CEUSEANU NIKOS ANDREI

MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

ANUL II

INTRODUCERE

Comunicarea face parte din “infrastructura” organizaţiei. Orice efort de dezvoltare a unei
organizaţii trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficace
şi eficienţa este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod sinergetic eforturile. De calitatea
comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci în
ultimă instanţă succesul organizaţiei.
Comunicarea devine un element critic necesar în perioade de schimbări revoluţionare în viaţa
organizaţiilor, ea fiind instrumentul de implementare a schimbării, a reproiectării proceselor interne, a
noii strategii a organizaţiei. În perioade de schimbare revoluţionară comunicarea managerială capătă
valenţe noi şi, mai mult ca oricând, îmbracă formele unei arte. Comunicarea raţională poate convinge
minţile oamenilor să se schimbe, dar pentru a schimba şi inimile oamenilor trebuie folosit limbajul
emoţiilor.
Filosoful şi psihologul William James spunea că omul îşi poate schimba viaţa schimbându-şi
atitudinea faţă de aceasta. Orice schimbare revoluţionară presupune o schimbare radicală de atitudine
şi aceasta este cel mai dificil de realizat. Fără o comunicare deschisă, permanentă, precisă şi suportivă,
rezultată dintr-o gândire strategică, respectiva schimbare este imposibil de realizat.
Comunicarea interumană constituie un obiect de studiu cu o importanţă mult mai mare decât
aceea a studierii altor sfere ale comportamentului uman. Pătrunderea şi înţelegerea sistemului de
comunicare deschid şi înlesnesc drumul cunoaşterii personale şi a celor din jur, fiind în măsură să
clarifice ierarhizarea oamenilor în societate după criterii de valoare.
În lucrarea de faţă am încercat să evidenţiez importanţa climatului comunicational pentru
evaluarea resurselor umane şi a managementului acestora, cu particularităţile existente în cadrul ICI
Bucureşti.
În cadrul oricărei organizaţii, în procesul de realizare a obiectivelor sale, un element principal îl
reprezintă punerea în valoare a resurselor de care dispune. Astfel, alături de resursele naturale,
materiale, financiare şi informaţionale, organizaţia valorifică şi resursele umane concretizate în
salariaţii ce lucrează efectiv în unitate şi care prin munca lor asigură realizarea obiectivelor firmei, în
contextul utilizării raţionale a celorlalte resurse.
5
 În cadrul compartimentelor comunicarea este, în special, informală datorită relaţiilor personale,
sociale şi profesionale bune existente între membrii acestora. Între membrii fiecărui compartiment şi
managerii lor şi alte compartimente comunicarea este de tip formal.
Procesul de comunicare realizat la ICI Bucureşti întâmpină o serie de bariere comunicaţionale,
dintre care cele mai importante sunt barierele de limbaj şi barierele de recepţie. În general, oamenii au
tendinţa de a auzi numai ceea ce doresc să audă, de a reţine doar informaţiile strict necesare şi nu toţi
emiţătorii folosesc corespunzător elementele procesului de comunicare.

6
 COMUNICAREA MANAGERIALĂ- ABORDĂRI TEORETICE

1.1. Specificul şi rolul comunicării manageriale

Comunicarea mangerială este o formă de comunicare interumană, un instrument de bază al
managerului, cu ajutorul căruia acesta îşi poate exercita atribuţiile manageriale: de planificare, de
organizare, de motivare şi antrenare, de coordonare, de control-evaluare şi realizare a obiectivelor
propuse. Comunicarea devine astfel o filozofie a mangerului şi nu o sumă de cunoştinţe, decizii şi
acţiuni mecanice.
În contextul unei dezvoltări durabile a societăţii umane, comunicarea managerială nu mai are
rolul de transmitere a mesajelor de informare şi instruire, ci devine o forţă dinamică, independentă şi
inovatoare care este modelată de mediul în care funcţionează. Resursele strategice ale oricărei
organizaţii devin informaţia, cunoaşterea şi creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput fără o
comunicare reală şi eficientă, care devine astfel un reper de competitivitate şi eficienţă pentru
organizaţie.
De calitatea comunicării depind înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat.
Durabilitatea relaţiilor organizaţionale, circulaţia ideilor şi soluţiilor destinate rezolvării obiectivelor,
cât şi capacitatea managerului de a-şi motiva, antrena şi conduce angajaţii. Din această cauză se
impune necesitatea perfecţionării continue a deprinderilor de comunicare a managerului, atât la nivel
intern, cât şi la cel extern.
Comunicarea managerială este strâns legată de funcţiile managementului, de funcţiile
comunicării în sine şi de cultura organizaţională. Scopul comunicării manageriale este de a realiza un
flux informaţional corect, pertinent şi eficient pe orizontala şi pe verticala structurii organizaţionale, în
vederea realizării obiectivelor strategice şi operaţionale stabilite.
Elementele fundamentale1 ale unei comunicări manageriale eficiente sunt:
- nevoia de a şti sau a deţine cunoştinţe profesionale necesare pentru realizarea obiectivelor
individuale;
- nevoia de a înţelege scopul obiectivelor individuale sau finalitatea unei activităţi;
- nevoia de a exprima păreri sau judecăţi de valoare şi de a le comunica celorlalţi.
Din această cauză corectitudinea şi eficienţa sistemului informaţional depinde de următoarele
caracteristici ale comunicării2:
- formularea clară şi fără ambiguităţi a mesajelor;
- transmiterea rapidă şi nedistorsionată a mesajelor;
- descentralizarea decizională;

1
Ioan Ţoca, “Management educaţional”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,  2002, p.97;
2
ibidem, p. 97-98;
7
 - profesionalism ridicat.
Pornind de la aceste aspecte, comunicarea managerială îndeplineşte următoarele roluri
comunicaţionale3:
- interpersonale, ce caracterizează capacitatea managerului de a organiza, coordona,
influenţa şi reprezenta o structură organizatorică;
- informaţionale, mai exact capacitatea managerului de a culege, prelucra, sintetiza,
monitoriza şi transmite informaţii funcţionale înspre interiorul organizaţiei, cât şi spre exteriorul
acesteia;
- decizionale, evidenţiind capacitatea managerulul de a rezolva rapid, competent şi eficient
anumite disfuncţionalităţi, cât şi abilitatea diplomatică a conflictelor.
Activitatea zilnică reală a unui manager se regăseşte în comunicarea orală şi scrisă, în
elaborarea strategiilor manageriale, reprezentarea internă şi externă şi în managementul resurselor
umane.

1.2. Conceptul de comunicare managerială şi componentele acestuia

Comunicarea managerială a apărut, ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune
la dispoziţia managerului mijloace optime de interacţiune în vederea îndeplinirii funcţiilor şi rolurilor
sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină, care înzestrează managerul şi organizaţia cu instrumente de
lucru.
Comunicarea managerială eficace şi eficienţa constituie un factor de competitivitate, un avantaj
strategic al organizaţiei
Comunicarea, în ştiinţa managerială, este cunoscută ca o principală activitate desfăşurată de
manageri, fiind considerată: „componenta de bază a funcţiei de coordonare"4. În sens larg, prin
comunicare întelegem “schimbul de mesaje între două sau mai multe persoane, din cadrul unei
organizaţii, în vederea realizării obiectivelor”, sau mai simplist, un “schimb de mesaje între un
emitent (E) şi un receptor (R)”5(Comunicarea manageriala-Rodica M. Candea, Dan Candea).
Cohen, F.,C. propune o definiţie în cartea sa “Protection and Securityon the Information
Superhighway”, care depăşeşte simplul schimb de mesaje şi anume: „proces prin care o sursă de
informaţii A influenţează asupra receptorului de informaţii B într-o manieră capabilă să provoace la
acesta apariţia unor acte sau sentimente, ce permit o regularizare a activităţilor lui B sau a grupului
de care aparţin A şi B". Mai există o serie de alte definiţii, dar indiferent de conţinutul lor, putem
afirma că, în condiţiile actuale, importanţa comunicării a căpătat o amploare extraordinară. După unii
autori, precum Ion Petrescu “a conduce înseamnă a comunica”.
3
ibidem, p. 98;
4
Zorleţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter, vol. II, Bucureşti, 1996
5
Cândea,R., Cândea, D., Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, Bucureşti, 1998;
8
 A conduce înseamnă a comunica, a transmite informaţii, idei, sentimente, decizii
subordonaţilor, precum şi posibilitatea de revenire a informaţiilor sub forma rapoartelor, atitudinilor,
sentimentelor acestora. Prin urmare activitatea managerială prezintă un proces complex şi continuu de
comunicare, cu ajutorul căruia managerul şi subalternii săi se descoperă reciproc şi conversează, se
incită şi se calmează, se contrazic şi cad de acord, se resping sau se acceptă, atât în problemele majore
şi în cele curente ale entităţii socio-profesionale din care fac parte.
La întrebarea „de ce comunicăm într-o organizaţie?" pot exista o multitudine de răspunsuri,
câteva însă, fiind unanim acceptate:
 funcţiile managementului nu pot fi operaţionalizate în lipsa comunicării. Procesele de
stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanţei cu structura organizatorică, de armonizare a
acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a defecţiunilor, de antrenare a personalului se bazează
pe primirea şi transmiterea de mesaje;
 comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi;
 prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a
performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei;
 aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea
şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea comportamentului
angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii;
 contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare reciprocă
între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Astfel, se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu
implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se
angajează sau nu în acest proces ci dacă ei comunică bine sau satisfăcător.
Se poate spune despre comunicare că ea serveşte ca “lubrifiant” al acţiuni manageriale.
Comunicarea tinde sa influenţeze sau să modifice percepţiile, comportamentele, sentimentele, opiniile
oamenilor, toate activităţile care include factorul uman făcând apel la comunicare.
Comunicarea managerială nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare,
instruire, convingere sau motivare. Ea devine o “forţă dinamică şi independentă”, care este modelată
de mediul în care funcţionează. Sistemul de comunicare creează instrumente puternice pentru ajustarea
continuă a structurii şi a proceselor organizaţiei la condiţiile în continuă schimbare. Rolul de bază al
managerilor devine acela de a dezvolta şi menţine viu sistemul de comunicare, menit să sprijine
implementarea strategiei organizaţiei, “sistemului nervos” şi al “corpului” organizaţiei 6. De aici a

