieptnturi extravagante. Totui, femeile au, att n societate, ct i la locul de munc, o mai mare libertate de a se exprima prin pieptntur dect brbaii. mbrcmintea Hainele constituie un nsemn al diferenierii sociale, dar totodat constituie un mod de exprimare al persoanei: putem deduce statutul socioeconomic i chiar ocupaia cuiva dup tipul de mbrcminte pe care l poart persoanele cu un statut economic ridicat i "afirm" constant acest statut purtnd haine scumpe, elegante i de bun calitate, persoanele cochete au un mod special de a fi elegante i de a atrage atenia persoanelor de sex opus, prin croiala mbrcmintei, culorile pe care le poart, accesorii etc. Prin mbrcminte, comunicm celorlali ateptrile noastre asupra modului n care dorim s fim tratai: un costum clasic comunic dorina noastr de a ne relaiona la nivelul oficial, o mbrcminte mai puin "formal" poate fi interpretat ca intenie de a da o not mai cald, mai personal relaiei. n situaii de interviu, purtarea mbrcmintei formale comunic angajatorului capacitatea candidatului de a nelege cerinele formale privind inuta i disponibilitatea de a adopta standardele organizaiei i contribuie la formarea impresiei despre personalitatea lui. Organizaiile au tendina de a respinge, nc de la

22

Tipologie psihosomatic = clasificare bazat pe asocierea trsturilor psihice i somatice; au existat astfel de tipologii nc din antichitate: Hippocrates, Galenus (dup "umorile" corpului - coleric, sangvinic, flegmatic, melancolic), urmate de altele mai recente: Viola (raportul torace / membre), Pende (raportul torace / membre i funcionalitatea endocrin), Kretschmer (constituie somatic / predispoziie pentru boal psihic). Pentru amnunte despre tipologii, vezi P. Popescu-Neveanu, Dicionar de psihologie.

44 angajare, indivizii care nu se "potrivesc" la nfiare cu imaginea pe care ele o promoveaz.

ncrederea pe care o inspir o persoan i capacitatea sa de a se impune depind de hainele pe care le poart: un experiment al lui Bickman, din 1974, a demonstrat c, indiferent de genul, vrsta, rasa i statutul economic al subiecilor, ei erau mai predispui s fie oneti cu persoanele ale cror haine indicau un statut social ridicat dect cu persoanele al cror statut social prea modest. Complicele experimentatorului lsa o moned n telefonul public i ntreba apoi subiecii care telefonau dup el dac au gsit moneda. Subiecii au returnat moneda n proporie de 77% atunci cnd complicele era bine mbrcat i doar n 38% atunci cnd complicele era prost mbrcat. (ap. Harris, pp. 140-141)

n perspectiv organizaional, hainele ndeplinesc mai multe funcii: confort i siguran, decen i expresie cultural (Harris, p. 139). Confortul i mai ales sigurana sunt supuse unor reguli explicite n majoritatea organizaiilor productive n funcie de natura activitii, angajaii poart haine i diverse dispozitive de protecie. Funcia de decen este exprimat prin reguli scrise sau nescrise: la locul de munc, angajaii trebuie s-i exprime statutul i personalitatea n limitele impuse de organizaie i n conformitate cu imaginea public pe care organizaia o promoveaz. n funcie de tipul de activitate al organizaiei, definiia inutei "acceptabile", chiar "recomandabile" variaz - sunt recomandate sau sunt interzise croieli, accesorii, culori etc. Expresia cultural: dincolo de variabilitatea individual, unele evenimente i contexte sociale presupun reguli mai mult sau mai puin stricte pentru participani n ceea ce privete inuta formal exist evenimente i contexte n care se impun sacoul, cmaa i cravata, rochia lung; n unele locuri publice sunt afiate avertismente referitoare la inuta obligatorie. Uniforma Multe profesii impun purtarea unei inute standardizate, uneori pn n cele mai mici amnunte. Armata, justiia, poliia, biserica, spitalele, cile ferate, utilizeaz uniforme care simbolizeaz putere, autoritate, credibilitate i competen, adic principalele elemente ale misiunii lor sociale.
nfiare i prestigiu profesional nfiarea, modul de a se mbrca al doctorilor i accesoriile pe care poart constituie un element esenial al comunicrii medic-pacient i, n ultim instan, al terapiei. "Recuzita" doctorilor constnd din halat alb, stetoscop, ecuson are un puternic efect n comunicarea ideii de putere i statut. Un studiu al lui Cope (1987), publicat n revista Achives of Internal Medicine, arat c pacienii sunt mai dispui s urmeze recomandrile medicului (credibilitate) i s considere c vor fi bine tratai dac medicul are o nfiare conform cu stereotipul social: este mbrcat corespunztor statului su profesional, nu este supraponderal i nu are prul prea lung, dac este brbat. (apud Harris, 1993, p. 141)

Organizaiile, mai ales cele din sfera serviciilor, comunic prin intermediul uniformei nu numai o imagine public care reflect personalitate companiei, ci i simbolul calitii i uniformitii serviciului oferit. Postura Poziia corpului (postura) face parte din mijloacele de comunicare nonverbal i, la fel ca i n cazul expresiilor emoionale, n timp, se consolideaz posturi specifice care sunt interpretate ca trsturi de personalitate: capul inut plecat i spatele grbovit sunt interpretate ca depresie i umilin, capul dat pe spate i spatele drept ca arogan, mndrie, autoritate .a.m.d. n timpul conversaiei, varierea poziiei corpului poate s comunice interlocutorului lucruri diferite: aplecarea trunchiului nspre nainte poate semnifica interes pentru ceea ce el tocmai spune i

45 conversaia devine mai "cald", mai apropiat, aplecare nspre napoi poate semnifica detaare i conversaia "se rcete". Gesturile Micrile pe care le facem cu ntregul corp sau doar cu unele segmente ale lui i ndeplinesc funcii de comunicare diferite: gesturile ilustratoare au rolul de ntrire a mesajului verbal (exemplu: negarea prin cltinarea capului sau a palmei); ele nu au un neles propriu, semnificaia lor putnd fi neleas numai prin asociere cu cuvintele pe care le-au nsoit; gesturile adaptoare - indic stri emoionale, dar nu fac parte dect secvenial din comportament (exemplu: ne acoperim ochii cnd nu vrem s vedem ceva sau ntoarcem capul); ele sunt neintenionate i, de multe ori, greu de controlat; gesturile regulatoare regleaz alternana interveniilor ntr-o conversaie (exemplu: n timp ce punem o ntrebare, privim interlocutorul n ochi, dar apoi coborm privirea spre gur, pentru a-i indica faptul c ateptm s rspund). gesturile emblem - nlocuiesc mesajul verbal (au un neles de sine stttor) i constituie convenii specifice unei anumite culturi (exemplu: semnul fcut cu degetele pentru OK, semnul V de la victorie). Gesturile emblem sunt de obicei strict ritualizate - plecciunea i salutul se fac n concordan cu tipul de interaciune: salutm cu gesturi diferite o persoan necunoscut atunci cnd intrm ntr-o ncpere, un ef, o persoan pe care o admirm, dar nu o cunoatem prea bine, colegii, prietenii, prinii, fraii. Desigur, n fiecare din situaiile enumerate mai sus folosim, simultan cu gestul emblem, o anume formul verbal de salut, potrivit tipului de relaie i situaiei n care are loc interaciunea. Fiind elemente ale conduitei expresive, gesturile "vorbesc" de la sine despre tririle afective i despre temperamentul unei persoane, la fel ca expresia i postura: o persoan care gesticuleaz amplu, intrnd n spaiul nostru personal sau chiar intim este perceput ca impulsiv, autoritar / agresiv; gesturile puine indic stpnire de sine sau temperament flegmatic; mersul apsat este semn de hotrre, fermitate, furie; mersul pe vrfuri - fire flexibil, dinamic sau chiar intrigant; paii "trii" indic lene sau depresie etc.

3.5. FAA CA MIJLOC EXPRESIV Fizionomia Fiecare dintre noi avem tipuri de fizionomie care "ne plac / nu ne plac" i care constituie repere n evaluarea fizionomiei celuilalt: asemnarea cu "tipul pozitiv" duce la o impresie favorabil, n timp ce asemnarea cu "tipul negativ" duce la o impresie defavorabil; "judecarea" persoanei celuilalt dup fizionomie este influenat i de o serie de prejudeci, transmise prin tradiie sau "teoretizate" de lucrrile de frenologie23 i de cele de fiziognomonie24, despre legtura dintre trsturile somatice
Frenologie ("phrenos" = gndire, spirit + "logos" = tiin, studiu despre, gr.) = teorie iniiat de Fr. J. Gall (1796) conform creia ar exista o legtur direct ntre forma i dimensiunile diferitelor regiuni ale craniului i diferite "faculti" psihice ale individului; au fost ntocmite chiar "hri frenologice" pe care sunt reprezentate localizri ale acestor "faculti", cu "fose" (adncituri) i "bose" (ridicturi) responsabile de geniu, criminalitate, nebunie, .a.m.d. Un impuls deosebit a fost dat acestui domeniu de lucrrile italianului C. Lombroso (1836-1909) despre criminalitate ("Omul delincvent", "Crima, cauzele i remediile ei").
23

46 i fizionomice, pe de-o parte i cele aptitudinale i de caracter25 pe de alt parte. A avea o fizionomie plcut, care s denote tineree i sntate este o caracteristic dezirabil pentru orice persoan care i caut un post sau vrea s promoveze n carier. Fizionomia poate fi "ajutat" prin intermediul cosmeticii i al operaiilor estetice, de aceea tot mai multe persoane, inclusiv brbaii, recurg la aceste servicii. Mimica Mimica este dat nu numai de exprimarea afectelor i emoiilor momentului, ci i de "sedimentarea", n timp, a celor mai frecvente expresii emoionale n ridurile de expresie: persoanele cu riduri la colurile externe ale ochilor sunt percepute ca mai simpatice, deoarece aceste riduri sunt asociate expresiei zmbitoare a feei; persoanele cu cute verticale pe frunte sunt percepute ca dominatoare i autoritate (expresie asociat atitudinilor imperative); cele cu cute orizontale - ca naive i nu prea inteligente (expresia asociat mirrii, nedumeririi); cele cu cute n forma literei (omega) ntre sprncene - ca melancolice; cele cu cute n jurul gurii - ca pretenioase i venic nemulumite (gura "pung") .a.m.d. Expresia facial este modalitatea de comunicare nonverbal cea mai complex, datorit faptului c reflect trirea emoional i, prin aceasta, ndeplinete o funcie reglatorie intrapersonal i interpersonal. Datorit regulilor de afiare / expresie (coduri nonverbale), nvate de participanii la comunicare de la cea mai fraged vrst, expresia facial constituie un limbaj secundar, prin care se comunic intenionat i explicit celuilalt strile emoionale, atitudinile i inteniile noastre. Elementele mobile ale feei (sprncenele, ochii, gura) se pot mica ntr-o varietate de combinaii care au semnificaii distincte.
Expresiile emoionale fundamentale sunt nnscute Caracterul universal al expresiei afectelor a fost pus n eviden de un studiu al lui P. Eckman (1972) efectuat pe un trib primitiv din Noua Guinee, care nu avusese nici un contact cu civilizaia alb: membrilor tribului li s-au artat poze ale unor persoane de ras alb care exprimau diferite afecte; pentru a echivala semnificaia afectului, li se spunea o scurt povestioar care descria natura afectului i li se cerea s indice poza care nfia acea emoie. Alegerile lor erau corecte n proporii foarte apropiate de cele ale lotului martor, constituit din populaie newyorkez, ceea ce a dus la concluzia c, pe lng similariti n decodificarea expresiilor emoionale existau similariti i n privina folosirii unor expresii similare n culturi diferite. S-au constatat diferenieri n ambele populaii, n sensul c identificarea era mai bun n cazul copiilor dect al adulilor i al femeilor dect al brbailor. (apud Feldman, 1985, pp. 87-90).

Afectele fundamentale (surpriz, furie, bucurie etc.) sunt exprimate n mod reflex, prin mecanisme neuromusculare nnscute, comune tuturor oamenilor dar, pe msur ce se dezvolt abilitile cognitive ale copilului (percepie, gndire) el nva i devine capabil s exprime emoii complexe (prin controlul contient al musculaturii faciale) n sensul intensificrii, atenurii, neutralizrii sau chiar compunerii deliberate de expresii emoionale, nu ntotdeauna concordante cu trirea real!

Fiziognomonie ("physis" = natur + "gnomon" = tiutor, ghicitor, gr.) = "tiin" promovat mai ales de J.K. Lavater (1741-1801), care ncerca s determine trsturile de personalitate dup conformaia corpului i a feei. 25 Conform perceptelor fiziognomonice se consider c: fruntea nalt este semn de inteligen, cea joas de prostie; nasul coroiat este semn de fermitate, cel crn de naivitate; ochii mici i apropiai indic iretenie, cei mari i deprtai credulitate i nu prea mult inteligen; o gur mic, cu buzele strnse - semn de rutate, o gur mare cu buzele pline semn de senzualitate; o brbie mare, pregnant - semn de voin; o brbie retractat - semn de lips de voin .a.m.d.

24

47
P. Eckman a cerut altor subieci din acelai trib s exprime aceleai afecte ca i cum li s-ar ntmpla lor. Expresiile au fost nregistrate video i au fost artate unor subieci din SUA. Identificrile au fost, i n acest caz, n mare parte corecte, cu unele excepii pentru fric i surpriz. Explicaia acestor fenomene ar fi datorat, n viziunea autorului, faptului c fiecare afect sau emoie declaneaz un set de impulsuri nervoase care activeaz anumii muchi faciali, contribuind la "afiarea" unei expresii emoionale concordante cu trirea afectiv respectiv (program neurologic de expresie facial), lucru remarcat nc de Darwin n secolul trecut. Regulile de expresie pe care copilul le nva pentru a comunica triri afective mai complexe (emoii curente, emoii complexe, sentimente) au rolul de a preveni manifestarea programului neurologic n forma sa pur (ap. Feldman, op. cit. p. 90)

Exist diferene individuale n privina expresivitii emoionale, dar variabilitatea este totui ghidat de norme specifice unei anumite culturi sau subculturi. Mai puin reglementate dect expresia facial, gesturile i tonul vocii trdeaz n mare msur emoiile reale, fiind mai puin controlabile voluntar. Privirea Contactul vizual dintre dou persoane furnizeaz o serie de informaii de context importante pentru interpretarea mesajelor parvenite pe celelalte canale: direcia privirii poate indica interesul sau inteniile interlocutorului; micrile oculare sunt i ele sugestive n privina tririlor i inteniilor. Privirea direct, ochi-n-ochi, este semnul ateniei pe care i-o acord cellalt i avertizeaz asupra formei de interaciune va urma (eventualele intenii agresive, faptul c dorete s-i spun ceva sau dimpotriv, ateapt un rspuns). n culturile vestice contactul vizual semnific deschidere spre comunicare, iar evitarea lui este interpretat ca nesinceritate, tendina de a-i ascunde inteniile. Unele culturi orientale au norme care interzic s priveti n ochi o persoan mai n vrst, de sex opus sau superioar ca statut social, gestul avnd semnificaia de sfidare, lips de maniere i de respect.
A "sorbi din ochi" nu este o figur de stil ntr-un experiment de psihologie social a fost studiat relaia dintre mrimea pupilei i intensitatea atraciei interpersonale: au fost artate mai multor subieci dou variante de fotografie ale unei persoane, ntr-una din ele pupilele fiind retuate pentru a prea mai largi. Dei aceasta era singura deosebire dintre cele dou variante, n mod constant subiecii relatau c n poza "retuat" persoana pare mai simpatic, mai atrgtoare. Deosebirea dintre cele dou fotografii nu era sesizat la nivel contient, dar oamenii sunt atrai de privirea care comunic interes i atracie. (apud G.A. Miller, 1974, p. 265)

Frecvena i durata contactului vizual Privirea are importante funcii de comunicare n registrul afectiv: frecvena i durata ei pot fi semn de simpatie, de atracie, ntr-un context pozitiv i provoac reciprocitatea tririi, pe ct vreme ntr-un context negativ, frecvena mare sau durata excesiv a privirii pot fi interpretate ca semne de agresivitate i provoac scderea atraciei. Privirea insistent poate fi neplcut i pentru c n tot regnul animal ea este un semn de dominare. Mrimea pupilei, ca automatism de acomodare al analizatorului vizual, provoac fenomene de simpatie (pupile dilatate) sau antipatie (pupile contractate). Diferena nu este sesizat contient, dar contribuie la formarea percepiei i la interpretarea global a celuilalt. Chiar n contexte pozitive sau neutre, este greu de suportat o privire insistent, de aceea interlocutorii alterneaz, pentru scurte perioade de timp, direcia privirii de la ochii celuilalt la spaiul nconjurtor, fr ca acest lucru s creeze impresia de nesinceritate. Nu "intercalarea" contactului vizual cu "pauze" este cea care d impresia de nesinceritate, ci frecvena prea mare a alternanei sau durata prea mare a pauzelor n raport cu ateptrile interlocutorilor n situaia dat i n contextul relaional concret.

48

3.6. COMUNICAREA VOCAL - PARALIMBAJUL Vocea Vocea comunic prin nlime, timbru i intonaie, informaii despre starea afectiv de moment, dar pe baza acestor informaii facem inferene i despre felul de a fi al unei persoane n general: o voce ascuit, rstit, va fi interpretat ca aparinnd unei persoane labile emoional i revendicative; o voce joas ca expresie a unei firi calme i cumptate, intonaia vioaie ca dinamism .a.m.d. Persoanele care lucreaz cu vocea (profesori, terapeuii, medicii, speakeri, politicieni, vnztorii, militarii) au deprinderea de a-i regla intensitatea i registrul vocii n funcie de audien i de natura situaiei. Ele utilizeaz vocea i elementele expresive vocale ca pe nite instrumente cu ajutorul crora i ating scopurile interacionale: a convinge, a motiva, a ncuraja, a consola, a se impune, a obine conformarea. La telefon, fr a vedea persoana, ne putem da seama de nivelul de educaie i de apartenena persoanei la o astfel de ocupaie numai ascultndu-i vocea. Comunicarea vocal este intrinsec legat de vorbire, avnd nenumrate aspecte care particularizeaz semnificaia acesteia. Acelai cuvnt dobndete nelesuri diferite n funcie de pronunia folosit, intonaie, accente, inflexiuni ale vocii, timbru, ritmul vorbirii, pauze semnificative. Vorbirea pe un ton ridicat i cu multe inflexiuni trdeaz iritare i dorina de a domina ntr-o disput, pronunia rspicat i tare a cuvintelor trdeaz (comunic) mnie, ncetineala i monotonia plictiseal etc.
Accentul pus pe un anume cuvnt poate nuana semnificaia unei propoziii, dup cum se poate vedea n exemplul de mai jos: Directorul a spus c salariile vor fi majorate la toamn. Directorul a spus c salariile vor fi majorate la toamn. Directorul a spus c salariile vor fi majorate la toamn. Directorul a spus c salariile vor fi majorate la toamn. Directorul a spus c salariile vor fi majorate la toamn.

Pe lng funcia de comunicare a strilor emoionale, indicii vocali furnizeaz interlocutorului o serie de informaii suplimentare despre originea social a vorbitorului, intenii, atitudini fa de interlocutor i fa de situaie etc. i constituie un canal important n comunicarea direct, fa n fa, dar mai ales n cea intermediat de telefon, de exemplu, cnd suntem lipsii de indici nonverbali vizuali (mimic, gesturi) care s completeze semnificaia mesajului. La cele de mai sus se adaug i alte semnale vocale, mici icnete de surpriz, oftaturi, mormieli de aprobare sau dezaprobare, de interes sau ncurajare a interlocutorului, sunete de "umplutur" (vocal fillers) "", "" care trdeaz preocuparea vorbitorului de a gsi formularea potrivit, eventual deruta sau o ideaie mai greoaie.

Discordana dintre cuvinte i diferitele aspecte ale comunicrii nonverbale poate fi un indiciu de nesinceritate: minciuna este trdat prin contact vizual diminuat, mai multe ncuviinri din cap, zmbete mai rare, mai multe gesturi i micri ale corpului, direcionare redus n orientarea postural, modificri n cadena vorbirii (vorbire mai rar, cu ovieli, blbieli), ridicarea vocii i o laten mai mare n rspunsuri. Totui, nu toate cazurile n care cineva prezint astfel de modificri ale comportamentului nonverbal este vorba de minciun; ele survin i atunci cnd persoana este foarte emoionat sau iritat.

49 Pauzele nongramaticale (exist i pauze gramaticale, care constituie punctuaia "sonor", la captul unor secvene de propoziie sau de fraz) pe care vorbitorul le interpune n discursul su furnizeaz indicii despre discursul interior (pauze n punctele critice), cutarea termenilor (pauze naintea unor termeni neobinuii, alei cu grij), planul comunicrii. Expresivitatea comunicrii electronice scrise Comunicarea scris tradiional (pe hrtie) dispune i ea de mijloace expresive26 de factur verbal (utilizarea figurilor de stil, genul de limbaj ales, conotaiile cuvintelor, semnificaia contextual) i paraverbal (semnele de punctuaie). Aceste mijloace expresive suplinesc mimica, gestica i celelalte componente nonverbale din comunicare oral. La nceputurile comunicrii scrise prin Internet, interlocutorii s-au gsit adeseori in situaia de nu se nelege, mai ales cnd ncercau s glumeasc, deoarece atribuiau semnificaii diferite mesajelor, n absena indicilor nonverbali care nuaneaz nelegerea n comunicarea oral.
A face cu ochiul Surs ncrezut Zmbet ncruntare Nencredere sardonic

'-)
Dezgust

:-,
Srutri

:-)
Ghiduie

:- (
Zis noaptea trziu

;-)
Zis ironic

:- I
O, nu!

:*
Stul de zmbete

:*)
Zmbet sceptic

I- (
M faci s rd

:-J
Port ochelari

:-O
Chestia asta mi face grea!

>:-/
Sunt suprat foc

:-/
Mini ca Pinocchio!

:-D
Buzele mele sunt pecetluite

B-)
Pumn n gur

:-(*)

>:-<

:-------]

:-X

:-!

Fig. 3.1. Emoticoane E-mail (Adaptat dup: Brehm, Kassin & Fein, 1999, p. 97 i Krumm, 2001, p. 170 )

Aceasta a dus la inventarea unor expresii grafice ale emoiilor, care pot fi scrise utiliznd caracterele existente pe tastatur emoticoane (termen provenit din "emotion icons" emoticons sau smileys n englez), care reproduc, ntr-o form simbolic, expresiile faciale care completeaz mesajul scris. n figura 3.1 sunt reproduse cteva dintre aceste emoticoane, a cror semnificaie expresiv poate fi mai uor descifrat dac le privim cu capul nclinat la 90 spre stnga.

26

Mijloacele expresive semnale din registrul nonverbal posturi, gesturi, mimic, intonaie, tonul vocii, pauzele, accentele (vorbire), respectiv semnele de punctuaie (scriere) care completeaz nelesul cuvintelor prin adugarea unor informaii despre emoiile emitorului, atitudinile i inteniile lui.

50

3.7. UTILIZAREA SIMBOLIC A SPAIULUI Spaiu i putere Teritorialitatea, tendina de a controla spaiul nconjurtor, este o conduit instinctiv comun omului i animalelor. Cu ct controlm o zon mai ntins, cu att avem mai mult putere (fizic i social), avem o senzaie de confort i siguran. n societate, dar i n organizaii, controlul spaiului este utilizat n mod simbolic pentru a marca poziia, statutul unui individ. Persoana i exprim puterea prin mrimea i situarea geografic a locuinei, respectiv prin mrimea i situarea spaiului pe care l controleaz la serviciu: de la un dulap n vestiar, un birou i un scaun ntr-o ncpere cu muli colegi, un cubicul care i d senzaia de parial izolare a teritoriului, pn la o ncpere mai mult sau mai puin spaioas, rezervat numai pentru ea, pe care o poate ncuia la plecare i n care nimeni nu are acces. Promovarea ntr-o organizaie este marcat simbolic prin mrirea progresiv a spaiului controlat, considerat de persoan i de ceilali ca fiind "al su".
Status organizaional i numr de ui de deschis Dikson (1978) a gsit o expresie matematic a statusului unei persoane (S) n raportul dintre numrul de ui (U) pe care trebuie s le deschid pentru a ajunge n spaiul su i numrul de chei pe care le poart (C): S = U/C. Cu ct statusul unei persoane este mai ridicat, cu att valoarea lui S este mai mare. "Portarul trebuie s deschid 20 de ui i are 20 de chei (S = 1), o secretar trebuie s deschid 2 ui cu o cheie (S = 2), dar preedintele companiei nu are nevoie de nici o chei, de vreme ce exist prin preajm ntotdeauna cineva care s-i deschid ui. Cu un C=0, i o valoare mare a lui U, statutul su (S) tinde spre infinit". (apud Harris, 1993, p. 145)

Teritorialitatea i marcarea spaiului Nu numai animalele i marcheaz teritoriul, ci i oamenii i organizaiile: locuinele au spaii sociale (vestibulul, sufrageria) i spaii n ntregime private (dormitoarele, dependinele); pentru marcare i delimitare pot fi utilizate trei categorii de marcatori: marcatori de delimitare, marcatori centrali i marcatori individuali (De Vito, 1991, p. 173). Instituiile publice i firmele au spaii rezervate doar unor categorii de personal, clar delimitate prin "marcatori de delimitare" (boundary markers) de cele destinate clienilor sau publicului; exist inscripii pe ui "trecerea interzis", "rezervat pentru personal", jaloane i cordoane care delimiteaz "spaiul nostru" de "spaiul lor" etc. Chiar i atunci cnd ne aflm temporar ntr-un spaiu neutru, ne marcm teritoriul cu "marcatori centrali" bagaje pe care le plasm pe scaunul din sala de ateptare, farfuria sau paharul cu care marcm ntr-un bar masa pe care dorim s o ocup pentru a-i avertiza pe "ceilali" cc teritoriul este "ocupat". "Marcatorii individuali" sau "nsemnele speciale" uniform, ecusoane, nsemne ale gradului militar sau ale statutului n organizaie comunic tuturor celor interesai apartenena purttorilor la o anume organizaie i avertizeaz asupra statutului i rolului pe care l joac ntr-o anume situaie. Nu ntotdeauna "ceilali" respect teritoriul sau marcajele i ptrund ntr-o zon spaial n care stnjenesc interlocutorul. Exist trei tipuri de nerespectare a acestor reguli (De Vito, 1991, p. 172): violarea spaiului ptrunde n spaiul cuiva fr permisiune; invazia ptrunderea n teritoriul celuilalt i, prin aceasta, schimbarea semnificaiei acelui spaiu (spaiul nu mai este privat, ci public); contaminarea a face teritoriul celuilalt impur exemplul cel mai banal este a fuma n spaiul pentru nefumtori: nefumtorii nu au cum s se apere de

51 fumul de igar; contaminatorul nu se sinchisete de drepturile lor, fumeaz ca i cum ntreaga atmosfer i-ar aparine.
n situaia de interviu de angajare, candidatul care i pune geanta sau minile pe biroul intervievatorului comite o violare a teritoriului acestuia. Biroul este "semnalizat" ca spaiu personal, clar marcat cu "marcatori centrali" (dosare, ecuson), intervievatorul se afl n "exerciiul funciunii", pe teritoriul su. El va reaciona prin iritare, va percepe manevra ca un semn de dominare inacceptabil i-l va eticheta pe candidat ca "indezirabil".

Reacia la ptrunderea n teritoriu poate fi variat ca amploare i violen: de la aprarea teritoriului (personalul de paz expulzeaz intruii), la izolarea prin ridicarea unor bariere fizice (obiecte de mobilier sau alte obiecte care delimiteaz n mod ostentativ teritoriul), complicitate lingvistic (persoanele al cror spaiu a fost invadat vorbesc "codificat", utiliznd, de exemplu jargonul, pentru a-i face pe intrui s se simt "strini"). La limit, persoana invadat se poate retrage, abandonndu-i teritoriul. Tipuri de teritorialitate Modul n care este organizat teritoriul indivizilor sau al organizaiilor a fost grupat de E.T Hall (1972) n trei categorii: organizare dinamic, semi-fix i fix (ap. Harris, p. 149). J.A. Sailer comenta astfel influena arhitecturii asupra relaiilor dintre oameni: "Cldirile influeneaz comportamentul prin structurarea relaiilor dintre membrii organizaiei. Ele ncurajeaz anumite tipuri de comunicare i descurajeaz altele marcheaz importana poziiilor unitilor organizaiei. Arhitectura realizeaz acest lucru n conformitate cu un plan care este concordant cu proiectul organizaiei are un efect, planificat sau nu, asupra comportamentului (id., p. 155). Organizarea dinamic modul n care se situeaz n spaiu interlocutorii n timpul comunicrii indic n mod simbolic distana psihologic i raporturile de putere dintre ei; distana fizic dintre interlocutori variaz ntre atingere (distan zero) i peste 1,5m (vezi mai jos normele spaiale). n situaii de grup, indivizii tind s se poziioneze n semicerc n jurul persoanei cu un status mai ridicat, la o distan concordant cu distana social. Organizarea semi-fix aezarea mobilierului n ncperile de lucru variaz n funcie de natura activitii i de raporturile dintre participani: aezarea fa-n fa la o mas indic poziii "psihologic" opuse (desprite printr-o barier masa), competitive chiar; dac interlocutorii au i statusuri sociale sau organizaionale diferite, aceast aezare subliniaz diferena de putere, mai ales dac scaunele pe care sunt aezai sunt diferite ca valoare, design sau mrime. Aezarea pe scaune de acelai "rang", pe aceeai parte a mesei sau pe dou laturi alturate, indic egalitate de statusuri i raporturi de cooperare. ntr-un birou individual, care prin el nsui simbolizeaz statusul nalt al ocupantului, distana psihologic poate fi redus prin organizarea unui spaiu "neutru" o msu joas cu fotolii sau o mas pentru reuniuni restrnse, cu scaune de acelai fel. n cazul edinelor care se deruleaz n jurul unor mese dreptunghiulare, persoanele cu statusul cel mai nalt sunt aezate "n capul mesei", cele cu rang secundat la mijlocul laturilor lungi; ntre cele dou tipuri de poziii se aeaz persoanele cu statusuri inferioare. Pentru a reduce aceast segregare n funcie de putere, n multe organizaii sunt utilizate mese rotunde sau ovale. Marcatorii teritoriali diplome nrmate, tablouri, plante, obiecte decorative accentueaz diferena de putere / status. Multe organizaii doresc o minimizare a diferenei de status prin intermediul unor organizri care s faciliteze comunicarea i climatul de cooperare.

52
Ghieele i respectul pentru public Proiectarea ghieelor sub forma unor delimitri clare dintre public i funcionari, cu parapete nalte, geamuri de sticl opac i deschizturi mici i joase (organizare fix), sunt confortabile pentru funcionarul care "se ascunde", n poziie eznd, ndrtul geamului opac. Pentru clientul care trebuie s se aplece, umil, n faa ghieului, organizarea nu face dect s accentueze diferena de putere ntre interlocutori i lipsa de respect fa de client. Organizarea modern a acestor spaii presupune renunarea la geamurile opace i nlocuirea lor cu unele transparente (ca acelea din bnci) dac sunt indispensabile, situarea interlocutorilor la aceeai nlime etc.

Organizarea fix se refer la organizarea spaiului construit: modul n care sunt proiectate spaiile de munc, cele publice sau cele private influeneaz relaiile dintre oameni. Designul birourilor sau al altor spaii de lucru este dictat de natura activitii (cte cooperare i ct privacitate necesit munca fiecruia). El poate varia de la organizarea de tip militar (spaii deschise, cu birouri aliniate unul n spatele celuilalt), care nu favorizeaz interaciunea i nici nu confer senzaia de privacitate, la organizarea "compartimentat", constnd din birouri cu perei i ui, care confer intimitate i simbolizeaz statusul, dar nu favorizeaz un bun climat de comunicare, pn la o organizare de compromis spaii largi n care posturile de munc sunt plasate n cubicule27, care confer un oarecare grad de privacitate, dar permit totodat comunicarea deschis. Marcarea posturilor cu un status mai ridicat poate fi realizat prin perei de sticl transparent (delimitare clar a teritoriului), care asigur o oarecare privacitate, dar care permit n acelai timp comunicarea la nivel nonverbal. Normele spaiale Utilizarea deliberat sau spontan a unei anumite distane n comunicarea direct constituie o form de comunicare nonverbal a distanei sociale (diferen de status) i/sau psihologice dintre interlocutori. Zonele de interaciune variaz, ca dimensiune, de la o cultur la alta, dar sunt structurate pe patru niveluri de proximitate: Zona intim (aproximativ 45 cm), rezervat relaiilor foarte apropiate, presupune atingerea (eventual) i mirosirea celuilalt; vedem cele mai mici detalii ale feei, imperfeciunile etc. Ptrunderea unor persoane "strine" n aceast zon produce nervozitate: nghesuiala din mijloacele de transport n comun la ore de vrf este un mediu propice izbucnirii conflictelor, deoarece toat lumea este stnjenit de contactul fizic (extrem de dezagreabil, de regul) cu necunoscui i tensionat de efortul de a-l suporta. Zona personal, (aproximativ 90 cm), n care au acces persoane cunoscute i apropiate, dar nu intime (prieteni, colegi) este zona la limita creia interlocutorul nc mai poate simi mirosul corpului i /sau al parfumului nostru. Fiecare dintre noi avem o "bul personal" (personal bubble) care ne nsoete pretutindeni i n interiorul creia ne simim n siguran. Zona oficial sau social (aproximativ 120 cm) n care au loc interaciunile n sensul cel mai larg, ntre parteneri care se cunosc, dar nu au relaii apropiate, este cu att mai mare cu ct distana social este mai mare; Zona public (de regul peste 150 cm) presupune simpla existen ntr-un spaiu comun fr nici o relaie direct. Dac cineva vi se adreseaz de la o distan mai mare de 2 m (distan de la care personale sunt doar saluturile) nseamn c vrea ca toat lumea s aud ce v spune. Distana normal pentru o comunicare oficial dintre un individ i un grup este de 3 - 6 m, sub
Cubicul despritur ntr-o ncpere mai mare care asigur o relativ privacitate, fr a izola total spaiul respectiv aa cum o fac pereii i uile; despriturile, de nlime mai mic dect un stat de om, sunt realizate din panouri fixe sau care pot fi aranjate dup nevoie.
27

53 aceast distan fizic fiind imposibil meninerea distanei psihologice necesare acestui tip de comunicare. n comunicarea cu persoane aparinnd unor culturi diferite, nenelegerile sunt generate nu numai de imperfeciunea comunicrii lingvistice (unul sau ambii parteneri nu sunt vorbitori nativi ai limbii n care are loc comunicarea - de exemplu un romn i un japonez vorbind limba englez), ci i de aspecte ale comunicrii nonverbale, pentru care cele dou culturi au norme diferite. Fiecare interlocutor are tendina s foloseasc n mod necontientizat propriile "coduri nonverbale" (pe care le-a nvat nc din pruncie i care au devenit parte integrant a deprinderilor sale comportamentale) att n exprimarea proprie (emisie), ct i n "descifrarea" comportamentului celuilalt (recepie). n interaciuni pozitive creterea proximitii este asociat creterii atraciei, pe cnd n interaciuni negative creterea proximitii duce la creterea respingerii i a agresivitii.
Deosebirile dintre modul n care interpreteaz fiecare participant la comunicare spaialitatea pot afecta derularea comunicrii verbale. Dac avei o conversaie oficial cu cineva dintr-o cultur "distant" i apare, la un moment dat o stare de stnjeneal inexplicabil, discuia treneaz, interlocutorul ncearc s interpun diferite obstacole ntre el i dumneavoastr (i ncrucieaz braele, se d un pas napoi, se "refugiaz" ndrtul unui scaun sau al unei mese), nseamn c ai intrat n spaiul lui intim sau personal i el se simte incapabil s continue conversaia pn nu restabilete distana potrivit pentru tipul de comunicare respectiv.

Exist culturi "distante" cum sunt cele occidentale (n special cele anglosaxone) sau cele extrem-orientale (chinez i japonez), care au distane interpersonale mari (nu este permis atingerea celuilalt dect n interaciuni intime) i culturi mai puin distante, cum este i a noastr, care permit "intruziunea" n spaiul intim al celuilalt n derularea unor comunicri personale sau chiar oficiale. Chinezii, de exemplu, detest s fie atini, btui pe spate n semn de prietenie sau s dea mna. Cnd cel care iniiaz comunicarea are o poziie social mai nalt, distana spaial nu este legat de discrepana de statut, el simindu-se liber s adopte ce distan psihologic dorete. Dac iniiatorul comunicrii este de rang social mai jos dect interlocutorul, comportamentul lui este constrns de normele de politee, el trebuind s pstreze distana "potrivit" sau chiar s accepte violarea sau contaminarea! Atingerea n fiecare cultur exist reguli implicite i explicite (coduri ale manierelor) privind prile corpului celuilalt care pot fi atinse i sau nu n situaii de diferite tipuri, semnificaia acestor atingeri n contextul fiecrei relaii. Exist culturi n care atingerile sunt permise, frecvente i variate, n timp ce n altele persoanele practic nu se ating. n public de exemplu, ntr-o relaie oficial, pot fi atinse mna, umrul, spatele, obrazul celuilalt, mneca hainei, dar regulile sunt diferite i semnificaia atingerii difer n funcie de cultur. Multe dintre nenelegerile n comunicarea intercultural sunt cauzate de diferena de semnificaie a gesturilor pentru interlocutori aparinnd unor culturi diferite. Fiecare interpreteaz gesturile proprii i ale celuilalt conform codurilor care i sunt familiare, semnificaia total a interaciunii ajungnd s fie diferit i, de multe ori, derutant
O atingere uoar a braului celuilalt este interpretat ca un semn de dominare i putere n cultura vest-european i nord-american (cultur distant), mai ales dac iniiatorul este de rang mai nalt, n timp ce ntr-o cultur sudamerican sau est-european (cultur proximal) gestul trece neobservat, dar absena lui este interpretat ca rceal i ostilitate (ap. Harris, pp. 61-62).

54 Salutul prin strngerea minii, care pune interlocutorii n situaia de reciprocitate a gestului, este cvasi universal, dar frecvena cu care este practicat i situaiile n care este acceptabil variaz de la o cultur la alta, sau chiar n interiorul unei culturi este mai degrab un salut "masculin" dect "feminin". Exist reguli referitoare la iniiatorul salutului: n societate este de ateptat ca cel care este mai n vrst, de rang mai nalt i femeia s ntind primul / prima mna, iar dac nu o face, cellalt nu are dreptul s aib iniiativa. Dac este vorba de a felicita pe cineva, cel care felicit are dreptul s ntind mna, indiferent de raportul su cu interlocutorul, dar este posibil ca cellalt s nu-i rspund de exemplu femeile musulmane care au fcut hagialcul28 la Mecca nu mai ating minile brbailor. Srutul minii este supus unor reguli mai stricte: brbaii srut mna femeilor, eventual tinerii srut mna celor mai n vrst. n cazul brbat femeie, n culturile est-europene este gest banal de politee i nu are semnificaie galant, n timp ce n culturile vest-europene i nord-americane el are o semnificaie intim i nu este practicat n situaii oficiale. Privire i spaialitate ntre durata, frecvena contactului vizual, mimic, gesturi (corelate ntre ele) i distana spaial relaia este invers proporional, ca i cum aceste forme de comunicare nonverbal s-ar compensa reciproc, pentru a stabili un echilibru n marcarea intimitii / distanei psihologice (modelul echilibrului al lui M. Argyle). Creterea gradului de intimitate pe o dimensiune comportamental nonverbal este nsoit de o scdere compensatorie pe o alt dimensiune nonverbal: cu ct persoanele sunt situate la o distan mai mare, cu att au tendina de a se privi mai des i, cu ct ele se apropie spaial, au tendina de a se privi mai puin. n timp ce vorbesc, interlocutorii se privesc n ochi, dar o privire prea fix fiind perceput ca prea intim i stnjenitoare, direcia ei se comut periodic pe diferite elemente ale fizionomiei celuilalt sau pe obiecte din fundal. Atunci cnd, ntr-o conversaie, apropierea spaial este prea mare, distana "psihologic" poate fi impus prin afiarea unei mimici distante i a unei priviri fixe. n marile orae, proximitatea nedorit impus de aglomeraie (pe strad, n mijloacele de transport n comun, oamenii se ating, ceea ce este extrem de stnjenitor, dar inevitabil!) duce la dezvoltarea unor adevrate strategii de evitare a privirii celuilalt.

3.8. UTILIZAREA SIMBOLIC A TIMPULUI Atitudinea fa de timp Modul n care este utilizat simbolic timpul variaz de la o cultur la alta: n unele culturi timpul este valorizat i orice risip de timp este interpretat ca lips de consideraie, dar n alte culturi timpul este mai puin important a fi "generos" cu timpul (tu i al celorlali) este un semn de elegan i flexibilitate, iar a fi zgrcit cu timpul este un semn de meschinrie. Exist nuane ntre valorizarea timpului n contexte formale i cele informale: suntem nclinai s fim mai strici n valorizarea timpului n relaiile formale, dar manifestm mai mult flexibilitate n relaiile informale. n fiecare context cultural expresii de genul: "imediat", "curnd", "ct de curnd posibil", "pentru totdeauna", "niciodat", pot fi utilizare cu semnificaii diferite pentru interlocutori. Un anglo-saxon
28

Hagialc pelerinaj fcut de ctre un credincios, fie cretin, fie mahomedan, la locurile sfinte ale religiei, n urma cruia el capt calitatea de hagiu. Pentru cretini, pelerinajul cel mai important are loc la Ierusalim, iar pentru mahomedani, la Mecca.

55 va interpreta "imediat" ca ceva care se va ntmpla n secundele sau minutele urmtoare, n timp ce pentru un oriental (arab sau indian, de exemplu) aceasta poate nsemna "cnd va fi posibil", "mine" sau chiar "cndva".
n 1984, LeVine i Bartlett au realizat un studiu interesant despre atitudinea culturilor fa de timp msurnd precizia cu care funcionau ceasurile din locuri publice (gri, bnci, burs) i viteza cu care mergeau pietonii pe strad. ara cu cele mai precise ceasuri a fost Japonia, iar cu cele mai imprecise ceasuri Indonezia. Marea Britanie i SUA se gseau ntre cele dou extreme. De notat c i viteza de mers a pietonilor era cea mai mare n Japonia i cea mai mic n Indonezia (apud O'Hair et al., 1995, p. 186).

Punctualitatea n fiecare cultur exist reguli implicite sau explicite de a fi punctual n situaii formale i informale. O ntlnire de afaceri convenit la ora 8.00 a.m. nseamn 8.00 fix pentru american, german, englez sau japonez, care se vor strdui s plece din timp pentru a nu ntrzia cumva, deoarece a ntrzierea ar fi o ofens adus partenerilor. Pentru un latin sau un oriental este de la sine neles c, chiar dac este o situaie formal, "e firesc s ntrzii" de la cteva minute n cazul primului, pn la o or n cazul celui de-al doilea, considernd c partenerul nu are de ce s ia aceasta ca pe o ofens. Dac partenerul este ns anglo-saxon, el va considera aceast "larghee" n interpretarea timpului ca pe o impolitee grav, de aici derivnd o serie de nenelegeri de natur cultural.
Atunci cnd e vorba de o vizit acas, ora 18.00 poate nsemna lucruri extrem de diferite: dac gazda este un romn, el ateapt ca musafirii s nceap s apar cel mai devreme dup 18.15 sau chiar 18.30 si va interpreta punctualitatea englezului ca pe o nerbdare nepoliticoas. Dac gazda este german el va interpreta "politeea" romnului de a ntrzia i de a "nu da buzna la ora 18.00 ca un om prostcrescut" drept o lips total de consideraie pentru timpul su. Aadar politee i punctualitate poate nsemna 18.00, sau chiar 18.30, n funcie de caz.

Timp i status Unii oameni sunt "mai egali dect alii" n privina obligaiei de a respecta regulile de punctualitate. Principal surs a inegalitii este statusul social sau organizaional. Cu ct o persoan are un status mai nalt, cu att are mai mult libertate de a dispune n mod discreionar de timpul su i al altora de rang inferior, fr ca acetia din urm s se simt lezai. Un ef de departament poate ntrzia la o edin cu subalternii, dar nu va ntrzia la edina cu directorul general. Gestiunea interveniilor ntr-o comunicare de grup este de asemenea afectat de status: persoanele cu un status mai nalt i permit s vorbeasc mai mult, monopoliznd o parte mai mare dect a celorlali dintr-o resurs comun timpul. Ele se folosesc de ascendentul pe care l au asupra interlocutorului / interlocutorilor, pentru a-i consolida statusul prin expunerea ideilor proprii i punerea n valoare a propriei persoane, n detrimentul celorlali.

56 Teme de aprofundare i reflecie 1. Identificai ntr-o situaie de comunicare din viaa cotidian mesajele verbale i nonverbale i analizai modul n care ele se completeaz reciproc pentru a realiza semnificaia total a comunicrii. 2. Dai exemple de relaie ntre statusul unei persoane i particularitile sale de comunicare ntr-o situaie formal (din activitatea profesional). 3. Dai exemple de denotativ i conotativ n comunicare. 4. Ai avut o experien de comunicare n care au intervenit factori culturali sau contextuali? Care au fost acetia i ce influen au avut asupra procesului de comunicare. 5. Descriei un spaiu public oarecare - sal de ateptare, holul unei instituii, birou, parc, sal de conferine. identificai tipul de organizare a teritoriului i influena pe care aceasta o are asupra comunicrii. 6. Identificai marcatorii de delimitare, centrali i individuali dintr-un birou sau un alt spaiu public. Artai rolul lor i modul n care influeneaz interaciunea dintre indivizi. 7. Realizai urmtorul micro-experiment: discutnd cu cineva o problem, intrai n zona intim a interlocutorului i, dup cteva momente, distanai-v la limita zonei oficiale. Ce se ntmpl cu conversaia (coninut, ton)? 8. ntr-o discuie cu cineva apropiat, monopolizai discuia pn la a nu-l lsa pe cellalt s vorbeasc. Observai reaciile sale la nivel verbal i nonverbal.

