Introducere

Odată cu dezvoltarea tehnologică și a serviciilor, cele două componente psihologice,

atitudinea și comportamentul, au început să capete o mare relevanță. Tendința tot mai mare spre
globalizare, spre interconectare și interdependență, a atras după sine, nevoia mai accentuată de
relaționare, cât și nevoia de soluționare a conflictelor ce pot apărea în urma relaționărilor deficitare.
Aceasta a condus la apariția de studii psihologice și sociologice, care vizează aceste două elemente
și nu numai.
Atitudinile se referă la ceea ce gândim, iar comportamentul ceea ce înfăptuim într-un mod
conștient, iar ceea ce facem este o conturare a gândurilor noastre.
Atitudinile ne sunt formate de mediul social, de cultură și religie, în mod conștient și chiar
inconștient, uneori. Comportamentul este o consecință a acestui șablon propus de mediul socio-
cultural, este o consecință a nevoilor și mentalităților fiecărui individ.
Atitudinile și comportamentele influențează atât viața personală, cât și pe cea a persoanelor
cu care venim în contact. De aceea, este nevoie uneori, de o revizuire a celor două și de o schimbare
care să aducă beneficii atât persoanei în cauză cât și acelora cu care relaționează.
Această lucrare studiază cele două componente psihologice, atât la general cât și particular,
la nivel de corporație. De asemenea aduce soluții în privința schimbării acestora la nivel de individ,
cât și la nivel de instituție, atunci când acestea se impun.
Lucrarea este structurată astfel: Primul capitol – Studiul cunoașterii în domeniu, abordează
teoretic tema aleasă. Este împărțit în trei subcapitole: Teoria comunicării, Atitudini și
comportamente și Schimbarea atitudinilor și comportamentelor. În al doilea capitol, Metodologia
cercetării, sunt prezentate câteva informații generale despre aceasta și detalii despre instrumentul de
cercetare folosit pentru studiul de caz și anume, chestionarul. Al treilea capitol cuprinde studiul de
caz propriu-zis. Acesta constă din trei chestionare cu subiecte în concordanță cu tema aleasă.
Chestionarele sunt aplicate pe un eșantion omogen, repondenții fiind angajații aceleiași instituții și
anume societatea „S.C.Prompt Diamar S.R.L.”. Ultimul capitol cuprinde concluziile obținute în
urma studiului teoretic și a cercetării.

3
CAPITOLUL I - Studiul cunoașterii în domeniu

Cap I.1. Teoria comunicării

I.1.1. Importanța comunicării

Comunicarea reprezintă, împreună cu motivația angajatului și competența lui în domeniul

ales, cheia progresului unei organizaţii. În cadrul instituțiilor și a organizațiilor, membrii comunică o
bună parte din timp, indiferent de postul ocupat în companie.

În ziua de astăzi numărul angajaţilor care lucrează în birouri este mai mare decât cel al
angajaților din producţie, motiv pentru care există o nevoie esențială de îmbunătăţire a comunicării
și de colaborare între colegi şi superiori. A apărut nevoia de lucru în echipă și doar o bună
colaborare între membrii, poate conduce la eficiența acesteia.

Și schimbările la nivel tehnologic au dus la modificări în activitatea și structura companiilor.

Motiv pentru care, angajatii trebuie sa fie receptivi și să se adapteze schimbărilor pe care noua
tehnologie le aduce.

Managerul are un rol special în procesul de comunicare la nivel de organizație, el fiind cel
care trebuie să comunice informaţii subordonaţilor cât şi celor din afară care vin în contact cu
membrii organizației. În acest sens, el este cel care poate implementa într-un mod pozitiv, un
model de comunicare, atât intern, angajatilor, cât și extern, clienților și furnizorilor.

Astfel că, atingerea unei eficiente sporite a organizației, necesită o gestionare continuă a
comunicării.

Studiul comunicării organizaţionale este relativ nou şi a apărut odată cu dezvoltarea

tehnologică, primind și o bună recunoaștere în domeniul academic.

În concluzie, rolul comunicării într-o organizaţie este foarte important, trecând peste
capacitatea managerului de a avea abilităţi bune de comunicare, necesitând totodată ca fiecare
angajat sa stăpâneasca un bagaj vast de cunoștinte în domeniu pe care să știe să le comunice în mod
eficient.

4
 I.1.2. Teoriile comunicării

Comunicarea a fost si este obiect de studiu al mai multor discipline, precum sociologia ,
psihologia, filozofia, istoria, economia, cibernetica etc.

Evolutia umană şi tehnologică a impus noi modalități de comunicare si de dezvoltare a

relaţiilor sociale şi economice. Primele studii în domeniul comunicării sunt găsite în lucrarea lui
Adam Smith (1723-1790) care susține că rolul comunicării în organizarea muncii este esențial.

Au urmat, de-a lungul timpului, alte teorii şi modele de comunicare printer care Modelul lui
Laswell (Emiţător – Mesaj – Mijloc de comunicare – Receptor – Efect), un model primar care a
cunoscut o perfecționare ulterioară.

Potrivit lui Jean Lohisse, se pot distinge două generaţii de cercetări în domeniul comunicării.

Prima generaţie care are patru direcţii de cercetare:

- Teoriile datei (Shannon şi Weaver)

- Teoriile comportamentului (behavioriste)

- Teoriile semnului (Saussure, Jakobson)

- Teoriile difuzării.

A doua generaţie de cercetări cuprinde următoarele direcții de cercetare:

- Curentul sistemic1, cu preocuparea pentru cibernetică, organizare şi constructivism;

- Pragmaticile psihologice şi psihoclinice (Şcoala de la Palo Alto);

- Curentele antropo-sociologice ale comunicării, care pun accentul pe abordarea socială a

interacţiunii;

- Teoriile pragmatice lingvistice. (adaptat după Lohisse, 2002: 22)

Comunicarea organizaţională a fost și cu atât mai mult este un subiect de studiu des abordat
și cercetat. Pentru Taylor2, o mare importanţă o avea comunicarea în plan ierarhic, iar pentru Fayol3
era importantă comunicarea în plan orizontal, între persoane aflate pe acelaşi nivel .

1
Riordan, C. – Employee Reactions and Implications for Managing Corporate Social Performance, Springer,1997, p.403
2
Riordan, C. – Employee Reactions and Implications for Managing Corporate Social Performance, Springer,1997, p.404
3
Riordan, C. – Employee Reactions and Implications for Managing Corporate Social Performance, Springer,1997, p.404

5
 Dacă pentru cei doi amintiți mai sus era cea mai importantă comunicarea dintre manageri şi
subordonaţi, pentru reprezentanţii curentului relaţiilor şi resurselor umane cele mai importante
devin relaţiile de comunicare la nivel de grup, aceasta conducând la deschiderea unui drum în
studiul comunicării informale, comunicare destul de neglijată anterior.

I. 1.2.1. Influența comunicării asupra comportamentului

Dintre toate variabilele  care se regăsesc în organizații, cea care iese cel mai pregnant
în evidență este comportamentul. Comunicarea, ca instrument funcțional și strategic, servește la
analiza comportamentului dar și la schimbarea unor elemente nefuncționale. Elemente de
comportament precum: influența personală, stresul, îndeplinirea sarcinilor într-un grup și mai ales
conflictele sunt probleme des întalnite care cer permanent o rezolvare în majoritatea organizațiilor.