6
Mihuleac, Emil, Managerul şi principalele activităţi manageriale; Editura Fundaţiei "România de Mâine", Bucureşti,
1994
9
rezultat şi nevoia perfecţionării deprinderilor de comunicator ale managerului, atât interpersonale cât şi
de grup, de comunicare în cadrul organizaţiei, dar şi în exteriorul ei.
Trăim într-o eră numită adeseori era „capitalului uman” care, spre deosebire de erele
precedente, a „capitalului tehnic” şi a „capitalului financiar”, se caracterizează prin constituirea
capitalului organizaţiei din cunoştinţele, deprinderile şi experienţa angajaţilor ei. Resursele strategice
ale organizaţiei devin astfel informaţia, cunoaşterea şi creativitatea. Toate astea sunt de neconceput în
afara comunicării eficace şi eficiente, care devine astfel, “un instrument de competitivitate al
organizaţiei”.
Particularităţile comunicării manageriale, comparativ la alte feluri de comunicare, sunt generate
de scopul, obiectivele şi rolurile acestei comunicări, de cadru şi structura organizaţională şi de
contextul culturii organizaţionale. În management comunicarea are o importanţă capitală. Dacă ar fi să
ne referim numai la decizia managerială şi ar fi suficientă sublinierea că o bună adaptare a acesteia şi o
reuşită în îndeplinirea ei, sunt de neconceput fără o comunicare perfectă între manageri şi executanţi.
În acelaşi timp, comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se
regăsesc în cultura organizaţionlă, politica organizaţiei şi, evident, în etica individuală a managerilor.
Procesul şi produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde şi reguli
caracteristice şi îmbracă forme specifice tipului de organizaţie.
Managementul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac, ci conform unei
strategii în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine şi, la nivel de organizaţie, el adoptă anumite
strategii de comunicare, care să sprijine implementarea strategiei organizaţiei. Toate aceste
comportamente de comunicare ale managerilor generează climatul de comunicare specific
organizaţiei. De acest climat depinde productivitatea şi capacitatea de schimbare a organizaţiei, deci
succesul acesteia.

1.3. Etape şi mecanisme ale procesului de comunicare

Etapele procesului de comunicare şi mecanismele interne ale acestuia sunt7:
a) Codificarea înţelesului. Constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să exprime
semnificaţia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feţei sau ale corpului, semnalele ori gesturile
se constituie în simboluri ale comunicării. Dar, cuvintele şi gesturile pot fi interpretate greşit. Sensurile
nu sunt inerente cuvintelor. De asemenea, simbolurile pot fi interpretate diferit de oameni
nefamiliarizaţi cu ele sau aparţinând altor culturi. Această multiplicare a sensurilor date unuia şi
aceluiaşi simbol face ca etapa de codificare a întelesului să se confrunte cu dificultăţile selecţiei şi
combinării lor, astfel încât startul comunicării este deseori afectat.
În cadrul organizaţiei, forma cea mai importantă de codificare rămâne, totuşi, cea a limbajului.

7
Zorleţan,T; Burduş, E.; Căprărescu, G, op.cit, p.22;
1
 b) Transmiterea mesajului. Constă în deplasarea mesajului codificat de la E la R prin canalele
de comunicaţie (vizual, auditiv, tactil sau electronic). Modul de transmitere este determinant. (Spre
exemplu, chiar dacă se folosesc aceleaşi cuvinte pentru exprimarea unui mesaj, transmiterea lui
telegrafică adaugă acestuia sentimentul de importanţă şi urgentă în comparaţie cu transmiterea printr-o
scrisoare normală).
c) Decodificarea şi interpretarea. Se referă la descifrarea simbolurilor transmise si, respectiv,
explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului.
Aceste două procese sunt puternic influenţate de experienţa trecută a receptorului, de
aşteptările şi abilităţile acestuia de a descifra şi interpreta diversele simboluri.
Prin intermediul lor se constată dacă s-a produs sau nu comunicarea, dacă E si R au înţeles în
acelaşi mod mesajul.
d) Filtrarea. Constă în deformarea sensului unui mesaj datorită unor limite fiziologice sau
psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri totale sau parţiale (lipsa sau scăderea
acuităţii văzului, auzului, mersului etc.) şi limitează capacitatea de a percepe stimuli şi deci, de a
înţelege mesajul.
Filtrele psihologice se instalează ca urmare a unor experienţe trecute ori a unor sensibilităţi,
predispoziţii. Ele pot afecta percepţia şi modul de interpretare a mesajelor, dându-le o semnificaţie
total sau parţial diferită faţă de cea a emitentului. (Exemplul cel mai concludent de interpretare diferită
a mesajelor este cea a mesajelor conţinute de aceeaşi bucată muzicală, acelaşi discurs ori spectacol
date de persoanele care compun auditoriul).
e) Feed-back-ul. Încheie procesul de comunicare. Prin intermediul său, emiţătorul verifică în ce
masură mesajul a fost înţeles corect ori a suferit filtrări.
Pentru manageri, feed-back-ul comunicării se poate produce în diferite moduri. Astfel, poate
exista un feed-back direct şi imediat, prin care răspunsul receptorului este verificat în cadrul
comunicării faţă în faţă. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica feţei – se constată dacă
mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed-back-ul indirect, propagat sunt semne a unor fenomene
precum: calitate slabă a activităţilor, creşterea absenteismului, conflicte de muncă, poate indica
dificultăţi vechi şi profunde ale comunicării.

1.4. Obiectivele şi formele procesului de comunicare

Ori de câte ori scriem sau vorbim, încercând să convingem, să explicăm, să influenţăm sau să
îndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmărim întotdeauna patru
scopuri principale, după cum apreciază şi Nicki Stanton în lucrarea sa “Comunicarea”:
a) să fim receptaţi (auziţi sau citiţi);
b) să fim înţeleşi;
1
 c) să fim acceptaţi;
d) să provocam o reacţie (o schimbare de comportament sau atitudine).
Atunci când nu reuşim să atingem nici unul din aceste obiective, înseamnă că am dat greş în
procesul de comunicare.
În funcţie de traseul parcurs şi de complexitatea etapelor, procesul de comunicare poate
îmbrăca următoarele forme:
a) proces de comunicare unilaterală, se desfăşoară într-un singur sens de la emiţător la
receptor (lipseşte feed-back-ul). Caracteristicile acestei forme de comunicare sunt:
– plasarea sub controlul exclusiv al emiţătorului;
– desfăşurarea rapidă;
– bazarea pe presupunerea concordanţei mesajelor transmise şi a celor receptate.
Este eficientă în următoarele situaţii:
– stările de urgenţă şi stările excepţionale determinate de calamităţi naturale;
– intervenţiile chirurgicale;
– conflicte armate etc.
Toate aceste situaţii au o parte comună: discuţiile, dezbaterile şi, chiar, simplele explicaţii sunt
nepermise, considerate consumatoare inutile de timp.
b) proces de comunicare bilaterală, se desfăşoară în două sensuri: E-R şi R-E.
Prezintă următoarele caracteristici:
– iese de sub controlul exclusiv al E prin intervenţia lui R;
– în comparaţie cu punctul „a" pare mai dezorganizată deoarece receptorii au posibilitatea
intervenţiilor prin întrebări, sugestii, comentarii;
– cere mai mult timp întrucât transmiterea şi recepţia se pot transforma în discuţii;
– semnificaţia mesajului poate fi verificată şi, la nevoie, clarificată şi redefinită.
Această formă de comunicare, deşi poartă dezavantajul consumului de timp, se dovedeşte mult
mai propice şi eficienţa în cazul comunicării organizaţionale.
1.5. Condiţiile, cerinţele şi trăsăturile procesului de comunicare
a) Condiţii şi cerinţe
– informaţia comunicată să fie vie, selectivă, adaptivă şi fidelă, inteligibilă şi accesibilă pentru
R;
– transmiterea rapidă a mesajelor;
– utilizarea limbajului comun;
– simplificarea şi descongestionarea liniilor de comunicare prin descentralizarea adaptării
deciziilor la treptele inferioare ale ierarhiei;
– sincronizarea E cu R pentru a avea cât mai puţine distorsiuni;
1
 – clarificarea ideii înainte de a încerca transmiterea ei;
– examinarea scopului comunicării şi adecvarea textului în acest scop;
– înţelegerea mediului fizic şi uman la care se face comunicarea;
– sondarea opiniilor (în faza de planificare) celor cu care se va realiza comunicarea;
– examinarea conţinutului şi nuanţei mesajului;
– receptorul să îndeplinească condiţiile unei bune ascultări.
O comunicare corespunzătoare se realizează prin:
- perfecţionarea capacităţii de exprimare (oral, scris) dar şi de ascultare a oamenilor;
– folosirea feed-back-ului;
– folosirea unui limbaj comun E - R;
– o structură organizatorică simplă, cu un număr redus de niveluri ierarhice pentru evitarea
distorsiunilor şi filtrajelor;
– practicarea delegării, descentralizării raţionale care să descongestioneze şi să simplifice
canalele de comunicaţie.
Trăsături:
– constituie o cale pentru perfecţionarea conducerii;
– reprezintă un mijloc, nu un scop, care oferă managerului posibilitatea de a conduce;
– este o problemă interdisciplinară abordată de ştiinţele naturii (biologie, neurofiziologie),
ştiinţele aplicate (medicina, neurologia, psihiatria), disciplinele de graniţă (biosociologia s.a.), ştiinţele
umaniste (sociologia, psihologia socială, pedagogia, psiholingvistica), discipline filosofice (logica,
retorica, filosofia culturii, filosofia limbajului), ştiinţele publicistice, literatura legată de comunicarea
în masă, cibernetică şi teoria informaţiei;
– constituie o formă fundamentală a interacţiunii interpersonale;
– tendinţa comunicării de a influenţa sau a modifica percepţiile;
– atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile unui individ sau grup;
– de la un anumit nivel, timpul este destinat aproape în totalitate conducerii.