Terminologie Atitudine fa de timp Competen lingvistic Competen socio-comunicaional Comunicare nonverbal Comunicare verbal Conotativ Contaminarea spaiului personal Contextul comunicrii Denotativ Emoticon Gesturi adaptoare Gesturi emblem Gesturi ilustratoare Gesturi regulatore Invazia spaiului personal Marcatori centrali Marcatori de delimitare Marcatori individuali Norme de adresare Organizare dinamic a teritoriului Organizare fix a teritoriului Organizare semi-fix a teritoriului Teritorialitate Violarea spaiului personal Zona intim Zona oficial Zona personal Zona public

57

Capitolul 4
4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

ORGANIZAIA I CULTURA EI
Cultura organizaional caracteristici i funcii Niveluri i componente ale culturii organizaionale Influena culturii organizaionale asupra personalitii Contractul psihologic Climatul organizaional Teme de aprofundare i reflecie Terminologie

4.1. CULTURA ORGANIZAIONAL CARACTERISTICI I FUNCII n epoca modern, munca, prin natura specializrii i complementaritii ocupaionale, se desfoar ntr-un cadru organizaional. Prin intermediul culturii de organizaie, organizaia i pune amprenta asupra personalitii ntr-un mod explicit i implicit. Prin cultura ei, organizaia impune individului valori i norme specifice, comune tuturor membrilor, n scopul de a transmite experiena, de a unifica mentalitile, de a controla astfel nu numai activitatea propriu-zis, ci i factorii subiectivi care sunt implicai n eficiena ei. Asemeni culturii unei societi (n general), cultura organizaional este o matrice (n sensul matematic al termenului) constituit dintr-un ansamblu de norme, valori, reprezentri colective (despre sine, despre alii, despre ntreprindere, despre mediu), semnificaii, credine, practici i tehnici (savoir-faire) proprii ntreprinderii i organizate n jurul unui nucleu de principii generative care permit explicarea i justificarea existenei acestei ntreprinderi (Bergman, 1994, p. 20). Particularitile ei sunt determinate de factori interni i externi organizaiei, subiectivi i obiectivi. Cultura organizaional poate fi definit i ca ansamblu de semnificaii mprtite de membrii acelei colectiviti, referitor la misiunea organizaiei, rolul ei n societate / economie, raporturile individ / organizaie. Schein (1990) definea cultura de organizaie ca ansamblu de "convingeri i luri de poziie fundamentale, mprtite de membrii unei organizaii, care acioneaz incontient i definesc premisele unei viziuni asupra organizaiei nsei i a mediului su". Ele sunt rspunsuri ale unui grup social la cerine de coeren intern i de supravieuire n mediu (p. 6). Cultura organizaional este mprtit de majoritatea membrilor att n ceea ce privete elementele sale explicite, enumerate mai sus, ct i n cele implicite, verbale i nonverbale, care servesc la recunoaterea apartenenei individului la acel grup, respectiv la manifestarea dorinei de a fi acceptat de ctre grup: limbaj specializat (cum este limbajul ingineresc, juridic sau economic), expresii idiomatice (aa-numitele buzz-words care fac n prezent obiectul unor rubrici specializate n revistele profesionale), elemente de mimic, gestic, postur, vocal-expresive specifice. Indiferent de natura sau forma lor de manifestare, elementele componente ale culturii de organizaie sunt strns legate de activitatea comun i sunt, psihologic vorbind, mai aproape de individ dect multe din elementele culturii mari, impunndu-se cu pregnan n raport cu acestea. Cultura unei societi este cadrul de raportare a culturii de organizaie. Una dintre cele mai interesante teorii asupra culturii i aparine olandezului Hofstede (1984) i se bazeaz pe o cercetare empiric asupra unei populaii de 116.000 de respondeni din 40 de ri. Considernd cultura ca fiind "o programare colectiv a minii", cercetarea a ncercat s evidenieze relaia dintre acest program "inculcat" de

58 societate fiecrui individ i comportamentul individual i grupal. Din analiza statistic a datelor au rezultat patru dimensiuni majore n funcie de care pot fi difereniate culturile n general i culturile organizaionale n special: distana indus de putere, evitarea incertitudinii, individualism colectivism, masculinitate feminitate. Aceste dimensiuni coreleaz semnificativ cu ali indicatori, geografici, economici, politici, demonstrnd, dac mai era nevoie, unitatea organic dintre aspectele spirituale i cele materiale ale unei societi. Distana fa de putere Inegalitatea de putere dintre indivizii care compun organizaie este prescris prin nsei rolurile organizaionale29, dar modul n care se manifest / este perceput distana psihologic dintre ei difer. Distana fa de putere este inegalitatea de putere (perceput) dintre doi indivizi aparinnd aceleiai reele de relaii sociale. n organizaii, distana fa de putere este dat de diferena dintre msura n care eful poate determina / influena comportamentul subalternul i msura n care subalternul poate influena comportamentul efului (Hofstede, 1984, p. 72). Aspecte geografice (clima temperat / cald), istorice (organizare statal, existena unei legislaii timpurii referitoare la drepturile indivizilor), demografice (suprapopulare) i sociale (mobilitate i difereniere social, gradul de concentrare a puterii politice, independen / colonialism) sunt considerate determinani ai acestei dimensiuni a culturii. Exist ri cu o distan de putere mare, cum sunt India, China, Venezuela, Mexic, Filipine, n care "eful are ntotdeauna dreptate" doar pentru c este ef, a "trece peste capul lui" este tabu, subalternii accept influena i puterea lui n virtutea poziiei, fr s pun la ndoial corectitudinea deciziilor. n rile cu o distan de putere mic, cum sunt Statele unite, Austria, Noua Zeeland, subalternul poate trece peste capul efului dac asta rezolv o problem, puterea efului este acceptat numai dac poziia este dublat de competena real n sarcin. Formulele de adresare sunt, de asemenea, relevante pentru distana de putere: atunci cnd este ridicat sunt utilizate formule distante, politicoase, numele de familie, funcia /titlul, persoana a doua plural, cnd este sczut subalternul se poate adresa efului pe numele mic, utilizeaz persoana a doua singular, se exprim ntr-o manier mai puin formal. Evitarea incertitudinii n activitatea curent, incertitudinea este produs de o serie de factori, cum ar fi: conflictul n organizaie, competiia ntre indivizi, diferenele dintre indivizi (la nivel de credine, valori, personalitate). Unele culturi au o toleran ridicat la incertitudine, altele o toleran sczut. Tendina de evitare a incertitudinii se manifest la nivelul normelor prin conservatorism, naionalism, nevoia de reguli i reglementri scrise, nevoie ridicat de consens, intoleran fa de persoanele deviante. n organizaii, tendina de evitare a incertitudini poate fi identificat n existena de regulamente i proceduri numeroase, plasarea ascendent a responsabilitii (este nevoie de semntura efului superior pentru orice lucru ct de ct important), presiuni exercitate asupra indivizilor pentru a respecta reglementrile interne. ntre rile cu nivelul cel mai ridicat al tendinei de evitare a incertitudinii se numr Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Frana, n timp ce n ri ca Singapore, Danemarca, Suedia, Irlanda, India exist mai mult toleran pentru incertitudine. Individualism colectivism Prioritatea dat drepturilor i intereselor individului, n raport cu cele ale colectivitii difereniaz culturile individualiste de cele colectiviste. n culturile individualiste, identitatea indivizilor este legat de propria persoan, n cele colectiviste de grupul social. La nivel organizaional exist de asemenea consecine ale acestui mod de a vedea lumea social: Nivelul de individualism dintr-o societate afecteaz motivaia membrilor unei organizaii de a se conforma regulilor ei i tipul de persoane care vor fi admise n poziiile influente (Hofstede, op.cit., p 153). n organizaie, individualismul mai este
29

Rol organizaional ansamblu de funcii atribuite unui post dintr-o organizaie.

59 influenat de mrimea organizaiei (este mai ridicat n organizaiile mari) i de nivelul educaional al membrilor - este cu att mai nalt cu ct crete nivelul studiilor (vezi tab. 4.1.). Cele mai "individualiste" ri sunt SUA, Australia, Marea Britanie, Canada, Olanda, Noua Zeeland, iar cele mai "colectiviste" Venezuela, Columbia, Pakistan, Peru, Thailanda.
Individualism sczut (colectivism) Implicare indivizilor n organizaie este n primul rnd moral Angajaii se ateapt ca organizaia s le poarte de grij ca o familie Organizaia are o mare influen asupra bunstrii membrilor Angajaii se ateapt ca organizaia s le apere interesele Politicile i practicile se bazeaz pe loialitate i simul datoriei Individualism ridicat Implicare indivizilor n organizaie este n primul rnd pecuniar Organizaia nu este obligat s poarte de grij angajailor Organizaia are o influen moderat asupra bunstrii membrilor Angajaii trebuie s-i apere singuri interesele Politicile i practicile permit iniiativa individual

Tab. 4.1. Diferene n raporturile dintre angajai i organizaie n funcie de nivelul individualismului ( Adaptat dup Hofstede, 1984, p. 173)

Masculinitate feminitate Diferenierea trsturilor de personalitate n funcie de rolul gen poate fi identificat i la nivelul culturilor: masculinitatea este caracterizat prin ambiie, agresivitate, dominan, dorina de competiie, centrarea pe reguli, n timp ce feminitatea este caracterizat prin afectivitate, empatie, tendina de proteja, centrarea pe relaii. n termeni de cultur, masculinitatea / feminitatea este dat de predominana unuia din cele dou patternuri comportamentale: agresiv / suportiv, dar i de tolerarea femeilor n roluri de conducere la nivel social i organizaional (vezi tab. 4.2.). Cele mai "masculine ri sunt Japonia, Austria, Venezuela, Italia, iar cele mai "feminine" sunt Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca, Finlanda.
Masculinitate sczut Unii tineri, femei sau brbai nu-i doresc o carier Organizaiile nu trebuie s se amestece n viaa privat a angajailor Mai multe femei n posturile nalt calificate i bine pltite Femeile din posturile cu calificare nalt nu sunt deosebit de asertive Stres redus la locul de munc Structurarea postului permite integrarea n grup Masculinitate ridicat Brbaii trebuie s aib o carier, a nu face carier este un eec personal Interesele organizaiei sunt motive ntemeiate pentru amestecul n viaa privat Mai puine femei n posturile nalt calificate i bine pltite Femeile din posturile cu calificare nalt sunt foarte asertive Stres ridicat la locul de munc Structurarea postului permite performanele individuale

Tab. 4.2. Diferene n raporturile dintre angajai i organizaie n funcie de nivelul masculinitii (Adaptat dup Hofstede, 1984, p. 207-208)

Cultura unei firme poate hotr succesul sau eecul ei firmele care au reuit i s-au dezvoltat au avut o cultur puternic, ce i-a unit pe angajai i i-a fcut s se identifice cu organizaia i s munceasc eficient, n timp ce firmele cu o cultur slab, n care loialitile erau dictate doar de nivelul salariului, au euat. n aceast perspectiv a supravieuirii, o clasificare interesant aparine autorilor Deal &

60 Kennedy (1982) care propun dou dimensiuni: nivelul riscului i rapiditatea feedbackului deciziilor (pp. 107-122). Cultura durilor (cultura "macho") caracterizat prin asumarea unui risc ridicat i feedback rapid al deciziilor (maximum un an), ntlnit n organizaiile n care deciziile rapide sunt eseniale, cum sunt poliia, medicii chirurgi, n firmele care au o ascensiune brusc, un declin deseori la fel de brusc i duc la o prematur uzur nervoas a salariailor. Cei care rezist n astfel de culturi sunt de regul tineri, individualiti, cu gustul riscului, dar au rareori anduran. Atitudinea necesar pentru a reui este disponibilitatea de a risca, pe principiul "tot sau nimic", de a exploata orice oportunitate. Aceast cultur duce la succes n domenii de activitate de mare risc, dar este mai puin efectiv n ceea ce privete deciziile pe termen lung i munca n echip. Cultura "Munc la greu, distracie la greu" este caracteristic mai ales firmelor de servicii i vnzri, n care feedback-ul deciziilor este rapid, dar nivelul riscului este sczut. Companiile McDonald's, IBM, Xerox aparine acestui tip. Se muncete mult, dar exist spirit de echip i oamenii se distreaz mpreun. Secretul reuitei este persistena, cooperarea i centrarea pe nevoile clientului. Msura succesului este cantitatea de bunuri / servicii vndute, nu riscul.

Ridicat

Cultura durilor (macho)

Cultura "Mizeaz-pe-compania-ta"

Risc

Sczut

Cultura "Munc la greu / distracie la greu"

Cultura "Proces"

Rapid Feedback

Amnat

Fig. 4.1. Tipologia culturilor organizaionale n funcie de nivelul riscului i de rapiditatea feedback-ului deciziilor ( Adaptat dup Deal & Kennedy, 1982, pp. 107-108)

Cultura "Mizeaz-pe-compania-ta" este caracterizat prin decizii cu un grad ridicat de risc, dar al cror efect apare abia dup o lung perioad de timp. Organizaii n care se fac investiii mari n proiecte pe termen lung, cum sunt cele din exploatarea petrolului (Exxon), aviaie (Boeing), industria aerospaial, telefonia mobil, armata. Carierele n aceste organizaii sunt i ele lente, bazate pe o ierarhie scrupuloas, spre deosebire de ascensiunile fulgertoare din cultura durilor, necesitnd anduran, nu neaprat curajul de a risca. Cultura "Proces" se ntlnete n domeniile de activitate n care riscurile sunt reduse i feedback-ul deciziilor este amnat, cum este domeniul bancar, companiile de asigurri, fondurile de investiii. Aceste culturi valorizeaz expertiza individual, precauia, devotamentul de a proteja interesele organizaie mai mult dect pe cele proprii i au proceduri detaliate de evitare a riscului. Organizaiile sunt structurate pe vertical, exist ierarhii stricte, nsemne distincte ale poziiei i cariere lente, ca i n cazul culturii "pariu-pe compania-ta". Cultura organizaional: funcii i rol

61 Putnd fi considerat o sub-cultur organizat n jurul unei activiti comune munca, cultura de organizaie influeneaz personalitile membrilor pe dou ci distincte: pe de o parte, ca un cadru de referin normativ i evaluativ pentru fiecare din comportamentele lor i, pe de alt parte, n timp, ca un ansamblu de influene modelatoare care se exercit asupra structurii de personalitate. n acest din urm sens, adaptarea la viaa de organizaie poate fi considerat ca fiind un proces de aculturaie30 dac se soldeaz cu schimbri n sistemul de personalitate. Ca fenomen de spiritualitate colectiv, cultura de organizaie ndeplinete o serie de funcii: este o modalitate de control social, permind unitatea de mentalitate i aciune; este folosit ca instrument de gestiune a resurselor umane - organizaia va folosi elementele culturii n scopurile sale; cultivnd n rndurile membrilor valori i norme specifice, organizaia poate realiza la nivelul indivizilor mai mult satisfacie legat de apartenen, conformare, statut, realizare profesional, iar la nivelul organizaiei mai mult eficien; liant psihologic al organizaiei - face posibil comunicarea, servete unitii, consensului i coeziunii membrilor; este suportiv n sensul c furnizeaz fiecrui membru "confortul psihologic" dat de concordana dintre mentalitatea proprie i cea a grupului de apartenen / referin; se consolideaz prin comunicare / nvare: asemeni culturii unei societi; cultura de organizaie tinde s reproduc n individ "copii" ale mentalitii grupului, oferind modele culturale, pe care individul i le apropriaz prin nvare, n procesul comunicrii cu ceilali membri; cu ct este mprtit de un numr mai mare de persoane, cu att ea are tendina de a se impune mai puternic individului i de a persista n timp; consolidarea se realizeaz i prin recrutarea / selectarea / acceptarea n grup a acelor indivizi care au caracteristici conforme cu cultura organizaional (o organizaie care promoveaz printre valorile sale disciplina va respinge "rebelii", incapabili de conformare i va accepta preponderent persoane care au aceast trstur de personalitate); La intrarea ntr-o organizaie, fiecare angajat nva elementele culturii de organizaie, adaptndu-se astfel la mediul social nou printr-un proces denumit socializare organizaional. El i poate forma o idee clar despre ceea ce se ateapt de la el (rol) i asupra modului n care se poate conforma la aceste ateptri (modele comportamentale).

4.2. NIVELURI I COMPONENTE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE Nivelurile culturii organizaionale Componentele culturii organizaionale sunt structurate pe trei niveluri distincte: concepii fundamentale, valori i creaii (tehnologie, artefacte, patternuri comportamentale vizibile). Gradul lor de vizibilitate, de contientizare i de Nivelul semnificaie descifrabil variaz, aa cum rezult i din figura 4.2. concepiilor fundamentale despre diferite aspecte ale realitii fizice i sociale este
Aculturaia este procesul de remodelare a structurii personalitii mature, sub influena unor factori sociali, constnd din internalizarea valorilor i normelor (noi) promovate de societate (modele culturale), avnd ca rezultat modificarea unor deprinderi comportamentale i a unor trsturi de personalitate. Enculturaia este procesul de formare a personalitii, n procesul de educaie, prin asimilarea elementelor culturii societii n care individul triete.
30

62 necontientizat n activitatea curent, dar el influeneaz n mod difuz i persistent modul de a gndi al indivizilor. Nivelul valorilor, despre care vom vorbi mai pe larg n paginile urmtoare, are un grad mai ridicat de contientizare, el influennd normele, atitudinile i comportamentele. Nivelul artefactelor i al efectelor activitii organizaiei, dei vizibil, observabil, totui greu de descifrat, datorit faptului c sub el se ascund interaciuni mai profunde ntre toate elementele straturilor anterioare. Modul n care este organizat, din punct de vedere arhitectural, spaiul, organizarea mobilei, natura decoraiunilor datorate organizaiei i libertatea angajailor de a-i decora locul de munc, utilizarea diferitelor tehnologii de comunicare (mai ales a informaticii), norme referitoare la nfiare (mbrcminte, pieptntur, accesorii vestimentare) comunic tuturor participanilor i mediului social informaii despre concepiile i valorile care stau la baza culturii de organizaie (vezi i paragrafele referitoare la comunicare nonverbal din capitolul anterior). Artefacte i creaii Tehnologie, art, produse Patternuri comportamentale observabile

Vizibile, dar adesea nedescifrabile

Valori Testabile n mediul fizic Testabile numai prin consens social

Nivel mai ridicat de contientizare

Concepii fundamentale Relaia cu mediul Natura realitii, spaiului i timpului Natura uman Activitatea uman Relaiile umane

Premise Invizibile Precontiente

Fig. 4.2. Nivelurile culturii i interaciunea lor (Sursa: Schein, 1990, p. 14)

Comportamentele membrilor organizaiei sunt de asemenea moduri de exprimare simbolic a acestor valori i concepii: formulele de adresare distante protocolare / familiare, modul de luare a deciziei autoritar / participativ, lent / rapid, organizarea comunicrii formale i a celei informale, etc. (Miller, 1995, p. 117) Componentele culturii organizaionale Valorile constituie "axiome" prin care se realizeaz un cadru general de referin pentru ceea ce este bine, important, adevrat, frumos, ceea ce conteaz la un moment dat pentru o societate. Fiecare societate are sisteme de valori, organizate n jurul unui nucleul de valori fundamentale (ex. valorile moralei cretine pentru societatea European).
Valorile promovate de BELL CANADA (ap. Bertrand, 1991): 1. Satisfacerea clientului 2. Rentabilitate 3. Excelena 4. Spiritul novator i ntreprinztor 5. Poziia de lider pe pia 6. Spiritul de echip.

63 n cadrul aceluiai sistem de valori, la nivelul societii exist sub-sisteme de valori specifice unor grupuri sociale mari (clase sociale, etnii) sau mai mici (grupuri profesionale i organizaionale, grupuri de vrst). Organizaia, ca mediu cultural, are valori proprii, pe care le transmite, sub forma unui ansamblu de judeci, membrilor si. ntr-o lucrare dedicat managementului elveian, A. Bergman (1994) arat c valorile mprtite de lucrtorii elveieni nu sunt neaprat pozitive; ei se consider muncitori, punctuali, automulumii, prudeni, curai (importan acordat aparenei! n.n.), nu prea flexibili, fiabili, lipsii de imaginaie, temndu-se s deranjeze sau s fie deranjai (pp. 65-67). ntreprinderea este conceput instrumental, ca o organizare de sarcini necesare pentru a atinge un obiectiv final (produs sau serviciu vandabil) cu un anumit beneficiu. n consecin posturile sunt definite n termeni de sarcini sau de funcii i nu de simple poziii ierarhice, iar subordonarea este acceptarea a ceea ce este funcional i raional, nu supunerea la arbitrarul unui decident. Subiectiv, angajatul accept s devin o resurs uman, un instrument pentru ntreprindere dar, la rndul su, trateaz ntreprinderea ca un instrument: accept s lucreze corect att timp ct este tratat corect. Valorile comune promovate de ntreprinderile elveiene sunt urmtoarele: Pragmatism - a fi realist, concret, a avea ncredere mai degrab n experien i bun sim dect n intelectuali, refuzul dogmatismului. Egalitarism - elveienii nu agreeaz celebritile, vedetele, ostentaia n afiarea diferenelor de statut, au tendina de a devaloriza eminena, accept doar autoritatea funcional i mediocritatea competent. Sobrietate, seriozitate, simul msurii i al ordinii - de la cldiri la oameni totul este simplu, fr excese, ludroenie; elveianul este meticulos i contiincios, att n pregtirea sa profesional, ct i n munc, nu suport dezordinea i incertitudinea. Perfecionism - este o excepie de la simul msurii, singurul domeniu de exagerare. Scopul e clar - nici un defect, producie impecabil; orientarea individului spre domenii n care nu este competent pe deplin este exclus. Compromis i consens - sunt dou valori care stau la baza Confederaiei Elveiene: numai datorit lor au putut coexista grupuri sociale cu orientri valorice diverse i diferene culturale mari. Pruden i cutarea securitii - deciziile iau n considerare toate eventualitile, mai ales cele defavorabile, sunt evitate riscurile, se constituie rezerve, se fac economii. Individualism, autonomie, independen - dreptul la diferen, datoria de a-i asuma particularitile, duce la un puternic sim al proprietii i al privacitii; complementarul independenei este simul responsabilitii, exprimat n ntreprindere prin etica muncii i loialitatea fa de patron; raporturile organizaionale sunt personalizate, se prefer rezolvarea problemelor cu ajutorul persoanelor cunoscute (prolifereaz reelele informale). Centrare pe client - pentru ntreprinderea elveian, clientul este rege. La cteva dintre ele aceast concepie apare chiar i n organigram, n care clientul este plasat n partea de sus, apoi piramida este astfel inversat nct direcia se gsete n josul ei, ca punct unghiular care susine tot edificiul. Punctul forte al sistemului este meninerea unei relaii solide i durabile, de ncredere cu clientul (id. pp.65-88). Toate aceste valori graviteaz n jurul cultului pentru munca bine fcut: munca este un fel de a fi, un mod existenial pentru Eul persoanei: nu trebuie s-i presezi pe oameni - e suficient s nu-i demotivezi i s-i tratezi corect (id. p. 28); fiind judecat (valorizat) prin modul n care este ndeplinit (nu pltit), munca permite distincia, angajarea profitabil n munc a competenei profesionale.

64 Asociate acestor valori, comunicarea i controlul sunt traduse n norme explicite i implicite (Bergman, 1994, pp. 47-63): Comunicarea cu exteriorul este controlat, se apreciaz discreia la toate nivelurile i nclcarea ei este reprobat, chiar pedepsit aspru; n interiorul organizaiei informaia ascendent i descendent este limitat i se face predilect prin cereri exprese; se prefer comunicarea oral, personalizat privete n ochi, nu n hrtii i este sabotat hrogria. Controlul se orienteaz predilect spre rezultat / performane i nu spre comportamente; accentul este pus pe autodisciplin i presiunea grupului i mai puin pe sanciuni administrative. Concepiile i convingerile sunt forme internalizate, individualizate, ale valorilor, constnd din idei i adeziuni afective, care condiioneaz percepiile, judecile i comportamentele indivizilor (vezi i figura 4.2.). Ele sunt orientate spre diferite aspecte ale relaiilor dintre individ, mediu i societate. Schein (1990) propune urmtoarea tipologie a concepiilor, n funcie de sfera lor (p. 86 i u.): Natura raporturilor dintre om i mediu: dac trebuie ca el s domine mediul, s se lase dominat sau s triasc n armonie cu mediul. Natura raporturilor dintre realitate i adevr: dac adevrul este obiectiv, dac rezult din percepia social despre realitate sau din percepia individului despre realitate. Natura uman: dac este fundamental bun (rezult c individului i se poate acorda ncredere), fundamental rea (se pune accentul pe disciplin, control, reguli, coerciie) sau neutr (rezult c el devine bun / ru n funcie de influena social). Activitatea uman: dac omul trebuie s se conformeze cerinelor obiective ale activitii sau dac activitatea trebuie modelat n funcie de caracteristicile omului. Relaiile interumane - aceast categorie de convingeri reglementeaz modul n care individul se comport n relaiile cu ceilali: individualism responsabilitatea pentru succes /eec este atribuit individului, ierarhizare responsabilitatea este "pasat" n sus, spre cei care conduc sau corporatism responsabilitatea este colectiv, se insist pe participarea fiecrui individ la decizii i la punerea lor n aplicare. Normele sunt indisociabil legate de valori, constituind modele, prescripii, care regleaz comportamentul indivizilor i grupurilor; ele asigur realizarea efectiv a controlului social. Dup funcia ndeplinit distingem: interdicii - norme restrictive sau limitative, a cror nclcare este sancionat prin pedepse; recomandri - norme stimulative, prin care sunt prescrise comportamentele dezirabile - conformarea atrage dup sine recompense; moduri de a face (know-how, savoir-faire), norme tehnice, validate de practic, a cror respectare garanteaz eficiena (exemplu: normele de politee respectate n relaiile interpersonale duc la funcionarea eficient a individului n cadrul grupului de munc). Elaborarea i impunerea normelor pornete din exteriorul individului (grupul social) spre interior, conformarea la norme fiind recompensat, iar neconformarea fiind sancionat, dar ulterior individul internalizeaz normele i ele i regleaz din interior comportamentul. Sistemul de valori i norme organizaionale este determinat de cerinele funcionale: vor fi promovate acelea care servesc cel mai bine eficiena ei. Fiecrei valori i sunt asociate una sau mai multe norme prin care se poate realiza aderarea

65 indivizilor. Datorit caracterului comun al muncii, orice organizaie va crea un cadru normativ care s ndeplineasc funcii specifice: S furnizeze soluii eficiente pentru rezolvarea unor probleme sau clase de probleme i astfel s simplifice activitatea (normele tehnice); Membrii organizaiei nu trebuie s analizeze situaiile concrete, s se ntrebe ce consecine va avea un mod sau altul de soluionare a respectivelor probleme, ci doar s identifice tipul de problem i s aplice soluia standard care corespunde acesteia (Zamfir & Vlsceanu, 1993, p. 396). S stabileasc standarde de evaluare a performanelor / comportamentelor, cu caracter general i impersonal, care s simplifice evaluarea i s mpiedice subiectivismul i arbitrarul. Rolul normelor este de a crea consensul i de a reduce incertitudinea, prin fixarea unor repere cognitiv-decizionale comune, deoarece n grupurile organizaionale incertitudinea provoac disensiuni i ineficien. Grupurile sociale tind n mod spontan s genereze norme a cror funcie nu este neaprat de a promova o cerin mai general, ci de a crea un cadru colectiv de aciune i gndire ca baz a consensului. ntr-o organizaie vor coexista dou sisteme normative, care se vor intersecta n unele aspecte: cel formal, promovat de organizaie i cel informal, generat spontan i nesistematic de grupuri. Localizarea controlului i normativitate J. Rotter, unul din cei mai interesani teoreticieni ai nvrii sociale, a emis ipoteza, validat ulterior prin cercetri practice, c exist dou tipuri diferite de personalitate n funcie de localizarea controlului (locus of control) - adic a forului care acord recompense / pedepse pentru comportamentele noastre: localizare extern - plasarea recompenselor i sanciunilor comportamentului n afar, n zona socialului (ceilali) localizare intern - plasarea controlul n interiorul individului, el administrndui singur pedepsele i recompensele.
Localizarea controlului Intern Culturi de tip A Recompense mulumire de sine mndrie demnitate laude aprecieri prestigiu, renume atitudine suportiv recompense materiale elogii publice titluri, poziie social Tipuri de: Pedepse prere de ru mustrri de contiin vinovie reprobare, blamare ntreruperea comunicrii i cooperrii marginalizare ameninare, agresiune, violen sanciuni administrative (amenzi, retrogradri) sanciuni juridice

Extern Culturi de tip B

Tab. 4.3. Tip de cultur, localizarea controlului i tipurile corespunztoare de recompense i pedepse

Aceast tipologie a personalitii poate fi extrapolat la cultur n general i n cultura de organizaie, aa cum a fcut-o profesorul A. Bergman de la universitatea din Lausane, ntr-o conferin inut n 1995 la Universitatea Transilvania. Modul n care grupul social sau organizaia i educ pe membri n privina responsabilitii pentru faptele lor are influen asupra funcionrii i eficienei. Cultura

66 organizaional poart n ea elementele definitorii ale culturii unei societi n ansamblul ei, inclusiv modul predominant de plasare a controlului, putnd fi distinse societi de tip A - societi ale vinoviei - cu localizare intern a controlului i cele de tip B - societi ale ruinii - cu localizare extern (vezi tab. 4.3.). Organizaiile aparinnd tipului A promoveaz valori legate de munca bine fcut i statut profesional bazat pe merite personale, care sunt internalizate i acioneaz ca vectori motivaionali de tip intrinsec: dac individul nu reuete s ating standardele comportamentale asociate acestor norme, se simte vinovat, indiferent dac ceilali tiu sau nu acest lucru. Asemenea organizaii au nevoie de mecanisme de control reduse pentru c normele se impun dinuntrul individului. Organizaiile de tip B promoveaz de regul valori eterogene, care nu vizeaz motivaia intrinsec, ci pe cea extrinsec. Dac individul nu atinge standardele comportamentale, dar acest lucru nu este cunoscut de ceilali, el nu se simte vinovat pentru nerealizrile sale i nici nu va face eforturi s-i mbunteasc performana. Doar atunci cnd nerealizrile sale sunt cunoscute de ceilali se simte ruinat pentru c normele i sunt impuse dinafar i organizaia va trebui s foloseasc forme externe de control pentru a realiza conformarea individului la valorile i normele sale. Regulile i regulamentele sunt convenii scrise sau nescrise, oficiale sau nu, care normeaz n mod precis procedurile i comportamentele, permind o interpretare unitar a evenimentelor. Ele sunt expresii concrete ale valorilor i normelor. Orice organizaie are un astfel de corp de enunuri normative (statut, regulament de ordine interioar) care constituie un cadru de raportare pentru toi angajaii. De exemplu, dac cineva a comis un act de indisciplin se pune problema sancionrii. Pentru aceasta toi cei implicai (angajatul n cauz, superiorul lui, alte persoane) vor lua drept cadru de referin pentru interpretarea faptelor i adoptarea unei aciuni corecte un astfel de regulament, n care sunt definite actele de indisciplin i sunt prescrise sanciuni corespunztoare pentru fiecare dintre ele.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. "Bune maniere" organizaionale Respect-i colegii, efii, clienii. Evit s retezi vorba celuilalt - ateapt-i rndul. Controleaz-i reaciile agresive, evitnd s fii ironic sau nepoliticos. Evit s "treci peste capul efului" sau, dac a fost cazul, s ai o explicaie valabil. ncearc s-i cunoti ct mai bine colegii i efii, pentru a te putea adapta particularitilor fiecruia. Nu-i asuma responsabilitile altuia dect la cererea / cu acordul lui, sau n caz de urgen. ncearc s nelegi cauza antipatiilor pentru a le putea diminua efectele. Fii tolerant, accept c i cellalt poate avea dreptate i ncearc s-i nelegi motivele. (apud Weil, 1964, p 28-29)

Pe lng aceste regulamente exist i coduri comportamentale nescrise, implicite, care au acelai rol normativ. n caseta de mai sus sunt redate cteva reguli de comportare, care cuprind att recomandri, ct i interdicii. Ele reprezint ateptrile grupului fa de fiecare dintre membrii si (prescripii ale rolului formal de angajat i coleg) i sunt, n esena lor, norme "tehnice", prescripii riguroase ale unor moduri de a te relaiona n organizaie. Modul concret n care fiecare persoan se comport conform cu aceste prescripii este o manifestare a creativitii n asumarea rolului organizaional i depinde de trsturile de personalitate i de experiena sa n relaiile sociale n general. Nerespectarea lor nu este sancionat administrativ, dar exist nenumrate sanciuni informale, manifeste (persoana este "pus la punct", i se atrage atenia c "nu se poart cum trebuie") sau mascate (nimeni nu-i manifest dezaprobarea, dar toi evit relaiile cu acea persoan), venind din partea colegilor, efilor, subalternilor, cu urmri neplcute pentru "contravenient": el este etichetat ca lipsit de bune

67 maniere, nfumurat, lipsit de spirit de echip i, n timp, este izolat sau chiar respins fi de ceilali. Riturile i ceremoniile fac parte din modalitile de difuzare a culturii. Ele sunt definite de Trice i Beyer (1984) ca "ansamblu de activiti planificate, relativ elaborate i dramatice, care consolideaz diferite forme de expresie cultural, ntr-un eveniment social colectiv i interactiv". Putem da ca exemplu festivitile de deschidere i ncheiere a anului colar, decernarea premiilor, cursurile festive la terminarea facultii: ele sunt rituri specifice nvmntului preuniversitar i universitar. Ceremonia include o sum de rituri. Exist rituri iniiatice, de integrare, de excludere, ele avnd o funcie simbolic. Simbolurile sunt obiecte sau fapte care evoc n mod convenional, prin forma sau natura lor, o "asociaie de idei" cu ceva abstract sau absent. Prin convenia unui grup social, obiectele sau faptele respective sunt investite cu o semnificaie suplimentar, simbolic: telefonul mobil este un obiect util care are totodat semnificaia de simbol al unui statut social mai nalt (statutul social sau organizaional este un astfel de "obiect" abstract, impalpabil!). n orice organizaie exist numeroase astfel de nsemne ale statutului unui angajat: dac lucreaz singur n birou sau mpreun cu ali colegi, mrimea ncperii, calitatea mobilierului .a. Miturile joac un rol important n transmiterea valorilor organizaionale pentru c ele confer comportamentului cotidian un sens i un scop pe termen lung. Ele constau din relatri poetizate i mpnate cu aspecte suprareale, imaginative, ale unor fapte reale: mitul lui Bill Gates, fondatorul firmei MICROSOFT este binecunoscut de toi angajaii, clienii, concurenii firmei; popularizarea acestui mit nu numai n lumea informaticii, ci i n publicul larg, are rolul de a promova valori fundamentale ale firmei: excelena, spiritul ntreprinztor, dar i de a da un sens unitar misiunii colective a firmei. Orice mit parcurge stadiile de: dezvoltare, maturare, declin i reformulare. Limbajul comun este format din vocabularul specializat, "tehnic", al unei organizaii sau grup profesional la care se adaug expresiile idiomatice,31 moduri particulare de a se comporta (gesturi, maniere). Logo-urile i sloganurile sunt forme care comunic membrilor grupului organizaional i mediului social, ntr-o form succint i expresiv, valori i idei definitorii pentru concepia despre misiunea social a organizaiei.

4.3. INFLUENA CULTURII ASUPRA PERSONALITII Ansamblu de modele culturale specifice unui domeniu de activitate, cultura de organizaie este, pentru membri, un cadru de referin pentru felul n care gndesc, simt i acioneaz, influenndu-le viaa i personalitatea n dou ipostaze (vezi fig. 4.4.): Formativ contribuind la modelarea personalitii n procesul muncii i, din acest punct de vedere, ea va fi regsit n interiorul fiecrui participant sub forma unor concepii despre munc, profesie, sine, a unor valori i norme personale, a atitudinilor, a unor trsturi de personalitate. Axiologic n sensul strict al cadrului de referin permanent pentru evaluarea gndurilor, tririlor i comportamentelor proprii n raport cu modelele exterioare individului, oferite de organizaie.

31

Idiom = orice expresie (verbal) cu o semnificaie special, care nu poate fi dedus din prile ei componente, dar care este cunoscut de membrii unui grup social din activitatea lor comun.

68 Fiecare organizaie i are propriul su set de valori i norme prin intermediul crora se realizeaz funciile sus-menionate, el contribuind la modelarea personalitii n cadrul organizaional, set pe care l impune prin intermediul ntregii sale politici de personal: strategiile de motivare a personalului, sistemul de stimulente i sanciuni, sistemul se selecie, formare, evaluare i promovare a cadrelor etc. Sistemul de valori i norme al unei organizaii este determinat de cerinele funcionale: vor fi promovate acelea care servesc cel mai bine eficiena ei.

Individul

Organizaia

eveniment

receptare identificare
FB

Concept, clas de evenimente Modele culturale de interpretare, evaluare, decizie:

Model de comportament cum se comport de obicei

interpretare evaluare decizie

FB

comportament (manifest)
FB

Efectele comportamentul
Legend

Clasa de efecte ce se ntmpl de

- influen formativ realizat prin internalizarea modelelor culturale - influen direct, axiologic, de raportare a rspunsurilor produse de evenimente - reglare ulterioar a rspunsurilor, n funcie de experiena direct, prin conexiune invers - determin, implic

FB

Fig. 4.4. Influena culturii de organizaie asupra personalitii

Munca presupune nu numai performan, respectiv producere de bunuri, ci i asimilarea de modele culturale, reete prefabricate de aciune eficient oferite de organizaie, prin care se dobndete competen, dar se i modeleaz personalitatea n ansamblul ei, de la formarea deprinderilor perceptive i motrice prezente n orice munc, fizic sau intelectual, la moduri specific profesionale de a gndi (gndire tehnic), de a memora (memoria cifrelor, a micrilor, a figurilor), de a imagina (imaginaie artistic), la formarea unor deprinderi comportamentale (disciplina muncii), a atitudinilor i constelaiei personale de valori. Socializarea organizaional Socializarea organizaional presupune, de fapt, achiziionarea a trei tipuri de competene: competena tehnic (n sens larg) legat strict de realizarea sarcinii, de operaiile concrete ale muncii, competena relaional, necesar pentru cooperarea cu ceilali i competena organizaional, care asigur buna funcionare a individului n sistem organizaional. Activnd n cadru organizaional, persoana dobndete un sistem de statute aferent poziiei sale, nva i exerseaz roluri

69 variate. Toate aceste rezultate ale nvrii i pun amprenta asupra personalitii sale i o modeleaz n sensul funcionrii optimale. Eficiena unei organizaii, luat ca ntreg, nu depinde doar de condiiile economice (situaia pieei, resurse financiare) i tehnologice (echipamente performante, organizare), ci i de factorul uman, considerat individual (competen, motivaie, trsturi de personalitate) i colectiv (politici manageriale, cultur de organizaie). Unirea eforturilor productive ale unui numr mare de oameni n cadre organizaionale a creat probleme legate de unitatea de aciune a acestora, de un mod specific colectivitii respective de a fi, a gndi i a face. Unii autori atribuie chiar o legtur cauzal ntre tipul de cultur promovat de o organizaie, vzut ca un cadru de referin general pentru spiritualitatea colectiv, i succesul ei.

4.4. CONTRACTUL PSIHOLOGIC Iminena contractului psihologic Relaiile de munc presupun un schimb ntre o persoan i o organizaie, n care angajatorul ofer angajatului salariu i alte stimulente, iar angajatul i ofer n schimb abilitile i efortul lui n activitatea pentru care este angajat. Aceste relaii au o natur contractual, n sensul c ambele pri au drepturi i obligaii, att de natur juridic, ct i de natur psihologic. Contractul psihologic este un contract nescris, un mod subiectiv de a interpreta drepturile i obligaiile reciproce n relaia angajat - angajator. Prin nsi natura lor subiectiv, aceste interpretri difer: Angajatul are ateptri referitoare la modul n care este tratat (corectitudine, echitate, consisten), sigurana postului, domeniile n care trebuie s-i demonstreze competena, ateptri referitoare la carier (promovare) i oportunitile de a-i dezvolta noi abiliti, implicare i influen, msura n care poate avea ncredere c angajatorul i va ine promisiunile. Angajatorul are ateptri fa de competen, efort, implicare, loialitate, conformare la normele i valorile sale. Pentru ca balana drepturilor i obligaiilor s fie echilibrat, fiecare parte trebuie s satisfac ateptrile celeilalte: angajatorul are obligaia de a crea locuri de munc sigure, cu posibiliti de avansare, s respecte persoana, s asigure o evaluare i remunerare corect a contribuiei fiecrui angajat, iar angajatul are, la rndul lui obligaia de a fi competent n raport cu cerinele muncii, fidel, loial, corect, de a se conforma normelor interne ale organizaiei. Fapt psihologic rezultat din schimbul munc / salariu, contractul psihologic este modul n care angajatul i angajatorul i percep obligaiile i ndatoririle reciproce, n paralel cu contractul juridic. Determinanii contractului psihologic sunt nu numai de natur material (conjunctura economic), ci i de natur cultural: valori i tradiii ale societii, valorile celor doi parteneri, istoricul relaiei dintre ei. Tipuri de contracte psihologice D.M. Rousseau i R. Schalk (2000) sunt de prere c aceste credine ale prilor i au originea n promisiunile reciproce fcute n cadrul angajrii i n decursul interaciunilor cotidiene i c factori societali generali influeneaz modul n care sunt interpretate aceste promisiuni. Chiar dac cele dou pri interpreteaz relativ diferit obligaiile sale i ale partenerului, exist o oarecare suprapunere n concepiile lor, legat de atingerea obiectivelor comune. Contractul psihologic mbuntete implicarea fiecrei pri i face comportamentele lor predictibile. Analiznd modul n care iau natere contractele psihologice, D. M. Rousseau i K.A.

70 Wade-Benzoni (1994, ap. Rousseau, 1995, p. 89 i u.) propuneau o tipologie n funcie de dou dimensiuni: timpul i natura cerinelor contractuale (vezi fig. 4.5.). Cerine contractuale Specificate Termen scurt Contracte psihologice tranzacionale (contracte pe durat determinat, sezoniere) Nespecificate Contracte psihologice tranziionale (specifice perioadelor de tranziie ocazionate de reorganizri, fuziuni etc.)

Durat

Termen lung

Contracte psihologice echilibrate (specifice echipelor nalt implicate)

Contracte psihologice relaionale (prezente mai ales n firmele familiale)

Fig. 4.5. Tipuri de contracte psihologice (Rousseau & Wade-Benzoni, 1994)

Contractele tranzacionale sunt negociate pe termen scurt, au prescripii foarte clare n ceea ce privete salariul i performanele (ambiguitate sczut), favorizeaz o adaptare rapid i flexibil la schimbrile pieei prin angajarea unor indivizi deja formai profesional. Att angajatorul, ct i salariatul se simt liberi s desfac oricnd contractul, ceea ce produce o implicare redus din partea salariatului, lipsa de fidelitate i ataament fa de firm, munc cu valoare formativ redus. Contractele tranziionale, ncheiate pe termen scurt, fr prescripii de performan clare, sunt ambigue i nesigure, nu ofer nici un fel de garanii prilor nici n privina performanelor (n cazul angajatorului), nici n privina stabilitii (n cazul salariatului). Salariaii nu au ncredere n efi sau n firm, sunt neloiali i predispui s prseasc cu uurin postul. Contractele echilibrate sunt ncheiate pe termen lung, au cerine contractuale bine specificate, dar sunt orientate spre relaie i spre sprijin reciproc. Salariaii sunt nalt implicai n activitatea firmei, sunt fideli i bine integrai, au oportuniti de formare profesional i dezvoltare a carierei n interiorul organizaiei. Fiind bazate pe relaii dinamice, dezvoltate n timp, aceste contracte psihologice duc la ncredere reciproc, implicare i ateptri de implicare n decizie. Contractele relaionale sunt ncheiate pe termen lung, dar fr o specificare clar a cerinelor contractuale. Ele presupun investiii reciproce ale prilor, de exemplu angajatorul l formeaz profesional, iar salariatul se implic n munc; aceasta creeaz un grad nalt de interdependen reciproc i stabilitate. Din pcate, din cauza standardelor de performan slab specificate, apartenena i vechimea conteaz mai mult dect performana, ceea ce influeneaz rentabilitatea pe termen lung. Specificul cultural al contractelor psihologice Contractele psihologice difer de la o cultur la alta (baza contractelor n Frana, de exemplu, este conflictul sindicate / patronat, n timp ce n Japonia este apartenena), de la o organizaie la alta n interiorul aceleiai culturi, n funcie de natura i scopurile organizaiei. n Elveia, valorile promovate de organizaie stau la

71 baza contractului psihologic tacit dintre aceasta i angajat; spre deosebire de contractul juridic - explicit i formal, contractul psihologic este implicit i vag dar la fel de important, el cuprinznd obligaii i drepturi pentru fiecare parte. Analiznd coninutul contractelor psihologice din majoritatea ntreprinderilor elveiene, Bergman (1994) arat c organizaia este confruntat cu urmtoarele expectane ale salariailor: un loc de munc sigur i bune posibiliti de promovare, posibilitatea de a presta munca n mod responsabil, adic fr constrngeri i control excesiv, remuneraie corect i atmosfer simpatetic (pp. 82-88). Ea va avea obligaia s creeze locuri de munc sigure, posibiliti de avansare, s respecte o anumit autonomie, s respecte persoana, s asigure un climat organizaional favorabil, creteri salariale care s acopere inflaia, normare i evaluare corect a muncii. Angajaii trebuie s satisfac, la rndul lor ateptrile efilor lor: s fie competeni profesional, fideli, loiali, cinstii, s se integreze n ntreprindere i n grupul de munc. Ei vor avea obligaia de a se strdui s-i perfecioneze pregtirea profesional, s se angajeze plenar n munc, s nu-i vorbeasc de ru ntreprinderea, s se conformeze grupului organizaional. Dac una din pri i ncalc obligaiile, cealalt nu mai este obligat s i le respecte pe ale sale: lipsei de implicare sau de loialitate a angajatului care provoac o scdere de productivitate i se rspunde cu refuzul creterii salariale, al promovrii sau chiar cu concedierea, fr a fi nevoie ca acestea s fie menionate ntr-un contract scris. Fiind vorba de un contract implicit, de obicei prile nu-i exprim ateptrile, de multe ori nici nu au o imagine prea clar asupra ceea ce ar constitui drepturile i obligaiile. De aceea nu sunt excluse dezamgirile, mai ales dac la nceputul relaiei nu a avut loc o minim clarificare n acest sens.

