INTRODUCERE

Comunicarea e esențială în derularea oricaror activitati cu atat mai mult în

cadrul activitatilor economici. De ex.: managerii din Marea Britanie aloca cca. 60%
din timpul lor pt. comunicarea cu subordona ții, iar cei din SUA, 70-80%. Acest
lucru e o consecinta a faptului ca nu rareori în treaga strategie managerială
costisitoare esuează tocmai datorita unor ne în telegerilor care pot aparea pe parcursul
comunicării. Toate defini țiile date comunicării, în diferent de scolile de gandire
carora le apartin sau orientarilor în care acestea se în scriu, subliniaza faptul ca
comunicarea se caracterizeaza prin trasaturi distincte:
- comunicarea e procesul de transmitere de informa ții, idei, opinii, fie de la
un individ sau grup la altul.
- comunicarea e un atribut al speciei umane.
- nici un fel de activitate, incepand de la activitatile caracteristice rutinei
cotidiene pana la activitati complexe, desfasurate î n cadrul organizației, nu pot fi
concepute în afara procesului de comunicare. Plecand de la aceasta, profesorul Ion
Dragan spunea ca comunicarea a devenit astazi un concept universal și
atotcuprinzator pentru ca astazi totul comunica.
Cuvantul de „comunicare” provine din punct de vedere etimologic din latinescul
„comunnis” = a pune în acord, a fi în legatura, a fi în relație cu alta persoana.
Totodata, termenul mai inseamna și a transmite ceva cuiva
Desi cuvantul e de origine latina, primele preocupari pt. comunicare le-au avut
grecii. Pt. acestia, arta cuvantului, maiestria de a-si construi discursul pe care il
exprimau în pietele publice era o condiție indispensabila a statutului de cetatean.
Primele elemente concrete de teoria comunicării apar inca din sec. VI i.Hr. în
lucrarea lui Carox din Siracuza, intitulata „Arta comunicării”. Romanii preiau aceste
cai de comunicare de la greci și elaboreaza primul model al sistemului de comunicare.
In Evul Mediu, o data cu dezvoltarea rolului Bisericii și cu dezvoltarea drumurilor
comerciale, o data cu aparitia primelor formatiuni statale, comunicarea, ca și proces,
devine mai importanta. Epoca moderna marcheaza o explozie în dezvoltarea
comunicării, progresul s țiintific și tehnic favorizeaza extinderea comunicării atat intre
indivizi cat și intre comunitatile din care faceau parte.
 1. COMUNICAREA MANAGERIALA

Comunicarea este o caracteristica fundamentala a existentei umane. Toate func țiile

manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de intelegere intre
oameni cu ajutorul transferului de informație. Webster defineste în dictionarul sau
termenul de comunicare ca fiind un act sau o situație de transmitere; un mesaj verbal
sau scris; un schimb de informa ții; un sistem de comunicare; un proces prin care se
realizeaza un schimb de sensuri intre indivizi cu ajutorul unui sistem comun de
simboluri. Alti autori precum Himstreet și Batsy definesc comunicarea mentionand:
„ca manager, principala preocupare o reprezinta procesul de transmitere și fluxul
informației. Ca scriitor și vorbitor, principala preocupare o reprezinta
construirea/prezentarea mesajului. Ca emitator și receptor al mesajului esti obligat sa fii
preocupat de sens. Aceste trei abordari diferite referitoare la definirea comunicării isi
propun doar sa izoleze diferitele aspecte ale procesului de comunicare în scopul
realizarii unei cat mai precise intelegeri”.
Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul și subordonatul sau,
colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau receptori și urmaresc în
egala masura ca prin comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite.
Personalitatea managerului inhiba în multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri.
Este important sa se determine ce rol joaca fiecare în procesul de comunicare, care sunt
obliga țiile care le revin.
Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere și o influenta considerabila
asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul este primul
reprezentant al autorita ții, o persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da
sfaturi. Acest “transfer de sentimente”, de obicei inconsțient, explica de ce
conducatorul constituie un model. Comunicarea manageriala este puternic influentata
de relatia manager - subordonat și genereaza adesea la cel din urma o atitudine
concomitenta a doua aspecte diferite - atat pozitiva cat și negativa. Managerul, în
calitate de emitator , trebuie sa-si dea seama ca influenta pe care o exercita asupra
receptorilor poate fi foarte puternica și ca exersand aceasta influenta ia asupra sa o
responsabilitate morala considerabila.