1.6. Factorii de influenţă ai procesului de comunicare

Fiecare organizaţie are o reţea proprie de comunicare. Personalitatea şi individualitatea
organizaţiei se regăsesc în compoziţia subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste particularităţi sunt efectul
unor influenţe executate de factorii interni şi externi organizaţiei.
a) Factori externi
Mediul ambiant. Tipul de mediu influenţează structura comunicării organizaţionale. Astfel, un
mediu stabil (liniştit) poate încuraja în special comunicările scrise – ele rămân valabile mult timp.

1
 În mediul agitat, reactiv şi turbulent, în care schimbările se succed cu repeziciune, comunicările
scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale, iar
telefoanele sunt preferate liniştitelor convorbiri faţă în faţă.
b) Factori interni
Parametrii structurii organizatorice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autorităţii,
modul de efectuare al controlului influenţează decisiv structura şi procesul de comunicare.
Stilul de management influenţează asupra gradului de personalizare a comunicării. În funcţie
de concepţia care stă la baza stilului de muncă, managerul poate fi adeptul:
– ascultării oarbe din partea subordonatului (cum este cazul stilului autoritar). Acest stil
promovează prioritar comunicarea descendentă, formală;
– dialogului, în cazul stilului democrat-participativ, interesat de opinia subordonatului,
respectându-i demnitatea şi folosindu-i competenţa, managerul va promova comunicarea verbală
alături de cea scrisă, va utiliza intens comunicarea nonverbală decodificând sentimentele şi reacţiile
celor din jur, iar comunicarea faţă în faţă îmbracă frecvent aspecte informale.
Tipul de cultură organizaţională prin componentele de perenitate – concepţiile de bază, valorile
şi perspectivele, cultura - impune şi menţine tradiţii, reguli nescrise dar puternic înrădăcinate care se
resimt în individualizarea procesului de comunicare al fiecărei organizaţii. Dacă tradiţia a impus, spre
exemplu, comunicarea lipsită de formalizare, dar selectivă, ca în cazul culturii de tip „pânză de
păianjen", modificarea ei spre o cultură cerută de cultură de tip „reţea" va cere o adevărată revoluţie
culturală.
Modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional reflectă partea formală şi scrisă a
comunicării. Sistemul informaţional poate interveni asupra mesajelor, canalelor şi mijloacelor de
comunicare. Existenţa unor deficienţe la nivelul sistemului informaţional generate de suprainformare
sau subinformare se va reflecta în calitatea, cantitatea, viteza de circulaţie a mesajelor, în promovarea
cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări.

1.7. Reţele de comunicaţii

Eficienţa comunicaţiilor şi comportamentul participanţilor la procesul de comunicaţie depind,
în măsura semnificativă, de reţeaua în cadrul căreia au loc. Diversitatea mare a reţelelor de comunicaţii
existente într-o organizaţie poate fi analizată dacă se acceptă ideea descompunerii oricărei reţele, oricât
de complexă ar fi, în câteva reţele simple de bază.
În activitatea practică, reţelele bază nu se întâlnesc ca atare, dar servesc analizei reţelelor de
comunicaţii complexe, făcută în următoarele scopuri:
– evidenţierea atmosferei existente în diferite grupuri, concretizată în modul în care membrii
acestora comunică între ei;

1
 – evidenţierea modului de organizare a grupului din punctul de vedere al concentrării
autorităţii;
– stabilirea corespondenţei logice dintre tipurile de reţele şi natura activităţii desfăşurate de
diferitele grupuri din organizaţie:
– pentru activităţile creative şi pentru cele de informare sunt indicate reţele de tip cerc;
– pentru activităţile operative în care trebuie să se desfăşoare activităţi (acţiuni) energice sunt
adecvate reţelele tip stea sau în Y;
– verificarea modului în care configuraţiile de reţele adoptate asigură funcţionalitatea
grupurilor, evidenţiind, de exemplu, necesitatea simplificării reţelelor pentru asigurarea economicităţii
legăturilor de comunicaţii, nevoia reducerii numărului receptorilor când acesta este prea mare etc.

1.8. Reguli de bază privind comunicarea

Deşi regulile unei comunicări eficiente par foarte simple şi la îndemâna oricui, ele, fiind rodul
unei îndelungate experienţe comunicaţionale, practica relevă că aplicarea lor este frecvent încălcată.
Exprimate sintetic, regulile comunicării sunt:
 regula cantităţii – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să ofere informaţia necesară, nici mai
mult nici mai puţin;
 regula calităţii – ceea ce spun vorbitorii trebuie să respecte realitatea;
 regula relaţiei – mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicării;
 regula semnificaţiei – informaţia transmisă trebuie să fie semnificativă pentru contextul şi
circumstanţele în care se desfăşoară comunicarea;
 regula stilului – vorbitorii trebuie să fie clari, coerenţi, comprehensivi şi concişi;
 regula receptivităţii – emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele la caracteristicile
receptorilor şi la cunoştinţele presupuse de aceştia.

1.9. Obstacole ale comunicării

Atingerea obiectiveor organizaţionale poate eşua dintr-o multitudine de motive. Un câmp de
relaţii extrem de productiv în direcţia apariţiei unor asemenea motive îl reprezintă barierele
comunicaţionale. Factorii care conduc la perturbări ale comunicării în organizaţie sunt distribuiţi pe un
evantai foarte larg: diferenţele educaţionale, fondurile experienţiale, divergenţe ale participanţilor,
diferenţe de interes privitor la mesaj, diferenţe privind nivelul de inteligenţă, lipsa respectului reciproc,
diferenţe de vârstă, sex, rasă sau clasă socială, diferenţe în stăpânirea limbajului, lipsa abilităţilor de
ascultător/receptor, închidere în ceea ce priveşte fondul informaţional.

A. Bariere de natură organizaţională

1
 În interiorul unei organizaţii se întâlnesc mai multe tipuri de bariere8 care stau în calea unei
comunicări eficiente: diferenţele poziţiilor în ierarhie, barierele fizice, deficienţele comunicării
ascendente, efectele negative ale reţelei informale de transmitere a informaţiilor, supraîncărcarea
sistemului.
Diferenţele ierarhice atrag percepţii diferite ale problemelor organizaţionale. Conform lui
Longenecker9 fiecare grup „tinde să recepteze cu coloratura prorpriului punct de vedere situaţiile
organizaţionale”. Managerii şi forţa de muncă se consideră în tabere opuse şi în „încercarea fiecărui
grup de a influenţa celălalt grup va fi de creştere a implicării în grupul propriu şi de intensificare a
rejectării celorlalţi”10.
Barierele fizice stopează contactele umane, atrăgând după sine diminuarea volumului
comunicării. Distanţele fizice între manageri şi subordonaţi sunt motive suficiente pentru o
comunicare discontinuă, sincopată. Atunci când biroul managerului se află la o anumită distanţă sau
accesul la manager este restricţionat de o secretară sau de un program strict, o serie de contacte,
considerate mai puţin urgente, vor fi uitate sau, în cel mai bun caz, amânate. O altă barieră fizică este
zgomotul, ca interferenţă, care face mesajul să nu fie înţeles sau bine interpretat.
Deficienţele comunicării ascendente reprezintă bariera ineficienţei comunicării iniţiate de
subordonaţi. De multe ori structura organizaţiei sau politica formală pot avea impact negativ asupra
comunicării celor două părţi. O structură în care managerii au un număr mare de subordonaţi nu
încurajează, prin modul de organizare, iniţiativa comunicării din partea angajaţilor. Managerul nu are
întotdeauna timp când subordonatul are nevoie de ajutor. După mai multe „respingeri”, acesta va
încerca să depăşească singur anumite probleme şi astfel pot apărea anumite greşeli care nu vor mai fi
renediate la timp. Pe de altă parte, unii subordonaţi sunt pur şi simplu timizi sau au o percepţie asupra
managerului ca fiind extrem de autoritar, motive pentru care, din nou, nu va fi iniţiată comunicarea
necesară pentru buna desfăşurare a muncii.
Efectele negative ale reţelei informale de transmitere a informaţiilor. Comunicarea
neoficială înregistrează deopotrivă efecte pozitive şi negative în organizaţie. Elementele negative
dăunează reţelei informale prin:
- transmiterea de informaţii neadevărate;
- mărirea pauzelor pentru „mici discuţii”;
- manipularea unor informaţii pentru avantajele personale;
- interpretări greşite din lipsa unei imagini globale a problemei.