I.1.2.2.Comportamentul nonverbal și comunicarea la locul de muncă

Comportamentul nonverbal este un subiect foarte popular în studiile manageriale. Una dintre
definițiile comunicării nonverbale spune că acest tip de comunicare nu se bazează pe cuvinte sau pe
limbaj, într-adevăr comunicarea nonverbală diferă de comunicarea verbală prin aceea că acest tip de
comunicare nu este lingvistic4 . Comunicarea nonverbală reprezintă “trimiterea și primirea de
gânduri și sentimente prin comportament nonverbal.”

I.1.2.3.Elemente componente în comunicarea nonverbală

Limbajul corpului, sau mișcările corpului pot avea o anumită simbolistică, participând în
acest sens, la comunicarea nonverbală

Postura corpului este foarte importantă pentru anumite mesaje. Capul plecat sugerează
timiditate, un sentiment negativ sau un sentiment de inferioritate, capul sus si umerii drepți transmit
mulțumirea sau superioritatea. Dacă într-o discuție interlocutorul este puțin aplecat în față, aceasta
indică interes pentru discuție.

Mișcările capului au, de asemenea, semnificații importante în comunicarea nonverbală.

Mișcarea capului în față poate arăta aprobare.

4
Guerrero M., The nonverbal communication reader, Lomg Grove, 2008, p.145
6
 Fața exprimă reacția persoanei la ceea ce spune interlocutorul. Această reacție poate fi de
interes/dezinteres, de supriză, de dezacord etc.

Mișcările ochilor au de asemenea un rol important în interacțiune. În cadrul unui dialog este
necesar ca persoanele să se privească în ochi într-un procent ridicat. Scopul privirii în ochi este acela
de a recepționa mesajele vizuale care le completează pe cele verbale și de a oferi interlocutorului o
reacție la cele transmise.

Gestica - mișcarea anumitor părți ale corpului (mâini, brațe, picioare) sunt elemente folosite
foarte frecvent în comunicarea nonverbală. De exemplu, strângerea pumnilor arată mânie,
împotrivire sau stress. Brațele deschise indică acceptare sau sinceritate. Capul care se sprijină în
palmă arată plictiseală, iar dacă palma este pe obraz, indică interes accentuat.

Modul în care ne folosim vocea are importanță în procesul de comunicare nonverbală. O

voce cu tonalități înalte, indică mânie. La pol opus, o voce cu intesintate joasă, arată emoție,
anxietate, tensiune. Dicția si accentul vocii exprimă nivelul de educație si statutul social.

Cap. I.2. Atitudini si comportamente

7
 I.2.1. Definirea atitudinilor

Atitudinile reprezintă ansamblul de reacții personale față de un obiect determinat, reacțiile

caracteristice ale unei persoane față de realitate5.

Altfel spus, atitudinile sunt reacții individuale și sunt adesea folosite pentru a prevedea
comportamentul social al indivizilor.

Cărțile de specialitate conțin studii referitoare la prevederea comportamentului

organizațional, în timp ce altele măsoară comportamentele individuale.

De asemenea, multe studii prezintă o analiză a atitudinilor, prevederea comportamentului

angajaților, fiecare studiu abordând strategii diferite pentru analiza atitudinilor, făcând astfel dificilă
compararea rezultatelor găsite. De exemplu, Siero susține că atitudinile sunt o sumă de
comportamente și evaluări.

Alte studii prezintă atitudinile mai degrabă ca un moderator decât ca o variabilă de

predicție6.

Sunt studii care au demonstrate că atitudinile se corelează cu intențiile comportamentale

într-un mod moderat și, într-un mod mai slab, cu comportamentele în sine.

De asemenea, rezultatele cu privire la legătura dintre atitudini și comportamente sunt

îmbinate, putând astfel, să avansăm următoarea ipoteză: o atitudine pozitivă are o legatură direct și
semnificativă cu un comportament amabil.

I.2.2. Atitudinile la locul de muncă

Oamenii manifestă atitudini diferite, în perioade diferite și față de persoane diferite, în

funcție de situații și experiență. Unul dintre aspectele atitudinii angajaților este impactul asupra
oamenilor din jur, oamenii cu atitudine pozitivă pot să ridice starea de spirit a colegilor, în timp ce
persoanele cu atitudine negativă pot influența în rău starea de spirit. De multe ori acest principiu nu
lucrează după un traseu bine determinat și atitudinile sunt adesea mai complexe decât pozitive sau

5
Manika D. - Impact of Individual Attitudinal and Organisational Variables, Springer, 2001, p.665
6
Bissing-Olson A. - Relationships between daily affect and pro-environmental behavior at work,
Journal of Organizational Behavior, 2013, p.162
8
negative. Atitudinile pot să afecteze atât performanța personală în muncă cât și performanța
colegilor.

I.2.2.1. Rolul managerului în schimbarea atitudinii angajaților?

Unele atitudini reprezintă un element periculos la locul de muncă și se poate răspândi printre
angajați, afectând performanța acestora. Responsabilitatea unui manager este să ajute la schimbarea
atitudinii unei persoane, în cazul în care o anumită situație impune aceasta. De asemenea angajații
trebuie să ajute la corectarea și schimbarea atitudinii unui coleg, în cazul în care aceasta nu este în
concordanță cu standardele impuse.

Managerul trebuie să fie capabil să influențeze atitudinea angajaților, de exemplu: angajații

pot sa aibă atitudini nepotrivite dacă lucrează suplimentar, dacă societatea întâmpină dificultăți sau
dacă au probleme de relație cu managerul sau cu alți angajați. În mod similar, dacă angajații simt că
eforturile lor nu sunt apreciate de organizație sau dacă nu li se oferă decât puține șanse de avansare,
atunci ei desfășoară o atitudine negativă. De aceea managerii trebuie să depună efort pentru a
remedia astfel de situații, încurajând și facilitând un mediu plăcut de lucru.

Un mediu placut de lucru este vital pentru munca efectivă și eficientă, angajații care muncesc
într-un astfel de mediu sunt mult mai înclinați să găsească soluții și să rămână loiali, chiar dacă acea
companie întâmpină dificultăți financiare.

I.2.2.2. Rolul atitudinilor în influențarea comportamentului

Atitudinile pot sa afecteze comportamentul unei persoane în mod pozitiv sau negativ.
Angajații nu sunt întotdeauna conștienti de propriile atitudini, sau de efectele pe care acestea le au
față de comportament, persoanele cu atitudini pozitive manifestă influențe pozitive. Astfel de
angajați sunt activi și productivi și pot să îmbunătățească starea de spirit a colegilor. În cele mai
multe cazuri persoanele care afișează atitudini negative devin neplăcute și manifestă eficiență
redusă de lucru.

9
 I.2.3. Categorii atitudinale

Înțelegerea diferitelor tipuri de atitudini și implicarea lor, este utilă în prezicerea modului în
care atitudinile indivizilor pot să le stăpânească comportamentul. Daniel Katz 7foloseste patru
clasificări :

1. Funcția instrumentală – se referă la atitudinile unui individ care derivă din interese proprii
sau comune, un exemplu ar fi obținerea unei recompense, angajații care au o atitudine
pozitivă atunci când urmăresc obținerea unei recompense sau o ridicare a valorii personale.
Aceasta le poate influența pozitiv comportamentul în multe circumstanțe.
2. Funcția de cunoaștere – logica sau raționalizarea de asemenea pot să formeze atitudini.
Când o organizație apelează la logica angajaților și explică de ce se urmărește un anumit
scop sau o strategie, aceasta poate să genereze o dispoziție pozitivă pentru obținerea acelui
scop sau strategie ( în caz contrar angajatul poate să nu recunoască ceva ce nu poate fi logic)
3. Funcția de apărare a eului – oamenii au tendința să folosească atitudinile care le protejează
valoarea personală. Dacă un manager critică activitatea angajaților, fără să ofere sugestii
pentru îmbunătățirea acesteia, angajații pot să-și formeze o atitudine negativă și pot să refuze
efortul managerului. Managerii trebuie să fie foarte atenți atunci când transmit critici. Ei
trebuie să ofere soluții, nu doar să identifice probleme.
4. Funcția de exprimare a valorilor – oamenii dezvoltă valori în timp, aceste valori nu sunt
întotdeauna explicite. Managerii trebuie să fie întotdeauna conștienți de ceea ce este
important pentru angajați, făcând o analiză a situației.