Tehnici de comunicare organizationala:

- planificarea eficienta a timpului comunicării;
- simplificarea limbajului;
- ascultarea eficienta;
- utilizarea canalelor de comunicare informale;
- urmarirea comunicării;
- regularitatea fluxului informational;
- utilizarea feedback-ului;
- empatia;
- incurajarea increderii reciproce.

Obiectivele de comunicare organizationala:

- sa informeze;
- sa asigure coeziunea și circulatia informa țiilor;
- sa faciliteze dinamica schimbarii;
- sa mobilizeze resursele umane;
- sa favorizeze exprimarea;
- sa faca cunoscute initiativele echipelor de lucru;
- sa dezvolte atentia personalului.

Func țiile comunicării manageriale

Indiferent de sistem social, intr-o organizație comunicarea indeplineste opt func ții:
informarea, socializarea, motivatia, dialogul, educatia, promovarea culturii, distractia,
integrarea.
Func țiile comunicării manageriale sunt:
1. Informarea:
2. - asigurarea accesului la infoma ții;
- furnizarea informa țiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita
realizarea obiectivelor;
 - furnizarea informa țiilor nesesare implementarii deciziilor.
2. Transmiterea deciziilor:
- comunicarea operativa a deciziilor;
- crearea unui climat care sa stimuleze asumarea responsabilita ții pentru
indeplinirea deciziei.
3. Influenta receptorului:
- organizarea de dialoguri cu angaja ții cu asigurarea de feedback;
- stimularea comunicării dintre angajati;
- impulsionarea initiativei și creativita ții.
4. Instruirea angajatilor:
- transmiterea cunostintetelor necesare perfectionarii pregatirii profesionale,
dezvoltarii spirituale;
- dobandirea aptitudinilor și competentelor necesare exercitarii profesiei;
- amplificarea capacita ții de a percepe și interpreta fenomenele, de a aborda și
solutiona eficient problemele.
5. Crearea de imagine:
- asigurerea informa țiilor necesare crearii de imagine personala și organizationala;
- formarea unei cunostinte de apartenenta la organizație.
6. Motivarea angajatilor:
- furnizarea informa țiilor menite sa consolideze interesul și participarea
angajatilor
a realizarea sarcinilor;
- recunoasterea realizarilor performante;
- evaluarea corecta a angajatilor, intretinerea unui climat favorabil de munca;
- stimularea increderii în sine;
- cresterea raspunderii personale.
7. Promovarea culturii organizationale:
- tranmiterea elementelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme de
valori);
- largirea orizontului cultural al angaja țiilor;
- dezvoltarea imaginației și creativita ții;
 - stimularea nevoilor etice și estetice.
Functia de baza a comunicării manageriale este informarea. Conducerea organizației
primeste și selecteaza informa țiile primite de la surse numeroase, pe care le
interpreteaza și le transforma în indrumari sau decizii și le transmite mai departe.
Managerii trebuie sa controleze calitatea cailor de comunicare și sa verifice
raspunsurile și reac țiile la mesajele trimise.
Tipuri de comunicare manageriala - comunicarea suportiva și comunicarea empatica
Comunicarea suportiva are ca scop sprijinirea, crearea și dezvoltarea rela țiilor
pozitive de comunicare, ca o condiție necesara în comunicarea eficace și eficienta.
Comunicarea suportiva se foloseste pentru a fi acceptat social și pentru a realiza optim
scopul și obiectivele comunicării. Comunicarea suportiva este absolut necesara pentru
indrumarea sau sfatuirea subordonatului sau în situatia în care interlocutorul e puternic
implicat emotional în actul de comunicare. Modul în care interlocutorul este ascultat
în cadrul comunicării suportive trebuie sa sugereze ca acesta este important, ca i se
respecta sentimentele și chiar daca managerul nu are aceleasi puncte de vedere i se
atesta importanta contribuției interlocutorului la comunicare. Comunicarea orientata
spre mentinerea rela țiilor bune în grup se poate traduce prin incercarea de a reconcilia
dezacorduri, de a reduce tensiuni existente, de a propune compromisuri și flexibilitate
în atitudini, de a facilita participarea tuturor membrilor grupului la discu ții printr-o
atitudine deschisa, cooperanta.
Comunicarea empatica presupune intelegerea deplina fata de interlocutor la nivel
intelectual și emotional. Comunicarea empatica inseamna adoptarea cadrului
interlocutorului de referinta, a modului sau de a privi lucrurile, de a percepe ce se
intampla. Comunicarea empatica concretizeaza prin generarea unei atmosfere de
cooperare, nedefensive, printr-o ascultare empatica, prin concentrarea asupra
elementelor psihologice și mai putin a celor logice dintr-o comunicare. Ascultand
empatic managerul intelege ce se afla în spatele a ceea ce face sau spune interlocutorul.
Astfel se evita interpretarea sau sfatuirea din partea managerului.
Cel mai mare risc al ascultarii empatice este cel al vulnerabilita ții: intelegand
interlocutorul, managerul isi poate schimba propriul mod de a vedea lucrurile și risca
identificarea cu persoana interlocutorului. Un alt risc al comunicării empatice este acela
de a nu pricepe acest stil de comunicare, ceea ce poate induce în eroare interlocutorul.

