UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA

AFACERILOR 
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
ORGANIZAȚIONALE la

*eMAG*

MASTERAND
VÎLSAN ALEXANDRU, ANUL I MO

DROBETA TURNU- SEVERIN

2022
 CUPRINS 
CAP.I. Caracterizarea organizaţiei şi a pieţei pe care este ea prezentă
 Prezentarea organizaţiei
 Principalii indicatori economico-financiari
CAP. II. Particularități ale activității organizației alese
 Analiza SWOT
 Analiza PEST
CAP. III. Schimbarea organizațională
3.1. Factorii care favorizează schimbarea
3.2. Etapele procesului de schimbare
3.3. Perfecţionarea sistemului decizional: Metodologia de perfecţionare a sistemului decizional
3.4. Perfecționarea structurii organizatorice: Organigrama, Regulamentul de organizare şi
funcţionare, Etapele schimbării structurale în cadrul organizaţiilor
3.5. Perfecţionarea sistemului informaţional: Necesitate, Atragerea resurselor umane în
schimbare, Etapele schimbării sistemului informațional
3.6. Perfecţionarea comunicării organizaţionale: Obstacolele în calea comunicării eficiente, Căi de
îmbunătăţire a comunicării organizaţionale, Etapele studiului de perfecţionare a comunicării
organizaţionale
 I.1. Prezentarea companiei eMAG
Denumire companie: SC DANTE INTERNATIONAL SA.
Cod unic de inregistrare (CUI): 14399840
Numarul si data inregistrarii la Registrul de Comert: J40/372/2002
Tipul activitatii: vânzarea online de echipamente și componente IT, electronice,
electrocasnice, articole de îngrijire personală, produse auto, articole sportive, cărți,
muzică, filme, mobila si produse pentru casă și grădină, petshop, articole pentru
copii, jucarii.
Adresa: BUCURESTI SECTORUL 6, Judet: Municipiul BucurestieMAG este cea
mai mare companie din România care se ocupă cu vânzarea online de echipamente și
component.
Decembrie 2001.Se lanseaza magazinul online de sisteme de calcul si birotica,cu
o gama redusa de produse.Dezvoltarea permanenta a dus la marirea gamei deproduse
ofertata, dublata de acumularea de competente si implementare de solutii
complexe.Triplarea afacerii an dupa an a atras marirea accelerata a echipei si
schimbarea sediului de patru ori in cinci ani.
 Calitatea serviciilor oferite şi orientarea către client au propulsat eMAG în
poziţia de lider pe piaţa vănzărilor online. Cu o echipă de peste 2500 de angajaţi,
eMAG are un portofoliu în care se regăsesc atât produse şi soluţii IT şi de
comunicaţii, cât şi echipamente electronice high-end. Echipa de angajati sunt
organizati in mai multe departamente precum:
- Comercial,
- Platforms & Technology,
- logistica,
- IT& software Development,
- marketing,
- Financiar,
- Resurse Umane
- juridic
- Retail
- International Development
- Operațiuni
Viziunea eMAG: “Online va fi mereu simplu”
Prin activitatea pe care o desfăşoară, eMAG susţine dezvoltarea forţei de
muncă din România, oferind mai multe locuri de muncă de înaltă specializare, într-o
industrie în plină evoluţie. Compania contribuie la formarea de specialişti în
domeniiasociate comerţului online, de la programare, project management, până la
marketing, comunicare şi vânzări, arii în care posibilităţile de specializare în
învăţământul românesc sunt limitate.
 In acest moment eMAG este liderul pietei de comert electronic si detine cote de
piata care ating si 20% din vanzarile nationale pe anumite categorii si branduri de
prima marime. Cu oceastă strategie de marketing, Emag a inceput ca câștige teren,
avand beneficii si pentru asta si-a extins obiectul de activitate in toate orasele mari
din tara:
• Showroom eMAG Bucuresti si Centrul de Service
• Showroom eMAG Craiova
• Showroom eMAG Cluj
• Showroom eMAG Constanta
• Showroom eMAG Iasi
• Showroom eMAG Ploiest
• Showroom eMAG Timisoara