I.2.4. Atitudini organizaționale și comportamente

Atitudinile pot fi deficitare și pot să influențeze comportamentele celor din jur, organizațiile
trebuie să recunoască faptul că pot să influențeze atitudinea angajaților în bine sau în rău. Un mediu
de lucru plăcut, satisfacția la locul de muncă, un sistem bazat pe recompense, toate pot să conducă la
comportamente benefice.

7
Manika D. - Impact of Individual Attitudinal and Organisational Variables, Springer, 2001, p.667

10
 I.2.5.Definirea valorilor

Valorile sunt principiile directoare care determină moralitatea individului. Valorile personale
pot să fie influențate de cultură, tradiție și o combinație între factorii externi și interni. Valorile
determină ceea ce indivizii găsesc important în viața de zi cu zi și îi ajută să-și contureze propriile
comportamente în fiecare situație. Anumite valori influențează adesea într-un mod pregnant atât
atitudinile cât și comportamentele. Valorile bine definte ale unui angajat îl ajută să întrețină relații
bune cu superiorii și colegii de la locul de muncă.

I.2.5.1.Formarea valorilor

Valorile sunt în general conturate de diferite influențe interne și externe incluzând familia,
tradițiile, cultura și mai recent media și internetul. Fiecare individ filtrează toate aceste influențe și le
transformă într-un set de valori unice care va diferi față de sistemul de valori al altora din aceeași
cultură. Valorile se desfășoara pe mai multe stagii în timpul dezvoltării unei persoane și ele rămân
relativ constante la maturitate.

I.2.5.2.Valorile la locul de muncă

Valorile pot să influențeze considerabil un individ la locul de muncă, dacă un angajat are
valori ca onestitatea, disponibilitatea și disciplina, acesta va face un efort să-și arate aceste trăsături.
O astfel de persoană va fi un angajat mai eficient și va avea un rol pozitiv față de alții cu valori
opuse.

Pot să apară conflicte în cazul în care angajații realizează că sunt colegi care nu împărtășesc
valorile lor : angajații care lucrează intr-un mod eficient, pot să fie invidiați de colegii care nu dau
dovadă de aceeași eficiență.

I.2.5.3.Rolul valorilor în influențarea comportamentului

Valorile sunt principii morale și etice foarte importante într-o societate și într-un mediu de
lucru. Toți angajații, în mod voluntar sau involuntar, vor intenționa să-și arăte față de ceilalți

11
propriile valori. Valorile reprezintă unul dintre elementele importante care influențează în
comportamentul față de ceilalții. Relația dintre valori și comportamente este strânsă, în sensul că
valorile conduc către acțiuni adecvate. Mediul de lucru se va strădui să încurajeze valori pozitive și
să descurajeze influențele negative care afectează comportamentele. Toți indivizii posedă un sistem
moral, definit de valori, care îi va conduce într-un anumit fel să îi trateze pe alții și pe ei înșiși.
Oamenii care au lipsuri mari în valorile etice pot sa manifeste un comportament negativ și să aducă
prejudicii organizației. În timp ce compania nu poate să facă nimic în privința influențelor care
conturează valorile unor persoane și comportamentul dinainte de angajare, aceasta poate să încerce
să influențeze comportamentul după angajare, în scopuri benefice atât pentru persoană, cât și pentru
companie.

I.2.5.4.Ințelegerea încurajării sau descurajării unui comportament

Programele de trainning pot să informeze angajații cu privire la tipurile de comportament pe

care compania le găsește adecvate sau inadecvate, aceste programe nu au scopul să schimbe valorile
unor indivizi, ci să îi ajute pe ei să se decidă să nu manifeste comportamente ne-etic la locul de
muncă. Instrucțiunile etice sunt metode de folosire în a comunica angajaților ce companie aprobă și
de ce.

Un sistem de recompense și penalizări, de asemenea, pot să ajute la stabilirea tipurilor de

valori pe care compania vrea să le vadă în angajații ei. Dacă angajații văd că anumite
comportamente sunt răsplătite, atunci ei vor decide să-și modifice anumite trăsături.

Cultura este de asemenea, foarte relevantă în modul în care oamenii își conturează valorile. Sunt
organizatii care promoveaza comportamente pozitive și pasiunea în muncă pentru angajati. Altele,
de exemplu, pun valoare pe dominarea individuala peste alți angajați. In timp ce o cultură poate sa
fie privita, în mod obiectiv negativă, subiectiv, ea poate să folosească anumite valori care sa creeze
comportamente pozitive.

I.2.6. Definirea comportamentelor. Relația dintre atitudini și comportamente la

locul de muncă

Comportamentul este definit ca o modalitate de a acționa si reacționa în anumite situații.

12
 Comportamentul depinde adesea de atmosfera creată într-o companie de către manager,
angajați cât și de înțelegerea atitudinilor de muncă.
Atitudinea se referă la opiniile noastre, crezurile noastre despre mediul în care ne
desfășurăm activitatea. Avem atitudini cu privire la oamenii cu care interacționăm, cursurile pe care
le facem etc.
În cadrul activității desfășurate, două atitudini de muncă particulare au un foarte mare
potențial să influențeze comportamentul. Acestea sunt satisfacția la locul de muncă și
angajamentele organizaționale.
Satisfacția în muncă se referă la sentimentele pe care oamenii le au cu privire la munca lor.

Instituții precum Gallup Inc. sau Societatea managementului Resurse umane (SHRM.)
furnizează studii în mod periodic cu privire la satisfacția în muncă 8. În ceea ce privește un recent
chestionar Gallup, 90% dintre angajații chestionați erau cel puțin satisfăcuți cu locurile de muncă.
Un recent studiu SHRM, precizează că 40% dintre cei chestionați erau foarte satisfăcuți cu locurile
de muncă.

Angajamentul organizațional se referă la atașamentul emoțional al angajaților față de

companiile la care lucrează. Există un grad normal de suprapunere între satisfacția în muncă și
angajamentul organizațional, deoarece lucrurile care ne fac fericiți cu privire la munca prestată,
adesea ne fac mai responsabili cu privire la binele companiei. Companiile cred că aceste atitudini
merită să fie urmărite, deoarece ele sunt adesea asociate cu rezultate importante precum
performanța, absentismul și creșterea cifrei de afaceri.

Cât de puternica este legatura dintre atitudini si comportamente? Mai întâi de toate depinde
de atitudinea în discuție, atitudinile cu privire la colegi pot influența mai degrabă implicarea la un
proiect, dar nu poate să fie un bun predictor la cât de repede un angajat își va părăsi locul de muncă.
În al doilea rând, este important de notat că atitudinile relatează cu precădere intențiile avute într-un
anumit context, mai degrabă decât comportamentele. Când o persoană este nesatisfăcută cu locul de
muncă, să demisioneze din cadrul companiei. Demisionarea depinde de mai multi factori, cum ar fi:
disponibilitatea unui loc de muncă alternativ de pe piață, angajarea într-o companie diferită și a
posibilelor pierderi pe care angajatul le poate avea schimbându-și locul de muncă.

