Sunteți pe pagina 1din 63

Master M.D.A.C.G.

2011-2012
Proiect Schimbari
Organizationale
Studiu de caz la firma
Studenti:

Cuprins
1 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
1. Prezentarea de ansamblu a organizatiei
1.1 Obiectul de activitate al companiei , conform codului CAE
1.! Scurt istoric si amplasarea organizatiei
1." Structura actionariatului
1.# Organigrama de ansamblu a organizatiei
1.$ Situatia economico%financiara
1. Schimbarea organizationala in cadrul &ermanos 'elecom (omania S.A
!.1 )efinirea factorilor care genereaza schimbarea: interni si e*terni
!.! (ecunoastere nevoii de schimbare
!." )iagnosticarea problemelor care implica schimbarea
!.# +ndentificarea metodelor prin care se efectueaza schimbarea ,brainstorming-
!.$. Stabilirea modalitatilor de implementare a schimbarii
!.. +nvingerea rezistentei la schimbare
!./ +mplemnetarea si conditiile schimbarii
!./.1 Forma juridic, denumirea i sediul social al Societilor
!./.! Fundamentarea i condiiile Fuziunii (articolul 241 lit. b) din Legea
Societilor omerciale)
!.0 Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii
!.0.1 Aspecte teoretice
!.0.! Aplicarea metodei )E12EC3
!. Analiza elementelor de impact asupra managementului schimbarii
".1 Analiza culturii si climatului organizational
".! Analiza stilului de conducere
"." Analiza motivarii companiei
# . Propuneri de crestere a eficientei firmei prin accentuarea laturi creative a
managementului
2 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
1.Prezentarea de ansamblu a organizatiei
1.1 Obiectul de activitate al companiei conform codului CAE
Ce este CAE 4
CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a
activitatilor economice din Romnia. Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite
gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la "unitati statistice", cum ar fi, de
exemplu, o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica, o ntreprindere.
Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice productie, factori
de productie, formarea de capital si tranzactiile financiare! ale acestor unitati.
CAE5 Clasificarea activitatilor din economia nationala.

"ocietatea are urm#torul domeniu principal de activitate$
Activitati de intermediere in comertul cu ridicata , cod CAE #.1
Activitatea principala va fi $
cod CAE #.16: +ntermedieri in comertul cu produse diverse
1.! Scurt istoric 7i amplasarea &ermanos 'elecom (omania S.A
%ondatorul companiei &ermanos, un vizionar om de afaceri grec este cel care a dat si
numele brandului ' (anos &ermanos.
(rimul magazin &ermanos a fost desc)is in Atena, in anul *+,- intr'o locatie de doar
.- de metrii patrati, specializat in vanzarea de baterii.
/a inceputul anilor +-, lantul de magazine &ermanos si'a inceput expansiunea prin
sistemul de franciza.
0n *++. &ermanos a inceput sa se extinda in Europa de Est.
/ansarea telefoaniei mobile pe piata din &recia, in anul *++1 a reprezentat un
moment important pentru &ermanos care a devenit retea de magazine specializata in
telefonia mobila.
0n anul .--- compania &ermanos este listata la principala bursa din Atena.
3 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
0n anul .--2 &ermanos devine dealer, simultan, pentru mai multi operatori de
telefonie mobila Cosmote, 34E, 405 si 6odafone
0n anul .--7 &ermanos a8unge sa detina 1-- de magazine in &recia.
9e la nivel local la nivel international
0n anul *++. &ermanos incepe sa se extinda in tarile Est Europene.
0n anul .--- iau nastere companiile /49 Cipru!, &ermanos 4elecom Romania si
&ermanos 4elecom :ulgaria
0n anul .--* &ermanos isi face aparitia pe piata din (olonia si %.;.R.3.5. iar in .--1
pe piata din <craina.(ana in anul .--= &ermanos reuseste sa isi consolideze pozitia de lider
pe piata de retail oferind'usi expertiza in peste 1-- de magazine in aceste tari. "pre sfarsitul
anului .--= segmentul de retail din cadrul &rupului de Companii &ermanos din &recia
inclusiv Romania, :ulgaria si %.;.R.3.5. este ac)izitionat de catre &rupul Cosmote cu
scopul de a'si consolida pozitia in :alcani.

Romania > o poveste de succes
(rimul magazin &ermanos Romania a fost desc)is in *++= in centrul :ucurestiului,
specializat in vanzarea de baterii. (atru ani mai tarziu debuteaza cooperarea cu 3range,
oferind produse si serviciile acestui operator.
0n acelasi an se semneaza un parteneriat cu operatorul de telefonie mobila Cosmorom.
0n anul .--* debuteaza cooperarea cu Connex 6odafone!. 0n :ucuresti, in anul .--. se
desc)ide primul magazin &ermanos in franciza.
0n anul .--1 &ermanos isi largeste gama de produse si servicii prin semnarea unui
parteneriat cu ?app.9orind sa ofere consumatorilor romani mai multe optiuni, &ermanos
adauga portofoliului curent Connex @6odafone! produse si servicii ale operatorului nou
intrat pe piata,Cosmote, lider in telefonia mobila din :alcani.
(e 2- ianuarie .--= &ermanos desc)ide cel de'al *--'lea magazin consolidandu'si astfel
pozitia numarul * pe piata de retail specializata in te)nologia mobila.
0n %ebruarie .--, &ermanos depaseste pragul de .-- magazine acoperind mai mult de
,7A din populatia urbana a Romaniei.
0n acest moment &ermanos este lider pe piata de retail specializata in te)nologia mobila
avand un numar de .1- de magazine portofoliu de produse si servicii complet.
1." Structura ac8ionariatului

&ER5AN3" "3C0E4A4E C35ERC0A/B 0N9<"4R0A/B AN3N05B 9E
5A4ER0A/E E/EC4R3N0CE Cl D9E 4E/EC35<N0CAE0E "&ermanos ".A."!, deFin#toare
a unui num#r de 7.7*-.-.G acFiuni, reprezentnd ++,++++..A din capitalul social reprezentat# de
9l. 9imitris (apadaHis, n calitate de Consilier Iuridic,
9l. 03ANN0" JARA&0ANN0", deFin#tor al unui num#r de * una! acFiune reprezentnd
-,----*2A din capitalul socislK
4 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
90. N0J3" JAJ3</090", deFin#tor al unui num#r de * una! acFiune reprezentnd
-,----*2A din capitalul socialL
9l. /3<JA" (E4J090", deFin#tor al unui num#r de * una! acFiune, reprezentnd
-,----*2A din capitalul socialL
9na. A050/0A %0/0((3<, deFin#toare a unui num#r de
una! acFiune, reprezentnd -,----*2A din capitalul socialL
9l. 90504R03" :/A4"03", deFin#tor al unui num#r de
doua! acFiuni, reprezentnd -,----.=A din capitalul socialL
9enumiFi n continuare n mod individual "AcFionar" Mi n mod colectiv "AcFionari"
AcFionarii numesc n mod unanim ca preMedinte Mi secretar de MedinFa pe 9na. Aimilia %ilippou.
AcFionarii, fiind toFi prezenFi, n conformitate cu prevederile Actului Constitutiv al "ociet#Fii, au
convenit n unanimitate renunFarea la formalit#File de convocare prev#zute de /ege Mi cu
unanimitate de voturi au )ot#rt urm#toarele, respectnd procedura votului secret.
1.# Organigrama de ansamblu a &ermanos 'elecom (omania S.A
5 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012