I.2. Pricipalii indicatori economico-financiari

Cel mai mare retailer IT de pe piata locala, eMag, are drept tinta pentru
cresterea cotei de piata, in conditiile in care magazinul online a depasit perioada critica
din punct de vedere financiar si este puternic capitalizata.
Cifra de afaceri eMAG:
• 2020: 136 milioane euro
• 2019: 125 milioane euro
• 2018: 110 milioane euro
• 2017: 88 milioane euro
• 2016: 54 milioane euro.
 In 2012 eMAG a inregistrat vanzari de 165 milioane euro, fiind in fruntea
magazinelor online.
Vanzarile din 2012 au fost foarte ridicate, astfel eMAG si-a propus ca in
urmatorii 5 ani sa ajunga la vanzari de peste un miliard de euro.
Piata de produse IT a fost in valoare de 1,25 miliarde de euro, potrivit
reprezentantilor eMAG, in crestere cu 4,5% fata de anul anterior. Acestia spuneau ca
piata va continua sa creasca si in urmatorii ani, dar intr-un ritm tot mai moderat, cu
4% in următorul an, până la 1,3 miliarde de euro, urmand ca in 2014 sa ajunga la 1,4
miliarde de euro.
Cifra de 165 de milioane de euro include şi valoarea vânzărilor realizate de alte
companii prin platforma Marketplace eMag aşa cum sunt cărţile şi nu doar comisionul
reţinut de retailer la fiecare vânzare prin platforma sa, care variază în jurul a 5%.
Platforma Marketplace reprezintă circa 10% din businessul eMag.
Pe viitor eMAG vrea sa mai indroduca si alte categorii de produse pentru a spori
vanzarea si a creste profitul.Astfel eMAG va putea concura si cu alte firme cu diferit
domenii de activitate.
 II.1. Analiza SWOT a firmei eMAG
Puncte forte
 Cota de piata mare
 Au showroom in toate orasele mari ale tarii
 Detinerea unei pozitii de lider sau de varf pe piata
 Personal calificat, seriozitatea managementului
 Promtitudinea este o calitatea foarte importanta in fidelizarea clientilor
 Au implementat un program prin care obtii anumite puncte la fiecare comanda pe care
le puteti transforma in bani
 Campanii de publicitate eficiente si de calitate
 Experienta in domeniu marketing
 Preturi si tarife pe masura calitatii produselor si serviciilor oferite
 Detine o gama variata de produse, gama varianta de branduri, ce satisfic nevoile
clientilor aproape in totalitate;
 Serviciu de livrare exitins in toata tara, chiar si in cele mai mici commune, fara a
percepe taxa de transport suplimentara;
 Existenta mai multor modalitati de plata, potrivite nevoilor oricarui tip de client:
ramburs, Card Online, Credit Online sau Ordin de Plata, in special pentru persoanele
juridice;
 Un site bine structurat, pe categorii de produse ce face cautarea mult mai facila;
 Existenta serviciului de livrare urgenta (Sameday sau Livrare 2h) pentru situatiile
urgente.
 Puncte slabe
o Doar un singur magazin real
o Lipsa unui serviciu de curierat propriu
o In perioadele aglomerate, de obicei sarbatori, cozile din showroom sunt foarte
mari la casele de marcat si la birourile de ridicare a produselor comandate;

o Lipsa comunicarii intre departamentele de Customer Care si departamentul de

Marketplace;

o Personal insuficient in depozit si in showroom, fapt care genereaza intarzieri ale

livrarilor si timp mare de asteptare in showroom;

o Timp mare de asteptare la serviciul telefonic de Relatii Clienti;

o Politicile si conditiile de retur sunt explicate foarte general pe site si se lasa loc
de interpretari si dileme intr-o oarecare masura.

