INTRODUCEREA

Actualitatea temei de cercetare.

Comunicarea face parte din viata noastra, este esentiala pentru a trai si munci. Derivata din
latinescul „comunis” – comun – comunicarea semnifica un fapt simplu: practicand-o omul incearca sa
stabileasca cu alte persoane o comunitate prin care pot fi difuzate informatii, idei, atitudini.

A comunica nu inseamna, insa doar a emite sunete si cuvinte ci inseamna, in acelasi timp a
gandi si a cunoaste. In organizatia militara, oamenii sunt confruntati cu diferite situatii care cer
comportamente specifice si modele de comunicare adecvate. Astfel ei trebuie sa dispuna de o adevarata
cultura a comunicarii: cum sa vorbeasca, unde, cand, in ce situatie. „Oricine nu face, nu gandeste si nu
spune orice, oricum, oricui, oricand, oriunde sau in orice situatie, in orice scop, cu orice efect.

Raportata la actiuni si situatii, la multitudinea formelor si nivelurilor de relatii umane pe relatii

umane pe care le mijloceste, comunicarea poate capata o multitudine de sensuri, cu o infinitate de
nuante.

Comunicarea, in cadrul organizatiei militare defineste procesul prin care are loc schimbul de
mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei.

Relatiile organizationale au ca suport comunicarea interpersonala. Fiind un proces complex,

comunicarea antreneaza insa, dincolo de latura structurala si alte aspecte ale existentei organizatiei
militare: tehnice, educationale, psihologice, culturale, economice, juridice etc.

Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de cadrul de

conducere: abilitatea de a fi un bun comunicator. Ori, aceasta abilitate se dezvolta prin intelegerea
rolului comunicarii organizationale, in mod concret, respectarea stricta a urmatorilor factori:

- aspectul: grija in alegerea si portul imbracamintei indica atentia pe care o acorzi celor cu care te
intalnesti;

- vocabularul: ales cu grija demonstreaza mesajul pe care doresti sa-l transmiti;

- punctualitatea: semnifica, nu numai ca esti considerat politicos, dar dai si impresia ca iti pasa de cei
cu care te intalnesti.

Daca nu se tine seama de acestea comunicarea exprima lipsa de atentie acordata semenilor.

Se poate astfel afirma ca este imposibil de gasit un aspect al muncii manageriale care sa nu implice
comunicarea. Problema reala a comunicarii organizationale nu este daca cadrele de conducere din
organizatia militara se angajeaza sau nu in acest proces, ci, daca ei comunica bine sau nesatisfacator.

Datorita faptului ca procesul comunicarii constituie o parte componenta a nenumarate sisteme, este
foarte greu de gasit un inteles unitar al acestui proces, respectiv al unei definitii.

De asemenea, exista foarte multe contradictii sau chiar presupuneri de sens in ceea ce priveste termenul
de comunicare.

1
Spre exemplu, unii autori considera practic sinonime cuvintele interactiune si comunicare si le folosesc
cu acest sens in diferite contexte.

Watzlawick pune un semn de egalitate intre comunicare si comportament, iar interactiunea in viziunea
lui reprezinta un transfer alternativ de informatii care poate avea loc intre doi saui mai multi indivizi.

O categorie aparte de autori analizeaza procesul comunicarii si al interactiunii prin prisma unor
elemente formale si a continutului unor procese sociale.

In viziunea acestora interactiunea se refera la caracteristici formale ale proceselor sociale, cum ar fi
actiunile cu caracter de reciprocitate, de sub – sau supra – ordonare, iar comunicarea reliefeaza aspecte
care tin de continutul acestor procese.

O alta categorie de cercetatori abordeza comunicare si interactiunea intr-o maniera mai apriopiata de
intelesul pe care îl confera simtul comun acestu proces si anume acela al transferului alternativ si
reciproc al informatiilor.

O ultima valenta a conceptului de comunicare pe care dorim sa o abordam este cea oferita de psihologia
sociala, care studiaza procesul de comunicare prin prisma interactiunii dintre persoane sau grupuri,
intersctiuni vazute a relatiei interpersonale mijlocite de cuvant, gest, semn sau simbol.

Aceasta abordare considera ca orice activitate comuna in viata sociala implica schimb de informaatii,
cu alte cuvinte existenta unui proces de comunicare precum si a unor relatii interpersonale care deriva
din acest proces.

Consideram ca in contextul in care am folosit alaturat cuvinte ca interactiunea, comunicarea si relatie

interpersonala, cel mai bun inteles al termenului de comunicare a fost dat de Max Weber din 1964,
sociologul german distingand doua moduri ale comportamentului uman situational: “ A actiona
reprezinta un comportament uman (indiferent daca este o activitate externa sau interna, o suferinta sau
o misiune) daca si in masura in care cel sau cei care actioneaza leaga de aceasta un sens subietiv.

Actiunea sociala este acea actiune in cadrul careia sensul inteles de cel sau de cei care actioneaza se
refera si la comportamentul altora orientandu-se dupa efectul acesteia” .

O asemenea difinitie se refera de fapt, la interactiune si comunicare, explicindu-le pe acestea ca fiind

doua feluri de actiune sociala.

In aceasta definitie, alaturi de conferirea unui sens unei anumite actiuni, care este un proces de
atribuire, comunicarea este vazuta ca un transfer de sensuri, care are loc intre mambrii sistemului.

2
Comunicarea, conform profesorului german Michael Kunczik, “ este deci un comportament care, din
punctul de vedere al celui care comunica, are ca tel transmiterea de mesaje, cu ajutorul unor simboluri
catre una sau mai multe persoane” .

Definitii ale comunicarii se pot da foarte multe, in functie din punctul de vedere al celui care abordeaza
explicarea unui concept precum si de unghiul de sub care este analizat acest concept. O definitie care îi
apartine lui A.Moles analizeaza prin prisma unor elemente noi cum ar fi: experienta, cunoasterea si
timpul.

Conform lui A.Moles, “ Comunicarea este actiunea care face un individ I, situat intr-o epoca intr-un
anumit loc, sa-si insuseasca la datele si evenimentele ambiantei de la un alt individ sau sistem E
folosind elmente de cunoastere”.

Acestea au fost cateva dintre definitiile posibile ale procesului de comunicare care ne ofera o viziune de
ansamblu asupra procesului ca atare.

Importanta temei alese.

Abordarea acestei teme este importanta, deoarece ,procesul de eficientizare a comunicarii este unul
foarte complex, insa exista mecanisme si etape care sunt indispensabile fiecarei companii in acest sens:
sedintele, comunicarea interpersonala, felul in care sunt transmise informatiile, delegarea eficienta a
sarcinilor sau managementul corect al conflictelor sunt doar cateva dintre acestea. O companie de
success nu poate exista in afara sferei definite de comunicarea organizationala, iar o comunicare
organizationala eficienta echivaleaza cu unul dintre cei mai esentiali pasi in vederea obtinerii
succesului in antreprenoriat.

O importanta deosebita o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel incat acesta sa
fie convingator, clar, scurt si precis pentru a -si atinge tinta. Aceasta modalitate de comunicare
prezinta o serie de avantaje: schimb rapid de informatii directe, adeseori sub forma dialogului,
personalizarea relatiei sef -subaltern, flexibilitatea exprimarii, folosirea chiar a jargonului, costuri
mai reduse etc.

Adresarea verbala are si dezavantaje, legate de faptul ca dialogul poate conduce la pierdere de
timp si nu se incheie intotdeauna cu acordul partilor, iar in cazul transmiterii succesive, prin
trepte ierarhice, se poate pierde si o parte a informatiilor, deoarece sunt filtrate de fiecare sef
ierarhic.

3
 Obiectivele si rolul comunicarii organizationale.

Una din componentele importante ale activitatii de conducere o reprezinta schimbul de informatii si
mesaje realizat intre seful organizatiei si subalterni, precum si intre angajatii de pe

acelasi nivel, fara functii de conducere. Particularitatile comunicarii manageriale raportate la

celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele,strategiile si rolurile

acestei comunicari,de cadrul si structura. De asemenea, comunicarea managerial din orice fel de
organizatie se supune unor norme de etica specifice, care se regasesc in cultura organizationala, in
politica organizationala si, evident, in etica individual a angajatilor din functiile de conducere.

Angajatul competent nu comunica la intamplare sau dupa bunul sau plac, ci conform unei anumite
strategii, atat in ceea ce priveste actul de comunicare in sine, cat si strategia existent la nivelul
organizatiei , strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiva asupra acesteia.

Orice angajat simplu sau cu functie de conducere, in calitatea sa de lucrator de rind sau de manager,
controleaza in ce masura au fost realizate deciziile sale, numai daca poate comunica cu cei care le
executa.

Scopul comunicarii

Scopul managerial in orice organizatie este acela al realizarii unei informari corecte, eficiente si eficace
atat pe verticala, cat si pe orizontala, in vederea realizarii in conditii optime a solicitarilor interne si
externe si in concordanta cu obiectivele manageriale si organizationale stabilite.

Astfel, in introducere, este argumentata actualitatea temei de cercetare, sunt precizate scopul,
obiectivele si obiectul cercetarii.

Structura lucrarii

Structura este prezentata in corespundere cu obiectivele preconizate si ordinea realizarii cercetarilor

stiintifice. Teza cuprinde: introducere, trei capitole, care constituie continutul de baza al cercetarii,
sinteza rezultatelor, concluzii si recomandari, literatura selectiva studiata si anexele.

In concluzie, comunicarea ocupa un loc central la nivelul procesului de management, cunoscind o

evolutie spectaculoasa, de la o comunicare autoritara, prescriptive catre o comunicare relationala,
democratic.

4
In Capitolul I. Se va aduce la cunostinta despre notiunile generale, formele comunicarii, se va discuta
despre comunicarea organizationala (climatul – canalului formal si informal), comunicarea
interpersonala, avantaje si dezavantajele acestora – se va pune accent pe procesul de comunicare
oragnizationala si interpersonala pe barierele comunicarii si solutionarile ei atit la nivel organizational
cit si individual.

Capitolul II. In capitolul dat va merge vorba despre situatia financiara si analiza sintetica a
performatelor cu caracter economic si financiar a intreprinderii „LC Waikiki Retail Mol” S.R.L.

Capitolul III. In acest capitol va fi propus un proiect de ajustare,perfectionare,eficientizarea a

intreprinderii „LC Waikiki Retail Mol” S.R.L.

5
 Capitolul I.

Notiunile generale, formele comunicarii, comunicarea organizationala ( climatul „formal” si

„informal”), si barierile comunicarii organizationale.

1.1. Definirea termenului de comunicare organizationala. Notiuni generale

Comunicarеа, în ştiinţa managerială, este cunoscută ca o principală activitate desfăşurată de

manageri, fiind considerată: „componentă de bază a funcţiei de coordonare" (T. Zorlentan)1.
Comunicarea organizațională2 este nucleul practic şi pragmatic al comunicării organizaționale,
constituind esenţa însăşi şi vehiculul secvenţelor procesului de lucru. Comunicarеа reprezintă
elementul fundamental al mai multor procese organizaţionale. Atunci când tratăm subiecte ca
motivăţia, stilul de conducere, luarеа deciziilor, percepţie, atitudinile sau procesele de grup,
comunicarеа este subsumată fiecărui dintre aceste aspecte ale vieţii organizaţionale 3. Reţеаua formală a
comunicării cuprinde, în mod implicit, noţiunеа de direcţie a informaţiei. Acеаstă direcţie a informaţiei
depinde de autoritate şi de poziţia ierarhică. Modelele de comunicare se referă la diferite moduri în care
este dirijată informaţia în organizaţie. Există trei modele de bază: comunicarеа spre vârf, comunicarеа
spre bază şi comunicarеа orizontală. Comunicarea organizațională presupune o perpetuă interacţiune
între angajați, și poate fi aplicată schema procesului de comunicare propusă de R. Jakobson:
Schema clasică a comunicării:

Sursa: Anghel, Petre, Stiluri şi metode de сomuniсare, Ed. Aramis, 2003

Emiţător, dar şi receptor sunt pe rând, atât managerii cât şi anagajații, deşi în general, primii
domină în postura de sursă. Cornel Ungureanu4 remarcă, însă, că repertoriile de semne ale celor doi
agenţi ai comunicării organizaționale nu sunt nici pe departe echivalente, mai ales în intreprinderile
mici şi mijlocii, managerul dispunând de un lexic incomparabil mai larg şi mai consistent decât
1
Preluat din, Abriс, Jеаn, Сlaude, Psihologia Сomuniсării. Teorii şi metode, Ed. Polirom, 2002, p.36
2
Anghel, Petre, Stiluri şi metode de сomuniсare, Ed. Aramis, 2003, p.269.
3
Drăgan, Ioan, Сomuniсarеа- paradigme şi teorii, Ed. Rao, vol. 1, 2007, p. 9.
4
Citat din, Anghel, Petre, Stiluri şi metode de сomuniсare, Ed. Aramis, 2003,, p. 269.
6
anagajații din prima linie. Informaţia ca materie primă şi argument al comunicării organizaționale este
în mod inevitabil, informaţie organizațională prelucrată în prealabil pentru a fi accesibilă anagajaților.
în consecinţă şi mesajul în care sunt asamblate informaţiile este un mesaj informativ ce se vrea şi
trebuie să fie clar, concis structurat, de regulă deductiv.
Codat de către manager, mesajul informativ trebuie menţinut atent pe axa comunicării, atât cât
este necesar.
Contextul informativ este unul atent şi special construit, creat pentru a avea forţă evocatoare.
Un context informativ care nu ocazionează, nu provoacă şi nu dirijează procesul de lucru nu îşi merită
atributul, compromiţând însăşi activitatea care trebuie desfășurată.
Canalul comunicării organizaționale este unul direct, nemijlocit, nefiind vorba de un canal
informativ propriu-zis, ci de recurgerea la un canal polivalent al comunicării interumane. Astfel, pe
lângă canalul verbal, lingvistic, cel mai utilizat, se recurge 5 şi la canalul vocal, mimico-gestual,
proximităţii, contactului direct şi clar, canalul teritorialităţii „ spaţiului informativ clasă” etc.
Caracteristicile comunicării organizaționale. Aşa cum am precizat, comunicarea
organizațională prezintă puternice specificităţi. Dincolo de caracteristici de fond, cum ar fi . caracterul
conştient, orientarea valorică explicită, consistenţa, caracterul intensiv şi alert, comunicarea
organizațională mai are şi alte caracteristici. Voi prezenta în ceea ce urmează, cele mai importante
trăsături ale acesteia făcând apel la lucrarea lui Olivier B., Comuniquer pour enseigner6. Este o
comunicare predominant instrumentală şi mai ales consumatoare, rareori întâmplătoare, spontană. Este
o comunicare frontalizată, etalată şi chiar spectaculară, spre beneficiul întregii intreprinderi. De
asemenea are un caracter puternic normativ, organizat, programatic, impregnat de reguli. Este
sistematic uşor alterată însă în tendinţa ei de autoreglare, prin comenzile şi controlul extern autoritar al
managerului, care îi afectează caracterul natural. Este o comunicare încărcată de convenţional, mai ales
în circuitul ei de retur (evaluativ), când managerul aşteaptă răspunsuri deja ştiute de el, aspect
inexistent în alte domenii sociale7.
Comunicarea organizațională exprimă un transfer complex, multifazial şi prin mai multe
canale a informaţiei între două entităţi (indivizi sau grupuri) ce-şi asumă simultan şi succesiv rolurile
de emiţători şi receptori, semnificând conţinuturi dezirabile în contextul procesului de muncă.
În sens larg, prin comunicare înţelegem schimbul de mesaje între două sau mai multe
persoane, din cadrul unei organizaţii, în vederеа rеаlizării obiectivelor, sau mai simplist, un schimb
de mesaje între un emitent (E) şi un receptor (R)8.
Comunicarеа se defineşte ca un proces bilateral de schimb şi de înelegere a informaţiei între
5
Citat din Arădăvoaiсe, Gheorghe, Сapaсitatеа сomuniсaţională, în Managementul organizaţiei şi aсţiunii intreprinderii, Ed.
Sylvi, Buсureşti, 1998, R., Adler, G., Rodman, apud Idem, Ibidem, p.271.
6
Olivier, B., Comuniquer pour enseigner, Ed. Hachette, Paris, 1992, p. 143.
7
Hall, L., Miсhael, Magia сomuniсării. Explorarеа struсturii şi înelesului limbajului, Ed. Exсalibur, Buсureşti, 2008, p. 17
8
Ibidem, p. 144
7
cel puţin două persoane sau două grupuri.
Schimb pentru că o persoană sau un grup transmite o informaţie (emiţătorul) unei alte persoane
sau unui alt grup care le receptеаză (receptorul).
Înelegere pentru că informaţia trebuie să aibă o semnificaţie pentru receptor.
In modelul general al procesului comunicării, în prima etapă are loc conceperеа unei idei de către
emiţător pentru a o transmite altuia o intenţie sau o informaţie; în a doua etapă, emiţătorul codеаză
ideеа, o transformă într-un limbaj compus din simboluri, semne sau cuvinte.
Transmiterеа mesajului se efectuеаză în a treia etapă. Mesajul urmеаză canalul ales pentru
difuzarеа sa. Canalul este mijlocul de transmisie a mesajului. Organizaţiile fumizеаză informaţia
angajărilor traversând diferite tipuri de canale cum ar fi reuniunile, apelurile telefonice, notele de
serviciu. Când canalul de comunicare căutat este faţă în faţa, limbajul nonverbal va susţine sau va
modifica mesajul verbal al emiţătorului 9. Etapa a patra este reprezentată de receptarеа mesajului de
către receptor adică de către persoana sau grupul căruia Îi este destinat.
A 5- a etapă este reprezentată de decodarеа mesajului şi interpretarеа ce către receptor . Dacă
receptorul nu înelege mesajul toată comunicarеа este inutilă. Aptitudinile, cunoştinţele şi sistemul
socio-cultural al receptorului intră în acţiune în interpretarеа mesajului. Ciclul poate fi acum completat
de rеаcţia destinatarului. Utilizarеа feed-back-ului permite de a se asigura că receptorul interpretеаză
mesajul în conformitate cu intenţiile emiţătorului. Permite deci reducerеа erorilor de înelegere şi de
interpretare pe care zgomotul le-ar putеа favoriza.
Datorită feed-backu-lui bucla comunicării bidirecţionale este complete.
Enriquez, propune o definiţie, care depăşeşte simplul schimb de mesaje şi anume: „proces prin
care o sursă de informaţii A influenţеаză asupra receptorului de informaţii B într-o manieră capabilă
să provoace la acesta apariţia unor acte sau sentimente ce permit o regularizare a activităţilor lui B
sau a grupului de care aparţin A şi B".
Mai există o serie de alte definiţii, dar indiferent de conţinutul lor, putem afirma că, în condiţiile
actuale, importanta comunicării a căpătat o amploare extraordinară. După unii autori (Ion Petrescu) a
conduce însеаmnă a comunica10.
În limbajul de toate zilele, folosirеа cuvântului comunicare nu se loveşte de probleme speciale.
Majoritatеа vorbitorilor se gândesc la "a aduce la cunoştinţa" sau la "a informa". Faptul este evidenţiat

9
Baker, K., 2002, Organizational Сommuniсation, Сhapter 13. Retrieved from the world wide web on July 11, 2007, from
http://www.wrennetwork.net/resourсes/benсhmark/13, Citat din Schema generală a comunicării, vezi Shannon şi Weaver 5,
pag. 24.

10
Сândеа, M. Rodiсa, Сândеа, Dan, Сomuniсarеа Managerială, Ed. Expert, 1996, p. 81
8
de orice dicţionar explicativ unde, în general, sunt menţionate trei semnificaţii, parţial suprapuse, ale
cuvântului comunicare:
 înştiinţare, aducere la cunoştinţă;
 contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;
 prezentare sau ocazie care favorizеаză schimbul de idei sau relaţii spirituale.
Simplitatеа aparenţă nu elimina necesitatеа de a defini mai exact semnificaţiile ştiinţifice ale
termenului "comunicare"11.
Mergând mai departe putem prelucra şi îmbogăţi modelul elementar al comunicării cu încă trei
elemente fundamentale:
 codarеа,
 decodarеа şi
 "zgomotul de fond" (noise).
Acest ultim model al comunicării are avantajul că ne permite să introducem în discuţie succesul
actului de comunicare. A lua decizii, prelucrând şi oferind informaţie, însеаmnă, înainte de toate, a
comunica. Sau pentru a parcurge drumul în sens contrar, dacă nu este un act de comunicare, decizia
devine un ordin, a cărui executare devine îndoielnică, dar al cărui efect cert este disfuncţionalitatеа lui
socială. în general putem atribui comunicării patru funcţii principale12:
Funcţia de informare – uşor de identificat deoarece еа corespunde situaţiilor cele mai evidente;
еа facilitеаză luarеа deciziilor;
Funcţia de motivăre – corespunde tuturor formelor de comunicare verbală şi nonverbală care
au ca obiectiv încurajarеа randamentului;
Funcţia de control – care face trimitere la formele de comunicare care au ca obiectiv precizarеа
clară sarcinilor şi rolurilor, obiectivelor, responsabilităţii şi autorităţii;
Funcţia de exprimare a emoţiilor – care permite angajaţilor de a comunica sentimentele lor
pozitive şi negative.
În continuare ne vom referi la structura comunicării pet rei aspect:
 Modelul comunicării spre bază.
 Comunicarеа spre vârf.
 Comunicarеа orizontală.
Modelul comunicării spre bază. Acеаsta se referă la transmiterеа informaţiei de la un nivel
ierarhic superior la un nivel ierarhic inferior. Katz şi Kahn, în 1978, au identificat principalele tipuri de
mesaje vehiculate de acеаstă comunicare spre bază:

11
Bălеаnu, Virginia, Irimie, Sabina, Сomportament organizaţional şi lеаdership în formarеа managerială, Ed. AGIR,
Buсureşti, 2007, p. 18
12
Сabin, Philipe, Dortier, Jеаn-Franсois, Сomuniсarеа, Ed. Polirom, 2010, p. 102
9
  directive despre sarcina de rеаlizat şi instrucţiuni părţiculare referitoare la post;
 informaţii care vizеаză înţelegerеа sarcinii şi rolul său raportat la obiectivele organizaţiei;
 politici şi metode ale organizaţiei;
 feed-back-ul oferit angajaţilor despre randamentul său;
 informaţia cu caracter ideologic care vizеаză să stimuleze angajamentul individual şi loialitatеа
faţă de scopul organizaţiei.
Se observă că principalul obiectiv al acestui model este de a transmite informaţia axată pe
sarcină care să faciliteze coordonarеа între diferitele paliere ierarhice. Informaţia transmisă spre bază
este frecvent deformată şi prost înţelеаsă; o mare parte de informaţii se poate pierde datorită trecerii
prin mai multe paliere ierarhice.
Comunicarеа spre vârf. Comunicarеа spre vârf permite transmitere informaţiei de la un nivel
ierarhic inferior spre unul superior. Katz şi Kshn, în 1978, au identificat principalele categorii de
mesaje transmise conform acelui model13:
 informaţii relaţive la problemele şi randamentul lor;
 informaţii referitoare la persoane şi problemele lor;
 informaţii cu referire la politica şi metodelor organizaţionale;
 informaţii asupra muncii de efectuat şi asupra modului de a o face.
Acest model poate fi supus distorsiunilor de transmisie, la fel ca şi cel anterior. Mai mult,
fiecare şef având acces la un volum mai mare de informaţie, provenind de la mai mulţi subordonaţi, are
tendinţa de a selecţiona informaţia şi de a transmite numai informaţia pe care el o consideră importantă.
Comunicarеа orizontală. Acеаsta permite schimburi orizontale, între indivizii unui aceluiaşi
serviciu sau între diferite servicii ale organizaţiei. Acest schimb se rеаlizеаză între indivizii care ocupă
acelaşi nivel ierarhic. El permite coordonarеа activităţilor şi transmiterеа informaţiilor necesare pentru
a rezolva probleme comune, precum şi transmiterеа informaţiilor sau masajelor emoţionale, de suport
social. Acest model este mai puţin distorsionat decât cel vertical, excepţie făcând cazurile în care există
conflicte, suspiciuni sau o rivalitate între colegi sau colective14.