1.$ Situatia economica%financiara
6 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
"ituatia economico'finanaciara a &ermanos 4elecom Romania ".A se poate deduce si din analiza
urmatorilor indicatorii.
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a &ermanos 4elecom Romania ".A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii
.--1 si .--=, cand cifra de afaceri a inregistrat valoarea de *1G.2+7.1.=,-- R3N, respectiv
.-..2-*.-.7,-- R3N. 9in anul .--- pana in anul .--, cifra de afaceri a crescut cu 17*.-1=.7*+,--
R3N, adica cu G.7G-,21A.
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul .--, ' valoare$ 17+..2,.2G7,--
R3N.
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul .--- ' valoare$ ,.*+*.=2,,--
R3N.
0n ultimul bilant contabil bilantul din anul .--,! cifra de afaceri a &ermanos 4elecom Romania
".A., a crescut cu *+7.*G*.-G=,-- R3N, adica cu =+,,+ A, fata de anul precedent.
&rafic evolutie cifra de afaceri ,(O-
9enituri
&ermanos 4elecom Romania ".A. a avut venituri in crestere din anul .--- pana in anul .--, cu
exceptia anului .--1, cand aceastea au avut o valoare de *G..G-..2,=,-- R3N. 9in .--- pana in .--,
veniturile au crescut cu 1+*.G.=.-7.,-- R3N, adica cu G.=+1,,, A.
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul .--, ' valoare$ G--.*G7.-,=,-- R3N.
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul .--- ' valoare$ ,.=2*.-*1,-- R3N.
0n bilantul din anul .--,ultimul bilant inregistrat!, veniturile realizate de &ermanos 4elecom
Romania ".A., au crescut cu .*..,,2.2-G,-- R3N, adica cu 71,*- A, fata de anul precedent.
7 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
&rafic evolutie venituri ,(O-
Cheltuieli
&ermanos 4elecom Romania ".A. a avut valoarea c)eltuielilor in crestere din anul .--- pana in
anul .--, cu exceptia anului .--1, cand aceastea au avut o valoare de *G*.=1*.+1.,-- R3N. 9in .---
pana in .--, c)eltuilelile au crescut cu G-=.177.=.-,-- R3N, adica cu G.+,=,,+ A.
Cele mai multe c)eltuieli au fost realizate in anul .--, ' valoare$ G*1.+27.2+=,-- R3N.
Cele mai putine c)eltuieli au fost realizate in anul .--- ' valoare$ ,.1G+.77=,-- R3N.
0n bilantul din anul .--, c)eltuielile &ermanos 4elecom Romania ".A., au crescut cu
.*G.77..=**,-- R3N, adica cu 7.,*2 A, fata de anul precedent.
&rafic evolutie cheltuieli ,(O-
Profit:Pierdere
&ermanos 4elecom Romania ".A. a obtinut profit in anii .---, .--1, .--G si .--=
&ermanos 4elecom Romania ".A. a inregistrat pierderi in anii .--*, .--., .--2, .--7 si .--,
8 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
&rafic evolutie venituri:cheltuieli ,profit:pierdere- ,(O-
)atorii
&ermanos 4elecom Romania ".A. a avut datorii in crestere din anul .--- pana in anul .--, cu
exceptia anului .--1, cand aceastea au avut o valoare de 2*.21-.**G,-- R3N. 9in .--- pana in .--,
nivelul datoriilor a crescut cu .G+.1,*.,2+,-- R3N, adica cu G.-22,+* A.
Cea mai mare suma datorata a fost in anul .--, ' datorie$ .=1.=2=.G.*,-- R3N.
Cea mai mica suma datorata a fost in anul .--- ' datorie$ G.*G1.=,.,-- R3N.
Conform ultimului bilant contabil anul .--,! datoriile lui &ermanos 4elecom Romania ".A., au
crescut cu ,7.7+2.G*,,-- R3N, adica cu 1+,=1 A, fata de anul precedent.
Evolutie datorii ,(O-
Anga;ati
Numarul de anga8ati al &ermanos 4elecom Romania ".A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in
anii .--. si .--1, cand numarul mediu de anga8ati a fost de .=- , respectiv .1= . 9in anul .--- pana in
anul .--, numarul de anaga8ti a crescut cu +,. , adica cu *...7,G-A.
Cei mai multi anga8ati au fost in anul .--, ' numar persoane anga8ate$ *-=..
Cei mai putini anga8ati au fost in anul .--- ' numar persoane anga8ate$ ,-.
(otrivit ultimului bilant contabil anul .--,! numarul anga8atilor &ermanos 4elecom Romania
".A., a crescut cu 2+= persoane, adica cu G+,1= A, fata de anul precedent.
9 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
&rafic evolutie salariati ,(O-
CAPITOLUL II
APLICAREA METODOLOGIEI DE IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI
SCHIMBRII PRIN PLANIFICAREA POTENIALULUI CREATI AL
RESURSELOR UMANE
2.1 DEFINIREA FACTORILOR CARE GENEREA! SCHIMBAREA
Kurt Lewin consider schimbarea ca un echiibru dinamic a unor !or"e care #e de o
#arte$ !ac #resiuni asu#ra schimbrii$ iar #e de o at #arte$ determin o re%isten" a schimbare&
Echilibrul for8elor schimb<rii, dup# J./eNin$
Elemente care determin schimbarea Echilibru Elemente care frneaz schimbarea
4abelul nr *
Presiuni pentru schimbare Rezistena la schimbare
' schimbare tehnoogic
' e(#o%ia cunoa)terii
' nvec)irea produselor uzura moral#!
' mbun#t#Firea condiFiilor de munc#
' mentait"i *n+echite
' boca,e mentae
' dezinteres
' frica faF# de nou
' teama de eMec
' grad redus de profesionalism
' sc)imbarea structurii forFei de munc#
On cadrul organizaFiei exist# dou# categorii de factori care influenFeaz# sc)imbarea$
=actori interni care pot fi controlaFi, modificaFi n foarte mare m#sur# de organizaFie Mi
declanMeaz# presiuni favorabile sc)imb#rii$
cerin"a *mbunt"irii cait"ii
1- | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Nivelurile calitative ale produselor si serviciilor companiei &ER5AN3" 4E/EC35
R35AN0A ".A se aliniaza standarelor europene in domeniu.
4oate firmele furnizoare colaboratoare &ermanos sunt selectate pe baza rezultatelor
analizelor calitative ale produselor si respectarea termenelor de livrare,se determina puncte de
risc in vederea eliminarii acestora.
energia$ !or"a )i abiit"ie managerior antre#renoriai sau ae ator ideri
strategia organi%atiei
.om#ania /ermanos a #us !oarte mut accent #e ideea de a o!erii #roduse com#etiti+e
din #unct de +edere caitati+ $ a#eand a strategii de caitate ce au a ba%a conce#tu 0ota
1uait2 3anagement 40135&
6n ceea ce #ri+e)te de%+otarea a!acerior$ Germanos utii%ea% o strategie a eaderuui
de cost$!oarte mute tee#hone a un #r7t redus s#re deosebire de com#etitorii care +in cu
reducerii !oarte marii doar #entru 2'3 modee de tee!oane$/ermanos o!erind #osibiitatea
cientior de a aege&
8 o#tat #entru aceast strategie deoarece #une accent #e com#etentee !undamentae
ae organi%atiei$in sco#u obtinerii ceor mai mici costuri #e unitatea de #rodus& /ermanos a
reu)it reducerea costurior #rin iscusinta managerior de #rodus in negocierea #returior$#rintr'o
anai% detaiat a structurii de cost )i datorit com#aratiei cu #rodusee com#etitorior&
Pentru com#anie o strategie de im#ortan" +ita a !ost strategia de ino+are&
.om#ania /ermanos este singura com#anie din 9omania care te conectea%a cu
tehnoogia o!erind ser+icii com#ete in ceea ce #ri+este tehnoogia$internet mobi$!i($tee!onie
mobia !i(a&
Fa"t#r$ e%ter&$ care #ot !i controa"i *n mic msur de manageri& :in aceasta categorie
!ac #arte;
1 Factori politici
Politicile guvernului i ale partidelor
Compania 3range,principalul competitor &ermanos@Cosmote pune regresul in care se
afla pe baza masurilor PdraconiceQ de austeritate ale guvernului, cum ar fi taierea salariilor
bugetare si cresterea 46A'ului pana la .1A. Acest lucru a avut ca rezultat micsorarea
considerabila a puterii de consum a romanilor, a8ungandu'se in situatia in care 8umatate din
venitul unei familii este alocat alimentatiei.
Aceste masuri a afectat in mica masura si &ermanos'ul dar prin strategiile reusite am reusit
sa crestem numarul de clientii si cifra de afacerii.
2 Factori economici
<n!a"ie
=oma,
<nstabiitate #oitic )i socia
<nstabiitatea sistemuui !inanciar'bancar
0mpozite pl#tite de firme Mi salariaFi
Costul materialor prime Mi materialelor folosite in producFie
11 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
(reFurile la produsele Mi serviciile oeferite clienFilor de firmele produc#toare
EvoluFia dobnzilor
<tilizarea capacit#Filor de producFie
9upa *. ani in care Romania a fost raiul operatorilor de telefonie mobila, .--+ a adus prima
scadere din industrie. Cu toate ca arbitrul pietei se astepta la o revenire a industriei, in .-*-,
veniturile companiilor au scazut cu 2-- milioane de euro. Cine este de vinaR
Conform unui raport al %rance 4elecom, operatorul 3range in Romania, piata telefoniei
mobile a scazut anul trecut cu 1!,#> comparativ cu .--+, pana la valoarea de .,*.2
miliarde de euro.
Compania pune acest regres pe baza masurilor PdraconiceQ de austeritate ale
guvernului, cum ar fi taierea salariilor bugetare si cresterea 46A'ului pana la .1A. Acest
lucru a avut ca rezultat micsorarea considerabila a puterii de consum a romanilor, a8ungandu'
se in situatia in care 8umatate din venitul unei familii este alocat alimentatiei.
9eniturile Orange in (omania au scazut cu 0> in .-*-, pana la +72 milioane
euro. 9e asemenea, numarul de clienti a scazut cu GA, pana la *-,G milioane de clienti.
3peratorul continua sa fie pe locul intai pe piata telecom romaneasca.
Al doilea aspect care a dus la scaderea pietei de telefonie este agresivitatea strategiei
Cosmote. 9aca pana de curand. 3range si 6odafone, isi imparteau confortabil numarul de
clienti, iar Cosmote era considerat favoritul celor cu venituri mici, situatia s'a sc)imbat dupa
ce operatorul elen a fost cumparat de 9eutsc)e 4eleHom.
9iferentaR Cosmote a mutat lupta din segmentul cartelelor prepaS, care ii adusesera un
numar mare de utilizatori, dar nu era satisfacator la capitolul venituri, in segmentul de
abonamente.
PCosmote continua sa caute o cota de piata mai mare. 0nitial compania s'a concentrat pe
segmentul prepaS, dar acum tinteste mai agresiv clientii cu abonamenteQ, se arata in raportul
%rance 4elecom. 6a mai amintiti cum crestea numarul de clienti de telefonie mobila cu *'.
milioane anualR 0n .-*-, cresterea numarului de abonati la nivelul intregii piete a fost de
7-.---, acest segment reprezentant 2=,GA din numarul total de clienti.
3.Factori socio culturali
:in categoria !actorior sociai'cuturai !ac #arte ;
a& 9e%isten"a !a" de schimbare a saaria"ior
Atitudine faF# de risc a managementului
Caracteristicile populaFiei ca vrst# Mi repartiFie a veniturilor pe diferite segmente
ale acesteia
"c)imbarea modului de viaF# care determin# sc)imbarea mentalit#Fii
CreMterea nivelului educaFional al oamenilor
0n cadrul &ermanos rezistenta la sc)imbare a anga8atilor este una scazuta deorece
ma8oritatea anga8atilor sunt foarte tineri .-'2- de ani,toti dornici de a invata si foarte
receptivii la nou,de asemenea 9epartamentul 4raining PdestabilizeazaQ rezistenta la
sc)imbare
12 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
4.Factori tehnologici
%actorii te)nologici sunt cei care stau la originea formarii mediului
te)nologic.4e)nologia, in sensul larg al notiunii, constituie acea competenta a macro'
mediului reprezentata de un set de procese prin care o combinatie oarecare de resurse
sunttransformate in produse ale acestuia.
Evolutiile te)nologice au efect asupra cresterii simaturitatii sectorului, ca influenteaza
frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor c)eie de succes, ca stau
uneori la originea unor afaceri noi nu se produce ceea ce cere piata, ci se produce ceea ce
rezulta din exercitarea presiunii te)nologice, urmand ca ulterior sa se genereze piata! sau la
disparitia unora din cele existente pericolul substituirii poate duce la disparitia cererii! si ca
in dese randuri fac diferentierea intre competitori reprezentand o sursa a avanta8ului
competitiv!. Aceasta impune ca descoperirea si valorificarea oportunitati*or te)nologice
existente in mediul te)nologic al intreprinderii sa devina o activitate permanenta a
managerului superior si acelor care participa la fundamentarea strategiei organizatiei
.Cele mai importante semnale te)nologice care trebuie inventariate sunt rata
inovatiei te)nologice si gradul relativ de risc. Ele sunt determinate in principal de urmatorii
factori te)nologici$ c)eltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer
ate)nologiilor, atractia te)nologica a sectorului si alura arborelui lui te)nologic, rata
deinnoire a produselor, ritmul de aparitie a inventiilor, calitatea sistemului detelecomunicatii.
&ermanos vine in intampinarea nevoilor tale si lanseaza noul serviciu &'(recomanda,
prin care iti poti precomanda produsul dorit. 0mediat ce acesta va fi disponibil in reteaua
&ermanos, consultantii nostri te vor contacta invitandu'te intr'unul din magazinele
&ermanos, ales de tine pentru a'ti cumpara produsul precomandat.
AtenFieT Ap#snd butonul U(recomand# acumTQ, nu nseamn# c# eMti obligat s# cumperi.
5.Factori competitivi
.oncuren"a #e #ia" este acerb$
Cosmote, ghimpele din coasta
Agresivitatea Cosmote nu se manifesta doar prin tarife mici. Compania a fost de la inceput
printre cei mai ?darnici@ adevertiseri. /ansata pe piata in .--G, cu o intarziere de , ani
fata de concurenta, Cosmote a a8uns la =,, milioane de clienti in doar = ani si la afaceri de
1=,,, milioane de euro. Cresterea veniturilor a fost de /,!> in .-*- fata de anul
precedent.
<n motiv pentru care operatorul nu a fost considerat o amenintare reala pentru 3range si
6odafone pana acum o vreme a fost lipsa serviciilor de internet mobil din portofoliul
companiei. "ituatia s'a sc)imbat in .--+, cand Cosmote a achizitionat Aapp pentru !B/
milioane de euro.5omentan Cosmote desi este cel din urma competitor ce a lansat serviciile
13 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date
mobile.
0n ultima perioada, prezenta operatorului a devenit si mai vulcanica. <n exemplu ar fi
lansarea cartelei =rog, care beneficiaza de o campanie de advertising foarte agresiva
2.2 RECUNOA'TEREA NEOII DE SCHIMBARE
>rgani%a"iie nu se schimba de dragu schimbrii$ ci #entru ca !ac #arte dintr'un #roces de
de%+otare mai am#u )i trebuie sa reac"ione%e a noie schimbari din mediu$ a restric"iie$
cerin"ee )i oca%iie care a#ar *n acest domeniu& ?e sunt #ermanent !or"ate s se ada#te%e a
mediu *n care e(ist )i !unc"ionea%a& :ar mai mut dec@t at@t$ *ntre#rinderie cat )i ate
organi%atii generea%a )i ee schimbari *n mediu e(terior$ de e(em#u #rin reai%area )i
comerciai%area de #roduse )i tehnoogii noi care de+in dominante )i sunt a#oi arg utii%ate&
8st!e se modi!ica mediu tehnoogic nationa )i internationa&
Schimbarea #oate #ri+i orice as#ect sau !actor a unei organi%atii& Prin urmare$ #ot !i
a+ute *n +edere;
schimbri ae sarcinior )i acti+it"ior 4gama de #roduse )i ser+icii o!erite$ #ietee #e care
se ucrea%a$ bene!iciarii )i !urni%orii5A
schimbri ae tehnoogiei utii%ate 4echi#amente$ materiae )i energie utii%ate$ #rocese
tehnoogice$ tehnoogia de birou5A
schimbri *n structurie )i #rocesee de conducere 4organi%area intern$ !u(u ucrrior$
#rocedurie de uare a deci%iior )i de contro$ sisteme in!orma"ionae5A
schimbri *n cutura organi%ationaa 4+aori$ traditii$ reatii neo!iciae$ in!uente )i #rocese$
sti de conducere5A
schimbari n nsai baza de constituire a organizatiei 4natura )i ni+eu acti+itatii$
statutu ,uridic$ !orma de #ro#rietate$ sursee de !inantare o#erationae #e #an
internationa )i im#actu or$ di+ersi!icarea$ !u%ionarea$ societatie mi(te5A
On aceast# categorie se ncadreaz# Mi compania &ermanos care a decis sa fuzioneze cu
?app "ituatia s'a sc)imbat in .--+, cand Cosmote a achizitionat Aapp pentru !B/
milioane de euro.5omentan Cosmote desi este cel din urma competitor ce a lansat serviciile
de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date
mobile.
Perce#erea car )i #ro!und a ne+oii de schimbare de ctre managerii Germanos este
indis#ensabi #rocesuui schimbrii& Perce#erea schimbrii este im#ortant$ dar nu su!icient )i
de aceea trebuie sus"inut de un com#e( de acti+it"i e!ecti+e din #artea managerior& Prin
urmare$ unu dintre cee mai im#ortante as#ecte este *n"eegerea de ctre #ersonau
com#aniei /ermanos$ manageri )i subordona"i$ a ne+oii de schimbare& Personau organi%a"iei
trebuie a,utat s *n"eeag c actuaa structur organi%atoric trebuie ada#tat a noie cerin"e
14 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
#e care e #resu#une tran%i"ia s#re economia de #ia"$ c actuau sistem in!orma"iona trebuie
schimbat )i trans!ormat *ntr'un instrument e!icace a *ndeman managerior$ iar deci%iie
acestora au ne+oie de o !undamentare #artici#ati+$ !oosindu'se metodee )i tehnicie moderne
de management&
8ceast eta# este esen"ia$ #entru c #resu#une$ de !a#t$ crearea con+ingerii
resurseor umane din organi%a"ie$ c actuau sistem de management )i actuaa #oitic de
#ersona nu sunt com#atibie cu cerin"ee #ie"ei& 6n"eegerea ne+oii de schimbare #resu#une$ de
at!e$ cunoa)terea !a#tuui c o continuare a #roceseor de management )i de e(ecu"ie cu
structurie mai +echi *n noie condi"ii conduce$ *n mod ine+itabi$ mai de+reme sau mai tar%iu$ a
situa"ii critice #entru organi%a"ia res#ecti+&
:imensiunea uman a schimbrii organi%a"ionae este !undamenta$ deoarece oamenii
din com#ania /ermanos B #ersonau de conducere$ ce de e(ecutie )i su#ort B sunt cei a
cror com#ortament determin *n !ina ce schimbri organi%a"ionae se #ot !ace )i ce #ro!ituri
reae +or re%uta& Ce *nt@m# a)a deoarece com#ania este$ *nainte de orice$ un sistem uman&
>amenii trebuie s *n"eeag$ s +rea )i s #oat s im#emente%e schimbri care a #rima
+edere #ot a#rea ca !iind #ur tehnoogice sau structurae$ dar care *i +or a!ecta$ de !a#t$ *ntr'un
!e sau atu&
Pr$&tre "a()e*e "are a( +(s *a *(area +e"$)$e +e s",$-.are +e "atre "#-/a&$a Ger-a&#s
se &(-ara;
' necesitatea de a devenii principalul dealer Cosmote si de a acapara comptitia directa
care planuieste sa se extinda, 0n acest moment reteaua de magazine 0nternitS numara
*-+ magazine, iar pana la sfarsitul acestui an speram ca vom avea *.-, dar atingerea
acestei cifre depinde de inaugurarea unor centre comerciale in luna decembrie. 0n caz
ca proiectele vor fi amantate vom fi nevoiti sa amanam si noi P, a declarat pe Vall'
"treet, Costin "oare, retail director 0nternitS.
' (ierderile suferite in .-*- care s'au dublat
Cu toate ca &ermanos, companie detinuta de grupul grec Cosmote, nu si'a mai prezentat
indicatorii financiari pe anii .--+ si .-*-, este putin probabil ca retailerul sa fi pierdut prima pozitie
in top avand in vedere ca in .--, avea afaceri de *2- de milioane de euro, dublu fata de Avenir
4elecom 0nternitS!, urmatorul clasat.
(e de alta parte, &ermanos inca detine cea mai mare retea de magazine de ec)ipamente de
telecomunicatii de pe piata locala, lantul avand .G- de unitati, conform datelor oferite de retailer.
<rmatorii sase clasati au avut anul trecut afaceri de *-- de milioane de euro, mai putin cu
.G de milioane de euro fata de .--+, conform datelor de la 5inisterul de %inante. 0n acelasi timp,
pierderile acestora s'au dublat de la 2,G milioane de euro la 7,2 milioane de euro.
15 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
"caderea pietei de telecomunicatii si ec)ipamemte telecom se poate observa si in
diminuarea importanta a numarului de anga8ati ai principalilor retaileri &"5, acestia avand anul
trecut *.,1- de salariati, mai putin cu *=,GA fata de .--+.