8
Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, “Managementul resurselor umane”, Iaşi, Editura Polirom, 2004,p.266-269;
9
J.G.Longenecker, “Principles of management and organizational behaviour”, Charles E. Merril Publishing Company,
Ohio, 1969, p.499 apud Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, op. cit. ,266;
10
ibidem;
1
 Zvonurile apar mai ales atunci când informaţiile sunt interesante şi ambigue. Informaţiile
neinteresante nu se vor difuza prin canale informale, dar cele interesante, chiar neadevărate, vor avea o
mare dispersie, înlocuind sistemul oficial de comunicare.
Supraîncărcarea sistemului. Fluxul organizaţional este o problemă a comunicării destul de
des întâlnită în organizaţie, fie că este vorba de lipsa comunicării fie că apare o supraîncărcare a
sistemului. Acest concept desemnează „condiţiile în care o unitate (persoană, comitet) devine
împovărată cu prea multe informaţii.”11. Din cauza poziţiilor-cheie în organizaţie, în care, de regulă,
apare această „supraîncărcare”, se creează o încetinire a circulaţiei informaţiilor pentru ca punctele
nodale în sistemul comunicaţional să poată procesa informaţiile. Încetinirea circulaţiei informaţiei
atrage o eficienţă mai mică a organizaţiei.
B. Bariere de natură individuală
La fel ca şi barierele de natură organizaţională, barierele ce ţin de natura individului de împart
în mai multe tipuri: percepţia evenimentelor, prezumţiile transmiţătorului, ignorarea importanţei
receptorului, comportamentul defensiv al receptorului şi lipsa feedback-ului.
În viaţa de zi cu zi, pentru uşurinţa şi rapiditatea interrelaţionării „ne ajutăm” de o serie de
stereotipii şi prejudecăţi care, difuzând mesaje inadecvate, nu mai sunt în acord cu realitatea, ci cu
aceste presupoziţii false. Stereotipurile reprezintă, astfel, o barieră de comunicare şi pot fi definite ca
„tendinţa de a alătura cuiva atribute singur în baza unei categorii în baza căreia această persoană a
fost plasată”12.
Baron şi Byrne13 oferă mai multe posibile surse ale construirii stereotipiilor ca bariere într-o
comunicare eficientă:
- tendinţa de a ignora situaţia şi de a aprecia acţiunea în sine a unei persoane fără a fi
integrată în contextul care a generat-o;
- aprecierea comportamentului altei persoane într-o situaţie şi în alt fel acelaşi
comportament în exact aceeaşi situaţie, dacă noi suntem cei care adoptă respectivul comportament;
- prejudecata „autoservită” presupune că, atunci când primim un feed-back favorabil din
partea celorlalţi, tindem să legăm acest lucru de cauze interne, dar când feed-back-ul este nefavorabil,
atribuim aceasta unor cauze externe.
Feed-back-ul este deosebit de important pentru coerenţa comunicării şi pentru maximizarea
efectelor acesteia. Feedback-ul indică nivelul înţelegerii şi acceptării mesajelor, reacţiile receptorului
la mesajele transmise. Lipsa feedback-ului poate atrage după sine o serie de distorsiuni, neînţelegeri
care să contribuie la perpetuarea unei comunicări inexacte. Deşi uneori feedback-ul are loc automat,
11
R. Baron, “Behavior in organizations”, Allyn and Bacon Inc., New York, 1983, p. 330 apud Georgeta Pânişoară, Ion-
Ovidiu Pânişoară, op.cit.,p. 269;
12
Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p.119 apud Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, op.cit, p. 270;
13
R.Baron şi D.Byrne, “Social psychology – understand human interaction”, Allyn and Bacon Inc., New York, 1987, p.
57-59 apud Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, op.cit, p.270;
1
alteori el necesită timp şi efort, incomparabil mai mici decât în cazul în care va fi necesară remedierea
ulterioară a altor procese afectate.
C. Optimizarea comunicării
Barierele de comunicare sunt factori care trebuie minimalizaţi, atât în comunicarea descendentă
cât şi în cea ascendentă. R. Steers14 propune o serie de modalităţi prin care comunicarea descendentă
poate fi îmbunătăţită:
- prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se
înţeleagă precis ce se aşteaptă de la el;
- explicarea motivelor care au determinat cererea contribuţiei angajatului, astfel încât
persoana să înţeleagă sensul efortului său;
- furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor realizate pentru a
motiva angajatul în vederea atingerii obiectivelor;
- multiplicarea canalelor de comunicare în vederea creşterii probabilităţii de recepţie a
mesajului;
- repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
Aceste măsuri nu sunt adresate subordonaţilor, ci, în mare parte managerilor, departamentului
de resurse umane şi altor factori de decizie. Faptul că managerii vor lua în calcul opiniile
subordonaţilor în luarea unor decizii înseamnă că se vor atinge două feluri de rezultate: subordonaţii
vor fi stimulaţi că li s-a acordat importanţă, că au fost valorizaţi şi incluşi în luarea deciziilor, iar, pe de
altă parte, se câştigă un surplus de idei care altfel s-ar fi pierdut.
Referindu-se tot la modalităţile de ameliorare a comunicării ascendente, Davis 15
propune
respectarea următoarelor principii:
- politica uşior deschise;
- întâlniri formale ale angajaţilor;
- întâlniri informale;
- scrisori ale angajaţilor.
Politica uşilor deschise este menită să permită subordonaţilor să se adreseze superiorilor
ierarhici cu orice tip de probleme fără teama de a fi respinşi. Această tehnică permite încurajarea
comunicării ascendente. Întrucât comunicarea iniţiată de subordonaţi are mai puţine şanse să ajungă la
rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate condiţiile ca programul de „politică a uşilor deschise” să
se desfăşoare. Condiţiile sunt de natură fizică dar şi de natură psihologică, adică flexibilitatea pe care

14
R. Steers, “Introduction to organizational behaviour”, Scott, Foresman and Co., Glenview, 1988, p.400 apud Georgeta
Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, op.cit, p.272;
15
K. Davis, “Human behavior at work”, McGraw Hill Inc.,1981, p.429 apud Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară,
op.cit, p.273-274;
1
managerul trebuie să o afişeze faţă de subordonaţi, la dorinţa acestuia de a comunica deschis şi de a
avea o atitudine de sprijin faţă de aceştia.
Întâlnirile formale ale angajaţilor au rolul de a oferi oprtunităţi de cunoaştere între angajaţii
organizaţiei şi managerii ei, fie că sunt chiar manageri direcţi, fie că sunt persoane cu funcţii mai înalte
ca aceştia. În cadrul acestor întâlniri, angajaţii au posibilitatea de a vorbi despre nevoile, problemele
lor, despre politicile organizaţionale şi despre modul în care sunt văzute acestea din unghiul lor de
vedere. Tehnica întâlnirilor formale are mai multe variante:
a) întâlniri largi, la care să participe un număr mare de angajaţi şi care permit lămurirea
anumitor situaţii pentru un număr mare de oameni;
b) întâlniri departamentale, cu scopul de a clarifica situaţii sau aplicarea de norme într-un
departament anume;
c) întâlniri restrânse, cu puţini participanţi, clarificând rezolvarea problemelor acestora;
d) întâlniri individuale, pentru lămurirea diferitelor aspecte din desfăşurarea activităţii.
Întâlnirile informale au rolul de a completa efectele întâlnirilor formale, de a a duce noi
valenţe. Ele au drept scop ameliorarea comunicării ascendente dar şi a celei descendente, schimbul de
informaţii, oportunitatea de obţinere de clarificări sau, pur şi simplu, recreerea angajaţilor pentru
detensionarea relaţiilor sau pentru menţinerea relaţiilor pozitive. Unele organizaţii deţin spaţii
exclusive pentru astfel de ocazii: săli pentru recreere, săli pentru întâlnirile informale, în care se pot
organiza recreative şi de construcţie a echipei, sărbători, aniversări etc. Alte întâlniri informale se pot
desfăşura în afara organizaţiei: picnicuri, evenimente sportive etc.
Tehnica scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care să aibă
acces doar managerul general poate fi o modalitate de încurajare a prezentării problemelor către
managerul general, fără teama că informaţiile nu vor ajunge la acesta în maniera dorită.
Toate aceste măsuri, pe lângă impactul pozitiv şi direct asupra comunicării, aduc cu ele şi
fenomene conexe. Cunoaşterea fenomenelor organizaţionale şi a aspectelor profesionale asigură
concomitent şi menţinerea autorităţii managerului. Însă, dacă acesta nu posedă cunoştinţe cel puţin la
nivel general şi nu este ancorat în realitatea fenomenelor, atunci el îşi va pierde credibilitatea ca
profesionist şi ca manager. Cunoscând problemele departamentului, managerul va putea comunica
bine cu subordonaţii pentru transmiterea unor aşteptări realiste, obţinerea de feed-back şi acordarea de
ajutor acestora. Acest aspect se bazează şi pe fenomenul intitulat transmiterea ştirilor, care presupune
ca o serie de informaţii la care managerul are acces să fie transmise şi subordonaţilor de către acesta.
Pe lângă faptul că se câştigă în acurateţe, înlăturându-se o parte dintre informaţiile pe acestă temă care
ar veni pe canale neoficiale, managerul va câştiga şi încrederea subordonaţilor, contribuind o dată în
plus la asigurarea unui climat organizaţional bun.

1
 Dezvoltarea încrederii între manager şi subordonaţi este benefică pentru climatul
organizaţional. Încrederea asigură fluxul informaţional corect şi cursiv, reduce riscul omisiunilor
informaţionale sau al distorsiunilor voite. „ Cu cât încrederea în manager este mai mare, cu atât
subordonaţii au mai multă încredere că informaţiile transmise de acesta sunt corecte”16 .
O strategie care se dovedeşte eficientă în cazul mai multor probleme importante din organizaţie
este şi folosirea mai multor canale de comunicare 17
. Principiul acestei strategii este acela al
argumentării, după care repetiţia accentuează învăţarea şi conduce la o mai mare probabilitate de
recepţionare a mesajelor.
O metodă de reducere a fenomenului de supraîncărcare poate fi eficientă prin:
a) folosirea unor persoane care să restricţioneze adecvat fluxul informaţional;
b) filtrarea deciziilor, alegându-se care vor fi puse în practică şi care nu;
c) stabilirea informaţiilor prioritare care sosesc într-un punct al organizaţiei.
Ameliorarea comunicării organizaţionale poate apărea şi printr-o organizare a spaţiului într-o
manieră modernă şi adecvată. Aşezarea spaţială într-o organizaţie poate influenţa comunicarea în mod
pozitiv sau negativ. Proximitatea fizică facilitează comunicarea, apropierea fizică facilitând formarea
de prieteni, ceea ce potenţează fluxul informaţional, pe când distanţele mari descurajează comunicarea.
Există însă şi reversul situaţiei: spaţiile prea aglomerate diminuează intimitatea şi elimină amprenta
personală, creând probleme şi afectând negativ climatul departamental şi organizaţional.
O abordare relativ nouă de organizare a spaţiului de muncă la nivel organizaţional o constituie
hotelling-ul18. Hotelling-ul presupune organizarea spaţiului după principiile unui hotel, pentru
micşorarea costurilor, fără a se influenţa negativ rezultatela organizaţiei, precum şi climatul
organizaţional.
Succesul organizaţiei prin hotelling presupune o organizare funcţională astfel încât să existe cât
mai puţin spaţiu neutilizabil precum şi o flexibilitate şi adaptabilitate a angajaţilor. Prin organizare
funcţională se înţelege aranjamentul spaţiului de birouri astfel încât să se încurajeze comunicarea şi
funcţionarea eficientă a echipelor.
Un alt factor esenţial în ameliorarea comunicării este „apelul la motivaţia umană”19. Conform
lui Rossen, între comunicare şi motivaţie există o legătură profundă prin faptul că oamenii ascultă
activ acele mesaje care par a le satisface nevoile. Managerii trebuie să ştie cum să prezinte anumite
situaţii pentru a motiva subordonaţii să acţioneze astfel încât să obţină maximum de rezultate. Ei

16
ibidem, p. 274;
17
S.Rossen, “The human side of organization”, Canfield Press, San Francisco, 1975, p. 200 apud Georgeta Pânişoară, Ion-
Ovidiu Pânişoară, op.cit , p.279;
18
hotteling (engl.) – concept inovativ care implcă împărţirea prin rotaţie a unui spaţiu relativ redus, printr-o utilizare
judicioasă (apud Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, “Managementul resurselor umane”, p. 278).
19
S. Rossen, 1975, apud Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, op.cit., p. 279;
2
trebuie să ofere şi motivele care fac necesare anumite activităţi care sunt nonrutiere şi care, din lipsa
unei perspective globale, pot părea neimportante sau inutile subordonaţilor.
Comunicarea reprezintă un factor cu o puternică influenţă organizaţională. Optimizarea
comunicării se poate face ţinând cont de toate celelalte aspecte organizaţionale de care ea depinde şi pe
care le determină la rândul ei.