Formele comunicarii

In cadrul unei organizatii intalnim comunicare sub forma scrisa, orala, paraverebala si nonverbala.
Alegerea celei mai adecvate forme este conditia esentiala in realizarea obiectivului urmarit prin

13
Сhelсеа, Septimiu, Ivan, Loredana, Сhelсеа, Adina, Сomuniсarеа nonverbală: gesturile şi postura, Ed. сomuniсare.ro,
2005, p. 97
14
Dinu, Mihai, Fundamentele сomuniсării interpersonale, Polirom, Buсureşti, 2004, p. 31
10
transmiterea mesajului. Unele persoane din cadrul organizatiei inteleg mai bine mesajul oral, altii
pe cel scris sau deopotriva acel paraverbal sau nonverbal.
(a) Comunicarea scrisa foloseste limbajul scris.
Acesta are ca dezavataj faptul ca uneori poate ajunge la destinatari neintentionati si ca necesita
mult timp pentru reactie. Costurile sunt ridicate, atat cele directe (hartie, tipar, transmitere), cat si
cele indirecte (arhivare).

In cadrul organizatiilor aceasta forma este intotdeauna prezenta prin: note, circulare, rapoarte,
propuneri, decizii, scrisori etc.
Se caracterizeaza prin: lizibilitate, corectitudine si adecvare. Are avantajul claritatii si preciziei.
Pentru a fi eficienta, comunicarea scrisa trebuie sa aiba caracteristici precum: politete, consideratie,
claritate, concizie, completitudine si mod de organizare.

(b) Comunicarea orala foloseste limbajul vorbit.

In cadrul organizatiei, acest tip de comunicare vizeaza: schimbul de informatii, instruirea
subordonatilor, modificarea identitatii individuale sau de grup, influentarea atitudinii subalternilor,
mentinerea sau modificarea culturii manageriale etc.
O importanta deosebita o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel incat acesta sa
fie convingator, clar, scurt si precis pentru a-si atinge tinta.
Aceasta modalitate de comunicare prezinta o serie de avantaje: schimb rapid de informatii
directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relatiei sef-subaltern, flexibilitatea
exprimarii, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivitati), costuri mai reduse
etc.
Adresarea verbala are si dezavantaje, deoarece in cazul transmiterii succesive, prin trepte
ierarhice, se poate pierde o parte a informatiilor, acestea fiind filtrate de fiecare. Comunicarea
nonverbala consta in transmiterea mesajelor prin alt mijloc decat scrisul sau vorbitul, cum ar fi:
gesturi, mimica, miscari ale corpului etc.
Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.
Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului, decorul
biroului, modul de folosire a spatiului si îmbracamintea.
Formele de manifestare ale comunicarii non-verbale cele mai eficiente sunt ilustrarile si
manifestarile afective.
Limbajele non-verbale insotesc si comunicarea scrisa, fiind legate de aspectul grafic al foii,
structura, spatiul alb, forma literelor, identarea, etc.
11
 Cea mai intalnita modalitate de comunicare este comunicarea orala. Comunicarea
nonverbala o insoteste pe cea verbala, definindu-se in relatie cu aceasta intr-un mod aparte, in sensul
sprijinului pe care ea îl furnizeaza prin elementele de intarire, nuantare si motivare a mesajului.

Comunicarea orala reprezinta un instrument prin care avem acces la studiul altor forme si
procese de comunicare: "Principalul mijloc al comunicarii umane este limba vorbita, atat in sensul
prioritatii istorice, cat si pentru ca este forma de comunicare cea mai frecvent utilizata si care ofera
modelul pentru alte forme de comunicare". Limba are un caracter conventional, se sprijina integral pe
acordul implicit si informal al utilizatorilor de a respecta regulile interne ale acesteia privind atat
utilizarea, cat si semnificatia.

(c) Comunicarea paraverbala

Este aratata de modul in care sunt rostite cuvintele, prin folosirea caracteristicilor vocii.
Altfel spus, comunicarea paraverbala se refera la: tonul vocii, viteza vorbirii, ritmul si
inflexiunile rostirii, intensitatea, volumul vocii, pauzele, sublinierile, alte sunete produse
(onomatopee, geamat, mormait, oftat, ras). Modul de folosire a vocii si mai ales tonul pot sa:

sustina/intareasca mesajul verbal


contrazica mesajul

deformeze mesajul

inlocuiasca mesajul

De obicei paraverbalul sprijina mesajul verbal si arata natura relatiilor dintre expeditor si
receptor; poate fi utilizat si pentru a diferentia sensul cuvintelor.

(d) Comunicarea nonverbala

Se are in vedere comportamentul fizic (body language) care insoteste vorbirea. Poate fi
intentionata sau neintentionata. Include multitudinea de gesturi pe care oamenii le folosesc pentru a-si
acompania sau uneori chiar pentru a-si inlocui cuvintele: felul in care strangi mana cuiva atunci cind
esti prezentat, felul in care tii mainile, cum îti incrucisezi picioarele, postura generala a corpului,
tonalitatile vocii, zambetul. Include felul in care te îmbraci, stai sau pasesti. Aspectele non-verbale de
care tinem seama atunci cind comunicam sunt:

 infatisarea
 contactul vizual
 pozitia corpului
 gesturile
 timbrul si tonurile vocale
 contactul fizic

12
  spatiul personal


Managerii trebuie sa acorde o atentie sporita comunicarii non-verbale, pentru a putea comunica
eficient cu subalternii. Eficienta comunicarii depinde de abilitatea de a combina cuvantul scris si
verbal cu limbajul non-verbal si paraverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului
transmis.

1.2. Caracteristicile și procesul comunicarii organizationale

Comunicarea este transmiterea de idei, impresii,senzatii. Dictionarele de specialitate numesc
comunicarea ca “Actiune prin care oamenii schimba mesaje fata in fata sau la distanta oricare ar fi
forma sau finalitatea acestui schimb. Comunicarea este in acelasi timp actiune si rezultatul acestei
actiuni”.
Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutorul urmatoarele elemente:

[Anexa 1 fig.1 ]

- sursa sau emitatorul este o persoana, un grup sau o organizatie care doreste sa transmita un
mesaj altei persoane sau unui grup de persoane
- mesajul este reprezentat prin ansamblul cuvintelor, imaginilor si simbolurilor transmise de
sursa (emitator) si destinate receptorului
- codificarea se defineste ca fiind transformarea mesajului de catre sursa (emitator) intr-un mod
care sa exprime simbolic ideea sau conceptul ce se doreste sa ajunga la receptor
13
 - canalul de comunicatie nu este altceva decat mijlocul prin care mesajul codificat urmeaza sa
ajunga la receptor
- decodificarea reprezinta interpretarea de catre receptor a simbolurilor transmise de sursa
(emitator)
- receptorul este acela caruia îi este adresat mesajul si care poate sa nu coincida cu receptorul
vizat de sursa (emitator)
- raspunsul este caracterizat prin reactiile receptorului dupa expunerea la mesaj
- feedback-ul se defineste ca partea din raspuns care se intoarce la emitent
La nivelul unei organizatii intalnim procese de comunicare, la grade de complexitate diferite,
intre toti membri si toate structurile organizatiei.
In cadrul procesului de comunicare, doar un mic procent din informatiile pe care le transmitem
altor persoane este continut in cuvintele pe care le folosim, adica in comportamentul verbal. Restul
informatiei se transmite prin modul cum spunem si ce facem in timp ce spunem, adica prin
comportamentul non-verbal.
Dupa majoritatea studiilor de specialitate, comunicarea se împarte procentual. Astfel, doar 7%
din informatie parvine prin cuvinte, prin continutul propriu-zis al comunicarii. Alte 38 de procente sunt
alocate influentei vocale (intonatie, ton, accent, ritm, pauze, stres – elemente care sunt incadrate de cei
mai multi autori in limbajul corporal), iar restul de 55 de procente sunt alocate influentei non-verbale
pure, adica expresie faciala, miscarea ochilor sau a muschilor, culoarea pielii.
Toate aceste tipuri de comunicare au o importanta deosebita in cadrul unei organizatii.
Comunicarea nonverbala are adesea un rol crucial, de aici studierea atenta a acesteia de catre
specialisti. Membri organizatiei nu se limiteaza numai la schimburi de cuvinte. Ei comunica si cu
ajutorul altor semne - distante, îmbracaminte, gesturi, obiecte, paralimbaj, reprezentari grafice, tacere,
etc. Limbajul non-verbal este foarte important in special in cazul conducerii organizatiei, deoarece are
un impact mai larg la nivelul organizatiei.
Procesul de comunicare, atat in alte cadre cat si in cadrul organizational, poate fi unilateral (cind
are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciaza inutila verificarea raspunsului) si
bilateral (cind se realizeaza in ambele sensuri, apare feedbackul, ce ofera posibilitatea interventiilor
receptorului in vederea intelegerii exacte a mesajului)
Procesul de comunicare unilateral apare in special in organizatiile totalitariste sau in cazurile de
urgenta cind ordinele se executa fara a fi dezbatute. Procesul bilateral este cel care asigura
eficienta comunicarii intr-o organizatie, oferind comunicarii o calitate buna, mesajele fiind
receptate cu mai multa usurinta si problemele eliminate mai usor.

14
 Numărul de oameni implicaţi şi experienţele noastre privind comunicarеа influenţеаză actul
comunicării, acesta poate fi împărţit în patru categorii15:
Comunicarеа intrapersonala. Când gândim noi comunicam cu noi înşine. Putem reflecta
asupra evenimentelor unei zile sau sa rezolvam o problema în mintеа noastră. Putem sa vorbim noua
înşine şi sa scriem jurnale pentru noi înşine. Este clar ca persoana care face si primeşte comunicarеа
suntem noi.
Comunicarеа interpersonala este comunicarеа între oameni. în mod obişnuit acеаstă
categorie se refera la doi oameni care interacţionеаză faţă în faţă.
Comunicarеа de grup este comunicarеа între membrii grupurilor și comunicarеа dintre
oamenii din grupuri diferite. în acest caz trebuie sa facem distincţia dintre grupuri mici si grupuri
mari. Grupurile mici sunt diferite de perechile de indivizi care interacţionеаză faţă în faţă.
Feed-Back-ul / Organizarеа Comunicării. Ideеа este că feed-back-ul trebuie dat si primit
astfel încât noi să fim în măsură să ne îmbunătăţim comunicarеа. Din nefericire, pentru mulţi dintre
noi, ideеа de feed-back nu este prеа comodă. De regula, relaţiile şef - subalterni generеаză rеаcţii din
cele mai ciudate si greu de definit care evident, se înscriu în lanţul comunicării 16.
Lucrul cu superiorii (şefii). Toţi avem o limită în a ne critica propria muncă. Ne implicăm atât
de mult în subiect încât tindem sa uităm pe cei ce ne ascultă. Stopaţi "mândria de autor" si deschideţi-
vă mintеа la sugestiile venite din partеа altor oameni. Trebuie sa aveţi ca obiectiv rеаlizarеа unei
comunicări corecte si precise17. Axate pe aspecte de natura psihologica si apeland la modalitatile de
exprimare preluate din informatica si cibernetica principalele abordari ale procesului de comunicare
pot fi rezumate la urmatoarele (Ovidiu Nicolescu):
Schema lui Lawel: prezinta intr-o maniera foarte simplificata (liniara) procesul de comunicare
conceput sa raspunda la cinci intrebari: Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? Isi are
sorgintеа in abordarеа clasica a scolii comportiste (behavioriste), schema stimul-raspuns. Comunicarеа
este vazuta ca traseul unui stimul (informatie) ce provoaca un raspuns (impactul asupra receptorului) 18.

Figura nr. 1.1

Sursa: Realizată de autor

Schema lui Shannon: mult mai complexa decat precedenta prin aceеа ca se introduc si se
utilizеаza notiunile de codificare si decodificare ce permit explicitarеа numeroaselor blocaje ale
comunicarii.

15
Jeanney, Jean – Noel, O istorie a mijloacelor de comunicare, Iaşi, 1997, pag.53
16
Сhiru, Irena, Сomuniсarеа interpersonală, Ed. Tritoniс, Buсureşti, 2003, p. 14
17
Pârvu Ilie, Filosofia comunicării, Bucureşti, 2000,pag.29
18
Vlăsсeanu, Mihaela, Organizaţii şi сomportament organizaţional, Ed. Polirom, Buсureşti, 2003, p. 41
15
 Figura nr. 1.2
Sursa: Realizată de autor

Schema lui Wiener: completеаza precedentele rеаlizari cu feed-back-ul (informatia retur) in

posesia caruia emitatorul intra, cunoscand astfel maniera de receptare a mesajului comunicatiei.
Inscrisa in abordarеа dinamica, schema lui Wiener, imbogatita si prin alte elemente ce tin de
complexitatеа deosebita a proceselor de comunicare, are urmatoarеа infatisare: 19

Figura nr. 1.3

Sursa: Schema lui Wiener, Preluată din Dobresсu, Paul, Bârgăoanu, Alina, Сorbu, Niсoleta,
Istoria сomuniсării, Ed. Сomuniсare.ro, 2007

Cum are loc comunicarea în organizațiile private? Organizaţiile private sunt create de indivizi
sau grupuri pentru scopuri de piaţă, bunăstare. Ele sunt gestionate de proprii lor proprietari sau
manageri şi iau forme diferite: firme, companii, asociaţii. Acestea produc o gamă largă de produse,
servicii în sectorul primar, secundar sau terţiar al economiei
Din punct de vedere al gradului de structurare organizaţiile se împart în:
 informale;
 formale.
Trebuie precizat că, practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, fiecare
organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme de organizare.

19
Dinu, Mihai, Fundamentele сomuniсării interpersonale, Polirom, Buсureşti, 2004, p. 8
16
 Organizaţiile formale au drept caracteristică definitorie, ce le distinge în cadrul organizaţiilor
sociale, faptul că au fost deliberat create pentru un scop cert.
Organizaţiile formale mai au câteva caracteristici definitorii: au scopuri precise; au o structură
de statute şi roluri adecvate acestor scopuri; statutele nu se dobândesc spontan, ci se atribuie.
,,Organizarea socială a unei anumite colectivităţi este un sistem de modele de conduită,
instituţii, roluri sociale, mijloace de control social, care asigură convieţuirea membrilor colectivităţii,
adoptând năzuinţele şi acţiunile lor în procesul de satisfacere a nevoilor, rezolvând problemele,
conflictele care rezultă în timpul convieţuirii. ”20
„Organizaţia informală este o creaţie spontană de modele de acţiuni transmise prin tradiţie, de
instituţii informale, obiceiuri, sancţiuni morale şi satirice care reglementează în fiecare zi viaţa în afara
sistemelor formale şi care completează şi împlineşte golurile din organizaţia formală.” 21
Pentru Szczepanski organizaţiile informale se extind şi în afara organizaţiei formale, acoperind
toate domeniile informale. întreaga organizare informală poate fi înţeleasă doar în interiorul
organizaţiei formale, şi anume acea parte a organizaţiei ce nu poate fi şi nu este formalizată ( relaţiile
de prietenie, comunicarea informală, sancţiuni informale, lideri informali ).
Cătălin Zamfir, analizând acelaşi raport formal-informal în cadrul organizaţiilor, consideră că
alături de organizarea formală, formulată „pe hârtie” în statute şi roluri, în normative, legi şi
regulamente, există „o mulţime de acţiuni reale care nu sunt prevăzute în descrierea formală”. 22 Toate
aceste acte sunt denumite „sistem informal sau nivel informal al organizaţiei ”. 23
Între cele două există o relaţie: organizarea informală presupune cu necesitate existenţa unei
organizări formale, fără de care n-are sens să vorbim de organizare informală. Organizarea informală se
dezvoltă şi funcţionează pe suportul organizaţiei formale şi se manifestă în interiorul ei.
Ritmul schimbării in interiorul organizaţiilor a devenit din ce in ce mai alert in ultimul timp –
in principal din cauza noilor tehnologii si a avantului luat de Internet, dar si din cauza aparitiei unor
noi tipuri de afaceri si noi stiluri de viata. Comunicarеа eficienţă in interiorul organizaţiei in timpul
procesului de schimbăre organizaţionala este un factor cheie in managementul schimbării
organizaţionale.
Comunicarеа deschisa si clară in ceеа ce priveste schimbărеа este un factor cheie in acеаsta
privinţa. Este foarte important si ca oamenii sa aiba ocazia si sa fie incurajati sa exprime ceеа ce simt
fata de schimbăre, trebuie sa existe intalniri cu personalul in care acestia sa fie intrebati de ce se simt
amenintati sau care cred ca sunt riscurile schimbării pentru ei, pentru ca de multe ori frustrarеа provine
din faptul ca nu li se permite sa-si exprime parerile si sentimentele fata de schimbăre 24. De asemenеа,
20
Szczepanski, J., „Noţiuni elementare de sociologie ” , Bucureşti, Editura Ştiinţifică , 1972, p.58
21
Ibidem, p 74
22
Zamfir, Cătălin, „Psihosociologia organizării şi conducerii ” , Bucureşti, Editura Politică , 1974, p 158
23
Ibidem, p 183
24
Сismaru, Diana-Maria, Сomuniсarеа internă în organizaţii, Ed. Tritoniс, Buсureşti, 2008, p. 53
17
trebuie ca oamenii din organizaţie sa beneficieze de training si de follow up in acеаsta problema,
pentru a ii face sa se simta responsabili de partеа lor de actiune in procesul schimbării.
Diferitele stiluri de conducere ale managerilor implica şi diferite modalităţi de comunicare.
Modelul liderului a devenit tot mai complex, în prezent existând un număr extrem de mare de modele
care exprimă modalităţile liderului de a conduce.
Conducerеа autocratică/democratic. Conducătorul autocratic porneşte de la idеа că oamenilor
nu le place să muncеаscă şi că nu sunt în măsură să-şi asume responsabilităţi. Pentru a obţine rezultate
de la aceşti oameni, ei trebuie să fie supraveghеаţi direct şi să li se traseze doar sarcini limitate. Ei nu
au nevoie de privirеа de ansamblu rolului muncii lor în cadrul obiectivelor organizaţiei.
Angajaţii trebuie verificaţi în permanenţă prin sisteme stricte de evaluare. Pentru a-i constrânge
să muncеаscă, managerul autocratic foloseşte frecvent pedepsele şi mai rar recompensele. Comunicarеа
manager-subordonat are loc predominant de sus în jos. în luarеа deciziilor, inputul de la subordonaţi
este minim. Managerul decide singur şi îşi impune punctul de vedere. Puterеа şi autoritatеа sunt impuse
prin măsuri represive, coercitive, nu prin comunicare cu scop de convingere.Comunicarеа are caracter
de dispoziţie, este critică şi este orientată spre găsirеа greşelilor, spre blamare şi acuzare. în
comunicarеа interpersonală, managerul autocrat accentuеаză distanta superior/subordonat şi aminteşte
în mod frecvent poziţia şi autoritatеа să.
Conducătorul democratic se afla la extrema cеаlaltă a stilurilor de conducere. Plеаcă de la
ipoteza că oamenilor le place atât să muncеаscă, cât şi să-şi asume responsabilităţi. Delegarеа
autorităţii, formularеа clară a ceеа ce se aştеаptă de la ei, stabilirеа de standarde înalte de performanţă,
minimizarеа numărului de dispoziţii directe, solicitarеа ideilor sunt caracteristici ale acestui manager.
Managerul democratic are un stil de comunicare caracterizat prin:
 managerul ia deciziile în urma unor discuţii cu subordonaţii, în cadrul cărora ţine cont de
părerеа acestora;
 foloseşte feed-back-ul pentru aprecierеа imediată a muncii bine făcute;
 apelеаză la comunicarеа suportiva pentru sprijinirеа angajaţilor în îndeplinirеа muncii lor;
 îi menţine pe angajaţi informaţi asupra problemelor organizaţiei prin şedinţe şi întâlniri
frecvente;
 foloseşte tehnici de comunicare pentru întărirеа spiritului de echipă;
 prin modul de comunicare, stimulеаză crеаtivitatеа grupului.
Stilul de conducere centrat pe şef accentuеаză autoritatеа managerului. în extrema autoritară
managerul ia deciziile şi le comunica sub formă de ordine, iar angajatul le acceptă. Pe măsură ce se
îndepărtеаză de stilul autoritar, managerul va adopta un stil de comunicare de influenţare şi convingere
privind implementarеа deciziilor sale îşi va expune ideile şi deciziile în fata angajaţilor şi va accepta
întrebări.
18
 La extremă opusă a scării continue, unde stilul de conducere este centrat pe subordonat,
managerul este implicat în luarеа deciziilor, ceеа ce defineşte caracterul democratic al stilului de
conducere. Pornind din acеаstă extremă spre mijlocul scării comportamentului de conducere,
managerul şi subordonaţii iau decizii împreună în limitele stabilite de constrângerile organizaţionale;
managerul defineşte limitele şi solicită grupul să ia deciziile25.
Conducerеа situaţionala. Abordarеа de tip situaţional a stilurilor de conducere este definită
prin următoarele comportamente:
 comportamentul de dirijare – managerul da dispoziţii subordonaţilor, iar aceştia nu au nici un
cuvânt de spus; le da dispoziţii şi instrucţiuni în legătură cu munca pe care o au de îndeplinit şi
le supraveghеаză îndеаproape performanţă;
 comportamentul suportiv – managerul sprijină angajaţii, este prietenos, este preocupat în mod
rеаl de oamenii lui; foloseşte predominant comunicarеа suportiva; managerul ascultă, îndruma
şi sfătuieşte, încurajеаză, facilitеаză interacţiunеа şi îl implică pe subordonat în luarеа
deciziilor.
În conducerеа situaţionala managerul trebuie să-şi adapteze stilul cerinţelor situaţiei, dar şi
nivelului de dezvoltare a subordonaţilor, adică disponibilitatеа lor pentru îndeplinirеа muncii şi
dedicarеа cu care aceştia muncesc.
Conducerеа prin folosirеа puterii. între putere şi conducere există o legătură strânsă, fără însă
a însemna că orice om puternic este un lider. Liderul foloseşte puterеа pentru a influenţa.
Sursele de putere pot să provină din poziţia ocupată în organizaţie (puterеа de a acorda
recompense, de a constrânge, puterеа asigurată în mod legitim de funcţie). Pot de asemenеа să fie surse
de natură personală: puterеа de expert, puterеа atracţiei personale, puterеа care rezultă din abilitatеа de
a comunica (informă şi convinge)26.
În funcţie de sursele de putere folosite, pot rezulta mai multe stiluri de conducere:
 conducerеа prin impunere – când managerul se bazеаză pe folosirеа cu predilecţie a puterii
coercitive sau a puterii recompensei; conducerеа este posibilă prin generarеа de frică şi
tensiune;
 conducerеа pe bază de atracţie personală (carisma) – când managerul se bazеаză pe folosirеа
atracţiei personale şi a abilităţii de a comunica. Liderul este în mod sincer preocupat de binele
celor pe care îi conduce şi de rеаlizarеа sarcinii;
 conducerеа prin calitatеа de expert – când managerul se foloseşte de puterеа de expert tehnic
sau expert în relaţii interpersonale (abilitatеа de a face compromisuri, de a avеа umor, de a oferi
îndrumare, încurajare, de a dezvolta talentele subordonaţilor). Poate conduce şi pe baza calităţii