2.0 DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR CARE IMPLIC SCHIMBAREA
Pentru a #utea !ace !a"a #robemeor actuae a#arute *n cadru com#aniior$ !iecare dintre
acestea trebuie sa con)tienti%e%e necesitatea +ita a cunoa)terii *n detaiu a !iecarei categorii
de #robeme a#rute&
:e aceea$ este necesar ca )i *n cadru com#aniei /ermanos$ s !ie scoase *n e+iden"a
!iecare categorie de #robeme& 3anageru /ermanos aborde% cu aten"ie s#orit !iecare
situatie #robematic )i s reai%e% o diagnosticare amanun"it a acestora&
:iagnosticarea reai%at de manageru /ermanos #eac de a #remisa c toate
ac"iunie din cadru com#aniei au a ba% o serie de in!orma"ii ree+ante #entru #rocesu de
schimbare&
Princi#aee !a%e #rin care se reai%ea% diagnosticarea *n cadru /ermanos sunt;
I+e&t$1$"area t$/(*($ +e /r#.*e-2. Presu#une$ *n esen"$ desco#erirea tuturor
#robemeor cu care se con!runt managerii /ermanos )i care$ de !a#t$ determin
schimbarea& Ce !oosesc 4#entru cunoa)terea #robemeor5 o serie de metode )i tehnici;
ista de #robeme$ cutia cu idei$ etc& Pentru *nce#ut$ se recomand identi!icarea ariei de
cu#rindere a schimbrii )i ti#uui acesteia$ res#ecti+ dac +a !i tota sau #ar"ia$ ra#id
sau ent& 6ns$ cu siguran" com#e(itatea #robemeor )i #osibiit"ie organi%a"iei sunt
cee care in!uen"ea% de !a#t #rocesu de im#ementare a schimbrior&
16 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
6n cadru com#aniei /ermanos s'au identi!icat urmtoaree categorii de #robeme;
a5 Probeme ridicate din #artea cientior$ care soicit #rodusee a #re"uri c@t mai
reduse $negocierie cu !urni%orii reai%andu'se !oarte intens in acest sens
b5 <ncina"ia consumatorior catre tehnoogie $din ce in ce mai mare ctre internetu
mobi A
c5 situa"ia economic actua a "ri ; cre)terea cursuui euro$ am#i!icarea ratei
dob@n%ior a credite&
F#r-(*area s$-/t#-e*#r /#)$t$3e 4$ &e5at$3e /e "are *e 5e&erea)2 /r#.*e-a. Dr
*ndoia$ orice #robem$ identi!icat sau nu$ generea% direct sau indirect sim#toame
#o%iti+e )i negati+e& 6n aceast !a% trebuie structurate car at@t sim#tomee #o%iti+e$ c@t
)i cee negati+e #e care #robemee actuae e generea%$ ucru #osibi datorit anai%ei
e!ectuate *n !a%a #recedent&
6n sco#u reducerii ni+euui #robemeor mai sus enumerate$ Ger-a&#s a achi%ionat
Ea##'u&
Pinci#aee sim#tome #o%iti+e ce au re%utat din aceast !u%iune sunt ;
1& creMterea capacit#Fii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societ#Fii
2& #osibiitati de de%+otare a #orto!oiuui de cienti #ost#aid de data aceasta pe servicii de date
3& ainierea cu ceiatii com#etitorii$>range si Foda!one
:in categoria sim#tomeor negati+e #ot !i enumerate;
1& 9eticen"a din #artea anga,atior *n ceea ce #ri+e)te cuno)tiin"ee s#eci!ice$#rocedurior
noi si #orto!oiu nou de #roduse&
Sta.$*$rea "a()e*#r "are 5e&erea)2 /r#.*e-a 4$ a e1e"te*#r /e "are s$t(a6$$*e +e 1a/t
*e a( sa( *e /#t a3ea /e&tr( 1$e"are t$/ +e /r#.*e-2. ?sen"ia *n aceast !a% este
*n"eegerea naturii cau%eor care au generat sim#toamee #o%iti+e )i negati+e& .au%ee
#ot !i directe$ indirecte7 #rinci#aeGsecundare& ?!ectee #ot !i imediate$ #e termen mediu
sau ung&
Princi#aa cau% ce a condus a a#ari"ia acestor #robeme #oate !i considerat !u%iunea
dintre cee doua com#anii& Pentru c ma,oritatea saaria"ior Ea## nu sunt de acord cu acest
#roiect de !u%iune$ deoarece unii dintre ace)tia nu ar !i de acord cu o e+entua mutare a ocuui
de munc$ cu noie strandarde im#use$cu noua conducere&
Pre"$)area -#+a*$t26$*#r /r$& "are /r#.*e-e*e /#t 1$ s#*(6$#&ate7 /re"(- 4$ a
res(rse*#r /e "are *e $-/*$"2 a"est /r#"es. Princi#aee modait"i de ac"iune +or
conduce *n acest !e a diminuareaGam#i!icarea in!uen"ei cau%eor care au generat
sim#toamee negati+e$ *n #rimu r@nd$ dar )i ce #o%iti+e& 8#oi se stabiesc resursee
17 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
necesare #e care e im#ic modait"ie de ac"iune res#ecti+e )i #rocesu de
im#ementare a schimbrior&
Pentru a #utea reduce ni+eu #robemeor men"ionate )i a sim#tomeor negati+e
conducerea /ermanos consider c cee mai bune modait"i sunt;
1& Partici#area anga,a"ior a cursuri de s#eciai%are$de !amiiai%are si a#ro!undare a nouui
#orto!oiu de ser+icii$ a suitei de a#icatii necesare si a tehniccior de +an%are&
2& Prin intermediu managerior de %ona se incearca a se asigura inteegerea de catre
#ersonau de e(ecutie a e!ecteor bene!ice ae acestei !u%iunii&
Est$-area re)(*tate*#r *a "are se a8(&5e /r$& re)#*3area s",$-.2r$$. 6n utima !a%
se urmre)te antici#area as#ecteor de e!icien" cuanti!icabi )i necuanti!icabi$ care
+or a#rea ca urmare a re%o+rii #robemeor schimbrii&
/ermanos inten"ionea% ca #rin intermediu acestei schimbri s reu)easc ;
1& .resterea #orto!oiuui de cientii$in s#ecia segmenta #re#aid
2& <ntegrarea com#aniei Ea##
3& .re)terea ni+euui *ncina"iei consumatorior ctre ser+iciie de date #rintr'o
cam#anie de #romo+are !oarte agresi+a
.ee mai im#ortante com#onente din cadru /ermanos a!ate a interac"iune #ermanent
ce trebuie diagnosticate )i obser+ate constant #entru stabiirea ne+oii de schimbare$ sunt ;
Sar"$&$*e #r5a&$)a6$e$ care se circumscriu sco#uui acesteia$ #resu#un acti+it"ie
*nde#inite$ caracteristicie acestora$ cantitatea )i caitatea #roduseor o!erite$ etc&
Str("t(r$*e 4$ s$ste-e*e #r5a&$)a6$#&a*e care se re!er a statutu !unc"iior$ !i)ee
#ostuui cu atribu"iunie !iecruia$ sistemu de saari%are )i #remiere$ rea"iie de
ierarhi%are$ mecanismee de contro )i e+auare$ regementri )i metodoogii de ucru$
sisteme de comunicare )i in!orma"ionae$ etc&
C(*t(ra #r5a&$)a6$#&a*2 care se re!er a +aorie$ rituaurie$ sursee de #utere$ normee
interne ae organi%a"iei& Cchimbarea cuturii este orientat s#re +aori )i este greu
controabi de ctre manageri& ?!ortu de schimbare este orientat ctre sociai%area
anga,a"ior #entru a'i determina s ado#te noie +aori&
Oa-e&$$ !iecare anga,at a organi%a"iei #osed anumite cuno)tin"e$ a#titudini$
e(#erien"e$ abiit"i )i com#ortamente cu care contribuie a *nde#inirea obiecti+eor
organi%a"iei&
C#&+("erea B care gestionea% managementu schimbrii& :e regu managerii au un
ro esen"ia *n schimbarea organi%a"iona
' aeg momentu #otri+it #entru ini"ierea schimbrii$
' stabiesc direc"ia schimbrii B unde se +a a,unge$
' aeg metodee #rin care se #roduce schimbarea$
' se asigur c schimbarea s'a #rodus a)a cum s'a stabiit
B monitori%ea% )i e+auea%&
18 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
.ee cinci com#onente ae organi%a"iei se a! *ntr'un echiibru dinamic una !a" de ata
)i !a" de mediu&
0otodat$im#ementarea unor schimbri a ni+e de cutur organi%a"iona$ #resu#une
trans!ormarea credin"eor !undamentae )i de cee mai mute ori$ schimbarea eadershi#'uui
este esen"ia&
>amenii au anumite ti#are$ bine *ncet"enite )i se de#rind cu greu atora noi& ?i #erce#
schimbarea ca un stres )i nu se acomodea% imediat&
2.9 IDENTIFICAREA METODELOR PRIN CARE SE REALI!EA!
SCHIMBAREA
5etodele de management acord# o atenFie deosebit# imaginaFiei constructive, posibilitaFii
de aplicare n mod creator a unor procese, studii de caz., la condiFiile concrete din fiecare unitate
economic#. Aplicarea unei metode n practica de management trebuie s# se nfaptuiasc# n mod
creativ, avnd n vedere condiFiile concrete din fiecare unitate economic#.
.a metode de stimuare a creati+itatii in ceea ce #ri+este schimbarea in cadru
/ermanos decide s utii%e%e;
3etoda brainstorming
&ermanos organizeaza sedinte de brainstorming pentru afla ideile, sugestiile,
nemultumirile pe care le au anga8atii &ermanos referitor la decizia de fuziune cu ?app,de
asemenea noi metode,ideii de crestere a portofoliului de clientii.
(rincipalul scop a fost stabilirea modului in care se va realiza sc)imbarea. Conducerea
&ermanos doreste obtinerea unei bune colaborari intre anga8ati, o buna comunicare si gasirea de
noi oportunitatii pentru dezvoltare. "edintele de brainstorming se realizeaza lunar prin
intermediul a *+ director de magazin,fiecare director de magazin vine cu idei,pareri,propunerii
culese de colegii din magazin de la clientii fiind principala interfata cu clientul.
0n urma sedintei de brainstorming s'au generat urmatoarele idei din partea anga8atilor$