2
 TEHNICI DE COMUNICARE ÎN CADRUL ICI BUCUREŞTI

Cadrul general al cercetării, ipoteze

Institutul Naţional de Cercetare-Dezvoltare în Informatică – ICI Bucureşti

(http://www.ici.ro), cu tradiţie şi prezenţă activă de peste 45 de ani în informatica
românească, reprezintă cel mai important institut de cercetare

– dezvoltare şi inovare în domeniul Tehnologiei Informaţiei şi Comunicaţiilor din România.

În prezent, prin asumarea priorităţilor ştiinţifice şi tehnologice ale domeniului, misiunea ICI
Bucureşti o constituie cercetarea de excelenţă şi inovativă pentru dezvoltarea economiei
bazate pe cunoaştere în România şi integrarea acesteia în spaţiul de cercetare european.

Institutul contribuie la elaborarea strategiei de dezvoltare a domeniului TIC – suport al

dezvoltării societăţii informaţionale şi la realizarea cu prioritate a obiectivelor ştiinţifice şi
tehnologice, stabilite prin programele naţionale de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare
tehnologică. Institutul îşi desfăşoară activitatea sub coordonarea Ministerului Comunicaţiilor
şi pentru Societatea Informaţională, conform reglementărilor referitoare la organizarea şi
funcţionarea ICI (HG 1621/23 decembrie 2003).

În baza reglementărilor legale de organizare şi funcţionare, obiectul de activitate al

institutului este efectuarea de cercetări ştiinţifice şi dezvoltări tehnologice în domeniul
Tehnologiei Informaţiei şi Comunicaţiilor şi cuprinde, în principal: activităţi de cercetare-
dezvoltare (cercetări fundamentale pentru diferite domenii ale TIC; cercetări avansate şi
aplicative în informatică; elaborarea de produse şi sisteme informatice pentru diferite domenii
etc.); activităţi conexe activităţii de cercetare-dezvoltare (asistenţă tehnică, consultanţă,
servicii); activităţi de formare şi specializare profesională; activităţi de editare şi tipărire a
publicaţiilor de specialitate; activităţi de transfer tehnologic şi valorificare a rezultatelor
cercetării; activităţi de comerţ intern şi import- export.

Clasificarea UNESCO încadrează ICI la domeniul de specialitate 1203 – „Computer

Science”. Conform clasificării CAEN, ICI Bucureşti se încadrează la codul 7219 –
„Cercetare - dezvoltare în alte ştiinţe naturale şi inginerie”. Alte coduri CAEN care
corespund specificului unor activități derulate în institut sunt următoarele: 6201-Activitati de
realizare a soft-ului la comanda (software orientat client), 6202-Activitati de consultanta in
tehnologia informatiei, 6203-Activitati de management (gestiune si exploatare) a mijloacelor
de calcul, 6209- Alte activitati de servicii privind tehnologia informatiei, 6311-Prelucrarea
datelor, administrarea paginilor web si activitati conexe.

Institutul are sistemul de management al calităţii, certificat de către „SGS România S.A.
- Servicii certificare internaţională” în raport cu standardul SR EN ISO 9001/2015 pentru
activitatea de cercetare - dezvoltare şi transfer tehnologic în domeniul Tehnologiei Informaţiei
şi Comunicaţiilor.

2
 Strategia de management

Misiunea ICI Bucureşti este cercetarea de excelenţă şi inovativă pentru crearea şi

diseminarea de cunoaştere, dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere în Romania şi
integrarea în spaţiul de cercetare european.

Obiectivele strategice sunt definite în Strategia ICI Bucureşti pentru perioada 2016-2020,
publicată pe

site-ul institutului, în concordanţă cu Strategia Naţională de Cercetare-Dezvoltare şi Inovare 2014-

2020:

 promovarea unor iniţiative adecvate în domeniul TIC, inclusiv prin cercetări

multidisciplinare, pentru
a răspunde la politicile, strategiile şi cerinţele naţionale şi europene;

 îmbunătăţirea dezvoltării de produse, aplicaţii şi servicii prin adoptarea şi

implementarea metodelor şi tehnologiilor moderne specifice domeniului;
 creşterea nivelului de calificare a personalului prin pregătirea şi formarea continuă
a personalului şi obţinerea de certificate de competenţă;
 optimizarea investiţiilor în infrastructură astfel încât aceasta să susţină cât mai
eficient cercetările desfăşurate în proiectele la nivel naţional şi internaţional;
 creşterea prestigiului şi vizibilităţii institutului la nivel de naţional şi internaţional
prin diseminarea şi valorificarea rezultatelor cercetării ştiinţifice.

2
Implicarea în programele de cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare

Pe baza cunoştinţelor dobândite şi a experienţei câştigate prin proiectele naţionale şi

europene de cercetare, ICI Bucureşti este un partener serios şi responsabil în abordarea
direcţiilor strategice privind dezvoltarea sistemului CDI în România, fiind capabil să
contribuie în mod real la realizarea competitivităţii prin inovare bazată pe soluţii, tehnologii,
aplicaţii şi sisteme informatice cu performanţe ridicate, participând astfel atât la dezvoltarea
socio-economică a României, cât şi la diminuarea decalajelor regionale.

Dezvoltarea capitalului uman, atragerea cercetătorilor performanţi, orientarea

investiţiilor în CDI către rezultate cu un grad înalt de inovare şi rezolvarea unor probleme de
interes naţional sau cu aplicabilitate directă în mediul economico-social, prin transfer
tehnologic, dezvoltarea unei infrastructuri de CDI cu grad ridicat de utilizare şi implicarea în
proiectele internaţionale şi naţionale - acţiuni incluse în Strategia Naţională de Cercetare-
Dezvoltare şi Inovare 2014-2020 au contribuit la eficientizarea activităţii Institutului.

ICI Bucureşti colaborează cu institute de cercetare din diferite domenii de activitate,

universităţi, agenţi economici şi autorităţi publice centrale sau locale, acordând o importanţă
deosebită furnizării de soluţii inovatoare, bazate pe ultimele tehnologii în domeniul
informaţiei şi comunicaţiilor.

ICI a realizat consorţii, în calitate de coordonator de proiecte naţionale de cercetare,

dezvoltare şi inovare, şi a fost implicat în consorţii, în calitate de partener. În respectivele
consorţii, unii parteneri au făcut parte din categoria dezvoltatorilor de soluţii, tehnologii,
echipamente, aplicaţii sau sisteme informatice, fiind institute de cercetare, universităţi, firme
private de cercetare din domenii de activitate abordate prin proiecte, alţii fiind beneficiari ai
rezultatelor cercetărilor şi cofinanţatori direcţi. Aceştia din urmă, de regulă agenţi economici,
IMM-uri sau organisme ale administraţiei publice centrale sau locale, au avut un rol important
în realizarea obiectivelor proiectelor prin definirea cerinţelor de detaliu, testarea rezultatelor şi
utilizarea acestora.

În anul 2017, ICI Bucureşti a coordonat șaptesprezece teme de cercetare - dezvoltare –

inovare în cadrul Programului „Nucleu” și şase proiecte de cercetare-dezvoltare în cadrul
programului „Plan Sectorial”. În cadrul Programului național PNCDI III, ICI Bucureşti a fost
coordonator al unui proiect, iar în cadrul PNCDI II a fost coordonator al unui proiect și
partener în alte cinci proiecte. Tematica acestor proiecte și rezultatele obținute sunt delaliate în
capitolele 6 și 7 ale Raportului.

În proiectele internaţionale, ICI a fost şi este implicat în consorţii multinaţionale. Printre

parteneri se numără institute de cercetare, universităţi, IMM-uri, administraţii publice şi
organizaţii private din ţări europene, precum şi din Coreea de Sud, Japonia, Canada şi Israel.

ICI este membru al unor organisme şi asociaţii profesionale naţionale - CPISC

(Confederaţia Patronală a Industriei Serviciilor şi Comerţului), PRCP (Uniunea Patronatelor –
Patronatul României din Cercetare – Proiectare) - şi internaţionale - CENTR (Council of
European National Top Level Domain Registries), euroCRIS (Current Research Information
Systems).

11
 Consolidarea poziţiei ICI Bucureşti pe piaţă

Importanţa domeniului Tehnologiei Informaţiei şi Comunicaţiilor la nivel european şi

internaţional creşte continuu, acesta devenind un sector vital pentru realizarea globalizării prin
impulsionarea inovării, creativităţii, competitivităţii şi nivelului de cunoaştere.

În raport cu piaţa Tehnologiilor Informaţiei şi Comunicaţiilor, ICI Bucureşti

promovează o politică de deschidere şi de colaborare cu institute de cercetare, universităţi,
agenţi economici şi cu instituţii din administraţia publică centrală şi locală.

Pentru perioada următoare, ICI Bucureşti (Consiliul de Administraţie, Consiliul

Ştiinţific, Comitetul de Direcţie) îşi propune să consolideze poziţia institutului ca centru de
competenţă în cercetare, dezvoltare, inovare, dedicat Tehnologiei Informaţiei şi
Comunicaţiilor.