o De asemenea, politicile de retur nu sunt mentionate direct pe pagina fiecarui

produs.
 Amenintari

• Cresterea preturilor la produsele comercializate nu conduce la obtinerea unui profit

superior, ci la pierderea potentialului de client.
• Scãderea puterii de cumpãrare a consumatorilor.
• Recesiunea economică la nivel naţional şi internaţional.
• Lipsa de profesionalism a firmelor de curierat care nu manevreaza corespunzator
produsele in timpul livrarilor, lucru care duce la multe produse livrate deteriorate;
• Legislatia riguroasa care de multe ori nu multumeste clientii;

• Pericolul noilor intrati pe piata, care pot oferii acelasi tip de produse adresate
acelorasi tipuri de clienti;
 Oportunitati

• Politica de pret si de promovare reprezinta alte doua atuuri ale firmei, prin care
s-a stabilit legatura durabila cu clientii.
• Contractul de unic distribuitor încheiat cu anumite firme
• Posibilităţi de diversificare prin realizarea unor produse complementare

• Clientii din ziua azi sunt cat mai deschisi catre cumparaturile online din cauza
lipsei de timp;

• Existenta contractului de unic distribuitor pe care eMAG il are cu unii

Producatori;

• Reputatia pe care compania a dobandit-o de-a lungul timpului, ii face pe client sa

aiba mai multa incredere in serviciile oferite de acestia;
 II.2. Analiza PEST a firmei eMAG
Mediul politic:
Reflectă gradul de implicare a statului, forțele politice și relațiile dintre
ele,stabilitatea climatului politic intern și extern, reglementările
guvernamentale șiinternaţionale, impozite şi taxe, constrângeri generale şi ale
autorităţilor locale. În ceea ce priveste activitate companiilor din domeniul
menționat, nu există prevederi speciale de restrictionare. Trebuie să fie
autorizațiile obligatorii pentru înfiinţarea oricărei societăţi comerciale:
autorizaţia de funcţionare din punct de vedere al prevenirii şi stingerii
incendiilor, autorizarea sanitară, autorizarea din punct de vedere al protecției
mediului (trebuie respectată legislația normelor UE legat de mediu) şi
autorizarea din punct devedere al protecţiei muncii.

Mediu economic:
Este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viața economică a
spațiului în care acționează firma. Factori precum: distribuţia veniturilor,
economiile, inflaţia,recesiunea economică, rata șomajului, puterea de
cumpărare redusă, creșterea exponenţială a costurilor de întreţinere etc.,
influenţează activitatea companiei.
 Mediul socio-cultural:
Este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori,
obiceiurile, tradițiile, condițiile și normele care guvernează statutul, oamenii în
societate. Pe baza acestor componente se formează și comportamentul de
cumpărare și consum de care va trebui să țină seama de companie. Totodată,
elementele mediului cultural contribuie la conturarea unei anumite tipologii a
consumatorilor produc lor şi servicii oferite de companie.

Mediul tehnologic:
Cuprinde efectele schimbărilor tehnologice din domeniu, precum apariţia de noi
produse si servicii cu un impact semnificativ asupra activităților organizației.
Pentru obţinerea unui profit ridicat şi pentru acordarea unor servicii excelente
clienţilor sunt necesare instrumente manageriale performante care să intensifice
aptitudinile personalului.
 III. Schimbarea organizațională