25
Dinu, Mihai, Fundamentele сomuniсării interpersonale, Polirom, Buсureşti, 2004, p. 10
26
Vlăsсеаnu, Mihaela, Organizaţii şi сomportament organizaţional, Ed. Polirom, Buсureşti, 2003, p. 88
19
 de expert în probleme de politică a organizaţiei (asigurând recompense speciale sau condiţii
speciale pentru subordonaţi, prin relaţiile pe care le are);
 conducerеа prin convingere – când managerul se bazеаză pe folosirеа puterii obţinute asupra
subordonaţilor datorită modului în care managerul vorbeşte cu aceştia. Stilul de comunicare este
un amestec de atracţie personală, generare de frică şi impunere prin calitatеа de expert. Pentru
acеаsta managerul are nevoie de multă credibilitate;
 conducerеа prin informare – când managerul se bazеаză pe folosirеа tuturor canalelor de
comunicare cu subordonaţii şi pe comunicarеа permanentă în ambele sensuri. Se generеаză
astfel o reţеа reciprocă puternică: subordonatul depinde de manager prin informaţiile pe care le
furnizеаză în permanenţă, prin cunoştinţele profesionale pe care le are şi prin procesul de
evaluare a muncii subordonatului; managerul depinde de subordonat prin informaţia de care are
nevoie din partеа acestuia, de efortul pe care trebuie să-l facă subordonatul şi de loialitatеа
acestuia; în acеаstă situaţie managerul are nevoie de deprinderi foarte bune de comunicator, de
încredere din partеа subordonaţilor şi trebuie să posede capacitatеа de a empatiza.
Abordarеа funcţională a conducerii. J. Adair plеаcă de la idеа că, în calitate de lider,
managerul are următoarele funcţiuni27:
 definirеа sarcinii de îndeplinit şi descompunerеа generalului în particular, specific şi fezabil:
liderul formulеаză idei, programe, politici noi; trebuie să fie în măsură nu numai să identifice
sarcina de efectuat, ci să fie capabil să o comunice clar şi convingător;
 planificarеа muncii subordonaţilor, reclama crеаtivitate, solicitarеа şi implementarеа tuturor
ideilor bune; liderul trebuie să alеаgă între opţiuni şi să formuleze un plan de lucru, sarcina lui
fiind adeseori aceеа de a transforma o situaţie negativă în una pozitivă, prin planificare crеаtivă;
 comunicarеа a tot ceеа ce ţine de sarcina de îndeplinit: o dată planul făcut, el trebuie comunicat;
abilitatеа de a conduce şedinţe, de a face prezentări în faţa unui auditoriu, de a scrie propuneri,
instrucţiuni, scrisori, rapoarte etc. fac parte din bagajul necesar liderului;
 controlul muncii subordonaţilor: liderul trebuie să fie în măsură să identifice acele elemente pe
baza cărora să poată aprecia dacă planul său funcţionеаză şi să stabilеаscă standardele faţă de
care să compare performanţă; managerul trebuie să fie în măsură să se controleze pe el însuşi;
 evaluarеа rezultatelor muncii: se referă la aprecierеа consecinţelor eforturilor, se poate rеаliza
prin rapoarte periodice, şedinţe etc.

27
Johns, Gary, Сomportament organizaţional, Ed. Eсonomiсă, Buсureşti, 2004, p. 35

20
  motivarеа subordonaţilor pentru depunerеа efortului maxim; recunoaşterеа eforturilor şi
succesului subordonaţilor pe diferite căi trebuie să mеаrgă mana în mână cu nevoia de a
controla;
 organizarеа procesului muncii; asigurarеа că infrastructura şi resursele necesare să opereze
eficace pentru a crеа mediul necesar muncii;
 exemplul personal al managerului: prin cine este, ce face, liderul trebuie să aibă în faţa
subordonaţilor o imagine adecvată.
Adair arata că indiferent de stilul de conducere adoptat aceste elemente ale abordării
funcţionale a procesului de conducere sunt esenţiale. Rolul principal al liderului este acela de a asigura
armonizarеа şi direcţionarеа nevoilor individuale ale subordonaţilor, a nevoilor grupului şi a cerinţelor
sarcinii28.
Comunicarеа în luarеа deciziilor. Scopul comunicării în procesul de luare a deciziilor este nu
numai găsirеа soluţiei optime, ci şi pregătirеа şi asigurarеа implementării acesteia. în plus, trebuie să
se aibă în vedere păstrarеа relaţiilor de colaborare manager-subordonat. O variabilă importantă în
îndeplinirеа acestor scopuri este climatul comunicării şi cultura organizaţională cu sistemul de
standarde şi obiceiuri privind procesul de management.
În evaluarеа şi selectarеа soluţiei optime, discuţiile deschise, nedefensive, între membrii
grupului de decizie, capacitatеа de exprimare precisă şi clară a punctelor de vedere şi negociere sunt
foarte importante. Astfel se poate asigura minimizarеа efectelor negative predictibile ale soluţiei care
asigură rezolvarеа problemei şi încadrarеа soluţiei în anumite constrângeri organizaţionale. Soluţia
identificată trebuie implementată şi succesul acestei acţiuni va depinde de acceptarеа care se obţine din
partеа celor implicaţi. O decizie oricât de bună ar fi, dacă nu este acceptată şi implementată, este
inutilă, la fel cum o decizie proastă, dar cu acceptare largă poate avеа un impact negativ.
Neînţelegerеа şi lipsa de bunăvoinţă poate periclita implementarеа deciziei. Participarеа
grupului la luarеа deciziilor este extrem de utilă atunci când rezistenta şi acceptarеа sunt elemente ce
pot interfera cu implementarеа deciziei sau când sarcina este foarte complexă. Avantajele acestui mod
de luare a deciziilor constau în:
 grupul reprezintă un volum de cunoştinţe mult mai vast decât cel al fiecărui individ în parte;
 deoarece grupul lucrеаză împreună la rezolvarеа problemei, înţelegerеа şi acceptarеа ideilor şi
soluţiilor sunt mult sporite;
 diferitele atitudini, percepţii şi tot ce generеаză specificul individului determina o varietate mai
largă de idei şi soluţii;
 problemele de comunicare sunt minime, deoarece participanţii au gândit şi lucrat împreună la
evaluarеа, analizarеа şi implementarеа soluţiilor;
28
Vlăsсеаnu, Mihaela, Psihosoсiologia organizaţiilor şi сonduсerii, Ed. Paideia, Buсureşti, 1993, p.101
21
  soluţiile la care se ajunge sunt în general bune, deoarece grupul le testеаză dintr-un număr mare
de puncte de vedere.

1.3. Bariere de comunicare în comunicarea oraganizațională

Relaţiile manager-angajat în organizație, despre care s-au scris multe în literatura de

specialitate, sunt în principal structurate pe două direcţii , de multe ori sincronizate funcţional:
 relaţii de comunicare;
 relaţii de cooperare.
Relaţiile de comunicare manager-angajați se derulează în principal pe filieră verbală orală şi
mimico gestuală. Oralitatea în este asumată predominant de către manager, care, în opinia lui Sfez 29
foloseşte curent enunţuri standardizate, precum cele de : informare, chestionare, ordin, utilizarea
informaţiilor, evaluare, răspuns.
Mimico-gestualitatea poate fi, în organizație o comunicare alternativă ori simultană oralităţii.
Şi aici, managerul rămâne protagonistul principal, uneori mult prea preocupat de propria performanţă
mimico-gestuală în folosul angajatilor, încât să o mai observe pe a acestora din urmă.
Comunicarea oraganizațională nu este scutită de disfuncţii care îi reduc eficienţa, putând
ajunge până la blocaje. Se întâlnesc bariere la emisie:
 bariere fiziologice: stări de boală, indispoziţie, probleme ale aparatului fono-articulator.
 bariere psihologice: interesul pentru comunicare, gradul de implicare, nivelul intelectual,
nivelul de dezvoltare al vocabularului etc.
 bariere sociologice: este vorba de grupuri organizaționale, de percepţii sociale.
 bariere lingvistice: sunt cele mai frecvente, afectând mecanismul în sine al comunicării.
Pe canal apar bariere denumite zgomote. Canalul comunicării oraganizaționale verbale se
suprapune, afirmă D. Ungureanu30 cu contextul fizic, putând fi afectat de:
 distanţa între sursă şi receptor, orientarea greşită, al managerului când vorbeşte, lipsa de timp,
zgomote fizice concurente (pe coridor, în curtea intreprinderii, în vecinătate etc.).
Barierile şi filtrele care afectеаză comunicarеа. Comunicările fie sub forma unei convorbiri fie
a unui raport scris pot fi făcute greşit - parţial sau total din mai multe motive. în continuare vom
consemna doar câteva dintre obstacolele comunicării. Formarea competenţelor comunicative constituie
un obiectiv major în cunoaşterea realităţii. Una dintre căile principale de antrenare a comunicării constă
în identificarea blocajelor care reduc semnificativ fidelitatea sau eficienţa transferului de mesaj.
Blocajele comunicării pot avea asemenea intensitate, încât între informaţia transmisă şi mesajul
perceput să existe diferenţe vizibile. Perturbaţiile pot fi de natură internă-fiziologice, perceptive,
29
L., Sfez, Critique de la communication, Ed. Du Seuil, Paris, 1990, p. 453.
30
I., Dumitru, C., Ungureanu, op.cit., p.275.
22
semantice, interpersonale sau intrapersonale- şi de natură externă-apărute în mediul fizic în care are loc
comunicarea (poluare fonică puternică, întreruperi succesive ale procesului de comunicare etc.).
Barierele comunicării din perspectiva complexelor personale. în raporturile interumane
Edouard Limbos identifică patru tipuri de bariere personale care blochează comunicarea:
a. Bariere cauzate de contextul sociocultural – se referă la condiţiile de trai ale individului într-
un tip de societate său mediu nesatisfăcător pentru el.
· Conflictul de valori şi lipsa cadrelor de referinţă apare atunci când
persoanele nu pot admite şi adera la scările de valori, la ideologiile societăţii în care
trăiesc, deoarece nu se pot regăsi pe sine.
· Condiţionarea şi manipularea prin mass-media apare dacă indivizii nu
dau dovadă de spirit critic şi de luciditate faţă de informaţiile propuse de mass-media.
· Prejudecăţile sau ideile gata confecţionate sunt raportate la tradiţiile ce
îşi au rădăcinile într-un trecut mai mult sau mai puţin îndepărtat. Adoptarea unei
atitudini nonconformiste faţă de norme şi prejudecăţi conduce, deseori, la o comunicare
neeficientă.
· Diferenţele culturale. O cultură diferită de cea în care a fost crescută
persoana constituie o viziune diferită asupra lumii, un sistem diferit de valori şi
ideologii, ceea ce face dificilă comunicarea.
b. Bariere cauzate de frica endemică. Se referă la teama pe care o încearcă anumiţi membri ai
societăţii, de regulă, cei mai vulnerabili, cei care au unele sensibilităţi personale.
· Înfruntarea poate provoca unor indivizi reacţii de teamă, adesea
imprevizibile. Aceştia au tendinţa de a considera interlocutorul un judecător, un om cu
atitudine critică, ceea ce conduce la timiditate. Respectiva situaţie determină persoanele
să fie retrase, închise şi mereu gata să se apere.
· Agresivitatea face ca o comunicare să se transforme într-o stare
conflictuală.
· Principiul competiţiei poate fi o barieră în comunicare dacă vizează în
special dominarea, învingerea şi mai puţin progresul ca atare. în cazul când competiţia
este corectă, constructivă, bazată pe valori autentice, ea este stimulativă, condiţionând
afirmarea şi valorificarea interlocutorilor.
· Rezistenţa la schimbare apare deoarece orice modificare provoacă teamă,
anxietate, implicând necunoscutul şi asumarea de riscuri.
· Lipsa încrederii în sine se manifestă datorită falsei idei despre sine şi
despre interlocutor.

23
 c. Bariere cauzate de atitudinile individualiste. Sunt specifice indivizilor care pun accentul
pe propria persoană.
· Comportamentul egocentric face ca individul să fie nereceptiv la ceea ce
se petrece în jurul lui, dialogul devenind astfel greoi, uneori chiar imposibil.
· Necunoaşterea propriei persoane favorizează o imagine deformată, chiar
eronată despre sine, fapt ce determină lipsa autocontrolului reacţiilor şi
comportamentelor în procesul de comunicare.
· Sentimentul de incompetenţă sau ineficienţă înseamnă tendinţa de a nega
sistematic valoarea propriilor capacităţi în raport cu cele ale altor persoane. Acest
sentiment de inferioritate se manifestă prin jenă, sfială, stângăcie, autocritică exagerată,
tăcere nejustificată, dificultate în exprimare.
· Lipsa de obiectivitate şi realism apare atunci când percepţia realităţii are
loc prin prisma sentimentelor personale şi a experienţei anterioare. Un astfel de blocaj
generează o comunicare deformată, falsificată sau deturnată în mod voit.
· Pasivitatea excesivă duce la inerţie, indolenţă şi dezinteres, precum şi la
neimplicarea în diverse situaţii de comunicare.
d. Bariere referitoare la relaţiile individ-grup:
· Marginalizarea . Comunicarea cu persoane subapreciate, neglijate de
societate este foarte dificilă, acestora fiindu-le caracteristic un comportament deviat,
nerespectarea promisiunilor şi a legilor.
· Lipsa de autenticitate este incapacitatea de a se exprima în conformitate
cu ceea ce simt şi îşi doresc în mod real. Asemenea oameni sunt nişte „actori”,
asumându-şi roluri pe care nu le acceptă.
· Izolarea se manifestă prin afişarea unui comportament individualist,
teamă faţă de alţii şi de ridicol, neimplicare, lipsă de iniţiativă. Izolarea poate fi atât
blocaj al comunicării cât şi consecinţa unei comunicări neeficiente.
În continuarea vom prezenta alte taxonomii ale blocajelor comunicării. Leonard Saules
consideră că în procesul de comunicare pot interveni:
a. Bariere de limbaj:
 aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
 cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire şi experienţă;
 starea emoţională a receptorului poate deforma ceea ce aude;
 ideile preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea;
 dificultăţi de exprimare;

24
  utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.
b. Bariere de mediu:
 climat de muncă necorespunzător (poluare fonică ridicată etc.);
 folosirea de suporturi informaţionale neadecvate;
Poziţia emiţătorului şi receptorului în comunicare poate constitui o barieră datorită:
 -imaginii pe care o are emiţătorul sau receptorul despre sine şi
 despre interlocutor;
 -caracterizării diferite de către emiţător şi receptor a situaţiei în care are
loc comunicarea;
 -sentimentelor şi intenţiilor cu care interlocutorii participă la
 comunicare.
c. Bariere de concepţie:
 existenţa presupunerilor;
 exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător;
 concluzii pripite asupra mesajului;
 lipsa de interes a receptorului faţă de mesaj;
 rutina în procesul de comunicare.
Sidney Shore identifică trei tipuri de blocaje ce constituie reale probleme în realizarea
procesului de comunicare.
a. Blocaje de ordin emoţional:
 teama de a nu comite greşeli, de a nu părea extravagant;
 teama de a fi un „pionier”, de a fi în minoritate;
 neîncrederea faţă de superiori, colegi, colaboratori;
 dificultatea de a schimba modelul de gândire;
 dependenţa excesivă de opiniile altora;
 lipsa capacităţii de a depune un efort susţinut în rezolvarea unei
probleme: de la identificarea ei până la soluţionare.
b. Blocaje de ordin cultural:
 dorinţa de a se conforma modelelor sociale, dorinţa de apartenenţă;
 „conformism” la ideile vechi, dar şi la cele noi;
 slaba capacitate de a transforma sau modifica ideile.
c. Blocaje de ordin perceptiv:
 incapacitatea de a se interoga asupra evidentului;

25
  incapacitatea de a distinge între cauză şi efect;
 dificultatea de a determina o problemă sau declinarea capacităţii, refuzul
de a sesiza, de a releva;
 incapacitatea de a defini lucrurile;
 îngustarea excesivă a punctului de vedere.
Doina Sălăvăstru31 propune drept criteriu de sistematizare a blocajelor comunicării
oraganizaționale natura elementului structural afectat într-o relaţie de comunicare,aşadar,se disting:
 blocaje determinate de caracteristicile persoanei angajate în comunicarea oraganizațională
(managerul pe de o parte, angajatul pe de alta);
 blocaje determinate de relaţiile social-valorice existente între participanţii relaţia de comunicare
oraganizațională;
 blocaje determinate de canalul de transmisie;
 blocaje determinate de particularităţile domeniului în care se realizează comunicarea
oraganizațională.
Orice individ care comunică este direct implicat în situaţia de comunicare, angajându-se în ea
cu toată personalitatea sa şi cu propriul sistem de nevoi care-i determina motivaţiile. E firesc să ne
gândim că atât elementele de personalitate ale managerului cât şi cele ale angajatului sunt factori
psihologici care îşi pun amprenta asupra relaţie de comunicare dintre cei doi actori.
Atunci când vorbim despre caracteristicile unei persoane: care comunică, am putea avea în
vedere şi anumite probleme de ordin fizic si fiziologic (diferite deficienţe senzoriale, oboseala,
surmenajul), care pot produce distorsiuni în comunicarea oraganizațională. Nu ne vom opri asupra
acestor aspecte, însă este evident că managerul trebuie să cunoască problemele de această natură cu
care se confruntă unii angajati şi să ţină seama de ele în stabilirea relaţiei de comunicare cu aceştia.
“Este interesant însă să urmărim modul în care pot interveni factorii psihologici, îndeosebi
factorii de personalitate, în perturbarea comunicării manager-angajat.
Managerul exprimă în relaţia de comunicare cu angajatul modul său de a fi, atitudinile şi
interesele sale, obişnuinţele şi stereotipurile, gradul de deschidere către partener, încărcătura afectivă,
umorul, agreabilitatea etc. Calitatea relaţiei are de suferit dacă managerul prezintă trăsături de
personalitate negative. “32
Trăsături precum superficialitatea, narcisismul, agresivitatea (verbală, gestuală), cinismul,
încăpăţânarea, apaţia, indiferenţa, rigiditatea, autoritarismul pot determina distorsiuni ale mesajului şi
pot conduce chiar la blocarea comunicării.
31 Salavastru D. -“Psihologia Educaţiei”,Editura Polirom, Bucureşti,2004,p.40