Organigrama

12
13
 Modul în care comunică managerii ca indivizi, politica organizaţiei privind comunicarea
formală, strategiile de comunicare adaptate, comportamentele de comunicare ale angajaţilor au
toate un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al cărui rezultat se regăseşte în timp în climatul
comunicării din organizaţie. Cercetările în domeniul comunicării organizaţionale au remarcat
următoarele legături şi dependenţe clare:
 există o strânsă legătură între calitatea şi cantitatea comunicării manageriale pe de o
parte şi performanţa organizaţiei, pe de altă parte.
 Satisfacţia rezultată în procesul de comunicare (de exemplu în urma atingeri scopului
acesteia) şi modul în care este percepută eficacitatea în organizaţie sunt puternic corelate.
 Climatul comunicării şi creativitatea individuală sunt legate între ele; la fel şi
climatul comunicării şi devotamentul faţă de organizaţie.
Climatul comunicării identificat ca modalitate de corelare între membrii organizaţiei şi
organizaţia însăşi, este unul dintre elementele care definesc şi caracterizează cultura

14
organizaţională. Variabilele climatului comunicării, în funcţie de care acesta poate fi evaluat,
sunt:
 Modul de participare la luarea de decizii.
 Sinceritatea (deschiderea) comunicării.
 Calitatea informaţiei care circulă în organizaţie.
Pentru a avea o imagine mai completă asupra variabilelor climatului de comunicare,
putem analiza în cadrul organizaţiei noastre aspecte, precum:
 Sinceritatea şi deschiderea comunicării subordonatului cu superiorul (percepţia
superiorului).
 Calitatea informaţiei care se vehiculează în organizaţie (percepţia subordonatului)
 Posibilităţile de comunicare de jos în sus
 Încredere în informaţia venită de la subordonaţi.
Climatul defensiv şi de cooperare

Într-o organizaţie se poate vorbi, în general, de două feluri extreme de climat al

comunicării: defensiv (de apărare) şi de cooperare (de colaborare). Fiecare dintre acestea are
aspecte caracteristice care le diferenţiază clar. Importante aici sunt şi caracteristicile specifice
managerilor care generează aceste climate.
Vom urmări în continuare aspectele care generează climatul defensiv, privind din
perspectiva managerului:
 Manifestaţi atitudine permanentă de evaluare (de exemplu, faceţi aprecieri asupra
persoanelor, le judecaţi, le chestionaţi motivele)
 Manifestaţi atitudine de controlare: încercaţi să manipulaţi, să impuneţi o idee sau un
punct de vedere.
 Totul este calculat dinainte, dar încercaţi să convingeţi pe alţii că de fapt ei iau
deciziile sau vă străduiţi să-i lăsaţi să creadă că vă interesează persoana lor.
 În realitate nu va interesează problemele sau punctele de vedere ale altora, ci îi trataţi
ca pe nişte “rotiţe” în angrenajul organizaţiei, fiecare având o anumită unitate şi discutaţi cu ei ca
atare.
 Manifestaţi o atitudine de superioritate în baza funcţiei pe care o deţineţi şi a puterii
acordate de acesta, a abilităţii intelectuale, a competenţei; sugeraţi prin limbaj verbal şi mai ales
prin limbaje nonverbale că ceilalţi vă sunt inferiori.

15
  Demonstraţi în mod ostentativ siguranţă excesivă de sine manifestând rigiditate în
puncte de vedere. De exemplu dvs ştiţi totul, sfătuiţi pe toată lumea, aveţi o atitudine de profesor
încercând să-i corectaţi pe toţi.
 Sunteţi de părere ca în orice conflict cineva trebuie să învingă şi celalalt să fie învins.
Avem un climat cooperare dacă:
 Manifestaţi în comunicare o atitudine descriptivă (de exemplu, nu vă erijaţi în
judecător, solicitaţi informaţii faptice, descrieţi sentimente, evenimente sau percepţii care nu
impun schimbarea de comportament sau atitudine a destinatarului comunicării, ci mai degrabă
încearcă să-l convingă pe acesta că schimbarea este spre interesul tuturor).
 Sunteţi orientat spre probleme (de exemplu, nu vă impuneţi punctul de vedere, doriţi
să colaboraţi în definirea unei probleme comune, în găsirea soluţiei ei, sugeraţi prin cuvinte şi
acţiuni că nu aţi prestabilit soluţiile, punctele de vedere sau comportamentele pentru a le impune,
daţi ocazia interlocutorului să-şi stabilească propriile obiective, să ia decizii proprii şi să-şi
stabilească propriile obiective, să ia decizii proprii şi să evalueze propriul progres sau să le
împărtăşească cu dvs).
 Manifestaţi spontaneitate în exprimare, sinceritate, deschidere faţă de ceilalţi,
transparenţă a deciziilor, onestitate.
 Manifestaţi empatie; respectaţi sistemul de valori al celuilalt şi pe el ca persoană,
chiar dacă nu este de aceeaşi părere cu dvs.
 Adoptaţi o poziţie de egalitate, minimalizaţi etalarea diferenţelor de statut şi putere,
manifestaţi respect.
 Sunteţi maleabil, acceptaţi posibilitatea de a va schimba o comportare sau punctul de
vedere, dacă argumentaţia este valabilă.
In funcţie de condiţiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu
maximă eficienţă în atingerea scopurilor propuse.
„Multe din neajunsurile manifestate în cercetările şi practicile comunicării se datorează
nereuşitei în stabilirea diferenţelor conceptuale între informaţie şi comunicare“
Spune o vorbã româneascã din zilele noastre cã dacã mergi pe stradã şi strigi "Şefule!" 9
români din 10 întorc capul. Aşa se explicã, poate, şi hemoragia de cãrţi de vizitã pe care citim
"manager" – un titlul care a devenit sinonimul directorului "General Manager" sau al şoferului
"Route Manager"! Generoasã iniţial, perfect conformã cu primul înţeles de dicţionar din limba
de origine, titulatura vrea sã desemneze o persoanã responsabilã de un domeniu, care ia decizii
cu greutate într-una sau alta dintre ariile de activitate ale vreunei forme de asociere umanã,

16
decizii pe care, fireşte, alţii trebuie sã le ducã la îndeplinire. "To manage" are mult de-a face cu
ideea de control – indiferent dacã el se exercitã asupra unui om, al unui sistem sau al unui
animal. "To manage" fascineazã şi prin asocierea intimã cu ideea de succes - înseamnã, în ultimã
instanţã, sã reuşeşti în dominarea unei conjuncturi adesea dificile, sã sfîrşeşti prin a face ceea ce
ţi-ai propus, prin a realiza ceva. Poate cel mai dramatic înţeles al acestui verb, "to manage", stã
în echivalentul lui: a te descurca sau –pur şi simplu – a supravieţui.
În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizaţiei ce
trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică şi anume: informaţia necesară
funcţionării organizaţiei, mijloacele de strângere a informaţiei şi modul de lucru cu informaţia.
Pornind de la analiza structurii organizatorice existente în cadrul ICI Bucuresti şi
descrierea teoretică a aspectelor respective, am hotărât să determinăm posibilităţile de ameliorare
a procesului comunicaţional. Ca urmare am ajuns la concluzia că realizarea unor structuri
organizatorice raţionale implică şi o stabilire a elementelor organizatorice primare – obiective,
sarcini, competenţe şi responsabilităţi – astfel încât să se reducă la strictul necesar volumul
informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate. Aceasta presupune, printre altele,
crearea în cadrul ICI Bucuresti a căilor informaţionale directe, prin care informaţia să circule
operativ, adică a unei reţele informaţionale de comunicare.
Realitatea în care se află ICI Bucuresti este determinată de o necesitate a implementării
unei schimbări importante, din motivul că procesele şi evenimentele din firmele româneşti se
caracterizează într-o măsură sporită prin complexitatea influenţei mediului, caracterizat prin
schimbări structurale profunde, fapt care micşorează considerabil eficienţa comunicării externe
şi interne. În perioadele de schimbare este necesară competenţa de comunicator a managerului în
rezolvarea principalelor probleme ale acestei perioade care se referă la reducerea rezistenţei la
schimbare şi la organizarea schimbării. Rezistenţa la schimbare a angajaţilor unei organizaţii,
mai ales în cadrul unei organizaţii mari cum este ICI Bucurşti care s-a confruntat în ultimii ani
cu probleme în ceea ce priveşte eficienţa activităţii prin prisma numărului prea mare de angajaţi.
În cadrul ICI Bucureşti, la baza rezistenţei excesive la schimbare a angajaţilor se pot afla motive
extrem de variate, dintre care:
- orice schimbare în structura organizaţiei constituie o ameninţare implicită la adresa
rolului individului. Dacă individul crede că schimbarea ar putea determina pierderea
recunoaşterii câştigate până la acel moment se va opune. Reacţia poate fi similară chiar şi dacă
schimbarea aduce cu sine creşterea responsabilităţilor prin promovare. Anxietatea generată de
posibilitatea de a pierde un “bun” câştigat, teama de a nu putea face faţă corespunzător unor
cerinţe noi atrag după ele nu numai rezistenţă la schimbare, ci şi scăderea performanţei;
17
 - orice schimbare în relaţiile interpersonale care s-au format în timp pentru satisfacerea
nevoilor de socializare, schimbare care poate fi impusă de relaţii ierarhice noi, de sarcini şi
responsabilităţi noi, constituie un element stresor, deci individul va încerca să-l elimine,
opunându-se schimbărilor;
- anticiparea posibilităţii unor pierderi de ordin economic determinate de schimbare, care
ameninţă capacitatea de satisfacere a nevoilor fundamentale de ordin fiziologic, de siguranţă şi
confort, va genera opoziţia celor care se simt ameninţaţi.
Implementarea schimbării se poate face prin mai multe metode: prin decizie de sus în jos,
prin decizia grupului, prin discutarea datelor schimbării de către cei implicaţi în schimbare, prin
discutarea datelor schimbării în cadrul unor cercuri de calitate, prin înlocuirea personalului cheie
din organizaţie cu persoane care sprijină şi promovează schimbarea sau prin schimbarea
organigramei. În cazul ICI Bucureşti metoda cea mai eficientă prin care poate fi introdusă o
schimbare este cea de discutare a datelor schimbării cu personalul implicat în schimbare, metodă
în cazul căreia se pleacă de la chestionare menite să diagnosticheze problemele din aria de
interes, iar pe baza datelor obţinute şi prelucrate se stabileşte un plan de rezolvare a problemelor.
În acest context abordarea, puterea de a convinge, deprinderile de comunicare, cunoaşterea unor
tehnici specifice de comunicare în grup sau interpersonale sunt necesare pentru definirea,
planificarea şi implementarea acesteia. Abilitatea de a analiza auditoriul, de a clarifica şi
comunica scopul schimbării, de a aduna informaţii de la cei implicaţi, în general de a adapta
situaţiei o strategie a comunicării constituie calităţile care se cer managerului ce doreşte să
acţioneze ca iniţiator sau promotor al schimbării.
Procesul schimbării constă în parcurgerea a trei etape: iniţierea, implementarea şi
evaluarea acesteia, etape în care apar o serie de probleme ce trebuie rezolvate, în fiecare etapă a
schimbării, putând fi utilizate anumite elemente specifice procesului de comunicare. Deoarece
managerul unei organizaţii are rolul de “agent al schimbării”, acesta are de îndeplinit mai multe
sarcini în desfăşurarea procesului de schimbare.
Pentru a reduce rezistenţa la schimbare a angajaţilor din ICI Bucureşti ce vor fi implicaţi
în aceasta am elaborat un chestionar ce a fost distribuit unui eşantion reprezentativ de persoane
ce vor fi afectate de această schimbare pentru ca aceştia să facă cunoştinţă cu necesitatea
schimbării şi să accepte introducerea acesteia în activitatea lor. Schimbarea propusă este cea de
introducere în cadrul sistemului informaţional al ICI Bucuresti a unor structuri noi de baze de
date care vor conduce la îmbunătăţirea procesului de comunicare din cadrul acestei organizaţii.