8
Manika D. - Impact of Individual Attitudinal and Organisational Variables, Springer, 2001, p.667

13
 Satisfacția la locul de muncă 9 depinde de următorii factori

1. O atitudine pozitivă. Personalitatea și propriile atitudini infleunțează în mare parte

satisfacția la locul de muncă.
2. O bună potrivire cu profesia aleasă și cu compania este importantă pentru satisfacția la
locul de muncă. Aceasta pornește cu o cunoaștere personală, căutarea unui loc de muncă
ar trebui să se facă în urma unui studiu atent a locurilor disponibile și să se aleagă decât
cele care se potrivesc cu dorințele și capacitățile individuale.
3. Imaginea precisă despre job și companie, are de asemenea un rol foarte important. Se
poate ajunge la o bună cunoastere a companiei și a postului disponibil, în urma unui
studiu care să includă informarea de pe rețele de socializare, de pe site-ul companiei și de
pe alte site-uri cât și, dacă este posibil, de la persoane care au avut o directă legătura cu
aceasta.
4. Dezvoltarea unor relații bune la locul de muncă. Acesta include crearea de prietenii noi,
găsirea un mentor etc. Un mentor experimentat poate fi de mare ajutor în muncă în
cadrul companiei.
5. Remunerația este importantă, dar caracteristicile job-ului contează mai mult pentru
satisfacția în muncă. Nu este de indicat să se schimbe un job care oferă satisfacție
profesională și relațională cu unul care nu oferă aceste satisfacții, doar pentru un mic
procent suplimentar la o altă companie.
6. Dacă nu există nici o satisfacție la locul de muncă, este indicată reorientarea și căutarea
unui loc de muncă care să fie potrivit cu propriile așteptări.

I.2.6.1. Ce influențează atitudinea pozitivă la locul de muncă?

9
Bauer T. - Organizational Behavior, University of Minnesota Libraries Publishing, 2010, p.97

14
 Sunt câteva aspecte importante pe care oamenii le au în atenție la locul de muncă, incluzând
felul în care sunt tratați, relațiile pe care le formează cu colegii și managerii și la munca pe care o
desfașoară. Câțiva dintre factorii care arată că există o relație importantă între satisfacția în muncă și
angajamentul organizațional.

 Personalitatea  Relațiile la locul de muncă

 Potrivirea persoanei cu mediul  Stresul
în care lucrează  Echilibrul între muncă și viața
 Caracteristicile job-ului personală
 Contractul psihologic  Satisfacția în muncă
 Dreptatea organizațională  Angajamentul organizațional

Tabel 1. Factori care influențează atitudinea la locul de muncă

Personalitatea

Poate evaluarea mediului de lucru să explice pe deplin cât de satisfăcuți suntem la locul de
muncă? Experții au constatat că satisfacția de la locul de muncă nu este dată în mod complet de
locul de muncă, ci are legatură și cu personalitatea angajatului. Sunt oameni care au o dispoziție de a
fi fericiți în viață, iar factorii cum ar fi mediul de la locul de muncă nu influențează într-un mod
accentuat. Se pare că oamenii care au o dispoziție de a fi pozitivi (aceia care au o tendință de a
aborda lucrurile în mod pozitiv, mai degrabă decât într-unul negativ) tind să fie mai satisfăcuți cu
locul de muncă și mai responsabili în companii, decât aceia care au o dispoziție generală negativă.
(Connolly & Vieswesvaran; Thoresen et al.). Nu este surprinzător că oamenii care sunt determinați
să vadă partea plină a paharului privesc lucrurile într-un mod pozitiv la locul de muncă, în timp ce
aceia cu un caracter opus, vor găsi mai multe lucruri de care să fie nemulțumiți. Se mai poate adăuga
o dispoziție afectivă, oamenii având o personalitate impulsivă ( aceia care sunt temperamentali,
critici cu ei înșiși și cu alții) sunt mai puțin satisfăcuți cu munca lor, în timp ce aceia mai stabili
emoționali tind să fie mai satisfăcuti. Alte trăsături precum conștiinciozitatea, stima de sine,
controlul emoțiilor și sociabilitatea sunt de asemenea, relatate ca atitudini pozitive în muncă (Judge

15
et al.; Judge & Bono; Zimmerman). Oamenii cu aceste trăsături au mai mult succes în obținerea
unui loc de muncă, iar companiile vor avea mai mult beneficiu în urma activității prestate de astfel
de angajați.

În concluzie, personalitatea are o foarte mare legatură cu atitudinea de la locul de muncă.

Aptitudini sociale

Aptitudinile personale10 sunt de asemenea cunoscute ca și aptitudini sociale, procesul

folosirii aptitudinilor sociale se numește socializare. La locul de muncă aptitudinile sociale sunt
cunoscute ca și aptitudini interpersonale, amândouă, aptitudinile sociale și cele interpersonale se
referă la același lucru: interacțiunea cu ceilalți.

La locul de muncă, un angajat va interacționa cu mai muți colegi în fiecare zi. Aptitudinile
interpersonale puternice îl vor face capabil să vorbească și să lucreze cu mai multe tipuri de
persoane, inclusiv manageri, colaboratori și clienți. Aptitudinile interpersonale fac mai mult decât să
dea abilitatea de a comunica cu alte persoane. Aptitudinile interpersonale au rolul de a ajuta
dezvoltarea de relații, buna colaborare cu colegii de muncă, inclusiv progresul la locul de muncă.
Studiile arată că acele persoane care manifestă aptitudini interpersonale slabe, sunt acelea care îi
împiedică pe oameni să fie promovați, să poată rămâne la un loc de muncă pe o perioadă
îndelungată și chiar îi pot conduce să-și piardă locul de muncă.

Aptitudini interpersonale care au rolul de a ajuta la dezvoltarea de relații bune și de durată

cu oamenii la locul de muncă

1. Managerierea relațiilor
2. Empatizarea
3. Cooperarea
4. Atitudini corespunzătoare, în funcție de situație
5. Respectul
6. Poziționarea adecvată
7. Ascultarea activă

10
Janoviak A.. - Social Skills, www.conovercompany.com, 2015, p.1

16
 1. Managerierea relațiilor

Un angajat petrece o perioadă bună de timp cu colegii la locul de muncă. Dacă este angajat
cu normă întreagă, petrece 40 de ore sau mai mult pe saptămână cu colegii de muncă.

Relațiile bune pot influența într-un mod pozitiv îndeplinirea sarcinilor la locul de muncă și la
păstrarea unei bune colaborări cu personalul anagajat, pe o perioadă îndelungată. În cazul în care un
coleg de muncă sau un manager sunt mai dificili, este bine să se păstreze relațiile profesionale.

Confruntarea cu o persoană dificilă trebuie să se facă într-un mod înțelept, deoarece un coleg dificil
poate deveni un bun prieten mai târziu.

2. Empatizarea

Abilitatea înțelegerii și raportării sentimentelor celorlalți se numește empatie11. O atitudine

empatică va ajuta la desfășurarea unor relații bune cu ceilalți colegi. Este foarte important să se
simtă bine și confortabil atunci cand discută unii cu alții. Este bine să empatizeze, încercarea de a
urmări nu numai interesele tale ci și pe ale celorlalți, va conduce la avantaje de ambele părți.