Stimularea creativitatii personalului companiei Emag

Un factor important în calea stimulării creativităţii personalului este crearea

condiţiilor corepunzătoare la locuri de muncă. În acest sens la întreprindere s-au
adoptat măsurile corespunzătoare pentru ca la locurile de muncă să fie asigurate toate
condiţiile şi un nivel suficient al ocrotirii sănătăţii salariaţilor, să reducă sau să excludă
gradul de risc ce ar pune în pericol sănătatea slariaţilor.
Anual se decontează pentru măsurile de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă şi
pentru securitatea muncii mijloace băneşti în mărime de cel puţin 2% din cheltuielile
pentru remunerarea muncii.
De asemenea, lucrătorii întreprinderii sunt asiguraţi, conform normelor, cu
îmbrăcăminte şi încălţăminte specială şi cu alte mijloace de protecţie individuală, cu
hrană curativo-profilactică şi asigurarea sanitaro-medicală (săpun, prosoape, praf,
detergent).Lucrătorii sunt asiguraţi obligatoriu de către Administraţie, în cazul
accidentelor de producţie şi contra maladiilor profesionale în funcţie de gradul de risc,
în sumă de pînă la 1000 lei fiecare.
 Compania s-a gandit la o metoda foarte inovatoare pentru colectarea tuturor
ideilor angajatilor in orice moment al zilei. Vorbim despre politica montarii unei cutii
cu sugestii in cadrul intreprinderii.
Cutia este montata in holul principal al intreprinderii, deci la ea au acces toti
lucratorii organizatiei. In interiorul cutiei angajatii pot sa depuna in scris si,
recomandabil semnate, orice sugestii care ar conduce la rezolvarea problemelor
actuale si de importanta impunatoare cu care se confrunta intreprinderea sau
propuneri care sa vizeze dezvoltarea activitatii, imbunatatirea climatului
organizational, eficientizarea anumitor activitati. Aceste sugestii sunt semnate, astfel
fiecare angajat al organizatiei isi asuma responsabilitatea propriilor afirmatii. În
tabelul de mai jos sunt redate clasele de idei exprimate numeric şi procentual. După
cum rezultă din tabel, in urma strangerii biletelor din urna s-au strâns idei bune,
originale şi ideile care se aplică în străinătate, aplicabile şi la compania eMAG,
însumează 31 idei, reprezentînd 60,78% din numaărul total al ideilor, ceea ce
confirmă fecunditatea metodei în rezolvarea creativă a problemelor.
 Ideile stranse pe parcursul timpului au fost clasate in urmatoarele:

- Idei bune, originale, care pot fi promovate;

- Idei care nu pot fi promovate din punct de vedere tehnologic;

- Idei de anticipaţie la cre urmează să răspundă ştiinţa şi tehnologiile viitoare;

- Idei care se aplică în străinătate cu uşoare deosebiri.

Litera Clasa ideilor Nr.ideilor Procentajul(%)

a Idei bune, originale 21 41,18

b Idei care nu pot fi promovate 14 27,45

c Idei de anticipatie 6 11,77

d Idei care se aplica in strainatate 10 19,6

Total Toate ideile 51 100

 
 In urma acestor idei, compania a analizat posibilitatea indeplinirii fiecaruia, fiind
alese cele mai bune, si puse in aplicare. Insa cea mai buna metoda a firmei este
metoda brainstormingului (dar ca atare ea nu este cunoscuta) in cadrul sedintelor
saptamanale la care se discuta problemele curente aparute in cadrul organizarii
procesului de productie.
Astfel, luni, la ora 10, in sala de sedinte se organizeaza reuniunea managerilor
de toate nivelele ierarhice . Participantii la reuniune inainteaza toate problemele care
au survenit pe parcursul saptaminii.

Schimbarea organizationala
Schimbarea organizationala a firmei eMAG presupune modificarea misiunii si a
viziunii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui
sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare,
modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de
clienti-tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti
in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele.
Pentru firmele care lucreaza in domeniul vanzarilor, cat si pentru eMAG,
perfectionarea managementului, constituie, o necesitate, cu atat mai mult cu cat
tranzitia la economia de piata pune in fata lor noi provocari, iar factorii de mediu
generatori de turbulenta sunt mult mai puternici decat in conditiile unei economii de
piata normale.
 Trecerea de la o economie centralizata si monopolista, cu o structura de relatii
incordata (fara alternative optionale) la o economie concurentiala, bazata pe
mecanismele pietei, ale actiunii legii cererii si ofertei, reprezinta, una dintre
tendintele pietei actuale de vanzari.