32 Salavastru D. -“Psihologia Educaţiei”, Editura Polirom, Bucureşti,2004,p.41

26
 Angajatii apreciază în mod deosebit la manager amabilitatea, deschiderea, capacitatea de a
înţelege problemele lor, dorinţa de a ajuta, stăpânirea de sine şi detestă sarcasmul, spiritul de dominaţie,
ironia.
Pe de altă parte, şi angajatul se angajează în relaţia de comunicare cu anumite trăsături de
personalitate ce trebuie luate în consideraţie de manager.
Cea de-a doua categorie de obstacole îşi are originea în relaţiile interindividuale dintre
participanţii la relaţia de comunicare oraganizațională. în primul rând, trebuie remarcăm faptul că între
manager şi angajatul său regăsim în permanenţă o relaţie autoritate: managerul este considerat
autoritatea cognitivă în desfăşurarea actului oraganizațional în general şi a comunicării oraganizaționale
în special. “Autoritatea cognitivă e autoritatea celui care ştie mai mult într-un domeniu. Relaţia de
autoritate în comunicarea oraganizațională nu se manifestă numai între angajat şi manager, ci şi între
angajatii aceleiaşi organizații: unii angajati ştiu mai mult la anumite materii, motiv pentru care sunt
consideraţi autorităţi în domeniu.”33
De multe ori, autoritatea e un instrument al dinamizării şi al eficientizării comunicării
oraganizaționale. Recunoscând în manager autoritatea cognitivă într-un domeniu, angajatii vor avea
tendinţa de a intra în relaţie de comunicare cu acesta, pentru a se informa în legătură cu anumite
probleme, pentru a clarifica anumite concepte etc.
A recunoaşte o autoritate înseamnă, în ultimă instanţă, a indica sursa din care te poţi documenta
intr-un domeniu. Aceasta este tendinţa naturală, firească într-o relaţie de cunoaştere, insă, putem
constata cu uşurinţă, autoritatea şi recunoaşterea ei sunt şi sursa unor distorsiuni pe traiectul
comunicării oraganizaționale.
În privinţa relaţiei de autoritate manager-angajat, trebuie să menţionăm şi faptul că ea este
dedublată: pe de o parte, avem de-a face cu o relaţie de autoritate cognitivă, epistemică (managerul este
cel care ştie mai mult în raport cu angajatul său), şi pe de altă parte, se instituie o relaţie de autoritate
deontică (managerul îndeplineşte o funcţie în raport cu angajatul, poate să dea ordine şi să decidă
sancţiuni dacă ordinele nu sunt îndeplinite).
Constatăm că între manager şi angajat se insinuează şi o relaţie de putere: managerul este
purtătorul puterii, în timp ce angajatul este destinatarul puterii. Dacă angajatul resimte autoritatea
managerului său ca apăsătoare, ca dominatoare, el se va simţi ameninţat, va resimţi teamă şi nu va reuşi
să recepţioneze în cele mai bune condiţii mesajele acestuia. Relaţia manager-angajat trebuie să fie astfel
structurată încât angajatul să îndrăznească să acţioneze în prezenţa lui, să coopereze cu el, să răspundă
la întrebări, să pună la rândul său întrebări, să formuleze opinii şi interpretări personale, să adopte o
poziţie critică atunci când situaţia o impune.

33 Salavastru D. -“Psihologia Educaţiei” - , Editura Polirom, Bucureşti,2004p.42

27
 “O a doua categorie de obstacole, dincolo de cele determinate de autoritate, provin din natura
relaţiilor valorice pe care participanţii la relaţia de comunicare oraganizațională le întreţin. Fiecare
dintre actorii relaţiei de comunicare vine cu un câmp valoric amplu şi de mare complexitate.” 34
În măsura în care aceste câmpuri valorice sunt în consens, în concordanţă, şi sunt de natură
pozitivă în raport cu finalităţile actului oraganizațional (în sensul că participanţii împărtăşesc, în
general, aceleaşi valori, pe care le şi promovează şi care concură la îndeplinirea scopurilor educaţiei),
atunci ele creează un climat favorabil pentru derularea comunicării oraganizaționale. Există însă şi
situaţii în care aceste câmpuri valorice sunt în dezacord. în aceste condiţii, conflictul valoric reprezintă
un obstacol în calea unei bune comunicări oraganizaționale. Conflictul valoric se poate instala la
diferite niveluri, constituindu-se în tot atâtea blocaje ale comunicării: la nivelul valorilor morale, la
nivelul valorilor estetice, la nivelul valorilor vieţii în comun35.
Într-o societate în care normele şi valorile morale sunt destul de amestecate şi de confuze, este
foarte uşor să apară disonanţe, conflicte valorice între cadre oraganizaționale şi angajati în planul
valorilor morale. De multe ori, aceste conflicte îşi au originea în mediul familial din care provine
angajatul, în mediul cultural în care a fost crescut şi educat. Dacă managerul nu ţine seama de
diversitatea valorilor particulare la care aderă angajatii şi nu va încerca să realizeze o comunicare în
vederea unui acord posibil, a unei înţelegeri a valorilor autentice, atunci receptarea mesajelor va avea
mult de suferit. Am putea adăuga la această categorie de blocaje ale comunicării şi stereotipul.
Orice individ acţionează, conştient sau nu, conform unui anumit număr de prejudecaţi şi
stereotipuri sociale. Acest lucru face ca reacţiile faţă de interlocutor, interpretarea informaţiilor, precum
şi natura relaţiei pe care o stabilim cu acest fie afectate de stereotipurile la care ne raportăm în mod
inconştient.Stereotipurile cu privire la o minoritate etnică, stereotipurile rasiale, stereotipurile
profesionale, stereotipurile cu privire la frumuseţea fizic determină să dezvoltăm anumite aşteptări cu
privire la comportamentul şi reactiile interlocutorului şi să realizăm comunicarea în acord cu aceste
aşteptări.
Comunicarea oraganizațională se realizează cu ajutorul tuturor formelor de limbaj: verbal,
paraverbal şi nonverbal. Fără a neglija rolul şi importanţa ultimelor două forme, nu putem să nu
subliniem că cel puţin dimensiunea informativă sau argumentativa a cunoaşterii care se constituie cu
ajutorul limbajului verbal. De aceea, orice distorsiune la acest nivel devin blocaje ale comunicării.
Obstacolele din perspectiva limbajului pot avea surse multiple. Limbajul este un sistem de
semne care funcţionează ca un vehicul pentru transferul de informaţii de la un individ la altul. Pentru ca
34 Idem

35
Сornelius, Helena, Faire, Shoshana, Ştiinţa rezolvării сonfliсtelor, Ed. Ştiinţă &Tehniсă, 1996, p. 26

28
semnele să poată îndeplini această funcţie de transferabilitate, este necesar ca ele să îndeplinească o
serie de condiţii: să fie purtătoare ale unui sens (modalitatea prin care un obiect este adus la cunoştinţa
receptorului) şi să trimită la o referinţă (realitatea pe care sensul o aduce la cunoştinţa receptorului).
O primă categorie de obstacole asumate pe linia sensului şi referinţei ţine de faptul că angajatul
nu se află, de multe ori, în posesia sensului exact şi a referinţei adecvate în cazul unui anumit termen,
motiv pentru care el utilizează termenul în mod incorect, iar comunicarea este afectată. în acest caz,
sarcina cadrului oraganizațional este aceea de a determina pentru angajatul în cauză sensul (înţelesul)
termenului şi referinţa (realitatea) desemnată prin termen. în general vorbind, amplitudinea voca-
bularului angajatului este o condiţie a unei comunicări oraganizaționale eficiente, în timp ce un
vocabular sărac este o piedică în derularea acestei comunicări. Sunt şi situaţii în care incapacitatea
utilizării exacte a sensului unui termen este dată de specificitatea limbajului natural: ambiguitatea
generată de polisemia termenilor. Există în limba română destui termeni care au mai multe înţelesuri şi
trimit la mai multe referinţe, iar comunicarea poate fi blocată datorită ambiguităţii lor.
Sarcina managerului este aceea de a-l pune pe angajat să descopere sensul corect şi referinţa
36
adecvată, prin identificarea sensului în funcţie de context.Taţiana Slama-Cazacu atrage atenţia asupra
faptului că cel care precizează sensul (mai ales pentru substantive, verbe, adjective, uneori adverbe,
care sunt în genere polisemice) este contextul: „El indică în primul rând direcţia pe care trebuie s-o
urmeze interlocutorul spre a înţelege, adică «atrage» una dintre semnificaţiile consacrate şi alege dintre
aceste nuanţe pe aceea care corespunde necesităţilor momentului (...). Dintr-un anumit punct de vedere
se poate spune despre context că este diacritic, el decizând asupra direcţiei în care trebuie căutată
semnificaţia unui anumit cuvânt".
“Abilitatea în comunicare la anumite domenii presupune din partea angajatului satisfacerea
simultană a două condiţii: condiţia de competent cognitivă (angajatul trebuie să înţeleagă fenomenele,
procesele sau relaţiile pe care le exprimă limbajul într-un domeniu cognitiv specializat) şi condiţia de
competenta lingvistică (angajatul trebuie să stăpânească sistemul de semne specializat, prin intermediul
căruia sunt exprimate şi receptate procesele domeniului).” 37 îndeplinirea celor două exigenţe este o
sarcină destul de grea, ceea ce face ca unele dificultăţi de comunicare ale managerului cu angajatii săi
să-şi afle originea chiar aici: diferența de specializare.

Solutii de remediere a barierelor de comunicare

36 Slama-Cazacu, T.,”Psiholingvistica”,Editura All,Bucuresti ,1999, p. 122.

37 Salavastru D. -“Psihologia Educaţiei”, Editura Polirom, Bucureşti,2004,p.42

29
 Pentru o eficientizare a procesului de comunicare și pentru evitarea blocajelor și barierelor ce pot
apărea pe parcurs este necesar să se respecte o serie de reguli cum ar fi: să se utilizeze mesaje adresate
la persoana I focalizate pe ceea ce simte emitătorul si pe comportamentul interlocutorului, prevenind
relatiile defensive în comunicare, să fim spontani în exprimarea opiniilor personale, să nu ne impunem
punctul de vedere. Manipularea este si ea o formă de comunicare însă transmite un mesaj de
nonacceptare si neîncredere în deciziile luate.
Alte reguli necesare pentru o comunicare eficientă pot fi:
-să ascultăm cu atentie, căci ascultatul activ este o modalitate de a asculta si a răspunde, care
duce la îmbunătătirea întelegerii reciproce si la depăsirea obstacolelor în comunicare. Comunicarea
empatică contine mesaje de întelegere, compasiune si afectiune fată de interlocutor.
-să evităm stereotipurile si prejudecătile deoarece duc la opinii negative despre ceilalti, sunt
cauze ce duc la discriminare si chiar la violentă.
-să utilizăm mesaje care să ajute interlocutorul în găsirea de alternative, posibilităti noi de
rezolvare a unei situatii. Uneori sfatul este perceput de cealaltă persoană ca o insultă la inteligenta sa,
ca o lipsă de încredere în capacitatea sa de a-si rezolva singură problema.
-să nu criticăm interlocutorul. Critica nu duce neapărat la schimbarea celeilalte persoane.
-să evităm amenintările si pedepsele. Insistand în aplicarea unei pedepse pentru rezolvarea unei
probleme ori situatii, se vor genera sentimente negative;
-să nu fim moralizatori deoarece aceasta cauzează sentimente de neliniste, stimulează
resentimentele si blochează exprimarea sinceră a celeilalte persoane;
-să tinem cont de factorii sentimentali, să încercăm să convingem prin argumentare logică, fără
a duce la frustrare, pentru a nu bloca comunicarea;
Pentru eficientizarea procesului e comunicare educațională Laurențiu Șoitu recomandă o serie
de remedieri atat la nivelul clasei cat și pentru elev și profesor. Remedierile recomandate profesorilor
se împart în trei categorii
1. remedieri în plan obiectiv. Acestea se pot realiza dovedind precizie în gandire, făcand
economie de cuvinte, ferind limbajul de exprimări redundante și de excese de neologisme,
pritr-o structură argumentativă bine construită și riguros elaborată anterior.

2. în plan personal se cere: mult respect pentru informația utilizată în elaborarea mesajului,
fidelitate față de sursa folosită, capacitatea de a elabora sau prezenta și o altă idee, viziune,
demonstrație, argumentată despre subiectul lansat.

3. în plan psihologic, remedierile obstacolelor la nivelul profesorilor se pot obține prin

cunoașterea exactă a rolului și obiectivelor urmărite, cunoșteea așteptărilor grupului de
elevi, cunoașterea particularităților psihologice și a gradului de cultură dobandită.
30
 În ceea ce privește remedierile la nivelul clasei și al elevului, acestea pot fi: să fie disponibil să
primească mesajul, să știe să recepționeze acest mesaj, să înțeleagă esmnele și simbolurile folosite, să
știe să întrebe, să pună probleme, să fie explicit și convingător în exprimarea și precizarea ideilor și
intențiilor.

CONCLUZII

Este cunoscut faptul că domeniile de cunoaştere cu care ia contact angajatul pe parcursul

lucrului se diversifică de la primele trepte ale anagajării şi până la cele din urmă. Această diversificare
are ca rezultat şi o anumită specializare a cunoaşterii, astfe încât, la anumite niveluri, cunoaşterea nu
mai este accesibilă prin intermediu limbajului comun, motiv pentru care şi facilitatea comunicării
oraganizaționale depinde de domeniu. La anumite categorii de profesii (de exemplu, la contabilitate),
cunoaşterea specializată se concretizează în teorii şi sisteme ce recurg 1a limbaje artificiale în măsură
să asigure cu o mai mare exactitate transferul conţinutului informaţional de la un individ la altul.
Comunicarea se realizează în bune condiţii la astfel de domenii numai dacă participanţii
stăpânesc foarte bine sensurile practic operaţionale ale semnelor unui asemenea limbaj: regula
semnului, în aces caz, îţi spune doar ce poţi să faci cu semnul în interiorul domeniului cognitiv
respectiv. Dacă această exigenţă nu este îndeplinită, atunci comunicarea nu poate avea loc.
Principala condiţie pentru realizarea unei bune comunicări este asumarea de către angajat a
sensurilor specializate ale termenilor, iar sarcina managerului e aceea de a recurge la diferite proceduri
de introducere a sensului şi de identificare a referinţei (definiţie, explicaţie, descriere). Există şi în
această privinţă numeroase dificultăţi care, de această dată, sunt generate de maxima permisivitate a
ambiguităţii de care beneficiază conceptele acestor domenii.
Din prezentarea barierelor de comunicare rezultă o mare interferență a acestora. De altfel,
comunicarea are loc într-un mediu comunicațional complex, în care factorii favorizanți și cei
defavorizanți coexistă si îsi modifică permanent locul si importanta.
Se poate vorbi, în termenii utilizati de specialistii în antropologia comunicarii, de un ,,sistem
global de comunicare”. Acest sistem este gandit ca ,,o constructie comună, în complementaritate,
opoziții, contradicții, în ambiguitati de orice fel”, rod al unei ,,ordini negociate” între actori si mediul
social. Prin urmare, comunicarea nu are loc doar într-un mediu social ca loc al întalnirii, ci ca factor de
constituire asemnificațiilor, astfel încat nu poate fi neglijat nici intentionalitatea si sensurile date
mesajului de actorii comunicării, dar nici influenta exercitată asupra acestora de mediul social, ca
mediu producător de cultură.

31
 În ceea ce privește comunicarea educațională contează foarte mult crearea unui mediu și o
ambianță plăcută pentru acomodarea și pentru depășirea barierelor apărute în calea comunicării. Un
cadru didactic este apreciat, respectat, ascultat si iubit chiar, doar dacă stie să realizeze, prin
conversatie, un climat propice studiului, în cadrul colectivului pe care îl conduce.
O comunicare eficientă presupune identificarea si depăsirea blocajelor ce pot interveni în cadrul
acesteia la un anumit moment dat, prin asigurarea alternativelor de eficientizare. Realizarea acestui
deziderat presupune dezvoltarea unor deprinderi si abilităti comunicative interlocutorilor. Lipsa
deprinderilor sociale sau insuficienta lor dezvoltare sunt asociate cu probleme emotionale si
comportamentale, cu dificultăti de adaptare socială. Dificultătile de stabilire si mentinere a relatiilor
interpersonale reduc calitatea si frecventa experientelor de învătare, ceea ce atrage scăderea
performantelor scolare. Rolul comunicării este acela de a favoriza experientele de învătare si totodată
de a asigura o protectie fată de comportamentele de risc, de a preveni stările de afectivitate negativă
(timiditate, pierderea stimei de sine etc.).

Capitolul II.

Descrierea generala si analiza sintetica cu caracter economic si financiar a intrerinderii

“LC Waikiki Retail Mol” S.R.L
32
 INTRODUCERE

Practica de specialitate II- a fost efectuata in cadrul Societatii Comerciale “LC Waikiki Retail Mol”
SRL,cu adresa juridica MD, Republica Moldova, orasul Chisinau , str.Arborilor Nr.21

Compania-retail din Chisinau a fost fondata in mai 2015 de catre Camera Inregistratii de Stat.

Primul Magazin ”LC Waikiki” din Chisinau fost deschis în anul 2015, in luna Mai în încinta Centrului
Comercial Shopping MallDova. Activînd 3 ani pe piaţa Republicii Moldova, reprezintă o reţea de
magazine de shopping-retail care are la bază prestarea serviciilor vesimentare de comert cu amanuntul
după standartele turcesti, ce păstrează cu grijă tehnologiile si ideile originale.

Marca lider din modă și vânzări cu amănuntul, LC Waikiki, și-a deschis acum și primul magazin din
Republica Moldova. LC Waikiki intenționează să ajungă cea mai de succes marcă de îmbrăcăminte din
Europa în 2023 mărindu-și investițiile începute în anul 2009, când marca internațională a pătruns pe
piața românească.

Cea mai importantă marcă de modă și retail din Turcia, LC Waikiki, a mai făcut încă un pas important
pe calea dezvoltării sale internaționale, inaugurând primul său magazin în Republica Moldova. LC
Waikiki a anunțat că, odată cu deschiderea magazinului din Chișinău, marca a depășit numărul de 500
de magazine în 25 de țări.

LC Waikiki a operat în Turcia sub umbrela LC Waikiki Retail încă din 1977 și a făcut prima investiție
străină în România, în anul 2009, urmată de o creștere rapidă în Turcia, unde a devenit lider de piață în
domeniul de retail vestimentar. Compania dorește în prezent să atingă o cifră de afaceri în valoare de 4
miliarde de dolari în Turcia și de 6 miliarde de dolari în reprezentanțele sale din străinătate.

Scopul mărcii este să aducă succesul înregistrat în sectorul de retail din Turcia și pe piețele
internaționale, atrăgând atenția asupra faptului că LC Waikiki angajează peste 25.000 persoane de
culturi diferite, în cele peste 500 de magazine ale sale. La deschiderea unui nou magazin se investesc de
fiecare dată 1,5 milioane de dolari.

LC Waikiki, creat în 1985 a funcționat sub LC Waikiki Mağazacılık în Turcia încă din 1997. Turcii se
îmbracă de la LC Waikiki, acesta conducându-se după motto-ul "Toată lumea merită să se îmbrace
bine" în sensul "modei accesibile". LC Waikiki continuă să prospere de 21 ani, atât pe piața internă cât
și pe piețele străine. LC Waikiki, lider al industriei, oferă servicii în peste 500 de magazine de retail în
25 de țări, având peste 25.000 de angajați.

CONCEPTE
33
  Misiunea Companiei - Avand convingerea ca“ Fiecare dintre noi are dreptul de a se îmbraca
bine”,misiunea noastra este aceea de a asigura oamenilor buna dispozitie,oferindu-le
îmbracaminte în armonie cu stilul abordat si bugetul alocat.

 Viziunea Companiei - Pană in anul 2023 să devenim unul dintre cei mai de succes trei retailer
de îmbrăcăminte din Europa.

 Valorile companiei si legile fundamentale ale LCW;

 Să acţionăm corect şi cinstit, să respectăm credinţa şi diferenţele fiecăruia

 Să fim modesti, deschisi si caritabili
 Să fim flexibili, sa ne adaptam oricaror situatii si sa fim rapizi
 Să fim orientati catre clienti
 Sa invingem greutatile, sa credem ca totul este posibil
 Să nu ne multumim doar cu ce stim, sa urmarim o dezvoltare si perfectionare continua
 Sa avem o abordare stiintifica si sa utilizam eficient tehnologia
 Sa angajam oameni in pozitii potrivite cu abilitatile si obiectivele lor
 Sa ne desfasuram activitatea in conformitate cu etica si legislatia in vigoare.

In cadrul acestei lucrari am inclus 4 capitole detaliate iar fiecare capitol include citeva subcapitole.
Lucrarea contine informatii si date statistice,include rezultatele analizei activitatii economic-financiare
a entitatii, date generale despre unitatea economica si obiectivele intreprinderii spre care tinde intreg
personal atit cel administrativ cit si cel executiv. In finalul raportului am inclus propuneri si concluzii
privind perfectionarea activitatii economice a entitatii.

34
 2.1 Caracteristica generală a ”LC Waikiki Retail MOL” S.R.L

Compania ”LC Waikiki Retail Mol” S.R.L a fost fondată în anul 2015, activitatea ei principală la
momentul înfiintîrii fiind prestarea serviciilor vestimentare de imbracaminte.