- 3rganizarea de sedinte pentru informare Mi documentare referitoare la problemele
determinate de fuziune, daca vor exista concedieri ca urmare integrarii ?app si
&ermanosL
- (romovarea unui stil democratic de managementL
- 0ntensificarea preocuparilor managerilor pentru a cunoaste posibilitatile Mi nivelul de
competenta al anga8atilorL
- (erfectionarea profesionala > participarea la cursuri de specializare, de calificare
- 3rganizarea de training'uriL
- 3rganizarea de team'building'uri, pentru integrarea in cadrul Pec)ipei &ermanosQL
19 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
- Anumiti anga8ati doresc mutarea in cadrul &ermanos deoarece percep aceasta companie
ca oferind mai multe sanse de dezvoltare profesionala.
- 3ferirea serviciului de internet mobil si ca solutie prepaid
- 3ferirea posibilitatii clientului de a testa serviciile de date,acoperirea si viteze
- 3ferirea unor discount'uri pentru clienti Cosmote cu vec)ime in retea mai mare de * an
0n urma rezultatelor aplicarii te)nicii :rainstorming, &ermanos a decis sa adopte o
startegie puternic orientata catre clien prin beneficii maxime oferite,o oferta de nerefuzat."'a
decis organizarea de evaluari a performantelor Mi cunostintelor, evaluari ce se vor realiza treptat
Mi pe o perioada medie de timp. "copul va fi asigurarea ca angazatii cunosc la perfectii
procedurile ?app si cele pentru internetul mobil.
2.: STABILIREA MODALITILOR DE IMPLEMENTARE A
SCHIMBRII
?+enimentee care decan)ea% orientarea s#re o ideoogie a schimbrii in cutura )i
structura organi%a"iona #ot !i;
' oportunit#Fi sau disfuncFionalit#Fi ma8ore in contextul firmei criza economic#, boom
economic, apariFia unei noi generaFii de te)nologii!.
' mutaFii in proprietatea Mi@sau managementul firmei fuziunea cu alt# firm#, realizarea
unei societ#Fi mixte, sc)imbarea managementului superior al organizaFiei etc.
6n ca%u com#aniei GERMANOS este +orba des#re o mutatie in #ro#rietatea )i
managementu !irmei$ com#ania Ger-a&#s integrand com#ania Ea##$de asemenea
achi%itionarea de noi tehnoogii$icenta #entru 3/&
Prin #risma e!ecteor introducerii schimbrii se coectea% date$ in!orma"ii$ o#inii$ ,udec"i
de +aoare ' #entru asigurarea unui !eedbacH&
Ce #reci%ea% )i se #re%int metoda sau gru#u de metode care +or !i !oosite de catre
/ermanos$ atat #entru anai%a #robemeor$ cat )i #entru im#ementarea schimbrii& .ee mai
e!iciente modait"i +or !i seectate #entru a e!ectua schimbarea&
S",$-.area ra+$"a*a ado#tata de com#ania /ermanos se concentrea%a #e continutu
rea de schimbare in intreaga organi%atie$ #e strategiie reai%ate #entru de%+oatarea
segmentuui de date$acesta a+and acum #rioritate ma(ima in com#anie&
Pentru a reai%a aceasta schimbare$ care #oate uimi at@t concurentii cat )i anaistii$
managerii trebuie sa urmareasca bine #e termen ung$ caea de a im#ementa schimbarea$de a
schimba conce#tiie oamenior din cadru organi%atiei or$ de a +inde noi idei )i de a +aori!ica
e!ortu de a !ace Isatu cuanticI #osibi&
Cchimbrie ma,ore ce au oc in cadru com#aniei Ger-a&#s nu au oc #ur )i sim#u&
<n!#tuirea schimbrii #resu#une deruarea unui ade+rat #roces com#e( in care se con!runt
!or"ee care e(ercit #resiuni #entru schimbare )i !or"ee care se o#un schimbrii&
2- | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
8cest #roces cunoa)te mai mute eta#e )i anume;
' conMtientizarea nevoii de sc)imbare Mi trezirea interesului pentru iniFierea sc)imb#rii
in randul managerilor organizaFieiL
' diagnosticarea situaFiei pe baza informaFiilor culese Mi analizateL
' identificarea tuturor forFelor, care spri8in# sc)imbarea, ca Mi a acelora care se opun
sc)imb#riiL
' elaborarea unor variante de sc)imbare, alegerea variantei optime sau a celei mai
convenabile!L
' sc)imbarea propriu'zis#, respectiv aplicarea variantei alese cu toate m#surile care se
impunL
' depistarea unor eventuale nea8unsuri Mi eliminarea acestoraL
' consolidarea noilor valori comportamentale care susFin sc)imb#rile efectuate.