4.5. CLIMATUL ORGANIZAIONAL Stare de spirit a grupului, climatul organizaional este o rezultant a interaciunilor cu caracter preferenial, a atitudinii membrilor fa de munc, profesiune, a coeziunii, a performanelor obinute, a influenelor exercitate de mediul organizaional, a gradului de satisfacere a aspiraiilor. El se caracterizeaz prin globalitate relativ, independen i stabilitate (Zamfir & Vlsceanu, 1993, p.111). Determinani structurali Avnd un determinism att de eterogen, climatul are totui o manifestare omniprezent, sesizabil mai ales de ctre noii venii sau de cei din exteriorul organizaiei: aici domnete o atmosfer plcut sau o atmosfer de lucru tensionat. Determinanii susmenionai, de natur preponderent subiectiv sunt secondai, n aciunea lor, de parametrii structurali, obiectivi, ai organizaiei: Formalizarea unei organizaii este dat de numrul de reguli care guverneaz activitatea comun i de tolerana fa de abaterea de la acestea; organizaiile nalt formalizate au regulamente minuioase, pe ct vreme cele cu un grad sczut de formalizare au reguli puine, care se limiteaz la cteva principii de aciune i interdicii, lsnd angajailor dreptul de iniiativ.
eful direct poate influena gradul de formalizare prin dou atitudini aparent opuse: a) stabilirea unui numr mare de reguli i intoleran fa de abateri, mai ales cnd are n subordine muli specialiti cu calificri diverse, a cror munc eful nu o pricepe n ntregime. ntr-o astfel de situaie el accentueaz formalizarea pentru c aprecierea muncii sale la ealoanele superioare depinde de ceva greu de controlat

72
direct. Aceast atitudine duce la stabilirea unor relaii rigide, comunicare defectuoas, de unde rezult nevoia unui control i mai riguros, ceea ce ridic nivelul formalizrii; b) antagonismul i ostilitatea fa de reguli a efului se transmite i subalternilor, care se vd n situaia de a se conforma i de a aplica nite reguli pe care nu le neleg, cu care nu sunt de acord i fa de care ajung s se revolte, de unde rezult de asemenea o nevoie crescut de control, deci mai multe reguli, ceea ce duce n cerc vicios, la creterea gradului de formalizare. Alienarea este un fenomen secundar, produs de formalizare, prezent mai ales n rndul personalului nalt specializat care este supus presiunii a dou seturi de reglementri, uneori contradictorii: pe de-o parte regulile organizaiei - n cazul organizaiei nalt formalizate i pe de alt parte regulile sau deontologia profesional. De regul aceast categorie de angajai este nalt motivat de autonomia muncii i va resimi regulile organizaionale ca pe o constrngere excesiv, mpotriva crora se revolt, conformndu-se prioritar regulilor profesionale i respingndu-le ca strine pe celelalte, ceea ce va provoca, din partea efului, o escalad a formalizrii. (Bonoma & Zaltman,1981, p. 80).

Complexitatea orizontal rezultat din numrul de persoane coordonat de un ef: cu ct acesta este mai mare, cu att relaia direct este o surs mai puternic de satisfacie derivat din comunicare i participare. Complexitatea vertical este dat de numrul de niveluri ierarhice dintre baza i vrful piramidei, prin intermediul crora autoritatea este distribuit descendent; genereaz distan social ntre membrii aflai pe trepte diferite, distan marcat explicit prin nsemne al statutului (mrimea biroului, culoarea halatului, a ctii de protecie, a ecusonului, locul rezervat n parcare, accesul prin anumite pori, etc.) i implicit, prin puterea de decizie, salariu. Cu ct distana social este mai mare cu att satisfacia provenit din posibilitatea de a comunica direct cu persoanele aflate pe alte trepte ierarhice scade.
Un lucrtor dintr-o fabric de mobil cu 15 angajai are posibilitatea de a discuta sau mcar de a schimba saluturi zilnic cu directorul, pe ct vreme muli din salariaii unei uzine de 15.000 de angajai nu tiu nici mcar ce nfiare are acesta (Bonoma & Zaltman, op. cit., p. 280).

Centralizarea - cu ct o organizaie i restrnge unitatea de decizie la vrful ierarhiei cu att flexibilitatea i adaptabilitatea ei scad. Legat de specializarea muncii, centralizarea are tendin de cretere proporional cu aspectele financiare ale deciziei (cu ct implic mai muli bani cu att deciziile sunt pasate mai sus). n cazul unei situaii economice dinamice, care presupune descentralizare, responsabilitatea deciziilor este pasat descendent, ceea ce implic existena unor manageri mai competeni la ealoanele inferioare. Descentralizarea poate duce la creterea satisfaciei provenite din participarea la decizie, dar poate fi i o surs de alimentare a rivalitilor intraorganizaionale. Mrimea coreleaz de regul cu complexitatea i produce angajailor impresia c relaiile lor cu organizaia sunt reci i impersonale. Reducerea insatisfaciei poate fi compensat prin tendina de grupare informal, ca mijloc de protecie individual (n grupul informal individul se simte aprat, acceptat, respectat).

73

Efectele climatului Rezultant a tuturor influenelor susmenionate, climatul acioneaz, la rndul su, asupra comportamentului efilor i subordonailor i n general asupra tuturor interaciunilor fie n mod direct, fie difuz (vezi figura 4.6.).
Conducere formal

Climat organizaional Conducere informal

Procese de grup

Fig. 4.6. Influenele exercitate de climatul organizaional (Sursa: Bonoma & Zaltman, 1981, p. 289)

La rndul lor interaciunile i pun amprenta asupra eficienei generale a activitii, a modului de ndeplinire a sarcinilor, a gradului de implicare a angajailor n rezolvarea unor probleme dificile.

Teme de aprofundare i reflecie 1. n ce tip de cultur poate fi ncadrat organizaia n care lucrai? ncercai s descriei cultura de organizaie utiliznd fie tipologia Deal & Kennedy, fie dimensiunile lui Hofstede. 2. Care sunt principalele valori pe care le promoveaz organizaia n care lucrai? 3. Dai exemple de norme explicite de tipul recomandrilor, interdiciilor i knowhow-urilor existente n organizaia n care lucrai. Argumentai necesitatea lor i modul n care sunt inculcate noilor venii. 4. Dai exemple de norme implicite de tipul recomandrilor, interdiciilor i knowhow-urilor existente n organizaia n care lucrai. Argumentai necesitatea lor i modul n care sunt inculcate noilor venii. n ce constau diferenele dintre acestea i normele explicite? 5. Identificai elemente de comunicare nonverbal din viaa organizaiei n care lucrai care indic valori ale culturii de organizaie, ca de exemplu: aranjarea spaiului, utilizarea timpului, mbrcminte, gesturi, ritualuri gestuale. Ce valori simbolizeaz ele? 6. Identificai elemente de comunicare verbal din viaa organizaiei n care lucrai care indic valori ale culturii de organizaie, ca de exemplu: formule de adresare, limbaj, expresii idiomatice. Ce valori simbolizeaz ele? 7. Ce tip de localizare a controlului poate fi identificat n cultura organizaie n care lucrai? Ce efecte are asupra performanei? Dar asupra motivaiei salariailor? 8. Exist rituri i ceremonii n organizaia dumneavoastr? Ce simbolizeaz ele? 9. Putei identifica o schimbare major n felul dumneavoastr de a fi produs de adaptarea la organizaie? Dac da, n ce const ea i care credei c a fost mecanismul schimbrii?

74 10. Ce tip de contract psihologic percepei c exist ntre dumneavoastr i organizaie? Ce efecte are el asupra satisfaciei n munc? Terminologie Artefacte Ceremonii Climat organizaional Concepii Contract echilibrat Contract psihologic Contract relaional Contract tranzacional Contract tranziional Cultura "durilor" Cultura "munc la greu-distracie la greu" Cultura "pariu-pe-compania-ta" Cultura "proces" Cultur Cultur organizaional Determinani structurali ai climatului o. Distan de putere Evitarea incertitudinii Idiom Individualism colectivism Limbaj comun Localizare extern a controlului Localizare intern a controlului Localizarea controlului Logo Masculinitate feminitate Mituri Normativitate Norme Reguli Rituri Slogan Socializare organizaional Valori

75

Capitolul 5
5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
Comunicarea organizaional aspecte generale Reele formale de comunicare Reele informale n comunicarea organizaional Climatul comunicrii Teme de aprofundare i reflecie Terminologie

5.1.

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL ASPECTE GENERALE

Orice organizaie const, dup cum arat Graham i Bennett (1995), din premise (scopurile activitii comune n.n.), angajai, conducere, echipamente, materiale, fonduri (p. 121). Comunicarea joac un rol esenial n procesul muncii deoarece orice sistem socio-tehnic presupune existena unui flux informaional, care face posibil funcionarea lui ca ntreg. Munca n cadru organizaional necesit coordonarea eforturilor participanilor n realizarea unei performane. Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe fluxul aferent de informaii. Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele: a) control: - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile; b) informare: - s furnizeze baza deciziilor; c) coordonare: - s fac posibil aciunea comun eficient; d) motivare: - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor; e) emoional: - s permit exprimarea tririlor, sentimentelor etc. (ap. Muchinsky, 1987, p. 538). ntr-o organizaie, comunicarea se realizeaz interpersonal (ntre participanii la activitatea comun), intraorganizaional (ntre subuniti ale aceleiai organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de activitatea organizaiei: furnizori, clieni, public etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite i presupune reguli i restricii legate de rolurile organizaionale (superior / subordonat, compartimente de decizie / execuie, prestator / client, furnizor / beneficiar), de normele specifice i de structura organizaiei. Informaia circul prin reele de comunicare, cuprinznd mai multe persoane, grupuri, compartimente, care ndeplinesc att roluri de emitor, ct i de receptor. Mediile de comunicare utilizate pot fi: oral, scris, electronic, fiecare dintre aceste medii de comunicare avnd avantaje i dezavantaje specifice, ce vor fi expuse mai pe larg n capitolul 6. Preferina pentru medii de comunicare scrise (hrtie sau electronice) depinde att de natura mesajului, ct i de gradul de responsabilitate al emitorului i receptorului n actul comunicrii. "Verba volant, scripta manent"32 spune un proverb latin. n organizaie, n orice act de comunicare care presupune fixarea responsabilitilor privind coninutul, timpul, efectele comunicrii, sunt preferate mesajele scrise, deoarece ele pot constitui probe materiale admise n justiie. Reele experimentale de comunicare

32

Verba volant, scripta manent (lat.) spusele zboar, nscrisurile rmn.

76 Modul de organizare al activitii (natura sarcinilor) determin i organizarea comunicrii ntre participanii la activitatea de grup. Reeaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt stabilite modalitile de circulaie a informaiei i rolurile pe care le joac fiecare participant. Tipul de reea de comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin accesibilitatea canalelor pentru participani: exist reele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumit parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga informaie i reele flexibile, n care participanii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele.
Termenul de reea provine din latin (rete, retis) nsemnnd plas. Reeaua 33 de comunicare are o semnificaie asemntoare cu cea a reelei de telecomunicaii , adic de ansamblu de emitori, receptori i canale de transmitere prin intermediul crora se realizeaz comunicarea. n cazul reelelor de comunicare, entitile comunicatoare sunt indivizi. Francezii susin c prima utilizare este legat de sistemul de comunicaii prin telegraful optic (cu brae) al lui Claude Chappe (1794), care consta dintr-un ansamblu de relee de transmitere care convergea spre Paris ca o reea n form de stea (apud Mucchielli, 1980, pp. 53-54).

nelegerea funcionrii reelelor naturale de comunicare poate fi facilitat prin identificare unor legiti la nivelul reelelor experimentale (organizate n situaii de laborator, pentru a limita influena unor variabile necontrolabile34). n condiii experimentale, numrul variabilelor care intervin n determinarea / influenarea procesului este mai redus i msurarea este mai uoar. Relaiile dintre variabilele independente35, cum sunt structura i numrul participanilor, i variabilele dependente36 cantitatea de informaie la care are acces fiecare membru al reelei, rapiditatea transmiterii mesajelor, gradul de satisfacie al participanilor etc. pot fi identificate mai uor n condiii experimentale dect n condiii naturale. A A B C D E lan C D D E "Y" X
cerc multicanal

A C

B B C E

A E D B

A E

Fig. 5.1. Reele experimentale de comunicare posibile ntre 5 persoane

Reea de telecomunicaii: ansamblul liniilor, staiilor de amplificare, centralelor care realizeaz comunicaiile pe un anumit teritoriu. 34 Variabil necontrolabil variabil care intervine n situaii naturale sau experimentale i modific ntr-un mod care nu poate fi msurat influena variabilei independente asupra celei dependente. 35 Variabila independent n experiment, variabil (considerat ipotetic ca fiind cauza unor fenomene) care este manipulat pentru a se studia efectele asupra altor variabile dependente (considerate efecte). 36 Variabile dependente n experiment este variabila msurat; din covariana ei cu variabila independent se deduce natura, direcia i gradul influenei cauzale exercitate de aceasta din urm.

33

77 Experimentele de laborator ale lui Leavitt (1951) pe reele formate din 5 persoane au pus n eviden urmtoarele tipuri de reele de comunicare (vezi figura 5.1.). n cazul reelelor restrictive (lan, Y, X), care au grade de centralizare diferite (cel mai ridicat pentru X, cel mai sczut pentru lan), accesul participanilor este inegal, persoana central C avnd la dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; mai mult, ea poate controla circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre participani. Ca atare, persoana central va avea un grad mai mare de satisfacie derivat din comunicare dect cele periferice, a cror satisfacie este invers proporional cu distana fa de centru. Reelele flexibile (cerc, multicanal) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o poziie favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este egal, ceea ce produce tuturor participanilor o satisfacie mai mare dect n cazul reelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior, n schimb reelele restrictive sunt mai eficiente n rezolvarea unor probleme simple sau n cazul n care trebuie luate decizii rapide.
Reele restrictive (centralizate) Fluxul de informaii converge spre persoana central Persoana central deine monopolul asupra informaiei Performana Satisfacia Ridicat Sczut, mai ales pentru persoanele "periferice" Fluxul de informaii converge spre persoana central Persoana central ajunge la suprasaturaie (exces de informaie) Performana Satisfacia Sczut Sczut, mai ales pentru persoanele "periferice" Reele flexibile (descentralizate) Fluxul de informaii este egal distribuit n reea

Procesul de comunicare

Nimeni nu deine toat informaia

Sarcini simple

Sczut Ridicat

Fluxul de informaii este egal distribuit n reea

Procesul de comunicare

Nimeni nu ajunge la suprasaturaie

Sarcini complexe

Ridicat Ridicat

Tab. 5.1. Particularitile i efectele comunicrii n sarcini simple i complexe, n funcie de tipul de reea

Concluziile deduse din situaiile experimentele sunt doar parial valabile n cazul reelelor de comunicare "naturale", deoarece acestea din urm sunt inevitabil mai complicate. n orice organizaie, peste reeaua de comunicare formal, proiectat s ndeplineasc funciile de informare, coordonare i control, se suprapun reele de comunicare informale, structurate dup alte principii dect cele formale, care interfereaz funcionarea acestora din urm. Natura muncii influeneaz n mod diferite nevoia de informaie: n muncile simple, de execuie, individul nu are nevoie de mult informaie pentru a produce o bun performan, deci o reea flexibil, prin

78 care circul mult informaie i accesul participanilor este egal ar stnjeni n mare msur activitatea; n muncile complexe, care necesit cooperare i acceptare reciproc, decizii bine fundamentate, performana depinde de cantitatea i calitatea informaiilor i este posibil ca reelele flexibile s asigure acest lucru. Variabile structurale ale comunicrii Comunicarea organizaional este influenat de o serie de variabile structurale cum sunt: mrimea organizaiei, gradul de centralizare, gradul de incertitudine n activitate, rspndirea geografic a unitilor componente, mijloacele de comunicaie disponibile. Mrimea organizaiei n organizaiile mici, cu 2-3 niveluri ierarhice, comunicarea intern este predominant oral, realizat prin contacte directe, pe orizontal i pe vertical; toi participanii au acces egal la informaie, comunicarea scris fiind folosit mai mult n relaiile cu exteriorul. n cazul organizaiilor mari predomin comunicarea scris (toate marile organizaii se plng de excesul de "hrogrie"), informaia circul mai lent, este difereniat pe compartimente (nu toi participanii au nevoie n procesul muncii de aceeai informaie, de aceea este mai practic pentru toat lumea ca ea s fie selectat n funcie de activitate); cu ct numrul compartimentelor coordonate crete, cu att reeaua de comunicare este mai complicat i mai ncrcat de informaie; datorit lungimii mari a canalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare dect n cazul organizaiilor mici; comunicarea oral este limitat la persoanele care interacioneaz direct n procesul muncii. Gradul de centralizare n reelele centralizate de comunicare, accentul cade pe comunicarea vertical (ascendent / descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaia circul prin canale ierarhice prestabilite (linii de comand), care asigur un control al fluxului de informaii, dar nevoia de control difer dup tipul muncii i gradul ei de organizare. Reelele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri ierarhice; pentru integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai mult comunicarea orizontal direct, prin linii funcionale (n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de munc), iar comunicarea vertical are ca scop predominant controlul. Reelele centralizate sunt ntlnite mai ales n instituii i organizaii guvernamentale, n cele ale administraiei locale, n marile companii, n timp ce reelele descentralizate sunt ntlnite n firme i organizaii nonguvernamentale. Gradul de incertitudine n activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o organizaie la alta, dar este puternic dependent de condiiile externe organizaiei. De exemplu, o firm trebuie s fac fa schimbrilor de pe piaa produselor i a muncii, din domeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de materii prime; n aceast ipostaz, deciziile strategice devin importante pentru nsi existena organizaiei. Datorit marii variabiliti a factorilor care sunt implicai n decizie, a imposibilitii de a-i controla, crete incertitudinea deciziei, ceea ce atrage dup sine o nevoie crescut de comunicare intra i extra-organizaional (mai ales). Comunicarea aduce informaie suplimentar i astfel este posibil reducerea incertitudinii. Roluri n comunicare Rolurile n comunicare sunt funcii ndeplinite de persoane n procesul de comunicare. Aa cum am artat anterior, persoanele centrale sunt mai active n reea, mai satisfcute i dein, prin nsi poziia lor, o putere potenial rezultat din monopolizarea informaiei. Ele o pot transpune n fapt reglementnd circulaia informaiei ntre membrii i intrarea informaiei noi n reea. Acest rol activ n comunicare se manifest i n influenarea rezultatului cooperrii (performana n munc) i n luarea deciziilor (Muchinsky, 1987, pp. 562-563).

79 Controlorul / dispecerul informaiei poate fi i o alt persoan dect persoana central a reelei. Rolul de controlor poate fi jucat de oricine, n circulaia ascendent (subordonatul poate influena decizia superiorilor selectnd informaia care le parvine) sau n cea descendent (eful comunic subordonailor numai ceea ce trebuie s tie i n felul acesta le influeneaz cooperarea i performana), numai c prerile participanilor la reea difer referitor la ceea ce trebuie s tie fiecare). Controlul are aspecte pozitive i negative, ducnd la furnizarea unor cantiti insuficiente sau excesive, n unele cazuri producndu-se blocaje. Omul de legtur este o persoan a crei activitate presupune contacte frecvente cu dou sau mai multe grupuri. Ea faciliteaz coordonarea acelor grupuri informndu-le reciproc despre activitile celorlalte, atunci cnd ele nu interacioneaz direct n procesul muncii. Legtura este necesar mai ales n organizaiile cu difereniere mare a subunitilor sau cu activiti cu un grad mare de autonomie. Variabile procesuale ale comunicrii Transmiterea mesajului de la emitor la receptor este afectat de o serie de variabile care in de cei doi ageni, de canal sau de structura mesajului. Acurateea mesajului este meninerea unitii i semnificaiei prin codificare / decodificare la nivelul emitorului, respectiv al receptorului i este influenat de credibilitatea sursei (E), de structura mesajului i de numrul de retransmiteri (vezi i pasajul cu distorsiunea serial n capitolul 2, la pagina 28). n studiile asupra credibilitii sursei, s-a constatat c superiorii considerai credibili erau percepui ca furniznd informaie mai clar. Acurateea perceput de receptor este diferit de cea real i depinde de credibilitatea sursei, de ncrederea pe care receptorul o are n ea i de influena pe care acesta o exercit asupra receptorului i mai puin de structura obiectiv a mesajului (Muchinsky, 1987, pp. 564-565). Deschiderea spre comunicare este o variabil individual legat de emitor: unii participani sunt mai deschii, au mesaje mai directe i las s transpar mai mult informaie despre ei nii, alii sunt mai nchii, mai prudeni. Diplomaii de exemplu, sunt foarte nchii, mesajele lor trebuie traduse. Avem tendina de a fi mai prudeni n comunicarea cu persoanele necunoscute i cu cele cu statut social diferit, dar frecvena contactelor favorizeaz deschiderea. n comunicarea interpersonal exist o tendin spre simetrie n atitudinea fa de comunicare n sensul c avem tendine de a reduce schimburile de informaii cu persoane percepute ca "nchise i invers. Lipsa de deschidere n comunicare are rolul de a menine diferenele de statut i este iniiat i meninut de regul de cel favorizat de aceste diferene. Distorsiunea este reproducerea incorect a unei informaii obiectiv corecte prin exagerarea aspectelor favorabile sau defavorabile, filtrarea unor aspecte, blocarea sau omiterea complet a unor date i poate fi contient sau nu. Fenomenul se produce mai ales atunci cnd emitorul nu are ncredere n receptor, sau atunci cnd exist diferene de statut ntre partenerii de comunicare. n comunicarea ascendent, subordonatul poate s blocheze informaia negativ important pentru scop i s exagereze informaiile pozitive despre sine, ceea ce duce la pierderea capacitii superiorului de a discerne informaia relevant de cea irelevant i la adoptarea unor decizii greite. Superiorul are tendina de a filtra sau bloca mai puin informaia negativ i de a exagera mai puin pe cea pozitiv. Comunicarea descendent este afectat mai mult de control dect de distorsiune n sensul c sunt omise informaiile nerelevante pentru subordonai (Muchinsky, 1987, p. 567). Excesul de informaie se produce atunci cnd E transmite mai mult informaie dect poate recepiona R i este mai frecvent n comunicarea organizaional dect deficitul. Problema este de a stabili, dup caz, limita de la care ncepe excesul, aceasta depinznd de capacitatea persoanei de a procesa

80 informaia. Excesul are influen pozitiv asupra satisfaciei (persoanele care primesc mai mult informaie sunt mai mulumite) i negativ asupra performanei reale n munc, atunci cnd informaiile nu au legtur direct cu sarcina de munc. Individul are tendina de a dori mai mult informaie dect are n mod real nevoie deoarece aceasta i produce un sentiment de certitudine n luarea deciziilor, chiar dac acestea sunt de slab calitate. Atunci cnd capacitatea de recepie a individului este depit, el se apr prin diferite modaliti care au ca scop reducerea disconfortului: omisiune - refuz s prelucreze, s decodifice o parte din informaie; filtrare - separarea informaiei relevante de cea irelevant; aproximare - categorizarea informaiei dup o schem simplificatoare; evitarea informaiei. Excesul de informaie poate depinde i de coninutul sarcinii i de feedback-ul rezultatului, dar atunci cnd el devine cronic poate fi un factor de stres. Deficitul de informaie poate s afecteze n sens negativ performana, mai ales cnd este legat direct de procesul muncii (persoana nu primete suficient informaie util); dar comunicarea nu se refer numai la acest aspect, ci ea privete o serie de alte domenii: comunicare interpersonal, cunoaterea activitii colegilor de munc, a celorlalte grupuri, a conducerii, a obiectivelor organizaiei. Deficitul de informaie este compensat de apariia zvonurilor: ele iau natere prin emiterea i rspndirea unor opinii de ctre un lan sau o reea de comunicare. Distorsiunea interpretrilor este accentuat de suprapunerea i amplificarea unor opinii ale emitorilor succesivi i de creditarea unor lideri de opinie.

5.2. REELE FORMALE DE COMUNICARE Comunicarea organizaional formal se realizeaz pe canale impuse de structura organizaiei (relaiile funcionale existente ntre persoane, grupuri, compartimente) i este legat de activitatea comun. Reeaua formal de comunicare dintr-o organizaie este definit prin organigrama ei. Exist mai multe tipuri de organigrame, dintre care cele mai ilustrative pentru diferenele de derulare a comunicrii sunt cele dou extreme: reelele piramidale, cu un numr variabil de niveluri ierarhice, de tipul celei din figura 5.2. i reelele de tip matricial, ca cea din figura 5.4. Organizarea ierarhic-funcional a activitilor se bazeaz pe diviziunea vertical i orizontal a muncii: compartimentele i unitile sunt specializate funcional, avnd o organizare ierarhic a relaiilor i a comunicrii. Exist linii de comand diferite pentru fiecare divizie i unitate, prin intermediul crora fluxul de informaii este restricionat, controlat i dirijat. n cazul reelelor ierarhice, sensul de circulaie al mesajelor poate fi vertical (descendent i ascendent), orizontal i oblic. Comunicarea vertical Relaia ierarhic (dintre superior i subordonat) presupune schimburi de mesaje care sunt legate de cele cinci funcii ale comunicrii organizaionale (vezi mai sus), dei n practic ultimele dou (motivaional i expresiv) sunt considerabil neglijate. Teoretic, comunicarea vertical ar trebui s fie bidirecional (ascendent i descendent), dar n practic, n organizaii, ntlnim o preocupare mult mai mare pentru comunicarea descendent dect pentru cea ascendent. Comunicarea unidirecional are unele avantaje, cum ar fi facilitatea i rapiditatea transmiterii mesajelor, n timp ce comunicarea bidirecional este mai lent, necesit timp i disponibilitate din partea efilor, dar are avantajul unei mai mari implicri a

81 subordonailor n implementarea deciziilor, produce satisfacie i coeziune la nivelul grupului de munc.

DIRECTOR

DIVIZIA 1

DIVIZIA 2

DIVIZIA 3

UNIT. 1

UNIT. 2

UNIT. 3

UNIT. 4

UNIT. 5

UNIT. 6

UNIT. 7

Comp.1.1. Comp.1.2.

Comp. 2.1.

Comp. 3.1.

Comp. 4.1.

Comp. 5.1.

Comp. 6.1.

Comp. 7.1.

Comp. 2.2.

Comp. 3.2.

Comp. 4.2.

Comp. 5.2.

Comp. 6.2.

Comp. 7.2.

.
Comp. 1.3. Comp. 2.3. Comp. 3.3. Comp. 4.3 Comp. 5.3. Comp. 7.3.

Comp. 3.4.

Comp. 5.4.

Comp. 7.4.

Comp. 3.5.

Fig. 5.2. Organizare ierarhic-funcional a activitii (organigram vertical) i reeaua formal de comunicare organizaional aferent (de tip piramidal)

Comunicarea descendent de la compartimentele / persoanele de decizie spre cei care execut deciziile const n dispoziii, ordine, instruciuni, cereri de informaii despre modul n care sunt ndeplinite atribuiile fiecrui compartiment sau individ. n figura 5.2. exist trei linii de comand principale, corespunztoare celor trei divizii, fiecare cu 2-3 subdiviziuni. Mesajele sunt transmise spre nivelul de execuie prin intermediu efilor de divizii, de uniti, de compartimente, n ordine ierarhic. Katz i Kahn (1978) au identificat urmtoarele scopuri ale comunicrii descendente: s furnizeze directive i instruciuni despre sarcinile de lucru; s furnizeze informaii despre practicile i procedurile organizaiei; s furnizeze informaii despre scopurile muncii; s comunice subordonailor informaii despre performanele lor n munc (feedback); s furnizeze "informaii ideologice" care s faciliteze nelegerea misiunii i scopurilor organizaiei (apud Luthans, 1985, p. 433). Autorii susmenionai constatau i ei, la data respectiv, c ultimele dou scopuri sunt mai puin prezente i c acest fapt are un impact organizaional negativ, deoarece afecteaz comunicarea ascendent i orizontal prin promovarea unui climat autoritar. Atunci cnd subordonailor li se comunic informaii despre rostul muncii lor n ansamblul organizaiei i primesc un feedback referitor la performanele lor, motivaia i satisfacia lor n munc menine performana la un nivel ridicat. Mediile de comunicare cele mai des utilizate pentru comunicarea descendent sunt scrise manuale, compendii, buletine informative, documente curente de tipul ordinelor i dispoziiilor, mesaje E-mail difuzate n Intranet i orale edine de instruire sau informare, discursuri, ordine i dispoziii verbale. Mai ales n organizaiile mari, afluxul mare de "hrtii venite de sus" poate duce la pierderea acurateei comunicrii, deoarece subordonaii se simt suprancrcai i au tendina s neglijeze parial sau chiar n ntregime unele mesaje.

82
Un aspect neglijat de ctre manageri este mentalitatea celor care sunt destinatarii mesajelor descendente i modul n care comunicarea i influeneaz. O trecere n revist a cercetrilor n domeniu a pus n eviden urmtoarele aspecte ale comunicrii descendente: Interpretarea mesajelor urmeaz linia minimei rezistene. Indivizii sunt mai receptivi la mesajele care sunt consonante cu credinele, valorile i reprezentrile lor existente. Mesajele care sunt incongruente cu valorile existente produc mai mult rezisten dect cele care sunt incongruente cu logica raional. Mesajele care au legtur cu satisfacerea trebuinelor proprii sunt mai uor acceptate dect cele care nu au legtur. Pe msur ce indivizii sesizeaz natura schimbtoare a mediului organizaional, ei sunt mai receptivi la mesaje. Situaia total afecteaz comunicarea: mesajele care sunt considerate congruente ntr-o situaie pot fi considerate incongruente ntr-alta (apud Luthans, op. cit., p. 437).

Diferite studii asupra comunicrii descendente n firme din SUA au artat c percepia angajailor despre cantitatea i utilitatea informaiei care le parvine pe cale descendent indic procente variabile (30-40%), dar ngrijortor de mici totui, de persoane care sunt n ntregime satisfcute de informaiile furnizate de superiorii lor i de organizaie. Aproximativ o treime din cei chestionai erau nemulumii de-a binelea. Un studiu al lui Goddard (1985) referitor la sursele cele mai frecvente de informaii n procesul muncii indic faptul c pe primele trei locuri se situeaz, n ordine, eful direct, bursa zvonurilor i edinele n grup restrns, iar pe ultimele trei locuri se situeaz mass media, programele audio vizuale i programele de optimizare a comunicrii verticale! (ap. Harris, 1993, pp. 205-206). Comunicarea ascendent de la instanele de execuie spre cele de decizie const n dri de seam, rapoarte, situaii statistice, solicitri de informaii suplimentare, de instruciuni, de decizie (atunci cnd decizia depete competenele subalternului). n exemplele de mai sus, corespunztoare viziunii managementului clasic, preponderent directiv, chiar dac actul comunicrii este iniiat de subaltern, el rspunde mai frecvent unei cereri sau ateptri a efului dect unor nevoi ale subalternului sau unor obiective de dezvoltare a organizaiei. Exist ns i situaii n care comunicrile iniiate de subaltern au ca obiectiv semnalarea unor oportuniti pentru firm sau a unor deficiene, propuneri de mbuntire a practicilor organizaiei, plngeri, reclamaii.
"Fluieratul n biseric" (whistleblowing) Mass media este uneori gazd pentru reclamaii ale angajailor diferitelor firme care, asumndu-i riscuri personale considerabile, fac publice nereguli, fraude, practici periculoase n organizaia unde lucreaz. nainte de a expune n public aceste probleme interne, aceste persoane au ncercat, probabil, s le fac cunoscute superiorilor, dar s-au lovit de o blocare a canalelor de comunicare ascendent. n unele ri, ca de exemplu SUA, exist chiar reglementri legale care recompenseaz cu bani cetenii care raporteaz astfel de nereguli n organizaiile guvernamentale dar, de cele mai multe ori, motivaia unor astfel de acte este frustrarea produs de lipsa de consideraie manifestat n unele organizaii pentru implicarea i responsabilitatea tuturor angajailor (apud Harris, 1993, p. 210).

n perspectiva managementului participativ, subalternul poate iniia comunicri ascendente, de natur nondirectiv, care constau din propuneri, sugestii, feedback asupra stilului de conducere al efului. Atunci cnd acest din urm tip de mesaje ascendente sunt blocate, subordonaii tind s comunice efului ceea ce

83 consider c acesta ar dori s afle, prin distorsionarea i manipularea comunicrii, astfel nct ei s fie pui n cea mai favorabil lumin posibil. Comunicarea ascendent are ca scop, n viziunea autorilor Gibson & Hodgetts (1991), s furnizeze: feedback despre atitudinile i sentimentele subordonailor; idei i sugestii pentru mbuntirea tehnicilor i procedurilor; informaii despre modul n care funcioneaz comunicarea descendent i despre efectele ei; informaii despre modul n care sunt executate sarcinile i sunt atinse scopurile i obiectivele; indicii despre nemulumirile angajailor, nainte ca problemele mrunte s devin majore; implicarea subordonailor n organizaie i motivaia pentru performan n posturile lor (op. cit, pp. 219-220).
Efectul MUM n antichitatea greac, aductorii vetilor proaste erau ucii. n comunicarea cotidian avem tendina de a asocia mesajul cu sursa aadar mesajele negative influeneaz imaginea noastr despre sursa lor. Oamenii se feresc s dea veti proaste tocmai din teama, contient sau nu, de a fi asociai cu coninutul negativ al acestora. n comunicarea ascendent, aceast team este amplificat i de faptul c vetile proaste date superiorului pot avea un impact negativ asupra poziiei subalternului n cauz. Efectul MUM (concept lansat de F. Lee, 1993 ntr-un articol intitulat "Being polite and keeping MUM How bad news is communicated in hierarchies") este o distorsiune n comunicarea ascendent care const n minimizarea efectelor vetilor proaste, manifestat prin oviala de a transmite veti proaste ctre un superior, urmat fie de blocarea complet a mesajului, fie de delegarea neplcutei sarcini ctre o alt persoan, mai puin "vulnerabil". Aceast distorsiune influeneaz n mod negativ luarea deciziilor, deoarece superiorii, care se bazeaz n luarea deciziilor pe informaia ascendent, n lipsa unor informaii relevante, nu vor putea realiza o evaluare realist a alternativelor.
37

Teama angajailor de a iniia comunicri ascendente prin care s sesizeze deficiene sau s fac propuneri de ameliorare poate fi extrem de pgubitoare pe termen lung deoarece, pe de-o parte duce la creterea insatisfacie n munc i a tensiunilor, iar pe de alt parte lipsete organizaia de sugestiile i propunerile angajailor care lucreaz direct n producie sau cu clienii. Unele organizaii cu o cultur autoritar descurajeaz implicit sau explicit comunicarea ascendent care nu constituie rspunsuri le cererile de informaie descendente, iniiatorii unor plngeri, reclamaii sau propuneri fiind privii ca "turbuleni" care "clatin" o ordine bine stabilit. Unul din efectele perverse ale acestei mentaliti este blocarea ascendent a unor informaii de ctre persoane aflate n poziii cheie, care devin "dispeceri" de o factur mai special, dezvoltnd o surs de putere personal din a furniza ealoanelor superioare informaii "cu rita" i a se face astfel indispensabili. Disfunciile n activitate sunt "muamalizate" pn ajung s fie negestionabile, iar toat lumea se justific de a fi acionat "n legitim aprare". Tehnicile de mbuntire a comunicrii ascendente vor fi tratate pe larg n capitolul 6.

MUM prescurtare de la mummy mmic (engl.). Definiia fenomenului este dat n nsui titlul articolului: s te pori n aa fel nct s rmi n relaii bune cu "mama".

37

84

Percepii i opinii referitoare la comunicarea vertical Modul n care efii i subordonaii recepteaz comunicarea ascendent i cea descendent difer n multe privine. Deficitul de informaie descendent este perceput de subalterni ca fiind una din sursele majore de insatisfacie ei se simt alienai n raport cu organizaia, deoarece efii nu le spun tot ce ar trebui s tie. n acest fel, sarcinile de munc i pierd o parte din semnificaie i importan, sunt ndeplinite de mntuial i, n mod obiectiv, performana scade. Pe de alt parte, efii justific filtrarea informaiei descendente prin faptul c angajaii nu au nevoie de informaie suplimentar i c nici nu sunt interesai dect de ceea ce este strict legat de sarcinile de munc. n privina comunicrii ascendente, n majoritatea organizaiilor ea este mai puin utilizat att de ctre efi, ct i de ctre subalterni, dar din motive diferite: pentru efi, este o activitate care cere mult timp, dar ale crei foloase sunt mai puin vizibile pe termen scurt; pentru subordonai, iniierea unor comunicri ascendente este considerat ca prezentnd diferite neajunsuri, cum ar fi: riscul de represalii (ar putea "face valuri", deranjnd ealoanele superioare i devenind astfel expui), posibilitatea ca o problem ridicat s se ntoarc sub form de sarcin (s rezolve problema cine a sesizat-o).
n unele organizaii exist politici flexibile de meninere a comunicrii ascendente n limite rezonabile. Bergman (1994) arat c n firmele elveiene exist trei reguli implicite n acest sens: 1. Dac doreti s fii informat, vei afla. 2. Dac nu ai iniiative n acest sens, efii nu-i vor trimite informri. 3. Ignorarea a ceea ce ai fi putut s afli dac aveai iniiativ nu poate fi o scuz invocabil (op. cit, p. 50).

Conform acestor reguli, angajatul are libertatea, dar totodat i responsabilitatea de a cere toate informaiile de care are nevoie. Din cauza atribuiilor i responsabilitilor diferite, chiar n cazul n care comunicarea vertical este bidirecional, eful i subalternul vor avea, inevitabil, perspective diferite asupra naturii, coninutului i cantitii de informaie de care are nevoie cellalt. Comunicarea orizontal Comunicarea orizontal ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic, pe aceeai linie de comand sau pe linii de comand diferite const n schimburi de informaii care au ca scop coordonarea activitilor. Datorit faptului c ntre parteneri nu exist diferene de status, comunicarea are loc mai uor, cptnd adeseori note de informalitate. Atunci cnd ntre compartimente sau persoane aflate pe diferite linii de comand exist rivalitate sau competiie pentru resursele interne ale organizaiei, comunicarea orizontal este afectat de efecte de distorsiune. Conceptul punilor de legtur Unele organizaii au structuri de comunicare rigide, care nu permit (conform organigramei) o comunicare orizontal ntre compartimente, ceea ce poate fi un avantaj atunci cnd activitatea impune aanumita unitate de comand (cazul structurilor de tip militar) sau, dimpotriv, un dezavantaj, dac activitatea cere flexibilitate i dinamism n comunicare (structuri de tip industrial, comercial, din domeniul serviciilor sau al relaiilor cu publicul). n acest din urm caz, funcionarul sau muncitorul F care trebuie s rezolve o problem, cu ajutorul unui omolog al su din alt serviciu sau atelier, ar irosi mult din timpul su i al superiorilor si parcurgnd ntregul lan F - E - D - C - B - A - L - M N - O P (vezi figura 5.3.). Este mult mai practic pentru activitate ca el s aib posibilitatea comunicrii orizontale cu P. Este general admis c reelele ierarhice sunt mai rigide i mai lente, dar permit controlul i ntresc autoritatea, n timp ce o

85 organizare mai puin strict permite o comunicare mai democratic i mai flexibil, furniznd participanilor mai mult satisfacie. n figura de mai jos, comunicarea este realizat pe canale impuse de structurarea ierarhic a activitii. n acest lan de emitori / receptori, mesajul su ar putea fi supus unor distorsiuni repetate (dac se transmite oral), situaie care ar putea fi evitat dac ei ar putea stabili o comunicare orizontal, mai direct, cu obligaia ca att F, ct i P s-i informeze superiorii imediai (respectiv E i O).

A B C D E
(c) (c) (b) (a)

L M N O P Q

F G

Fig. 5.3. Conceptul punilor de legtur al lui Fayol (1916)

Scopurile comunicrii orizontale intraorganizaionale sunt urmtoarele: coordonarea activitilor ntre compartimente i persoane; mprtirea de informaii prin evitarea canalelor ierarhice i a risipei de timp impuse de acestea; evitarea excesului de informaie la nivelurile superioare; rezolvarea problemelor soluiile cele mai bune rezult de obicei din comunicarea ntre egali i mai puin din impunerea descendent; producerea i transmiterea, mai ales la nivel informal, a know-how-ului organizaional permite membrilor organizaiei s nvee ntr-o manier cooperativ, n procesul rezolvrii sarcinilor cotidiene, s produc i s transmit noilor venii soluii la probleme; este una dintre cele mai importante surse de socializare organizaional; ntrete sentimentul de camaraderie ntre persoane cu statusuri egale; ntrete sentimentul de apartenen la organizaie; previne i reduce antagonismul i conflictul ntre uniti i compartimente prin uniformizarea percepiilor despre evenimente prin promovarea spiritului de cooperare. Chiar i n organizaiile cu o structur ierarhic rigid, este necesar s se asigure o oarecare flexibilitate a reelelor de comunicare formal, pentru a prescurta i facilita comunicarea cotidian. De aceea, exist protocoale i proceduri care "scurtcircuiteaz" liniile de comand pentru tot ceea ce este comunicare rutinier, lsnd comunicrii verticale propriu-zise doar lucrurile care in de decizie. Comunicarea oblic (diagonal) Comunicarea oblic ntre persoane aflate pe linii de comand diferite i la niveluri ierarhice diferite este adesea o scurtcircuitare a canalelor de comunicare prescrise de organigram, avnd, n linii mari, aceleai scopuri ca i comunicarea orizontal.

86 Scopurile comunicrii oblice sunt, n viziunea autorilor Gibson & Hodgetts, (1991), urmtoarele: economisete timp i bani, evitnd suprancrcarea unor comunicatori cu informaie inutil sunt aflate rspunsuri la ntrebri, sunt mprtite informaii pe calea cea mai scurt; faciliteaz cooperarea ntre indivizi i departamente, alimentnd valorizarea cooperrii i devalorizarea competiiei interne; ntrete percepia comunicrii deschise i a managementului participativ; ntrete concepia "autoritii bazate pe competen" n raport cu "puterea bazat pe poziia ierarhic"; confer un sentiment de participare i de importan personal fiecrui angajat (op. cit., p. 229).
Atunci cnd are de recrutat / selecionat / angajat personal pentru un post oarecare, managerul de resurse umane ine legtura direct cu eful direct al acelui post, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl acesta din urm, cu scopul de a afla care sunt cerinele postului, ateptrile fa de candidat etc. Ar fi inutil i, mai ales costisitor, dac el ar cere permisiunea efului imediat superior pentru fiecare demers. Delegarea responsabilitii pentru comunicare este, n acest caz, important pentru eficiena general a activitii.

Totui, comunicarea oblic poate fi o surs de conflict n organizaie prin faptul c efii persoanelor n cauz pot considera aceste "scurtcircuitri" ca fiind o tentativ de subminare a autoritii lor, dat fiind c "informaia este putere" i lipsirea de informaie poate deveni o diminuare real a puterii lor. Eficiena comunicrii oblice depinde de msura n care ea este susinut de cultura organizaional. n culturile de tip ierarhic-autoritar comunicarea oblic este descurajat prin politicile organizaiei i constituie una din sursele majore de conflicte interne. n culturile de tip democraticparticipativ este ncurajat i constituie una din principalele surse de performan i satisfacie n munc. Reele de comunicare de tip matricial Organizarea matricial este adoptat preponderent de organizaii de talie mic i medie, care evolueaz pe o pia dinamic, practic un management pe proiecte, au mai multe produse distincte i au resurse umane reduse, care trebuie folosite la maximum. n unele firme organizarea matricial este doar temporar, legat de lansarea unor noi produse, dar n altele ea este permanent. n reelele de comunicare de tip matricial, canalele de comunicare sunt duble: fiecare angajat comunic vertical i se subordoneaz managerului de proiect pentru tot ceea ce nseamn activitile proiectului (legate de produs), dar, pe de alt parte, este subordonat managerilor unitilor funcionale ale organizaiei-mam. Practic, n organizarea de tip matricial exist dou linii de comand care vehiculeaz informaii de tip diferit: unele legate de produs (obiectivul proiectului) i altele de integrarea activitilor n activitile de ansamblu ale organizaiei. Organizarea matricial are avantajul c reduce numrul nivelurilor ierarhice, dar dubla subordonare a fiecrei echipe i a indivizilor poate produce conflicte de rol i suprancrcare (vezi fig. 5.4). Comunicarea ntr-o astfel de structur este flexibil, asemntoare comunicrii oblice din reelele piramidale. O alt particularitate a acestui tip de reea este aceea c este ameliorat comunicarea ntre efii diferitelor compartimente n scopul mbuntirii coordonrii.