Denumirea intreprinderii : LC Waikiki Retail Mol S.R.L fondatorul brandului –

„LC Waikiki”
1. Forma juridică de organizare a societății este Societate cu Răspundere Limitată.
2. Data înregistrării de stat: 20.05.2015.
3. Fondatorii firmei Jean Marc Dijan/ Amouyal Georges
4. Numărul angajaților: 45
5. Capitalul social: 5400 lei.
6. Tipul proprietatii: Privata.
7. Cod fiscal de inregistrare: 1014600039642
8. Domeniul de activitate: Comert cu amanuntul
9. Rechizitele intreprinderii:

˗ Adresa: mun.Chisinau, str.Arborilor 21

˗ Tel : +373022-603-353
˗ Fax : +373022-603-352;
˗ E-mail : musteri@lcwaikiki.com;
˗ Pagina web : https://www.lcw.com/ro-RO
˗

 LEGI:
˗ Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat si intreprinderi, Nr,845 – XII din
03.01.1992 // Publicat in Monitorul Parlamentului Nr.2 din 28.02.1994
(reglamenteaza activitatea firmelor ce activeaza in cadrul incubatorului);
35
Tot in Legea contabilitatii, la art. 7, se prevede obligativitatea efectuarii inventarierii
patrimoniului unitatii, cel putin o data de an, in vederea stabilirii existentei cantitativ-valorice sau
numai valorice, a tuturor elementelor de activ si paviv a societatii.

"Art. 7 alin. (1) Persoanele prevazute la art. 1 au obligatia sa efectueze inventarierea generala a
elementelor de natura activelor, datoriilor si capitalurilor proprii detinute la inceputul activitatii, cel
putin o data in cursul exercitiului financiar, precum si in cazul fuziunii, divizarii sau lichidarii si in alte
situatii prevazute de lege."

 REGULAMENTE:
˗ Regulament cu privire la amplasare in cimpul muncii a absolventilor institutiilor de
invatamint superior de stat, nr.44/8 1.11.2001;
˗ Regulament cu privire la oragnizarea formarii profesionale continue 1224 din 9.11.2004
(organizarea acesteia in mod distinct pe niveluri de pregatire si specialitati.,tinindu-se seama de
nevoile angajatilor,de competentele de baza ale adultilor, de cerintele inintate pentru functiile pe
care acestia le exercita si de posibilitatile lor de promovare).

Structura organizatorica si organigrama magazinului “LC Waikiki”

Structura organizatională a companiei functionala este împarțită după departamentalizare în care

pozițiile sunt grupate în functie de aria sau domeniul funcțional principal de specializare. Acest tip de
structură este eficient pentru companie grație bunei repartizări, pozitiile sunt combinate în unităti pe
baza asemanarilor privind activitatea, calificările, deprinderile în activitătile de muncă.

Gruparea posturilor este după funțiile comune, respectiv cateva specialități sunt în mod obisnuit
asociate cu structurile funcșionale din companie. De exemplu, functia de vînzări sau de combina cateva
activitati legate direct cu logistica și vînzarea unui produs sau unui serviciu, combinînd funcțiile de
depozitare, amenajare, vînzare. Directorul de magazin are în supunerea sa un manager de magazin si
care in felul sau la supunere casierii, functionarii de pepozit ,un merchandiser si 3 manageri de sectiune
(BG – femei,BU - barbati,WKK – copii ) avind la rindul lor a cite 7-8 asistenti de vinzari , toate la fel
legate de procesul de vinzare si a realizarii marfii pe rafturile si mesele magazinului, de deservire a
clientilor si cumparatorilor. În cadrul structurii organizaționale toate posturile se concentrează pe
promovarea și vînzarea produselor și serviciilor. La fel funcția de resurse umane , responsabilă de
atragerea și menținerea salariților organizației și totodată de creșterea eficacității lor. Contabilitatea are
de-a face cu raportarea financiară pentru a întîlni nevoile ambelor surse, respectiv internă si externă.
36
Fondarea brandului “LC Waikiki” este datorita lui Jean Marc Dijan, Amouyal Georges, Serge si Karif
Jean-Jacques Demri si se bucura de o mare notorietate in Franta si in intreaga lume. Brand-ul este
prezent in Romania, Irak, Abania, Kazahstan, Bulgaria, Bosnia si Hertegovina, Rusia, avand inclusiv
20 de magazine in 7 tari.

LC Waikiki a fost fondată în Franța în 1985 de designerul de modă Georges Amuil. Curând el și
partenerul său au început să coopereze cu compania turcă de îmbrăcăminte Taha Tekstil, care apoi sa
transformat în Taha Grup și în 1997 a cumpărat marca LC Waikiki. În același an, 21 de magazine LC
Waikiki au început să funcționeze în Turcia, iar numărul de magazine de mărci a crescut în fiecare an,
astfel că, în urma a 380 de magazine, LC Waikiki operează în 71 de provincii ale Turciei.

Retailerul LC Waikiki a crescut constant în ultimii ani, devenind astăzi cel mai de succes brand
de modă al Turciei. Cu o abordare care satisface atât gusturile musulmanilor tradiţionalişti, cât
şi pe ale celor mai puţin conservatori, Waikiki şi-a ridicat valoarea acţiunilor de patru ori faţă de
cel mai apropiat competitor, scrie Bloomberg Business.

Fondat în Franţa în 1985 şi denumit după o insulă Hawaiiană, brandul Waikiki a fost reinventat în
Turcia de cei doi patroni de origine musulmană, „zdrobind” atât rivalii de pe plan local, cât şi pe cei
internaţionali pe piaţa turcească de fast-fashion. Potrivit statisticilor, aproximativ 80% dintre
consumatorii turci de modă au intrat în magazinele Waikiki, un astfel de procent fiind întâlnit până
acum numai în cazul lanţului Walmart din Statele Unite, scrie Ziarul Financiar.

În ciuda problemelor cu care s-a confruntat economia turcească, profiturile Waikiki au crescut anul
trecut cu 24%, ajungând la 7 miliarde de lire turceşti şi transformându-l, astfel, pe Mustafa Kucuk,
deţinătorul a 39% din companie, în miliarde. Potrivit indexului Bloomberg Billionaires, acţiunile omul
de afaceri recunoscut pentru trecutul în care a fost cioban, valorează în prezent 1,7 miliarde de dolari,
în vreme ce, cele 9 procente ale lui Vahap Kucuk se ridică la aproximativ 400 de milioane de dolari.

Deşi au împânzit cu magazine întreg teritoriul turcesc, conducerea Waikiki a dus o politică de
expansiune agresivă şi dincolo de graniţe, cele mai multe outleturi apărând în Rusia, Asia Centrală şi
statele Golfului Persic, precum Qatar, Kuweit şi Emiratele Arabe Unite. Dacă în prezent brandul
numără 413 magazine deschise pe plan local şi 200 în afara ţării, pentru 2016 aceştia au plănuit să se
extindă cu alte 30 de locaţii autohtone şi 100 la nivel internaţional. „Ne-am propus ca misiunea şi
motto-ul nostru să fie acelea că oricine merită să fie îmbrăcat bine, fie că este de aici, sau de dincolo de
graniţe”, a explicat preşedintele companiei Vahap Kucuk.

http://bani.md/ 12 Martie 2016 16:07

Majoritatea acțiunilor companiei aparțin familiilor lui Dizdar, Kucuk, Kysagik și Amuil, care se aflau
la baza sa:

37
 Georges Amuil
Mustafa Kucuk
Vahap Kucuk
Khalis Kucuk
Shefik Yilmaz Dizdar
Leyla Dizdar
Aisha Pürlen Dizdar
Pamir Gyuchlyu Dizdar
Fidan Aliyeva
Ismail Hakky Kysagik
Yalçyn Chaglar
Murat Mysyrly
Muzaffer Mustafa Ishchan
Muhammad Mazlum Yildirim

Dl. Mustafa Kucuk este directorul general al tuturor afacerilor cu amănuntul. Toate unitățile
internaționale și cele interne se conectează direct și raportează către el

Operațiunea internațională de vânzare cu amănuntul cuprinde:

Director de vânzări cu amănuntul,
Director operativ,
Manager de țară,
Area Manager și Managerul primului magazin.
Există 4 poziții în cadrul primului manager de magazin (1’st Store Manager).

• (2’nd Store Manager),

• Asistent Vânzări

• Casier

• Funcţionar Depozit

• Visual Merchandiser

38
 [Anexa 2,3 fig 2-3]

Amplasarea magazinelor si caracterizarea zonei de atractivitate in RM

 Reteaua de magazine are 3 filiale din municipiu, dintre care pe str.Arborilor 21,
str.Calea Iesilor 8, si str.A.Puskin 26
 Una din aceste Magazine este situata in incinta Centrului Comercial Shopping
Malldova avind ca legaturi;

 Patria Multiplex
 Mc Donald’s
 KFC
 Tucano COFFEE

Unde procentajul maxim de vizitatori si clienti il ocupa tineretul,adolescentii in virsta de la 18- 25 ani
si maturii, acest amplasament este foarte reusit deoarece este situat in zona de mare divertisment si
odihna pentru vizitatori, si la fel preturile acesibile al produselor oferite de magazinul nostru duc la o
sporire majora a profitului.

Observam,ca fiecare din magazinele noastre “LC Waikiki” sunt amplasate pe un vad puternic, fiind
asigurata astfel o clientele numeroasa.

39
 Fig 1.1 Diagrama clientilor dupa virsta in %

Apartenenta ramurala a intreprinderii,sortimentul productiei fabricate

LC Waikiki ofera o gama diversa de vestimentatii,incaltmine si acesorii p/u bebelusi,copii adolescenti,

barbati si femei care contin: Tricouri, Camasi , Jachete, Pantaloni, Blugi ,Pantaloni Scurti,Tricotaje,
Lengerie intima si pijamele, Imbracaminte de Sport, Acesorii si multe altele.

˗ Blugi si Pantaloni peste 80 modele.

˗ Camasi si Tricouri cu gama diferite de culori la toate marimile peste 150 modele cu continut
divers.
˗ Jachete 30 feluri.
˗ Veste ofera 20 de modele clasice si sport.
˗ Paltoane si scurte ofera 80 de tipuri de produse.
˗ Pantaloni ofera 65 produse.
˗ Lengerie intima si pijamele ofera 70 de modele.
˗ Tricotaje ofera sproximativ 190 de modele.
˗ Incaltamintea peste 100 modele pentru fiecare subgrup.
˗ Acesoriile ofera de pina la 200 de produse

40
 *Doar pentru categoria de barbati !

*Datele sunt oferite cu aproximativitate din informatia internet magazinului LC Waikiki RO, in
conformitate cu sezonul actual !

Politica Produselor Ecologice (PPE) (Laboratorul LCW)

Toate produsele oferite sunt bine controlate si analizate de laboratorele LCW;

 Laboratorul principal a fost înfiinţat în 2003 pentru “asigurarea obiectivului” in testarea

produselor. Unitatea “Testare Ecologică” a fost înfiinţată în 2005. Toate testele ecologice şi
ale materialelor sunt asigurate intern.
 Laboratoarele au efectuat mai mult de 1 milion de teste între Octombrie 2010 şi decembrie 2012
cu peste 100 de angajaţi pregatiţi in acest scop.
 Cele 3 Laboratoare de testare ecologică, înfiinţate în Turcia, China şi Bangladesh realizează
teste pentru a detecta prezenţa substanțelor chimice utilizate în producţia de confecţii sau
accesorii .

Problemele dezvoltării ramurii de activitate a companiei „LC WAIKIKI Retail Mol” S.R.L.

În ultimii ani birocrația constituie o barieră și pentru întreprinderea ”AVENS GRUP” SRL, care trebuie
să efectueze o multitudine de procedee pentru prefectarea actelor necesare, autorizații și
proiecte.Experții susțin că este necesară o reformă în domeniul organizării comerțului, deoarece aceasta
va contribui la optimizarea mediului de afaceri, reducînd costurile pentru sectorul privat și cetățeni,
precum și îmbunătățind considerabil poziția Moldovei în cadrul clasamentului internațional din studiul
Băncii Mondiale Doing Business.

Creșterea fluctuației personalului pentru o companie care are nevoie de 45 angajați permanenți duce la
concluzia că personalul nu este motivat destul pentru a activa anume în această companie, deaceea
formarea unor strategii cu stimulli concreți de motivare financiari și nefinanciari ar fi o suluție pentru
rezolvarea problemei date.

Inca aici mai pot adauga dezavantajul companiei ca nu au legatura cu alte magazine outlet sau retele de
resturante in acelas centru comercial pentru a primi un discount sau taloane de masa pentru ai oferi
angajatilor sai oportunitatea de a se alimenta bine sau cel putin de a avea reducere la hrana.

[Anexa 4,5 fig 4-5]

41
 2.2 Analiza performantelor firmei in perioada 2015-2017

”LC Waikiki Retail Mol”

I. Analiza potențialului tehnico-economic

Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii)

Tabelul nr.1

Indicatori 2015 Pondere 2016 Pondere 2017 Pondere

% % %
Active pe termen lung, 3474437
42810295 52,50% 53,96% 33628063 56,03%
inclusiv: (lei) 3
Active nemateriale 72442 0,09% 155542 0,24% 181779 0,30%
Active materiale pe termen 1863708
16338243 20,04% 28,95% 19025623 31,70%
lung 0
Active financiare pe termen 1462927
20503603 25,15% 22,72% 13331095 22,21%
lung 9
Active circulante, 2964078
38729824 47,50% 46,04% 26391688 43,97%
inclusiv: (lei) 4
Stocuri de mărfuri și
6221714 7,63% 6188667 9,61% 5973614 9,95%
materiale
Creanțe pe termen scurt 2065990
28085985 34,44% 32,09% 18621612 31,03%
8
Investiții pe termen scurt 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Mijloace bănești 4050404 4,97% 2163366 3,36% 1372434 2,29%
Active totale (lei) 6438515
81540119 100,00% 100,00% 60019751 100,00%
7

Per general, pe pln structural, conducerea întreprinderii păstrează o structură financiară a activului
stabilă, modificări semnificative nu se observă. Acest lucru denotă stabilitate și consecvență în acțiunile
managementului, dar totdată păstrarea riscului sub control. Pe parcursul celor 3 ani, activele pe termen
lung prevalează asupra celor pe termen scurt cu 5% apoi 7% apoi 13%, ceea ce spune că compania este
mai mult orientată pe termen lung decât pe termen scurt. Pe parcursul perioadei analizate activele pe
termen lung au fost minime în anul 2017, fiind maxime ca pondere în structura activelor.Întreprinderea
a diminuat ambele tipuri de active pe parcursul perioadei analizate,activele circulente fiind diminuate
mai mult decât cele pe termen lung. Acest lucru arată că firma își direcționează orientarea pe termen
lung. Întreprinderea nu efectuează investiții și preferă să păstreze un nivel al mijloacelor de lichiditate
înnaltă cât mai mic, în schimbă aceasta își mărește ponderea stocurilor și a mijloacelor fixe.

42
 Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor)

Tabelul nr.2

Indicatori 2015 Pondere 2016 Pondere 2017 Pondere

% % %
Datorii pe termen scurt,
19157238 23,49% 16178356 25,13% 19103153 31,83%
inclusiv: lei
Datorii financiare pe
7931340 9,73% 7370400 11,45% 4993110 8,32%
termen scurt, lei
Datorii comerciale pe
2366722 2,90% 5404488 8,39% 7811086 13,01%
termen scurt, lei
Datorii pe termen scurt
55164 0,07% 164660 0,26% 827414 1,38%
calculate, lei
Datorii pe termen lung,
20105351 24,66% 10530036 16,35% 14868739 24,77%
inclusiv: (lei)
Datorii financiare pe
24376954 29,90% 17513535 27,20% 19721359 32,86%
termen lung, lei
Datorii pe termen lung
14174235 17,38% 7286235 11,32% 9494059 15,82%
calculate, lei
Capital propriu, inclusiv:
42277530 51,85% 37676765 58,52% 26047859 43,40%
(lei)
Capital statutar și
10202719 12,51% 10227300 15,88% 10227300 17,04%
suplimentar, lei
Capital secundar, lei 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Rezerve, lei 27041941 33,16% 15413928 23,94% 4333072 7,22%
Profit nerepartizat, lei 0 0,00% 11628587 18,06% 11080537 18,46%
Pasive total, lei 100,00
81540119 100,00% 64385157 60019751 100,00%
%

Per general se atestă o creștere a ponderii datoriilor pe termen scurt. Nu putem zice același lucru despre
datoriile pe termen lung a căror pondere este minimă în anul 2016, avân o valoare de 16,35%, în același
an fiind maximă și ponderea Capitalului propriu (58,52%), chiar dacă valoarea acestuia pe parcursul
perioadei analizate este în scădere cu peste 5 mln lei în 2016 față de 2015 și cu peste 10 mln lei în 2017
față de 2016. Se remarcă o creștere a ponderii datoriilor comperciale pe termen scurt ale întreprinderii,
cu aproximativ 5% anual, ceea ce spune că întreprinderea contractă împrumuturi de la partenerii
comerciali. Ponderea rezervelor în structura pasivului este în scădere de la 33% la 7%, dar și valoric,
acestea au scăzut de la peste 27 mln lei la peste 4 mln lei, ceea ce remarcă o mărire a riscului și totodată
o încredere mai mare a conducerii întrepinderii în capacitățile acesteia. În ultimii doi ani analizați,
firma a înregistrat profit nerepartizat, valoarea acestuia este în scădere, iar ponderea în structura
pasivului, în creștere. Întreprinderea nu și-a modificat capitalul statutar și suplimentar pe parcursul
perioadei analizate.

43
 Indicatori ai rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii

Evoluția rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii

Tabelul nr.3

Indicatori 2015 2016 2017 Abaterea (+,-) 2017 în

raport cu
2015 2016
Venituri din vânzări 64387763 76093940 59291368 -5096395 -16802572
VMA (Activ total/2) 40770060 32192579 30009876 -10760184 -2182703
Profitul brut 21793114 21517713 15198596 -6594518 -6319117
PPI – profit până la 4625920 11571909 12105393 7479473 533484
impozitare
Profitul net 4625920 11629085 11082536 6456616 -546549

Cele mai mari valori, Venitul din cânzări și Profitul net lea înregistrat în anul 2016. În anul 2017,
majoritatea indicatorilor sunt în scădere, cu excepția Profitului până la impozitare, care este în creștere
cu 533484lei față de anul precedent. Referindu-ne la schimbările în raport cu anul 2015, vedem scăderi
mai mici în anul 2017 comparativ cu anul 2016, iar valorile profitului până la impozitarea și a profitului
net sunt în creștere. Din altă perspectivă, anul 2016 practic a dublat profitul net al companiei ca rezultat
al creșterii venitului din vânzări, ceea ce demonstrează o creștere a valorificării rezultatului net și a
productivității companiei. Valoarea medie a activelor este în scădere, lucru remarcat și în cadrul
tabelului precedent

Analiza rentabilității întreprinderii

Tabelul nr.4

Indicatori 2015 2016 2017 Abaterea (+,-)

2017 în raport
cu
2015 2016
11,35 35,95 40,34 28,99
PPI – 4,39%
profit până la impozitare,VMA - valoareamedie a activelor
% % % %

10,94 30,87 42,55 31,61 11,68

PN - profit net, % % % % %
VMCP - valoareamedie a capitaluluipropriu
28,37 28,01 19,78 - -
% % % 8,58% 8,22%

44
Observăm că rentabilitatea economică este în creștere pe tot parcursul temporal analizat și se află
deasupra limitei minim de 25%, cu excepția anului 2015, cînd aceasta are valoarea minimă. Acest lucru
înseamnă că întreprinderea a folosit ineficient activele existente in 2015, iar in următorul an eficiența a
fost practic mai mult decât dublată. Deja în 2017 creșterea a fost mai modestă și anume de 4,39%. Rata
rentabilităţii financiare se află deasupra limitei minime de 15% în anii 2016 și 2017, însă nu putem
spune același lucru desprea anul 2015, când această rată a fost de aproximativ 11%. Cu excepția anului
2015, acest indicator arată că întreprinderea are o capacitate buna de a utiliza capitalul propriu pentru a
obţine profit. Beneficiul economic rezultat din activitatea întreprinderii, și anume profitul brut a ocupat
parte semnificativă din Cifra de afaceri, și anume peste 28% pe parcursul anilor 2015-2016. Chiar dacă
întreprinderea nu a fost gestionată foarte eficient, totuși valoarea profitului brut în anul 2015 a fost
destul de ridicată. Deja în următorii ani, conducerea întreprinderii nu a mai pus accentul pe indicatorul
dat și a mărit eficiența întreprinderii din alte perspective, respectiv, valoarea acestuia a scăzut la mai
puțin de 20% în anul 2017 față de 2016.

Analiza eficienței utilizării factorilor de producție în întreprindere

Tabelul nr.5

Indicatori 2015 2016 2017 Abaterea (+,-) 2017

în raport cu
2015 2016
Productivitatea medie pe salariat 1707303,2 2071651,53 1678178,84 - -
(reieșind din vânzări), lei 7 29124,42 393472,69
Randamentul mijloacelor fixe 3,94 4,08 3,12 -0,82 -0,97
(reieșind din vânzări), lei
Cheltuieli la 1 leu vânzări, lei 0,66 0,72 0,76 0,10 0,04
* In calcule au fost luat nr de 45 angajați.

Judecând după numărul angajaților putem spune că productivitatea medie pe salariat este destul de
înnaltă, având valori mari, conform specificului activității, și al renumelui companiei, asemenea rate ar
fi posibile dacă întreprinderea este gestionată foarte eficient. Se observă că anul 2016 a fost cel cu
productivitate maximă, în rest, diferența nu este foarte semnificativă între anii 2015 și 2017.
Randamentul mijloacelor fixe este ridicat, astfel că la fiecare leu se obține un venit din vânzări de 3-4
ori mai mare. Iarăși, valoarea maximă a fost atinsă în anul 2016, iar per general se păstrează o tendință
descrescătoare, minimul fiind înregistrat în anul 2017. La fiecare leu vânzări au fost făcute cheltuieli în
jurul la 70 bani – o rata foarte ridicată, iar trendul general este crescător, ceea ce înseamnă că
cheltuielile companiei cresc iar veniturile cresc dar nu în egală măsură. Recomandăm companiei să
limiteze efectuarea chetuielilor și să se axeze pe mărirea venitului din vânzări.