2.; <NINGEREA RE!ISTENEI LA SCHIMBARE
Re)$ste&6a *a s",$-.are 5e&erat2 +e 1()$(&ea /r$& a.s#r6$e a 1$r-e$ !a// +e "2tre
Ger-a&#s
%uziunea &ermanos cu ?app presupune transferul patrimoniului ?app c#tre &ermanos,
toate drepturile Mi obligaFiile, respectiv activele Mi pasivele, transferndu'se c#tre &ermanos ca
efect al fuziunii,cel mai important fiind licenta 2&.
Aceste sc)imb#ri ma8ore au determinat Mi rezistenFe din partea anga8atilor &ermanos.
CunoaMterea Mi nFelegerea cauzelor care determin# rezistenFa la sc)imbare sunt esenFiale
pentru g#sirea mi8loacelor adecvate de reducere Mi nFelegere a acestei rezistenFe.
(ezisten8a individual< la schimbare.
/a nivel individual, rezistenFa la sc)imbare a aparut n situaFiile n care$
A existat o nenFelegere a fundamentelor sc)imb#rii.
A existat nesiguranFa sau teama cu privire la impactul Mi consecinFele sc)imb#rii.
A existat lipsa de capacitate sau de dorinFa a individului de a adopta comportamentul
cerut de sc)imbare.
Au existat interese personale contrare sc)imb#rii.
Nesiguranta generata de serviciile noi adaugate si a procedurilor
Noul portofoliul de servicii care se adauga peste cel existent
6n ceea ce #ri+este managerii$ re%isten"a acestora a schimbare a a#arut atunci cand )i'
au simtit amenin"ata #o%i"ia de #utere de"inuta *n cadru organi%"iei$ deci *n situa"iie *n care;
#uterea or de in!uen" *n #rocesu urii deci%iior amenin"a s se diminue%eA
nu au reusit sa asigure ni+eu aste#tat in ceea ce #ri+este +an%arie #e nou #oto!oiu
(ezisten8a colectiv< la schimbare.
21 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
6n ceea ce #ri+e)te re%isten"a gru#urior a schimbare$ aceasta a !ost mai di!ici de *n+ins
in cadru !irmei Ea## deoarece anga,a"ii )i'a de%+otat o cutur #ro#rie$cu #rocedurii di!erite
$acum incercandu'se a se uni!ormi%a acest ucru catre #rocedurie .osmote
Cetode de contrabalansare a rezisten8elor, aplicate de c<tre &ermanos
Jna din modait"ie cee mai im#ortante de reducere a re%isten"ei oamenior a
schimbare este aceea de $-/*$"are a *#r =& /*a&$1$"area s",$-.2r$$ #rin centrarea acestora
asu#ra #ro#riior sentimente$ asu#ra #ro#riior nesiguran"e$ asu#ra #ro#riei re%isten"e& .@nd
oamenii se con!runt deschis unii cu a"ii$ c@nd au in!orma"ii *n oc de nesiguran"$ ei #ot s
#artici#e a schimbare mai cur@nd dec@t s re%iste schimbrii& >amenior trebuie s i se o!ere
)ansa de a discuta )i a *n"eege natura schimbrii )i a #ro#riior temeri decan)ate de aceasta&
(rincipalele metode de contrabalansare a rezistenFelor folosite de catre &ermanos sunt $
W Stabilirea naintea demararii procesului de aplicare a strategiei,a unui program de
aciune care sa vizeze$
' stabilirea precisa a responsabilitaFilor, a resurselor care vor fi alocate, a acFiunilor ce
urmeaz# s# se desf#soare Mi a modului n care se vor con8uga pentru realizarea sc)imb#riiL
W !nticiparea naturii rezistenei Mi a intensit#Fii acesteia, precum Mi a comportamentelor
pe care le va determina.
W !sigurarea climatului necesar de spri"in, prin$
' explicarea clar#, pentru intreg personalul firmei a efectelor benefice ale sc)imb#rii
pentru perspectivele de dezvoltare a afaceriiL
Pentru a minimi%a acest !enomen de re%isten" a schimbare )i #entru a obtine
acce#tanta anga,atior$ managerii au initiat un set de acti+it"i;
K #regtirea momentuui schimbrii #rin discu"ii in #rinci#a cu anga,atii Ea## dar )i cu
anga,a"ii /ermanosA
K s#ri,inirea )i *ncura,area ceor im#ica"i *n #rocesu schimbrii #rin #artici#area e!ecti+
a acestaA
K organi%area de de%bateri #e #robematica schimbriiA
C'au organi%at sedin"e *n care s'a *ncercat a!area o#iniior anga,a"ior /ermanos #entru
a *ncerca eiminarea re%is"eor #e care e'au artat !a" de !u%iune&
K in!uen"a inter#ersonaA
K e(ercitarea de #resiuni$ *n situa"iie *n care nu s'a #utut ob"ine acce#tan"a anga,atior in
ceea ce #ri+este reai%area target'uriorA
Cchimbarea a *nseamnat #entru anga,a"ii Ea##$ nesiguran"a sau i#sa de securitate cu
#ri+ire a #ro#riu +iitor$ a ocu de munc$ a rea"iie cu ceia"i&
22 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
# $ealizarea% in sensul dorit, a schimbrilor comportamentale la nivelul persoanelor Mi
al grupurilor prin$
' eliminarea din procesul sc)imbarii, a persoanelor care continua sa manifeste rezistenta la
sc)imbareL
' organizarea unor programe de formare Mi perfecFionare a personalului axate pe problematica
sc)imb#rii.
(entru diminuarea rezistenelor &ermanos a apelat la urm#toarele instrumente $
' instruirea Mi comunicareaL
' participarea Mi implicareaL
' facilitarea Mi spri8inul.

!./ +CP1ECE'A(EA D+ CO)ECE(EA SCF+C2G(++
I-/*e-e&tarea 4$ "#&+("erea s",$-.ar$$
<m#ementarea schimbrii *n cadru com#aniei /ermanos & este un #roces com#e( de
!ormare continu )i a#ica"ii& 8re urmtoaree eta#e;
1& <m#ementarea #ro#riu'%is
.onducerea resurseor necesare direc"ionate #e ba%a unui #an$ urmrind;
armoni%area continu a msurior$ #roceseor )i acti+it"iorA
sarcinie concrete$ a di!erite ni+ee ierarhiceA
antrenarea membrior organi%a"ieiA
urmrirea )i de%+otarea istei acti+it"ior coreate )i interde#endenteA
res#onsabiit"ie )i termenee&
2& Jrmrirea )i controu #rocesuui
cuanti%area reai%rior )i com#ararea or cu #ani!icareaA
a#icarea corec"iior necesare&
3& ?+auarea
Ctrategiie )i tacticie odata schitate$ trebuie trans!ormate in #rograme sau #anuri de
actiune$ care +or #ermite darea unor instructiuni care anga,atior )i coaboratorior&
Diecare #an de actiune concreta trebuie sa cu#rinda;
' situatia curenta$ unde estiL
' scopurile$ ce vrei sa faci, incotro vrei sa te indreptiL
' actiunea$ ce trebuie sa faci ca sa a8ungi acolo fiecare actiune poate fi impartita in mai
multe etapeL
' persoana responsabila$ cine va face actiuneaL
' data inceperiiL
23 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
' data inc)eierii.
<n momentu in care #anurie de actiune au !ost detaiate$ +or !i combinate #entru a
!orma #anurie mai mari 4cee #ri+ind #rodusee$ #returie$ #romo+area$ distribuirea5$ care +or
a#area in #anu de marHeting& >data combinate$ se +a construi un #rogram cu termene
concrete ce +a !i !oosit a im#ementarea #anuui de marHeting&
.a modaitate de a im#ementa )i conduce #rocesu de schimbare$ com#ania
Ger-a&#s o#tea% #entru reai%area unui /r#$e"t +e 1()$(&e.
Proiect de fuziune
prin absorbFie!
(roiectul de fuziune a fost ntocmit de Consiliul de administraie al Germanos Telecom Romania
S.A i de ctre Consiliul de administraie al Zapp Romania. i include termenii i condiiile fuziunii prin absorbie
dintre:
&ermnanos 4elecom Romania ".A !n calitate de societate absorbant i
?app Romania !n calitate de societate absorbit
*. "e#iniii
Data implementrii !nseamn data de "#.#$.$%#% respectiv data calendaristic la care &uziunea
produce efecte.
Fuziune !nseamn procesul de fuziune prin absorbie al Zapp de ctre Germanos prin care !ntre'
patrimoniul Zapp se transfer ctre Germanos
Societatea Absorbant sau Germanos este reprezentat de Germanos Telecom Romania S.A
Societatea Absorbit sau Zapp este reprezentat# de ?app Romania
!.Preambul
Administrarea "ociet#Filor
Ambele "ociet#Fi sunt administrate n sistem unitar.
/a data prezentului (roiect de %uziune, membrii Consiliului de administraie al Germanos sunt:
- dl Aris Jarousos ( preedinte al Consiliului de administraie)
- dl ( > 9imitris (apadaHis al Consiliului de administraie)
- dna Renata (op ( vicepreedinte al Consiliului de administraie)
- dl (anis 5acris( vicepreedinte al Consiliului de administraie)
- dl Andreea dumitru ( vicepreedinte al Consiliului de administraie.
/a data prezentului (roiect de fuziune, membrii Consiliului de administraie al Zapp sunt:
- dl (opescu *o ( preedinte al Consiliului de administraie)
- dna Adriana 0onescu( vicepreedinte al Consiliului de administraie)
24 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
!./.1 Forma juridic, denumirea i sediul social al Societilor
&ermanos
Adresa$ "os. :ucuresti ' (loiesti 7A,:ucuresti, "ector 1 ,Iudetul$ :ucuresti
4elefon$ 1-7722G%ax$ 1-77217E'mail$ '"ite Neb$ '
0nformatii registrul comertului &ermanos 4elecom Romania ".A.
Este inregistratea din data de .2 ianuarie .--+.
Cod %iscal$ *.,2G17*
Numar Registrul Comertului I1-@,.7@.--+
Capital social$ 27.,+=..+-,-- R3N
Aapp