87

Director general

Div. Proiectare

Div. Fabricaie

Div. Servicii interne

Div. Marketing Vnzri

Manager de proiect A

Manager de proiect B

Manager de proiect C

Fig. 5.4. Organizarea activitilor pe proiecte (organigram matricial)

Managerul de proiect este dispecerul informaiilor care circul ntre client, conducerea central, conducerile funcionale i totodat persoan de legtur, ceea ce i consolideaz att puterea formal, ct i pe cea informal. O analiz SWOT38 a comunicrii n organizarea matricial pune n eviden urmtoarele aspecte: Puncte tari o Organizarea flexibil a reelei favorizeaz accesul rapid la informaie pentru membrii reelei. o Comunicarea este perceput ca fiind mai democratic, ceea ce produce implicare i satisfacie. o Gradul destul de mare de informalitate al comunicrii creeaz un climat de ncredere. o Asupra efului de proiect, responsabilitatea "dispecerizrii" permanente a fluxului de informaii creeaz o presiune psihologic care l foreaz s fie mereu atent, alert, lucid. Puncte slabe o Presiunea psihologic exercitat asupra managerului de proiect duce la stres i tensiuni n relaiile de comunicare. o Natura diferit a mesajelor care circul pe cele dou linii de comand creeaz o eterogenitate de multe ori neconfortabil a documentelor scrise, n termeni de coninut i form (acelai fapt trebuie raportat n dou moduri diferite pe cele dou linii de comand). Oportuniti o Climatul democratic faciliteaz exprimarea liber a opiniilor, sugestiilor propunerilor care pot fi productive pentru organizaie.
38

Punctul de plecare al analizei SWOT prezentate aici este o analiz care a fost realizat de studenii anului II MBA (2004-2005) n cadrul evalurii semestriale la disciplina "Comunicare organizaional".

88 Accentul pus n comunicare pe competena de sarcin i nu pe autoritatea funciei este o surs de satisfacie n munc i motivaie de performan. o Cointeresarea n succesul proiectului duce la disponibilitatea de a mprti informaiile. Pericole o Managerul de proiect devine indispensabil, deoarece deine toat informaia relevant att pentru sarcin, ct i pentru articularea proiectului cu organizaia. o Dac managerul este bolnav, absent, incompetent, comunicarea are mult de suferit, fenomen care este mult mai puin prezent n reelele restrictive. o Managerul poate utiliza puterea formal i informal dobndit prin centralizarea informaiilor pentru a exercita presiuni asupra conducerii i a subordonailor. o Climatul de comunicare poate deveni cu uurin relaxat, dubla subordonare lsnd o marj de manevr pentru nerespectarea termenelor sau a altor restricii. o Accesul nerestricionat al angajailor la informaii, multe de factur confidenial poate deveni o modalitate de a sabota firma, dac n contractul individual de munc nu exist clauze referitoare la confidenialitate i exclusivitate; angajaii pot migra spre alte firme, concurente, sau i pot nfiina firme proprii, bazndu-se pe competenele dobndite. o

5.3. REELE INFORMALE N COMUNICAREA ORGANIZAIONAL Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri informale ntre participani, pentru a schimba informaii care au sau nu au o legtur direct cu activitatea. Cu timpul, se constituie reele informale de comunicare, bazate pe criterii afective de simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte. Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, n sensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti comunicarea formal. Structura reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal i vertical, contactele personale scurt-circuiteaz reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pe comunicare nepermanent, bi- i multi-direcional. Factorii care concur la apariia i meninerea reelelor informale sunt multipli: Apropierea persoanele care se afl n acelai spaiu, mai mult timp mpreun, coopernd n activiti comune, ajung inevitabil s stabileasc relaii informale i s schimbe i alte mesaje dect cele legate strict de sarcina de munc. Similaritatea de vrst, gen, vechime, status organizaional, interese favorizeaz relaionarea i comunicarea informal. Ameninarea - incertitudinea legat de locul de munc i perspectivele organizaiei, lipsa de transparen n politica organizaiei, conflictul dintre management i salariai i fac pe acetia s se bazeze pe informaia pe care o capt pe canale informale i s se organizeze n reele de comunicare informale.

89 Existena unor oportuniti Dezvoltarea reelelor informale este favorizat de existena mijloacelor de comunicare utilizate pentru comunicarea formal (linii telefonice, intranet), de posibilitatea de a schimba mesaje n diferite locuri din spaiile organizaiei (vestiare, locuri pentru fumat) sau cu ocazia edinelor sau a altor momente de comunicare formal); timpul disponibil ("timpii mori" din procesul muncii) este i el un factor care faciliteaz cunoaterea reciproc, comunicarea i stabilirea unor relaii.
Organizarea spaiului i reelele informale Unele organizaii (firme, instituii) au vestiare pentru schimbarea mbrcmintei sau spaii special amenajate pentru pauzele de relaxare din orele de lucru: locuri pentru fumat, chicinete pentru prepararea cafelei sau nclzirea mncrii aduse de acas, sal de fitness sau de tenis de mas. n aceste spaii, comunicrile, de natur informal, se produc n mod spontan, organizarea spaiului fiind un catalizator al reelelor informale un spaiu 39 agoric sui generis. Relaiile stabilite n acest mod au un oarecare grad de "ritualizare" membrii reelei se ntlnesc acolo la anumite ore, schimb saluturi speciale, au gesturi prin care i manifest simpatia reciproc (strngeri de mn, btut pe umr, mbriri i sruturi sociale), fac glume, schimb informaii referitoare la probleme personale, discut politic sau sport. n afara acestor relaii cu o puternic tent afectiv, comunicrile informale se refer i la aspecte de serviciu: se genereaz i se transmit zvonuri, se discut i, de multe ori, se rezolv probleme de serviciu ntr-un cadru informal i relaxat. Un caz aparte l constituie fumtorii din instituiile care au o politic de interzicere a fumatului: ei se ntlnesc n pauze n spaii exterioare, nu ntotdeauna amenajate pentru fumat, dezvoltnd o coeziune de "minoritari marginalizai", care favorizeaz exprimarea liber i susinerea reciproc. Atunci cnd fac parte din grupuri de munc diferite, ei pot deveni persoane de legtur i pot rezolva mai rapid, prin comunicare informal orizontal sau oblic, unele probleme de serviciu prin scurtcircuitarea reelelor formale.

Fiecare individ aparine simultan mai multor reele de comunicare formale i informale i este, ntr-o oarecare msur, un dispecer de informaie, persoan de legtur sau controlor de informaie. Structurarea reelei informale Reelele informale au o evoluie n timp i o dinamic. n organizaii, ele se structureaz de obicei n jurul unei diade sau a unei triade, dezvoltndu-se progresiv (vezi i capitolul de spre grupuri i comunicarea n grupurile de munc). Structura relaiilor de comunicare ntr-o reea informal este difuz, flexibil i, de multe ori labil. Ea poate reuni, la un moment dat, anumite persoane sau microgrupuri ntr-o configuraie anume care, de-a lungul timpului, se schimb permanent, prin modificarea raporturilor dintre indivizi sau microgrupuri i reconfigurri. Diada n psihologia social, termenul desemneaz orice grup (formal sau informal) format din dou persoane. Este forma cea mai simpl de asociere, prin care cele dou persoane i satisfac reciproc nevoile de comunicare i relaionare. Fiecare individ are un potenial comunicativ specific, numit de Abraham Moles "valen comunicaional", care implic un "prag de saturaie" (apud Mucchielli, 1994, p. 55). n diad, schimburile dintre parteneri sunt intense i impregnate de afectivitate, ele absorbind o mare parte din valenele lor comunicaionale. Repartizarea rolurilor n comunicare este negociat spontan ntre cei doi, uneori la nivel necontientizat. Triada este un grup format din trei persoane, n care se produce deja o structurare n termeni de status i rol, predominant pe baze afective simpatie / antipatie. Schimburile
Agora n cetile Greciei antice piaa public, unde se aflau principalele instituii i unde se ineau adunrile. Spaiul agoric loc care faciliteaz interaciunile sociale.
39

90 afective stau la baza apariiei unor raporturi prefereniale n schimburile de informaii, de obicei una dintre persoane fiind un fel de "dispecer" ntre celelalte dou, putndu-se vorbi despre o micro reea de comunicare. Clica este un grup restrns, de 5-8 persoane legate prin comunitatea de interese, aspiraii, valori, avnd un scop preponderent defensiv: atunci cnd unul dintre membri este atacat, toi membrii clicii reacioneaz la unison. Clica are coduri specifice (gestuale sau elemente de jargon) care servesc membrilor ntr-o comunicare care se dorete "separat" de restul angajailor, uneori chiar secret. Solidaritatea intern a clicii este consolidat de raporturile directe, fa-n-fa, i de coeziunea defensiv n raport cu alte grupuri (id., pp. 5556). Coaliia Reunirea forelor unor persoane sau grupuri cu o putere redus pentru a dobndi o putere suplimentar i a atinge un scop comun. Alierea cu persoane care dein puterea este de asemenea o form de coaliie, dar n care exist diferene de status ntre membri.

Cosmopolit

Izolat

Clica A
Om de legtur Dispecer

Clica C
Dispecer

Clica B
Puni de legtur Dispecer Izolat (posibil Stea)

Fig. 5.5. Reele de comunicare informale: configuraii i roluri (Adaptat dup Harris, 1993, p. 183)

Bursa noutilor Diadele, triadele, clicile comunic ntre ele formnd reele mai vaste, flexibile, cu aglomerri de participani (clusteri). Aceast configurare dinamic a reelei informale latente devine activ n anumite momente, cnd deficitul de informaie este mare, suplinind nevoia de informaii prin generarea i propagarea de zvonuri i brfe. Informaia circul rapid prin reelele informale, uneori are un grad ridicat de acuratee i constituie o modalitatea de a afla ultimele nouti ntr-o manier comprehensibil.
n limba englez, bursa noutilor este denumit grapevine . Termenul provine din Rzboiul civil american, cnd firele de telegraf care legau ntre ele diferite uniti combatante erau ntinse de la un copac la altul, dnd impresia unei vie de vie. Aceast organizare relativ haotic favoriza de multe ori distorsiunea i trunchierea mesajelor (apud Harris, 1993, pp. 217-218).
40

40

Grapevine (engl.) vi de vie; report by grapevine telegraph zvon dubios, provenit de la "radio an".

91 n opinia lui T.E. Harris, funciile ndeplinite de bursa noutilor sunt urmtoarele: Barometru al climatului organizaional intensificarea bursei noutilor este un indicator al interesului angajailor pentru problemele cu care se confrunt organizaia. Surs de mesaje atunci cnd canalele oficiale nu transmit descendent suficient informaie despre schimbarea organizaional este inevitabil ca oamenii s caute informaia n alt parte. Mijlocitor de semnificaii bursa noutilor "traduce" mesajele oficiale pe nelesul angajailor (pp. 218-220). Tipuri de mesaje transmise prin reele informale Zvonurile sunt mesaje care conin informaii a cror veridicitate nu poate fi probat. Ele apar atunci cnd exist un deficit de informaie credibil, sursa lor iniial este greu de identificat, dar se propag, se amplific i, dup un timp, se sting. Posibilitatea producerii i propagrii zvonurilor este redus atunci cnd exist modaliti de a verifica veridicitatea informaiilor. Persoanele credule, mai puin educate i mai puin informate sunt mai dispuse s cread n zvonuri dect cele cu un spirit critic mai pronunat. De multe ori, coninutul zvonurilor este total nerealist: ideile vehiculate sunt mai degrab "idei suzet" (pipe dreams) dorine imposibile de justiie poetic sau poveti fanteziste despre comploturi etc. Explicaia propagrii zvonurilor rezid n credibilitate, aparena de adevr i dezirabilitatea coninutului. "Circulaia zvonurilor apare ca un sistem de canalizare a fricii i incertitudinii n faa unor situaii ambigue. Circulaia zvonurilor este corelat cu forma, cantitatea, calitatea i credibilitatea informaiei oficiale sau formale". (Zamfir, 1993, p. 676) Prin rspndire rapid, n toate direciile, un zvon ajunge s fie auzit de aceeai persoan din mai multe surse diferite, ceea ce i ntrete credibilitatea. Allport i Postman (1965) au identificat trei legi de transmitere a zvonurilor: Legea srciei sau a nivelrii: prin distorsionri produse de retransmiteri succesive, coninutul mesajului se simplific i se scurteaz. Legea accenturii: uniti de informaie din coninutul zvonului sunt reliefate i dau nelesuri noi ansamblului. Legea asimilrii conservarea i reorganizarea informaiilor n jurul unor teme centrale (apud Zamfir, ibid.). Combaterea zvonurilor poate fi realizat numai prin transparen; de cele mai multe ori, dezminirile nu fac dect s ntreasc zvonul: ncercnd s contracareze un zvon, conducerea organizaiei face, n fapt, o propagand pentru zvon, deoarece persoane care nu-l auziser pn atunci au prilejul s-l afle efectul de bumerang al dezminirii (Kapferer, 1993, pp. 261-262). Zvonurile pot avea efecte extrem de duntoare asupra climatului organizaional i asupra imaginii publice a organizaiei. n primul caz, eforturile conducerii de a comunica pe canalele formale sau de a filtra, din diverse motive, informaia descendent sunt contracarate de interferena zvonurilor, care mresc starea de tensiune n rndurile angajailor i afecteaz credibilitatea surselor formale (vezi i capitolul referitor la comunicarea managerial). Un zvon despre faptul c unui angajat i s-a fcut o nedreptate va fi transmis de fiecare membru al bursei noutilor la ali 8-10 angajai, ceea ce d o rat de difuzare extrem de ridicat. Din 2-3 retransmiteri, mesajul ajunge la mii de angajai care se vor simi ameninai de eventualitatea unor tratamente incorecte din partea conducerii. n al doilea caz, propagarea unor zvonuri referitoare la calitatea unor produse sau servicii n rndul publicului sau al consumatorilor poate afecta credibilitate firmei pe termen lung. Exist nenumrate exemple, devenite clasice, de efecte ale zvonurilor, dintre care enumerm doar dou:

92 Firma Procter & Gamble s-a confruntat cu un astfel de zvon ntre 1982-1991, cnd logo-ul su, nfind un om privind spre stele (13 stele, simbol al celor 13 colonii americane) a fost interpretat ca un simbol satanic (!) la o privire mai atent cele 13 stele s-ar fi configurat n forma numrului 666 simbolul Satanei n Biblie. Dup 10 ani de tentative nereuite de combatere a zvonului conform cruia firma ar fi fcut un pact cu Satana i ar fi virat 10% din profiturile sale unor secte satanice (!), firma a trebuit s-i schime logo-ul. Cele 15.000 de apeluri telefonice lunare la care firma a rspuns, cu rbdare, n ncercarea de a dezmini zvonul, nu au folosit la nimic. Zvonul despre otrvirea apei potabile, intens difuzat la nivel informal n primele zile ale revoluiei din 1989 a fost zadarnic dezminit la televizor: oamenii au continuat s asalteze alimentarele pentru a cumpra ap mineral, n ciuda dezminirilor difuzate la televiziune i la radio. Serviciile sunt deosebit de vulnerabile la zvonuri, deoarece reputaia i credibilitatea lor se bazeaz, n bun msur, pe satisfacia fiecrui client (vezi i paragraful referitor la credibilitatea sursei, n capitolul Comunicarea managerial). Serviciile bancare sunt un bun exemplu n acest sens: un zvon referitor la insolvabilitatea bncii se va rspndi rapid printre deponenii ei i i va face s-i retrag, ntr-un timp scurt, depunerile, ceea ce va duce banca la faliment. Este un caz tipic de zvon care poate s nu fie adevrat, dar care devine, prin consecinele sale, "adevrat i real".
Analiza ECCO O metod de studiere a canalelor de comunicare informal n organizaii este analiza ECCO (Episodic Comunication Channels in Organization) care are ca scop aflarea momentului n care fiecare persoan recepioneaz o unitate de informaie i care este reeaua de difuzare a ei (Davis, 1953). Se lanseaz un zvon i, dup un interval de timp (de obicei 24 de ore), la o anumit or toi angajaii, simultan, sunt rugai s rspund la un chestionar care are ntrebri de tipul: Cnd ai auzit ieri informaia X sau o parte a ei? cu detalierea unor aspecte legate de ce au auzit, cnd, care parte a informaiei, de la cine, prin ce mijloc (la telefon, direct, ntre patru ochi, n grup). Se pot identifica astfel persoanele surs (emitori), structura reelei, orientarea ei orizontal i vertical. Analizele astfel realizate au pus n eviden faptul c majoritatea participanilor la reea sunt receptori (pasivi) i emitorii sunt relativ puini. (apud Muchinsky, p. 556)

Semnale "secrete" de avertizare n orice reea informal exist "coduri" prin care membrii se avertizeaz reciproc de diferite pericole: o inspecie neateptat, un eveniment pe cale s se produc, o intenie a conducerii care ar putea amenina n vreun fel pe angajai. Modalitile concrete de semnalizare sunt telefoanele de genul "ai grij c vine eful", mesajele pe Intranet, bileele, inscripii la toalet etc. Samizdatele41 - n epoca postmodern, dup liberalizarea exprimrii publice a opiniilor, echivalentul samizdatelor, n organizaii, sunt mesajele electronice (de natur satiric) retransmise prin Intranet sau Internet, avnd ca scop criticarea politicii pe care o duce conducerea unei organizaii. Pamfletele i caricaturile difuzate prin Intranet sau afiate n diferite spaii la locul de munc au preponderent o funcie emoional ele realizeaz un catharsis42 al afectelor negative i al resentimentelor angajailor fa de conducere.
Samizdat (samizdat, rus. = autoeditare) n sens restrns, tipritur, recopiere dactilografiat sau prin scriitur de mn a unui text (a nu se uita faptul c, la acea dat, fotocopierea nu era la ndemna oricui.), realizat in mod ilegal n regimurile comuniste. n sens larg, termenul desemneaz orice text rspndit n ciuda cenzurii. 42 Catharsis (gr.) descrcare, uurare, purificare. n psihologie, n sens larg, termenul este utilizat n sensul de descrcare a tensiunilor. n sens restrns, catharsisul este o metod psihoterapeutic bazat pe descrcarea emoional legat de exteriorizarea amintirii
41

93 Rolul reelelor informale n comunicarea organizaional Funciile ndeplinite de reelele informale de comunicare sunt multiple, n bun msur similare cu funciile generale ale comunicrii: Informare Reeaua informal furnizeaz informaie suplimentar atunci cnd aceasta lipsete din reeaua formal; mai ales n reelele restrictive, n care accesul la informaie este inegal pentru membrii reelei, comunicarea pe ci informale aduce de multe ori inclusiv informaii necesare ndeplinirii sarcinilor de munc. Utiliznd un limbaj informal, reeaua informal "traduce" pe nelesul angajailor de la baza ierarhiei mesajele formale ale nivelului managerial, fcndu-le inteligibile (i utile). Oamenii au tendina de a utiliza acele ci de comunicare care sunt efective: dac cele informale vor fi mai efective dect cele formale, acestea din urm vor fi utilizate. Nengrdit de restriciile organigramei, reeaua informal faciliteaz comunicarea orizontal i oblic. Bine plasat i avnd interese comune cu cele ale reelei formale, reeaua informal poate contribui, prin facilitarea comunicrii, la sporirea productivitii, dar dac interesele membrilor sunt divergente, o poate sabota considerabil. Control Avnd informaii utile i la timp, angajaii au posibilitatea de a-i mri controlul asupra evenimentelor i a consecinelor lor. Mai ales n organizaiile mari, unde individul are adesea un sentiment de alienare, reeaua informal are un rol de securizare n confruntarea cu labirintul organizaional. Coeziune Participarea ntr-o reea informal ntrete sentimentul de apartenen la un grup i la organizaie i creeaz confort psihologic prin satisfacerea trebuinelor sociale: individul are ocazia s-i manifeste mai liber personalitatea, s ias din limitele rolului organizaional asociat postului su (vezi i capitolul referitor la comunicarea n grupurile de munc). Emoional Comunicarea informal permite exprimarea tririlor emoionale sau descrcarea lor ntr-o manier relaxat i furnizeaz membrilor ajutor moral. Mai ales n muncile monotone sau n cele suprasolicitante, mesajele din reeaua informal aduc o doz de varietate i uneori picanterie, constituind o veritabil "supap emoional". Socializare organizaional prin intermediul comunicrii informale indivizii nva despre munc, relaionare, tradiii, valori, ntr-o alt form dect cea oficial, dar efectul adaptiv este mai rapid. Cu ct individul este mai deschis spre comunicare i mai intens expus unor reele informale, cu att are ansa s neleag mai repede "mersul lucrurilor" n organizaia respectiv i s se adapteze mai uor. n organizaiile mari, care au politici de integrare a noilor venii comunicarea informal joac un rol mai redus n socializare, dar n organizaiile n care nu exist astfel de politici, socializarea se bazeaz preponderent pe interaciunile informale. Comunicarea prin E-mail / Intranet Intranetul este o reea potenial de comunicare att pentru mesajele formale, ct i pentru cele informale. Comunicarea prin Intranet / E-mail este silenioas, evit distorsiunile (mesajule este scris i retransmis n acelai format), d posibilitatea de a exprima liber opiniile, crete nivelul de ncredere ntre comunicatori, are rol cathartic. n organizaiile moderne, comunicarea electronic suplinete nevoile de comunicare i relaionare ale persoanelor care lucreaz 8-12 ore pe zi n faa monitorului.

evenimentelor traumatizate refulate (uitate n mod neintenionat, n virtutea aciunii mecanismelor de aprare ale Eului vezi i tema 1, paragraful 1.3.)

94 5.4. CLIMATUL COMUNICRII Climatul comunicrii este ansamblul ideilor i tririlor afective, starea de spirit a participanilor n raport cu procesul de comunicare organizaional; el este o rezultant a tuturor interaciunilor, atitudinilor, a performanelor n activitate n general. Climatul este caracterizat prin globalitate (este resimit de toi participanii la comunicare) i stabilitate n timp. Dintre factorii care influeneaz climatul comunicrii, cei mai importani sunt: contextul socio-economic n care evolueaz organizaia; tipul de organizare intern (mecanicist / organicist) i mrimea organizaiei; tipurile de reele formale i informale existente; politicile organizaiei; cultura organizaional; stilul managerial practicat n special tipul de feedback n comunicare; comportamentele partenerilor de comunicare. Exist mai multe tipologii ale climatului comunicrii, dar cea mai cunoscut este cea a lui Gibb (1961), avnd drept criteriu taxonomic tririle afective le participanilor, care variaz ntre cele dou capete ale unei scale de ncredere interpersonal: a se simi neles / a fi n defensiv. La unul din capetele scalei partenerii de comunicare au deplin ncredere unul n cellalt climat suportiv, n timp ce la cellalt capt nimeni nu are ncredere n nimeni climat defensiv deci orice aprri sunt permise (vezi tab. 5.2.). Odat instaurat un anumit climat de comunicare, el are tendina de a se autontreine, ncurajnd comportamente care sunt generatoare de ncredere, respectiv nencredere reciproc.
Climat defensiv 1. Evaluare - judeci pozitiv sau negative, blamare 2. Control ncercri de a schimba atitudinea celuilalt, de a influena, de a restriciona 3. Strategie manipulare, utilizarea unor stratageme pentru a-l pcli pe cellalt 4. Neutralitate indiferen, lips de preocupare 5. Superioritate exprimarea puterii i a poziiei 6. Certitudine dogmatic, atottiutor, neschimbat, mai bun ca alii Climat suportiv 1. Descriere referire la fapte descrieri obiective, fr a implica evaluri 2. Orientare spre problem mprtirea preocuprilor, ncercarea de a rezolva problema nu de a schimba persoana 3. Spontaneitate onestitate, rspunsuri deschise 4. Empatie manifestarea nelegerii, a interesului i grijii 5. Egalitate voina de a lucra mpreun, ca parteneri egali 6. Flexibilitate i provizorat concluzii provizorii, deschiderea spre schimbare

Tab. 5.2. Prezentarea comparativ a caracteristicilor climatului de comunicare defensiv i suportiv (Sursa: Gibb, 1961, apud Harris, p. 251)

Climatul defensiv este caracterizat prin senzaia de iminent ameninare, n raport cu care trebuie s fii permanent n gard; a fi deschis, a spune ce gndeti este periculos, deoarece poate atrage consecine nedorite: vei fi vulnerabil, eventual pedepsit. n organizaiile cu un climat defensiv, predomin comunicarea vertical,

95 avnd preponderent rolul de a informa i de a controla. Participanii, indiferent de statusul lor, dezvolt adevrate strategii defensive, care s reduc riscurile. efii scopul strategiilor lor defensive este s menin diferena de status i autoritatea: au o atitudine autoritar, de superioritate, filtreaz informaia descendent pentru a-i menine puterea, ofer feedback-uri evaluative, critice (judec nti persoana i apoi ideea), emit judeci categorice; subalternii sunt tratai ca simple rotie n angrenajul organizaional, opiniile i ideile lor nu sunt luate n considerare, deoarece, ierarhic vorbind, "nu au competena necesar" s emit idei. Filozofia managerial preponderent se poate sintetiza simplu: ordinele se execut, nu se discut. Gradul de formalizare a comunicrii este mare, att n comunicrile scrise, ct i n celei orale. Subalternii scopul strategiilor lor defensive este s nu-i pericliteze poziia actual, eventual s dobndeasc o poziie mai bun, dac se ivete prilejul: au o atitudine reticent, se conformeaz cerinelor, dar ncearc s manipuleze ealoanele superioare filtrnd informaia ascendent; accept puterea ierarhic a efilor pentru c nu au ncotro, dar ncearc s se securizeze n arierplan prin dezvoltarea reelelor de comunicare informale. Climatul suportiv este caracterizat prin deschidere spre comunicare, cooperare, transparen, feedback suportiv i formativ; comunicarea se realizeaz firesc, centrat pe sarcinile de munc, fr a fi ghidat de strategii defensive: fiecare are curajul s spun ce are de spus fr teama de represalii i o spune ntr-o manier care s contribuie la rezolvarea problemei, nu neaprat la reglarea unor jocuri de putere; att circulaia vertical, ct i cea orizontal i oblic a informaiei sunt ncurajate; informaia vertical nu este filtrat nici ascendent i nici descendent. Pe lng funcia de informare i control, comunicarea managerial n acest climat ndeplinete i celelalte funcii de coordonare, motivaional i emoional. Partenerii de comunicare ef/subaltern, colegi se percep i se comport ca resurse unul pentru cellalt, nu ca adversari. efii scopul comunicrii este, pentru ei, rezolvarea problemelor i se bazeaz, n acest sens, pe cooperarea subalternilor: au o atitudine democratic deciziile sunt dezbtute mpreun cu subalternii, predomin descrierile de fapte nu evalurile, concluziile sunt contextuale i nu definitive; feedback-ul pe care l dau subalternilor este constructiv menit s duc la rezolvarea problemei, nu la consolidarea relaiilor de putere. Opiniile i ideile subordonailor conteaz nu numai n bunul mers al activitii, ci i n motivarea subalternilor. eful este contient c subalternii sunt coechipieri care te pun n valoare, de aceea le ofer informaiile necesare sarcinii, i sprijin, nu i critic n prezena altora. Subalternii simt c se pot exprima deschis, c pot contribui, prin ideile i opiniile lor la optimizarea activitii, c se pot pune n valoare ntr-un mod onest, fr a utiliza tertipuri i stratageme. La rndul lor, vor fi centrai n comunicare pe cooperare i nu pe adversitate. Datorit faptului c una din sursele cele mai importante de satisfacie n munc este participarea la comunicarea organizaional, n organizaiile cu un climat defensiv toi angajaii, indiferent de poziia lor, vor avea, inevitabil, frustrri i insatisfacii, n timp ce n cele cu climat suportiv satisfacia va fi ridicat. Climatul comunicrii devine astfel o prghie managerial considerabil n realizarea obiectivelor organizaiei, creterea productivitii, meninerea i ntrirea moralului i loialitii angajailor.

96 Teme de aprofundare i reflecie 1. Descriei reeaua formal de comunicare din firma / instituia n care lucrai sub urmtoarele aspecte: structur, complexitate, lungimea canalelor, funcionalitate, tipuri de comunicare utilizate, norme, reguli, prescripii de rol legate de comunicare. Dai exemple concrete pentru fiecare aspect. 2. Descriei una din reelele informale de comunicare din firma / instituia n care lucrai urmrind urmtoarele aspecte: raporturile sale cu reeaua formal de comunicare, tip de informaii vehiculat, rol n funcionarea organizaiei. 3. Care este stilul Dvs. personal de comunicare? Ce efecte are el asupra celorlali colegi din grupul de munc n care lucrai? Dar asupra eficienei Dvs. n munc? 4. Care sunt rolurile pe care tindei s le adoptai n reeaua informal de comunicare? 5. Identificai o disfuncie n comunicarea organizaional la locul de munc i analizai posibilele ei cauze. Ce modaliti de ameliorare ar putea fi utilizate? 6. Artai modul n care comunicarea formal din organizaia n care lucrai servete funcia motivaional i cea emoional a comunicrii organizaionale. 7. Artai modul n care comunicarea informal din organizaia n care lucrai servete funcia motivaional i cea emoional a comunicrii organizaionale. Punctai principalele deosebiri n acest sens ntre cele dou modaliti de comunicare. 8. Analizai climatul de comunicare n organizaia n care lucrai, utiliznd cele ase dimensiuni ale lui Gibb. 9. ncercai s realizai o analiz SWOT a climatului de comunicare (puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri). 10. Dai exemple de comportamente prin intermediul crora v putei da seama de climatul de comunicare descris.

Terminologie Acuratee Bursa noutilor Clic Climat de comunicare Climat defensiv Climat suportiv Comunicare ascendent Comunicare descendent Comunicare oblic Comunicare orizontal Comunicare vertical Controlor / dispecer Deficit de informaie Deschidere Diad Efectul MUM Exces de informaie Om de legtur Organigram Persoan central Punte de legtur Reea de comunicare Reea flexibil Reea formal de comunicare Reea ierarhic Reea informal de comunicare Reea matricial Reea restrictiv Structur organizaional Triad Zvon

97

Capitolul 6
6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5.

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL ASPECTE APLICATIVE

Strategii de comunicare organizaional Medii de comunicare organizaional Metode i tehnici de comunicare organizaional Bariere n comunicarea organizaional Optimizarea comunicrii Teme de aprofundare i reflecie Terminologie

6.1.

STRATEGII DE COMUNICARE ORGANIZAIONAL

Totalitatea structurilor de comunicare, a mediilor utilizate, a rolurilor, procedurilor i regulilor care asigur comunicarea formal n organizaii formeaz sistemul comunicrii organizaionale. Abordarea sistemic a comunicrii organizaionale permite explicarea interdependenelor existente ntre toate aceste componente i proiectarea unor sisteme coerente i eficace. Eficiena comunicrii organizaionale depinde intr-o msur considerabil de modul n care sunt proiectate structurile, definite rolurile i responabilitile n comunicare. Comunicarea joac un rol vital n funcionarea organizaiei i n dezvoltarea ei. Dac n cazul activitilor curente structurile de comunicare, rolurile i procedurile sunt generate de cele mai multe ori spontan, de practica curent, dezvoltarea organizaiei presupune conceperea unei strategii de comunicare intern i extern pe termen lung, prin care comunicarea s devin un instrument de gestiune eficace a resurselor organizaiei. O astfel de strategie trebuie s asigure un flux optim de informaii, s evite blocajele, filtrrile i distorsiunile i s permit dezvoltarea unui climat suportiv de comunicare. Obiectivele comunicrii organizaionale Pornind de la obiectivele strategice ale organizaiei i de la starea actual de funcionare a sistemului de comunicare, strategia trebuie s propun obiective, planuri de aciune, ci i mijloace care s permit un schimb de informaii eficient n interiorul organizaiei ntre oameni i compartimente, i n exterior, ntre organizaie i mediul social, schimb de informaii care s permit atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei. n acest context, comunicarea organizaional devine principalul mijloc de realizare a obiectivelor generale ale organizaiei. Armstrong (1996) distinge trei categorii de obiective ale strategiei de comunicare: obiective manageriale, obiective referitoare la relaiile interne i obiective referitoare la relaiile externe. Strategia de comunicare organizaional trebuie s porneasc de la analiza situaiei existente i formularea unei stri dorite la captul unui proces de ameliorare sau de modificare. n acest sens este esenial s se identifice principalele disfuncii n emiterea i recepia informaiei i s se proiecteze modaliti de gestionare a comunicrii (op. cit. pp. 795-979). Obiectivele manageriale Sistemul comunicrii organizaionale trebuie s asigure un management eficient al resurselor. n acest scop, comunicarea ascendent, descendent i lateral trebuie s permit accesul la informaii al celor crora acestea le sunt destinate, s asigure schimburi de mesaje n condiii de acuratee i promptitudine, s furnizeze informaii relevante pentru sarcinile de munc ale subordonailor i pentru deciziile efilor. Ca unealt de gestiune a

98 resurselor organizaiei, comunicarea contribuie la realizarea funciilor manageriale de baz: planificare, organizare, comand, coordonare i control (vezi n acest sens, capitolul 8, Comunicarea managerial). Strategia de comunicare organizaional are obiective specifice n domeniul managementului, referitoare la componentele comunicrii organizaionale (ascendent, descendent i lateral), obiective care urmresc tocmai buna funcionare a comunicrii (vezi i tabelul 6.1.).
Sfera comunicrii Comunicarea descendent i lateral a obiectivelor organizaiei, a politicilor, planurilor i bugetelor ctre cei care trebuie s le implementeze. Comunicarea descendent a instruciunilor referitoare la sarcinile de munc de la manager ctre subordonai. Comunicarea ascendent i lateral a propunerilor, sugestiilor i comentariilor asupra obiectivelor organizaiei, a politicilor, planurilor i bugetelor de ctre cei care trebuie s le implementeze. Comunicarea ascendent i lateral a informaiilor despre rezultate i performane. Obiective Asigurarea recepiei clare, acurate i prompte la nivelul managerilor a informaiilor despre ceea ce au de fcut pentru a atinge obiectivele generale ale organizaiei. Asigurarea unor instruciuni clare i precise care s produc, la nivelul subordonailor, motivaia necesar pentru a executa sarcinile Asigurarea accesului adecvat al managerilor i al supervizorilor la a influena deciziile organizaiei n domenii n care au expertiz i cunotine specifice. S permit managerilor s supravegheze i s controleze performana, cu scopul de a exploata cu promptitudine oportunitile sau de a lua msuri de corectare dac este necesar.

Tab. 6. 1. Obiective manageriale ale comunicrii (Sursa: Armstrong, 1996, p. 796)

Obiective referitoare la relaiile interne Ca instrument managerial, comunicarea trebuie s rspund necesitii de a ameliora relaiile interne, ntre persoane, compartimente i niveluri ierarhice. Pe de-o parte, exist o nevoie a conducerii de a face cunoscute obiectivele, politicile i performanele organizaiei pentru a obine adeziunea angajailor la obiective i a realiza o bun motivare. Pe de alt parte, conducerea are nevoie de feedback din partea angajailor referitor la obiectivele generale i la modalitile de a le atinge, de informaii despre gradul de motivaie i satisfacie, despre opiniile, sugestiile i propunerile angajailor.
Sfera comunicrii Comunicarea descendent a informaiilor despre planurile, politicile i performanele companiei. Obiective (a) Asigurarea informrii angajailor despre problemele care i privesc, mai ales schimbrile n condiiile de munc i ali factori de care depinde bunstarea i sigurana lor i (b) ncurajarea identificrii angajailor cu organizaia. Asigurarea oportunitilor de comunicare a sugestiilor i temerilor i a faptului c organizaia i poate modifica planurile n lumina acestor comentarii.

Comunicarea ascendent a comentariilor i reaciilor angajailor la evenimente actuale sau viitoare care i afecteaz

Tab. 6.2. Obiective referitoare la relaiile interne (Sursa: Armstrong, 1996, p. 796)

La rndul lor, angajaii doresc s cunoasc, ntr-o manier clar i concret, ce se ateapt de la ei n termeni de performan n munc, schimbrile care vor

99 surveni n viitor i impactul pe care l vor avea asupra lor. n satisfacia global a muncii i n implicarea angajailor pentru performanele organizaiei conteaz faptul c exist modaliti prin care sunt luate n considerare ideile i sugestiile lor i sunt rezolvate nemulumirile, reclamaiile. Obiectivele referitoare la relaiile interne au preponderent funcii motivaionale i emoionale, extrem de importante pentru moralul angajailor (vezi tabelul 6.2.). Obiective referitoare la relaiile externe Organizaia exist i evolueaz ntr-un mediu social i economic cu care are, inerent, schimburi informaionale. Obiectivele strategiei de comunicare extern se refer att la cunoaterea tuturor aspectelor vieii sociale i economice care au legtur cu interesele organizaiei, ct i la promovarea unei imagini publice favorabile (vezi tabelul 6.3.).
Sfera comunicrii Recepionarea i analiza informaiilor din exterior care are legtur cu interesele organizaiei. Prezentarea de informaii despre organizaie destinate administraiei, consumatorilor i publicului larg. Obiective Asigurarea cunoateri de ctre organizaie a tuturor informaiilor de interes din domeniul legislaiei, al problemelor financiare, comerciale, tehnologice, de marketing Exercitarea influenei n interesul organizaiei, prezentarea unei bune imagini (publice) a organizaiei, convingerea consumatorilor s cumpere bunurile sau serviciile oferite.

Tab. 6.3. Obiective referitoare la relaiile externe (Sursa: Armstrong, 1996, p. 796)

Programele de comunicare Orice organizaie are un sistem informaional care face posibil comunicarea formal i gestiunea informaiilor, dar funcionarea sistemului informaional este dependent, n ultim instan, de oameni, de modul n care ei folosesc acest sistem. Programele de comunicare au ca scop tocmai optimizarea comunicrii la nivelul factorului uman. Principii Ansamblul de msuri coerente i concertate, programele de comunicare au ca scop organizarea unui sistem de comunicare eficace care s permit un bun flux de informaii n sistemul informaional contribuind, totodat, la crearea unui climat de comunicare suportiv. Un bun program de comunicare se bazeaz pe cteva principii: Comunicare bilateral fiecare participant la comunicare trebuie s aib posibilitatea de a primi feedback de la interlocutor i de a da, la rndul su, feedback. Obiectivitate comunicrile sunt eficiente cnd se refer la fapte i ineficiente cnd se refer la impresii, credine, teorii. Respect tonul comunicrilor trebuie s fie apropriat situaiei de comunicare i s nu aib conotaii n afara relaiilor profesionale (condescenden, paternalism, ton vexatoriu). Domeniu - subiectele comunicrilor trebuie s aparin sferei de interes a lucrtorilor. Evaluarea iniial a comunicrii interne Punctul de plecare implementarea unor programe de comunicare organizaional ar trebui s-l constituie o radiografiere a comunicrii interne, care s permit identificarea disfunciilor n comunicarea organizaional i proiectarea unor soluii care s le remedieze. Evaluarea trebuie s identifice circuitele de comunicare (reele formale i informale), ncrcarea circuitelor cu informaie, tipurile de informaie care circul prin reele, modul n care este receptat, tratat, pstrat informaia, atitudinile angajailor fa de comunicarea formal i informal, reelele informale, liderii de opinie, climatul comunicrii.

100 Principalele metode de evaluare a comunicrii organizaionale sunt ancheta, analiza circuitelor informaionale analiza datelor i cartografierea (Auvinet, 1991, cap. 2 i 4). Auditul comunicrii O metod modern de evaluare a eficacitii comunicrii este auditul43 comunicrii interne. Auditul comunicrii unei organizaii este "o analiz complet a sistemelor de comunicare intern i extern" (Gibson & Hodgetts, 1991, p. 453). Auditul comunicrii organizaionale are acelai scop ca i auditul contabil de a diagnostica modul n care funcioneaz sistemele de comunicare i efectele lor asupra diferitelor aspecte ale activitii ale organizaiei, asupra scopurilor, imaginii publice, climatului .a.m.d. Auditul poate s cuprind un singur compartiment al organizaiei sau ansamblul ei, doar comunicarea intern sau doar cea extern. Ali autori, printre care Henriet & Boneu (1995) consider c auditul comunicrii interne trebuie s se orienteze n funcie de patru axe (op. cit, pp. 53-56): relaia individual / colectiv modul n care comunicarea contribuie la mai buna articulare a indivizilor n grupul organizaional; rolul organizaional i sarcina de lucru modul n care comunicarea, avnd rolul de a ghida asumarea rolului organizaional de ctre individ, contribuie la dezvoltarea competenelor legate de sarcin; finalitile comunicrii interne modul n care comunicarea contribuie la performana n munc, la optimizarea comportamentelor individuale i grupale, la optimizarea circuitelor informaionale i la realizarea coeziunii; demersul care sunt modalitile cele mai importante de optimizarea a comunicrii? Este de dorit o abordare dirijist, care controleaz totul (comunicarea cu dominant "balistic") sau este mai bine s se lase cmp de emergen pentru comportamentele de comunicare (comunicare cu dominant "maieutic")? Variabilele auditate pot fi extrem de diferite: autoritatea i responsabilitile implicate n transmiterea mesajelor, reelele de comunicare, acurateea i/sau distorsiunea mesajelor, coninutul i forma lor, adecvarea canal-mesaj, ateptrile participanilor, satisfacia derivat din comunicare, gradul de aglomerare a unor reele de comunicare, gradul de ncrcare cu mesaje a participanilor la comunicare, abilitile cerute de situaiile de comunicare specifice (de exemplu munca cu publicul n general sau cu un anumit tip de public), nevoile de formare individuale sau grupale etc. Situaiile n care este utilizat auditul comunicrii organizaionale sunt variate: Msurarea impactului unui nou program de comunicare prin msurtori nainte i dup implementarea programului. Msurarea impactului unui program de comunicare existent. Msurarea impactului schimbrilor organizaionale de genul restructurrii, informatizrii sau al programelor de formare a angajailor. Analiza configuraiei actuale a organizaiei n vederea unei reproiectri a structurilor organizaionale. Analiza costurilor de pregtire a unor schimbri n mrimea, amplasarea geografic a unor compartimente ale organizaiei etc., n termeni de cheltuieli de comunicare electronic, prin pot, delegaii pentru ntruniri. Dezvoltarea unor programe de formare a abilitilor de comunicare n urma identificrii unor nevoi de formare n acest sens (id., p. 454-455). Auditul se poate solda cu propuneri utile referitoare la redefinirea scopurilor comunicrii, reproiectarea reelelor de comunicare, proiectarea / reproiectarea procedurilor interne i a formularisticii (documentele tipizate intern), utilizarea unor
Audit procedur de control a contabilitii i gestiunii. Iniial, termenul de audit a avut o semnificaie limitat la domeniul contabilitii, dar actualmente el este utilizat n sens larg, ca procedur de diagnostic a unei stri de fapt n organizaie.
43

101 tehnici de comunicare organizaional, determinarea nevoilor de formare n domeniul comunicrii organizaionale, redefinirea imaginii publice a organizaiei, creterea satisfaciei i a moralului angajailor. Implementarea programelor de comunicare intern presupune utilizarea unor medii de comunicare care s fie n primul rnd accesibile tuturor angajailor, s permit transferul unei cantiti acceptabile de informaii ntr-un timp rezonabil, s permit feedback-ul sau s fie dublate de mijloace de feedback. Tehnicile de comunicare utilizate trebuie s ndeplineasc aceleai cerine, n plus trebuie s fie facil de utilizat.

6.2. MEDII DE COMUNICARE ORGANIZAIONAL Adecvarea mediului de comunicare la natura mesajelor n comunicarea organizaional, informaiile sunt transmise prin intermediul unor medii de comunicare alese n funcie de natura comunicrii formal / informal, de tipul de sarcin pentru care este necesar informaia, de cantitatea i natura informaiei care se dorete transmis la un moment dat, de viteza de transmitere dorit, de gradul de responsabilitate implicat de actul comunicrii. Bogia mediului de comunicare Mediile de comunicare difer n privina cantitii de informaie pe care o transfer. O analiz a mediilor de comunicare n funcie de bogia mediului de comunicare i situaia de comunicare a fost realizat de Lengel & Daft (1988) i, n opinia autorilor, capacitatea de a alege un mediu de comunicare adecvat este una din competenele manageriale de baz (vezi figura 6.1.). Conform teoriei bogiei mediilor de comunicare formulat de autorii susmenionai, exist patru criterii de difereniere a mediilor de comunicare: disponibilitatea unui feedback imediat, utilizarea unor indici variai (verbali i nonverbali), utilizarea limbajului natural i personalizarea (focalizarea pe persoan). Cu ct un mediu de comunicare posed mai multe din aceste caracteristici, cu att este mai bogat (ap. Miller, 1995, p. 274). Mediile mai "bogate", cum este convorbirea fa-n-fa, permit emiterea i receptarea unei game largi de informaii de natur verbal i nonverbal, din a cror sintez rezult semnificaia total a mesajului (vezi i capitolele 2 i 3). Mediile srace, cum sunt drile de seam contabile sau rapoartele financiare transfer doar informaie numeric, ea fiind suficient pentru scopul comunicrii (destinatarul are nevoie s cunoasc nite valori ale unui parametru, de exemplu fluxul de lichiditi intrrile i ieirile de bani). Alegerea unui mediu de comunicare potrivit este important pentru succesul comunicrii. Mediile bogate permit transferul unei cantiti mari de informaie, de natur divers, dar prezint pericolul suprancrcrii cu informaie. Mediile srace permit transmiterea unui singur tip de informaie, dar au dezavantajul suprasimplificrii i al deficitului de informaie. Dac dorim s aflm cifre este de preferat s avem o situaie scris, transmis prin mijloace electronice sau tiprit pe hrtie. Transmind la telefon situaii statistice este foarte posibil s dictm greit, sau interlocutorul s noteze greit, sau s srim unele cifre. n astfel de situaii, mesajul ar suferi distorsiuni grave, care ar afecta scopul comunicrii. Invers, dac am dori s aflm care este atitudinea unui interlocutor fa de o problem delicat, am dori s-l convingem de ceva sau ar trebui s lum mpreun o decizie care necesit o dezbatere, este de preferat s ne ntlnim cu el fa-n-fa i s vorbim dect s schimbm la nesfrit scrisori sau e-mail-uri.