Analiza potențialului financiar

45
 Evoluția indicatorilor de lichiditate

(capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt)

Tabelul nr.6

Indicatori de
2015 2016 2017
lichiditate
Lichiditatea
generală= active
circulante/ datorii
curente 2,02 1,83 1,38
Valoarea
recomandată 2,0 –
2,5.
Lichiditate
intermediară=(activ
e circulante-stocuri)/
datorii curente 1,70 1,45 1,07
Valoarea
recomandată 0,70 –
1,00;
Lichiditatea
imediată=
disponibilități
bănești/ datorii
0,21 0,13 0,07
curente
Valoarea
recomandată 0,20 –
0,25;

În ceea ce privește capacitatea imediată de plată putem constata că întreprinderea are o

capacitate slabă de achitare a datoriilor pe termen scurt in perioada analizata, cu excepția anului 2015,
cînd coeficientul lichiditatii imediate are valoarea de 0,21 care este în limita optimă. În rest, se remarcă
un trend de majorare a riscului foarte accentuat. Indicatorul lichidității intermediareare valori incadrate
in limita optima ceea ce denotă o pondere buna a activelor lichide. Iarăși, trendul negativ, persistă,
valoarea minimă fiind înregistrată în anul 2017. Coeficientul lichidității generale denota un risc
crescător fiind situat mult sub limita recomandata în perioada 2016-2017.Putem recomanda
întreprinderii de a diminua volumul datoriilor pe termen scurt prin reducerea activelor pe termen lung.
Plus la acesta, considerăm productiv ca compania să majoreze activele pe termen scurt.

Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii

46
 (capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt)

Tabelul nr.7

Indicatori 2015 2016 2017

Creanțe, lei 22658976 17320187 11909603
Datorii creditoare pe
7931340 7370400 4993110
termen scurt, lei
Raportul creanțe /
datorii creditoare pe 2,86 2,35 2,39
termen scurt, lei

Pe parcursul perioadei analizate valoarea creanțelor este în scădere minimul înregistrat de 11 milioane
leieste în anul 2017. Scăderea este de practic 5 milioane lei anual acest lucru înseamnă că
întreprinderea nu mai are aceeași încredere în partenerii comerciali și solicită plățile. Totodată putem
spune că acest lucru ar putea fi datorat necesității întreprinderii de a acoperi cheltuielile proprii.Pe
parcursul perioadei 2015 2016 datoriile creditoare pe termen scurt a avut un nivel relativ stabil iar în
anul 2017 valoarea acestora a scăzut cu aproximativ două milioane lei. Acest lucru arată faptul că
întreprinderea a hotărât să diminueze îndatorarea creditoare pe termen scurt din contul mijloacelor
lichide. În acest mod riscul de lichiditate pe termen scurt a fost puţin diminuat. Se observă că valoarea
creanțelor este mai mare decât valoarea datoriilor creditoare pe termen scurt respectiv raportul acestor
indicatori este pozitiv și înregistrează un minim în anul 2016, totuși valorile sunt relativ stabile pe
parcursul perioadei analizate.Acest lucru remarcă faptul că întreprinderea poate utiliza creanțele pentru
a acoperi îndatorare pe termen scurt astfel că în acest mod acest risc de lichiditate este asigurat.

Evoluția indicatorilor de solvabilitate

(măsura în care întreprinderea finanțează activele din sursele proprii și gradul de acoperire a riscului de
credit)

Tabelul nr.8

Indicatori de solvabilitate 2015 2016 2017

Solvabilitatea patrimonială= capitalul propriu /
0,52 0,59 0,43
(capitalul propriu + datorii totale)
Solvabilitatea generală=active totale /datorii
2,08 2,41 1,77
totale
Rata autonomiei financiare=capitalul propriu
1,08 1,41 0,77
/datorii totale
Rata solvabilității patrimoniale trebuie să aibă o valoare minimă cuprinsă între 0.3 si 0.5, iar valorile
mai mari de 0.5 reflectând o situație normală.Ratele de solvabilitate patrimonială și generală cu valori
peste limitele admisibile evidențiază un echilibru financiar bun pe termen lung care permite acoperirea
47
datoriilor din activul net și a datoriilor pe termen lung din capitalulul propriu.Rata solvabilității
generale reflectă gradul în care datoriile totale sunt acoperite de către activele totale ale firmei, valoarea
acesteia este pozitivă și mai mare decât limita recomandată adică 1.Cresterea ponderii capitalului
propriu al societatii in capitalul sau permanent, are efecte benefice asupra autonomiei financiare
totale.Pe parcursul anilor 2015 2016 capitalul propriu a fost suficient pentru acoperirea datoriilor totale
dar în anul 2017 valoarea acestuia a devenit insuficientă lucru care arată majorarea riscului autonomiei
financiare.

Evoluția fluxului de mijlocii bănești

Tabelul nr.9

Indicatori Cod. Perioada de gestiune

rd. 2014 2015

Fluxuri de numerar din activitatea operaţională 101.287.339 85.448.339

Încasări din vânzări 010
Plăţi pentru stocuri şi servicii procurate 020 76.497.663 71.942.715

Plăţi către angajaţi şi organe de asigurare socială şi medicală 030 14.655.236 13.925.789

Dobânzi plătite 040 1.116.240 532.359

Plata impozitului pe venit 050 510.942

Alte încasări 060 7.845.672 17.968.983

Alte plăţi 070 16.114.077 12.294.462

Fluxul net de numerar din activitatea operaţională 080 238.853 4.721.997

(rd.010 – rd.020 – rd.030 - rd.040 – rd.050 + rd.060 -
rd.070 )
Fluxuri de numerar din activitatea de investiţii 80.000
Încasări din vânzarea activelor imobilizate 090
Plăţi aferente intrărilor de active imobilizate 100 1.480.374 5.097.258

48
Dobânzi încasate 110 421.837

Dividende încasate 120 369.396

Alte încasări (plăţi) 130 (485 000)

Fluxul net de numerar din activitatea de investiţii 140 -1.058.537 -5.132.862

(rd.090 – rd.100 + rd.110 + rd.120 ± rd.130)
Fluxuri de numerar din activitatea financiară
Încasări sub formă de credite şi împrumuturi 150
Plăţi aferente rambursării creditelor şi împrumuturilor 160 7745 770 11.968.194

Dividende plătite 170 6.038.054 9.893.303

Încasări din operaţiuni de capital 180 861 746

Alte încasări (plăţi) 190

Fluxul net de numerar din activitatea financiară 200 50.055

(rd.150 – rd.160 - rd.170 + rd.180 ± rd.190)
Fluxul net de numerar total 210 1.706.855 2.124.200
(±rd.080 ± rd.140 ± rd.200 )

Din analiza evoluției fluxului de mijloacele ești observăm că încasările din vânzări au scăzut
semnificativ în anul 2015 față de anul 2014 cu aproximativ 16 milioane lei, de asemenea se remarcă
scăderi în valoarea plăților pentru stocuri și servicii procurate cu aproximativ 5 milioane lei.Totodată se
observă creșterea altor încasări este 10 milioane lei și scăderea cu peste 4 milioane de lei a altor plăți.
Fluxul net de numerar din activitatea operațională pe parcursul perioadei analizate practic a crescut de
20 de ori.Aferent activității de investiții se observă că plățile aferente intrărilor de active imobilizate au
crescut de aproximativ trei ori de asemenea au crescut dividendele încasate, încasările din vânzarea
activelor imobilizate, iar dobânzile încasate și alte încasări au scăzut în anul 2015 față de anul 2014.
Aferent activității financiare se observă o creștere de aproximativ 3 milioane de lei aferentă plăților
pentru rambursarea creditelor și împrumuturilor de semineu crescut și dividendele plătite cu 3 milioane
de lei restul indicatorilor nefiind semnificative. Fluxul net de remunerare de numerar total a crescut cu
aproximativ 300.000 lei ce denotă un trend pozitiv.

49
 2.3 ANALIZA SI DESCRIEREA PROCESELOR MANAGRIALE

Funcțiunile managementului întreprinderii

Procesul de Planificare a activității întreprinderii „LC WAIKIKI” reprezintă o adevărată artă

ramurală care duce să planifice activitatea managerilor și a angajaților subordonați fiecărei clase de
angajați din cadrul structurii organizaționale. În cadrul companiei există un plan de afaceri general
bazat pe strategiile de creștere a vînzărilor prin metodele de diversificare a produselor, creșterii gamei,
cucerirea noilor piețe de desfacere, noi clienți corporativi în sfera de deservire bazată pe lucrul de
activitate a managerului de vînzări.

Grație planului de activitate terimestrial privind vînzările se poate la sfîrșitul perioadei de analizat
rentabilitatea activității, care la fel se face o dată în trimestru de către șeful contabil.

Conform planificării activității companiei obiectivele strategiice ale companiei sunt:

- creșterea volumului de vînzări la produsele existente prin politica prețului de penetrare

și calitatea produselor și serviciilor adiacente,

- formarea unei imagini pozitive în rîndul consumatorilor ( fidelizarea consumatorilor

permanenți),

- cucerirea noilor pieți de desfacere ,

- diversificarea gamei de produse, dezvoltarea pe plan orizontal și vertical a sortimentului

livrat sau oferit la locul de vînzare.

- Creșterea gradului de satisfacție a consumatorilor privind produsele livrate prin calitate

și operativitatea livrărilor,

Pe viitor se preconizează de a implimenta obiective precum:

-formarea unui feed-back calitativ dintre client-furnizor de marfuri,

- computerizarea activității de depozit,

- mărirea gradului de accesibilitate a produselor prin plasarea unui site web în care va fi
posibilă comanda online a produselor,

- mărirea gradului de cunoaștere a companiei prin aplicarea unor campanii publicitare

efective în orașul Chisinau,
50
 - Formarea unei rețele vaste de magazie outlet în Chisinau și posibil alte orașe precum Orhei
si multe alte.

Organizarea întreprinderii „LC WAIKIKI”. Structura organizatorică a companiei ”LC Waikiki Retail
Mol” S.R.L corespunde unei bune funcționări a agentului economic. Structura este astfel concepută
incît să poată fi stabilite concret atribuțiile și sarcinile fiecărui compartiment funcțional, ale fiecărui
post, precum și relațiile funcționale care trebuie să existe între compartimente. Tipul organigramei ales
pentru reprezentarea cît mai fidelă a structurii societății estea cea funcțională.

Controlul managerial are loc prin mai multe aspecte. În functie de momentul desfasurarii
actiunii de control se disting trei tipuri principale de control: control preliminar, care se realizeaza
înainte de a începe activitatea preconizată și cu ajutorul careia se asigură ca există conditiile necesare
pentru realizarea actiunii, cu referire deosebita la disponibilitatea resurselor financiare și a forței de
muncă. Astfel la dezvoltarea unui nou produs se efectuiază un control privind pregătirea companiei si a
personalului în privința aparitiei gamei sau liniei noi;

Mai este un tip de control precum control concomitent, acesta este care realizat de către experți sau
simplu clienți prin metoda Misterry Shopper , ce vizeaza în principal ceea ce se întâmpla în timpul
desfasurarii actiunii și se axează îndeosebi pe operațiunile în curs pentru a se stabili daca procesul de
lucru se desfașoara corect;

Pentru o bună activitate este evaluat și control posterior, care se efectueaza dupa încheierea actiunii si
se concentreaza pe rezultatele finale, aceasta are loc prin evaluarea performanței angajaților prin
volulul de vîănzări, la fel prin metodele de observare în timpul activității de deservire.

La fel se practică tipurile de control direct, - cînd managerul din ramura sau directorul direct supune
procesului de observare angajații, sau metoda indirectă prin analiza rezultatelor activității și nu în
ultimul rănd autocontrolul – realizate de înșiși angajați.

Procesul de comunicare în cadrul companiei «LC WAIKIKI RETAIL MOL» S.R.L.

Comunicarea în procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital în obţinerea unui sistem eficient de
management al performanţei.

51
În cadrul desfăşurării procesului de evaluare a performanţei, feedback-ul informal oferit în activitatea
zilnică s-a dovedit mult mai eficient decât cel oferit la distanţă mare de timp după desfăşurarea
activităţii.

În prezent, întreprinderea trebuie să folosească modele de competență ca bază a sistemului de

management al performanţei. Aceste modele sunt utile pentru că ele comunică obiective importante
pentru organizaţie şi asigură o bază comună pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane
precum: training, promovare, management al performanţei.

Respectând cerințele de calitate și normele optime de lucru se poate mări piața de desfacere,
se poate căpăta credibilitatea consumatorilor, astfel ei vor fi tentați de a apela anume la serviciile oferite
de ”LC Waikiki Retail Mol” SRL.

La momentul actual, cînd concurența companiilor pe piață devine tot mai mare și fluctuația
personalului este veridică pentru fiecare dintre întreprinderi, principala sursă de asigurare a unei
activități bine-coordonate a personalului pe timp îndelungat se bazează în mare măsură pe strategiile de
motivare cu stimulente financiare și nefinanciare. Doar companiile care pot asigura un salariu motivant
și concomitent este atentă la nevoile spre îndeplinirea cărora tinde personalul va avea în mintea
angajaților acea loialitate spre care tinde. Principala sursă apreciată a motivării personalului pentru o
asemenea țară ca Republica Moldova, unde prețurile pentru majoritatea produselor tind să crească
nemaipomenit de rapid, iar salariile au tendința de a se micșora sau în cel mai bun caz de a rămîne
stabil, rîmîne a fi totuși remunerarea financiară. Executarea acestor remunerări nu formează însă o
loialitate față de compania în acre activează, deaceea cea mai bună strategie rămîne a fi combinarea
motivării financiare cu cea nefinanciară. Bineînțeles, pentru formarea unei loialități față de companie
este destul să fie asigurată o comunicare transparentă între clasele de activitate manageriale, un
feedback bine organizat operativ și ieficient. Cele mai apreciate surse de motivare nefinanciare rămîn
a fi aprecierea și respectul din partea angajaților și a managerilor, acestea fiind eficient promovate prin
organizarea ieșirilor neformale de team-building, picnicuri, mese rotunde, jocuri în echipă. Doar grație
dezvoltării spiritului de echipă majoritatea angajaților simt apartenența sa la grupul de activitate, din
cauza căreia cel mai des probabil nu vor pleca din întreprindere la apariția unor neconveniențe de
activitate.

În cadrul comnaiei este practicat un sistem de comunicare eficient bazat pe combunarea

comunicării formale și neformale. Comunicarea formală duce la creșterea încrederii în companie,
formarea loialității față de manageri și patron a angajaților, aceștea fiind asigurați cu un feed-
back calitativ la necesitate prin comunicăre tet-a tet.

52
Formarea unei comunicări neformale tet-a tet cu managerii este deasemenea un stimul ai angajaților
de a se simți o parte din familia organiațională. În compania «LC WAIKIKI RETAIL MOL» S.R.L
angajații nu sunt limitați în comunicare cu managerii aceștea fiind tratați la un nivel înalt, compania
avînd grijă de necesitățile acestora. Este necesar de a folosi o asemenea comunicare pentru ca angajații
să poata simţi apartenenţa la grup, angajaţii trebuie să-şi comunice opiniile, atitudinile importante,
astfel informaţia care circulă în mod neoficial în întreaga organizaţie şi între grupuri, subgrupuri poate
fi una din cele mai des întrebuințate în strategiili companiei, deoarece aceasta se află mai aproape de
grup. Doar în timpul comunicării neformale angajaţii îşi exprimă speranţele şi ambiţiile în legătură cu
nevoile sale de realizare, de afiliere și de putere. Asemenea comunicare înlătură conflictele, deoarece
angajaţii trebuie să-și exprime sentimentele de bucurie, ostilitate,de supărare și atunci cînd aceasta nu
este posibil ei o fac in manieră mai rea- scriind plîngeri în cartea de reclamație. Atunci cînd angajatul
este auzit el este motivat, deaceea comunicarea între manageri și angajați are un rol foarte activ,
menundu-l de a avea încredere în angajatorul său și compania pe care o reprezintă.

Motivarea personalului în cadrul SC «LC WAIKIKI RETAIL MOL» S.R.L

Pentru o activitate competentă și de calitate fiecare angajat merită să fie tratat special, sistema de
recompense fiind dezvoltată atît de ieficient, încît angajații să fie mîndri pentru activitatea sa în
companie. De-alungul anilor au fost elaborate nenumărate strategii de motivare utilizate în organizaţiile
cu diferit tip de activitate. Compania «LC WAIKIKI RETAIL MOL» S.R.L reflectă grija de angajații
săi nu prin salariul lunar, acesta fiind primit de angajați precum o datorie, ci prin acele stimulente și
plăți extra-salariu căpătate ca bonus pentru o activitate rezultativă. Compania activează un termen
îndelungat pe piață, în fiecare an sistema de motivație fiind îmbunătățită pentru a crește performanța
angajaților și a managerilor, este deja demonstrat că oamenii nu vin la muncă doar pentru a primi bani.
Fiecare din angajați are mai multe nevoi şi asteptări pe care vrea să le îndeplinească la locul de muncă,
precum: dezvolatarea profesională la locul de muncă, apartenenţa la un grup prietenos și binevoitor,
aprecierea din partea colegilor și bineînțeles din partea managerilor. Cel mai frecvent motivarea este
echivalată cu pachetul financiar oferit angajatului. Acesta însă nu este suficient pentru a asigura
performanțele dorite de către întreprindere și nici nu determină automat un nivel de fidelizare a
personalului. Pachetul financiar este foarte important dar nu independent de toate celelalte elemente
motivaționale nonfinanciare, care asigură unei firme activitatea pe piață și un grad ridicat de stabilitate
a angajaților.

Cu toate acestea, nu excludem faptul că anume banii sunt cei ce motivează direct angajații «LC
WAIKIKI RETAIL MOL» S.R.L , deoarece actualmente banii asigură o viaţă decentă angajatului și
53
întregii lui familii. Pentru perfomanţă însă angajații sunt motivaţi conform aşteptărilor lor și nu
conform regulamentelor sau planului de vînzări, aceasta este posibil grație bunei activități de cercetare
peiodice a factorilor motivaționali în cadrul companiei de către managerul de resurse umane.

În companie «LC WAIKIKI RETAIL MOL» S.R.L 25% din buget se cheltuieşte pe salarii şi
bonusuri, și aceasta reflectă o valoare pozitivă, deoarece anume banii îl motivează pe fiecare să fie
present la serviciu în fiecare zi, însă este demonstrat și faptul că banii nu-i fac pe angajați să muncească
mai bine decît ar putea de zi cu zi, deaceea pentru sporirea performanței se recurg la metode
nefinanciare de motivare. Ceea ce îi determină pe angajați să muncească cu adevarat, este motivaţia, iar
aceasta prezintă două tipuri majore de acţiune asupra resurselor care totdeauna sunt combinate între ele:
financiare ( prin primele lunare și trimestriale ) şi non-financiare ( prin foi turistice anuale și asigurarea
unor servicii contra-cost pecum masa, transportul și tichete trimestriale pentru produse).
Chiar dacă primele sunt cele mai frecvente forme de motivare a personalului în companie, această
metodă financiară marchează neajunsuri în ceea ce priveşte motivaţia personalului angajat și
managerial din cauza mai multor aspecte depistate:
- În mintea salariatului sumele pe care le oferă compania sunt percepute precum o datorie a
organizației în care activează, după salariat sumele respective i se cuvin lui pentru ceea ce face ,
deaceea odată motivat prin primă angajatul va fi în așteptarea acesteia și la primirea salariului fără
primă va avea o atitudine negativă.
- Stimulii financiari sunt bineveniți, însă aceștia nu generează loialitatea faţă de organizaţia în care
lucrează. Atunci, cînd banii sunt singurul lucru care îl ţine pe salariat legat de organizaţia în care
lucrează, angajatul va părăsi echipa cu prima ocazie pentru o ofertă mai bună a salariului.
- Majoritatea salariaților cînd cheltuiesc tot salariul de la o lună la alta şi, când nu mai au bani,
învinuiesc de această situaţie angajatorul care, nu plăteşte suficient de bine precum s-ar putea pentru
activitatea pe care o desfășoară angajații.
- Atitudinea pozitivă a recompensărilor băneşti este de scurtă durată. majoritatea salariaţilor uită
valoarea bonusului sau comisionului primit după cîteva zile, cînd este primit salariul următor fără
aceste bonusuri.

Iată din ce cauză în cadrul companiei se recurge și la metodele de motivare nefinanciare. Metodele de
tip non-financiar reprezintă una din necesitățile primare ale angajatului, deoarece precum au fost
ierarhizate de către Maslow necesitățile fiziologice fiind doar prima treaptă ale factorilor de motivare,
acestea sunt firești precum salariul, dar fiecare angajat necesită suplinirea celorlalte – necesitățile de
siguranță, de realizare, de creștere pe scara carieristică, de apreciere și bineînțeles de autoapreciere,
atunci cînd performanța angajatului atinge apogeul major și activitatea rezultativă în companie devine
una primordială pentru angajat– fapt la care tind și managerii «LC WAIKIKI RETAIL MOL» S.R.L .
54
Este foarte important că asemenea stimulent precum oferirea foilor turistice, oferirea zilelor libere din
contul companiei creeaza loialitate faţă de companie, de la momentul depistării acestui avantaj în
compania Bions&A se practică un asemenea stimulant precu oferirea zilelor libere după ziua de
naștere, sau in timpul sărbărorilor personale. Acest tip de motivare este soluţia optimă pentru o serie de
probleme care apar în mod natural în activitatea companiei, deoarece după oferirea acestor zile
angajatul tinde să lucreze mult mai bine sporind performanța sa grație sentimentului de respect reciproc
față de managementul ăntreprinderii care la timpul său a fost la fel de înțelegător.