Activitatea de indrumare și sfatuire

Activitatea de indrumare, ca activitate specifica de comunicare manageriala
presupune transmiterea de informa ții, instructiuni și reguli menite cresterii
performantelor subordonatilor. Indrumarea subordonatilor, cand problemele apar din
cauza atitudinilor sau factorilor de natura emotionala poate spori rezistenta la
schimbare, de aceea se impune comunicarea de sfatuire, care poate fi neproductiva daca
este adoptata intr-o situație care necesita indrumare.
In indrumare și sfatuire comunicarea orientata spre probleme trebuie sa fie corelata
cu standarde clare, reguli sau obiceiuri și nu cu pareri personale care tind sa fie
interpretate ca “atacuri” orientate asupra persoanei. Intr-o situație care necesita
indrumare sau sfatuire trebuie evitate afirma țiile generale pentru ca, acestea blocheaza
comunicarea, rela țiile dintre interlocutori devenind tensionate.

Asigurarea continuita ții comunicării

Comunicarea are caracter de continuitate, e corelata, se verifica daca ceea ce se
spune la un moment dat este legat în vreun fel de ceea ce s-a spus anterior și decurge
natural din aceasta. Folosind comunicarea cu caracter de continuitate și corelata se
confirma valoarea comunicării a interlocutorului. Atunci cand un manager foloseste
indrumarea sau sfatuirea trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru propriile afirma
ții; în acest mod se transmite interlocutorului ca este respectat și apreciat, ca se
actioneaza de la egal la egal.
Validarea interlocutorului
Daca în modul de comunicare al unui manager se exprima superioritate, rigiditate și
indiferenta acesta genereaza sentimente negative deoarece prin acest comportament se
contesta imaginea de sine a interlocutorului, se neaga importanta și valoarea acestuia,
se neglijeaza nevoia de recunoastere și corelare a acestuia. Acest fel de comunicare
“invalideaza” interlocutorul și constituie o bariera în calea comunicării deschise, mai
ales cand managerul foloseste indrumarea sau sfatuirea.
Comunicarea care il face pe interlocutor sa se simta recunoscut, inteles, acceptat, ii
va da semtimentul de validare. Ea se caracterizeaza prin flexibilitate și egalitate intre
pozi țiile comunicatorilor și se bazeaza pe consens. Comunicarea de pe pozitia de egal
ii da interlocutorului sentimentul ca are un cuvant de spus în identificarea și
rezolvarea problemelor. Comunicarea “de pe pozitia de sef” este total neproductiva în
indrumare și sfatuire, deoarece managerul nu doreste sa exercite control asupra
interlocutorului, ci sa rezolve în comun o problema.
Flexibilitatea în comunicare exprima disponibilitatea de a accepta ca exista
alternative, puncte de vedere diferite, ca interlocutorul poate contribui în mod
semnificativ atat în rezolvarea problemelor cat si în rela țiile comunicării ca din
ambele sensuri se genereaza atmosfera de echipa și este un rezultat implicit al
comunicării egalitare și flexibile. Interlocutorul se simte important și acceptat cand i se
pun intrebari și i se da timp de raspuns, fiind incurajat sa participe activ la conversație.
Comunicarea bazata pe consens valideaza individul în sensul ca se concentreaza
asupra ariilor de acord mutual și de angajare comuna. Modalitatile de realizare a acestei
comunicari sunt: remarcarea comportamentelor și atitudinii positive ale interlocutorului
inaintea celor negative, a ideilor importante inaintea celor mai putin importante, a
ariilor de acord inaintea celor de dezacord. Comunicarea care valideaza interlocutorul
creaza acestuia sentimentul de valoare personala și autoincredere care contribuie la
motivare.