3. Cooperarea

Cooperarea sau lucrul într-o manieră bună cu ceilalți este o parte importantă a aptitudinilor
interpersonale la locul de muncă. Chiar dacă fiecare angajat are propriile sarcini și scopuri, întregul
personal al echipei are același scop. Aceasta va ajuta compania să aibă succes. Fără cooperare, locul
de muncă poate fi un loc neplăcut, iar compania ar putea să nu fie una de succes. Înainte de a începe
lucrul la un proiect, fiecare dintre persoane trebuie să se asigure că înțelege ce se așteaptă de la ea.
Este important ca fiecare persoană să fie capabilă să împărtășească ideiile sau gândurile.

4. O atitudine potrivită

11
Janoviak A.. - Social Skills, www.conovercompany.com, 2015, p.1

17
 O atitudine pozitivă va influența multe aspecte din propria muncă și va ajuta la rezolvarea
situațiilor presante și la stress. Împărtășirea unei atitudini pozitive va ajuta la urcarea pe o poziție
mai înaltă în carieră.

Modalități de îmbunătățire a atitudinilor la locul de muncă:

a. Evitarea gândurilor negative și a plângerilor

b. Petrecerea timpului cu colegi care au o atitudine pozitivă
c. Atitudinea de multumire față de munca depusă
d. Urmărirea dezvoltării personale
e. Recompensarea pentru munca prestată

5. Respectul față de colegi

“Când arăți respect vei primi înapoi respect!” Este necesar să se folosească cuvinte de
politețe, precum te rog și mulțumesc. Atunci când se poartă o discuție, privirea în față este
importantă, aceasta dovedind respect și interes în ceea ce se spune. De asemenea, păstrarea unei
ordini în luarea cuvântului și asteptarea până când persoana care s-a angajat în discuție termină ce
are de transmis sunt esențiale.

6. Poziționarea adecvată

Aptitudinile interpersonale nu se referă numai la lucrurile spuse la locul de muncă, ele includ
de asemenea, acțiunile și lucrurile făcute. Modul poziționării față de interlocutor, îl va determina pe
acesta să se simtă confortabil sau neconfortabil. Asigurarea unei distanțe corespunzătoare față de
interlocutor are de asemenea un rol important.

7. Ascultarea activă

Angajarea cu totul în ascultarea celui care vorbește este tot o aptitudine interpersonală foarte
importantă. Aceasta include contactul vizual, concentrarea pe persoana și pe ideile pe care aceasta le
transmite și pe înțelegerea mesajului transmis.

Atunci când un coleg de muncă sau manager vorbește este important să nu se folosească de
telefonul, computerul sau altceva pentru asigura interlocutorul că suntem în totalitate atenți la ceea
ce spune.

18
 Cap.I.3. Schimbarea atitudinilor și comportamentelor

I.3.1. Teorii despre schimbarea de comportamente ale angajaților

Schimbarea comportamentului este adesea un scop pentru angajatori, care implică în mod
direct organizații, guverne sau comunități. Persoanele care au în sarcină acest obiectiv pot fi privite
ca “ intervenționiști” al cărui scop este să proiecteze și să implementeze programe sau intervenții
care să producă schimbările comportamentale dorite 12.

Sugestiile lor, proiectarea intervențiilor pentru a obține un randament în comportament este

cel mai bine să se facă după ce s-au înțeles teoriile și s-a recurs la abilitatea de a le folosi în practică.

Există trei mari teorii ale schimbării de comportament care explorează legatură dintre
schimbarea de comportament și atitudine.

3.2. Elementele cheie ale schimbării de comportament 13

Dupa explorarea modelelor de schimbare a comportamentului în profunzime este important

să se înțeleagă variabilele care sunt esențiale pentru aceste modele. Mai jos este prezentată o listă a
variabilelor comune pentru multe modele de schimbare de comportament care prezintă cele mai
bune modalități de maximizare a acestor variabile.

12
Glanza A.&Rimers P., Health behavior and healt eduation, Jossey-Bass, 2002, p224.
13
Bauer T. - Organizational Behavior, University of Minnesota Libraries Publishing, 2010, p.103

19
Element cheie Definitie Strategii pentru schimbarea
de comportament
Amenințare Un pericol sau un eveniment Conștientizarea acestei
nociv unde oamenii sunt sau amenințări, atenția
nu sunt conștienți focalizându-se pe severitatea
și susceptibilitatea ei.
Frica Emoție excitantă cauzată de Frica poate să influențeze
percepția unei amenințări într-un mod puternic
semnificative și cu relevanță comportamentul dacă este
personală. canalizata adecvat, poate să
motiveze oamenii să caute
informații, dar de asemenea
poate să îi determine pe
oameni negarea supunerii unui
risc.
Răspuns eficient Percepția unui răspuns care Furnizarea unor exemple care
prevede pericolul care vor putea preveni amenințarea.
urmează să se întample.
Eficiența personală O percepție individuală sau Puterea increderii personale
încrederea în abilitatea poate efectua un răspuns.
personală pentru a obține cel
mai bun raspuns.

Tabel 2. Elemente cheie ale schimbării de comportament

I.3.2. Teorii pentru schimbarea de comportament

I.3.2.1. Teoria cunoașterii sociale

20
 Teoria cunoașterii sociale a lui Bandura susține că oamenii nu sunt conduși de forțe
interioare ci de factori externi, acest model sugerează că funcționarea umană poate fi explicată
printr-o interacțiune dintre comportament și factorii personali ai mediului înconjurator. Acesta este
adesea cunoscut ca determinism reciproc, factorii mediului înconjurător reprezintă influențe
situaționale și comportamentul este efectuat atunci când factorii personali includ instincte, trăiri,
impulsuri și alte forțe motivaționale individuale. Câteva variabile fundamentează procesul de
învățare umană și de schimbare de comportament.

Următoarele variabile pot, de asemenea, interveni în procesul schimbării comportamentale :

a. Eficacitatea personală – o judecată a abilității de a efectua un comportament

b. Așteptări rezultate – o judecată a consecințelor pozitive pe care comportamentul le va
produce, importanta acestor așteptări de asemenea pot schimba comportamentul.
c. Control personal – abilitatea individului de a-și controla propriile comportamente
d. Perfecționarea emotională – abilitatea individului de a lucra cu stimuli emoționali
e. Învățarea observațională – achiziția comportamentelor prin observarea acțiunilor

I.3.2.2. Teoria comportamentului planificat

Teoria comportamentului planificat sugerează că un comportament este dependent de o

intenție de a efectua un alt comportament, intenția este determinată de atitudinea individuală
(credințe și valori despre rezultatele unui comportament) și de norme subiective (credințe
despre ceea ce gândesc alți oameni că o persoană ar putea să facă sau despre presiunea
socială generală). Comportamentul este de asemenea determinat de către un control
comportamental perceput, definit ca și percepții individuale a abilitații de a efectua un
comportament. Aceasta relație este dependentă de tipul de relație și de natura situației.

I.3.2.3.Modelul transteoretic

Modelul transteoretic propune schimbarea prin urmatorul proces:

Precontemplarea este stadiul în care oamenii nu au în intenție să facă o schimbare în viitorul

apropiat (adesea definită ca o perioadă de șase luni).

21
 Comtemplarea este stadiul în care oamenii intenționează să facă o schimbare (în următoarele
șase luni). Oamenii în acest stadiu sunt conștienți de necesitatea unei schimbări, dar nu o pot
identifica.

Pregatirea reprezintă stadiul în care oamenii au un plan de acțiune și intenționează să

acționeze în viitorul apropiat (de regulă in decurs de o lună).

Acțiunea este stadiul când oamenii fac o schimbare în comportament.