102

Mediu bogat

Zon de suprancrcare Mediul permite transferul unei cantiti prea mari de informaie Video conferin

Convorbire fa-n fa

Bogia mediului de comunicare

Telefon E-mail Scrisori Buletine interne

Mediu srac

Rapoarte financiare Rutinier Claritate

Zon de suprasimplificare Mediul permite transferul unei cantiti prea mici de informaie Non rutinier Ambiguitate

Situaia de comunicare

Fig. 6.1. Ierarhia mediilor de comunicare n funcie de bogia de informaie pe care o pot transfera (Sursa: Lengel & Daft, 1988, apud McShane & Von Glinow, 1996, p. 243)

Cu ct o sarcin de munc ce necesit cooperare sau schimb de informaii este mai slab structurat i se bazeaz pe informaie complex sau ambigu, cu att mai mare este nevoia de a utiliza un mediu bogat i mai generatoare de nenelegeri ar fi alegerea unui mediu srac. Cu ct o sarcin este mai simpl n termeni de procesare a informaiei, cu att mai neproductiv ar fi s utilizm un mediu bogat i mai sigur n privina acurateei transmiterii informaiei este utilizarea unui mediu de comunicare srac (vezi i tabelul 6.4.). Succesul sau eecul comunicrii depinde de alegerea unui mediu de comunicare adecvat.
Sarcin lipsit de ambiguiti Mediu de comunicare bogat Eecul comunicrii Suprancrcare cu date. Excesul de informaie produce confuzie i exces de semnificaii Comunicare efectiv Comunicarea i atinge scopul deoarece mediile de comunicare srace sunt potrivite pentru sarcinile rutiniere Sarcin ambigu Comunicare efectiv Comunicarea i atinge scopul deoarece mediile de comunicare bogate sunt potrivite pentru sarcinile ambigue Eecul comunicrii Deficit de date. Prea puin informaie pentru a nelege complexitatea mesajului

Mediu de comunicare srac

Tab. 6.4. Efectivitatea mediilor de comunicare n funcie de sarcin (Sursa: Lengel & Daft, 1988, apud Miller, 1995, p. 276)

Nevoia de feedback O bun comunicare presupune posibilitatea ca cele dou entiti comunicante s primeasc i s ofere feedback, dar nu n toate situaiile de comunicare este nevoie de feedback imediat. n situaiile n care este nevoie de

103 feedback imediat, sunt de preferat mediile care permit comunicarea n timp real (fan-fa, telefon, video conferin). n situaiile n care feedback-ul poate fi amnat, dar exist alte cerine, ca de exemplu pstrarea pe termen lung a informaiei, meninerea acurateei la transmitere, sunt de preferat mediile tiprite (pe hrtie sau electronic). Simbolismul alegerii mediului de comunicare Alegerea unui anumit mediu de comunicare i nu a altuia poate s fie un mesaj n sine, care se constituie ca un feedforward poate s motiveze, s satisfac, s declaneze interesul interlocutorului. Dificultatea alegerii mediului const ns n faptul c semnificaia simbolic a alegerii mediului variaz de la o persoan la alta (McShane & Von Glinow, 1997, p. 243). Alegerea de ctre ef a convorbirii fa-n-fa pentru a comunica evaluarea anual poate fi interpretat de ctre un subaltern ca o manifestare a respectului i consideraiei efului pentru punctul su de vedere (ocazia de a furniza un feedback ascendent i descendent deschis), n timp ce un alt subaltern o poate interpreta ca pe o tentativ a efului de a-l intimida sau de a-l "trage de limb". Primirea unei scrisori personalizate, n care se explic obiectivele firmei i ateptrile managerului referitoare la performanele angajatului sau i se mulumete pentru realizri trecute poate fi interpretat de un angajat ca fiind o evitare a feedback-ului reciproc direct, iar de altul ca o onoare care i se face de ctre conducere. Impactul TIC44 Noile tehnologii informatice i de comunicare au revoluionat comunicarea organizaional i comunicarea n general. O retrospectiv sumar a ultimilor 30 de ani ne poate da o imagine a schimbrilor pe care le-a produs tehnologia n acest sens. Dac n anii '70 i '80 comunicaiile la distan se fceau cu costuri mari, utiliznd pota, telefonul i Telexul45 i Minitelul46 (pentru cei tineri, este nevoie de un dicionar pentru a afla semnificaia ultimilor doi termeni!), iar mai apoi faxul, n anii '90 apariia computerului personal i a Internetului, au facilitat dezvoltarea comunicrii la distan pentru orice posesor al unui aparat corespunztor. Facilitatea utilizrii a crescut prin apariia unor programe perfecionate, care au preluat sarcini ce nainte constituiau specializri, ocupaii sau chiar profesii. Shulman, Penman & Sless (1990) disting trei linii principale de cercetare n psihologia social preocupate de modul n care noile tehnologii au influenat comunicarea (apud Chiric, 1996, pp. 288-290): 1. Tehnologia informaiei ca substitut al funciilor i proceselor comunicrii Mai ales n anii '80, entuziasmul produs n organizaii de noile tehnologii a dus la adoptarea lor deoarece erau considerate ca echivalente cu cele tradiionale n ceea ce privete capacitatea de a transfera informaia, dar la costuri mult mai mici. Problemele spinoase erau legate de ct de "prietenoase" erau aceste tehnologii n raport cu utilizatorii obinuii (interfeele erau proiectate din ce n ce mai apropiate de modalitile de comunicare cu care erau obinuii utilizatorii). Cea mai delicat problem este nu dac TIC pot substitui mijloacele tradiionale de comunicare, ci ct de eficient o fac (id. p. 288). Aceast linie de dezvoltare a tehnologiilor continu i astzi, cu apariia unor modaliti ct mai "naturale" de nlocuire a ntrevederilor (audioconferine, videoconferine, conferine on-line, circuite de
44 45

TIC tehnologii informatice i de comunicare. Telex sistem mixt de telefonie i telegrafie n teleimprimator, care folosete prin comutare acelai sistem de transmisiune (conform MDE Mic dicionar Enciclopedic 1986). 46 Minitel (Frana) terminal de interogare videotext instalat de Administraia telecomunicaiilor odat cu telefonul (conform dicionarului enciclopedic Le Petit Larousse, 1993); permitea obinerea, prin intermediul instalaiei de telefon, de informaii despre mijloace de transport sau spectacole, rezervarea de bilete etc. Minitelul a fost folosit i ca mijloc de comunicaie n organizaii.

104 televiziune intern, videofon), care s reduc din artificialitatea comunicrii mediate de tehnologie i din pierderile de informaie inerente ei. 2. Tehnologia informaiei ca inovator de funcii i procese de comunicare. Dac la nceputul introducerii lor, TIC erau utilizate doar ca mijlocare de reducere a costurilor, simple instrumente de amplificare a eficienei umane, necesitnd asisten din partea unor tehnicieni specializai, treptat, pe msur ce utilizarea lor a devenit mai facil, tot mai muli angajai au putut s le foloseasc, descoperind oportuniti de inovaie structural (id., p. 289). Pentru manageri, bazele de date i programele de gestiune devin instrumente de control i decizie pe care le utilizeaz curent n activitatea lor. Pentru angajaii de rnd, aceleai baze de date simplific munca rutinier, permit determinarea unor parametri ai activitii cum sunt situaia stocurilor, necesitile de aprovizionare, cifra i structura vnzrilor etc. 3. Tehnologia informaiei ca determinant contingenial al comunicrii organizaionale Situaii diferite cer tehnologii diferite de comunicare: n funcie de natura sarcinilor de munc, de nivelul de pregtire al angajailor, de stilul managerial, tipul de schimbare organizaional i stadiul ei necesit tehnologii diferite i dau rezultate diferite. "Ca n orice abordare contingenial, imperativul, simplu, legat de introducerea tehnologie informatice cedeaz locul ideii c sunt mai multe feluri de a beneficia de introducerea acesteia" (id. p. 290).
n anii '80, obinerea unei analize a datelor statistice despre fluctuaia angajailor dintr-o ntreprindere industrial cu 20.000 de angajai (frecvene, corelaii biseriale) nsemna munca de o lun a unei echipe de oameni specializai dintr-un oficiu de calcul, care folosea calculatoare uriae, la costuri uriae. Un analist analiza problema mpreun cu beneficiarul i trasa liniile generale ale programului. Unul sau mai muli programatori scriau programul, care trebuie testat. Un perforator de cartele transpunea datele primare pe cartele. Un operator supraveghea introducerea datelor n program prin intermediul acestor cartele. Calculatorul fcea calculele i tiprea rezultatele. Azi, aceeai activitate poate fi realizat de ctre o persoan care posed un calculator performant i un soft pentru statistic de tipul Excel sau SPSS ntr-o singur zi, iar utilizatorul nu are nevoie s se specializeze la nivel de ocupaie pentru a folosi tehnologia. Aceast schimbare tehnologic a dus la dispariia multor ocupaii care erau "de vrf" n deceniile anterioare. Dac este conectat la Internet / Intranet, persoana susmenionat poate transmite datele brute sau prelucrate, comentariile sale, texte i imagini de diferite mrimi unor destinatari aflai la orice distan, orict de muli, aproape instantaneu.

Influenele tehnologiei asupra comunicrii organizaionale Schimbarea mediilor de comunicare influeneaz nu numai modul n care este transmis informaia, ci i alte aspecte ale comunicrii. Miller (1995) distinge trei niveluri ale impactului noilor tehnologii asupra comunicrii organizaionale: coninutul mesajelor, patternurile de comunicare i efectele comunicrii (op. cit., p.280). Influene asupra coninutului Comunicarea este, n ultim instan, adresat indivizilor, iar mediile electronice care permit doar transmiterea de texte, nu i a imaginilor interlocutorilor "filtreaz" o mare parte din indicii care comunic stri emoionale i inhib parial comunicarea socioemoional, chiar dac exist modaliti expresive convenionale i la acest nivel (vezi emoticoanele). Pe de alt parte, distana i anonimatul favorizeaz lipsa de autocenzur n comunicare. Influene asupra patternurilor de comunicare n loc s reduc volumul informaiei vehiculate, noile tehnologii au dus la amplificarea comunicrii n sensul volumului i complexitii. Cercetri recente au evideniat urmtoarele modificri induse de introducerea TIC i n special a Intranetului (Miller, op. cit. p. 282):

105 sporirea comunicrilor ascendente iniiate de subalterni; diversificarea contactelor intre membrii reelei; cretere puterii personale i a importanei n reeaua de comunicare a celor care aveau cunotine n domeniu (de exemplu "experi" n utilizarea unui anumit program); reducerea diferenelor de status ntre utilizatorii reelei. Influene asupra efectelor comunicrii La nivelul individului, noile tehnologii afecteaz raporturile sale cu grupul: posibilitatea de a utiliza computerul i de a avea acces la informaii variate i complexe egalizeaz status-urile i scade posibilitatea impunerii unui lider, tiut fiind c n situaii de grup, individul care deine mai mult informaie se poate impune mai uor. La nivel organizaional, efectele comunicrii cu ajutorul TIC sunt nc i mai evidente: utilizarea tehnologiilor de comunicare de tipul videoconferinelor faciliteaz formarea de coaliii, mai ales pe criterii regionale; utilizarea sistemelor de asistare a deciziilor de grup (GDSS Group Decision Support Systems) mbuntete calitatea deciziilor de grup i modul n care ele sunt adoptate; accesul la tehnologiile moderne de comunicaii democratizeaz structura social a organizaiei prin faptul c indivizii pot surmonta nivelurile ierarhice tocmai prin utilizarea tehnologiei. Dei TIC produc n mod evident o cretere a productivitii i a calitii vieii profesionale prin preluarea sarcinilor dificile i de rutin, muli pesimiti constat c exist efecte perverse, de tipul descalificrii, omajului, problemelor fizice i mentale i a creterii gradului de control a mediului muncii (Miller, op. cit., p. 283)

6.3. METODE I TEHNICI DE COMUNICARE ORGANIZAIONAL Utilizarea, n organizaie, a unei tehnici de comunicare se supune acelorai exigene ca i alegerea mediului de comunicare, deoarece situaii de comunicare diferite cer medii i tehnici diferite, n funcie de natura i finalitatea lor. Comunicarea oral este mai rapid i produce o satisfacie crescut, dar n cazul unor mesaje standard (instruciuni, reglementri, norme, rapoarte) este mai potrivit cea scris att pentru posibilitatea de difuzare mai rapid i mai uniform, ct i pentru c poate fi mai util n stabilirea responsabilitilor n situaii de litigiu. O cercetare a efectivitii tehnicilor de comunicare vertical fcute de Azilagyi (1981) a permis ierarhizarea acestor tehnici n funcie de direcia mesajelor (ascendent sau descendent). Cele mai efective tehnici n comunicarea ascendent, care au ca scop obinerea de informaii despre ce se petrece n realitate la nivelurile de execuie, aflarea atitudinilor, opiniilor, propunerilor, nemulumirilor angajailor sunt discuiile informale dintre membrii conducerii i angajai, edinele cu eful direct, anchetele de atitudini, iar cele mai puin efective sunt edinele oficiale, cutiile cu sugestii i buletinele generate de angajai (vezi tabelul 6.5.). n cazul comunicrii descendente, care are ca scop transmiterea ctre ealoanele inferioare a informaiilor despre obiectivele organizaiei, problemele manageriale, strategiile de schimbare iniiate de conducere, ateptrile conducerii fa de angajai cele mai efective sunt edinele n grup restrns, publicaiile specializate ale organizaiei i edinele cu efii de compartimente, iar cele mai inefective sunt comunicarea prin mass-media, posterele i afiele, rapoartele anuale, manualele i publicitatea n mass media. O bun strategie de comunicare organizaional presupune alegerea unor canale adecvate i a unor tehnici care s produc efectul scontat cu cele mai mici costuri.

106

Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tehnici de comunicare ascendent Discuii informale edine cu eful direct Anchete de atitudini Proceduri de tratare a plngerilor Consiliere Interviuri cu cei care prsesc organizaia Ascultarea plngerilor liderilor sindicali edine oficiale Cutii de sugestii Buletine informative ale angajailor

Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tehnici de comunicare descendent edine n grup restrns Publicaii specializate ale organizaiei edine cu efii de compartimente Adunri generale Scrisori personalizate adresate angajailor Buletine interne generate de conducere Texte transmise prin Intranet Comunicarea prin mass media Postere, afie Rapoarte anuale, manuale, publicitate n mass media

Tab. 6.5. Efectivitatea tehnicilor de comunicare vertical (Sursa: Azilagyi, 1981, apud Harris, 1993, p. 207)

Metode de comunicare ascendent Evalurile sistemelor de comunicare organizaional indic adeseori disfuncii la nivelul comunicrii ascendente, care are tendina s fie neglijat de muli manageri i considerat a fi de importan redus. Disfunciile pot fi reproate managerilor, dar nu numai lor. Filtraje i blocaje se produc n toate reelele de comunicare, dar n organizaie aceste lucruri pot afecta grav performana. Faptul c subordonaii au reticene n a iniia comunicri ascendente fie din team de represalii, fie din lips de ncredere c problemele lor vor fi luate n considerare constituie un simptom al climatului defensiv de comunicare. Programele de comunicare urmresc s mbunteasc aceast latur a comunicrii prin introducerea unor tehnici de comunicare ascendent i familiarizarea managerilor cu utilizarea lor. Sondaje de atitudini i opinii Conducerea este interesat s afle cum este receptat la nivelul angajailor politica organizaiei, schimbarea organizaional, care sunt atitudinile i opiniile angajailor referitoare la diferite aspecte ale activitii. Avantaj: atunci cnd sunt realizate la nivel profesional, cu respectarea anonimatului respondenilor i formularea corect a ntrebrilor, sondajele au avantajul de a oferi o "radiografie" a strii de fapt. Dezavantaj: ofer rspunsuri la ntrebri prestabilite, ceea ce simplific i schematizeaz uneori excesiv faptele "un sondaj are calitatea ntrebrilor sale"! Colectarea sugestiilor i propunerilor Pentru a avea informaii directe despre ceea ce salariaii consider c ar fi util pentru mbuntirea activitii, se pot utiliza mai multe tehnici: cercuri de calitate sau alte modaliti de colectare - cutii pentru sugestii i propuneri amplasate aproape de locurile de munc, forum-uri de discuie pe Intranet, pota salariatului. Avantaj: informaii preioase, care vin direct i nefiltrat de la salariaii care lucreaz la toate nivelurile organizaiei pot fi utilizate de conducere pentru luarea unor bune decizii, pentru inovare i optimizarea activitii. Dezavantaj: consumul mare de timp - atunci cnd lucrurile iau amploare, este nevoie de angajarea unei persoane cu jumtate de norm sau chiar cu norm

107 ntreag pentru a procesa informaiile colectate, ceea ce duce la creterea costurilor. Ui deschise O dup-amiaz pe sptmn fiecare membru al echipei de conducere are ore rezervate pentru discuii informale cu salariaii, timp n care ua este lsat, n mod simbolic, deschis. Sunt ncurajate expunerea deschis a neajunsurilor i a problemelor legate de activitatea profesional, propunerile de cretere a performanei n munc, dar i discuii referitoare la probleme personale ale angajailor. Tot mai muli manageri generalizeaz tehnica: ua lor este deschis la propriu, pe tot parcursul programului de lucru i se nchide doar cnd managerul nu poate fi deranjat. Avantaje: interactivitate, cunoaterea direct a problemelor, sentimentul de satisfacie al salariatului c se ine cont de problemele lui. Dezavantaj: consumul de timp. Procesarea plngerilor i reclamaiilor Pentru salariai este important s tie c exist proceduri i tehnici prin intermediul crora nemulumirile i plngerile lor ajung la conducere i sunt luate n considerare, mai ales pentru meninerea convingerii c organizaia este preocupat de tratamentul echitabil al salariailor i de prevenirea i combaterea abuzurilor. Cele mai importante tehnici sunt cutiile pentru reclamaii i plngeri, liniile fierbini i interviurile cu persoanele care prsesc organizaia. Unele organizaii guvernamentale, armata, universitile, marile companii au persoane, numite n statele anglofone "ombudsperson" (Luthans, 1985, p. 439), special desemnate s asculte plngerile i reclamaiile celor care au fost tratai incorect i s fac anchete pentru a le elucida. Avantaj: orice angajat, indiferent de postul n care se afl, se poate adresa conducerii pentru a i se face dreptate sau pentru a fi luate n considerare nedreptile care i s-au fcut (vezi interviurile cu cei care prsesc organizaia), ceea ce are un impact important asupra moralului personalului. Dezavantaje: consumul mare de timp pentru elucidarea cazurilor reclamate i riscul ca unele reclamaii i plngeri s fie nentemeiate. Metode de comunicare descendent Informarea salariailor despre politica firmei, performanele i schimbrile organizaionale Principalele tehnici folosesc comunicarea scris (tiprit sau n format electronic) - ziarele i buletinele de ntreprindere, e-zinele47, manualele, pliantele de prezentarea diferitelor aspecte (sistemul de comunicare, politica firmei etc.), panourile de afiaj. Avantaj: mediile scrise asigur acurateea transmiterii mesajelor i pot transfera o cantitate mare de informaie unui numr nelimitat de destinatari. Dezavantaje: mediile scrise nu sunt medii "bogate", sunt impersonale i nu permit interactivitatea; destinatarii pot ignora cu uurin mesajele sau le trateaz cu superficialitate, mai ales dac prin coninut, nu se nscriu n sfera lor de interes. Un alt dezavantaj este acela al nivelului de limbaj utilizat: este foarte posibil ca unii dintre angajai s nu neleag mesajul din cauza jargonului, a complexitii conceptelor utilizate, a lungimii frazelor sau a exprimrii sofisticate. Scrisorile personalizate, scrise de efii aflai la diferite niveluri ierarhice ctre subordonai, n care li se explic ce au de fcut pentru bunul mers al firmei (n ce const contribuia fiecruia i care este nivelul de efort care se ateapt de la el pentru creterea calitii, profesionalismului, eficienei), de ce, ce beneficii au. Avantaj: o scrisoare personalizat d fiecruia satisfacia de a fi bgat n seam, poate fi pstrat i recitit.

47

E-zine (engl) prescurtare de la electronic magazine

108 Dezavantaj: redactarea i personalizarea scrisorilor necesit un volum considerabil de munc.

Comunicarea interactiv edinele n ciuda amplorii pe care a luat-o utilizarea tehnologiilor moderne de comunicare, aportul interaciunii personale din ntlnirile fa-n-fa nu a putut fi compensat. Considerate de muli o suprtoare pierdere de vreme, edinele constituie totui o tehnic de comunicare interactiv potrivit att pentru comunicarea vertical, ct i pentru cea lateral. Scopurile edinelor pot fi extrem de variate: comunicarea unor informaii i instruciuni; comunicarea unor decizii i dispoziii ale ealonului superior; dezbaterea unor probleme; culegerea de informaii, sugestii, propuneri, consultri pentru fundamentarea unor decizii la ealonul superior; rezolvarea unor probleme; elaborarea unor decizii; ntlniri periodice ale unui grup de lucru. edinele pot reuni membrii unui grup constituit de munc (compartiment, echip de conducere) sau reprezentani din diferite compartimente ale organizaiei. Avantaje: permit colectarea unor informaii bogate i diverse i inventarierea unor puncte de vedere care se completeaz; interaciunea fa-n-fa faciliteaz rezolvarea problemelor i dobndirea consensului; reunind persoane din compartimente diferite, faciliteaz comunicarea lateral i formarea unor "puni de legtur". Dezavantaje: consumul mare de timp; reunind personal din compartimente diferite, este greu de gsit n agenda fiecruia o poziie comun cu a celorlali; prost pregtite i conduse, sunt ineficiente; dac grupul devine prea coeziv, sunt posibilie fenomene de groupthink i risky shift (vezi capitolul 7). Feedback la 360 Organizaiilor pot implementa sisteme de feedback total n evaluarea personalului, la intervale de un an sau mai puin, n care fiecare angajat este evaluat de ctre superiori, colegi, subordonai, clieni, sine nsui. Destinat evalurii, tehnica este un bun instrument i pentru diagnosticarea disfunciilor n comunicare. Avantaj: permite confruntarea punctelor de vedere referitoare la performane i comportament i posibiliti de contientizare a modului n care oamenii se percep reciproc (vezi capitolul 1, Fereastra Johari) i responsabilitii fiecruia n comunicarea organizaional. Aplicat sistematic, tehnica duce la dobndirea unei imagini de sine realiste i la flexibilizare n comunicarea interpersonal. Dezavantaj: consumul mare de timp. Interviul este o ntrevedere dintre doua sau mai multe persoane aflate fa n fa. n condiiile telecomunicaiilor moderne, pot fi realizate interviuri prin telefon, prin televiziune sau Internet. Scopul interviului poate fi: comunicarea unor obiective individuale, a ateptrilor conducerii fa de performana n munc sau comportamentul angajailor; cunoaterea problemelor angajailor; urmrirea performanelor n munc; evaluarea performanelor; determinarea nevoilor de formare; selecia n vederea angajrii; consilierea n situaii speciale; medierea unui conflict; disciplinarea / sancionarea / concedierea s.a.m.d. Avantaje: ca orice tehnic interactiv, interviul permite feedback reciproc i imediat; este o tehnic excelent pentru a cunoate n profunzime un caz particular, o persoan; permite flexibilitate n derularea interaciunii. Dezavantaje: consumul mare de timp i necesitatea unor abiliti sociale specifice i a competenelor de intervievator.

109

6.4. BARIERE N COMUNICAREA ORGANIZAIONAL Bariere la nivelul sistemului Comunicarea n organizaie poate fi obstrucionat sau doar perturbat de o serie de factori care se interpun ntre semnificaia intenionat i cea perceput, putnd fi legai de oricare din componentele comunicrii (emitor, mesaj, canal, receptor) sau de interaciunea lor. Unele dintre aceste bariere sunt obiective, datorate modului n care este organizat comunicarea intern structur, roluri, n timp ce altele in de subiectivitatea comunicatorilor intenii, atitudini, personalitate, competene specifice. Principalele bariere obiective n comunicarea organizaional sunt urmtoarele: Lungimea excesiv a canalelor - complicarea reelei organizaionale prin interpunerea mai multor niveluri ierarhice sau prin rspndirea geografic face circulaia mesajelor mai lent i mai susceptibil la distorsiune prin filtrare, ignorare sau blocare. Factori fizici perturbatori pot fi iluminatul necorespunztor, zgomote parazite, temperaturi excesiv de ridicate /coborte, ticuri, evenimente care survin n momente cheie ale comunicrii (ex: cafelele, un telefon etc.). Alegerea greit a canalelor fiecrui mesaj i corespunde canalul cel mai adecvat (de exemplu nu vom trimite o not de serviciu prin registratur unui colaborator pe care-l putem aborda direct, nu vom folosi telefonul, ci o form scris pentru a semnala o stare de fapt care face obiectul unui raport). Alegerea greit a mediilor de comunicare fiecare mediu de comunicare are un nivel specific de bogie informaional, potrivit pentru un anumit coninut al mesajului (vezi paragraful 6.2.). Alegerea greit a momentelor - momentele cele mai nefavorabile pentru a comunica lucruri importante sau a cere situaii presante sunt sfritul zilei i al sptmnii de lucru (o dispoziie important, comunicat vineri la ora 14.30 are puine anse de a fi integral recepionat, neleas i, mai ales, acceptat). Absena feedback-ului - dei comunicarea unidirecional este mai rapid dect cea bidirecional, n timp, emitorul ajunge s vorbeasc n pustiu neputnd verifica dac mesajul a fost recepionat. Feedback-ul are importante funcii n reglarea comunicrii, att la nivel organizaional, ct i la nivel interpersonal. Absena lui poate perturba procesul comunicrii i induce un climat defensiv de comunicare Efectele de status - diferenele mari de status organizaional dintre comunicatori pot induce rstlmciri ale mesajelor: ei pot s aib cadre de referin diferite, repertorii de semnificaii diferite, dar s nu fie contieni de aceste diferene; persoanele cu status mai ridicat au tendina de a se exprima ntr-un mod mai sofisticat, greu de neles pentru persoane cu un nivel de colarizare sczut. Problemele semantice - n organizaii, specialitii au tendina s foloseasc un jargon profesional, care ns nu este cunoscut de ceilali. Climatul defensiv de comunicare indiferent de subiectivitatea comunicatorilor, existena unui climat defensiv de comunicare constituie o barier obiectiv: individul care manifest deschidere spre comunicare i asum riscul unor consecine neplcute - el devine vulnerabil, poate fi etichetat ca persoan problem, poate declana conflicte, ca atare va bloca sau filtra preventiv unele mesaje.

110 Principalele bariere subiective n comunicarea organizaional sunt urmtoarele: Distorsiunile perceptive - pot surveni n cazul n care receptorul are o imagine de sine nerealist, nu are abiliti sociale adecvate, este lipsit de deschidere n comunicare, neputndu-i nelege pe ceilali n mod adecvat. Judecile evaluative i prejudecile acioneaz ca adevrate "zgomote de canal" care interfereaz o bun recepie. Persoana nu ascult pn la capt ce are de spus interlocutorul i l catalogheaz de la nceput pe cellalt ca nepriceput, ru intenionat, lipsit de valoare. Cu astfel de expectane fa de importana sau valoarea de adevr a informaiilor furnizate de cellalt, nu e de mirare c interpretarea semnificaiilor este concordant cu prejudecile. Ascultarea selectiv "fiecare ascult ceea ce vrea s aud" este o blocare selectiv a recepiei mesajului, asculttorul are o nelegere trunchiat a mesajului; din cauza lipsei unor pri din mesaj, semnificaia total neleas este mult diferit de cea intenional de emitor. Ascultarea selectiv survine atunci cnd receptorul este preocupat de o activitate n derulare, cnd mesajul este prea lung, prea obositor prin complexitate sau monotonie, cnd nu este interesat de mesaj sau de interlocutor, n stri emoionale intense (pozitive sau negative). Ca i n cazul judecilor evaluative asculttorul este preocupat mai mult de rspunsul pe care urmeaz s-l dea dect de acurateea nelegerii mesajului. Citirea selectiv cu ct un document scris (raport, scrisoare, set de instruciuni) este mai lung i mai complicat, cu att cititorul are tendina de a sri peste pasaje n graba de a-i face o idee general despre coninut. De multe ori citirea se rezum la aceast etap, ceea ce blocheaz informaia relevant. Lipsa de ncredere reciproc ntre comunicatori fenomenul, cauzat de insuficienta cunoatere reciproc sau de climatul defensiv existent n organizaie, duce la distorsionarea comunicrii i la blocaje. Insecuritatea comunicatorilor filtrarea informaiei de ctre emitor, indiferent de status-ul lui, este o cale de meninere a unei bune imagini de sine i a unei bune imagini n ochii celorlali. Monopolizarea informaiei informaia nseamn putere i control: a o ceda nseamn, n mentalitatea comunicatorilor, a ceda din putere. Distorsiunile intenionate att efii, ct i subalternii filtreaz mesajele n aa fel nct rezultatele comunicrii s le fie favorabile. Absorbia incertitudinii este cea mai frecvent form de distorsiune neintenionat (March & Simon, 1958): fr a-i da seama, comunicatorii umplu lacunele mesajului i adaug interpretri proprii ale faptelor nainte de a-l retransmite, pentru a reduce din incertitudine i a transmite un mesaj coerent. n acest fel, la retransmiterea mesajului, diferena dintre fapte i inferene se pierde (Gibson & Hodgetts, op.cit., pp. 277-278). La fiecare verig, receptorul devine n al doilea moment emitor i, prin decodificri / recodificri succesive, mesajul pierde o parte din informaia util i se ncarc cu informaie redundant, parazit (vezi distorsiunea serial n capitolul 2). Diferenele culturale - se refer la atribuirea unor semnificaii diferite (mai ales semnalelor nonverbale) de ctre persoane provenind din medii culturale cu valori, obiceiuri, simboluri diferite. Exist alte clasificri ale barierelor care apar la nivelul sistemului de comunicare, cum este, de exemplu cel propus de Guffey (2000), care identific urmtoarele categorii de bariere la nivelul sistemului de comunicare: climat de comunicare defensiv, structur de comand aglomerat la vrf, lungimea liniilor de comunicaie, lipsa de ncredere reciproc ntre conducere i angajai, competiia pentru putere, status i recompense, teama de represalii, cadre de referin diferite ntre comunicatori, implicarea Eului, conflictele interne (op. cit., p. 20).

111

Bariere n comunicarea ascendent Studiile referitoare la comunicarea organizaional arat c ntre ef i subordonat exist percepii diferite, uneori diametral opuse despre majoritatea aspectelor comunicrii i c fiecare introduce, n mod intenionat sau neintenionat distorsiuni i blocaje n fluxul comunicrii verticale. Modul n care subordonaii percep politicile organizaiei, climatul de comunicare suportiv sau defensiv i face s se comporte n procesul comunicrii ntr-o manier care s maximizeze beneficiile i s minimizeze pierderile. Ei vor interveni n fluxul ascendent al mesajelor blocnd mesajele defavorabile (efectul MUM), amplificndu-le pe cele favorabile, raportnd de exemplu cifre umflate despre gradul de realizare a obiectivelor n sperana c "se vor putea descurca" pn la urm i vor recupera rmnerea n urm sau nevoi de buget exagerate cu credina c eful "tot va tia din el" o parte. Atunci cnd angajaii au dificulti n a se nelege cu eful direct, ei "sar" peste eful direct pentru a comunica cu un manager de la un nivel superior (Gibson & Hodgetts, 1991, p. 270).
Distorsiune intenionat Dorina de a crea o imagine favorabil Evitarea responsabilitii pentru greeli Teama de a da veti proaste efului Ocolirea comunicrii ierarhice Distorsiune neintenionat Lipsa de ncrederea subordonatului n ef Aspiraiile subordonatului Insecuritatea angajailor Distana fizic Structura formal a organizaiei

Tab. 6.6. Distorsiuni n comunicarea ascendent (Sursa: Gibson & Hodgetts, 1991, p. 269)

La aceti factori de distorsiune intenionat se adaug factori de care persoana nu este contient, dar care contribuie la modul n care va aciona n comunicarea ascendent. Dac din experiena anterioar subordonaii au tras concluzia c nu se poate avea ncredere n eful lor, c el nu este receptiv la sugestiile, cerinele sau chiar criticile lor, sau dac se tem de represalii, acest fapt va face s transmit unele mesaje i s le blocheze sau distorsioneze pe celelalte. Dorina de promovare sau nevoia de securitate vor influena de asemenea modul n care unii subordonai raporteaz cifre, dau veti proaste etc. A raporta realitatea "crud" ar putea fi o ameninare la adresa carierei sau a stabilitii lor n organizaie. n marile firme, distana fizic dintre subordonat i ef poate fi de asemenea o cauz a blocajelor sau distorsiunii: a avea o discuie cu eful poate fi o treaba complicat i consumatoare de timp, aa c ea va fi evitat (id. pp. 271-272).
Efectul Peltz Subordonaii prefer s comunice cu efi care au conexiuni bune la niveluri superioare i pot s rezolve problemele. Dac tiu despre eful lor c este lipsit de influen, "nu are trecere" la conducere i c este puin probabil s rezolve ceva, nici nu se vor mai osteni s-i comunice problemele de serviciu sau pe cele personale (Dansereau & Markham, 1987, apud Harris, 1993, p. 214).

Ali autori menioneaz printre cele mai importante bariere care blocheaz comunicrile ascendente riscul pe care subordonaii l percep n a transmite ascendent informaii "sensibile". Harris (1993) identific dou tipuri majore de risc: De a deveni vulnerabil prin autoexpunere riti s fii considerat incompetent (nu ai fost n stare s rezolvi o problem). De a deveni obiect al represaliilor efului dac "se afl" la nivelurile de sus, eful direct te va considera unul care "fluier n biseric", persoan incomod, un exemplu prost pentru ceilali care trebuie "descurajat" (op. cit., pp. 212213).

112

Bariere n comunicarea descendent Una dintre funciile cele mai importante ale unui manager este aceea de a gestiona resursa informaie. Prin poziia sa n structura formal de comunicare, el are rolul unui "dispecer" de informaie, care distribuie fiecrui subordonat informaiile relevante pentru sarcinile lui de munc, stabilind cine, ce i ct informaie primete pe cale descendent. Angajaii nu au nevoie de toat masa de informaie care circul n sistem pentru a-i face treaba. A-i coplei cu informaii nerelevante nu ar face dect s le diminueze performana. Studii numeroase au relevat faptul c exist o relaie direct ntre satisfacia n munc i cantitatea de informaie la care au acces angajaii. Managerul se afl astfel ntr-o dilem: ct informaie s distribuie descendent pentru a menine un nivel ridicat al satisfaciei fr a afecta performana? Au fost identificate o serie de filtre care blocheaz sau distorsioneaz comunicarea descendent printre care cele mai importante sunt: cantitatea mare de informaie existent n sistem, distorsiunile multicanal (manageri din diferite compartimente difuzeaz versiuni diferite ale aceluiai mesaj), politicile exagerate de meninere a caracterului secret al unor documente, suprasimplicrile (Gibson & Hodgetts, op. cit, p. 268).
Iletrismul funcional Studii din anii '80 au demonstrat c, n firmele din SUA, existau n rndul angajailor proporii ngrijortoare persoane care nu neleg un text scris: 30% dintre muncitorii necalificai, 29% dintre cei semicalificai i chiar 11% dintre managerii de nivel inferior (!) aveau probleme n acest sens (Harris, op. cit., p. 205). Competena lingvistic a angajailor este variabil n funcie de nivelul de educaie i de calitatea ei. i nainte de revoluie existau angajai n ntreprinderile industriale din Romnia care, dei aveau certificate de absolvire a nvmntului general, erau incapabili s scrie i s citeasc. Este de ateptat ca una din consecinele ratei de abandon colar n continu cretere n ultimii ani s fie apariia tot mai frecvent a fenomenului iletrismului funcional la nivelul forei de munc din ara noastr.
48

Capacitatea de nelegere a mesajelor variaz n funcie de suportul lor: majoritatea oamenilor neleg mai bine mesajele orale dect pe cele scrise. Comunicrile descendente n format scris risc s fie astfel nenelese de unii subalterni. Ce mediu de comunicare s aleag managerul oral sau scris pentru a realiza o comunicare efectiv? Comunicarea descendent este afectat i de ali factori de distorsiune, cum ar fi retransmiterile multiple i lipsa de credibilitate a superiorului ca surs a mesajului. Subalternii nu vor lua n considerare cu seriozitate sau vor nelege greit mesajele provenind de la efi despre care cred c sunt incompeteni, lipsii de influen sau n care nu se poate avea ncredere. Bariere n comunicarea lateral Att n comunicarea orizontal, ct i n ce oblic exist bariere obiective, cum ar fi specializarea job-urilor, existena jargoanelor profesionale care difer de la un compartiment la altul sau existena reelelor informale de tipul "bursei noutilor", competiia sau conflictul ntre diferitele compartimente sau persoane. Surse de distorsiune neintenionat n comunicarea lateral pot fi utilizarea comunicrii laterale ca substitut pentru comunicarea ierarhic, sincopele n comunicare (Gibson & Hodgets, op. cit, pp. 275-277).

Iletrism situaie a celor care, dei au nvat s scrie i s citeasc, sunt practic incapabili s o fac la vrsta adult. A se diferenia de analfabetism situaia celor care nu au nvat niciodat s scrie i s citeasc.

48

113

6.5. OPTIMIZAREA COMUNICRII Optimizarea la nivelul procesului Emiterea se va face pe canale i medii adecvate scopului i coninutului; n cazul comunicrilor scrise vor fi respectate cerinele formale (structur, aezare n pagin, rezumate pentru materialele mai lungi de dou pagini), canalele de comunicare vor fi definite prin organigram i vor fi ct mai directe i mai scurte, permind legarea funcional a fiecrui angajat cu cel puin un canal de restul organizaiei; toi colaboratorii vor fi informai despre existena acestor canale i de necesitatea /obligativitatea de a le folosi. n nodurile reelei informaionale (secretare, dispeceri etc.) trebuie plasate persoane deosebit de competente; organizaia trebuie s garanteze funcionarea canalelor fr ntreruperi (Rojot & Bergman, p. 348). Recepia Pentru a asigura o bun recepie, emitorul trebuie s verifice procesul la fiecare stadiu de derulare a procesului: emisie, recepie, nelegere, acceptare (vezi figura 6.2.).

Verific la fiecare stadiu

Emisie

Recepie

nelegere

Acceptare

Fig. 6.2. Verificarea comunicrii (Sursa: Ludlow & Panton, 1992, p. 13)

n comunicarea oral pot fi folosite, de la caz la caz expresii ca putei rezuma ceea ce am spus? sau Deci, ce avei de fcut?; emitorul poate facilita nelegerea i acceptarea prin crearea unor motivaii pentru recepia mesajului, trezirea interesului pentru coninut i finalitate, alegerea momentului potrivit. Pentru comunicarea scris exist modaliti specifice de verificare a transmiterii i recepionrii informaiei: condicile de coresponden, registratura, lista de difuzare, semntura de primire pe copia unui document. Confirmarea recepiei se face tot n scris, ceea ce fixeaz responsabilitile legate de materialele recepionate. Feedback-ul Exist o sinergie ntre dorina de a iniia comunicri a subalternilor i percepia c efii lor sunt, la rndul lor, deschii la comunicare. Dac subalternii consider c efii pstreaz numai pentru ei o parte din informaie sau o distribuie "cu rita", subalternii vor avea tendina s procedeze la fel, fcnd din asta o politic de autoaprare. Este atribuia managerului s ncurajeze feedback-ul reciproc (ascendent i descendent) i s promoveze un climat de comunicare suportiv. Tehnicile de comunicare ascendent (vezi paragraful 6.3) au un rol important n ncurajarea feedback-ului. Feedback-ul descendent se refer la modul n care eful rspunde la comunicrile iniiate de subalterni dac le ignor, le consider lipsite de importan, nu d curs propunerilor i sugestiilor este probabil ca aceast latur a comunicrii s sufere blocaje i el s nu mai primeasc la timp informaii relevante despre ceea

114 ce se petrece sub el. Modul n care el ofer feedback subordonailor despre performanele i comportamentul lor poate influena climatul comunicrii. De exemplu, n loc s le ofere un feedback evaluativ de genul "mereu greeti", este de dorit s le spun ce au de fcut ce au fcut bine i ce mai trebuie fcut pentru a-i optimiza performana (feedback formativ). ncurajarea feedback-ului ascendent este la fel de important: dac eful manifest nervozitate fa de lucrurile negative care i se aduc la cunotin, "i mpuc pe aductorii vetilor rele", subordonaii vor reaciona defensiv i nu-i vor mai spune nimic. Optimizare la nivelul coninutului comunicrii Mesajul trebuie s aib un scop clar; problemele de rezolvat vor fi tratate distinct sub aspectul coninutului (CE), interaciunilor implicate (CU CINE), atitudinii executantului (CUM); informaia va fi organizat logic, n termeni clari, accesibili receptorului; vor fi evitate excesul de detalii, formulrile aluzive, neclare sau ambigue. Claritatea mesajului este esenial pentru o bun comunicare.
Concizie i claritate principiul K.I.S.S. Date fiind inerentele diferene dintre comunicatori, este important ca mesajele s fie concepute ntr-o manier clar i concis. Oamenii au dificulti n a nelege mesajele prea lungi sau prea complicate. Borman (1982) a formulat un principiu de comunicare simplu i sugestiv: "ai grij s fie scurt i simplu", predat azi n toate colile de management. (apud Greenberg & Baron, 1995, p. 334)
49

Studii asupra proporiei de informaie recepionat /emis au artat c, la o comunicare necorespunztoare se nelege 70% din ceea ce s-a spus, se accept 50%, se aplic n practic 25%, se reine pentru o perioad mai lung 10%; repetarea ridic nivelul informaiei memorate pn la 50-70%. La comunicarea oral trebuie s inem cont de faptul c adultul i poate menine atenia 40-50 minute - tot ce depete aceast durat, fr a opera pauze care s permit refacerea energetic, are tendina de a se pierde prin incapacitate psihofiziologic de recepie. Este frecvent ntlnit n edinele maraton aa-numitul efect al vagonului de dormit - monotonia unei comunicri face auditoriul s aipeasc la propriu.
Indexul Flesch (1948) este o metod de studiere a comunicrii scrise care urmrete stabilirea proporiei dintre cantitatea de informaie citit i cea reinut, prin calcularea unor indicatori (numrul de silabe reinute din 100 de cuvinte, lungimea medie a unei propoziii reinute - n cuvinte, n funcie de dificultatea textului i nivelul de instruire al receptorului). Studiile fcute cu Indexul Flesch au stabilit 7 grade de dificultate pentru texte: propoziiile uor de neles (gradele 1-2) sunt scurte i foarte scurte (8-11 cuvinte), iar cele greu de neles (gradele 6 i 7) sunt lungi (peste 25-28 de cuvinte). Cu ct lungimea cuvintelor din propoziii este mai mare, cu att textul n ansamblu este mai greu de neles. Textele care au mai mult de 167 de silabe la suta de cuvinte pot fi nelese cu uurin numai de persoane care au cel puin nivel de studii liceale. Rezultatele sunt folosite n analiza gradului de adecvare a instruciunilor i reglementrilor la nivelul de nelegere al celor vizai i eventuala reformulare a mesajelor n forme accesibile (apud Muchinsky, 1987, p. 557).