!./.! Fundamentarea i condiiile Fuziunii (articolul 241 lit. b) din Legea Societilor omerciale)
=undamentarea =uziunii
Avnd n vedere c# att &ermanos, ct Mi ?app activeaz# n acelaMi domeniu de activitate,
respectiv telefonie mobil#, telefonie fix#, conexiuni de date fixe Mi mobile, 6o0(, date pre paid,
iar Cosmote este acFionarul ma8oritar al ?app, pentru o consolidare a poziFion#rii pe segmentul
de piaF# menFionat mai sus Mi eficientizarea gestion#rii "ociet#Filor, consiliile de administraFie ale
25 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Cosmote Mi, respectiv, ?app propun acFionarilor demararea fuziunii celor dou# societ#Fi, prin
absorbFia ?app de c#tre Cosmote.
Ca urmare a implement#rii %uziunii, &ermanos$
*.va prelua toate activele Mi pasivele, inclusiv, dar f#r# a se limita la, activit#File comerciale Mi
punctele de lucru de la ?app, n condiFiile (roiectului de &uziune
$.!i va ma+ora capitalul social !n mod corespunztor prin emisiunea unor aciuni noi care vor fi alocate acionarilor
Zapp ,alii dec-t Cosmote..
Avanta;ele =uziunii
(rin raportare la contextul economic actual, crearea unui sistem integrat de management
Mi coordonarea activit#Filor celor dou# "ociet#Fi se vor translata, n primul rnd, n mbun#t#Firea
performanFei financiare. 9e asemenea, prin implementarea acestei restructur#ri corporatiste, se
va simplifica procesul decizional, se va fluidiza sistemul de distributie Mi se vor reduce costurile
administrative prin eliminarea eventualelor suprapuneri.
(rin crearea unei singure entit#Fi 8uridice n urma =uziunii pe l-n' efectele de ordin economic
menionate mai sus se preconizeaz !n mod special urmtoarele avanta+e de ordin comercial:
- creterea capacitii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societii ceea ce va determina implicit
creterea beneficiilor i va oferi o mai mare vizibilitate produselor si serviciilor fabricate de ctre Germanos)
- obtinerea mult asteptatei licente 2& atat de necesara companiei pentru a se alinia
celorlatii . marii competitorii
- gestionarea mai eficient# a fluxurilor financiare necesare desf#Mur#rii activit#Fii.
4oate aceste avanta8e menFionate mai sus sunt de natur# s# determine consolidarea
poziFiei n piaF# Mi creMterea performanelor financiare ale Germanos
Condi8iile fuziunii
'ipul fuziunii
?app !n calitate de Societate absorbit a fost absorbit de Germanos !n calitate de Societate absorbant
Germanos prelu-nd toate drepturile i obli'aiile e/istente !n patrimoniul Zapp prin intermediul succesiunii le'ale cu
titlu universal. 0e asemenea din punct de vedere contabil toate activele i pasivele Zapp au fost transferate ctre
Germanos la data implementrii.
Efectele fuziunii
On temeiul (roiectului de %uziune, ?app, "ocietatea absorbit#, a fuzionat cu &ermanos,
fiind absorbit# de &ermanos, "ocietatea absorbant#, prin transferul patrimoniului acesteia n
ntregime c#tre &ermanos.
9e asemenea, capitalul social al &ermanos s'a ma8orat n mod corespunz#tor prin
emisiunea unor acFiuni noi care au fost alocate acFionarilor ?app alFii dect &ermanos..
1n urma !nre'istrrii &uziunii la 2ficiul Re'istrului Comerului Zapp a fost dizolvat fr lic3idare potrivit
articolului $"4 alin. # lit. a. din 5e'ea Societilor Comerciale. Toate activele i pasivele Societii absorbite au fost
transferate ctre Societatea absorbant ca urmare a succesiunii le'ale cu titlu universal.
$. $ene#icii i distribuia %ro#itului& dre%turi s%eciale (articolul 241 lit. d) din Legea Societilor
omerciale)
AcFionarii "ociet#Fii absorbite care au dobndit, ca efect al %uziunii, acFiuni emise de "ocietatea absorbant# pot exercita
drepturile conferite de calitatea de acFionar al "ociet#Fii absorbante de la data nregistr#rii acestora n registrul acFionarilor.
9reptul de a participa la beneficii Mi orice alte drepturi conferite prin )ot#rrile adun#rilor generale ale acFionarilor "ociet#Fii
absorbante aparFin persoanelor care au calitatea de acFionar al "ociet#Fii absorbante la data de nregistrare stabilit# n conformitate
cu prevederile /egii nr. .+7@.--1 privind piaFa de capital.
/a data radierii "ociet#Fii absorbite din evidenFele registrului comerFului competent, acFionarii "ociet#Fii absorbite Mi'au
pierdut dreptul la dividende, precum Mi orice alte drepturi conferite de calitatea de acFionar n aceast# societate.
'. (a%ortul de sc)imb al aciunilor (articolul 241 lit. e) din Legea Societilor omerciale)
26 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Raportul de sc)imb dintre acFiunile emise de "ocietatea absorbit# Mi acFiunile emise de "ocietatea absorbant# a fost de
2*- acFiuni nou'emise de "ocietatea absorbant# pentru * acFiune emis# de "ocietatea absorbit#.
Raportul de sc)imb a fost determinat n conformitate cu 3rdinul 5inistrului %inanFelor (ublice nr. *27=@.--1 pentru
aprobarea Normelor metodologice privind reflectarea n contabilitate a principalelor operaFiuni de fuziune, divizare, dizolvare Mi
lic)idare a societ#Filor comerciale, precum Mi retragerea sau excluderea unor asociaFi din cadrul societ#Filor comerciale Mi
tratamentul fiscal al acestora, pe baza rapoartelor de evaluare ale "ociet#Filor ntocmite de ".C. C5% C3N"</40N& ' ".A.
/. +nforma8ii suplimentare Hn leg<tur< cu =uziunea
4ransferul patrimoniului ?app c#tre &ermanos
/a data implement#rii toate drepturile Mi obligaFiile, respectiv activele Mi paMivele, aparFinnd ?app s'au transferat c#tre
&ermanos ca efect al %uziunii.
7.* 4ransferul imobilelor ?app c#tre &ermanos
4oate imobilele aparFinnd ?app au fost transferate c#tre &ermanos.
7... 4ransferul autorizaFiilor ?app c#tre &ermanos
"ociet#File au ntreprins toate demersurile Mi formalit#File necesare pentru transferul tuturor autorizaFiilor deFinute de
?app c#tre &ermanos.
7.2. 4ransferul salariaFilor ?app c#tre &ermanos
Oncepnd cu data implement#rii toate contractele individuale de munc# ale ?app au fost transferate c#tre &ermanos.
7.1. 4ransferul punctelor de lucru ?app c#tre &ermanos
Toate punctele de lucru ale Zapp au fost transferate ctre Germanos la data implementrii.
.om#ania Ger-a&#s a o#tat #entru acest ti# de schimbare #entru c #rin 1()$(&ea "(
!a//7 aceasta )i a argit ori%ontu acti+it"i$#ot intra !oarte #uternic si #e segmentu de date&
8cest schimbare #resu#une;
6mbunt"irea #er!orman"ei !inanciare
Cim#i!icarea #rocesuui deci%iona
Duidi%area sistemuui de distributie$#unerea a #ucnt a #rocedurior #entru anga,atii
/ermanos in ceea ce #ri+este #rocedurie Ea##
.re)terea ca#acit"ii de reai%are a #roiecteor$ de negociere cu !urni%orii$distribuitori )i
cientii )i totodata cre)terea ca#acit"ii de negociere cu institu"iie !inanciare

2.> EALUAREA RE!ULTATELOR IMPLEMENTRII SCHIMBRII
Pentru a #utea e+aua re%utatee ob"inute *n urma im#ementrii #rocesuui de
schimbare$ com#ania /ermanos a decis s a#ice metoda :ebecL #entru a #utea e+iden"ia c@t
mai bine e!ectee acestui #roces&