18
 4.2. Metode şi instrumente de colectare a datelor
Ca metode si instrumente de colectare a datelor au fost folosite 3 chestionare.
Mai intai am recurs la un chestionar despre Diagnosticarea climatului de comunicare
(Anexa nr. 1). Un al doilea chestionar ar fi Test-diagnostic de autoevaluare a atitudinii faţă de
autoexpunere (Anexa nr. 2). Pentru identificarea rolurilor manageriale a fost utilizat chestionarul
din Anexa nr. 3.
Chestionarele au fost aplicate pe un eşantion reprezentativ format din 50 de cercetători
din cadrul ICI Bucureşti.

4.3. Analiza şi interpretarea rezultatelor

În urma aplicării primului chestionar asupra unui eşantion de 50 de cercetatori din cadrul
ICI Bucuresti au rezultat următoarele date pe care le-am înscris în graficul de mai jos:
Trăsăturile caracteristice ale climatului comunicării
 Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice
intitulat CLIMATUL DEFENSIV este:

18 30 40 50 60 70 80 90

Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare

 Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat

CLIMAT DE COOPERARE este:

18 30 40 50 60 70 80 90

Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

După cum se poate observa în acestă schemă, climatul de comunicare defensiv se află în
jurul valorii de 40, ceea ce corespunde valorii “defensiv-neutru” spre “defensiv”. Din aceasta se
pot deduce următoarele aspecte de interes:
 climatul este unul defensiv, de apărare vizavi de factorii de conducere;
 comunicarea este blocată de existenţa ierarhiei şi a funcţiilor;
 subordonaţii se află într-un străns control, ceea ce îi împiedică să participe la luarea
deciziilor care îi vizează;
19
  subordonaţii sunt trataţi ca nişte rotite in angrenajul organizaţiei;
 delimitarea clară a funcţiilor este sugerată pe tot parcurcusul procesului managerial,
accesul la comunicare cu superiorii se face foarte greu, informaţia ajungând, de abele părţi, după
ce este filtrată la alte niveluri ierarhice;
 în orice conflict superiorul are întotdeauna dreptate;
 se pleacă de la premisa vinovăţiei celui inferior, fără a-l asculta şi înţelege;
 rigiditatea excesivă devine o barieră greu de trecut pentru subordonat în cadrul
comunicării.
Cea dea doua schemă referitoare la climatul de cooperare confirmă rezultatele anterioare,
valoarea obţinută fiind, de asemenea “neutru-defensiv” spre “defensiv”, ceea ce inseamnă că
mecanismele comunicării au fost afectate fiind nevoie să se revizuiască unele aspecte, care
lipsesc, precum:
 adaptarea unei atitudini descriptive (conducerea trebuie să se facă înţeleasă prin
comunicare;
 orientarea spre problemele importante şi nu spre zvonuri;
 acceptarea altor puncte de vedere;
 renunţarea la pedepse când sunt sesizate disfuncţii la diferite niveluri;
 atragerea subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor şi în cazul schimbărilor;
 minimalizarea diferenţelor de statut şi putere şi manifestarea respectului de ambele
părţi.
Sintetizând răspunsurile obţinute în urma diagnosticării cu ajutorul chestionarului a
problemelor de comunicare şi a celor legate de sistemul informaţional din ICI Bucuresti pot fi
conturate următoarele concluzii:
- majoritatea persoanelor chestionate percep activitatea de comunicare ca fiind foarte
importantă în raport cu alte activităţi pe care le desfăşoară;
- timpul pe care-l alocă persoanele chestionate activităţilor de comunicare este relativ
redus;
- persoanele chestionate ar dori să încurajeze mai mult comunicarea formală pe
orizontală, de jos în sus şi cea neformală şi într-o măsură mai mică pe cea formală de sus în jos;
- stilul de comunicare managerială pe care nu l-ar accepta majoritatea persoanelor
chestionate este cel de blamare;

20
 - o comunicare eficientă se consideră că ar putea fi blocată de numeroase motive, dar
într-o măsură mai mare de anumite elemente de personalitate ale comunicatorului;
- persoanele cu studii superioare chestionate consideră mai importantă comunicarea prin
intermediul aparatelor moderne iar cele cu studii medii comunicarea directă faţă în faţă;
cele mai utilizate artefacte tehnologice folosite pentru a uşura comunicarea între diferite
nivele ierarhice şi între unităţile companiei sunt telefonul fix şi mobil şi mai puţin calculatorul şi
multi-media;
- majoritatea persoanelor chestionate comunică în momentul chestionării într-o măsură
mică şi foarte mică cu diferite nivele ierarhice şi ar dori să comunice într-o măsură mai mare atât
cu nivelul ierarhic superior cât şi cu cele echivalente şi inferioare;
- nici una din persoanele chestionate nu consideră sistemul informaţional din ICI
Bucuresti ca fiind foarte bun, dar ele nu percep foarte bine care ar fi dezavantajele acestui sistem
ce ar contribui la o comunicare ineficientă;
- majoritatea persoanelor chestionate consideră că schimbarea actualului sistem
informaţional ar fi premiza ce ar conduce la îmbunătăţirea comunicării în cadrul companiei.
Managerul poate schimba stilul de conducere, pentru eficientizarea activităţii şi implicit
modificarea stilului de comunicare pe toate nivelurile ierarhice
Pornind de la problemele identificate în chestionar referitoare la unele deficienţe de
comunicare am identificat ca posibilitate de rezolvare a acestora perfecţionarea sistemului
informaţional care este un set de proceduri de colectare, regăsire, manipulare şi clasificare a
informaţiilor ca suport a deciziilor, planificării, coordonării şi controlului. Prin urmare sistemul
informaţional este constituit din mijloace, metode şi resurse umane prin care se asigură
desfăşurarea activităţilor specifice procesului informaţional: înregistrarea, transmiterea,
prelucrarea, selecţionarea şi păstrarea informaţiilor de orice natură. Informaţiile au devenit tot
mai importante pentru firmele antrenate în competiţia de piaţă, datorită creşterii complexităţii
managementului şi a dezvoltării unor mijloace perfecţionate de comunicare şi decizie. Prin
sistem informatic se înţelege un sistem informaţional ce are ca element de culegere, stocare,
transmitere şi transformare un calculator electronic.
În cadrul sistemului informatic al ICI Bucuresti există un număr de 14 baze de date
corespunzătoare următoarelor direcţii din cadrul companiei: oficiul juridic, direcţia
administrativa, direcţia cercetare-dezvoltare, direcţia comercială, direcţia economico-financiara
(8 baze de date) şi direcţia resurse umane (2 baze de date). Bazele de date existente sunt aşezate
sub forma modelului ierarhic ce poate fi privit ca un caz particular al modelului reţea, în care
diagrama bazelor de date se prezintă sub forma unei mulţimi de arbori, în care toate legăturile
21
sunt pe direcţia drumului de la rădăcină la fiecare nod din relaţie, toate relaţiile fiind de tipul unu
la mai mulţi. În acest model de tip ierarhic toate operaţiile din bazele de date se traduc în procese
de parcurgere a arborilor. Principalul dezavantaj al acestui model constă în faptul că accesul la
înregistrările colecţiilor de date inferioare se face prin traversarea arborelui, adică se parcurg
toate colecţiile aflate în subordonare ierarhică dintre colecţia rădăcină şi colecţia cercetată.
Comunicarea în cadrul acestor structuri de baze de date are următorul circuit: unui
element superior îi pot corespunde unul sau mai multe elemente inferioare, dar unui element
inferior îi corespunde un singur element superior. Având în vedere structura bazelor de date
existente în cadrul sistemului informaţional al companiei, prezentate pe principalele domenii de
activitate prin direcţiile existente în cadrul ICI Bucuresti precum şi modul în care sunt organizate
aceste direcţii în cadrul companiei (relaţiile de subordonare dintre aceste direcţii fiind cele
existente în organigrama companiei), am constatat că actualul sistem informaţional s-a realizat
pe structura organizatorică din organigramă, având o formă piramidală.
O posibilitate de îmbunătăţire a procesului de comunicare între structurile organizatorice
ale companiei, structuri organizatorice cărora le corespund una sau mai multe baze de date o
reprezintă transformarea acestor baze de date organizate ierarhic în baze de date distribuite. O
bază de date distribuită poate fi definită ca o colecţie de date integrate din punct de vedere logic
dar fizic distribuite pe staţiile unei reţele de calculatoare. Integrarea logică a colecţiilor de date
înseamnă că din punct de vedere al utilizatorului există o singură bază de date cu care utilizatorul
interacţionează iar distribuirea fizică se referă la partiţionarea fizică a bazei de date pe staţiile
unei reţele de calculatoare. Fiecare staţie a reţelei are autonomie de prelucrare care îi permite să
realizeze aplicaţii locale şi de asemenea, fiecare staţie participă la execuţia aplicaţiilor globale
sau distribuite care necesită accesarea datelor din mai multe staţii. Principalele avantaje ale
acestor baze de date distribuite sunt:
- performanţele, adică cu cât datele folosite de o persoană sunt mai aproape de aceasta cu
atât performanţele vor fi mai bune;
- evoluţia, adică acest sistem permite legarea unor date anterior neconectate pentru a crea
aplicaţii noi ce nu puteau fi implementate înainte;
- creşterea adaptabilităţii sistemului deoarece în orice moment baza de date poate fi extinsă
prin adăugarea de noi structuri şi fără a afecta aplicaţiile existente;
- reducerea relativă a overhead-ului de comunicaţie prin creşterea numărului de aplicaţii
realizate local;
- creşterea siguranţei sistemului deoarece acest sistem distribuit este proiectat astfel încât
căderea unei staţii nu afectează întregul sistem;
22
 - disponibilitate sporită a datelor asigurată de replicarea lor, adică dacă o staţie cade, datele
sunt încă disponibile prin copiile memorate pe alte staţii.
Bazele de date existente în cadrul direcţiei comerciale şi resurse umane permit obţinerea
unei joncţiuni distribuite iar restul de baze de date sunt distribuite pe staţii în cadrul direcţiilor
pentru care au fost create. Implementarea acestor baze de date conduce la trecerea de la modelul
ierarhic de organizare a bazelor de date conform organigramei ICI Bucuresti la un model în care
organizarea bazelor de date şi implicit modalitatea în care are loc comunicarea între structurile
organizatorice ale firmei cărora le corespund anumite baze de date nu mai respectă ierarhia
stabilită conform organigramei. În urma introducerii în cadrul sistemului informaţional al
companiei al bazelor de date distribuite, între acestea precum şi între structurile organizatorice
cărora le aparţin se stabilesc numeroase relaţii de interconectare şi comunicare.