Multe dintre documentele scrise care circul ntr-o organizaie rapoarte, dri de seam, informri, instruciuni, dispoziii, decizii au lungimi considerabile. n comunicarea scris, cu ct un text este mai lung, cu att este mai probabil ca receptorul s neleag, la o prim citire, o proporie mai redus din ansamblul
KISS Principle keep it short and simple (engl.) Principiu de comunicare organizaional care consta n a concepe mesaje ct mai scurte si mai clare / simple
49

115 mesajului. Tendina receptorului este de a reine nceputul i sfritul unui mesaj, aadar cu ct este mai lung, cu att partea pierdut "ntre cele dou capete" va fi mai mare. Dac forma de redactare a documentului nu-l ajut pe cititor s structureze i s integreze informaia este foarte probabil c el i va nelege doar parial semnificaia. Optimizarea structurilor de comunicare Unul din punctele cheie ale unui bun program de comunicare este optimizarea structurilor de comunicare nsei, prin proiectarea / reproiectarea circuitelor de comunicare, formalizarea documentelor interne, asigurarea unui suport tehnologic adecvat (mijloace de comunicare), promovarea unor proceduri de comunicare intern i extern prin definirea rolurilor, regulilor i responsabilitilor, ncrcarea raional a reelelor de comunicare i utilizarea reelelor informale. Definirea circuitelor /canalelor de comunicare i a documentelor tipizate Proiectare organizaional traseaz circuitele de comunicare formale i funciile diferitelor compartimente. Auditul comunicrii organizaionale are, printre altele, rolul de a diagnostica modul n care funcioneaz n practic designul organizaional i face propuneri de mbuntire (vezi paragraful 6.1). Un astfel de audit identific gradul de ncrcare a circuitelor de comunicare, suprapunerile sau dublrile de documente, neclaritile n privina responsabilitilor legate de comunicare .a.m.d. n orice organizaie exist trei categorii de documente scrise: cele tipizate la nivel naional, cele tipizate intern i cele netipizate. Pentru a simplifica comunicarea scris este nevoie de o tipizare intern mcar a unei pri din documentele existente, ntr-un format potrivit cu necesitile practice, dar respectnd aceleai cerine ca i n cazul formularelor tipizate la nivel naional: Componenta de identificare a documentului, care s conin date lipsite de ambiguitate despre emitent, tipul de document, destinatar, circuitul documentului, termenul de pstrare, eventual ntr-o codificare unitar. Componentele de responsabilizare: data emiterii, semntura emitentului, data primirii, semntura destinatarului, numrul de nregistrare n registrul de coresponden sau n alt form de eviden a comunicrilor interne, instana de supervizare / aprobare. Coninutul i structurarea informaiei ce tip de informaie conine documentul i cum este ea organizat i prezentat. Procedurile de comunicare Manualele de calitate pe care le elaboreaz tot mai multe organizaii economice, dar i cele din zona administrativ prevd integrarea tuturor acestor reorganizri ale sistemului de comunicare n proceduri care stabilesc regulile de comunicare, rolurile i responsabilitile. Rostul acestora este de a clarifica pentru toi angajaii modul n care se deruleaz comunicarea i a preveni erorile i disfunciile. Optimizare la nivelul comunicatorilor (indivizii) O bun strategie de optimizare a comunicrii organizaionale abordeaz nu numai nivelul structurilor de comunicare, ci i pe cel al indivizilor implicai n el. Puine fie ale posturilor cuprind i competenele comunicaionale implicate de munca n postul respectiv. Auditul comunicrii poate avea ca obiect inclusiv determinarea cerinelor referitoare la competenele de comunicare la diferite niveluri ale organizaiei. Determinarea nevoilor de formare pentru comunicare O etap ulterioar n optimizarea comunicrii poate fi determinarea nevoilor individuale de formare pentru comunicare, prin confruntarea cerinelor de comunicare cu competenele reale ale angajailor. Cele mai importante competene de comunicare organizaional se refer la exprimarea scris i oral n diferite circumstane, ascultare activ, participarea la discuii, conducerea edinelor de lucru, comunicare persuasiv,

116 argumentare, rezolvarea conflictelor, oferirea feedback-ului, formularea ntrebrilor n decursul diferitelor tipuri de interviu etc. Formarea competenelor de comunicare se poate realiza prin stagii de formare, jocuri de rol, autoformare sau prin formare la locul de munc. Exist competene de comunicare generale, ca cele enumerate mai sus, dar fiecare post poate avea cerine de competen specifice naturii muncii respective.

Teme de aprofundare i reflecie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Identificai cum sunt definite obiectivele comunicrii organizaionale n organizaia n care lucrai. Sunt ele destul de clare i explicite? n ce documente interne sunt formulate? Exist un program de comunicare n aceast organizaie? n ce const el? Comparai efectivitatea edinelor de instruire cu cea a notelor interne n transmiterea unor instruciuni, utiliznd cteva criterii, cum ar fi: costurile, acurateea transmiterii, bogia de informaie, receptarea i acceptarea. Ce efecte are informatizarea asupra comunicrii din organizaia Dv.? Enumerai i detaliai n termeni de analiza SWOT: puncte tari, puncte slabe, oportuniti i pericole. Care sunt principalele bariere n comunicare pe care le putei identifica la locul de munc? Cum ar putea fi ele surmontate? Identificai trei modaliti de optimizare a comunicrii ascendente utilizate n organizaia n care lucrai. Care este efectul lor? Identificai trei modaliti de optimizare a comunicrii descendente utilizate n organizaia n care lucrai. Care este efectul lor? Care este atitudinea conducerii fa de feedback-ul reciproc efi subordonai? Dar cea a angajailor?

Terminologie Auditul comunicrii Bariere n comunicare Bogia mediului de comunicare Feedback la 360 Iletrism funcional Indexul Flesch Interviu Obiective ale comunicrii organizaionale Optimizarea procesului comunicrii Principiul K.I.S.S. Proceduri de comunicare Programe de comunicare Scrisori personalizate Simbolismul mediului de comunicare Sondaj de opinii Strategie de comunicare organizaional TIC Ui deschise

117

Capitolul 7
7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6.

GRUPUL DE MUNC SPAIU DE COMUNICARE I RELAIONARE

Grupul n psihologia social i organizaional Grup de munc / echip de munc Formarea i evoluia grupurilor de munc Comportamentul organizaional al grupurilor Relaiile interpersonale n grupul organizaional Roluri asumate spontan n activitatea de grup Teme de aprofundare i reflecie Terminologie

7.1. GRUPUL N PSIHOLOGIA SOCIAL I ORGANIZAIONAL Grupul ca unitate social Din punct de vedere psihosociologic, grupul poate fi definit ca un ansamblu de persoane ntre care exist legturi integrative de tip funcional, comunicativ, afectiv i normativ. Membrii grupului au scopuri comune, desfoar activiti comune, comunic i stabilesc relaii care au o anumit evoluie n timp. Prin natura sa, societatea uman are o organizare grupal, fiind format din grupuri mari (popoare, etnii, clase sociale) care includ diverse alte tipuri de grupuri mijlocii i mici (colective de munc, clase de elevi, grupuri de prieteni, familii, cupluri). Motivaia individual de apartenen la grupurile sociale este divers, dar ea poate fi grupat n mai multe categorii (vezi tabelul 7.1.)
Securitate Beneficii reciproce Sociabilitate Stim de sine Grupurile furnizeaz sigurana dat de numr, protecia mpotriva unui duman comun Fiind mpreun, membrii grupului pot coopera pentru atingerea unor scopuri i realizarea unor beneficii comune Grupul satisface o trebuin uman fundamental de a fi mpreun cu alii i de a fi stimulat de prezena lor Apartenena la un grup prilejuiete individului oportuniti de a se simi satisfcut de realizrile sale i s se identifice cu alter-i semnificativi din acelai grup Fiind mpreun cu alii, indivizii i pot mprti interesele i pasiunile. Tab. 7.1. Motive de afiliere la grupuri (Sursa: Furnham, 1997, p. 428)

Interese comune

Fiecare individ aparine de-a lungul vieii mai multor astfel de grupuri. Dei aparin aceluiai grup social mare (cetenii unui ora, ai unei ri) persoanele aflate ntmpltor ntr-un loc public - stadion, compartiment de tren etc. pot comunica, pot coopera n aciuni comune, pot stabili relaii pasagere de simpatie / antipatie, fr a constitui, n sensul definiiei de mai sus, un grup, deoarece unui astfel de ansamblu de persoane i lipsesc una sau mai multe din trsturile definitorii ale grupului: scop, activitate, valori, norme comune, durata n timp a relaiilor. O astfel de aglomerare incidental sau grupare spontan, indiferent de mrimea ei, poate fi considerat, din punct de vedere psihosociologic, mulime, gloat, dar nu grup.

118

Tipuri de grupuri n psihologia social a) Mrimea poate constitui un prim criteriu de clasificare a grupurilor: Grupurile mari - popoare, clase sociale, etnii se caracterizeaz prin relaii sociale stabile, dispun de un instrument de comunicare (limba), au o durat mare n timp, iar rezultatele activitii comune se obiectiveaz n cultura material i spiritual. Ele constituie obiect de studiu pentru sociologie. Grupuri mijlocii grupurile organizaionale sunt, de obicei, grupuri mijlocii, ce reunesc mai multe grupuri mici. n cazul grupurilor organizaionale exist, pe de o parte, status-uri i roluri formale, prescrise prin organigrama organizaiei (vezi i capitolul 5, paragraful referitor la reelele formale de comunicare) i, pe de alt parte statusuri i roluri informale asumate n interaciunile interpersonale n mod spontan i consolidate prin dinamica grupului. Grupurile mici - sunt formate dintr-un numr restrns de membri, ntre care exist relaii directe, fa n fa (spre deosebire de grupurile mari, ai cror membri, practic, nu-i pot cunoate pe toi ceilali); funcionarea grupului mic presupune un sistem bine precizat de status-uri i roluri, norme i reguli recunoscute i acceptate de toi, relaiile fiind caracterizate prin durat i evoluie n timp. b) Dup criteriul tipului de relaii existente ntre membri distingem: Grupuri primare - n care exist posibilitatea ca fiecare membru s-i cunoasc pe ceilali, s interacioneze i s comunice cu fiecare n mod direct; n acest sens, grupul mic este totodat i grup primar pentru c satisface toate cerinele susmenionate: echipa de lucru, muncitorii dintr-un atelier, funcionarii dintr-un birou sau serviciu, elevii dintr-o clas, studenii unei grupe muncesc sau nva ntr-un spaiu care le permite s interacioneze direct. Grupurile secundare au, de regul, un numr mai mare de membri i sunt compuse din subgrupuri primare; membrii lor se cunosc mai mult sau mai puin, iar relaiile fiecruia cu ceilali sunt preponderent indirecte; din acest punct de vedere majoritatea grupurilor organizaionale sunt secundare (ex. angajaii unei firme de mrime mijlocie sau mare). c) Dup tipul de normativitate50 existent n cadrul grupului pot fi ntlnite (vezi i tabelul 7.2.): Grupuri formale, caracterizate prin relaii instituionalizate (prescrise prin modul de organizare al grupului), interaciunile membrilor fiind guvernate de un numr mare de reguli. Grupurile organizaionale, indiferent de mrimea lor, sunt formale, pentru c relaiile dintre membri se stabilesc pe baza statusului organizaional, a poziiei i funciei fiecrui individ; apartenena la grup este i ea reglementat de relaiile contractuale dintre individ i organizaie: scopul comun este precis definit, regulile i nomele sunt explicite i impuse (orice organizaie are un regulament de organizare-funcionare), durata n timp este predeterminat. Grupurile informale se constituie paralel sau n afara grupurilor formale, adeziunea sau apartenena la grup i relaiile interpersonale au un caracter spontan, bazat pe afiniti, interese comune, simpatie; activitatea comun este variabil i nedeterminat, relaiile sunt mai puin reglementate, statusurile i rolurile se contureaz i evolueaz mai puin rigid, durata n timp a grupului este nedeterminat.

50

Normativitate - reglementarea relaiilor prin intermediul unor prescripii (reguli, valori, norme).

119

Grupul informal A. Structur a) origine b) raiune de a fi c) caracteristici B. Termeni utilizai pentru poziiile membrilor C. Scopuri D. Influen a) baz b) tip c) flux E. Mecanisme de control F. Comunicare a) canale b) reele G. Configuraie H. Diverse a) indivizii inclui b) relaiile interpersonale c) rolul de conducere d) baza interaciunii e) baza ataamentului Spontan Emoional Dinamice Rol Satisfacerea trebuinelor membrilor Personalitatea Putere Ascendent Sanciuni fizice sau sociale (norme) Bursa noutilor Slab definite, intersectnd canalele formale Sociogram Numai cei dezirabili Apar spontan Rezult din participarea la grup Caracteristicile personale, statusul Coeziunea

Grupul formal Planificat Raional Stabile Post Profit sau serviciu adus societii Poziia (ierarhic) Autoritate Descendent Ameninarea cu concedierea sau retrogradarea Canale formale Bine definite, urmnd Organigram Toi membrii grupului de munc Sunt prescrise prin fia postului Atribuit de ctre organizaie Post, atribuii funcionale Loialitatea

Tab. 7.2. Comparaie ntre grupurile formale i informale (Sursa: Gray & Starke, 1984, apud Furnham, 1997, p. 436)

Caracteristici generale ale grupului Grupul rspunde nu numai trebuinelor spontane de afiliere, ci reprezint un cadru de referin pentru persoana care i formeaz imaginea despre sine sau despre lume. Modul de structurare a personalitii este influenat n bun msur i de statutele i rolurile pe care individul le-a avut n diferite grupuri din care a fcut parte. Grupurile actuale de apartenen51 sau de referin52, n special grupurile restrnse, sunt att surs de atitudini, idealuri, obiective, ct i cadru de control social i disciplinare. Sintetiznd rezultatele mai multor cercetri pe parcursul a patru decenii, Rojot i Bergman (1989) precizeaz urmtoarele caracteristici generale ale grupurilor (pp. 292-293): Fiecare individ aparine, n medie, la ase grupuri. Cnd individul nu aparine niciunui grup cu un sistem de valori clar definit, resimte aceasta fie ca pe o stare de anomie53, care l mpinge spre alcoolism, drog, sinucidere, fie va cuta un grup care impune un grad crescut de conformism, obedien, spirit de corp. Studiile realizate n al doilea rzboi mondial asupra rezistenei soldailor au demonstrat c apartenena la un grup de camarazi i sentimentele de solidaritate au fost mai importante dect nivelul ndoctrinrii, calitatea echipamentului i superioritatea tactic a ofierilor.
51 52

Grup de apartenen - cel cruia i aparine n prezent individul Grup de referin - cel spre care aspir sau de care dorete s se delimiteze 53 Anomie - stare de dezorganizare la nivel social care face imposibil orientarea individului

120 n caz de pericol, prezena sau doar existena unui grup de apartenen produce un efect de ntrire, chiar dac pericolul real nu este nlturat de acest grup. Nivelul agresivitii individului depinde att de climatul i structura grupului de apartenen, ct i de trsturile lui de personalitate. Muncitorii al cror post nu permite contacte sociale strnse sunt nemulumii, iar cei care sunt bine integrai n grup au o mai mare stabilitate i un absenteism sczut, mai ales dac este vorba de grupuri mici. Dac nu se ine seama de impactul schimbrilor introduse de conducere n domeniul organizrii sau al metodelor de lucru asupra grupurilor informale, tentativele de cretere a productivitii eueaz. Grupurile informale pot contribui la ameliorarea productivitii, dar pot i s se opun intereselor ntreprinderii. Declinul civilizaiilor este ntotdeauna nsoit de o dezintegrare a grupurilor primare existente i poate fi explicat prin incapacitatea societii de a integra noile grupuri primare. Constituind veriga de legtur ntre nivelul social i cel individual, grupul ndeplinete urmtoarele funcii (Cristea, 1992, p. 69): funcia de realizare a sarcinii, care constituie nsi raiunea de a fi a grupului; funcia de satisfacere difereniat a trebuinelor membrilor grupului; funcia de meninere a limitelor grupului (coeziune i autoreglare), fr de care nu ar fi posibil realizarea primelor dou. Studiul impactului grupului asupra productivitii i a satisfaciei n munc a nceput cu celebra serie de experimente a lui George Elton Mayo de la uzinele Hawthorne ale companiei General Electric din Chicago, constituind un punct de cotitur att n psihosociologie, ct i n psihologia organizaional i n tiinele manageriale. Pornind de la constatarea importanei factorilor sociali, n special a dinamicii de grup, n determinarea comportamentului individual, o nou coal de gndire managerial a luat natere: coala relaiilor umane, cu implicaii n proiectarea structurilor i a relaiilor organizaionale.
Efectul Hawthorne Primele cercetri au fost iniiate la uzinele Hawthorne ale companiei General Electric i au urmrit creterea productivitii muncii prin mbuntirea condiiilor de lucru. Psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roetlisberger au cercetat influena iluminatului asupra productivitii, fr a ajunge la rezultate concludente. Productivitatea grupului experimental, dar i a grupului de control varia fr legtur cu creterea sau descreterea intensitii iluminatului. Continuarea experimentului n condiii de laborator, de-a lungul mai multor ani (1924-1932), cu experimente diversificate (camera experimental de asamblare a releelor, programul de interviuri i camera de observare a bancului de montaj) a dus la concluzia c influenele semnificative asupra productivitii erau exercitate de atitudinile i sentimentele lucrtorilor, generate de schimbrile introduse ulterior: scurtarea zilei i a sptmnii de lucru, pauze de odihn i mas, atitudinea atent a conducerii i echipei de cercettori fa de grupul experimental. Relaia dintre condiiile de munc i productivitate nu este direct, ci mediat de semnificaia pe care muncitorul o acord schimbrilor din mediul muncii i de satisfacia derivat din schimbrile survenite n relaia interpersonal. Variabila necontrolabil n acest experiment a fost tocmai modul de gestiune a resurselor umane. Efectul Hawthorne se refer la orice efect neintenionat determinat de atenia dat subiecilor ntr-un experiment i explic cauzele pentru care schimbrile produc o cretere iniial a productivitii urmate de o revenire la vechiul nivel (apud Vlsceanu, 1993, pp. 41-46).

121

7.2. GRUP DE MUNC / ECHIP DE MUNC Grupul de munc n orice organizaie, grupurile de munc sunt grupuri formale constituite dup criteriul activitii comune: atelierul X produce un anumit subansamblu al produsului fabricii, biroul Y ndeplinete un anumit tip de activitate funcional; apartenena individului la grup este dat de specializarea i complementaritatea muncilor realizate de fiecare participant i nu de preferinele sale interpersonale, de simpatii sau antipatii. Subordonarea grupurilor formale mici i constituirea grupurilor mijlocii este realizat pe acelai principiu funcional: mai multe echipe formeaz un atelier, fiecare secie este compus din mai multe ateliere, serviciile funcionale sunt compuse din mai multe birouri, .a.m.d. Paralel cu existena i funcionarea grupurilor formale iau natere grupuri informale, a cror activitate poate interfera i stnjeni bunul mers al organizaiei sau, dimpotriv, l poate optimiza. Greenberg & Baron (1995, pp. 287-299) evideniaz faptul c n organizaie pot fi identificate att grupuri formale, ct i grupuri informale: cele formale sunt desemnate de organizaie, pe ct vreme cele informale iau natere n mod spontan, n urma cunoaterii reciproce i a afilierilor prilejuite de interaciunile cotidiene. Fiecare dintre cele dou categorii de grupuri au forme particulare de manifestare, n funcie de natura scopurilor i de coninutul activitilor comune (vezi figura 7.1.).

Grupuri

Grupuri formale

Grupuri informale

Grupuri de comand

Grupuri de sarcin

Grupuri de interese

Grupuri de prieteni

Fig. 7.1. Tipuri de grupuri existente ntr-o organizaie (Sursa: Greenberg & Baron, 1995, p. 287)

Grupurile de comand sunt alctuite din totalitatea cadrelor de conducere dintr-o organizaiei care au relaii funcionale directe i care acioneaz ca un grup n sine, cu tot ceea ce presupune semnificaia termenului: obiective comune, activiti comune pentru atingerea obiectivelor, relaii stabile, tradiii i norme. Grupurile de sarcin sunt alctuite din indivizi care au de realizat o sarcin comun, fie la nivelul execuiei, fie la nivelul supravegherii unor procese. Criteriul de grupare este specializarea i complementaritatea competenelor. Aici sunt incluse i comitetele permanente i cele ad-hoc. Grupurile de interese se formeaz spontan, n funcie de nevoile de sprijin reciproc, de reprezentare, de presiune asupra conducerii sau de aprare ale membrilor (spre exemplificare vezi clica i coaliia, descrise la capitolul 5). Grupurile de prieteni sunt formaiuni spontane, bazate pe simpatia reciproc a membrilor, care se ntlnesc i dup orele de lucru pentru activiti recreative.

122

Tipuri de grupuri formale de munc Grupul formal de munc, constituit dup criterii funcionale, permite interaciuni ntre membrii si n procesul muncii, interaciuni care sunt legate att de sarcinile comune, ct i de nevoile lor sociale. Din aceste interaciuni rezult relaii interpersonale ntre membri, relaii care contribuie la conturarea "personalitii colective" a grupului i a climatului su. Exist mai multe tipologii ale grupurilor formale de munc, dintre care cele mai importante sunt: Tipologia propus de Dubin (1958) utilizeaz drept criterii de clasificare: claritatea definirii atribuiilor membrilor i autonomia grupului n privina stabilirii obiectivelor, termenelor, metodelor i ritmului de lucru (ap. Mullins, 1994, pp. 171-172): o grupurile de sarcin atribuii clar definite, autonomie relativ redus exemplu tipic muncile de birou; o echipele atribuii slab specificate, autonomie ridicat exemple: echipele de cercettori, echipele de depanare i ntreinere; o grupurile tehnologice atribuii clar definite i autonomie redus exemplu: muncitorii din seciile de fabricaie i asamblare. Tipologia lui Sayles (1958) utilizeaz drept criterii de clasificare nivelul de calificare impus de condiiile tehnologice i patternurile comportamentale de rspuns la aceste condiii (ap. Mullins, op. cit, pp. 183-184): o grupurile apatice cu un nivel redus de calificare, sarcini simple, diferite i precis definite (deservirea unor utilaje), prost pltite, slab motivate, interaciuni limitate ntre membri, fr sentimentul unitii de grup; o grupurile eratice nivel redus de calificare, sarcini simple i similare, prost pltite (munci fizice grele), interaciuni frecvente ntre membri, dezvolt ocazional coeziune, accept conducerea autoritar dar se rzvrtesc atunci cnd membrii sunt nemulumii; o grupurile strategice nivel ridicat de calificare, sarcini complexe i bine pltite, cu un nivel ridicat de autonomie; interaciunile frecvente dintre membri dezvolt coeziunea intern; tind s fie active, inclusiv pe linie sindical, pentru a-i consolida puterea i influena. o grupurile conservatoare nivel ridicat de calificare i status organizaional, munci individuale cu nivel sczut de interaciune datorate dispersie mari n interiorul organizaiei sau la nivel teritorial; membrii dezvolt sentimente destul de puternice de apartenen la grup, unitate i solidaritate; de regul sunt legate de organisme profesionale extraorganizaionale (asociaii, colegii) i sunt ambivalente n raport cu micarea sindical. Aspecte ale dinamicii de grup Orice grup de munc rezolv, ntr-o manier particular, rezultat din dinamica de grup54 o serie de probleme cu care se confrunt membrii ei, grupate de Cohen, Fink et. al. (1988) n 11 categorii, fiecare cuprinznd ntrebri specifice (sintetizat dup Muchinsky, 1997, pp. 430-431 i Huczinsky & Buchanan, 1991, p. 177). Climatul de grup Care este atmosfera din grup i ce relaii exist ntre membri (formale / informale)? Este un simplu grup asociativ sau relaiile sunt mai complexe i mai profunde?

Dinamica de grup ansamblul proceselor de grup; comportamentului individului i al grupului este abordat dintr-o perspectiv "dinamic", deoarece comportamentul este considerat ca o rezultant a "situaiei totale", dat de interaciunea dintre membrii grupului.

54

123 Participarea Care este cantitatea i calitatea interaciunilor dintre membrii grupului? Contribuiile la activitatea grupului sunt egale sau inegale? Sunt unii membri mai utili / necesari dect alii? nelegerea i acceptarea scopurilor Cum neleg membrii grupului scopurile comune? Ct este de necesar ca ei s accepte obiectivele i s se simt angajai n ndeplinirea lor? Exist o uniformitate ntre membri n acest sens sau unii sunt mai implicai dect alii? Comunicarea Ce canale de comunicare sunt preferate? Sunt preferate interaciunile fa-n-fa, cele scrise, cele electronice? Cum sunt structurate reelele de comunicare n grup? Exist reele informale? Care este accesul membrilor la informaie (egal / inegal)? Cum este distribuit informaia ntre membrii grupului n funcie de coninutul i importana ei? Gestiunea conflictului Cum sunt rezolvate nenelegerile i conflictele? Exist reguli (scrise / nescrise) de prevenire i rezolvare a conflictelor? Conflictul este ncurajat sau descurajat? Decizia Cum sunt luate deciziile i de ctre cine? (dezbatere, consens, impunere autoritar, vot deschis, vot secret etc.) Evaluarea performanei Care sunt criteriile de evaluare a membrilor? Exist criterii explicite i /sau implicite? Cine face evaluarea? (eful, colegii, subalternii, se practic o evaluare la 360) n ce scop? Care sunt modalitile de evaluare? Care este ritmicitatea evalurilor? Exprimarea emoiilor Sunt admise manifestrile emoionale? Dac da, sunt admise numai cele referitoare la sarcina comun sau i la alte aspecte ale relaiilor interpersonale? Este admis o exprimare spontan, deschis, sau exist ritualizri? Diviziunea muncii Cum sunt distribuite sarcinile? (prin iniiativ i voluntariat / prin consens / prin decizia efului) Care sunt criteriile de formare a subgrupurilor de munc? (specializarea / afinitile i interesele comune / genul / vrsta) Conducerea Care sunt funciile liderului? Cum este el ales? (de grup / de conducerea organizaiei) Cum este exercitat conducerea? (stil autoritar, democratic, participativ, laissez-faire) Supravegherea procesului Cine monitorizeaz realizarea sarcinii i procese interne ale grupului? (liderul grupului, membrii) Care sunt mecanismele de autoreglare a moralului grupului? (discuii deschise, feedback evaluativ / formativ / suportiv, proceduri formale) Echipa de munc Dac n tratatele de management ntlnim frecvent noiunea de echip ca avnd o semnificaie echivalent cu cea de grup, psihologia organizaional face totui o distincie ntre cele dou. "Noiunea de grup de munc este frecvent utilizat de psihologi, ea avndu-i originea n cercetrile asupra structurii, proceselor i dinamicii grupurilor ntreprinse n psihologia social, pe cnd cea de echip de munc este ntlnit n mediile de afaceri" (Zlate, 2001, p. 389). Termenul a ptruns n psihologia organizaional din sport, constituind la nceput o metafor pentru similaritatea efortului comun depus n vederea atingerii unui scop n munca de grup i n sporturile de echip. Leavitt (1975) a vorbit pentru prima oar despre echipa de munc, deschiznd interesul managerilor, psihologilor i sociologilor pentru particularitile unor grupuri de munc aparte, unite i performante. n viziunea lui Baker (1991), principalele diferene dintre grupul de munc i echipa de munc sunt urmtoarele: a) aciunile membrilor sunt interdependente i coordonate; b) fiecare membru are un rol specific; c) exist scopuri i obiective comune (ap. Spector, 1996, p. 303). Criteriile de difereniere propuse de Cook,

124 Hunsaker & Coffey (1997) sunt conducerea, responsabilitatea, performana i abilitile /competenele membrilor (vezi tabelul 7.3.):
Criteriul Conducere Responsabilitate Performan Abiliti / competene Grup Impus formal Individual Suma produciilor individuale Diferite Echip Roluri partajate Colectiv i individual Colectiv i sinergic Complementare

Tab. 7.3. Diferene ntre grupuri i echipe (Sursa: Cook, Hunsaker & Coffey, 1997, p. 335)

Diferenieri mai fine ntre cele grupul de munc i echipa de munc sunt date de Zlate (2004) sub urmtoarele aspecte: conducerea, raportarea la obiective, cooperarea, responsabilitatea, alocarea rolurilor, tip de sanciune folosit (vezi tabelul 7.4.).
Grupul de munc Liderul formal este desemnat Echipa de munc Funcia de leadership i responsabilitile ce decurg din ea se mpart i se repartizeaz ntre membri i precizeaz obiective specifice care i confer identitate i devin surs stimulatoare Rezultatul comun apare din amestecul rezultatelor individuale i colective Membrii i exercit o responsabilitate comun sau mprit asupra rezultatului Reuniunile sunt locul unde se discut, se decide, se lucreaz n comun, se rezolv activ problemele, fr presiunea timpului ncurajeaz membrii s-i asume roluri multiple i diversificate Recunoate, recompenseaz i celebreaz mai frecvent i cu mai mult bucurie, cu toi membrii, succesele colective

Adopt obiectivele organizaiei

Rezultatul provine din acumularea i coordonarea rezultatelor fiecrei activiti individuale

Membrii i asum o responsabilitate strict individual fa de rezultatele particulare produse Reuniunile sunt de scurt durat i conduse de liderul formal Acord membrilor si roluri corespunztoare calificrii lor profesionale Recompenseaz i recunoate contribuiile individuale

Tab 7.4. Grupul de munc versus echipa de munc (Sursa: Zlate, 2004, p. 401)

Tipuri de echipe Criteriile de clasificare a echipelor variaz, de la tipul de obiective comune, la durat i distribuia rolurilor ntre membrii, dar ele pot fi sintetizate n cteva tipologii: Tipologia propus de Druker (1992) i Katzenbach & Smith (1993) dup criteriul tipului de obiective comune (ap. Cook, Hunsaker & Coffey, 1997, pp. 336-337):

125 echipe care elaboreaz recomandri sau rezolv probleme punctuale; exemple: echipe de consilieri, grupurile de proiect, cercurile de calitate; o echipe productive, care produc bunuri sau servicii echivalentul echipelor de munc autonome i autoconduse; exemple: echipajele din aviaie sau din marin, echipele autonome din industrie; o echipe trans-funcionale reunesc persoane aflate la acelai nivel ierarhic n diferite compartimente care au o sarcin comun; au funcia de a coordona specialitii din diferite compartimente; exemplu: echipa de coordonare a lansrii pe pia a unui nou produs; o echipe de conducere determin misiunea, scopurile, planurile strategice i procedurile operaionale pentru o organizaie. Tipologia propus de Mohrman (1993) utilizeaz trei dimensiuni (ap. Greenberg & Baron, 1995, pp. 299-300): o scopul sau misiunea opereaz o prim distincie ntre echipele de producie, care au ca scop utilizarea resurselor organizaiei pentru a produce bunuri i servicii i echipele de optimizare, care au ca scop ameliorarea proceselor organizaionale; o durata n timp a activitii opereaz o a doua divizare n echipe temporare i echipe permanente; o structura autoritii n interiorul echipei difereniaz echipe cu o structur de conducere suprapus peste cea iniial (cum este cazul echipelor de proiect n organizarea matricial), de cele care menin intact structura de conducere a organizaiei. o

Principiile muncii de echip ntr-o cercetare asupra echipelor speciale din Marina SUA, cercettorii McIntyre i Salas (1995) au evideniat cinci principii ale muncii de echip (ap. Muchinsky, 2000, pp. 261-262): 1. Membrii echipei i furnizeaz reciproc feedback i accept feedback-ul provenit de la ceilali. Statusul sau puterea membrilor nu sunt o piedic n calea criticii. Climatul de grup bazat pe aceast norm permite echipei s contientizeze n mod realist punctele sale tari i pe cele slabe. 2. Munca de echip implic voina, pregtirea i uurina de a-i secunda pe ceilali n activitate. Ajutorul dat unui coleg este firesc i acceptat ca atare. De aceea este necesar ca fiecare s dezvolte competene i n domeniile n care activeaz membrii echipei cu care coopereaz mai frecvent. 3. Membrii grupului se percep pe ei nii ca fiind un grup al crui succes depinde de interaciune. Identitatea colectiv a membrilor, ca echip, este important pentru acceptarea ideii de interdependen ca baz a performanei individuale i de grup. 4. Munca de echip presupune cultivarea interdependenei ntre membri. Valoarea central a echipei este interdependena, vzut ca o virtute i nu ca o slbiciune, i toi membrii o accept i o internalizeaz. 5. Conducerea este hotrtoare pentru performana echipei. Liderul echipei este un model pentru toi membrii: de modul n care el particip la activitate i pune n practic valorile echipei depinde implicarea celorlali. Dac liderul este slab, la fel este i echipa.

126
Outdoor teambuilding Chiar dac adeziunea la valorile i principiile muncii de echip este relativ uoar, adeziunea n fapt i internalizarea lor este ceva mai dificil. O metod modern de formare a echipei este trainingul prin activiti informale, derulate n natur, avnd un caracter intens solicitant fizic i necesitnd cooperare. Originile metodei se afl n constatrile fcute n diferite rzboaie despre capacitatea de supravieuire a soldailor: cele mai multe mori se nregistrau n prima lun pe front, iar cei care supravieuiau acesteia aveau anse mai mari s supravieuiasc i s nu fie rnii, deoarece erau ajutai i sprijinii de ceilali membri ai formaiei de lupt. Metaforele pe care se bazeaz "aventura n natur" sunt curajului fizic i cooperarea, ca model intuitiv pentru situaiile cu care se confrunt mai ales managerii n fiecare zi. Participanii sunt organizai, pentru o perioad de cteva zile, n grupuri eterogene, care au de ndeplinit sarcini neobinuite sub supravegherea unor specialiti n sporturi extreme: s se caere pe perei stncoi, s sar cu coarda elastic de pe o nlime (bungee jumping), s traverseze o prpastie pe cablu, s coboare n grup, cu pluta pe ape nvolburate, s mearg pe o potec periculoas legai la ochi, sprijinindu-se de umrul unui coechipier care vede etc. Aparent sarcini individuale, ele devin scopuri i responsabilitate colective, deoarece echipa este punctat n funcie de performanele tuturor membrilor. n bun msur, antrenamentul este similar cu cel al trupelor speciale de comando din armat. n fiecare dintre aceste aciuni, individul trebuie s gseasc resurse sufleteti de a-i nvinge frica inevitabil, are nevoie de ajutorul i susinerea celorlali i ofer, la rndul lui, ajutor i susinere pentru a-i atinge scopurile. Modul n care sunt rezolvate impasurile este n ntregime la latitudinea grupului. Cooperarea n situaii limit sudeaz legturile dintre membri, ducnd la formarea spiritului de echip. Achiziia abilitilor de a interaciona i a coopera pentru atingerea unor scopuri comune are efecte concrete n activitatea cotidian n sporirea eficienei grupale (Meignant & Rayer, 1989).
55

7.3. FORMAREA I EVOLUIA GRUPURILOR DE MUNC Formarea grupurilor de munc Tendina de grupare formal i informal a indivizilor n cadrul organizaiilor este dictat de o serie de cauze obiective (innd de sarcina de munc) i subiective (individuale i sociale): Majoritatea sarcinilor de munc presupun competena i efortul mai multor persoane, de aceea grupurile formale se constituie pe baza specializrii i complementaritii funcionale; grupurile informale apar din necesitatea de a opune rezisten la unele presiuni ale conducerii, de a se securiza, de a obine unele avantaje, putere, de a-i apra drepturile. Prin cadrul normativ pe care l impune individului, grupul exercit o form de control social: exist reguli implicite i explicite referitoare la rezolvarea sarcinilor, la ce este conduit acceptabil n organizaie (grup formal); atitudinile i opiniile celorlali pot contribui la conformarea individului (n ambele tipuri de grup). Pentru individ, grupul reprezint un cadru de satisfacere a nevoilor sociale, de afirmare i raportare valoric, un mediu n care i dezvolt capacitile, beneficiaz de experiena comun, nva de la cei mai vechi; securitatea i stimularea create de grup ncurajeaz iniiativa i creativitatea; grupul ofer sprijin n situaii dificile (ex. conflicte cu conducerea); prin toate acestea, munca n grup poate constitui o surs de motivaie i satisfacie.
55

Outdoor teambuilding (engl.) proces de formare i consolidare a echipei n activiti fizic solicitante n natur. Provine din outdoor n natur + teambuilding formarea echipei.

127 Formarea grupurilor de munc este favorizat de ndeplinirea unor condiii: apropierea fizic ntre indivizi i sarcinile de munc legate ntre ele, fie prin succesiunea operaiilor, fie prin scopul comun, nlesnesc interaciunea i comunicarea; totui, stabilirea unor relaii durabile ntre toi membrii grupului este dificil dac numrul lor este mai mare de 12 (numr considerat de unii specialiti ca limita superioar a grupului mic) i dac ntre membri exist mari diferene de statut, abiliti sau educaie. Coalizarea indivizilor aflai n acelai loc de munc i structurarea lor grupal poate fi favorizat de ameninarea extern (Graham & Bennett, 1995, pp. 88-92). Apariia spontan de grupri informale este paralel cu constituirea celor formale i ea rspunde trebuinelor afective, de reputaie, de putere ale membrilor. Este inevitabil ca n orice organizaie s apar grupuri i reele de influen i interese, grupuri de presiune, sindicate sau, pur i simplu, grupuri care i petrec timpul liber mpreun.
Explicarea modului n care iau natere grupurile n general i cele de munc n special a fost fcut n mod diferit, n funcie de ponderea acordat diferitelor variabile: Teoria afinitii (G. Homans) se bazeaz pe activiti, interaciuni i sentimente, ntre care se stabilesc interdependene: cu ct un ansamblu de persoane va avea mai multe activiti comune, sau o activitate cu o durat mai mare n timp, cu att vor exista mai multe oportuniti de a interaciona i acest lucru va produce sentimente mai precis conturate de atracie / respingere, simpatie / antipatie, cooperare, solidaritate. Mai mult, cu ct interaciunile vor fi mai frecvente, cu att se vor nmuli activitile comune i se vor consolida sentimentele reciproce. Cu ct vor fi mai multe sentimente ntre participani, cu att vor fi mai multe activiti i interaciuni comune. Conceptul central al acestei teorii nu este apropierea fizic propriu-zis, ci cea psihologic, afinitatea. Simpla coexisten n acelai spaiu nu duce la structurarea unui grup. Este nevoie ca mai muli indivizi s rezolve mpreun probleme, s-i ating scopurile comune, s-i coordoneze eforturile, i s obin un echilibru sufletesc pentru a constitui un grup. Teoria echilibrului (T. Newcomb) pornete de la premisa c atracia interpersonal se bazeaz pe atitudini similare fa de scopuri i valori comune. Odat constituit relaia interpersonal, se stabilete un echilibru ntre atracie i atitudinea comun. Dac unul din aceste elemente se schimb i echilibrul se stric, va exista, iniial, o ncercare de reechilibrare. n caz de nereuit relaia se dizolv. De exemplu angajatul X i angajatul Y, lucrnd mpreun constat c au un scop comun, pe care doresc s-l ating, avnd aceleai atitudini fa de munc, corectitudine, stil de via etc. Pe baza acestor atitudini comune, ntre ei se nfirip o relaie de colegialitate, ei se apreciaz i se simpatizeaz reciproc. Dac atitudinea lui X fa de valorile comune se schimb, se va produce o modificare a sentimentelor lui Y fa de el i invers, schimbarea n sfera afectiv poate s induc schimbri de atitudini. Teoria schimbului (J.W. Thibaut i H.H. Kelley) ia n considerare raportul eforturi / recompense n evaluarea rezultatelor interaciunii: atunci cnd recompensele sunt mai mari dect costurile (eforturile), raportul avnd valori supraunitare, individul va fi motivat s se afilieze unei persoane sau unui grup. Recompensele provenite din interaciune satisfac diferite trebuine (de securitate, autorealizare, afirmare de sine, recunoatere din partea celorlali). Dac raportul este subunitar, deci eforturile individului sunt excesive n raport cu recompensele, el va resimi inechitatea schimbului ca frustrant, ceea ce I va provoca stri de stnjeneal, anxietate, oboseal (apud Luthans, 1985, pp. 359-360).

Evoluia grupurilor Modul n care se structureaz relaiile interpersonale n cadrul grupului i evolueaz fenomenele psihosociale influeneaz att eficiena lui n activitatea comun, ct i moralul participanilor. Bass i Ryterband (1971), studiind viaa

128 grupurilor, au ajuns la concluzia c, indiferent de natura activitii comune, ele parcurg aceleai stadii de evoluie: 1. Acceptare reciproc: la nceput membrii grupului manifest nencredere reciproc i team de nepotrivire, se comport conformist, rezervat, ritualizat (folosesc formule de politee distante, pun ntrebri puine, abordeaz teme neutre, discut relativ puin). Problemele specifice acestei etape sunt cele legate de simpatie / antipatie i instituirea raporturilor de putere / dependen, de ncercrile unora de a se impune i de a dobndi o poziie privilegiat, de dominare a celorlali. 2. Comunicare i decizie: odat clarificate raporturile, ncepe o etap de comunicri deschise, indivizii i exprim tririle; se stabilesc reguli de conduit, strategii de decizie i rezolvare de probleme; capt o importan tot mai mare consensul i apar sentimentele de apartenen i solidaritate. 3. Motivaie i productivitate: depirea celei de-a doua faze creeaz satisfacie legat de participarea la grup, membrii se simt implicai n activitatea grupului, coopereaz i acest lucru duce la creterea productivitii n cadrul activitii comune. 4. Control i organizare: grupul a ajuns ntr-o etap matur a existenei sale, cnd munca este mprit prin consens i considerarea competenelor individuale; organizarea grupului este flexibil i adaptabil la schimbare (apud Mullins, 1994, p. 178). Mult mai cunoscut este etapizarea lui Tuckman (1965), care distinge cinci stadii progresive n constituirea grupului: formare (Forming), structurare (Storming), normare (Norming), performan (Performing), disoluie (Adjourning / Mourning). Criteriile de stabilire a stadiului sunt: preocuprile n domeniul sarcinii i n domeniul interpersonal, comportamentele caracteristice n aceste domenii i cerinele de ndeplinit pentru a progresa n stadiul urmtor (vezi tabelul 7.5.). Stadiul formrii n acest stadiu individul ia cunotin de scopurile i structura grupului, de compoziia sa i de cadrul de referin; sunt importante n aceast etap structura ierarhic existent la nivel formal, tipul de conducere promovat de organizaie, normele de conduit, rolurile i responsabilitile individuale; participanii sunt tensionai, ncearc s fac impresie, s se testeze unul pe cellalt, s-i stabileasc identitatea n grup. Stadiul structurrii Membrii grupului se cunosc mai bine, se manifest mai deschis i mai intens; din aceast cauz apar nenelegeri, provocri, conflicte, ostilitate; dac acest impas este trecut cu succes, grupul i consolideaz structura. Stadiul normrii Ostilitatea i conflictul sunt controlate, se stabilesc repere i standarde de grup i se contureaz norme proprii de conduit, membrii grupului acioneaz prin consens. Dac grupul are scopuri proprii divergente de cele ale organizaiei, cooperarea i adeziunea individual poate aciona mpotriva performanei n munc (de ex. membrii grupului pot impune prin consens limitarea productivitii individuale pentru a nu da conducerii ocazia s mreasc normele de munc, stabilite de obicei la nivelul performanei medii). Stadiul performanei Consolidarea relaiilor i a normelor de grup duce la centrarea activitii pe scopuri i performane comune; este etapa n care eforturile sunt convergente i grupul i manifest din plin influena stimulatoare asupra fiecrui membru. Participarea la grup este pe deplin satisfctoare pentru membri, gradul de coeziune al grupului este mare. Stadiul disoluiei Acest stadiu se poate instala dup oricare din cele precedente, dac nu sunt ndeplinite cerinele de progres specifice, dar de regul se instaleaz atunci cnd sarcina comun se apropie de sfrit. n cazul plecrii unor membri nainte de ncheierea activitii comune i al venirii altora noi, grupul manifest o scdere a productivitii n munc, deoarece dinamica de grup necesar performanei n noile condiii se realizeaz abia dup reluarea stadiilor de evoluie n noua configuraie de membri.

129

Stadiul

Preocupri n domeniul: Personal / interpersonal includere, apartenen, respingere, acceptare controlul puterii, statut, autoritate, stres Sarcinii orientarea sarcinii

Comportamente caracteristice n domeniul: Personal / interpersonal politee, precauie, evitarea conflictului certuri, criticism Sarcinii se pun ntrebri de genul: ce trebuie fcut? care sunt scopurile? ntrebri de genul: care sunt regulile jocului? cum se va face evaluarea rezultatelor? schimbul de informaii, dorina de a schimba unele atitudini

Cerine pentru a putea progresa depirea conflictelor

Formare

Structurare

organizare, programare, reguli

stabilirea statutelor i rolurilor

afeciune, manifestarea deschiderii, a-i asculta pe ceilali, a face parte din grup independen i interdependen cldur, implicare nalt

Normare

fluxul informaiilor i al operaiilor

coeziune, preocuparea pentru grup, se fac glume, se consolideaz spiritul de echip acord sau dezacord

ncrederea n sine i n ceilali

Performan

rezolvarea problemelor ntr-o manier mereu mai creativ

adaptarea la schimbri, oferirea de sprijin, exigen de sine

ruperea relaiilor Disoluie

sentimente confuze

conflict i furie mpotriva liderului, concomitent cu sporirea coeziunii ntre membrii "de rnd"

scderea dramatic a competenei de grup, letargie, ncercri sporadice de a lucra bine

relansarea evoluiei unui nou grup sau orientarea spre noi scopuri

Tab. 7.5. Caracteristici ale stadiilor de evoluie a grupurilor (Sintetizat dup: Cook, Hunsaker &Coffey, 1997, pp. 320-322; Cowling, Stanworth et al. 1993, pp. 122-123; Armstrong 1996, pp. 349-350; Mullins, 1994, pp. 178-179; Huczinsky & Buchanan, 1991, 174-177.)

Coeziunea grupului Unitatea de gndire i de aciune dintre membrii unui grup, coeziunea, este dat de densitatea alegerilor reciproce ntre membrii lui, de trinicia relaiilor i de gradul de atractivitate al calitii de membru al grupului. Ea este "fora centripet" care ine membrii laolalt i care se opune tendinelor de a prsi grupul n favoarea altor grupuri. De regul, coeziunea este nsoit de triri afective pozitive, dar exist i grupuri coezive n care n care pot fi ntlnite relaii conflictuale. n grupurile noncoezive, relaiile conflictuale i de competiie sunt regula, nu exist sentimentul apartenenei la grup i nici satisfacie. Factorii care contribuie la coeziunea de grup nu sunt neaprat de natur individual (caracteristicile personale ale membrilor), ci mai degrab in de

130 mprejurrile n care evolueaz grupul ameninrile externe (presiunile conducerii, riscurile fizice sau morale), timpul petrecut mpreun, mrimea grupului, succesele anterioare ale membrilor (vezi figura 7.2.). Grupurile nalt coezive dezvolt adesea iniieri dure, care fac ca participarea la grup s fie valorizat (nu oricine este acceptat n grup). Cauze
Iniiere dur Ameninri externe Timp petrecut mpreun Grupuri mici Istorie de succes

Consecine
Pozitive Plcerea participrii la grup Participarea la activitile grupului Acceptarea scopurilor grupului Absenteism i abandon reduse

Coeziune de grup

Negative Pierderea perspectivei (groupthink) Poate aciona mpotriva intereselor organizaiei

Fig. 7.2. Coeziunea grupului cauze i consecine (Sursa: Greenberg & Baron, 1995, p. 296)

Ali factori care concur la coeziunea grupului sunt (apud Cook, Hunsaker & Coffey, 1997, pp. 325-326): Coincidena nevoilor i scopurilor membrilor cu cele ale grupului. Prezena unui lider carismatic, care este catalizatorul relaiilor de grup. Statusul ridicat al grupului (apartenena la grup confer prestigiu fiecrui membru). Genul: grupurile formate numai din femei sunt mai coezive dect cele formate numai din brbai sau mixte. O form particular de manifestare a coeziunii este Esprit de corps56 "spiritul de corp", fenomen colectiv ntlnit n grupurile nalt coezive, mai ales cele n care membrii se confrunt cu riscuri fizice sau de alt natur. Solidaritatea pe care o manifest membrii unui astfel de grup este un rspuns la ameninarea major pe care o reprezint pericolul, dar ea nu se manifest numai n condiii de pericol, ci devine nsi esena coeziunii. Exemple tipice de grupuri care manifest spirit de grup sunt militarii, poliitii, minerii, sondorii, salvamontitii, bandele de delincveni. n activitatea lor profesional pericolul, de cele mai multe ori fizic, este cotidian.
Esprit de corps i devian Exist pericolul ca astfel de grupuri s fie foarte manevrabile tocmai din cauza acestei caracteristici: dac liderii decid c trebuie acionat ntr-un anumit fel, toi membrii vor adera la decizie, indiferent dac este bun sau nu. Mineriadele din prima decad postrevoluionar sunt un bun exemplu de manier de a transforma grupuri nalt coezive n mas de manevr politic. Dac Miron Cosma a spus c vor merge la Bucureti, ortacii au rspuns toi ca unul la apel i s-au conformat. Probabil c au existat "deviani" care au ncercat s se opun, din diverse raiuni, dar singura modalitate de a-i pstra calitatea de

56

Esprit de corps (fr.) Spirit de corp solidaritate care i unete membrii unui grup (profesional).