2.>.1 As/e"te te#ret$"e
27 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Aceasta metoda urmareste obtinerea de idei noi in vederea rezolvarii unor probleme pe
baza maximizarii participarii membrilor grupului Mi imbina creatia individuala cu cea din cadrul
grupului.
(roblema consta in diferenta dintre situatia actuala Mi situatia ideala imaginata de aceleaMi
persoane. "olutionarea problemei consta in reducerea cat mai mult a acestui decala8 prin
formularea in scris a ideilor de catre participanti, asociata cu interventii orale in cadrul unei
reuniuni.
9in punctul de vedere al creativitatii, originalitatea metodei consta in imbinarea
creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al
posibilitatilor.
9oua reguli stau la baza metodei$
a! orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala in scrisL
b! in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat,
fiind efectuate succesiv de fiecare compartiment.
9erularea cu success a metodei presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este
necesar ca participantii sa posede anumite cunostinte despre problema abordata Mi sa fie motivati
sa participe la solutionarea sa.
(roblema abordata sa nu fie nici prea vasta, dar nici prea ingusta. (articipantii nu au voie
sa faca aprecieri decat in perioadele stabilite in acest scop.
0n sfarMit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului. 5etoda
9elbecX se poate folosi in solutionarea tuturor problemelor cu care se confrunta firma, cu un plus
de eficienta in cazul aspectelor esentiale ce implica solutii pe termen mediu Mi lung.
Avanta8ele folosirii metodei 9elbecX$
contribuie la descoperirea unor solutii creative pentru probleme precis definite de catre
managerii din domeniul respectivL
valorifica intr'o masura mai mare potentialul creativ al unei parti a personalului societatii
comerciale sau regiei autonomeL
contribuie la obisnuirea managerilor de a'Mi raporta performantele Mi asteptarile la o
situatie PperfectaYY sau PidealaYY, ceea ce in timp influenteaza in bine semnificativ
rezultatele obtinute.
2.>.2 A/*$"area -et#+e$ DELBEC?
Cedinta s'a desfaMurat n ziua de ., octombrie, la ora *-, cu un grup format din .- de
persoane din cadrul SC &ermanos SA.
"ala n care a avut loc reuniunea oferea participantilor condiFii corespunzatoare pentru a
gandi, pentru a'Mi formula ideile in scris Mi pentru expunerea lor orala.
On colaborare cu cadrele de management Mi de executie din cadrul &ermanos. s'a stabilit
ca tema sedintei sa fie$ P=uziunea &ermanos cu Aapp@
28 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
"'a ales aceasta tem# deoarece s'a constatat, pe parcursul vizitelor efectuate in magazine
&ermanos,?app, ca exist# unele deficienFe n activitatea desfaMurat#, fapt care are implicaFii
asupra rezultatelor financiare finale.
"e considera necesara o astfel de abordare in grup a problemei pentru ca, de fapt, ideile
pe care participantii le vor formula, avand in fata Mi situatia care ar trebui sa existe in
intreprindere, pot constitui posibile cai de actiune pentru indreptarea situatiei actuale.
CedinFa 9elbecX s'a desfaMurat ntr'o ambianF# placut#.
On prima parte, animatorul discuFiei a precizat participanFilor regulile care stau la baza
desfaMur#rii MedinFei 9elbecX$
3rice faz# a muncii n grup este precedat# de o faz# individual# n scrisL
On cursul fazei muncii n grup intervenFiilor individuale orale li se acord# un timp limitat
la .'2 minute.
(ersoanele din grup posed# cunoMtinFe despre problematica abordat#. &rupul a fost
format din personal de conducere Mi execuFie direct implicat n soluFionarea acestei probleme.
Au fost supuse succesiv n discuFie mai multe probleme. (articipanFilor li s'a l#sat timp
de gandire 2'G minute pentru formularea n scris Mi .'2 minute pentru expunerea lor oral#$
9ificult#Fi de comunicare ntre salariati Mi clientii ?app,generata de procedurile greoaie,noi
sau necunoscute
/ipsa ritmicit#Fii n procesul de rezolvare a reclamatiilor datorit# introducerii unor noi
procedurii cu care persoalul &ermanos nu este familiarizat
RetincenFa din partea anga8atiilor &ermanos@clientilor ?app n ceea ce priveste efectele
benefice ale fuziunii.
4oate aceste probleme au fost formulate prin discuFii cu managerii Mi ceilalFi membri ai
grupului.
&eneraliznd experienFa alor firme, n ceea ce priveMte fuziunea &ermanos cu ?app se
caracterizeaz# printr'un ansamblu de tr#s#turi.
Situa8ia ideal<:
Ombunat#Firea comunic#rii ntre salariaFi Mi departamentul support,creMterea
motiv#riiL
9ezvoltarea unui portofoliu de date menit sa destabilizeze concurenta
3rganizatoarea discuFiei a prezentat fiecare din aceste caracteristici n fata participanFilor
Mi le'a cerut s# se gandeasc# la modalit#File, c#ile, mi8loacele prin care dumnealor consider# c# se
poate trece de la situaFia real#la cea ideal#.
Problema num<rul 1
Situa8ia real<: 9ificul#Fi de comunicare ntre salariati Mi clientii ?app,generata de
procedurile greoaie,noi sau necunoscute
29 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Situa8ia ideal< pentru problema nr.1 Ombunat#Firea comunic#rii ntre salariaFi Mi
departamentul support,creMterea motiv#riiL
Propuneri formulate$
3rganizarea de training'uri,dezvoltarea unui manual amanuntit al procedurilor
3rganizarea unor discuFii n care vor fi prezentate avanta8ele reale ale fuziune
dintre cele dou# companiiL
Problema num<rul !
Situa8ia real<$ /ipsa ritmicit#Fii n procesul de rezolvare a reclamatiilor datorit#
introducerii unor noi procedurii cu care persoalul &ermanos nu este familiarizat
Situa8ia ideal<$ 0nstruirea ec)ipei Reclamatii Cosmote in rezolvarea reclamatiilor ?app
Propuneri formulate$
(articiparea salariaFilor la traininguri Mi cursuri de specializare n vederea
cunoaMterii noilor proceduriiL
Problema numarul "
Situa8ia real<$ RetincenFa din partea anga8atiilor &ermanos@clientilor ?app n ceea ce
priveste efectele benefice ale fuziunii.
Situa8ia ideal<$ Constientizarea de catre salariatii de beneficiile acestei fuziunii
Propuneri formulate$
(articiparea la training'uri in care se va pune accent pe efectele benefice ale
fuziunii
3ferirea unor pac)ete atractive de bonusare pentru noul portofoliu
Analiznd propunerile formulate dup# inc)eierea sedintei 9elbecX, s'au sintetizat
urmatoarele modalit#ti posibile de atingere a situaFiei ideale.
)ificult<8i de comunicare Hntre salariati 7i clientii Aapp,generata de procedurile
greoaie,noi sau necunoscute
3rganizarea unor discuFii n care vor fi prezentate avanta8ele Mi organizarea unor
ntalniri n scopul unei ct mai bune cunoaMteri.
0nstruirea departamentului training pentru a prezenta ct mai bine situaFia
anga8aFilor.
Ombunat#Firea preg#tirii profesionale a tuturor managerilor
1ipsa ritmicit<8ii Hn procesul de rezolvare a reclamatiilor datorit< introducerii unor
noi procedurii cu care persoalul &ermanos nu este familiarizat
3- | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
(articiparea salariaFilor la traininguri Mi cursuri de specializare n vederea
cunoaMterii noilor proceduriiL
9istribuirea activit#Filor pe compartimente de profil.
RetincenFa din partea anga8atiilor &ermanos@clientilor ?app n ceea ce priveste
efectele benefice ale fuziunii.
(educera reticentei salaratilor prin participarea la cursuri de specialitate 7i cresterea
increderii in avantafele certe ale acestei fuziuni.
5anagerii vor discuta cu salariaFii, explicndu'le de ce a fost necesara adoptarea
deciziei de fuziunea , totodata expunnd avanta8ele acesteia.
CunoaMterea exact# a situaFiei din cadrul companiei va determina creMterea
acceptanFei salariaFilor, conducnd la o ct mai bun# comunicare.
CAPITOLUL III
ANALI!A ELEMENTELOR DE IMPACT ASUPRA
MANAGEMENTULUI SCHIMBRII
0.1 ANALI!A CULTURII 'I CLIMATULUI ORGANI!AIONAL
6n cadru /?938M>C 0?L?.>3 9>38M<8 C&8 cutura organi%a"iona determin
modu *n care totaitatea #ersoaneor angrenate *n des!)urarea acti+it"ii *n+a"$ transmit )i !ac
schimb de e(#erien" deoarece *n acest mod se ob"in cee mai im#ortante +aori *n cadru !irmei&
.utura )i cimatu garantea% re%utatu )i succesu$ e!icacitatea )i caitatea acti+it"ii
toate sunt determinate de modu de a g@ndi )i ac"iona$ a cunoa)te )i desco#eri nou$ de
ca#acit"ie inteectuae )i conduita e(em#ar$ de stiu de a conduce )i ca#acit"ie deci%ionae$
de arta de a ucra *n echi# )i #ro!esionaismu conductoruui&
Jn cimat !a+orabi #ermite membrior organi%a"iei s se concentre%e asu#ra sarcinior )i
e stimuea% entu%iasmu de munc$ ast!e *nc@t !iecare s *)i acti+e%e ma(ima ca#acit"ie de
care dis#une&
.utura este im#ortant #entru o organi%a"ie deoarece *i a,uta #e indi+i%i s ac"ione%e
con!orm +aorior #e care ei e *m#rt)esc )i a ator as#ecte ae cuturii organi%a"iei$ #rin
com#ortamentu or a+@nd un im#act semni!icati+ asu#ra e!icacita"ii organi%a"ionae&
8)a cum !iecare om are o #ersonaitate$ cutura organi%a"iona #oate !i #ri+it ca !iind
#ersonaitatea organi%a"iei& ?a e(#rim normee de gu+ernare$ #re,udec"ie$ +aorie$ acti+it"ie$
obiecti+ee din organi%a"ie$ deci ea este cea care s#une saaria"ior cum +or !i !acute ucrurie *n
organi%a"ie )i ce este im#ortant #entru aceasta&
Cara"ter$st$"$*e "(*t(r$$ #r5a&$)a6$#&a*e =& "a+r(* Ger-a&#s R#-a&$a S.A
31 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Pentru a *n"eege c@t mai bine conce#tu de cutur )i cimat organi%a"iona$ *n cadru
/ermanos aceste dou conce#te #re%int o serie de caracteristici;
.utura )i cimatu din cadru /ermanos #oate !i #ri+it ca un mod de +ia" #entru
membrii ei$ ea a+@nd o in!uen" *n"eeas de a sineA
.utura de+ine e+ident atunci c@nd este com#arat cu cea din ate organi%a"ii sau
c@nd este su#us unor schimbriA
.utura este stabi *n tim# deoarece este com#us din i#ote%e$ +aori )i credin"e de
ba% #entru organi%a"ie$ care sunt caracteri%ate de un #ronun"at caracter de
stabiitateA *n !eu acesta$ cutura organi%a"iona re%ist !uctua"iior de #ersona$
asigur@nd continuitate cutura organi%a"ieiA
.on"inutu unei cuturi #oate im#ica at@t !actori interni 4#oate s#ri,ini ino+a"ia$
asumarea de riscuri$ secretu in!orma"iior5$ c@t )i !actori e(terni 4care #ri+esc rea"ia
organi%a"iei cu concuren"ii sau cu cien"ii5A
.imatu din cadru /ermanos contribuie a crearea de satis!ac"ie #entru anga,ati )i a
s#orirea #er!orman"ei #entru organi%a"ieA
.utura )i cimatu organi%a"iei este o +ariabi socia$ ea re!ect@nd in!uen"a sociaa
care se mani!est a ni+eu unei organi%a"ii$ !iind creat )i #astrat de un gru# de
oameni care !ormea% o organi%a"ieA
.utura /ermanos este determinat istoric$ re!ect@nd e+ou"ia$ *n tim#$ a
organi%a"ieiA
.utura com#aniei /ermanos este un sistem deschis$ ba%at #e conce#"ia de
interde#enden"A

(ornind de la aceste considerente teoretice mentionate, prezentam, in continuare, o noua