Cererea si oferta , cat mai avanjoasa , definesc aceasta piata, iar noi trebuie
sa ne adaptam acestor reguli generale si sa aducem idei inovatoare si unice care sa
atraga clientul. In perfectionarea managementului magazinului eMAG trebuie sa se
tina seama de o serie de factori cu actiune crescanda si de mutatiile care au loc in
preferintele consumatorilor, din randul carora pot fi amintite cele mai importante
urmatoarele:
• accentuarea competitiei intre diferitele firme pe pietele interne;

• calitatea produselor oferite pe piete a crescut in mod considerabil si marirea

pe aceasta baza a exigentelor consumatorilor sub raportul calitatii;
 Premise ale schimbarii
In cadrul firmei eMAG, elementele care sustin schimbarea (modernizarea)
manageriala pot fi rezumate la urmatoarele:

A: Manifestarea a numeroase disfunctionalitati in functionarea managementului

si a componentelor sale:

• in cadrul firmei s-a observat lipsa unui sistem de obiective la nivel de

organizatie defalcate in obiective fundamentale iar acest lucru se datoreaza
inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de
diagnosticare si studii de pronoza;
• s-a luat in calcul si insuficienta delimitare si dimensionare in cadrul firmei a unor
componente (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in
realizarea obiectivelor; unele posturi sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza
paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, diluarea responsabilitatii si alte
neajunsuri in functionarea structurii organizatorice;

• s-a luat la cunostinta ca in cadrul firmei exista structuri organizatorice insuficient

de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un comportament
agresival organizatiei fata de mediul ambiant;

• exista si alte probleme, astfel nu numai directorul economic alearga dupa bani ci si
managerul general al firmei, consumand astfel din timpul lor pentru incasarea
contravalorii bunurilor economice vandute si, in felul acesta, pentru a salva existenta
si functionarea organizatiei pe care o conduc; sunt neglijate deci probleme strategice,
de amploare, cu impact major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale
organizatiei conduse;

B: Multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant, national si

international

C: Multiplicarea si desfasurarea problemelor cu care se confrunta organizatiile si

care necesita un management performant, generator de avantaje competitive pe
piata.
 Modelul procesului de schimbare in sase etape
In urma elementelor de mai sus managementul firmei a decis ca procesul de
schimbare sa se desfasoare in 6 mari etape:

1. Selectarea 2. Se stabilește ce 3. Se stabilește care

membrilor care vor persoane se vor ocupa este obiectivul
face parte din echipa de studierea pieței și principal și care este
de schimbare achiziționarea modalitatea prin care
autovehiculelor poate fi realizat
6.Evaluarea activității 5. Urmărirea modului 4. Rezolvarea
și luarea de noi decizii în care se realizează eventualelor probleme
în cazul în care schimbarea și a apărute la nivel
rezultatele nu au fost rezultatelor obținute cultural
cele scontate
Propuneri de imbunatatire, recomandari
Deschiderea de mai multe magazine in provincie. Infiintarea propiei firme de
curierat. Mai multe promotii oferite clientilor. eMAG este recunoscută drept o
marcă ce atrage cumpărătorii atât prin sigla sa, cât şi prin calitate, produse ieftine
la îndemâna cumpărătorilor şi reduceri.
 Ea este o marca binecunoscută, de calitate, avand rezistenţă şi popularitate
înrândul cumpărătorilor şi pe piaţa retailerilor.Tuturor acestor trăsături li se adaugă şi
preţul moderat al produselor şi serviciilor. În concluzie,eMAG asigura cumparãturi de
bunã calitate la cel mai avantajos preţ. Acest magazin ofera produse ale unor marci
deja cunoscute şi consacrate, cat si marci noi.

Monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie sa aiba loc

continuu,fiecare componenta a mediului de marketing nu trebuie rupta din context, ci
urmarita în interdependenta cu toti ceilalti factori.

Urmarirea evolutiilor si tendintelor mediului de marketing este o sarcina dificila,

dar orice schimbare majora a oricarui factor amintit poate avea un impact major
asupra obiectivelor si planurilor de marketing. Schimbarile mediului de marketing al unei
firme pot fi favorabile sau nefavorabile activitatii sale pe piata, pot crea oportunitati
de a face noi afaceri cu clientii existenti side a atrage altii, sau, dimpotriva, pot
diminua capacitatea firmei de a-si satisfaceclientii. Se observa faptul ca, clientul si
consumatorul ocupa un loc foarte important printre obiectivele si deciziile ce urmeaza a
fi luate, firma asigurând servicii si asistenta de specialitate prin intermediul
personalului.

eMAG se bucura de pozitia pe care o detine pe piata.