131
membru i de a beneficia n viitor de sprijinul tovarilor de munc a fost s se conformeze i s urmeze grupul ntr-o aciune care este dincolo de limita legii.

Fiecare membru are nevoie de ajutorul i sprijinul necondiionat al camarazilor atunci cnd miza este "pe via i pe moarte". Din aceast mentalitate deriv o etic a solidaritii necondiionate "toi pentru unul i unul pentru toi". Presiunea de conformare a grupului asupra individului este mare cei care nu respect aceast regul de baz sunt tratai drept "trdtori", sunt marginalizai sau chiar exclui. Efecte pozitive ale coeziunii Productivitatea i performana se numr printre cele mai importante consecine pozitive ale participrii la grup: membrii se simt bine mpreun i lucreaz foarte bine. Exist o omogenizare a performanelor individuale a grupurilor care ader la obiectivele organizaiei deoarece normele informale ale grupului susin acest lucru. De notat c exist grupuri informale nalt coezive, cu obiective divergente n raport cu cele ale organizaiei, care nu sunt neaprat productive (vezi tabelul 7.6.).
Norme de performan Ridicate Ridicat Coeziune Sczut Productivitate medie Productivitate ridicat Sczute Productivitate sczut Productivitate medie-sczut

Tab. 7.6. Relaia dintre coeziune, normele de performan ale grupului i productivitate (Sursa: Cook, Hunsaker & Coffey, 1997, p. 328):

Sinergia n sarcini de decizie complex, de exemplu, grupurile coezive performeaz mai bine dect grupurile necoezive, datorit nu numai complementaritii membrilor, ci i datorit sprijinului reciproc; performana grupului este la nivelul performanei celui mai bun din grup (Greenberg, & Baron, 1995, p. 391). Satisfacia Acceptarea reciproc i mutualitatea relaiilor sunt principala surs a unui climat agreabil de munc i a strii de bine resimite de fiecare individ. Trebuinele sociale ale indivizilor sunt satisfcute plenar i aceasta le ntrete adeziunea la grup. Dezvoltarea profesional i personal n grupurile nalt coezive, de regul, fiecare participante beneficiaz de pe urma expertizei celorlali, ca urmare a sprijinului reciproc i a relaiilor pozitive. Grupul devine astfel un mediu n care individul achiziioneaz competene "tehnice" (legate de coninutul sarcinii de munc) i sociale i se dezvolt profesional i personal. n grupurile nalt coezive care au obiective divergente fa de cele ale organizaiei, tocmai coeziunea de grup i mpiedic pe membri s se dezvolte: individul se conformeaz normelor de performan ale grupului (care sunt sczute), i ader la o structur rigid de relaii interpersonale, care acioneaz ca factori frenatori n nvarea organizaional (Cook, Hunsaker & Coffey, op. cit, p. 328). Fenomene negative n grupuri Absolutizarea valorii i eficienei deciziei de grup este periculoas din cauza unor efecte negative care pot aprea n orice situaie cnd se iau, n organizaii, decizii de acest tip. Cele mai frecvente efecte negative sunt gndirea colectiv, nclinaia spre risc, lenea social, conflictul.

132 Gndirea de grup (groupthink) Simptomele tipice ale tendinei grupurilor nalt coezive de raiona defectuos sunt sentimentul invulnerabilitii, risc asumat cu excesiv optimism, credin necondiionat n moralitatea grupului, presiuni asupra indivizilor n sensul conformrii, reprimarea ideilor nepopulare (cei care se opun grupului sunt etichetai drept ri, slabi, proti, cozi de topor etc.), iluzia unanimitii i, n consecin, autocenzurarea ideilor neconformiste (Janis, 1972, ap. Mullins, 1994, p. 213). Grupul este receptiv la informaii externe consonante cu concepia deja format i respinge informaiile care sunt disonante. n felul acesta, raionamentele i deciziile luate se sprijin pe informaii dintr-o arie limitat de competenele i convingerile membrilor. Aceast "miopie colectiv" este extrem de duntoare mai ales n deciziile strategice, care sunt decizii cu un grad ridicat de incertitudine i care ar trebui s se bazeze pe informaie bogat i mai ales variat. Propensiunea spre risc (risky shift) S-a constatat c persoanele nclinate spre risc sunt mai influente n situaii de grup dect cele prudente. Riscul devine, n aceast situaie, o trstur dezirabil, care are o probabilitate mai mare de a fi exprimat n situaii de grup, n care intervine fenomenul de ntrire social57. Aceste fenomene explic de ce, uneori, grupurile iau decizii catastrofale. Exist exemple celebre, n care grupuri de decizie nalt coezive, formate din experi valoroi, au luat decizii proaste - escaladarea rzboiului din Vietnam fiind cel mai cunoscut i cel care a atras atenia cercettorilor asupra fenomenului (Kogan & Walllach, 1967, ap. Mullins, ibid). Lenea social (social loafing) Dei ar fi de ateptat ca performana individual s creasc n condiii de grup prin efectele de facilitare social, ntrire social, complementaritate i cooperare, diferite studii au constatat c, cu ct cresc dimensiunile grupului, cu att scade performana individual. Dup Cook, Hunsaker & Coffey (1997), printre factorii care favorizeaz lenea social sunt: Percepia individual c ceilali nu muncesc att ct ar trebui l face pe individ s-i reduc performana pentru a restabili echitatea. Cu ct performanele individuale sunt mai greu de cuantificat, cu att mai muli membrii ai grupului se vor simi mai ndreptii s "trag chiulul". Dac sarcina de grup este perceput ca plictisitoare sau mpovrtoare, este probabil ca motivaia indivizilor pentru performan s scad (op. cit, p. 330). n cazul activitii de grup, responsabilitatea pentru rezultate este mprtit de toi membrii grupului (difuzia responsabilitii), ceea ce constituie un factor favorizant pentru ca fiecare membru s se simt prea puin responsabil de a depune efort individual.

7.4. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL AL GRUPURILOR Influena grupului asupra comportamentului individual de munc Eficiena individual sau performana n munc este determinat de comportamentul de munc i este influenat de contingenele critice legate de sarcin (dac locul de munc este aprovizionat cu materiile prime necesare, dac sunt furnizate informaii suficiente pentru ndeplinirea sarcinilor de munc, dac apar defeciuni ale utilajelor, ntreruperi incidentale ale procesului tehnologic etc.). La rndul su, comportamentul propriu-zis de munc este determinat de strategiile folosite (metode i mijloace), de efortul depus de individ i este influenat de caracteristicile personale (cunotine, abiliti, stimulare, motivaie, vezi fig. 7.3.). Grupul acioneaz asupra individului la nivelul tuturor determinanilor majori ai
57

ntrire social - fenomen de ncurajare produs de sentimentul apartenenei la grup, chiar dac ceilali nu sunt prezeni

133 comportamentului individual, influennd astfel performana n munc (Bonoma & Zaltman, pp. 223-227). Influena grupului asupra cunotinelor i abilitilor Grupul de munc este un cadru de formare profesional specific prin care se transmit cunotinele i abilitile necesare; individul nva de la ceilali membri ai grupului cum s munceasc corect, cum s foloseasc canalele de comunicare existente n organizaie, nva valorile i normele specifice acesteia, atitudinile i comportamentele care s-i faciliteze integrarea i buna lui funcionare ca membru al organizaiei. Cu ct organizaia este mai complex i mai formalizat (are un numr mai mare de reguli i mai multe niveluri ierarhice), cu att aceast ucenicie (formal i informal) este mai important.

Contingene critice legate de sarcin

Planificarea muncii 1. Strategii 2. Efort Comportarea de munc Nivelul de performan

Influentele grupului asupra individului

Caracteristici personale 1. Cunotine i abiliti 2. Stimulare

Fig. 7.3. Determinani majori ai comportamentului individual n grup i ai nivelului de performan (Sursa: Bonoma & Zaltman, 1981, p. 223)

Influena grupului asupra stimulrii Faptul c individul este contient de nivelul de performan al celorlali membri ai grupului i c ceilali, la rndul lor, i evalueaz comportamentul, constituie un factor motivaional stimulator. Acest lucru poate duce la creterea implicrii individului pentru lucrul bine fcut, prin ncurajarea performanei i prin recompense n caz de reuit. Totui, grupurile prea suportive (care manifest o excesiv ncurajare i toleran fa de greeli i inconsecvene) ncetinesc nvarea unor tehnici noi tocmai pentru c lipsete ameninarea sanciunii pentru nonperforman (ca factor motivator) i individul nu se strduiete ndeajuns. Influena grupului asupra strategiilor Modul n care sunt folosite resursele materiale i cele individuale n realizarea performanei este parial prescris de normele organizaionale (exist reglementri tehnice de execuie, reguli de protecie a muncii, metode de munc standard), dar modul n care individul, n situaia de munc, i gestioneaz efortul i resursele personale ntr-o sarcin anume, pentru a realiza un raport optim ntre calitate i cantitate, este nvat, n perioada de ucenicie, de la ceilali membrii ai grupului. Grupurile bine structurate i au propriile lor norme n aceast privin, pe care le impun noilor venii. Cu ct sarcina de munc este mai complex, cu att numrul variantelor de strategie este mai mare i grupul poate exercita o influen mai puternic asupra individului. Influena asupra efortului Evalund modul n care muncesc ceilali, individul i face o idee despre nivelul acceptabil de efort i, sub influena presiunilor grupului, are tendina de a se conforma. Grupul descurajeaz abaterile, ntr-un sens

134 sau altul, de la acest nivel (cei prea harnici sau prea lenei sunt sancionai n egal msur pentru c atenteaz la norma de grup).
Performana individual comparat cu performana de grup 1. Simpla prezen a celorlali crete nivelul de motivaie al individului n situaia de performan. 2. Evalurile n grup sunt mai bune dect cele individuale n sarcini care presupun erori aleatoare. 3. Grupul produce de obicei soluii mai numeroase i mai bune la probleme dect individul lucrnd singur. 4. ndeplinirea sarcinilor n grup ia mai mult timp. 5. Grupurile nva mai repede dect indivizii. 6. Dac evaluarea critic a ideilor este suspendat pentru o perioad de timp, atunci crete numrul ideilor noi I radicale produse att de ctre individ, ct i de ctre grup 7. Deciziile luate n urma discutrii n grup sunt mai riscante dect deciziile luate de individul mediu nainte de discuia respectiv (Shaw, 1971, apud Bonoma & Zaltman, 1989, p. 226)

Eficien individual, eficien grupal Este discutabil dac grupul este mai productiv dect membrul mediu sau membrul cel mai bun, pentru c performana de grup depinde nu numai de vechimea, compoziia, coeziunea lui, ci i de natura sarcinii (dac el produce obiecte, idei, decizii). n cazul deciziei, grupul este mai bun dect membrul mediu. Membrul mediu beneficiaz de informaie suplimentar i este condus spre decizie de ctre ceilali; singur, el nu ar putea realiza o decizie de acelai nivel. Atunci cnd este vorba de producia de idei, grupul este superior individului pentru c fiecare membru i are propria lui reea de comunicri externe, de unde se poate alimenta cu informaii diverse. n felul acesta grupul are o arie mai larg de informare dect individul dar, mai ales n cazul grupurilor noi, neconsolidate, se pierde mult timp tocmai datorit faptului c grupul, pentru a funciona ca entitate, trebuie s parcurg, mai nti, etapele de structurare menionate anterior. Cel mai bun membru mbuntete performana grupului prin calitile sale, dar este ajutat, la rndul su, de grup (efectul de facilitare social58) prin creterea stimulrii i aprobare special, ajungnd s fie mai productiv n idei i furnizare de informaii. Grupul poate realiza n acest sens performane la nivelul celui mai bun membru dac exist un rspuns la problema supus dezbaterii, dac se poate stabili n timp scurt corectitudinea rspunsului, dac problema este relativ simpl, rezolvarea ei necesitnd demersuri puine i dac toi membrii au aceeai informaie iniial. Dac sarcina este complex, cel mai bun i va convinge mai greu pe ceilali, aceasta depinznd de ct de expert i ct de convingtor este. Performana grupului n producia de idei poate fi mai sczut dect a membrului mediu n cazul sarcinilor foarte complexe (cnd se verific proverbul lanul are tria celei mai slabe verigi) sau n cazul n care nu exist o diviziune clar a sarcinilor i o coordonare a eforturilor. Dei deciziile de grup sunt mai lente, ele au unele avantaje, n sensul c discuiile premergtoare modific ideile i atitudinile membrilor n sensul convingerii, ceea ce face ca deciziile s fie mai uor acceptate i s se opun mai puin rezisten la aplicarea lor.
Facilitare social - efect produs de grup asupra individului n sensul creterii performanei, explicabil prin faptul c prezena celorlali creeaz o stare de activare psihic suplimentar (o echip de fotbal joac mai bine atunci cnd tribunele sunt pline dect cu tribunele goale, actorul joac mai bine atunci cnd are spectatori); nu numai ncurajarea manifest, ci i simpla prezen produc acest fenomen.
58

135

Influena grupurilor asupra organizaiei Verig de legtur ntre macrosocial i individ, grupul constituie un mediu cu o puternic influen modelatoare att asupra individului, ct i asupra organizaiei n care exist i funcioneaz. Grupul produce relaii i obiceiuri, impune restricii asupra produciei, exercit presiuni asupra membrilor n sensul conformrii la valorile i normele sale. n grup, individul se comport mai degrab conform ateptrilor membrilor grupului dect propriului fel de a fi, acceptnd sau adoptnd un rol i un statut. Noii venii sunt la nceput inui la distan sau chiar respini, dar intensitatea acestei respingeri variaz i n funcie de abilitatea individului de a se face acceptat.
Grupul i eficiena Cercetrile asupra impactului grupului asupra eficienei individuale i organizaionale au evideniat urmtoarele aspecte: La nivelul organizaiei 1. Grupul ndeplinete sarcini pe care individul singur este incapabil s le realizeze. 2. Reunete abilitile necesare sarcinilor complexe i dificile. 3. Furnizeaz un cadru de decizie n care sunt exprimate i luate n considerare puncte de vedere multiple, uneori conflictuale. 4. Reprezint un mijloc eficient de control organizaional asupra comportamentului angajailor. 5. nlesnete schimbrile organizaionale n domeniul strategiei sau al tehnologiei. 6. Crete stabilitatea organizaional, transmind cultura de organizaie (valori, norme, credine) ctre noii angajai. La nivelul individului 1. Favorizeaz nvarea cunotinelor despre organizaie. 2. Favorizeaz cunoaterea de sine. 3. Acord ajutor n formarea noilor abiliti. 4. Concur la obinerea unor recompense valoroase care sunt inaccesibile pentru individul izolat. 5. Satisface trebuinele de afiliere i acceptare ale persoanei (apud Luthans, 1985, p. 363).

Grupul se opune schimbrilor impuse dinafar, deciziilor la care nu a luat parte pentru c le percepe ca ameninri la existena, securitatea i normele proprii. n astfel de situaii apar lideri neoficiali care se opun conducerii oficiale. Cnd conflictul este fi, indivizi combativi, etichetai n condiii obinuite ca agitatori, au mai mari anse s fie alei lideri, dar cnd conflictul este latent sau s-a atenuat, n locul lor sunt preferai indivizi etichetai ca diplomai. Sub aspect motivaional, grupul, asemeni individului, tinde s-i ating scopurile proprii. Frustrarea la nivel grupal se manifest prin reacii negative: agresiune mpotriva obstacolului sau deplasarea ei spre un substitut (apul ispitor), regresie, fixare etc. Sintalitatea59 grupului nu se modific dac pleac cineva sau dac vine un nou membru dect dac personalitatea acestuia este foarte puternic sau dac deine o poziie influent. Tendine contemporane n valorizarea grupului Dup euforia primelor decenii care au urmat descoperirii fenomenelor psihosociale n grupurile de munc, micarea relaii umane i-a diminuat influena n teoria i practica managerial. Grupul continu s fie considerat ca un factor important n productivitatea n munc, dar nu unul suprem. coala managerial a relaiilor umane se preocup prea puin de CE face omul, acordnd atenie doar
Sintalitate echivalentul grupal al personalitii la nivel individual; totalitatea nsuirilor psihosociale comune i caracteristice unui grup de persoane, care i confer o identitate distinct de a altor grupuri similare.
59

136 climatului social, n sperana c acesta va influena productivitatea individual i grupal. Fiind un factor de motivaie extrinsec, climatul grupal are o aciune relativ limitat, el influennd mai ales absenteismul i fluctuaia i mai puin productivitatea propriu-zis. Recunoaterea crescnd a importanei Eului i a trebuinelor de autoactualizare a deplasat accentul pe coninutul i semnificaia muncii, care constituie factori de motivaie intrinsec. Este mai util s faci munca interesant i atractiv n sine dect s manipulezi gruparea social. Eficiena grupului n munca propriu-zis este dificil de prognozat, existnd grupuri nalt coezive care sunt slab productive. (Graham & Bennett, 1995, p. 91 i u.). Pentru a realiza un nivel optim de motivare se pot folosi i alte prghii motivaionale extrinseci, multe persoane acceptnd munci neinteresante, dificile, penibile pentru bani, fr a fi interesate de relaiile sociale. Schimbrile tehnologice actuale din industrie au produs i schimbri n aranjarea spaial a membrilor unei formaii de lucru i astfel, din cauza distanei, a zgomotului produs de utilaje, a ritmului de lucru, comunicarea ntre ei este dificil, ceea ce constituie un argument n plus pentru folosirea i a altor forme de motivare. Aceste neajunsuri nu sunt ns motive de ignorare sau desconsiderare a aspectelor psihosociale n practica managerial. Grupurile pot fi adevrate fore n creterea productivitii i n promovarea schimbrilor dac: Structura grupului formal coincide cu cea a grupului informal. Liderul formal i cel informal coincid, sau, dac nu, mcar se neleg (rivalitatea dintre ei produce confuzie i lips de control, afectnd astfel performana). Sunt create condiii pentru grupuri coezive. Exist competiie ntre grupuri (aceasta duce la creterea coeziunii i a performanei, dar numai pn la un anumit punct). Atunci cnd se fac schimbri se ine cont de opinia grupului i de eventualele opoziii. Sunt cunoscute interesele companiei care concord cu ale grupului. Personalul de conducere are cunotine n domeniul relaiilor umane i posed totodat abilitile i motivaia necesare aplicrii lor n practic (ibid). Performana n munc la nivelul organizaiei va fi influenat de respectarea condiiilor de mai sus, dar interesul i consideraia fa de angajai trebuie s se manifeste i prin crearea unor condiii bune de lucru i adoptarea unei politici salariale corecte.

7.5. RELAII INTERPERSONALE N GRUPUL ORGANIZAIONAL Diviziunea i specializarea n procesul muncii au dus la interdependena participanilor i au amplificat rolul factorilor sociali n determinarea performanei individuale i colective la nivelul organizaiei. Contextul social al muncii presupune interaciunea participanilor, pe niveluri de implicare diferite, de la simpla percepie interpersonal, n situaii de contientizare a prezenei celuilalt, la comunicare i stabilirea unor relaii interpersonale, variabile ca durat, coninut, profunzime. Structura i funcionarea oricrei organizaii se bazeaz pe existena relaiilor interpersonale, iar comunicarea este procesul de baz n stabilirea i funcionarea relaiei.

137 Interaciunea60 a dou persoane A i B are loc ntr-o situaie concret, ale crei elemente le structureaz, la rndul lor, manifestrile i percepiile. Dac A i B se ntlnesc incidental, aici i acum (cltoresc n acelai autobuz i schimb cteva cuvinte) comportamentele i percepiile lor vor avea un caracter tranzient, fiind amndoi contieni de faptul c interaciunea este nesemnificativ, fr urmri. Cu totul altfel se petrece ntlnirea a dou persoane angajate la aceeai firm: nu mai este vorba de un simplu act interpersonal, situaia are un trecut (cei doi se cunosc mai mult sau mai puin, se simpatizeaz sau nu, comunicrile anterioare au avut loc ntr-un ir de alte situaii), ei au poziii determinate n cadrul organizaiei, ndeplinesc anumite roluri, sunt contieni de faptul c se vor mai ntlni i n viitor. Anticiparea duce la modificarea regulilor dup care se desfoar interaciunea prezent. Percepiile, afectele, inteniile i comportamentele lor sunt influenate de toate aceste variabile situaionale ale interaciunii. Repetarea interaciunilor stabilete o legtur ntre A i B, o relaie interpersonal. Spre deosebire de actul interpersonal, care este desfurarea vie, actual, schimbtoare, a interaciunii i n care se sintetizeaz percepii i comunicri, aciuni i rspunsuri, triri i stri afective de atracie sau de repulsie, relaia interpersonal presupune sedimentarea i condensarea interaciunilor anterioare n structuri interpsihice relativ stabile. Actul interpersonal i relaia presupun contientizare i reciprocitate, A i B influenndu-se unul pe cellalt att n structurarea percepiilor i a afectelor, ct i n comportament, avnd opinii despre comportamentul propriu i comportamentul partenerului. Interpersonalul constituie un tot unitar care are propriile sale dimensiuni cognitive, afective, conative, valorice. Desfurarea oricrei activiti ocazioneaz comportamente i relaii funcionale (legate de sarcina comun), simpatetice (determinate de reacia afectiv provocat de partener) i accidentale (fr efecte ulterioare). Forme de relaie interpersonal Clasificarea relaiilor interpersonale poate fi fcut n funcie de mai multe criterii: coninutul relaiei (relaii de comunicare, afective, de dominare); tipul de aciune mutual (relaii de cooperare, competiie, conflict); tipul de modificare a caracteristicilor personale (relaii de acomodare, asimilare, alienare, stratificare); gradul de instituionalizare (relaii formale i informale). Relaiile de comunicare presupun transmiterea unor mesaje de la o persoan la alta sau de la o persoan la mai multe persoane, fie sub forma unor informaii, care, n situaia de munc sunt legate de sarcin, fr a se urmri modificri de durat ale mentalitii partenerului, fie sunt direcionate spre modificarea montajului psihologic al celuilalt prin convingere (partenerul este contient de aceste intenii) sau prin sugestie (cnd receptorul preia n mod necritic informaia, avnd ncredere n emitor sau atunci cnd acesta se folosete de mijloace afective de influenare). Relaiile afective apar ca urmare a comunicrii, pe care o secondeaz i influeneaz permanent. Avem tendina de a prefera unele persoane i de a respinge altele, de a recepiona i valoriza n mod favorabil mesajele celor dinti i de a ignora sau valoriza negativ mesajele celor din urm. Relaiile afective au coninuturi i intensiti variabile (simpatie, admiraie, afeciune, respect, prietenie, dragoste, pasiune, antipatie, dispre, ur, dumnie etc.). Inevitabil, relaiile de comunicare n procesul muncii sunt influenate de relaiile afective. J.L. Moreno, pornind de la analiza modului n care alegerea
60

Interaciune - proces de dependen fundamental, prin care actele unei persoane se rsfrng asupra celeilalte.

138 spontan a partenerului influeneaz structurarea relaiilor ntr-un grup, a dezvoltat un ansamblu de metode de investigarea acestora, cunoscut sub numele de sociometrie. Relaiile de dominare / supunere se stabilesc atunci cnd o persoan ncearc / reuete s-i impun voina asupra altei persoane, determinndu-i aciunile. Relaiile de cooperare presupun coordonarea eforturilor pentru atingerea unui scop comun i sunt impuse de nsui caracterul colectiv al muncii. Relaiile de competiie apar cnd partenerii rivalizeaz n vederea atingerii unui scop indivizibil (de ex. obinerea unei prime sau unei promovri). n grupul de munc ele pot avea efecte pozitive, ducnd la creterea productivitii individuale sub aspect cantitativ, dar i efecte negative, prin scderea calitii prestaiei, creterea anxietii i a frustrrii. Relaiile conflictuale se dezvolt de obicei din cele de competiie, atunci cnd partenerii se afl n opoziie ireconciliabil sau ca urmare a frustrrii. Modificri induse de relaionare Funcionarea n timp a relaiilor interpersonale n grupul de munc produce modificri la nivelul comportamentului, mentalitii, personalitii, precum i a poziiei partenerilor n relaie: Acomodarea presupune ajustarea reciproc a comportamentului partenerilor, n funcie de natura situaiilor, reacia celuilalt, inteniile proprii, ateptrile celuilalt, manifestate i percepute. Relaia de acomodare are un caracter relativ superficial i nu presupune modificri profunde n plan individual. Asimilarea este rezultatul aciunii ndelungate a acomodrii, soldat cu un transfer de mentaliti i comportamente de la grup la individ. Alienarea este un fenomen opus asimilrii, caracterizat prin dizarmonia total existent ntre individ i grup, la nivelul mentalitilor i comportamentelor. Stratificarea este procesul n urma cruia, prin interaciuni repetate, membrii grupului dobndesc, n timp, poziii diferite ca influen i putere, unii ocupnd un loc central n ansamblul relaiilor, alii rmnnd izolai sau fiind chiar respini. Aceast tipologie a relaiilor interpersonale este preponderent descriptiv i doar parial explicativ, n viaa real ele avnd o complexitate i o dinamic sporit, relaia ntre dou persoane fiind n acelai timp de comunicare (se schimb informaii), afectiv (simpatie, antipatie, indiferen), de putere, de cooperare, putnd evolua n timp ca profunzime i coninut (o cooperare iniial superficial poate deveni competiie sau conflict major, acomodarea putndu-se transforma n asimilare sau dimpotriv, alienare). Orice grup care are o vechime suficient ajunge s se stratifice, s-i constituie o ierarhie, un sistem propriu de statusuri i roluri, care influeneaz funcionarea relaiilor dintre membri. n cazul grupului formal, stratificarea duce la un decalaj ntre puterea conferit de poziie (post) i puterea real de influen: persoane care nu au funcii de rspundere (aa-numiii lideri informali) pot avea mai mult putere informal dect eful formal al grupului. Statusul Fiecare persoan ocup o anumit poziie (status) n sistemul relaiilor sociale, n virtutea creia are un ansamblu legitim de ateptri fa de cei care ocup poziii n cadrul aceluiai sistem. R. Linton definea statusul ca pe un loc al individului n societate,... o colecie de drepturi i ndatoriri (ap. Tucicov-Bogdan, 1981, p. 231). Fcnd parte simultan din mai multe subsisteme sociale (familie, grup de munc, grup de prieteni) persoana posed un set de statusuri strict individualizat. O parte din aceste statusuri i sunt atribuite automat, ea neavnd nici o opiune (statusul de vrst, sex, ras, etnie, cetenie), n timp ce altele sunt achiziionate,

139 persoana optnd i depunnd eforturi pentru a le dobndi (statusul marital, cel profesional, uneori cel economic etc.). n fiecare situaie, relaia se deruleaz pe baza unui status actual, legat de respectiva situaie, celelalte fiind statusuri latente. La locul de munc, o persoan este ghidat n relaiile sale de statusurile celorlali n raport cu propriul status. Pentru a facilita aceast orientare n situaie, organizaiile mari ca numr de angajai dispun de un sistem de semne i simboluri distinctive care marcheaz statusul organizaional (formal): uniforma i nsemnele de grad n organizaiile de tip militar, tipul i culoarea salopetei sau a halatului n ntreprinderile industriale, ecusoanele de forme i culori codificate, mrimea i mobilierul biroului n instituii .a.m.d. Relaia se deruleaz n virtutea acestor ateptri ale persoanei fa de comportamentele celorlali: dac A este ef, n virtutea acestui status formal el se atept de la subalternul su B ca acesta s-i recunoasc dreptul de a-i da dispoziii, s le execute, dar, n acelai timp, el este contient i de obligaiile pe care le are, n calitate de ef, fa de acesta. B, la rndul su are un tip de drepturi i ndatoriri n raport cu A i alt tip fa de colegii lui C i D. Dar A poate fi, n acelai timp prieten (status informal) cu E, care este subordonat altui ef. Drepturile i ndatoririle lui fa de acesta sunt diferite, chiar dac, sub aspect formal, diferenele ierarhice sunt aceleai ca n primul caz. Dac E ar fi subordonatul lui este posibil ca, n anumite situaii, cele dou statusuri s fie conflictuale: dac E svrete o abatere i A ca ef, trebuie s-l sancioneze, aceasta va contraveni obligaiilor de sprijin reciproc ntre prieteni. n cazul acesta conflictul se va extinde i la nivelul rolurilor: A va fi pus n situaia de alege ntre a-i juca rolul formal, de ef, sau pe cel informal, de prieten. Rolul Fiecrui status social, indiferent de natura lui (formal, informal) i este ataat un rol, care este "aspectul dinamic al statusului, desfurarea lui comportamental" (ibid.) i totodat aspectul normativ al comportamentului (cum anume trebuie s te compori, care sunt prescripiile rolului). O alt definire a rolului ar fi n termenii ateptrilor celorlali referitoare le comportamentul deintorului unui anumit status. Comportamentul nostru n cadrul unei relaii interpersonale, felul n care ne jucm rolul depinde de natura relaiei, de tipul de statusuri pe care le presupune, este ghidat de prescripii i norme: dac A este eful unei echipe el se va comporta fa de subordonaii si n conformitate cu rolul su de ef (rol formal, ataat statusului formal de ef) adic i va conduce, ndruma, controla, dar, la rndul su, fiind subordonatul unui ef de rang superior F, se va comporta n relaiile cu acesta conform rolului de subaltern (rol formal, ataat statusului formal de subaltern): i va executa dispoziiile, i va asculta ndrumrile, va raporta despre ndeplinirea sarcinilor sale de ef de echip. Comportamentul interpersonal Actul interpersonal presupune jucarea unor roluri ntre parteneri, n derularea situaiei, comportamentul unuia provocnd o reacie de rspuns a celuilalt. n acest fel relaia nsi se structureaz prin exercitarea rolurilor i, n acelai timp, personalitatea fiecruia este modelat de rolurile jucate. Aceste modificri la nivel interpersonal (relaie) i intrapersonal (trsturi de personalitate) vor influena comportamentele n situaii ulterioare. Unele dintre aceste comportamentele duc la formarea unor relaii interpersonale durabile, pozitive, productive, n timp ce altele produc tensiuni i proast funcionare a grupului. Integrarea individului n grup depinde de modul n care i ajusteaz comportamentul n raporturile cu ceilali membri ai grupului, n diferitele momente ale aciunilor comune, fiind o rezultant n timp a interaciunilor sale sociale. Normele sau expectanele rolului n fiecare relaie social, normele sau ateptrile rolului constituie repere, standarde comportamentale care au o funcie important n relaiile interpersonale:

140 reduc incertitudinea - ntr-o situaie oarecare nu trebuie s pierzi timp, acionnd prin tatonri, pentru a gsi un comportament potrivit, de vreme ce exist standarde comportamentale pentru majoritatea situaiilor. Normele ghideaz i totodat reprezint un cadru de evaluare a comportamentului (se spune despre o persoan c s-a purtat sau nu aa cum trebuie ntr-o anumit situaie). n grupul de munc, ateptrile rolului reflect cerinele muncii i ale organizaiei, preferinele efilor sau ale membrilor influeni ai grupului, simplific i fac predictibil comportamentul ateptat de la fiecare membru i evit situaiile interpersonale stnjenitoare (vezi figura 7.4.).
Grup Individ

Stadiul 1
Expectanele grupului referitoare la un anumit comportament

Stadiul 2
Comunicarea expectanelor

Stadiul 3
Perceperea expectanelor rolului

Stadiul 4
Comportament observabil (conform sau nu cu expectanele)

Feedback

Fig. 7.4. Reglarea comportamentului individual de rol prin expectanele formulate de grup (Adaptat dup Scott & Mitchel, 1981, citat de Muchinsky, 2000, p. 254)

Prin natura complex a relaiilor interpersonale din grupul de munc, fiecare membru va juca, simultan, att roluri formale, reglementate preponderent de norme i prescripii formale, dar parial influenate i de prescripii informale i autoimpuse, ct i roluri informale. Normele i prescripiile extraformale care intervin n rolurile formale provin, pe de o parte din normele informale de grup i, pe de alt parte din valori, atitudini personale, deprinderi comportamentale, trsturi de personalitate (vezi figura 7.5.). n cazul rolurilor informale, ponderea acestui din urm tip de norme i prescripii este mult mai mare. n cazul relaiilor interpersonale dintr-o organizaie normele pot fi prescrise formal, ca ndatoriri i obligaii prevzute de contracte scrise, reguli de comportare explicite (de comunicare, de adresare, de salut etc.). Rolul organizaional (formal) al unui individ poate fi descris, de exemplu n Fia postului, care cuprinde principalele ateptri comportamentale fa de ocupantul acelui post (lista atribuiilor, limitele de competen, relaiile funcionale cu celelalte posturi, responsabilitile) derivate din natura sarcinilor de munc. Prescripiile rolului pot fi definite i sub alte forme: regulamente de organizare-funcionare, regulamente de ordine interioar, instruciuni, dar, n acest caz ele au un caracter general, mai puin individualizat dect cele din fia postului. Prescripiile informale ale rolului nu sunt obligatorii, dar sunt de dorit, ele fiind impuse de grup individului. Noului venit i se comunic explicit sau i se sugereaz de ctre un membru mai vechi regulile nescrise de comportare fa de superiori, de sprijin reciproc ntre colegi, eventuale aspecte legate de nfiare (mod de a se mbrca), maniere acceptate i apreciate, .a.m.d. Sursa acestor prescripii informale poate fi cultura de organizaie, tradiia grupului de munc. Respectarea acestui contract psihologic sui generis ntre individ i grup garanteaz buna funcionare a relaiilor interpersonale.

141 Prescripiile autoimpuse sunt manifestri ale creativitii individului n rolul su atunci cnd prescripiile formale i informale sunt puine - cazul subalternilor unui ef laissez-faire sau al persoanelor aflate n poziii ierarhice superioare atunci cnd doresc s imprime compartimentului condus un nou stil de lucru sau un nou climat. Ambiguitatea rolului Orice rol are zone de neclaritate a expectanelor, fie ele prescripii formale, informale sau autoimpuse. Nu pot fi prevzute "reete de comportament" pentru absolut toate situaiile posibile i astfel individul se gsete n faa unor situaii n care nu tie cum s procedeze, devenind anxios i nesigur de sine.
Cultur organizaional

Context situaional i

Prescripii autoimpuse ale rolului

Performarea rolului formal

Prescripii formale ale rolului

Prescripii informale ale rolului Cultur organizaional

Fig. 7.5. Determinani ai performrii rolului formal

Creativitatea n rol "Soluia salvatoare" n situaii de roluri ambigue vine din direcia caracteristicilor personale trsturi de personalitate, interese, motivaii care influeneaz modul n care sunt formulate cerinele autoimpuse. Individul i definete / redefinete singur rolul (formal sau informal), gsind modaliti comportamentale care s rezolve situaia de moment, dar care, dovedite eficace, devin deprinderi comportamentale, constituind o manifestare a creativitii n rol. Mai ales n organizaiile cu structur flexibil, n care rolurile formale sunt mai puin structurate, individul are o oarecare autonomie n asumarea sarcinilor, ceea ce i prilejuiete "crearea" sau modelarea propriului rol formal. n organizaiile cu structur rigid, prescripiile formale ale rolului sunt rigide i las puin loc creativitii individuale. Incompatibiliti i conflicte de rol Conflictul de rol apare atunci cnd exist seturi de prescripii conflictuale: optarea pentru conformarea la o categorie de prescripii presupune imposibilitatea de a se conforma celorlalte prescripii. Conflictul intrarol rezult din incompatibilitatea cerinelor muncii (de exemplu se cere unui salariat s lucreze foarte repede i foarte bine: dac opteaz pentru prima cerin, i va fi greu s o respecte pe cea de-a doua i viceversa), sau din incompatibilitatea dintre cele trei categorii de prescripii (formale, informale i autoimpuse).

Context situaional i

Caracteristici personale

142

Conflicte intrarol Iat cteva exemple de conflicte posibile ntre cele trei categorii de prescripii intrarol: Conflict ntre prescripiile formale i cele informale: rolul de ef presupune exercitarea autoritii inclusiv prin distribuirea de pedepse n cazul nclcrii normelor i regulilor organizaionale (prescripie formal). Dac un subordonat a greit, ar fi de ateptat ca sanciunea s fie administrat fr excepie. Dar grupul de munc ateapt de la ef s "in cu oamenii lui" (prescripie informal) i s fac o excepie n acest caz. Conflict ntre prescripiile formale i cele autoimpuse: postul presupune ca eful s manifeste exigen n raport cu calitatea lucrrilor pe care le execut subordonaii (prescripie formal), dar el are o fire blnd, empatic, nelege c oamenii mai pot grei, i place s aib relaii amicale cu oamenii din subordine (prescripii autoimpuse). Conflict ntre prescripiile informale i cele autoimpuse: grupul de munc se ateapt ca eful s se comporte n mod democratic, dar acesta are o fire rigid i prefer s se comporte n mod autoritar.

Conflictele extrarol sunt generate de cerine incompatibile dintre dou roluri pe care le deine simultan o persoan, de exemplu cel organizaional i cel familial. n organizaiile de tip matricial apar frecvent conflicte extrarol cauzate de incompatibiliti ntre cerinele de subordonare pe linie de proiect i cele pe linie funcional. Un caz tipic de conflict extrarol este reprezentat de femeile de carier care doresc s fie n acelai timp excelente soii tradiionale, bune gospodine, mame dedicate etc. Att rolul familial, ct i cel profesional au exigene multiple (i imperative), referitoare la alocarea timpului, la disponibilitate i implicare, exigene care ajung s fie, inevitabil, incompatibile. Conflictele de rol sunt o surs important de stres i insatisfacie n munc. Rezolvarea lor este adesea dificil, deoarece trebuie armonizate prescripiile de diferite feluri ale rolurilor n conflict. Soluiile de rezolvare pot fi: redefinirea unuia din roluri sau a ambelor, redefinirea parial a unor prescripii etc. Integrarea individului n grupul de munc Eficiena grupului este determinat nu numai de competena membrilor n realizarea sarcinilor individuale sau comune de munc, ci i de msura n care grupul devine un tot unitar, ceea ce presupune integrarea individului n grup. D. Cristea (1992, p. 72) distinge urmtoarele niveluri de integrare: I. Nivelul acional-formal: exprim integrare superficial i formal n aciunea grupului, ca urmare a influenei unor factori coercitivi exteriori sau a unor nevoi materiale personale care nu pot fi satisfcute dect pe aceast cale. II. Nivelul normativ: exprim integrarea prin respectarea normelor i modelelor comportamentale ale grupului, privite ca ceva exterior, necesar, inevitabil. III. Nivelul socio-afectiv: presupune adeziunea la grup ca modalitate de satisfacere a unor trebuine afective i de relaionare interpersonal. IV. Nivelul instrumental: implic asumarea i exercitarea de roluri n grup, ca modalitate de afirmare de sine. V. Nivelul axiologic: presupune identificarea individului cu grupul, cu valorile i normele sale, pe care le promoveaz activ i le respect. Parcurgerea acestor etape se face de regul n timp: cu ct activitatea comun are o durat mai lung, cu att este posibil o integrare mai profund, dar acest lucru nu este obligatoriu, existnd i alte variabile moderatoare. Atunci cnd ntre individ i grup exist incompatibiliti n privina valorilor, atitudinilor, opiniilor, scopurilor, timpul petrecut mpreun i cooperarea n sarcin contribuie ntr-o msur redus la integrare.

143

7.6. ROLURI ASUMATE SPONTAN N ACTIVITATEA DE GRUP n paralel cu rolurile formale, prescrise prin fia postului, funcionarea grupurilor presupune asumarea, ocazional sau permanent, de ctre membri, a unor roluri complementare, de factur informal, orientate fie spre realizarea sarcinii, fie spre meninerea relaiilor dintre membri, fie spre afirmarea i ntrirea propriului statut (Benne & Sheats, 1948, apud Mullins, 1994, p. 208). Primele dou categorii de roluri sunt n egal msur productive pentru scopurile grupului, deoarece atingerea lor presupune nu numai realizarea sarcinii propriu-zise, ci i optimizarea interaciunii membrilor. Toate cele trei categorii de roluri duc la satisfacerea cerinelor grupului i a indivizilor, considerai ca entiti, n procesul de ndeplinire a sarcinii comune (vezi figura 7.6.).

Cerinele sarcinii

Cerinele de meninere a grupului

Cerinele individuale

Fig. 7.6. Determinani ai rolurilor spontane asumate de membrii grupului de munc

Rolurile orientate spre sarcin aparin vieii "raionale" a grupului, ndeplinind funcii de facilitare a definirii sarcinilor, de atingere a obiectivelor, de planificare a activitilor, de alocare a resurselor, de distribuire a ndatoririlor i responsabilitilor, de verificare a performanelor i controlare a calitii, de revizuire a activitii. Iat cteva posibile roluri orientate spre sarcin: Iniiatorul - este cel care "pornete," la propriu, treaba, mai ales n primele momente de existen a grupului i este jucat de cel care i adun laolalt pe membri. El poate fi la nceput i lider al grupului, sau poate orienta ulterior activitatea grupului spre o nou direcie. Clarificatorul - analizeaz contribuiile individuale i desprinde semnificaia lor n raport cu sarcina grupului, gsete punctele de legtur ntre contribuiile membrilor, i ncurajeaz pe ceilali s fie mai precii i s evite greelile (expresii specifice: "dac neleg eu bine, vrei s spui c...", "aa cum spuneai..."). Ofertantul de informaie - furnizeaz informaii care contribuie la realizarea sarcinii, constnd din cunotine sau experiene utile de natur tehnic, sau chiar informaii care precizeaz natura sarcinii. El se poate oferi s caute informaii. Contribuia lui caracteristic este de a veni cu informaii la momentul potrivit. Cel care pune ntrebri - rolul lui este de a manifesta o atitudine critic referitoare la natura sarcinii sau la modul n care membrii grupului i

144 ndeplinesc sarcinile individuale. El este relativ detaat de ceea ce se ntmpl i poate feri grupul de devieri de la scopurile iniiale. Rezoneurul (cel care trage concluziile) - are rolul de a nsuma contribuiile celorlali membri, fr a aduce nimic nou, dar permind grupului s verifice unde s-a ajuns. Informal, rolul poate fi jucat de cel care expune pe scurt ce sa fcut pn la un moment dat, dar poate exista i o variant formal a rolului, cnd cineva ndeplinete o funcie de secretar, care noteaz ce se spune i / sau face, furniznd periodic membrilor o dare de seam. Contribuia lui poate fi important pentru c furnizeaz un punct de pornire clar pentru o etap ulterioar de activitate, mai ales cnd grupul se afl ntr-un impas. Elaboratorul - omul planurilor strategice. Coordonatorul - poate fi liderul grupului, canaliznd eforturile membrilor spre atingerea obiectivelor. Evaluatorul critic - "ochiul soacrei" - surprinde cu uurin deficienele i punctele slabe ale contribuiilor celorlali; este orientat spre evaluarea calitii rezultatelor. Energizatorul - este preocupat de mobilizarea eforturilor n respectarea termenelor. Tehnicianul - maestrul procedurilor, fanaticul aplicrii standardelor, are o competen de sarcin deosebit.

Rolurile de meninere fac parte din viaa "emoional" a grupului, ndeplinind funcii de meninere a moralului grupului, de construire a spiritului de echip, de meninere a grupului ca unitate coeziv, de meninere a disciplinei, de formare a membrilor pe post: Suporterul - este caracterizat prin cldura raporturilor interpersonale; el i susine pe ceilali n ceea ce fac sau i ajut s se integreze n grup (expresii tipice: "da, aa e...", "bine ai zis..."; comportamente nonverbale: nclinri aprobatoare ale capului, privire direct, zmbet). Mai ales aspectele nonverbale ale comportamentului lor sunt importante pentru c ncurajeaz pe cei mai timizi i ajut n acest fel la realizarea sarcinii. Glumeul - are rolul de a destinde atmosfera i de a prilejui descrcarea tensiunilor aprute n momente dificile ale activitii. Deseori glumeul face glume deplasate, care jignesc, ridiculizeaz pe ceilali sau chiar sarcina. Grupul se poate antrena n tachinri, dar tendina este distructiv, ducnd la pierderea ncrederii i a coeziunii. n varianta pozitiv, glumeul poate contribui la un climat destins, care s favorizeze creativitatea i satisfacia. Cel care mprtete experiena proprie - comportamentul este manifestat atunci cnd cineva face o remarc personal privitoare la o problem care preocup grupul. Oferind celorlali ceva din experiena proprie, rolul favorizeaz relaionarea la un nivel informal i "spargerea gheii" care este caracteristic relaiilor formale. Relatarea nu este neaprat o dezvluire a ceva intim, ci mai degrab o cale de a permite relaionarea nu numai al nivel "profesional", ci i la un nivel mai cald, informal (expresie tipic: "chiar aa mi s-a ntmplat i mie..."). ncurajatorul - mereu optimist, i manifest deschis ncrederea n capacitatea grupului i a fiecrui individ de a-i atinge scopurile. Armonizatorul - caut s pun de acord prerile i atitudinile membrilor. mpciuitorul - este cel care "linitete apele" i caut soluii n situaiile conflictuale. Standardizatorul - elaboreaz i propune reguli pentru comportamentele legate de sarcin i propune standarde de evaluare a performanei. Observatorul / comentatorul - comenteaz orice: evenimentele, sarcina, obiectivele, comportamentele celorlali.