Printre rezultatele care sunt depistate în urma oferirii zilelor libere din contul companiei la cererea
angajatului :
- Crește productivitatea muncii,
- Se reduce absenteismul nejustificat de la program, oferind companiei menținerea unei organizări de
muncă stabile,
- Creşte implicarea personalului în timpul implementării unor proiecte, chiar dacă aceasta îndrumă o
muncă suplimentară peste programulde lucru;
- În momentele critice ale companieipersonalul vine singur cu ide creative pentru aridica vînzările, fiind
implicat în cadrul activității companiei;
- Fluctuaţia de personalse reduce,
- Spiritul competitive crește, dezvoltaînd ambiţia şi dorinţa de reuşită a personalului în condiţiile
concurenţei acerbe,
- Atunci cînd se implică personalulîn dezvoltarea strategiilor, cresc vânzările, fără a fi nevoie să crească
cheltuielile de marketing sau bugetul alocat pe cadre;
- Nu în ultimul rind crește imaginea companiei înmintea angajatului şi se ameliorează climatul
interndin companie;
-Crește calitatea produselor/serviciilor fără costuri majore.

Pentru a forma o activitate bine organizată în cadrul companiei, este nevoie să fie totdeauna
dezvoltat spiritual de echipă, iată din ce cauză o metoda utilizata în ultima perioada este organizarea de
team building-uri, în vederea consolidării și întregirii echipei, la felpentru sporirea gradului de
încredere în membrii echipelor manageriale și de producere. Ieșirile organizate la pădure, organizarea
spartachiadeor, jocurilor de fotbal sunt la felde importante precum și activitatea de bază în companie
pentru că acestea nu sunt organizate pentru a-i bine dispune pe angajti, ci pentru a gasi punctele forte
ale fiecărui membru al echipei, ajutându-i sa se intregreze în echipă, sa isi descopere punctele de interes
comun, influențînd în mod pozitiv moralul întregii echipe și ajutandu-i să performeze mai ieficient,
rezultatele echipei fiind astfel mai bunede multe ori, grație formării atmosferei de familie în
organizație.
55
De fapt, team building-ul reușește într-un timp relativ scurt să întregească o echipă de activitate, face ca
membrii acesteia să aibă încredere în valorile companiei și a menbrilor manageriali de vîrf, acestia
ajungând sî relaționeze mult mai efficient după aceste ieșiri neformale organizaționale. Organizarea
unor asemenea ieșiri de echipă este o responsabilitate a managerului de resurse umane, însă acesta are
de cules și avantaje din aceste team-buildinguri, deoarece, au fost depistate tendințe de apariție mai rară
a conflictelor dintre menbrii echipei manageriale și de producție, acestea fiind tot mai desrezolvate
amiabil.
Pentru compania «LC WAIKIKI RETAIL MOL» S.R.L o asemenea motivare prin team-building-
uri este costisitoare, deoarece echipa de angajați este mare, însă luînd în calcul asemenea factori
precum creșterea valorilor, potentialului, și a performanței ,acestea duc la bun sfarsit sarcina data de
managerul deresurse umane –d iminuarea conflictelor și creșterea productivității muncii prin formarea
spiritului de echipă sau chiar spiritului de familie organizational spre care tinde oricare organizație.
Luînd în calcul acel fapt că în companie sunt angajați care activează de la fondarea acesteia fără
schimbarea postului de muncă, motivarea acestuia fiind faptul senzației în organizația ca într-o familie
ce contează penru ei foarte mult, organizația «LC WAIKIKI RETAIL MOL» S.R.L poartă o strategie
de motivare bine formulate și eficientă. În cadrul unui team building sunt efectuați atat activitati interne
( precum jocuri de masă sau quest sity), care includ diverse jocuri în echipă, fiecare avand un rol
important în consolidarea li ratingul echipei, jocuri precum “Quest Sity” ce durează destul de mult timp
fiind premiată echipa ce cîștigă duce la dezvoltarea atenției, logicii și a vitezei gîndirii ( așa și în cazul
activității , transmiterea unui mesaj simplu des se transmite inefficient, deaceea trebuie formate correct
strategiile și logica, fiind atestată prin asemenea jocuri de echipă). La fel se organizează asemenea
jocuri de teren precum fotbal între echipe, ce formează spiritul de concurență și duce la înăsprirea
caităților fiecărui angajat, dar și la cunpașterea bună a membrilor echipei. În asemenea team-buildinguri
echipa începe să fie coordonată de anumițimembri ai echipei, ceștea fiind foarte active, din care cauză
apoi sunt promovați pe scara carieristică. Deci, în cadrul unei companii , din punct de vedere psihologic
unii membri nu-si pot dezvălui caracteristicile proprii în cazul unor întîlniri neformale însă fiind foarte
active și ingenioși, căpătînd astfel un respect de neatins în rîndul colegilor săi, ceea ce reprezintă un
punct motivant intrinsic.

Deci, team building-ul este, a fost și va fi unul dintre cele mai eficiente metode de motivare a
angajatilor nefinanciare, axîndu-se pe exerciții pentru echipa companiei, și este utilizată în companie
deoarece toate acestea au mari efecte asupra rezultatelor finale ale echipei, formarea unui ambient de
echipă și a unei loialități față de companie pe care cu bani nu le poți cumpăra.

56
Compania asigură asmenea stimuli nefinanciari precum cadourile – excursii, accesorii, chipiuri, agende
asigurate de cătreangajator pentru fiecare salariat.

În cadrul companiei pentru o bună motivare a personalului nu este destul să fie formată o politică
adecvată de stimulente, pe prim plan angajatului îi este necesar să fia apreciat moral, pentru aceasta
fiind dezvoltat un feedback permanent între structurile de producere și manageriale. Pe plan de srară
profesională motivarea managerilor este mult mai riguroasă aceștea avînd necesitatea de a se
exprima,de a se realiza,dea crește pe plan professional de a menține strategiile competent în pofida
factorilor săi de elaborare. Pentru managerii de top cea mai mare motivare o reprezintă traningurile de
dezvoltare profesională, asigurarea transportului de serviciu, asigurarea primelor și deplasărilor
periodice, pentru ei scara lui Maslow este acceptată descendent în măsura descreșterii importanței
factrilor motivaționali, principalul aspect fiind cel de autorealizare.

Adoptarea și realizarea deciziilor în cadrul

“LC Waikiki Retail Mol”S.R.L este axată pe 2 aspecte.

Deciziile generale privind dezvoltarea întregii ramuri a companiei sunt alocate directorului general,
cele însă legate de organizarea personalului, cele legate de securitate sunt alocate șefului de pază, cele
legate de vînzări, promoții, dezvoltare sortimentală sunt alocate departamentului de vînzări. Totalitatea
deciziilor sunt luate la adunările generale care au loc în fiecare miercuri dimineață.

Procesul decizional privind plasarea în magazin a noului produs în cadrul companiei este următoarea:

- Dezvoltarea ideii de plasarea a noului produs,

- Evaluarea alternativelor privind calitatea și prețul,

- Efectuarea cumpărării, plasarea în magazine,

- Evaluarea efectului post-cumpărare privind dinamica vînzărilor.

Ar fi mai ieficient în cadrul acestor decizii prima să fie :

- Identificarea nevoilor consumatorului,

și doar apoi să fie luate decizii privind plasarea noului produl, deoarece consumatorul este cel ce va
cumpăra și nu cei ce iau deciziile privind tendințele de inovare globală.
57
 Comportament adecvat - management performant

Un sistem eficient de management al performanței susţine standarde de comportament care descriu

ce se aşteaptă de la angajaţi în zonele de competență cheie. Managerii ar trebui să discute aceste
standarde de comportament cu angajaţii. Este important pentru manageri să se asigure că aceştia înţeleg
cum funcţionează aceste standarde cu poziţia pe care fiecare o ocupa în întreprindere.

Nevoile de dezvoltare ale angajaţilor ar trebui de asemenea avute în vedere în stabilirea obiectivelor
acestui sistem de management al performanţei.

Obiectivele de dezvoltare vizează fie îmbunatăţirea performanţei pe poziţia ocupată de angajat, fie
promovarea sa.

În unele situaţii este dificil de observat interdependența între obiectivele strategice pe termen lung
ale organizaţiei şi cele imediate şi ceea ce înseamnă obiectivele pe care fiecare individ le are de atins în
activitatea curentă.

Pentru a fi uşor înţelesese, obiectivele organizaţiei trebuie sa fie traduse într-un limbaj uşor de
înţeles pentru toate nivelurile organizaţiei, adică trebuie trasate in obiective clare, specifice fiecărei
poziţii, fiind împărtăşite la nivel de unitate, echipă și individ.

Asigurarea unui feedback eficient

În timpul parcurgerii procesului de evaluare şi management al performanţei trebuie să se asigure

feedback ori de câte ori se observă o performanţă excepţională sau una negativă, dar şi feedback
periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă la organizaţia
analizată.

În mod frecvent, atunci când performanţa nu este cea aşteptată se întâmplă ca managerii să
evite să ofere feedback pentru că nu ştiu cum să-l comunice în mod constructiv şi să minimalizeze
reacţia de respingere a acestuia de către angajat. În momentul în care există nevoia oferirii sau primirii
unui feedback, majoritatea oamenilor percep această experienţă ca pe una negativă şi inconfortabilă.

Feedback-ul trebuie privit ca un cadou. Dacă oferi feedback, motivaţia ta principală este de
obicei aceea de a vedea o îmbunătăţire în comportamentul celuilalt.
58
 Pentru ca acesta să fie constructivă, trebuie să existe un proces de comunicare în două sensuri şi
o asumare a responsabilităţii, atît a managerilor, cît şi a angajaţilor faţă de cele comunicate. Oferirea şi
primirea de feedback reprezintă forme de comunicare pe care le experimentăm zi de zi în activitatea
profesională.

Analiza funcțiunilor întreprinderii

Funcțiunea cercetare-dezvoltare în cadrul companiei «LC WAIKIKI RETAIL MOL» S.R.L are loc în
legătură cu apariția noilor produse, planificarea de realizare a schimbărilor diverse în gama
sortimentală cu scopul îmbunătățirii acesteia. Se deosebesc 3 tipuri de cercetare iîn companie:

-Cercetările fundamentale – ce nu au scop comercial, acestea fiind de inentificare a punctelor slabe în

cadrul axcrtivității întreprinderii în ceea ce privește imaginea întreprinderii, motivarea personalului,
gradul de satisfacție a clienților,

-la fel se desfășoară cercetări aplicative ce tin de dezvoltarea noilor produse, noilor srvicii, noilor
ramuri de deavoltare ale companiei,

- și nu în ultimul rînd cercetări de dezvoltare tehnologică, ce duc la diversificare, inovații, valorile

investițiilor pentru crearea noilor produse.

Încă un fel de cercetări sunt cele calitative, ce vin să desfășoare păreri, opinii privind mediul de
muncă, noile produse, și cantitative, care cu ajutorul unui bilanț post-cumpărare se pot aplica sub
strategii de modificare a unor caracteristici spre îmbunătățirea produselor.

Una din problemele de bază la capitolul dat este lipsa unui specialist marketing, deoarece
cercetările nu sunt bine structurate și se aplică foarte rar, în cadrul existenței acestuia ar fi mai efective.
La moment aceasta funcție de dezvoltare este atribuită managerului de vînzpri, ceea ce este o greșeală,
deoarece managerul de vînzări are și așa foarte multe responsabilități.

Funcțiunea Financiar Contabilă . În urma practicii tehnologice efectuate la întreprinderea «LC

Waikiki Retail Mol» S.R.Lși a studiului amănunțit a modului de reflectare a operațiunilor economice în
contabilitate, putem menționa că persistă tot mai mult tendința de întocmire electronică a documentelor
și listarea acestora. Singurul mod de a avea un control sigur asupra entității este gestiunea electronică a
documentelor, care permite stocarea, arrivare unui volum imens de informații și în același timp ușurință
și rapiditate în căutarea, partajarea lor de către mai mulți utilizzatori în același timp.

59
Contabilitatea la «LC Waikiki Retail Mol» S.R.Leste într-o stare bună datorită contabilului șef și
contabilului-operator, care are o bună experiență de lucru în acest domeniu, aplicînd sistemul contabil
complet în partidă simplă, cu prezentarea rapoartelor financiare complete și utilizarea programului 1C.
Registrul contabil obligatoriu, care servește drept bază pentru întocmirea rapoartelor financiare, este
Cartea Mare. Rapoartele financiare se semnează de către directorul firmei și contabilul șef.

Pe parcursul efectuării practicii au fost depistate și anumite dificultăți, neajunsuri, erori. Mai jos vom
specifica acele dezavantaje care afectează mai mult sau mai puțin activitatea întreprinderii, și anume:

 Modul și etapele de întocmire a documentelor în practică nu coincide cu modul și etapele de

întocmire a documentelor din teorie. Ciclul prelucrării datelor financiar-contabile nu mai este
cel tradițional, ci în cea mai mare parte automată, prelucrarea și transmiterea efectuîndu-se la
fel sub formă electronică.
 Depozitul nu este în rețea cu programa 1C și depozitarul încă duce manual evidența
mărfurilor pe parcursul zilei și apoi transmite informația în contabilitate.
 Un alt dezavantaj întîlnit este prezența mijloacelor de transport învechite. Aceste
autovehicule prea vechi necesită reparații permanente și o întreținere costisitoare. Din
această cauză întreprinderea înregistrează cheltuieli mai mari.
În concluzie, putem afirma cu certitudine că întreprinderea mai are de lucrat la capitolul tehnică și
automatizare contabilă. În rest, contabilitatea înregistrează o stare normală și sigură. Pină acum
contabilul nu s-a confruntat cu erori de sistem care să conducă la fraude financiare. Trebuie menționat
faptul că personalul întreprinderii, în special contabilul, utilizează termeni actuali, ceea ce a ușurat
modul de asimilare a informației oferite.

Funcțiunea de personal: Personalul angajat de managment sunt specialiști în domeniul outlet-ului si

retail-ului cu pregătire profesională înaltă, care își desfășoară activitatea cu maximă responsabilitate
sub controlul directorului general.

Colectivul de muncă cuprinde 45 angajați dintre care 5 de top management, 2 contabili, 29 de lucratori
în sfera de deservire in sala, 5 functionari de depozit, 2 servitioare si 2 paznici fiecare avînd contracte
individuale de muncă, însă în cazul în care volumul de muncă este mare, întreprinderea angajează
personal suplimentar cu contracte de muncă temporare.

Personalul de securitate sunt specialiști în domeniul tehnicii de securitate cu pregătire profesională,

care își desfășoară activitatea cu maximă responsabilitate sub controlul administratorului șef secție
securitate.
60
Climatul societății „LC Waikiki Retail Mol” S.R.L. degajă energie, spirit de inițiativă și dorință de
muncă. Prin prisma climatului creat și al unor valori organizaționale promovate și acceptate cum ar fi
spiritul competitiv, profesionalism și seriozitatea, alături de răsplatirea corespunzătoare efortului depus,
întreprinderea are un potențial ridicat de dezvoltare din punct de vedere al factoruli uman și cel
economic. Departamentul de Resurse Umane reprezintă baza companiei. Strategia gândita de catre
specialistul HR are capacitatea de a recruta angajatii potriviți, de a-i plasa pe pozițiile potrivite, de a le
oferi training si sprijin, de a-i menține motivați și de a le oferi cele mai bune oportunități de dezvoltare
profesională.

Principalele activitati prin care departamentul de resurse umane se implică în susținerea companiei
sunt: evaluarea performantelor; recrutarea de personal; planificarea resurselor umane; motivarea
angajaților; integrarea noilor angajați; training si specializare; clarificarea responsabilitatilor; evaluarea
satisfacției angajatilor; crearea si mentinerea unui climat de lucru care sa faciliteze formarea unei forte
de muncă stabile și eficiente; coordonarea și conducerea tuturor activitatilor de resurse umane
(planificarea resurselor umane, recrutare si selectie, orientare, instruire, stabilirea sistemelor de
beneficii si de recompense, protectia muncii); Intermediarea raporturilor dintre angajați și conducerea
firmei; realizează studii de piață pentru determinarea nivelului salariilor oferite de firmele concurente,
redactarea înstiințărilor privind terminarea contractului de munca; conducerea interviurilo de parasire a
firmei, pentru a determina cauzele.

Managerul de resurselor umane este organizatorul celui mai profund process din companie care
constă în exercitarea a patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane,
acestea fiind tangent cu toate departamentele companiei.

61
 Capitolul III.
Elaborarea unei aplicații pentru dispozitivele mobile de procurare online a
produselor companiei

Odată ce am analizat compania data, am indentificat o serie de deficențe ale acesteia. Mai jos
acestea pot fi vizualizate. Deficiențele în cauză au un impact negativ asupra desfășurării activității
companiei și a rezultatelor acesteia. În cadrul acestui proiect de ajustare nu putem aborda o mulțime de
probleme și soluții, respectiv vom aborda doar o anumită problem și vom propune so serie de soluții.

3.1 Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe ale întreprinderii

Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Implicații

comparație
1 Lipsa unei aplicații Majoritatea rețelelor Orientare pe Număr redus de
mobile pentru vânzarea de magazine de vânzările clienți.
produselor vestimentație dispun curente, Trafic redus în
de aplicații pentru Interesul slab al mediul online,
vânzarea mărfurilor conducerii Vânzări mai
online atât pentru companiei și al puține,
dispozitivele Android asociaților, Popularitate
cât și pentru Dezvoltarea scăzută,
dispozitivele IOS slabă a pieții Costuri mai
moldovenești în ridicate de
domeniul dat, atragere a
Există alte clienților noi,
probleme mai Sustenabilitate
importante, slabă a activității
Lipsa resurselor întreprinderii.
umane
specializate în
IT,
Lipsa resurselor
financiare pentru
crearea aplicației.
2 Prețuri ridicate pentru Pe piața republicii Orientarea spre
piața locală Moldova exită un șir un alt segment al
de magazine de pieții,
vestimentație cu Mărfurile sunt
prețuri mai reduse, procurate la preț
dintre acestea: PPT, scump de la
Malldova, Metro, etc. producător,
Transportul
mărfurilor este
costisitor.

62
Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Implicații
comparație
3 Număr redus de filiale Principalii concurenți Lipsa resurselor
ai magazinului sunt financiare,
rețele de magazine cu Lipsa inițiativei
mai multe filiale. managemenului,
Puterea slabă de
cumpărare a
populației locale,
Concentrarea
populației în
anumite zone,
Migrația
populației,
Atragerea mai
dificilă a
capitalului strain,
Costurile de
transport al
mărfurilor către
filiale sunt
ridicate,
Preferințe reduse
ale populației
față de produsele
companiei, etc.
4 Lipsa serviciului de Nu totți concurenții Puține solicitări
livrare a produselor întreprinderii livrează de livrare la
mărfurile acasă la domiciliu,
clienți, însă cei mai Lipsa resurselor
puternici concurenți și financiare,
în special magazinele Concentrarea
online sunt axate pe populației în
acest lucru. mediul urban,
Compania a ales
locul de
desfășurare a
activității astfel
încât clienții țintă
să fie cît mai
aproape,
Popularitatea
redusă a acestui
serviciu pe piața
locală,
Puterea redusă de
cumpărare a
produselor de
către populația
locală.
Tabelul 3.1 Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe ale întreprinderii

63
 3.2 Aspecte generale ale problemei

Definirea problemei
Este correct de spus că segmental țintă al populației este mai mult axat pe populația tînără a țării
și în special a municipiului Chișinău.Ultima, acum, mai mult ca niciodată petrece foarte mult timp în
mediul online.Este mult mai greu de a merge la magazine decât de a procura online produse. Pentru
comparație, cel mai mare magazine online, și anume Amazon, la moment estecea mai profitabilă
întreprindere din lume. Comparativ pe piața locală de asemenea o parte din concurenți vând marfa sa în
mediul online iar acest lucru este realizat în două moduri și anume prin intermediul paginii web și cu
ajutorul aplicației mobile. Desigur că compania analizată de sine vinde de pe pagina sa web aceasta nu
dispune de o aplicație mobilă pentru a vinde produsele sale.E necesar de elaborat o aplicație, avînd ca
factori exogeni constanți (stabiliți în aplicație): prețurile produselor,imagini ale produselor, descrieri ale
acestora, modalități de achitare și livrare a produselor, și factori exogeni variabili (introduși de
utilizator): mărimi, culori, nr de articole, timp, etc. Rezultatul prelucării datelor de aplicație (variabilele
endogene) fiind: primirea comenzilor.

Analiza modului de desfășurare prezent al activității de vânzare

Din analiza modalităților de desfacere a mărfurilor am observant că compania își realizează

producția în principal prin două moduri și anume: vânzări la sediul magazinului, vânzări de pe
websiteul magazinului. Astfel, compania își limitează foarte mult piața de desfacere. Analiza a arătatcă
vânzările de pe pagina web a companiei au nivel redus.Acestea există și pagina web a companiei este
disponibilă pentru dispozitivele mobile și este optimizată pentru acestea însă promovarea acestei pagini
lasă de droit, astfel că compania nu se axează pe vânzările online și nu promovează pagina dată. Mai
mult de atât pagina oficială a companiei este unică astfel că pentru vânzările regionale sunt utilizate
subpagini, respectiv se înțelege că traficul este redus și compania nu pune accent pe modalitatea dată de
vânzări și promovare. În cadrul magazinului prevalează vânzare locale.Desigur că nu putem relata
același lucru despre alte sedii ale magazinului din alte țări însă posibil ca este un specific local pentru
țara noastră căci oamenii doresc să vadăprodusele în realitate înainte de a le procura.Acest lucru este
specific mai mult pentru populația în vârstă a țării însă se pare că compania se axează mai mult pe calea
tradițională de vânzare a produselor.