Întreținerea reprezintă stadiul în care oamenii lucrează să prevină recidivele.

In final, terminarea reprezintă stadiul când indivizii au 100% convingerea că își vor menține
noul comportament. Acest stadiu este cel mai dificil de menținut.

I.3.2.4.Schimbarea atitudinii ca și scop

Schimbarea atitudinii nu întotdeauna poate fi un scop în sine, poate deveni o prioritate să

schimbe atitudinea sau opinia publică despre anumite subiecte, de asemenea îți poți dori să schimbi
atitudinea în urma unor comportamente, oricare ar fi scopul este important de înțeles de ce oamenii
adopta anumite atitudini. Cercetările existente sunt folositoare în definirea procesului schimbării de
atitudini.

Scholars Zanna și Rempel văd atitudinea ca având mai multe cauze, ei văd atitudinea nu ca
pe ceva stabil sau ca pe o predispoziție personală, ci mai degrabă ca pe ceva ce trebuie să se schimbe
având ca bază factori interni sau externi.

Atitudinea este generată de către cunoaștere (sursa de informare), trăirile (sentimente, emoții
asociate cu un obiect care poate să influențeze atitudinea) și comportamentele din trecut.

Persoanele evaluează noile surse de informare comparativ cu informațiile anterioare sau a

altor informații și le evaluează ca favorabile sau nefavorabile.

I.3.3. Consideratii pentru schimbarea atitudinii

Când prezentăm informația cu privire la schimbarea atitudinii este important ca această

informație să fie consistentă și ca persoanele să-și formeze o atitudine singulară despre acest subiect:

22
 a. Când încercăm să schimbăm atitudinile, poate să fie avantajos pentru cei care vor să te
convingă să folosești metode multiple. Aceste metode pot include: diseminarea
informației, mesaje care sunt accentuate în trăiri și emoții sau mesaje care au legatură cu
atitudinile din trecut ale comportamentelor.
b. Aceste caracteristici individuale sunt deobicei stabile peste ani, Herek sugerează că
eforturile ar trebui sa fie îndreptate către schimbarea percepțiilor despre grupuri și
obiecte și crearea de situații care vor ajuta la schimbarea atitudinilor.
c. Trebuie să ne amintim că atitudinea nu poate să cauzeze în mod direct schimbarea unui
comportament. Kim și Hunter arată că un comportament are rolul de a fi un mediator în
relația dintre comportament și atudine.

Cap. II. Metodologia cercetării

Cap.II.1. Metodologie- definiție

Prin metodologie se înţelege un ansamblu de metode şi instrumente utilizate pentru

investigarea unui subiect şi pentru prezentarea rezultatelor obţinute. Metodologia se utilizează, în
primul rând, cu referire la demersuri dedicate documentării, experimentării, analize comparative,
elaborării de soluţii şi modele, investigarea realităţii, previzionarea unor evenimente.Toate aspectele
enumerate mai sus implică o doză, mai mult sau mai puţin substanţială, de cercetare ştiinţifică.

În sens larg, prin metodologia cercetării ştiinţifice, se înţelege ansamblul metodelor utilizate
în cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică, spus mai direct, ştiinţa efectuării cercetării.Sub
aspect etimologic, termenul ‘’metodologie’’ rezultă prin asocierea a două cuvinte greceşti: metodos
(drum, cale) şi logos (ştiinţă). Scopul fundamental al metodologiei cercetării ştiinţifice este de a ne
ajuta să înţelegem, în termeni comuni, procesul de cunoaştere, avându-se în vedere faptul că o
cercetare efectuată fără rigoare metodologică este, adesea, sortită eşecului.

23
 II. 1.1. Clasificarea metodelor

1. metode cantitative
2. metode calitative

Metode cantitative

Se folosesc în cazul în care se dorește obținerea unui volum mare de informații, cu scopul
analizării statistice. Metoda folosită este ancheta, iar modalitatea de culegere a datelor este prin
chestionare, cu întrebări deschise, în principal.

Administrarea acestor chestionare se poate face și online, având avantajul că centralizarea

datelor se va face automat.

Metode calitative

Sunt folosite pentru a obține date mai în amănunt. Cercetarea calitativă dispune de metode,
tehnici şi instrumente de studiu, adaptate la specificul problemei studiate.
Clasificarea metodelor calitative:

- experimentul – se determină legăturile cauzale, confirmându-se sau respingându-se

ipotezele de cercetare.
- observaţia − culegerea si analiza documentelor despre evenimente si fenomene trecute.
- interviul (individual sau de grup) – discuţie ce presupune folosirea unui ghid de interviu,
nestructurat sau semistructurat, aplicat persoanelor intervievate.

Am folosit în cadrul acestei lucrări, metoda de cercetare prin chestionare.

II.1.2. Chestionarul

24
 Un chestionar este o metodă de cercetare care include un set de întrebări cu scopul de a
aduna informații. Într-o companie rolul acestuia este de colecta răspunsuri de la angajați, în scopul
îmbunătățirii activității companiei. Sunt concepute cu precădere pentru a analiza statistic
răspunsurile. Chestionarul a fost inventat de Sir Francis Galton.

Chestionarul, comparativ cu alte tipuri de studii are câteva avantaje: nu necesită un efort
foarte mare din partea celui ce chestionează (precum necesită celelalte metode de cercetare). În
cazul în care răsunsurile sunt de tip închis cu 2-3 variante de răspuns, acestea conduc la o simplă
compilare a datelor și la o analiză succintă și clară a informațiilor așteptate. Chestionarele sunt
limitate totuși, de faptul că corespondenții trebuie să fie capabili să răspundă la întrebările cerute.

Orice chestionar are trei obiective importante:

1. un set de întrebări care să conducă la informațiile de care este nevoie;

2. trebuie sa motiveze corespondentul să se implice în coopererare, oferind răspunsuri
sincere și edificatoare. Pentru aceasta, cercetătorul, în conceperea unui chestionar,
trebuie să urmărească să formuleze întebări clare, simple și la obiect, care să nu induca
in eroare. Formularea unor întrebări inadecvate, poate conduce la imposibilitatea
obținerii unor răspunsuri concrete, care să conducă la realizarea unei statistici reale.
3. trebuie să evite riscul apariției erorilor.

În conceperea chestionarului trebuie să se țină seama de participanți, adică de structura

eșantionului. Cu cat acesta va fi mai omogen, cu atat cercetătorul va putea concepe un chestionar
care sa fie compatibil tuturor componentilor acestuia. De asemenea, trebuie să se țină seama și de
necesitatea prezentării în mod clar a obiectului cercetării și de păstrarea anonimatului
corepodenților.

Situațiile în care se foloseste chestionarul sunt diferite, în funcție de informațiile ce se

doresc a fi colectate și de resursele care sunt puse la dispoziție. Cele mai cunoscute situații sunt:

1.  Când resursele financiare disponibile sunt limitate. Un chestionar este un instrument

util de administrat.

25
 2. Când timpul pe care-l pot aloca corepondenții este redus. Timpul este de asemenea o
resursă pe care chestionarul o poate maximiza.
3. Când se dorește păstrarea confidențialității identității. Asigurarea confidențialității
identității celor chestionați, precum și a răspunsurilor date, va conduce la o prezentare
mult mai clară a realității și la obținerea unor răspunsuri sincere din partea
corepodenților.

Chestionarul face legătura între obiectivele cercetării și informațiile repondenților. In acest

sens, el trebuie sa transforme aceste obiective în întrebări ușor de înțeles care să conducă la
obținerea informațiilor de la persoanele chestionate.