Dificultati în procesul de comunicare manageriala

Comunicarea necongruenta se caracterizeaza prin lipsa de concordanta intre
comunicarea verbala și cea nonverbala, intre ceea ce comunicatorii gandesc și ceea ce
ei exteriorizeaza prin comunicare (intre intracomunicare și comunicarea observatila),
intre ceea ce traiesc și ceea ce consțientizeaza.
In indrumare și sfatuire e necesara comunicarea congruenta; afirma țiile reale, oneste
sunt intotdeauna mai eficace decat cele artificiale sau ascunse. Managerii care nu
exprima ceea ce gandesc risca sa-si piarda din credibilitate; interlocutorul “simte” ca
exista ceva ascuns și se va concentra instinctiv asupra descifrarii acestei neconcordante,
ascultarea și intelegerea mesajului propriu-zis trecand pe locul doi. Comunicarea poate
fi astfel puternic distorsionata.
 Rigiditatea în comunicare se manifesta printr-o comunicare ce nu lasa loc pentru
alternative sau pentru o contribuție din partea interlocutorului în procesul de
comunicare. Indiferenta se manifesta cand nu este recunoscuta valabilitatea, importanta,
valoarea celeilate persoane. Se poate manifesta prin absenta oricarei conversa ții, prin
neacordarea de feedback chiar daca este solicitat prin intreruperea frecventa a persoanei
care vorbeste prin folosirea de cuvinte impersonale sau neacordarea atenției discuției.
Invalidarea în cazul comunicării de indrumare și sfatuire are consecinte mult mai
grave decat critica și dezacordul; acestea valideaza individul prin recunoasterea ca
acesta merita cel putin osteneala de a fi corectat sau contrazis.
 2. STILUL MANAGERIAL DE NEGOCIERE
Perioada dificilă prin care trec în că multe școli face ca preocuparea managerilor să
se concretizeze mai mult asupra obţinerii calită ții în educațieși mai rar asupra unor
aspecte mai puţin evidente cum esteși influenţa comunicăriiși a stilului negocierilor
asupra eficienţei muncii. Frecvent, managerii nu consideră capacităţileși stilul
negocierilor ca fiind un factor important care poate afecta performanţa personalului.
Modul în care comunicăm cu cei din jurul nostru în activitatea profesională, cum îi
antrenăm în în deplinirea sarcinilor, îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute.
De calitatea stilurilor de comunicare manageriale depinde modul în care se folosesc
resursele umaneși eficienţa muncii obţinută de acestea. Fiecare individ are un anumit
stil de comunicare format în urma educației, deprinderilor, convingerilorși scopurilor
personale. Acesta nu asigură în totdeauna o comunicareși negociere eficaceși
eficientă. Apreciem că este necesar ca managerii să urmărească la subordonaţi, darși la
propria persoană, schimbarea de atitudine faţă de „ş țiinta negocierilor” prin
conşțientizarea efectelor pozitiveși negative ale propriului stil de comunicareși
negociereși prin sensibilizarea faţă de necesitatea dobândirii unor abilităţi speciale [2,
p. 58].
Managerul competent nu trebuie să comuniceși să-şi organizeze comportamentul
de negociator la în tâmplareși după bunul plac, ci conform unor strategiiși stiluri
speciale care să sprijine implementarea strategiei organizaţionale. Stilurile de
comunicareși negociere folosite de manageri generează climatul de comunicare
specific organizației, iar de acest climat depind performanţași eficienţa organizației [1,
p. 34].
Managerul performant şție să planifice, să organizeze, să antreneze, să coordonezeși
să controleze, dar în aceeaşi măsură trebuie să şție să comunice, să negocieze
eficient. Modul în care managerul şție să utilizeze negocierea ca pe un instrument de
lucru contribuie esenţial la realizarea obiectivelor stabilite.
Prin negociere managerul în drumă, motivează, soluţionează conflicte transmite
instrucţiuni, evaluează subordona ții [2, p. 65]. Tehnicile de tratare a elementelor de
negociere. Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează
pentru tehnici diferite de prezentare a lor [2, p. 78]. Abordarea orizontală (pachet)