 CHESTIONAR PRIVIND MANAGEMENTUL SCHIMBARII IN CADRUL eMAG
In scopul cercetarii problemelor ce tin de managementul schibarii, va rugam sa completati
chestionarul urmator. Va multumim pentru participare!
1. Varsta dumneavoastra: a. < 20 ani b. 21-29 c. 30-39 d. 40-49 e. 50-59 f. >60 ani
2. Sexul : a. feminin b. masculin
3. Profesia: ...........................................................................................
4. Vechimea in munca: a. < 5 ani b. 5-10 c. 11-20 d. 21-30 e. >30 ani
5. Vechimea in munca la organizatia actuala: a. < 5 ani b. 5-10 c. 11-20 d. 21-30 e. >30 ani
6. Starea mtrimoniala:a. casatorit(a) b. Necasatorit(a)
7. In activitatea dumneavoastra aveti subalterni? a. da b. Nu
8. Indicati masura in care apreciati dumneavoastra elementele de mai jos ca fiind importante
pentru eficacitatea muncii dumneavoastra: DT = dezacord total, D = dezacord, NN = nici, nici, A =
acord, AT = acord total
Elemente DT D NN A AT
dorinta de a conduce
cunostintele in domeniul managementului
cunostintele psiho-sociale
conduita morala
capacitatea de a colabora cu ceilalti
capacitatea de a stimula personalul u potential creativ
climatul de munca
adaptabilitatea la schimbare
creativitatea
rationamentul
rigurozitatea in efectuarea comparatiilor
spiritul organizatoric
inteligenta
 9. Precizati care din elementele prezentate mai jos reprezinta metode se stimulare a creativitatii, prin
plasarea unui ― X ‖ in dreptul fiecareia:
a. tabloul de bord .............
b. graficul de munca al managerului .............
c. metoda Hurwitz .............
d. metoda Brainstorming .............
e. metoda Sinectica .............
f. Sedinta .............
g. metoda Delbecq .............
h. matricea descoperirilor .............
i. metoda Philips’66 .............
j. delegarea .............
k. tehnica Delphi .............
10. Care din metodele de stimulare a creativitatii de mai sus le folositi in activitatea dumneavoastra?
Mentionati doar numarul ( 1-> 11 )

..................................................................................................................

11. Aplicarea metodelor de stimulare a creativitatii conduce la rezultate bune in activitatea firmei? Bifati
folosind ― X ―

a. Intotdeauna b. Recvent c. Uneori d. Deloc

12. Pentru a identifica atitudinea fata de schimbare, raspundeti la intrebari

folosind scala de mai jos:

 
 DT = dezacord total, D = dezacord, NN = nici, nici, A = acord, AT = acord total

Bifati cu ― X ― raspunsul dumneavoastra

Intrebari DT D NN A AT
Doresc intens efectuarea schimbarilor la locul
meu de munca
De regula opun rezistenta la noile idei
Cei mai multi salariati beneficiaza in urma schimbarilor
Nu imi plac schimbarile pentru ca, de regula, managerii nu le
sprijina
De regula, schimbarile sunt in avantajul organizatiei
Cele mai multe schimbari sunt nefolositoare
Schimbarea este necesara
Imi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare
Frecvent sugerez noi modalitati de solutionarea problemelor
Deseori ma simt mai putin sigur in urma schimbarilor
De regula, schimbarea imbunatateste nesemnificativ munca
Sunt de acord cu o schimbare numai daca toti o agreaza
Incerc sa constientizez noile idei legate de postul pe care il ocup
Schimbarea, de regula, imi reduce abilitatea de a controla efectele muncii
Grupul din care fac parte agreaza schimbarea
Unele componente ale culturii organizationale blocheaza
efectuarea de schimbari
De regula, compartimentele implicate intr-o schimbare majora
colaboreaza intre ele
Seful dumneavoastra are tendinta de a bloca unele schimbari
care ii reduc puterea si influenta
 13.In opinia dumneavoastra, care din fortele enumerate mai jos determina o
rezistenta mai mare la schimbare? Bifati raspunsurile cu ― X ―.
Rezistenta indivizilor Rezistenta organizatiei