Etapele redactării unui chestionar

Redactarea unui chestionar presupune parcurgerea urmatoarelor faze:

1. Stabilirea întrebărilor

Procesul de cercetare începe de cele mai multe ori când conducătorul unei cercetări, sau un
specialist în crearea unui nou produs are nevoie de informații care nu sunt disponibile. În această
etapă se identifică problemele de rezolvat si se stabilesc obiectivele pentru rezolvare.

Trebuie să se realizeze o definire clară și precisă a informațiilor ce trebuie obținute, ținând

cont de următoarele elemente:

-        Cine vor fi persoanele chestionate?

-        Ce indicatori trebuie măsurați?
-        Care va fi locul pentru culegerea informațiilor?
- Ce piedici pot apărea în obținerea lor?
-        Ce erori pot apărea?

2. Formularea întrebărilor

26
 Atunci când caută întrebările pentru chestionar, cercetătorul trebuie să-și formuleze în
minte următoarele întrebări: “Cui adresez întrebarea? “, “De ce adresez întrebarea?” “Mă poate ajuta
această întrebare la obținerea informației dorite?” Cercetătorul trebuie să se asigure că întrebările
sunt necesare și suficiente.

Limbajul folosit trebuie să fie simplu, direct și natural pentru populația țintă. În formularea
întrebărilor este important ca cercetătorul să aibă permanent în minte că obiectivul este 'o întrebare
clară care să se înțeleagă și nu folosirea unor cuvinte academice, greu de înțeles'.

3.Validarea întrebărilor

După formularea întrebărilor se trece la următoarea etapă și anume validarea lor. O

întrebare este considerată validă dacă îndeplinește următoarele criterii: inteligibilitatea,
capabilitatea, confidențialitatea.

Inteligibilitatea reprezintă capacitatea unei întrebări de a fi înțeleasă de participanții la

chestionar. În formularea întrebărilor, cercetătorul trebuie să țină cont de caracteristicile populației și
anume, educație, cultură și vârstă.

Capabilitatea reprezintă aptitudinea întrebărilor de a li se răspunde. Această caracteristică

este limitată de nivelul cunoștintelor corepondentilor si de capacitatea lor de răspunde.

Confidențialitatea  derivă din formularea întrebării, aceasta conducând la primirea sau

neprimirea unui răspuns sincer din partea celui chestionat. Sinceritatea corepondentului derivă, în
cele mai multe cazuri, din modul în care este formulată întrebarea. Cel mai adesea intervievatul dă
răspunsuri nesincere la întrebări legate de vârstă, venit sau satisfacerea/nesatisfacerea cu locul de
muncă, în cazul în care oferirea unui răspuns sincer i-ar putea cauza.

4. Ordonarea și gruparea întrebărilor

27
 Chestionarul trebuie sa fie logic și fluid de la o întrebare la alta. În general, răspunsul oferit
este la fel de bun ca întrebarea în sine.

Fluxul întrebărilor poate urma două sensuri:

a. Succesiunea pâlnie care presupune ordonarea de la general la particular și se practică

mai ales în cazul interviurilor personale și cele telefonice. Se folosește atunci când
subiecții au o perspectivă clară asupra problemei cercetate.
b. Succesiunea pâlnie întoarsă care impune ordonarea de la particular la general și în care
răspunsul la întrebarea particulară influențează răspunsul la întrebarea generală.

5. Formatul chestionarului

Chestionarul trebuie astfel conceput încât formularea întrebărilor, înregistrarea răspunsurilor

să fie cât mai simplă, atât pentru repondent cât și pentru cercetător. Administrarea chestionarelor
online, au avantajul ca centralizarea datelor se face automat și este foarte ușor de parcurs, foarte rar
în acest caz, poate apărea nevoia întreruperii acestuia, din cauza neintelegerii.

Dupa selectarea întrebărilor urmează să se stabileasca formatul chestionarului: aspectul,

lungimea și ordinea întrebărilor.

Formatul trebuie să corespundă în primul rând nevoilor celui chestionat, apoi nevoilor
cercetătorului și în cele din urmă nevoilor cercetării. Pentru a reuși aceasta, trebuie să se țină cont de
următoarele precizări:

a) Titlul chestionarului, trebuie în așa fel conceput astfel încât să atragă atenția subiecților
și să sublinieze importanța studiului. Trebuie să fie datat și să poarte antetul firmei de
cercetare.
b)   Chestionarul va avea în componența lui următoarele:
1. O introducere despre scopul studiului
2. Modul în care se vor folosi informațiile

28
 3. O notă prin care repondentul este asigurat că se va păstra
confidențialitatea identității sale, precum și a răspunsurilor pe
care acestea le-a dat.
c)  Chestionarul trebuie să aibă un design plăcut.
d) Este indicat să se evite trecerea întrebării și răspunsului pe pagini separate, sau părți
din întrebare sau răspuns..
e)  Standardul general acceptat pentru plasarea variantelor de răspuns este cel vertical,
venind în acord cu modul natural de citire al persoanelor.
f)  Paginile chestionarului se numerotează.
g)  Întrebările vor fi numerotate atât la nivelul chestionarului, cat și la nivelul fiecărui
capitol în parte.
h) Pentru o mai bună claritate este indicată formatarea textului, folosirea culorilor și a
fonturilor speciale.

CAPITOLUL III. Studiu de caz

În vederea cercetării am folosit chestionare, la conceperea lor am avut în vedere parcurgerea

pașilor prezentați mai sus, pentru a putea obține o imagine reală . Au fost chestionați un număr de
30 de angajați de la firma S.C. PROMPT DIAMAR.SRL, fiecare chestionar conceput având scopul
precizat mai jos. Răspusurile folosite sunt închise, pentru a simplifica timpul alocat pentru fiecare
chestionar în parte. Am urmărit ca realizarea întrebărilor să fie amplă și să conducă prin răspunsuri
la obținerea unor informații care să corespundă unei imagini clare a realității, în scopul îmbunătățirii
atitudinilor și a comportamentului la locul de muncă.

III.2. Rezultate

Chestionarul 1 – Bani vs satisfacție profesională

29
Întrebarea 1
20 Întrebarea
0 1
 Fig.1. – Chestionar 1
Întrebarea 1

  Întrebarea 1
a) foarte
importantă 15
b) importantă 11
c) nu este
importantă 4
d) nu este deloc
importantă 0

Interpretare întrebarea 1 Credeți că o atitudine pozitivă este importantă la locul de muncă?

În urma răspusurilor celor 30 de respondenți, așa cum era de așteptat, se constată că o atitudine
pozitivă la locul de muncă are o influență benefică atât pentru angajat, cât și pentru colegi.

Fig.2. – Chestionar 1
  Întrebarea 2 Întrebarea2
a)în mare măsură 10 Întrebarea 2
10 Întrebarea
b) într-o măsură 2
0
potrivită 12
c) cred că m-as
regăsi mult mai
bine într-o altă
meserie 7
d) nu este deloc
importantă 1

Interpretare întrebarea 2 În ce măsură vă regăsiți în meseria pe care o aveți?