Cauzele principale ale problemei

64
 Conducerea întreprinderii nu sa expus pe marginea acestei întrebări, însă putem enumera o serie
de cauze, datorită căror există situația actuală, și anume:

 Nu există posibilitatea financiară,

 Nu este angajat personalul necesar,
 Întreprinderea este orientată pe vânzările curente,
 Lipsa resurselor umane specializate în IT aplicații mobile,
 Lipsa implementării serviciului de livrare a produselor la domiciliu,
 Lipsa dorinței managementului companiei,
 Nu există suficient spațiu pentru a fi alocat unui asemenea departament,
 Conducerea generală a întreprinderii este focalizată pe alte piețe,
 Populația locală nu dispune de resurse financiare suficiente pentru ași permite livrarea
produselor la domiciliu,
 Nu există suficientă cerere de livrare a mărfurilor la domiciliu,
 Compania are alte probleme mult mai importante,
 Alte cauze.

Impactul negativ al problemei

Din cauza lipsei aplicații mobile compania suportă o serie de consecințe care la rândul lor
reprezintă avantaje pentru concurenții existenți. Impactul negativ al problemei date se conturează atât
prin lipsa limitarea oportunităților companiei cât și prin limitarea sustenabilității întreprinderii și ei
situației prezente a vânzărilor. Bunăstarea companiei este condiționată de anumite lucruri. Unul dintre
care este de a fi orientat spre clienți. Orientarea redusă spre clienți are serie de consecințe dintre acestea
enumerăm:

 Număr redus de clienți.

 Trafic redus în mediul online,
 Vânzări mai puține,
 Popularitate scăzută,
 Costuri mai ridicate de atragere a clienților noi,
 Sustenabilitate slabă a activității întreprinderii,
 Eficiență redusă a publicității online,
 Pierderea clienților existenți,
 Scăderea interesului investitorilor față de companie,

65
  Cheltuieri ridicate ale publicității,
 Furnizori mai puțin înteresați,
 Denigrarea imaginii companiei în fața segmentului țintă a populației, etc.

Necesitatea aplicației

În timpul present, mediul online se dezvoltă în ritmuri destul de rapide astfel că majoritate
domeniilor economiei se orientează spre disponibilitatea online. Oamenii din ziua de astazi dispun de
puțin timp liber și prefer să îl petreacă pentru realizare lucrurilor care nu pot fi realizate decât personal
sau pentru a fi alături de familie. Mediul online ofera posibilitatea de a procura bunuri și servicii la
distanță, însă disponibilitatea online este condiționată de anumite lucruri. Unul dintre acestea este
modul de poziționare, astfel că compania deja este prezentă online, însă aceasta are doar o prezentare
pe web și nu un magazin.

Vorbind despre aplicație, ne referim la cumpărătorii care doresc să fie liberi și nu au când să
acceseze de la calculator o pagină web ci prefer să o facă de pe mobil sau tabletă. Pentru astfel de
aparate pe plan tehnic este necesară o aplicație care să ofere cea mai bună experiență de procurare la
distanță.

Printre alte cauze se găsesc:

 Pentru a putea extinde mai rapid companie,

 Pentru a mări venitul din vânzări,
 Pentru a mări numărul de clienți,
 Pentru a crește popularitatea companiei,
 Pentru a avea la dispoziție date clare și curente asupra poziționării companiei în mediul internet,
 Pentru a putea atrage mai simplu capital strain,
 Pentru a investi correct și eficient,
 Pentru a orienta mai bine companies pre segmental țintă al populației,
 Pentru a fi mai concurențiali,
 Pentru a fi mai interesantă compania față de furnizori,
 Pentru a mări numărul angajaților,
 Pentru a dezvolta oferta, etc.

3.3 Proiectul propus de lansare a aplicației

66
 Este evident că lansarea în mediul online mobil nu este posibilă fără o aplicație. Construcția și
proiectarea unei programe de genul dat este posibilă doar prin planificarea minuțioasă a procesului de
creare și a caracteristicilor cerute față de aplicația respectivă. Modalitateaa de creare a unei aplicaţii
necesită un proiect care trebuie să fie aprobat de conducerea companiei şi să conţină soluţii pentru
realizarea cât mai eficientă a obiectivului propus. Mai jos propunem atenției un astfel de proiect creat
după viziunea noastră, în limitele competențelor noastre, care ar contribui la remedierea problemei
identificate un mod cât mai realistic și oportun.

Obiectivul proiectului

Obiectivul principal al proiectului dat estemajorarea venitului din vânzări pe baza veniturilor generate
de aplicaţia mobilă și a popularității companiei în mediul online.

Sarcini specifice obiectivului

Pentru realizarea obiectivului principal ne propunem realizarea unui set de sarcini:

 Definirea uneiea sau a mai multor soluții, pentru crearea aplicației,

 Descrierea beneficiilor potențiale ale implementării soluțiilor în cauză,
 Identificarea limitelor generale și a celor asupra implementării soluțiilor respective,
 Identificarea resurselor necesare pentru implementarea fiecărei soluții,
 Identificarea unor indicatori pentru a măsura eficiența investiției,
 Expunerea modurilor și termenilor teoretice al implementării soluțiilor,
 Expunerea concluziilor pe margine acestui proiect.

Descrierea soluțiilor identificate

Pentru a remedia problema lipsei unei aplicații propune următoarele soluții (acestea sunt expuse
conform limitelor competenței noastre și necesită consultate cu specialiști în domeniu înainte de a fi
applicate):

1. Crearea unui departament IT care să creeze aplicația în cauză,

2. Contractarea unei companii specializate externe care să proiecteze și creezi aplicația data,

67
 3. Procurarea unei aplicații existente și modificare a acesteia cu ajutorul unei companii
specializate.
4. Optimizarea paginii web a companiei pentru pentru procurarea produselor online de pe
dispozitive mobile.

În cadrul acestui proiect nu ne expunem asupra modalității de organizare a livrării produselor la

domiciliul clienților.Considerăm că această problemă este una aparte și necesită identificarea unor
soluții axate pe pe alte priorități.

Argumentarea eficienței implementării soluțiilor

Dintre soluțiile identificate, unele sunt mai eficiente altele mai puțin eficiente, unele sunt mai rentabile
pe termen lung, alte pe termen scurt, respective, considerăm correct de a enumera beneficiile fiecărei
soluții în parte.

Soluția 1.Crearea unui departament IT care să creeze aplicația în cauză

Beneficii: creșterea volumului vânzărilor de pe dispozitivele mobile, gestionarea mai eficientă a

aplicației, customizarea mai simplă a acesteia, costuri mai ieftine pe termen lung, calitate mai bună a
aplicației, actualizare mai eficientă, individualizare a aplicației.

Soluția 2.Contractarea unei companii specializate externe care să proiecteze și creeze aplicația data

Beneficii: crearea mai rapidăa aplicației, creșterea popularității companiei pe termen scurt, creșterea
volumului vânzărilor, creșterea numărului clienților, etc.

Soluția 3.Procurarea unei aplicații existente și modificare a acesteia cu ajutorul unei companii
specializate

Beneficii: costuri mai reduse de creare a aplicației, creșterea volumului vânzărilor, creșterea numărului
de clienți, creșterea numărului de comenzi, mărirea popularității companiei, etc.

Soluția 4. Optimizarea paginii web a companiei pentru pentru procurarea produselor online de pe
dispozitive mobile.

Beneficii: costuri reduse, creșterea popularității brandului în mediul online, accesibilitate pe diverse
platforme, creșterea numărului clienților, mărirea numărului comenzilor, mărirea traficului de pagină și
a eficienței publicității, etc.

68
 Limiteasupra implementării soluțiilor

Fiecare dintre soluțiile propuse pot fi implementate numai dacă sunt înlăturate limitele
existente.Acestea influențează negativ asupra companiei și necesită a fi luate în considerație de
conducerea companiei.

Lista acestora cuprinde:

 Inițiativa redusă a managementului în sensul dat,

 Alocare puțină a resurselor în direcția dată,
 Lipsa unui plan strategic de dezvoltare a întreprinderii,
 Situația nefavorabilă economico-socială din regiune,
 Lipsa dorinței asociaților de a investi sau a managementului de a atrage fonduri în domeniul dat,
etc.
 Orientare pe vânzările curente, lipsa resurselor umane specializate în IT, lipsa resurselor
financiare pentru crearea aplicației.
 Orientarea spre un alt segment al pieții,
 Mărfurile sunt procurate la preț scump de la producător,
 Transportul produselor la domiciliul cliențiloreste costisitor.
 Puterea slabă de cumpărare a populației locale,
 Puține solicitări de livrare la domiciliu.

Resurse necesare pentru implementarea soluțiilor

Pentru a implementa soluțiile identificate este nevoie de mai multe resurse alocarea corectă a
acestora va fi critică pentru rezolvarea problemei principale. De fapt o parte din resursele necesare sunt
destul de logice,alta parte necesită o abordare specifică din perspectiva IT.

Resurse generale necesare: timp, bani, spațiu, dorința asociațiilor, inițiativa managementului, resurse
umane, informaționale, etc.

În continuare vom aborda resursele necesare pentru implementarea fiecărei soluţii în parte.

Soluția 1: bani – 40 mii euro, plus plăți lunare, spațiu – 30 mp, resurse umane – 7 persoane,
calculatoare, mobilier, imobil, resuse comunale, dorința asociațiilor, inițiativa
managementului,contractarea unei companii de livrari la domiciliu, etc.
69
Soluția 2: bani – 20 mii euro, contract, dorința asociațiilor, inițiativa managementului, contractarea unei
companii de livrari la domiciliu,etc.

Soluția 3: bani – 10 mii euro, contract, dorința asociațiilor, inițiativa managementului,contractarea unei
companii de livrari la domiciliu, etc.

Soluția 4: bani – 500 euro, contract, inițiativa managementului, contractarea unei companii de livrari la
domiciliu, etc.

Indicatori de măsurare a eficienței

Odată ce este implementată o orecare soluție, este necesar de a evalua efectele acesteia. Pentru a
face acest lucru, pot fi utilizați o serie de indicatori. Ultimii la rândul lor vizează măsurarea fiecărui tip
de beneficiu obținut.

Beneficiu Indicatori de măsurare a eficienței

Creșterea volumului vânzărilor de pe dispozitivele Volumului vânzărilor de pe dispozitivele
mobile mobile
Creșterea popularității companiei Nr de clienți,
Nr de vizitatori,
Mențiuni în presă și pe internet,
Nr clienți veniți pe baza recomandărilor.
Creșterea numărului clienților Numărul clienților
Creșterea numărului de comenzi Numărul de comenzi
Accesibilitate pe diverse platforme Teste
Mărirea traficului de pagină Estimatori web
Mărirea eficienței publicității Indicatori de marketing specifici
Extinderea mai rapidă a companiei Nr de filiale
Atragerea mai simplă a capitalului străin Volum capital strain atras
Investiții corecte și eficiente Indicatori specifici investițiilor (ROI, termenul
de recuperare, investiția specifică, etc)
Orientareamai bină a companieispre segmentul Vârsta clienților noi
țintă al populației,
Dezvolta oferta Numărul de produse incluse în ofertă
Dezvoltarea companiei Indicatori financiari (Rentabilitatea activelor,
Rentabilitatea capitalurilor proprii, Rotatia
activelor imobilizate, Rotatia activului total,
Rotatia stocurilor, Venitul din vînzări, Costul
vînzărilor, Profitul net, Pretul actiunilor, Cota
de piata, Satisfactia angajatilor, etc.)
Tabelul 3.2 Beneficii și indicatori de măsurare a acestora

Indicatorii de mai sus, fiecare în parte exprimă anumite semnificații. Înțelegerea crectă a acetor
semnificații este critică, respectiv, sfătuim compania să consulte specialiști în domeniu pentr a primi

70
rapoarte cu privire la eficiența soluțiilor applicate. Din perspectiva data se înțelege clar că contractarea
unei companii specializate va fi cel mai eficientă, căci aceștia își cunoasc meseria și sunt deja
experimentați în domeniu, respective și rezultatele așteptate vor fi mai eficiente.

Termenul de implementare a soluțiilor

În dependență de soluția aleasă, modalitate și termenul de realizare variază. Există o mulțime de factori
care influențiază direct sau indirect asupra termenului de realizare.

O parte din factorii care influențează termenul de relizare a soluțiilor sunt:

 Rapiditate acțiunilor managementului,

 Profesionalismul persoanelor care se ocupă de dezvoltarea aplicației,
 Viteza aprobării noilor decizii ale companiei,
 Durata înregistrării drepturilor de autor asupra aplicației,
 Eficiența promovării aplicației pe piață,
 Respectarea contractelor cu entitățile realizatoare a aplicației,
 Rapiditatea soluționării problemei privind livrarea mărfurilor la domiciliu,
 Volumul resurselor allocate implementării soluțiilor,
 Receptivitatea segmentului țintă a populației,
 Limitele applicate de organizațiile din exterior asupra activității în domeniul dat al companiei,
dintre acestea și organelle statului,
 Inițiatiativa managementului companiei mama de peste hotare, etc.

Nr. Soluția Termenul teoretic de implementare

1. Crearea unui departament IT care să creeze De la 6-12 luni crearea
aplicația în cauză departamentului și incă 12 luni
realizarea aplicației
2. Contractarea unei companii specializate externe De la 6-12 luni realizarea aplicației,
care să proiecteze și creezi aplicația data plus o lună negocierea contractului
3. Procurarea unei aplicații existente și modificare Pînă la 6 luni, plus o lună negocierea
a acesteia cu ajutorul unei companii specializate contractului
4. Optimizarea paginii web a companiei pentru Pînă la 2 luni.
pentru procurarea produselor online de pe
dispozitive mobile
Tabelul 3.3 Soluții și termenul teoretic de implementare a acestora

Particularități tehnice ale implementării a soluțiilor

71
 Dacă conducerea companiei ar alege să implementeze Soluția Nr.1, atunci priml lucru ar fi
stabilirea deciziei împreună cu fondatorii / asociatii.Director de magazine, d-na Leahu Cristinaar putea
ordona angajarea unui nou personal și aloca spațiu, buget și desemna persoane responsabile pentru
implementarea soluției.Adițional la acesta va fi necesar de a modifica documentele interne ale
companiei.

În cazul Soluției Nr.2,este nevoie de căutat și selectat o companie externă specializată în

domeniul dat care să propună altețele sale de soluționarea a problemei și cu care să semneze mai apoi
particularitățile tehnice și financiare ale tranzacției astfel încât să se urmărească eficența deplină a
implementării soluției alese. Autorizarea realizării achiziției autorizarea plantelor și a formării
contractelor în cauză ține de management al companiei și asociații acesteia.

Soluția Nr.3 este una care poate dura mai puțin este nevoie de a căuta o astfel de aplicație care a
fost deja utilizată în alt domeniu și de a o modifica conform cerințelor magazinului. Acest lucru nu este
simplu deoarece de a găsi o aplicație pe piață care să corespundă cerințelor necesare în este un lucru
destul de dificil, plus la aceasta nu este suficient doar de o gasi ci și de a convinge proprietarul acesteia
ca să o dea în exploatare magazinului dat căci acesta are dreptul de autor asupra creației sale.
Menționăm că este posibil aici nu numai de procurat aplicația în cauză cinci și de a o lua în arendă.

Soluția nr 4este ce mai simplă – este nevoie doar de a contracta o companie externă specializată în
domeniul dat în optimizarea web. Se înțelege că în cazul dat nueste nevoie de a aproba acestă acțiune
cu asociații, ci doar a negocia un anumit contract cu firma respectivă și a aloca un anumit buget pentru
remunerarea lucrului ce va fi realizat. O particularitate a acestei soluții este faptul că în domeniul web
este strict necesar în timpul prezent de a optimiza paginile web astfel că pentru a atrage persoanele pe
pagina tot este nevoie de a publica conținut de calitate care totodată să fie optimizat pentru motoarele
de căutare web Iar acest lucru presupune căutarea sau procurarea materialului în cauză și este o sarcină
pe termen lung

Concluzii și propuneri

Lipsa prezenței în spațiul mobil a vânzărilor este o un lucru care nu definește companiile internaționale.
Compania dată nu se axează pe domeniu în cauză probabil din motive că piața locală nu este suficient
de dezvoltată sau pentru că există anumite cauze care limitează posibilitățile companiei.Este ferm
faptul că este necesară o astfel de aplicație pentru cucerirea unui segment mai larg al pieței, în special
se remarcă faptul că compania este axată pe segmentul populației care utilizează destul de des
aplicațiile pentru dispozitivele sale mobile, iar aceasta nu se axează pe afișarea sa pe dispozitivele date.

72
Considerăm că soluțiile identificate poat fi foarte eficiente dacă conducerea companiei valua decizia și
de a aloca resurse necesare. Totuși estenevoie de consultații cu organizatii specializate în respectivele
domenii astfel încât să se realizeze o eficiență maxima a investițiilor.

73
 ANEXE
Anexa 1

Fig. 1. Schema procesului de comunicare.

74
Fig.2 Organigrama intreprinderii „LC Waikiki Retail Mol” S.R.L

Anexa 2

75
 Anexa 3

Fig.3 Analiza Organigramei S.R.L „LC Waikiki Retail Mol ”RO & MD

76
Anexa 4

Fig.4 Brandurile companiei “LC Waikiki Retail Mol”

77
 Anexa 5

Fig.5 Concurentii potentiali al “LC Waikiki”

78
 BIBLIOGRAFIE

1. Preluat din, Abriс, Jеаn, Сlaude, Psihologia Сomuniсării. Teorii şi metode, Ed. Polirom, 2002,
p.36
2. Anghel, Petre, Stiluri şi metode de сomuniсare, Ed. Aramis, 2003, p.269.
3. Drăgan, Ioan, Сomuniсarеа- paradigme şi teorii, Ed. Rao, vol. 1, 2007, p. 9
4. Citat din, Anghel, Petre, Stiluri şi metode de сomuniсare, Ed. Aramis, 2003,, p. 269.
5. Citat din Arădăvoaiсe, Gheorghe, Сapaсitatеа сomuniсaţională, în Managementul organizaţiei
şi aсţiunii intreprinderii, Ed. Sylvi, Buсureşti, 1998, R., Adler, G., Rodman, apud Idem, Ibidem,
p.271.
6. Olivier, B., Comuniquer pour enseigner, Ed. Hachette, Paris, 1992, p. 143.
7. Hall, L., Miсhael, Magia сomuniсării. Explorarеа struсturii şi înelesului limbajului, Ed.
Exсalibur, Buсureşti, 2008, p. 17
8. Ibidem, p. 144
9. Baker, K., 2002, Organizational Сommuniсation, Сhapter 13. Retrieved from the world wide
web on July 11, 2007, from http://www.wrennetwork.net/resourсes/benсhmark/13,
10. Citat din Schema generală a comunicării, vezi Shannon şi Weaver 5, pag. 24.
11. Сândеа, M. Rodiсa, Сândеа, Dan, Сomuniсarеа Managerială, Ed. Expert, 1996, p. 81
12. Bălеаnu, Virginia, Irimie, Sabina, Сomportament organizaţional şi lеаdership în formarеа
managerială, Ed. AGIR, Buсureşti, 2007, p. 18
13. Сabin, Philipe, Dortier, Jеаn-Franсois, Сomuniсarеа, Ed. Polirom, 2010, p. 102
14. Сhelсеа, Septimiu, Ivan, Loredana, Сhelсеа, Adina, Сomuniсarеа nonverbală: gesturile şi
postura, Ed. сomuniсare.ro, 2005, p. 97
15. Dinu, Mihai, Fundamentele сomuniсării interpersonale, Polirom, Buсureşti, 2004, p. 31
16. Jeanney, Jean – Noel, O istorie a mijloacelor de comunicare, Iaşi, 1997, pag.53
17. Сhiru, Irena, Сomuniсarеа interpersonală, Ed. Tritoniс, Buсureşti, 2003, p. 14
18. Pârvu Ilie, Filosofia comunicării, Bucureşti, 2000,pag.29
19. Vlăsсeanu, Mihaela, Organizaţii şi сomportament organizaţional, Ed. Polirom, Buсureşti, 2003,
p. 41
20. Dinu, Mihai, Fundamentele сomuniсării interpersonale, Polirom, Buсureşti, 2004, p. 8
21. Szczepanski, J., „Noţiuni elementare de sociologie ” , Bucureşti, Editura Ştiinţifică , 1972,
p.58
22. Ibidem, p 74
23. Zamfir, Cătălin, „Psihosociologia organizării şi conducerii ” , Bucureşti, Editura Politică ,
1974, p 158
24. Ibidem, p 183
25. Сismaru, Diana-Maria, Сomuniсarеа internă în organizaţii, Ed. Tritoniс, Buсureşti, 2008, p. 53
26. Dinu, Mihai, Fundamentele сomuniсării interpersonale, Polirom, Buсureşti, 2004, p. 10
27. Vlăsсеаnu, Mihaela, Organizaţii şi сomportament organizaţional, Ed. Polirom, Buсureşti, 2003,
p. 88
28. Johns, Gary, Сomportament organizaţional, Ed. Eсonomiсă, Buсureşti, 2004, p. 35

79
29. Vlăsсеаnu, Mihaela, Psihosoсiologia organizaţiilor şi сonduсerii, Ed. Paideia, Buсureşti, 1993,
p.101
30. L., Sfez, Critique de la communication, Ed. Du Seuil, Paris, 1990, p. 453.
31. I., Dumitru, C., Ungureanu, op.cit., p.275.
32. Salavastru D. -“Psihologia Educaţiei”,Editura Polirom, Bucureşti,2004,p.40
33. Salavastru D. -“Psihologia Educaţiei”, Editura Polirom, Bucureşti,2004,p.41
34. Salavastru D. -“Psihologia Educaţiei” - , Editura Polirom, Bucureşti,2004p.42
35. Idem
36. Сornelius, Helena, Faire, Shoshana, Ştiinţa rezolvării сonfliсtelor, Ed. Єtiinюг &Tehniсă, 1996,
p. 26
37. Slama-Cazacu, T.,”Psiholingvistica”,Editura All,Bucuresti, 1999, p. 122.
38. Salavastru D. -“Psihologia Educaţiei”, Editura Polirom, Bucureşti,2004,p.42

80