23
 CONCLUZII ŞI SUGESTII

Comunicarea este un proces complex ce-şi pune amprenta în mod indubitabil asupra
tuturor activităţilor ce se desfăşoară în interiorul unei organizaţii precum şi în mediul exterior în
care aceasta operează, ea influenţând şi procesele de culegere, prelucrare, stocare şi transmitere a
informaţiilor necesare luării şi aplicării deciziilor de management.
Utilizarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional conduce la
perfecţionarea tuturor tipurilor de comunicare, ceea ce este deosebit de benefic pentru membrii
organizaţiei, ţinând cont că aceştia şi-au manifestat prin intermediul chestionarului dorinţa de a
comunica într-o măsură mai mare atât cu nivelele ierarhice superioare cât şi cu cele echivalente
şi inferioare astfel:
- comunicarea formală se perfecţionează prin atribuirea de responsabilităţi
administratorilor de reţele de baze de date distribuite şi prin delegarea de sarcini persoanelor ce
le utilizează;
- comunicarea neformală se perfecţionează deoarece aceste baze de date realizează
legătura directă între manageri şi subordonaţi prin asigurarea de feed- back între aceştia, ceea ce
conduce şi la îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor;
- comunicarea pe orizontală s-a îmbunătăţit considerabil deoarece persoanele aflate pe
acelaşi nivel ierarhic au acces la informaţiile conţinute în toate bazele de date ce au fost
distribuite.

Utilizarea bazelor de date distribuite mai rezolvă şi o serie de alte probleme ale
procesului de comunicare şi anume:
- vor dispărea barierele comunicaţionale interne de natură interpersonală sau
intrapersonală, aspecte ce au fost identificate prin chestionar ca fiind “piedici” ce pot bloca o
comunicare eficientă;
- furnizarea, primirea şi solicitarea de informaţii are loc într-un context nou ce contribuie
la formarea unui climat de comunicare extrem de productiv;
- responsabilităţile organizaţiei referitoare la onestitate în comunicarea cu angajaţii,
difuzarea deschisă a informaţiilor, luarea de decizii în concordanţă cu sugestiile, ideile,
solicitările şi plângerile angajaţilor, responsabilităţi pe care le are organizaţia în ceea ce priveşte
etica în relaţia cu angajaţii săi sunt îndeplinite prin intermediul bazelor de date distribuite şi

24
conduc la îmbunătăţirea comunicării dintre manageri şi angajaţi şi la crearea unei imagini
personale favorabile a managerului în faţa angajaţilor.
Pentru ca implementarea bazelor de date distribuite să contribuie în mod decisiv la
îmbunătăţirea procesului de comunicare şi pe această bază la eficientizarea actului managerial
trebuie desfăşurate acţiuni concertate şi concomitente referitoare la următoarele aspecte:
1) În comunicarea deciziei de implementare a bazelor de date distribuite managerul se va
folosi de rolurile sale interpersonale prin care îi va influenţa pe subordonaţi să accepte noul
sistem informaţional, motivându-i prin explicarea avantajelor pe care le conferă acest sistem şi
determinându-i să participe la elaborarea, implementarea şi funcţionarea cu succes a sistemului,
prin intermediul rolurilor informaţionale managerul va culege informaţii de la utilizatorii
sistemului distribuit de baze de date iar pe baza rolurilor decizionale participă la rezolvarea
eventualelor disfuncţionalităti ale sistemului, fiind totodată cel care răspunde de alocarea
resurselor necesare elaborării şi implementării bazelor de date distribuite.
2) Pentru asigurarea succesului sistemului distribuit de baze de date este necesară
practicarea atât a comunicării formale cât şi a celei neformale. Prin comunicarea formală
managerul a atribuit responsabilităţi şi a delegat sarcini administratorilor globali şi locali ai
reţelei de baze de date distribuite. Distribuirea bazelor de date presupune comunicarea de sus în
jos de către managerii din eşalonul superior de conducere spre nivelurile subordonate pentru a
schimba eventualele atitudini negative sau suspiciuni privind eficienţa acestor baze de date;
comunicarea de jos în sus pentru ca managerii să poată lua decizii eficiente pe baza sugestiilor
subordonaţilor ce utilizează bazele de date pentru a identifica eventualele perturbaţii ale
sistemului şi a lua măsurile corective adecvate dar şi pe orizontală deoarece dezvoltarea acestui
tip de comunicare va genera o transmitere mai eficientă a informaţiilor între serviciile a căror
baze de date au fost distribuite. De asemenea, nu trebuie neglijată comunicarea neformală pentru
a obţine informaţii referitoare la eficienţa acestui sistem de la subordonaţii ce-l utilizează,
subordonaţi cu care managerii se află în relaţie de prietenie sau alt fel de relaţii, independente de
structura organizatorică.
3) Stilul de comunicare a deciziei de schimbare a sistemului informatic al companiei
utilizat de către manager trebuie să fie cel de tip “rezolvare de probleme”, acesta fiind preferat
de către persoanele chestionate iar prin intermediul lui pot fi găsite cele mai bune soluţii şi se
formează relaţii de comunicare pozitive.
4) Pentru a contracara rezistenţa la schimbare managerul trebuie să aibă abilitatea de a
comunica suportiv, de a înţelege şi sfătui iar metoda de abordare a schimbării trebuie să fie cea
de discutare a datelor schimbării cu cei implicaţi în schimbare.
25
 Pentru ca procesul de implementare a unei schimbări, inclusiv cea de introducere a
bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional al ICI Bucuresti să se poată realiza
şi să aducă eficienţa scontată este necesară existenţa comunicării în toate etapele pe care le
presupune schimbarea, comunicarea fiind una din variabilele cele mai importante ale culturii
organizaţionale a firmei.

26
 BIBLIOGRAFIE

1. Baron R. şi Byrne, D., “Social psychology – understand human interaction”, Allyn

and Bacon Inc., New York, 1987;
2. Baron, R., “Behavior in organizations”, Allyn and Bacon Inc., New York, 1983;
3. Bennis, W., Nanus, B., “Liderii: strategii pentru preluarea conducerii”, Ed.
Business Tech International Press, Bucureşti, 2000;
4. Cândea,R., Cândea, D., Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert,
Bucureşti, 1998;
5. Cândea, Rodica M., Dan, Cândea, “Comunicarea managerială. Concepte.
Deprinderi. Strategie”, Bucureşti, Editura Expert, 1996;
6. Cârstea Ghe., “Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale”, Editura Economică,
Bucureşti, 2000;
7. Cornescu, V., Mihăilescu I., “Management organizaţional”, Ed. All Back,
Bucureşti, 2003;
8. Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Sora, T., “Management- de la teorie la
practica”, Ed. Universităţii din Bucureşti, 2004;
9. Davis, K., “Human behavior at work”, McGraw Hill Inc.,1981;
10. Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, “Managementul resurselor umane”, Iaşi,
Editura Polirom, 2004
11. Hellriegel, D., Slocum jr., J.W., Woodman, R.W., “Organizational Behavior” (6th
edition), West Publishing Company, St. Paul, 1992;
12. Horia Pitariu, “Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a
personalului: un ghid practic pentru managerii de resurse umane”, Ed. Irecson, Bucuresti,
2006;
13. Horst Siewert, “Totul despre interviu”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997;
14. Ioan Ţoca, “Management educaţional”, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 2002;
15. Ion-Ovidiu Pânişoară, Georgeta Pânişoară, “Managementul resurselor umane. Ghid
practic Editia a II-a”, Ed. Polirom, Iaşi, 2005;
16. Jean- Claude Abric, “Psihologia comunicării”, trad. Luminiţa şi Florin Botoşineanu,
Bucureşti, Polirom, 2002;
17. Johns, Gary, “Comportament organizaţional”, Bucureşti, Editura Economică, 1999;

27
 18. Longenecker, J.G., “Principles of management and organizational behaviour”,
Charles E. Merril Publishing Company, Ohio, 1969;
19. Manolescu, A., «Managementul resurselor umane », Ed. Economică, Bucureşti,
2001;
20. Mihuleac, Emil, “Managerul şi principalele activităţi manageriale”, Editura
Fundaţiei "România de Mâine", Bucureşti, 1994;
21. Moldovan Scholz Maria, “Managementul resurselor umane”, Editura Tehnică,
Bucureşti 2000;
22. Rossen, S., “The human side of organization”, Canfield Press, San Francisco, 1975;
23. Steers, R., “Introduction to organizational behaviour”, Scott, Foresman and Co.,
Glenview, 1988;
24. Zorleţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., “Managementul organizaţiei”, Ed. Holding
Reporter, vol. II, Bucureşti, 1996.

28