Fig.3. – Chestionar 1
Întrebarea 2

  Întrebarea 3 Întrebarea 3
a)foarte bune 9 20 Întrebarea
b)bune 11 0 3
c) acceptabile 9
d)deloc 1

30
 Fig.4. – Chestionar 1
Întrebarea 4

 
a)da
Întrebarea 4
23
Întrebarea 4
b)nu 7
Întrebare
40 a4
0
a)da b)nu

Fig.5. – Chestionar 1
  Întrebarea 5 Întrebarea 5
a)insatisfacția
profesională 6
Întrebarea 5
b)remunerația 20 Întrebarea
nesatisfăcătoare 24 0 5

Chestionarul 2 – Relații colegi-manageri

Fig.6. – Chestionar 2
Întrebarea 1
  Întrebarea 1 Întrebarea 1
a) foarte 20
important 15 Întrebarea
0 1
b) important 11

31
 c) nu este
important 4
d) nu este
deloc
important 0

  Întrebarea 2 Fig.7. – Chestionar 2

Întrebarea 2
a) foarte
importantă
b)
10
Întrebarea 2
importantă 9 10 Întrebarea
c) nu este 0 2
importantă 8
d) nu este
deloc
importantă 3

Fig.8. – Chestionar 2
Întrebarea 3

  Întrebarea 3
Întrebarea 3
a) foarte
importantă 10 10 Întrebarea
b) 0 3
importantă 11
c) nu este
importantă 9

32
d) nu este
deloc
importantă 0

Fig.9. – Chestionar 2
Întrebarea 4

Întrebarea 4
20 Întrebarea
0 4

  Întrebarea 4
a) într-o
mare măsură 9
b) într-o
măsură
potrivită 15
c) nu este
importantă 6
Fig.10. – Chestionar 2
Întrebarea 5

Întrebarea 5
20
10 Întrebarea 5
0

  Întrebarea 5
a) foarte
importante 15
b)
importante 11
c) nu sunt
importante 4
d) nu sunt
deloc
importante 0

Întrebarea 6

  Întrebarea 6 Întrebarea 6
10 33
Întrebarea
0 6
a) foarte
importantă 12
b)
importantă 11
c) nu este
importantă 6
d) nu este
deloc
importantă 1

Chestionarul 3 – Schimbarea comportamentului

34
 Fig.12. – Chestionar 3
Întrebarea 1

  Întrebarea 1 Întrebarea 1
a)în mare 20 Întrebarea
măsură 14 0 1
b) într-o
măsură
potrivită 15
c) deloc 1

Fig.13. – Chestionar 3
Întrebarea 2a
Întrebarea 2-
  Amenințare
a)în mare
măsură 5
b) într-o
măsură
potrivită 15
c) deloc 10
Întrebare a 2-
Î ntrebarea
Amenințare 2-
20 Amenința r
0 e

Fig.14. – Chestionar 3
Întrebarea 2b

35
Întrebarea 2-Frică
10 Întrebarea
 Întrebarea 2-
  Frică
a)în mare
măsură 6
b) într-o
măsură
potrivită 14
c) deloc 10

Întrebarea 2-Eficiență
Întrebarea 2-
Eficiență personală Întrebarea
  personală 20 2-Eficiență
personală
a)în mare 0
măsură 10
b) într-o
măsură
potrivită 14 Fig.15. – Chestionar 3
Întrebarea 2c
c) deloc 6

Întrebarea 2-
  Beneficii Întrebarea 2-Beneficii
a)în mare
măsură 4 15 Întrebarea
b) într-o 0 2-Beneficii
măsură
potrivită 10
c) deloc 16
Fig.16. – Chestionar 2
Întrebarea 2d
36
 Întrebarea 2-
Schimbarea atitudinii
Întrebarea
2-
10 Schimbare
0 a atitudinii

Întrebarea 2-
Schimbarea
  atitudinii Fig.17. – Chestionar 3
Întrebarea 2e
a)în mare
măsură 5
b) într-o
măsură
potrivită 11
c) deloc 14

37
III.3. Concluzii chestionare

Chestionarele aplicate au fost alcătuite din mai puțin de 10 itemi fiecare, în scopul de a nu
obosi și plictisi repondenții. Itemii au fost distribuiți astfel încât să ofere informații atât despre
părerile lor vis-a-vis de tematicile propuse cât și despre practicile lor concrete. Întrebările au fost de
tip închis, cu variante de răspuns prestabilite.

Primul chestionar a avut rolul de a observa relația care există între bani și satisfacția
profesională. De asemenea a conținut și întrebări care au vizat nevoia adoptării unei atitudini
pozitive la locul de muncă cât si regăsirea în meseria efectuată. Este de așteptat ca un repondent care
este mai mult interesat de bani, să adopte uneori atitudini nepotrivite în cadrul unei companii,
căutându-si interesele proprii cu orice preț.

Al doilea chestionar a vizat relația dintre colegi și manageri, axându-se cu precădere pe

observarea și analizarea atitudinilor și comportamentelor dintre aceștia. Așa cum era de așteptat,
majoritatea repondenților sunt de părere că relațiile cu colegii de muncă și managerii sunt esențiale
pentru bunul mers al companiei. De asemenea ascultarea activă, empatia și respectul reciproc sunt
calități care trebuie sa definească fiecare angajat.

Al treilea chestionar s-a axat pe nevoia schimbării comportamentului, dacă se impune lucrul
acesta. De asemenea a vizat și inconvenientele care pot apărea. Un angajat, atunci când i se solicită
să facă schimbări în atitudine sau comportament, se poate confrunta cu sentimente de teamă sau se
poate simți amenințat. Cei mai mulți dintre repondenți au fost de părere că schimbarea
comportamentului, atunci când este solicitată la locul de muncă de superiori, este benefică și
conduce la eficiență personală.

38
 IV. Concluzii

"De ce  oare unii oameni reuşesc în tot ceea ce-şi propun, iar alţii nu? Care este  diferenţa
dintre ei şi ce ar putea face cineva pentru a se număra printre  învingători? Totul ţine de atitudine și
de comportament, de capacitatea de a te imagina în postura de  învingător. Iar pentru aceasta este
nevoie, uneori de schimbare.
Descoperirea lui William James, ne arată ca nu suntem legați definitiv de atitudinile și
comportamentele pe care le avem într-un anumit moment în viața noastră. Le putem schimba
oricând și astfel ne putem schimba viața. Putem schimba viețile nostre și viețile altora, doar prin
schimbarea unor atitudini.
Pesimistul spune “o sa cred când o sa văd”, iar optimistul “o sa văd când o sa cred”.
Bucuriile si emoțiile provin din realizări și, de multe ori, diferența dintre realizări și eșecuri
constă în adoptarea atitudinii corespunzătoare. O atitudine negativă nu va conduce niciodată la
succes, iar o atitudine pozitivă aduce toate șansele spre împlinirea viselor.
O atitudine pozitivă va avea rezultate pozitive pentru că atitudinile sunt contagioase.
Atitudinea poate fi asemănată cu un virus. Dacă veniți în contact cu cineva care are deja un
virus, mai mult ca sigur vă veți virusa. La fel este și cu atitudinea pozitivă, se transmite de la o
persoană la alta. De aceea este necesar să sa urmărească în mod constant obținerea unei atitudini
pozitive, pentru că este benefică atât persoanei în cauză, cât și celor de lângă.
Atitudinea generează un comportament. Dacă atitudinea va fi una pozitivă și
comportamentul va fi unul plăcut, corespunzător. Reacția necorespuzătoare a celor din jur la
comportamentul nostru, este bine să ne determine la o gândire mai profundă și la o identificare a
aspectelor din viață care sunt neplăcute. Este important să fim deschiși oricând la schimbare, când
aceasta se impune.
O atitudine pozitivă ne va crește șansele de success! Un comporament pozitiv va crește
șansele de success! Iar pentru a le obține, este nevoie mereu de deschidere și de acceptarea a
schimbărilor ce se impun.

39