145 Solidarul - i manifest apartenena la grup urmnd majoritatea. Dispecerul - ncearc s menin n funciune canalele de comunicare, s faciliteze participarea tuturor.

Rolurile centrate pe afirmarea individului nu au nici o legtur cu sarcina sau cu ceilali, ci doar cu individul, fiind mai degrab expresia imaturitii: Agresivul - este mereu n atac, certre i revendicativ, ncearc s ias n eviden contrazicnd i ntrerupnd mereu pe ceilali. Negativistul - contest totul, valoarea obiectivelor, capacitatea grupului de finaliza, valoarea fiecrui individ; este lipsit de tact i jignete pe ceilali prin dispreul afiat. Infatuatul - este plin de sine, de importana meritelor sale, activitatea de grup fiind un prilej de a le etala i de a dobndi o recunoatere public. Playboy-ul / cocheta - este fluturatic(); nu este preocupat() de sarcina propriu-zis, participarea la activitatea grupului fiind mai degrab un mijloc de a-i testa capacitile de seducie asupra sexului opus; ceilali membri ai grupului sunt mai degrab "public" pentru spectacolul pe care l ofer dect parteneri de relaie colegial. Dominatorul - i place s fie ef, nu neaprat pentru responsabilitile pe care le are, ci pentru prestigiu (elemente expresive tipice: tonul autoritar, ntreruperile frecvente ale vorbitorilor, privete "de sus"). Neajutoratul - se plnge mereu c nu poate s fac singur ce are de fcut pentru a iei n eviden (Mullins, 1994, pp. 208-210). Dac asumarea rolurilor centrate pe sarcin i pe meninerea climatului de grup sunt benefice pentru performan i pentru moralul grupului, rolurile centrate pe sine sunt contraproductive i constituie o permanent surs de tensiune i de conflict. n activitatea de grup, este important ca rolurile centrate pe sine s fie descurajate.

Teme de aprofundare i reflecie 1. Definii grupul de munc din care facei parte n termeni de mrime, tip de relaii, grad de normativitate. 2. Artai care sunt caracteristicile grupului informal n care suntei integrat() la locul de munc. Ce tip de grup informal este (clic, coaliie, grup de interese, grup de prieteni)? Care sunt principalele beneficii pe care le avei din apartenena la acest grup? 3. Care sunt scopurile, valorile, normele i regulile implicite promovate de acest grup informal? Care este structura reelei de comunicare n acest grup informal? 4. Care sunt efectele aciunii grupului informal asupra socializrii organizaionale a noilor venii? Dar asupra productivitii? 5. Care sunt caracteristicile grupului formal de munc din care facei parte? Cum este el integrat n organigrama organizaiei? Care sunt principalele valori, norme la care ader grupul? 6. Ce tip de grup formal este grupul dvs. de munc (vezi tipologiile lui Dubin i Sayles)? Dac este vorba de o echip, utilizai tipologiile lui Druker, Katzenbach & Smith, Mohrman. 7. Care sunt principalele aspecte ale dinamicii de grup / echip pe care le-ai sesizat? n ce stadiu de evoluie se gsete? 8. Care este gradul de coeziune al membrilor i ce efecte are acesta asupra performanelor individuale i a satisfaciei?

146 9. Evideniai principalele relaii pe care le avei n grupul formal n termeni de status i rol. Care sunt expectanele rolului dvs. formal? Putei identifica incompatibiliti i conflicte de rol? Dac da, care este natura i sursa lor? 10. Evideniai principalele relaii pe care le avei n grupul informal n termeni de status i rol. Care sunt expectanele rolului dvs. informal? Putei identifica incompatibiliti i conflicte de rol? Dac da, care este natura i sursa lor? 11. Descriei comportamente aferente rolurilor pe care avei tendina s vi le asumai spontan n activitatea de grup.

Terminologie Ambiguitate de rol Coeziune de grup Conflict de rol Conflict extrarol Conflict intrarol Creativitate n rol Dinamic de grup Echip de munc Eficien grupal Eficien individual Expectane de rol Grup Grup de comand Grup de interese Grup de munc Grup de prieteni Grup de sarcin Grup formal Grup informal Grup mare Grup mic Grup mijlociu Grup primar Grup secundar Interaciune social Modificri induse de relaionare Prescripii de rol autoimpuse Prescripii de rol formale Prescripii de rol informale Relaie interpersonal Relaii afective Relaii conflictuale Relaii de competiie Relaii de comunicare Relaii de cooperare Relaii de dominare / supunere Rol formal Rol informal Roluri centrate pe sarcin Roluri centrate pe sine Roluri de meninere Satisfacie derivat din participarea la grup Sinergie Spirit de corp Stadii de evoluie a grupului Status actual Status formal Status informal Status latent Teoria afinitii Teoria echilibrului Teoria schimbului

147

Capitolul 8
8.1. 8.2. 8.3.

COMUNICAREA MANAGERIAL
Management i comunicare Stil de conducere i comunicare Comunicarea persuasiv Teme de aprofundare i reflecie Terminologie

8.1.

MANAGEMENT I COMUNICARE

Managerul, ca persoan care gestioneaz resursele materiale, financiare i umane ale unei organizaii i asum funcii specifice: planificare, organizare, comand, coordonare i control. Exercitarea fiecreia din aceste funcii presupune comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei i cu persoane, grupuri sociale i instituii exterioare organizaiei. Bunul mers al ntregii organizaii, supravieuirea ei n mediul social, depind de modul n care managerul gestioneaz o a patra resurs, de natur subtil - informaia. S-a spus: informaie = putere. De fapt circulaia informaiei - comunicarea - este cea care leag ntre ele celelalte resurse. n i prin activitatea sa, managerul stabilete structurile i imprim stilul de comunicare, i consolideaz puterea. Formula de mai sus ar putea fi exprimat: comunicare = putere. Managerul exist ca putere real n organizaie i i ndeplinete funciile comunicnd: Planificarea activitii se bazeaz pe o ampl informare intern asupra resurselor materiale, financiare, umane, asupra disfunciilor i problemelor interne, ca i pe informare extern asupra situaiei de pe pia, a diferitelor evenimente care afecteaz organizaia, informare vital mai ales n condiiile unei situaii dinamice, cum este cea din societatea romneasc n tranziie. Calitatea deciziilor luate depinde de calitatea i cantitatea de informaie de care dispune managerul la un moment dat. Deciziile manageriale, concretizate n obiective i planuri de realizare sunt apoi comunicate tuturor celor implicai n realizarea lor. Organizarea - funcie subsecvent planificrii, presupune stabilirea i atribuirea de sarcini, determinarea structurilor funcionale, stabilirea termenelor i a parametrilor de executare a sarcinilor (cine, ce, cum, cnd are de fcut). Alocarea resurselor organizaiei este mediat de comunicarea intern, deci eficiena organizrii depinde, alturi de competena managerului, de felul n care se informeaz i i informeaz pe ceilali. Comanda - funcia cea mai sensibil la influena comunicrii - const n direcionarea subordonailor pentru atingerea obiectivelor prin dispoziii, ordine, instruciuni. Modul n care managerul i conduce oamenii spre obiective, delegarea responsabilitilor, motivarea pentru munc depind de stilul de comunicare. Coordonarea resurselor i compartimentelor funcionale pe parcursul realizrii obiectivelor, climatul de colaborare, atenuarea tensiunilor, rezolvarea conflictelor depind i ele de stilul de comunicare i de tactul managerului. Controlul const din verificarea ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare persoan i compartiment funcional n condiiile prescrise (termene, calitate etc.), evaluarea performanelor i comportamentului organizaional al angajailor. Stilul de comunicare, relaionare i conducere se manifest plenar

148 n interviurile de comunicare a evalurii, discuiile de disciplinare, analiza rapoartelor subordonailor i ntocmirea propriului raport de activitate. Analize ale ponderii comunicrii n activitatea managerial au artat c timpul alocat acesteia este foarte mare i crete odat cu nivelul ierarhic.
Nivel ierarhic Ascultat/ vorbit 48% 57% 62% Scris Citit Total

Maitri, efi de ateliere efi de secie i serviciu Directori

17% 14% 13%

9% 10% 12%

74% 81% 87%

Tab. 8.1. Timp din ziua de lucru alocat comunicrii de managerul aflat pe diferite niveluri ierarhice (Sursa: Hinrics, 1964, apud Cndea & Cndea,1996, p. 40)

Aceast situaie pune nc o dat n eviden importana abilitilor sociale i comunicaionale pentru munca managerului. Dac pentru muncile intelectuale de proiectare i execuie sunt importante aptitudinile tehnice, numerice, verbale, cunotinele de specialitate, eficiena n munca de conducere solicit, pe lng acestea, n proporie mult mai mare, abilitile susmenionate.
Roluri interpersonale Figur de reprezentare Lider Persoan de legtur Roluri informaionale Monitor de informaie Diseminator de informaie Purttor de cuvnt Roluri decizionale ntreprinztor Rezolvator de disfuncionaliti Responsabil cu alocarea de resurse, Negociator Tab. 8.2. Rolurile managerului (Sursa: Mintzberg, 1977, apud Cndea & Cndea, 1996, p. 41)

Munca managerului se concretizeaz prin roluri interpersonale, informaionale, decizionale (vezi tab. 8.2.). Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoan de legtur ntre organizaie i exterior, ntre membrii organizaiei, ntre diferite compartimente, ntre persoane i compartimente / instane ierarhice. Personalitatea managerului se manifest n fiecare dintre aceste relaii i se modeleaz prin exercitarea rolurilor. Rolurile informaionale, manifestate prin gestionarea resursei informaie, contribuie la cutarea i primirea de informaii (interne i din mediu) necesare deciziilor, transmiterea de informaii utile pentru ndeplinirea sarcinilor de ctre subordonai, reprezentarea organizaiei n exterior. Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazeaz pe primele dou categorii i constau n adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvarea disfuncionalitilor pentru atingerea obiectivelor. Modul concret de exercitare a acestor roluri i de alocare a timpului n activitatea managerial este ilustrat de un studiu concret efectuat timp de o sptmn asupra modului cum i utilizeaz timpul directorul general al unei ntreprinderi clujene mari (vezi tabelul 8.3.).

149

Timp alocat 37% 15% 10% 10% 6% 5% 5% 2% 2% 2% 2%

Activiti Participarea la edine (operative, de comitet de direcie etc.) Discuii telefonice Discuii cu directorii executivi privind derularea activitilor economice Deplasri pentru discuii cu diferii clieni, furnizori, la primrie Deplasri n cadrul ntreprinderii (n secii de producie, ateliere de proiectare etc.) Audiene Activiti de protocol (primirea unor delegaii din ar i din strintate) Rezolvarea corespondenei i semnarea mapei Discuii cu liderii sindicali din firm Consultarea unor materiale de specialitate Alte activiti masa, rsfoirea presei etc. Tab. 8.3. Alocarea timpului de lucru al managerului pe activiti (Sursa: Cndea & Cndea, op. cit., p. 42)

Scopurile comunicrii manageriale sunt strns legate de obiectivele generale ale organizaiei: informare, comand i instruire, influenare i convingere, ndrumare i sftuire, integrare i meninere. El face s circule informaia util atingerii acestor obiective, coordoneaz sursele intermediare de comunicare, face s ajung informaiile utile la timpul potrivit i la persoana potrivit, folosete informaia pentru a face clare scopurile organizaiei pentru angajai, pentru a-i cointeresa i a le crea satisfacia atingerii scopurilor. Adeziunea angajailor la scopurile organizaiei, concertarea i concentrarea eforturilor lor se pot realiza folosind toate formele i resursele comunicrii manageriale, dar cea mai eficient pare s fie comunicare persuasiv, form de influenare i de conducere subtil, care nate mult mai puine disfuncionaliti dect altele.

8.2. STIL DE CONDUCERE I COMUNICARE Stiluri de conducere Fiecare conductor, n situaia sa concret de conducere, exercit puterea ntr-un mod personal, care este deosebit de pregnant n situaiile de decizie: liderul autoritar ia singur deciziile i le comunic membrilor grupului sub forma unor dispoziii, cel democratic ncurajeaz dezbateri n grup pentru adoptarea deciziilor prin consens, n timp ce liderul laissez-faire61 las deplin libertate grupului de a lua decizii, fr a-i exercita, n fapt, puterea. Modul de adoptare a deciziilor, implicarea n acest proces i ponderea responsabilitii liderului i grupului n cele trei stiluri i n variantele intermediare, sunt prezentate n figura de mai jos. Scala prezint o descretere progresiv a
61

Laissez-faire (las s se ntmple, fr.) stil permisiv. Numele stilului vine de la o zical francez. "Laissez faire, laissez passer" (las' s fac, las' s treac).

150 utilizrii autoritii de ctre ef, de la stilul autoritar radical spre stilul laissez-faire absolut. Ponderea implicrii grupului n luarea deciziei crete proporional cu aria de libertate a subalternilor i cu responsabilitatea pe care i-o asum.
Conducere axat pe ef Utilizarea autoritii de ctre ef eful adopt decizii i le anun eful vinde decizii eful prezint idei i provoac ntrebri eful prezint schie de decizii susceptibile de modificare DEMOCRAT eful prezint probleme, obine sugestii, formuleaz decizii prin consens Conducere axat pe subalterni Aria de libertate a subalternilor eful definete limitele, cere grupului s decid eful permite subalternilor s lucreze fr restricii impuse de superior

AUTORITAR

LAISSEZ-FAIRE

Fig. 8.1. Scala comportamentelor de conducere Tannenbaum & Schmid, 1958 (Apud: Luthans, 1985, p. 500)

Caracteristicile comportamentale ale celor trei stiluri de conducere n viziunea cercetrilor Lewin & Lippitt (1938) sunt urmtoarele (apud Bonoma & Zaltman, 1981, p. 200): Stilul autoritar 1. Deciziile sunt luate integral de lider. 2. Tehnicile i etapele activitii sunt iniial dictate de ctre autoritate astfel nct urmtorii pai sunt n mare msur inceri pentru subordonai. 3. Liderul impune fiecrui membru sarcina de lucru i persoana cu care s coopereze. 4. Autoritarul tinde s dea o not personal laudei i criticii fa de fiecare persoan, membrii grupului nu se implic activ n viaa grupului. Stilul democratic 1. Deciziile sunt luate n grup, ncurajat i asistat de lider. 2. Membrii se implic activ n discuie i decizie; dac sunt necesare sfaturi tehnice, liderul furnizeaz dou sau mai multe alternative ntre care ei s poat alege. 3. Membrii sunt liberi s lucreze cu cine doresc i mprirea sarcinilor este lsat la latitudinea grupului. 4. Liderul este obiectiv n evaluri i centrat pe fapte atunci cnd laud sau critic; particip la viaa grupului. Stilul laissez-faire 1. Grupul are libertate deplin att n deciziile individuale ct i n cele de grup, cu o minim participare a liderului. 2. Liderul nu ia parte la discuiile de grup, dar furnizeaz informaii membrilor atunci cnd i sunt cerute. 3. Complet non-participare din partea liderului. 4. Rare comentarii spontane despre activitile membrilor, fr a fi cerute; nici o ncercare de a aprecia sau regla cursul evenimentelor Fenomene negative generate de stilurile extreme Este dificil de spus care dintre stilurile de conducere este mai bun. Fiecare dintre ele este potrivit unei anume situaii i unui anumit tip de raport ntre ef i subordonai. Astfel, stilul autoritar este efectiv atunci cnd diferena de experien i

151 competen ntre ef i subordonai este mare i cnd sarcinile de munc sunt precis structurate, n timp ce stilul laissez-faire este mai potrivit atunci cnd nivelul de competen al subordonailor este ridicat i sarcinile de munc sunt mai slab structurate. Totui, stilurile extreme autoritar i laissez-faire genereaz fenomene negative: Stilul autoritar - crete tensiunea dintre grup i lider, duce la apariia unor manifestri agresive deschise sau mascate, ori, dimpotriv la apatie, neimplicare, insatisfacie. Stilul laissez-faire - duce la indisciplin, creterea frecvenei manifestrilor agresive, insatisfacie generat de anxietate. Comportamentul efului eficient: i folosete majoritatea timpului pentru supravegherea subordonailor; realizeaz un control mai degrab general dect strns; este orientat cu precdere spre subordonat, nu spre produs; la rndul su este supravegheat n acelai mod general; este mulumit cu autoritatea i responsabilitatea pe care o are (Luthans, op. cit., pp. 478-479). Stiluri de comunicare managerial O tipologie mai modern a stilurilor de comunicare managerial, bazat pe dou criterii, gradul de comunicare cu subalternii i gradul de dirijare exercitat de ef este propus de Ludlow & Panton (1992).
Ridicat Stilul suportiv Gradul de comunicare cu subalternii A ncuraja Stilul "antrenor" A ndruma

Stilul delegativ A delega Sczut Sczut

Stilul dirijist A dirija Ridicat

Gradul de dirijare a subalternilor Fig. 8.2. Stiluri de comunicare managerial (Sursa: Ludlow & Panton, 1992, p.15)

Stilul dirijist presupune un nivel ridicat de control al subalternilor prin comunicare descendent: instruciuni i explicaii detaliate, dar fr preocupare pentru comunicarea ascendent. Subalternilor sunt dirijai ce i cum s fac, dar pentru manager conteaz mai puin s gseasc timp pentru a asculta ce au ei de spus. n fapt, este vorba de un nivel sczut al comunicrii cu subordonaii, deoarece comunicarea este unilateral. Stilul este eficace mai ales cnd subalternii sunt mai puin competeni n sarcin i au nevoie s fie dirijai ndeaproape. Riscul cel mai frecvent este ca instruciunile s fie prea detaliate i prea multe pentru capacitatea de procesare a destinatarilor. Stilul "antrenor" const din ndrumarea unor oameni care sunt motivai pentru performan i care au nevoie de ndrumri pentru a-i spori competena. Comunicarea managerial este orientat n acest caz pe consolidarea unor relaii bune ntre manager i subordonai. Ca atare, el va fi preocupat s asculte ce au oamenii de spus, s ofere feedback i s fie receptiv la feedback-ul oferit de acetia

152 la rndul lor. Gradul de dirijare a oamenilor este ridicat, dar este secondat de un nivel ridicat de comunicare bilateral. Stilul suportiv este caracterizat printr-un nivel ridicat al comunicrii (bilaterale) cu subordonaii, dublat de un grad sczut de dirijare. Orientarea predominant este de a ncuraja persoane care sunt competente n sarcin s se implice mai mult n actele decizionale i de a le solicita sugestii i propuneri pentru optimizarea activitii. Stilul delegativ poate fi practicat n situaia n care subordonaii sunt nalt calificai pentru sarcin, sunt motivai i au experien n munca autonom. Ei nu au nevoie de supraveghere i dirijare strict, deoarece aceasta i-ar stnjeni fr s-i i ajute i sunt capabili s ia singuri o serie de decizii. Nivelul comunicrii cu subordonaii este sczut, la fel ca i cel al dirijrii. Spre deosebire de tipologia lui Lewin i Lippitt, care concepe stilul de conducere ca fiind mai degrab un stil personal, generat de caracteristicile de personalitate ale managerului i de concepiile sale despre actul conducerii, aceast din urm tipologie a stilurilor de comunicare managerial concepe stilul de conducere ca fiind interpersonal, generat de natura raporturilor dintre ef i subordonat. n activitatea sa, fiecare manager trebuie s-i adapteze stilul de comunicare n funcie de interlocutor n fiecare situaie particular. Comunicarea complet presupune patru categorii de schimburi de informaii ntre interlocutori: fapte, emoii i sentimente, valori i credine, opinii (Ludlow & Panton, op. cit., p. 19). Este important s transmitem mesaje clare, care s permit interlocutorului o distincie clar ntre ceea ce se refer la fapte i ceea ce este reacie subiectiv i s fim capabili s decelm care este mesajul pe care ni-l transmite cellalt. Comunicarea direct cu subordonaii MBWA62 Funcionarea canalelor verticale de comunicare formal presupune adeseori o distorsiune considerabil a informaiei prin filtrare sau blocare, n ambele sensuri: angajaii ajung s nu neleag corect ce are de spus conducerea, iar conducerea nu tie prea clar ce se petrece la nivelurile de jos ale ierarhiei. Mai ales n organizaiile mari, unde predomin comunicarea scris, oamenii sunt suprancrcai cu documente scrise, comunicarea direct, fa-n-fa pierde din importan. Dac managerul st de obicei n biroul su i nu-i viziteaz subordonaii la locul lor de munc, el are ocazia s discute doar cu subordonaii care pe care el i cheam sau care vin s-l consulte ntr-o anumit problem i care, de multe ori i spun doar ceea ce ei cred c managerul vrea s aud. O bun parte din subordonai nu au ocazia s discute dect rareori cu eful, ceea ce i face s fie reticeni n modul n care i exprim ideile, propunerile, sugestiile i totodat refractari n recepionarea mesajelor venite de la conducere. n organizaiile n care cultura este caracterizat prin distana mare fa de putere, formalizarea comunicrii i limitrile de diverse tipuri n comunicarea vertical devin modaliti de a ntreine / accentua aceast distan, n timp ce o distan mic fa de putere favorizeaz o comunicare interpersonal relaxat i sporesc acurateea transmiterii mesajelor. Un mod de a utiliza comunicarea ca instrument managerial este managementul "peripatetic"63. Managerul face vizite cotidiene la locul de munc al angajailor, discut cu ei, ascult problemele pe care acetia le ridic, le explic
MBWA - Management by wondering / walking around stil managerial bazat pe contacte interpersonale frecvente ntre manager i subordonai, realizate la locul de munc al acestora i nu n biroul lui. 63 Peripatetic (din peripatein a se plimba, gr.) care se plimb. coala peripatetic este o coal filosofic fondat n Grecia antic de Aristotel (382-322 .e.n.), care avea obiceiul s discute cu discipolii si plimbndu-se.
62

153 politica firmei, ce se ateapt de la ei, raiunile acestor ateptri. Comunicarea vertical, dei oficial, capt o not de informalitate, devine mai personal, mai cald i mai eficient. n firmele foarte mari, este dificil ca managerii de vrf s ajung s discute cu personalul de execuie, dar exist alte modaliti de comunicare derivate din MBWA, cum ar fi ntlniri periodice ale conducerii cu grupuri de angajai.
La firma AlliedSignal (SUA) preedintele organizeaz de cteva ori pe lun cte un mic dejun de lucru cu angajai alei la ntmplare cu ajutorul calculatorului, la Cisco Systems (SUA) se organizeaz lunar un "mic dejun aniversar", cu angajaii care i serbeaz ziua de natere n acea lun, iar la Brooklyn Union Gas Co. (SUA) se organizeaz sesiuni de "discuii deschise" cu grupuri de 100 de angajai, periodic. n toate aceste cazuri, ntlnirile sunt utilizate pentru a avea un feedback direct de la angajai i a le explica politica firmei ntr-o manier relaxat. n plus, pentru satisfacia n munc a angajailor este important faptul c opiniilor i propunerilor lor li se acord importan i c cei din conducere vorbesc cu ei. (apud McShane & Von Glinow, 2000, p. 245)

8.3. COMUNICARE PERSUASIV Scopul comunicrii persuasive este de a convinge unul sau mai muli membri ai organizaiei s-i modifice comportamentele, opiniile, atitudinile, s se conformeze normelor de grup, s accepte schimbarea la nivel organizaional. Modificarea poate fi realizat i prin forme autoritare de comunicare: recomandri, dispoziii, ordine, interdicii, dublate de un sistem de sancionare premial i disciplinar, dar conformarea n acest caz este formal, exterioar, de nevoie, fr o adeziune care s o fac durabil. De aceea o aciune managerial eficient nu se poate lipsi de aceast form special de comunicare: ea duce la consens i evit tensiunile i consumarea energiilor pentru alte scopuri dect cele comune. McGuire (1973) a stabilit 6 pai n comunicarea persuasiv, la fiecare pas trebuind s ne punem o serie de ntrebri care ne pot ajuta s optimizm comunicarea (apud Bonoma i Zaltman, op.cit., pp. 255-257): 1. Prezentarea informaiei ntr-o manier potrivit - Care este cea mai bun modalitate de prezentare? 2. Ctigarea ateniei receptorului - Ce canal / mediu de comunicare mi asigur maxim receptivitate? 3. Asigurarea nelegerii mesajului - Ce ateptri are receptorul pe aceast tem? Poate el s neleag mesajul meu? 4. Obinerea conformrii - Care ar fi sursele (intermediare) credibile care ar facilita acceptarea i implicit conformarea? 5. Asigurarea reinerii i conformrii de durat - Dac am gsit cele mai bune rspunsuri la ntrebrile precedente, conformarea va fi durabil? 6. Asigurarea comportamentului dorit - Se manifest modificrile de comportament urmrite? Dac nu, la ce pas (pai) s-a produs disfuncia? Ce trebuie remediat n etapele ulterioare ale comunicrii? Forma de prezentare a mesajului este deosebit de important pentru valoarea lui persuasiv (convingere i schimbarea mentalitii): o form proast va obosi, plictisi i n final nelegerea va fi precar, comunicarea nerealizndu-i scopul. Structurarea mesajului urmrete ghidarea receptorului pentru o nelegere corect i rapid, prin expunerea ideilor ntr-o manier clar, logic, accesibil (fapte, argumentare/ interpretare, concluzii, implicaii) i este deosebit de util n cazul deciziilor colective pentru susinerea unor propuneri n faza de dezbatere sau n comunicarea unor decizii subordonailor.

154 Argumentarea poate folosi argumente pro i/sau contra: Folosim numai argumente pro atunci cnd destinatarul mesajului nu este bine informat asupra problemei, dac este de acord cu propunerea i dac anticipm c el nu va fi expus ulterior la contraargumente. Argumentele pro i contra sunt utile dac destinatarul mesajului este bine informat, dac iniial nu este de acord sau dac este expus la contraargumente. Argumentarea mixt are avantajul de a crea impresia de deschidere i imparialitate, n caz de nefamiliarizare cu problema previne deruta creat de contraargumente i l inoculeaz pe destinatar mpotriva argumentelor negative auzite de la alii. Ordinea de prezentare a argumentelor este de asemenea important: O informaie favorabil creeaz, prin efectul de iradiere (halou), o atitudine favorabil fa de ceea ce urmeaz. Dac destinatarul nu este deosebit de interesat, se ncepe cu argumentul cel mai tare i astfel crete ansa de a-i declana interesul i de a-l face s fie receptiv n continuare. Dac destinatarul este interesat, argumentele se prezint gradat, lsndu-l pe cel mai tare la urm. Cea mai defavorabil plasare a argumentului forte este la mijloc, printre altele de mic intensitate - de obicei mijlocul unui mesaj se uit cel mai uor, astfel valoarea persuasiv a argumentului se pierde. Efectul de primacitate (reamintirea preferenial a primei pri a mesajului) este mai frecvent n cazurile n care problema este familiar, de interes pentru destinatar, sau este controversat. Efectul de recen (reamintirea preferenial a ultimei pri a mesajului) este mai probabil dac problema n cauz este dificil, nefamiliar sau neinteresant pentru destinatar. Dac sursa comunicrii este nalt credibil n ochii destinatarului este de preferat n general s se nceap cu argumentele pro i forte, iar dac sursa este slab credibil cu cele contra i slabe. Motivarea pentru recepia mesajului este important att pentru nelegerea lui, ct i pentru obinerea conformrii, de aceea este bine ca, nainte de prezentarea mesajului propriu-zis, emitorul s foloseasc un mesaj preliminar, de activare a ateniei, care s conin argumente despre utilitatea problemei n discuie este important s cunoatei/facei....pentru c.....Iat informaiile de care avei nevoie i abia apoi urmeaz argumentarea propriu-zis. Concluziile pot structura sau nu nelegerea mesajului n sensul dorit i obinerea conformrii, de la caz la caz: Dac destinatarul este nefamiliarizat cu problema, prezentarea concluziilor la sfritul mesajului sporete eficiena persuasiv. n cazul n care destinatarul este nalt implicat n problem, familiarizat, inteligent/competent, critic sau suspicios, este de preferat omiterea concluziilor pentru c el se consider n msur s formuleze singur concluzii i vede n prezentarea fcut de emitor o desconsiderare a capacitilor sale, o insult, o ncercare de manipulare i dezvolt rezistene la persuasiune. Dac destinatarul este lsat s formuleze singur concluziile el se va simi mai puin manipulat i se va implica mai mult, efectul persuasiv al mesajului fiind mai durabil. Dac problema este foarte complex este bine totui s formulm concluzii, indiferent de implicarea destinatarului. Efectul probabil al timpului asupra schimbrii de atitudine difer n funcie de credibilitatea sursei: sursele nalt credibile produc schimbri mai puin durabile

155 (efectul descrete cu timpul), n timp ce sursele slab credibile produc efecte mai durabile. Alegerea tipului de surs depinde de rapiditatea cu care dorim s realizm schimbarea - sursa nalt credibil este reinut mai uor, dar se uit coninutul mesajului, n timp ce sursa slab credibil este uitat mai repede, dar coninutul mesajului se reine. Coninutul afectiv al mesajului influeneaz durata efectului: comunicrile amenintoare sunt mai bine reinute dac destinatarul se simte capabil s se confrunte cu astfel de situaii i are o stim de sine ridicat. Invers, mesajul va fi uitat dac destinatarul are o stim de sine sczut sau dac se simte incapabil de confruntare, datorit aprrilor eului (mecanisme care nltur din cmpul contiinei coninuturile neplcute care amenin echilibrul psihic). Alegerea canalului de comunicare se face n funcie de avantajele i dezavantajele fiecruia n raport cu scopul persuasiunii: Cu ct sunt folosite mai multe canale cu att atenia este mai bun i se realizeaz o mai facil nelegere i acceptare a mesajului. Canalele scrise - rapoarte, dri de seam, circulare au avantajul c permit o parcurgere a mesajului n ritm propriu, reluri, deci pot fi folosite atunci cnd argumentarea necesit date (caracteristici, parametri, diferite date numerice) greu de urmrit ntr-o prezentare oral cursiv; valoarea sugestiv a argumentelor crete dac acestea sunt prezentate sub forma unor ilustraii grafice i figurale. Canalele orale - comunicarea fa-n-fa are avantajul folosirii mijloacelor expresive paraverbale i nonverbale, care sporesc valoarea persuasiv a cuvintelor (o propoziie spus pe un ton convins, cu o privire sincer, pare mai adevrat dect dac ar fi citit), n plus prezena emitorului permite demonstrarea modului de funcionare, rezolvarea unor obiecii pe loc. Difuzarea mesajelor presupune folosirea unor intermediari (persoane de legtur, lideri de opinie) care s rspndeasc mesajele unor teri. Este de preferat ca aceste persoane devenite surs s fie influente (surse credibile), s aib contacte personale multiple i frecvente cu persoane care nu au contacte ntre ele (de ex. ntr-o ntreprindere persoana ideal pentru rspndirea unui zvon este curiera, care viziteaz pe rnd mai multe compartimente i are interesul s-i menin statutul de persoan bine informat). Durabilitatea schimbrii crete dac se realizeaz o afiare public a implicrii persoanei n schimbare: un astfel de angajament implic obrazul, n sensul c neonorarea angajamentului atrage dup sine presiuni din partea grupului n sensul conformrii (opinia public este important pentru stima de sine).

Teme de aprofundare i reflecie 1. Ce efecte are suprancrcarea cu un anumit tip de comunicare asupra modului n care v gestionai timpul de munc? Care credei c ar fi soluiile de eficientizare a comunicrii? 2. Dac avei o funcie de conducere, n ce stil de conducere credei c v ncadrai? Ce efecte are aceasta asupra modului n care v relaionai cu ceilali? 3. Care este stilul Dv. predominant de comunicare managerial? Care sunt cauzele adoptrii acestui stil? 4. Ai avut de-a face, ca ef sau ca subordonat, cu MBWA sau o variant echivalent? Care au fost principalele efecte ale acestui stil de comunicare i conducere asupra performanei colectivului de munc i asupra moralului? 5. ncercai s identificai ponderea comunicrii pe parcursul unei zile de lucru obinuite, utiliznd urmtoarea gril de analiz:

156

Comunicare ascendent Fa-n-fa La telefon n scris (hrtie) Cu mijloace electronice

Comunicare descendent

Comunicare orizontal i oblic

Comunicare extern

6. Analizai importana fiecrei categorii de comunicare pentru performana n munc. De unde provine suprancrcarea cu informaie n cazul postului Dv.? 7. Analizai o reuit a Dv. n domeniul comunicrii persuasive utiliznd ca repere cei 6 pai propui de McGuire. 8. n cazul de mai sus, cum ai structurat mesajul? Ce canal de comunicare ai folosit i de ce? Cum ai obinut adeziunea afectiv a interlocutorului? Ai obinut o schimbare de atitudine durabil? Dac nu, ce credei c a interferat persuasiunea?

Terminologie Argumentare persuasiv Comunicare persuasiv Efectul probabil al timpului Funcii manageriale Managementul peripatetic Ordine de prezentare a argumentelor Roluri decizionale Roluri informaionale Roluri interpersonale Stil "antrenor" Stil autoritar Stil de comunicare managerial Stil de conducere Stil delegativ Stil democratic Stil dirijist Stil laissez-faire Stil suportiv

157
BIBLIOGRAFIE 1. Allport, G.W. (1981). Structura i dezvoltarea personalitii. Bucureti: Editura didactic i pedagogic. 2. Argyle, M. (1967). The Psychology of Interpersonal Behaviour. Harmondsworth, UK: Penguin Books. 3. Argyle, M. (1994). Les competences sociales, cap. 4, in Moscovici, S., ed. Psychologie sociale des relations a autrui. Paris: Nathan. 4. Armstrong, M. (1996). A Handbook of Personnel Management Practice, 6 ed. London: Kogan Page. 5. Auerbach, A. (1996). The World of Work. Madison: Brown & and Benchmark. 6. Auvinet, J.M. (1991). Organiser la communication au milieu industriel. Paris: Les Editions dorganisation. 7. Baldridge, L. (1994). Codul manierelor n afaceri, ed. a 3 . Bucureti: Amerocrat / Business Tech International. 8. Bandura, A. (2003). Auto-Efficacit, Le sentiment defficacit personnelle. Bruxelles: De Boeck Universite. 9. Bergman, A. (1994). Le "Swiss Way of Management". Paris: ESKA. 10. Bertrand, Y. (1991). Culture organnisationnelle. Sillery, QB: Presses de l'Universite du Quebec. 11. Bird, P. (1997). Cum s te vinzi: tactici persuasive pentru a v promova imaginea, Bucureti: Ed. Alternative. 12. Birkenbihl, V.F. (1998). Antrenamentul comunicrii sau arta de a ne neelege. Bucureti: Gemma Pres. 13. Bogathy, Z., coord. (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Polirom. 14. Bogdan-Tucicov, A. (1981). Dicionar de psihologie social. Bucureti: Editura tiinific i enciclopedic. 15. Brehm, S.S., Kassin, S.M., Fein, S. (1999). Social Psychology, 4 ed. Boston: Houghton Mifflin. 16. Broadwell, M.M. (1978). The Supervisor as an Instructor , 3 ed. New York: AddisonWesley. 17. Broadwell, M.M. (1984). The New Supervisor, 3 ed. New York: Addison-Wesley. 18. Cndea, R.M., Cndea, D. (1996). Comunicarea managerial. Concepte, deprinderi, strategie. Bucureti: Expert. 19. Chelcea, S. coord. (2004). Comunicarea nonverbal n spaiul public. Bucureti: Tritonic. 20. Chiric, S. (1995). Psihologie organizaional. Cluj-Napoca: Casa de editur i consultan Studiul Organizrii. 21. Cook, C.W., Hunsaker, p.L., Coffey, R.E. (1997). Management and organizational behavior. Boston: Irwin-McGraw-Hill. 22. Cook, J.D., Hepworth, S.J. e.a. (1981). The Experience of Work. London: Academic Press. 23. Cristea, D. (1992). Psihologia industrial. Bucureti: Editura didactic i pedagogic. 24. Cungi, C. (1999). Cum s ne afirmm. Iai: Polirom. 25. Davenport Sypher, B. (1990). Case Studies in Organizational Communication. New York: The Guilford Press.
rd rd th a th

158
26. De Lassus, R. (2000). Analiza tranzacional. Bucureti: Teora. 27. De Perett, A., Legrand, J.A., Boniface, J. (2001). Tehnici de comunicare. Iai: Polirom. 28. De Peretti, A., Legrand, J.A., Boniface, J. (2001). Tehnici de comunicare. Iai: Polirom. 29. Deal, T.E., Kennedy, A.A. (1982), Corportate culture. The Rites and Rituals of Corporate Life.. Reading, MS: Addison-Wesley. 30. DeVito, J.A. (1991). Human Communication. The Basic Course, 5 ed. New York: HarperCollins. 31. DeVito, J.A. (1996). Essentials of Human Communication, 2 Collins College Publishers.
nd th

ed. New York: Harper

32. Dionne, P., Ouellet, G. (1990). La communication interpersonnelle et organisationnelle: leffet Palo Alto. Paris: Les Editions dorganisation. 33. Douglas, E.F. (1998). Straight Talk. Turning Communication Upside Down for Strategic Results at Work. Palo Alto: Davies-Black Publ. 34. Dumont, R.A., Lannon, J.M. (1990). Business Communications, 3 ed. New York: HarperCollins. 35. Ferrol, G., Flageul, N. (1998). Metode i tehnici de exprimare scris i oral. Iai: Polirom. 36. Furnham, A. (1994). Personality at work. London: Routledge. 37. Furnham, A. (1997). The Psychology of Behaviour at Work. Hove East Sussex: Psychology Press. 38. Gallois, C., Callan, V. (1997) Communication and Culture. A Guide for Practice. Chichester: John Wiley & Sons. 39. Gardner, H. (1993, a). Frames of Mind. The Theory of Multiple Intelligence. New York: Basic Books. 40. Gardner, H. (1993, b). Multiple Intelligence. The Theory in Practice. New York: Basic Books. 41. Gibbson, J.W., Hodgets, R.M. (1991). Organizational Communication. A Managerial Perspective, 2nd ed. New York: HarperCollins. 42. Goffman, E. (1990). The Presentation of Self in Everyday Life, 4 Harmondsworth, UK: Penguin Books.
th th rd

ed.

43. Golu, P. (1974). Psihologie social. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic. 44. Greenberg, J., Baron, R.A. (1995). Behavior in Organzations, 5 ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 45. Guffey, M.E. (2000). Business Communication. Cincinnati: South-Western College Publishing. 46. Hamachek, D.E. (1987). Encounters Whith The Self, 3 ed. New York: Holt, Rinehart and Winston. 47. Harris, T.A. (1973). I'm OK- You're OK. New York: Avon. 48. Harris, T.E. (1993). Applied Organizational Communication. Perspectives, Principles, and Pragmatics. Hilsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. 49. Henriet, B., Boneu, F. (1995). Audit de la communication interne. Paris: Les Editions dorganisation. 50. Hibbels, S., Weaver II, R.L. (1995). Communicating Effectivelly. 4 ed. New York: McGraw-Hill. 51. Hochheiser, R.M. (1987). How to Work for a Jerk. New York: Vintage Books. 52. Hofstede, g. (1984). Culture's Consequences. International Differences in WorkRelated Values. Beverly Hills: Sage.
th rd

159
53. Huczynski, A., Buchanan, D. (1991). Organizational Behaviour, 2 Prentice Hall.
nd

ed. New York:

54. Huseman, R.C., Logue, C.M., Freshley, D.L. eds. (1977). Readings in Interpersonal rd and Organizational Communication, 3 ed. Boston: Holbrook Press. 55. Jaspars, J., Hewstone, M. (1992). La thorie de l'attribution, cap. 11 n vol. Moscovici, e S.P. (coord). Psychologie sociale, 4 d. Paris: PUF. 56. Johns, G. (1996). Comportament organizaional. Bucureti: Editura Economic. 57. Joule, .V., Beauvois, J.L. (1997). Tratat de manipulare. Bucureti: Antet. 58. Kapferer, J-N. (1993). Zvonurile. Bucureti: Humanitas. 59. Kennedy, G. (1998). Negocierea perfect. Bucureti: Naional. 60. Krumm, D. (2001). Psychology at Work. New York: Worth. 61. Ludlow, R., Panton, F. (1992). The Essence of Effective Communication. New York: Prentice Hall. 62. Lukas, S.E. (1998). Public Speaking, 6 ed. Boston: McGraw-Hill. 63. Luthans, F. (1985). Organizational Communication, 4 ed. New York:McGrw-Hill. 64. Mannering, K. (2000). Managind Difficult People. Oxford: How To Books. 65. Meignant, A., Rayer, J. (1989). Saute, manager! Les techniques aut door dans la formation des cadres. Paris: Les Editions d'organisation. 66. Miller, G.A. ed. (1974). Psychology and Communication. Washington, DC: U.S. Information Agency 67. Miller, K. (1995). Organizational Communication. Belmont: Wadsworth. 68. Morgan, R.G.T. (1970). Analysis of Social Skills: The Behaviour Analysis Approach n vol. Singleton, W.T., Spurgeon, P., Stammers, R.B., ed, The Analysis of Social Skill, Plenum Press, New York, pp. 103-130. 69. Moscovici, S. (1994). Psychologie sociale des relations autrui. Paris: Nathan. 70. Mucchielli, A. (1980). Communication et reseaux de communication, 5 ed. Paris: Editions ESF. 71. Mucchielli, A. (2002). Arta de a influena. Iai: Polirom. 72. Mucchielli, A. (2005). Arta de a comunica. Iai: Polirom. 73. Muchinsky, P.M. (1987). Psychology Applied to Work, 2 Press.
nd e th th

ed. Chicago: The Dorsey

74. Muchinsky, P.M. (2000). Psychology Applied to Work, 6 ed. New York: Wadsworth. 75. Mullins, L.J. (1994). Management and Organisational Behaviour, 3 ed. Singapore: Pitman Publishing. 76. OHair, D., Friedrich, G.W. e.a. (1995). Competent Communication. New York: St. Martins Press. 77. Pease, A. (1997). Limbajul trupului. Bucureti: Polimark. 78. Pease, A., Garner, A. (1994). Limbajul vorbirii. Bucureti: Polimark. 79. Pemartin, D. (1990). Mythes dentreprise et communication interne. Paris: Les Editions dorganisation. 80. Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicionar de psihologie. Bucureti: Albatros. 81. Robins, S.P. (2001). Organizational Behavior, 9 ed. Upper Sadle River, NJ: PrenticeHall. 82. Rojot, J., Bergman, A. (1989). Comportement et Organisation. Paris: Vuibert.
th rd

th

160
83. Rousseau, D.M. (1995). Psychological Contracts in Organzations. Thousand Oaks, CA: Sage. 84. Rousseau, D.M., Schalk, R., eds. (2000). Psychological Contracts in Employment. Cross-National Perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage Publ. 85. Salem, P., ed. (1999). Organizational Communication and Change. Creskill, NJ: Hampton Press. 86. Schein E.H. (1990). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: JoseyBass. 87. Schein E.H. (1999). The Corporate Culture Survival Guide. San Francisco: JoseyBass. 88. Schein, E. (1980). Organizational Psychology, 3 ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 89. Scholes, E., ed. (1999). Guide to Internal Communication Methods. Hampshire, UK: Gower. 90. Simonet, R. (1994). Les techniques dexpression et de communication. Evolution Fondements Pratiques. Paris: Editions LHarmattan. 91. Snyder, M. (1987). Public Apearances - Private realities. The Psychologiy of SelfMonitoring. New York: W.H. Freeman. 92. Spector, P.E. (1996). Industrial and Organizational Psychology. New York: John Wiley. 93. Stanton, N. (1995). Comunicarea. Bucureti: SC tiin & Tehnic. SA. 94. Stohl, C. (1995). Organizational Communication. Thousand Oaks: Sage. 95. Susman, L., Krivonos, P.D. (1979). Communication for Supervisors and Managers. Sherman Oaks, CA: Alfred Publ. 96. Szapiro, G. (1987). Les 10 principes de la communication industrielle. Paris: Les Editions dorganisation. 97. erb, S. (1999). Relaii publice i comunicare. Bucureti: Teora 98. Torrington, D., Hall, L. (1995). Personnel Management, 3 ed. London: Prentice Hall. 99. Vlsceanu, M. (1993). Psihosociologia organizaiilor i conducerii. Bucureti: Paideia. 100. Walter, J. (1995) Directeur de communication. Paris: LHarmattan. 101. Weil, P.G. (1964). Relations Humaines dans le travail et la famille. Paris: Dunod. 102. Welford, A.T. (1979). The Concept of Skill and Its Applications to Social Performance, n vol. Singleton, W.T., Spurgeon, P., Stammers, R.B., eds, The Analysis of Social Skill, Plenum Press, New York, pp. 11-22. 103. Zamfir, C., Vlsceanu, L. (1993). Dicionar de sociologie. Bucureti: Babel. 104. Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaional-managerial. Iai: Polirom. 105. Zuker, E. (1983), Mastering Assertive Skills. New York: Amacom.
rd rd