Perceptie selectiva Teama pentru schimbarea puterii si influentei

Obiceiuri
Dependenta fata de altii
Teama de necunoscut
Motive economice
Normele si coeziunea grupului
Structura organizatorica
Cultura organizationala
Resurse umane
Ponderea mare a activelor fixe

14. Care sunt, in opinia dumneavoastra, aspectele schimbarii? Bifati cu ― X -

Aspecte pozitive Aspecte negative

Entuziasm Teama
Provocare Soc
Cunostinte noi Stres
Recompensa Nesiguranta
Supravietuire Dezorientare
Un nou inceput Lipsa motivatiei
Experienta utila Sănatate precara
Insomnie
Conflict
Manevre politice
 Între noroc şi leadership

Ce calităţi trebuie să aibă un lider pentru a conduce o companie de dimensiunile eMAG?

„Nu m-aş luat pe mine ca exemplu¨, spune Iulian Stanciu râzând. „Am avut şi o doză mare de
noroc, când vine cineva şi îţi dă 200 de milioane de dolari ieşi în faţă. Pe partea de leadership,
cred că este important să îi asculţi pe oameni, să îi înţelegi şi apoi să îi motivezi pozitiv, nu
neapărat prin constrângeri, şi să îi inspiri prin felul ăsta. Să le dai perspectivă – şi la nivelul
companiei, dar şi la nivel individual, să le arăţi că pot creşte. Oamenii vor asta, vor să aibă o
viaţă ca şi cei de afară – şi dacă îi arăţi că în interiorul companiei el poate învăţa, poate evolua
astfel încât să aibă o viaţă mai bună, este important.” Aspectul financiar nu e unul decisiv,
pentru că banii se leagă de activitatea persoanei în cauză.
„Dacă el are 20 de ani şi răspunde la call center, cam ăştia sunt banii care se dau pentru
call center. Dacă vrea să fie tester pentru IT, poate merge acolo, dacă vrea să fie programator
junior, e alegerea lui. Asta e perspectiva pe care i-o poate da compania şi ţine de leadership,
pentru că liderul trebuie să vorbească despre asta.
El trebuie să dea şi un sens, iar acesta pleacă de la
misiunea companiei – de ce facem acestea?
Întrebarea «Cum facem asta?» ţine mai mult
de management, e partea de strategie şi de structură.”
 Revenind la admiraţie şi la recunoaşterea primită din partea mediului local de
business, Iulian Stanciu spune că aceasta reflectă, în general, rezultatele pe care le are
compania şi efectele produse în societate, în mediul antreprenorial. „Nu cred că are
neapărat legătură cu mine personal, eu sunt un fel de purtător de cuvânt al companiei şi
sunt omul care iese în faţă, nu sunt nici cel mai inteligent, nici cel mai simpatic, nici cel
mai muncitor din companie; sunt purtătorul de cuvânt. Şi mai cred că oamenii au
speranţă când văd că o companie românească reuşeşte să atragă capital, să construiască
ceva în România şi să meargă mai departe şi în ţările din jur.”
 BIBLIOGRAFIE
1. ―MANAGEMENTUL SCHIMBARII valorificarea potentialului creativ al
resurselor umane‖ Armenia Androniceanu, editura ―All Educational ‖ , Bucuresti
1998
2. https://pdfcoffee.com/emag-managementul-strategic-8-pdf-free.html

3. ―MANAGEMENTUL SCHIMBARII SI RISCULUI ‖ Marius Petrescu, Ion

Stegaroiu, Neculae Nabarjoiu, Anisoara Duica, Mircea Constantin Duica, Eliza
Popa, editura ―Bibliotheca‖, Targoviste 2010
4. https://
www.businessmagazin.ro/actualitate/business-pentru-romania-iulian-stanciu-e
mag-noi-cream-aici-si-mergem-cu-executia-si-in-afara-ceea-ce-e-un-lucru-
relativ-nou-17585511