presupune ca negociatorul să formuleze oferta pentru toate elementele în discuție.
De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe
runde, în fiecare dintre acestea putându-se ajunge la acord asupra unui număr de
subiecte. în final, se ajunge la acord, atunci când diferenţele de poziție de la toate
elementele sunt acoperite Abordarea verticală implică discutarea pe rând a câte unui
element de negociere, până se ajunge la acoperirea diferenţei de poziţii. Apoi se trece
la subiectul următor.
Modurile în care se fac propunerileși se răspunde la acestea pot fi foarte diferite,
existând două tehnici alternative sunt: abordarea de tip “lider”și abordarea
“independent”.
Cercetarea efectuată de noi arată că deşi stilul de negociere eficient conduce la
creşterea eficienţei muncii, marea majoritate a managerilor operaţionali nu folosesc
acest instrument, unul dintre motive fiindș i lipsa abilităţilor de negociere.
Pentru a veni în sprijinul acestora, recomandăm reguli de negociere care pot
mări eficienţa managerilor comunicând mai eficient.
Pentru a asigura realizarea performantă a sarcinilor de către subordonaţi, este
necesar ca managerii să aibă în vedere următoarele aspecte: practicarea unui stil de
negociere de tip „informare-dirijare” prin formularea unor mesaje clareși concise, care
să conţină toate detaliile necesare realizării unei sarcini; motivarea prin argumente
solide a necesităţii realizării sarcinilor de muncă la timpși de calitate; adaptarea
mesajului la subordonat, observând limbajul nonverbal al acestuia; stabilirea de
termene pentru finalizarea sarcinilor; în acest mod subordonatul va trebui să-şi
gestioneze timpulși să presteze o muncă de calitate; transmiterea în timp adecvat de
informaţii, cunoştinţeși aptitudini către subordonaţi; analizarea obiectivelor
individualeș i sarcinilor concrete ale subordonaţilor pentru a verifica dacă pot fi
atinseși sunt motivate; informarea regulată a subordonaţilor asupra dinamicii eficienţei
muncii; adresarea de în trebăriși în curajarea subordonaţilor în a pune în trebări,
deoarece numai aşa se poate afla ce probleme există; realizarea de feedback de către
manager pentru a se asigura că subordona ții au în ţeles corect mesajul; folosirea în
formularea mesajului a pronumelui „noi”,ș i nu a pronumelui
 „eu”, adoptându-se un stil de negociere de tip „rezolvare problemă”; asigurarea de
canale de comunicare în tre subordonaţiși în tre aceştiași departamentele
organizației; practicarea politicii „uşilor deschise” pentru a oferi posibilitatea
subordonaţilor de a se adresa operativ managerilor când este necesar acest lucru;
motivarea subordonaţilor prin negociere; în acest sens, să nu le spună acestora exact
ce să facă ei, să le comunice care sunt cerinţele în situaţia datăși să-i solicite să
găsească soluţia optimă de rezolvare; ascultarea până la capăt a ideilorș i opiniilor
subordonaţilor,
chiar dacă nu sunt de acord cu aceştia; managerul trebuie să fie conşțient că „a şti să
asculţi este un instrument managerial activși pozitiv”.
Evaluarea periodică a performanţelor subordonaţilor prin discuţii periodice cu
aceştia; este de dorit ca subordonatul să fie lăudat dacă rezultatele obţinute o cer sau să
fie criticat dacă există greşeliși nerealizări. Evaluarea trebuie făcută obiectivși la
intervale scurte de timp.
Apreciem că managerii trebuie să aibă o viziune de ansamblu asupra tuturor
oportunităţilor care asigură creşterea eficienţei angajaţilor. O astfel de oportunitate
esteș i utilizarea negocierii în scopul creşterii acestui indicator.
Pornind de la implica țiile pe care negocierea le poate avea asupra eficienţei muncii,
atât la nivelul organizației, câtși la nivelul rela țiilor dintre angajaţi, ne propunem în
prezenta lucrare să cercetăm care este influenţa stilurilor de negociere asupra creşterii
eficienţei muncii
Când sunt transmise instrucţiuniși decizii, managerul trebuie să aibă în vedere
următoarele aspecte:
- comunicarea instrucţiunilorși deciziilor să se facă direct de şef,și nu prin
intermediari;
- formularea mesajului să fie clară, precisă, inteligibilă, uşor de în ţelesși să nu
lase loc de interpretări;
- decizia/instrucţiunile comunicate să nu vină în contradicție cu alte
decizii/instrucţiuni luate anterior pentru aceeaşi problemă;
- realizarea de feedback pentru a verifica în ţelegerea corectă a mesajului;
- în curajarea subordonaţilor de a aveași a-şi exprima diferenţe de opinii pe tot
parcursul comunicăriiși dacă este cazul construirea pe ideile interlocutorilor dacă
acestea sunt bune;
- comunicarea respectuluiși în crederii în propriile forţe ale subordonaţilor;
- convingerea subordonaţilor de către manageri, fără a se apela la autoritate;
- crearea de către manager, prin comunicare, a unui mediu de în credereș i
calitate a muncii prestate.
în timpul controlului activită ții subordonaţilor, recomandăm managerului să aibă
în vedere următoarele aspecte: efectuarea controlului individualizat, ţinând seama de
personalitatea celui controlat, de poziţiași funcţia pe care le are; controlarea fiecărei
activităţi separat; efectuarea controlului obiectivși fără idei preconcepute; finalizarea
controlului are aprecieri pozitive sau negative, după caz.
Critica este comunicare delicată, motiv pentru care managerul trebuie să
pregătească cu atenție un asemenea mesaj. Acesta poate fi formulatși în termeni
pozitiviși constructivi, iar concluziile să fie concretizate în căi de îmbunătăţire
profesională a interlocutorului; abordarea proactivă de către manager a problemelor
pe care le identifică pe parcursul controlului; se vor discuta problemeleși nu
persoanele; ascultarea activă a opiniilor subordonaţilor controlaţi; în timpul
exercitării controlului, managerul trebuie să adreseze o serie de în trebări pentru a
verifica dacă sarcinile repartizate au fost bine în ţeleseși interpretate; subordonatului
se desfăşoară conform standardelor de performanţăși normelor stabilite; s-a făcut
risipă de resurseși cum poate fi aceasta eliminată; au fost evaluate corect capacităţileși
posibilităţile subordonaţilor; descoperirea de către manager a nevoilor subordonaţilorși
în funcție de acestea să se stabilească pentru fiecare căile de motivare pentru a realiza
creşteri ale eficienţei muncii; soluţionarea conflictelor de muncă, utilizând strategii de
tipul „câştig-câştig”.
 CONCLUZIE
Concluzionând, se pot afirma următoarele principii de comunicare organizare a
negocierilor orientate spre creşterea eficienţei muncii:
- regulile de bază ale comunicării interumane se aplică în negocierela fel, fiind
recomandat să avem în vedere: ascultarea activă, realizarea de feedback, tehnica
adresării în trebărilor;
- formularea mesajelor clar, concis, pe în ţelesul interlocutorului, ţinând cont de
personalitateași pregătirea acestuia;
- în curajarea subordonaţilor de a aveaș i de a-şi exprima ideiși opinii proprii;
- practicarea unei comunicări empaticeși asertive asigură o negociere eficientă;
- comunicare transparentă care să informeze continuu angaja ții asupra
schimbărilor din cadrul organizației, să expliceși să motiveze decizia managementului,
să ofere argumente raţionale, să evite stările tensionate;
- informarea corectă, concretizată în transparenţă în comunicare, folosirea
numai de informa ții corecte, circulaţia operativă a informaţiilor, eliminarea
redundanţei de dateși informa ții;
- stabilirea unui mecanism de comunicareși negociere adecvat ( în sus, în
josși pe orizontală pe canalele de comunicare);
- instruirea angajaţilor în domeniul comunicării interumane.
 Bibliografie
1. Buzărnescu Şt. Sociologia opiniei publice. Bucureşti: Ed. Didactică şi
Pedagogică, 2006. 102 p.
2. Deac I. Introducere în teoria negocierii. Bucureşti: Ed.Teora, 2002, 268 p.
3. Cherchez N., Mateescu E. Elemente de management şcolar. Iaşi: Ed. Spiru
Haret, 2005. 156 p.
4. Tudorică R. Managementul educației în context european. Bucureşti:
Meronia, 2007. 258 p.