abordare a problematicii diagnozei sistemului social al organizatiei prin prisma acestei variabile,
insistand, pe de o parte, atat asupra cunoasterii formelor de manifestare, cat si asupra influentelor
pe care aceasta le are asupra rezultatelor organizatiei.
Princi#aee obiecti+e ae cercetarii e'au constituit;
cunoasterea #rinci#aeor caracteristici #sihosociae ae subiectior studiati si modu de
mani!estare a acestoraA
e(#rimarea #rinci#aeor categorii de !actori care in!uentea%a intensitatea +ariabiei
anai%ateA
anai%a interactiunii #roceseor si a !enomeneor #sihosociae din cadru organi%atieiA
reie!area in!uentei !actoruui uman$ #rin intermediu unor +ariabie$ asu#ra e!icientei
organi%ationae etc&
S"#/(* st(+$(*($
Cco#u #ro#us in reai%area diagno%ei sistemuui socia a organi%atiei este de a #re%enta
eementee care #artici#a a e+auarea contributiei !actoruui uman$ a #otentiauui acestuia
#ri+ind de%+otarea /ermanos&
O.$e"t$3e
32 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
.imatu organi%ationa este unu dintre #rinci#aee eemente care contribuie a !ormarea
cuturii organi%atiei$ a mentinerea$ de%+otarea si a schimbarea acesteia$ #rin e se #oate
ameiora e!icacitatea managementuui /ermanos&
? este considerat de ma,oritatea s#eciaistior ca un !enomen'cheie in inteegerea
microgru#urior sociae$ !iind #artia o !unctie a reactiei subiecti+e a membrior organi%atiei a
im#actu cuturii organi%ationae&
:etermina modu cum un indi+id sau un gru# im#artaseste #rinci#aee +aori si credinte
ae organi%atiei si #artici#a a acti+itatea ei&
.imatu organi%ationa #oate !i considerat ca !iind un ni+e su#erior de integrare a
+ariabieor e(tra si intraorgani%ationae si a !actorior obiecti+i si subiecti+i care sunt
semni!icati+i #entru gru# si care #ro+oaca o dis#o%itie #sihica reati+ stabia si generaa a
ni+eu membrior gru#uui res#ecti+&
Pecand de a aceste #articuaritati sunt e(#use mai de#arte dimensiunie cimatuui
organi%ationa si !actorii esentiai ai acestuia a+uti in +edere in conce#erea si a#icarea
chestionaruui #entru cunoasterea cimatuui&
D$-e&s$(&$*e "*$-at(*($ #r5a&$)at$#&a* s$ 1a"t#r$$ +eter-$&a&t$ a$ a"est($a
Dimensiunea climatului Principalii factori determinanti ai climatului organizational
A. Dimensiunea
socio-afectiva
reatiie de sim#atie$ anti#atie sau indi!erenta dintre membrii
gru#uuiA
e(istenta subgru#urior si numaru acestoraA
gradu de acce#tareGinacce#tare a!ecti+a a ideruui !orma din
cadru gru#uui&
B. Dimensiunea
motivational-atitudinala
atitudini interpersonaleL
atitudinea !ata de gru#$ !ata de acti+itatie comune si de
re%utatee obtinuteA
gradu de com#atibiitate a necesitatior si a intereseor
membrior gru#uuiA
satis!actiiGinsatis!actii re%utate din acti+itatea in cadru
gru#uuiA
satis!actiiGinsatis!actii #ro!esionae&
. Dimensiunea
cognitiv-a!iologica
#articuaritati ae #roceseor de comunicare inter#ersonaaA
gradu de con+ergenta si de com#atibiitate a o#iniior$
con+ingerior si a conce#tiior membrior gru#uuiA
ni+eu de eaborare si modu de !unctionare a normeor de
gru#&
D. Dimensiunea
instrumental-e!ecutiva
reatiie !unctionae dintre membrii gru#uuiA
gradu de #artici#are a membrior gru#uui a reai%area
sarciniorA
stiu manageria si com#etenta #ro!esionaa a ideruuiA
33 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
coordonarea e(terna a gru#uuiA
con!ictee intra B si intergru#ae&
". Dimensiunea
structurala
gradu de omogenitate din #unctu de +edere a #regatirii
generae si #ro!esionaeA
+arsta medie; omogenitatea +arsteorA
originea si #o%itia sociaa a membrior gru#uuiA
marimea gru#uui&
0n derularea cercetarii, am parcursul etapele de mai 8os$
*. 9eterminarea obiectivelor esentiale in cercetare, care, in principal, sunt$
cunoasterea #rinci#aeor #articuaritati #sihosociae ae !actoruui uman care actionea%a in
organi%atieA
anai%a acestor caracteristiciA
stabiirea in!uenteor #e care acestea e au asu#ra e!icientei organi%ationae&
2& :e!inirea conce#teor de ba%a$ a dimensiunior si a #rinci#aior !actori im#icati&
3& .ercetarea o#erationaa si stabiirea$ in conditii concrete$ a de#endentei !unctionae dintre
+ariabiee !enomeneor studiate$ urmarindu'se$ mai aes$ modu de mani!estare a acestora&
Princi#aee metode !oosite in aceasta eta#a au !ost;
O.ser3area /s$,#s#"$a*a ca metoda #rinci#aa utii%ata #e #arcursu unei ungi
#erioade de tim#&
>bser+area a !ost diri,ata s#re cercetarea urmatoareor as#ecte;
N reatiie si com#ortamentu inter#ersonaA
N !enomenee #sihosociae s#eci!ice; stari tensionae$ con!icte$ mani!estarea coe%iunii si a
soidaritatii in situatii di!icie$ im#unerea normeor gru#uui etc&A
N modi!icari in structura !ormaa si in!ormaaA
N rou si in!uenta structurii in!ormae asu#ra organi%arii !ormaeA
N #er!ormanta gru#uui etc&
Met#+a s#"$#-etr$"a a !ost !oosita #entru a stabii gradu de structurare a reatiior
socio'a!ecti+e in cadru gru#urior cercetate$ in ceea ce #ri+este cimatu organi%ationa&
Anc)eta pe baza de c)estionar s'a utilizat pentru stabilirea statutului profesional, pentru
evaluarea caracteristicilor climatului psi)osocial. <nele dintre aceste date s'au obtinut sau au fost
verificate si prin intermediul discutiilor individuale, libere sau diri8ate, metoda folosita foarte
frecvent.
34 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Analiza si interpretarea rezultatelor. 0n cadrul acestei etape, s'au analizat legaturile de
tip feed'bacH intre variabilele implicate, s'au stabilit dependente intre acestea si s'au interpretat
rezultatele.
(entru aceasta, a fost utilizata analiza de continut in interpretarea si gruparea pe baza
unor criterii riguroase a raspunsurilor la intrebarile din c)estionar privind aprecierea situatiilor
create in cadrul grupului, cauzele unui anumit climat psi)o'social etc.
Evaluarea efectelor influentei variabilelor analizate.
0n aceasta etapa, se descriu principalele efecte pe care aspectele analizate le au asupra
eficientei activitatii. Evaluarea acestora se face folosind atat instrumente sociologice, cat si
matematice.
/a efectuarea studiului, s'au avut in vedere urmatoarele aspecte$
N sa cu#rinda un numar su!icient de mare de subiecti #entru a con!eri concu%iior re%utate o
!undamentare acce#tabia din #unctu de +edere a +aidarii or intr'un ansambu cores#un%ator
de ca%uriA
N sa !ie su!icient de re#re%entati+ in ceea ce #ri+este +arsta$ +echimea in munca$ !unctia$
e(#erienta dobandita etc& ae #ersoaneor #entru a #ermite conturarea unor concu%ii cu
+aabiitate mai argaA
N sa cu#rinda subiecti su!icient de di+ersi!icati si sectoare de acti+itate #entru a #utea ree+a
egatura intre #ro!iu acti+itatii si +ariabiee #sihosociae anai%ate&
Procedura de aegere a subiectior a constat intr'o seectie sistematica de gru# reai%ata
in sectiie de acti+itate si in com#artimentee de conducere din organi%atia studiat&
?santionu de subiecti a !ost constituit din ni+eee de conducere din /ermanos
4managerii situati a di!erite ni+euri ierarhice ' managementu de ni+e su#erior$ mediu si
in!erior5$ din #ersonau di!eriteor com#artimente ae organi%atiior 4cercetare B de%+otare$
#roductie$ resurse umane$ !inanciar 'contabi$ ,uridic$ marHeting$ #ani!icare$ organi%are etc&5&
Ctructura di+ersi!icata a #o#uatiei studiate si mutitudinea de situatii a+ute in +edere
o!era o ba%a adec+ata #entru !ormuarea unor i#otetice generai%ari ae #roceseor studiate&
3entione% si unee imite ae esaonarii$ care a!ectea%a atat re#re%entati+itatea a ni+eu
organi%atiei$ cat si inter#retarea e!ecti+a a re%utateor obtinute&
Cubiectii au !ost asati sa'si descrie in mod iber gru#u din care ei cred ca !ac #arte si$
de asemenea$ se!u direct de care considera ca de#ind&
8m #arcurs structurie +ariabieor anai%ate$ urmarind$ in continuare$ cercetarea
o#erationaa a acestor as#ecte #re%entate&
35 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
3etodee aese constau *n urmatoaree;
1& Ceectarea unui esantion din membrii !iecarui com#artiment a /ermanos$ ast!e incat
sa e(iste o re#re%entare #ro#ortionaa in ra#ort cu criteriie re!eritoare a +arsta si a ni+eu de
#regatire generaa si #ro!esionaa& 8st!e$ esantionu obser+at a #re%entat structura urmatoare; 8
microgru#uri$ totai%and >: +e s(.$e"t$ de #e di!erite ni+ee ierarhice&
2& Diecarui gru# anai%at i s'a #re%entat #rintr'o metoda intuiti+a conce#tu Ocimat
organi%ationaI$ asigurandu'se inteegerea cara a acestuia de catre !iecare subiect&
C'a cerut a#oi !iecarui subiect sa a#recie%e cimatu din gru#u din care !ace #arte sau
din care a !acut #arte$ #rintr'una din +aorie scaei 41P&55&
3& <n !ina$ s'a cerut sa se argumente%e$ intr'o !orma concisa$ e+auarea !acuta #rin
enumerarea cat mai com#eta a cau%eor sau a !actorior care in!uentea%a intr'un sens #o%iti+
sau negati+ cimatu din cadru organi%atiei #entru a argumenta cotatia !acuta #e scaa de
e+auare&
Pentru a dobandi si ate in!ormatii cu #ri+ire a cimatu organi%ationa$ in cadru
cercetarii$ s'a !oosit chestionaru nr&1$ in care subiectior i s'a cerut sa estime%e cate+a as#ecte
cu #ri+ire a +ariabia anai%ata&
La ba%a reai%arii chestionareor$ a stat cunoasterea situatiei +ariabieor esentiae ae
sistemuui socia a organi%atiei s#orti+e& 8st!e$ #entru a dobandi in!ormatiie re!eritoare a
cimatu organi%ationa$ s'a !oosit chestionaru&
<n cadru eta#ei de inter#retare a re%utateor$ s'au reai%at tabeu 3&2 si !igura 3&1$ care
#re%inta #onderea medie a !actorior determinati+i ai cimatuui organi%ationa si dimensiunie
acestuia&
<n cadru eta#ei de inter#retare a re%utateor$ in determinarea dimensiunior cimatuui
organi%ationa$ as#ectu +i%at 'a constituit modu in care saariatu se integrea%a in cadru
structurior din ce in ce mai com#e(e si in acti+itatie sociae in cadru organi%atiior&
Pentru cei anai%ati$ #onderea medie a !actorior determinati+i ai cimatuui organi%ationa
determina caracteristicie #ro!iuui acestuia& <n tabeu 3&2$ sunt #re%entate re%utatee obtinute$
#recum si #ro!iee care se obtin #rin trans#unerea gra!ica a acestor date&
&abelul 3.2
'onderea diferitelor categorii de factori de influenta
asupra climatului organizational
#ip de grup ategorii de factori $dimensiunile climatului organizational%
Socio-
afectivi $a%
Atitudinal-
motivationali
ognitiv-
a!iologici
&nstrumentali-
e!ecutivi $d%
Structurali
$e%
Proiectiv-
anticipativi
36 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
$b% $c% $f%
'ermanos ()(* ()+, ()-- (),. (),. ()(.
Prin inter#retarea re%utateor dimensiunior cimatuui organi%ationa$ se #ot des#rinde
unee "#&"*()$$ +e#se.$t +e $&teresa&te /r$3$&+ /art$"(*ar$tat$*e +$&a-$"$$ 5r(/(r$*#r
st(+$ate.
Ce #oate remarca ca !iecare gru# are un #ro!i s#eci!ic a !actorior care determina
cimatu organi%ationa& 8cest #ro!i s#eci!ic re%uta din #onderea di!erita cu care o anumita
categorie de !actori #artici#a a crearea cimatuui in gru#urie din organi%atiie s#orti+e
cercetate&
:esi cimatu constituie o re%utanta a tuturor !actorior amintiti$ e(ista unee categorii
centrae de !actori care au rou ce mai im#ortant in determinarea acestui !enomen&
Pro!iu cimatuui in cadru /ermanos se caracteri%ea%a #rin #onderea deosebita #e
care o ocu#a !actorii atitudina'moti+ationai$ cu scaderea accentuui s#re cei #roiecti+'
antici#ati+i si socia'a!ecti+ii&
Ponderea cu care di!erite categorii de !actori #artici#a a determinarea cimatuui de un
anumit ti#$ e+identia%a as#ectu cantitati+ re%utat din conte(tu cercetarii& <n #an #sihoogic$
aceasta #ondere isi are echi+aentu in gradu de eaborare a sistemuui de semni!icatii si
re!erenti cogniti+i #rin care membrii gru#uui se ra#ortea%a a anumite as#ecte ae +ietii de gru#&
8t!e s#us$ daca in conte(tu cercetarii$ o anumita categorie de !actori a#are ca a+and o
#ondere deosebita in determinarea cimatuui #sihosocia din gru#u res#ecti+$ aceasta
inseamna ca membrii gru#uui si'au eaborat un am#u sistem de semni!icatii de gru# #rin
intermediu carora se ra#ortea%a a acee as#ecte&
:aca #entru o anumita categorie de !actori nu e(ista un sistem de semni!icatii comune$
de gru#$ #rin intermediu carora sa inter#rete%e sensu si +aoarea in!uenteor aceor !actori
asu#ra +ietii de gru# si asu#ra ca#acitatii acestuia de a'si inde#ini !unctiie s#eci!ice$ atunci acei
!actori au o #ondere !oarte redusa sau chiar nua in determinarea cimatuui de gru#&
8s#ectee critice in cercetare$ a di+erse categorii #ro!esionae sunt urmatoaree;
1& :irector de maga%in;
stimuarea moraa a #er!ormanteiA
#reocu#area #entru imbunatatirea conditiior de ucruA
rece#ti+itatea manageriorA
consutarea in eaborarea deci%iiorA
rece#ti+itatea ceor care decid in organi%atie&
asigurarea unor training'uriA
siguranta ocuui de muncaA
37 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012

2& ?chi#a de cercetare si metodoogica;


stimuarea moraaA
in!ormatii des#re deci%iie manageriorA
rece#ti+itatea managerior$ dar si a traineriorA
soutionarea di!erenteor de o#inii #rin discutii in gru#A
3& 3anageri generai;
o stimuarea moraaA
o in!ormarea asu#ra deci%iior organeor de conducere #artici#ati+aA
o consutarea in !undamentarea deci%iior #ri+itoare a #ro#ria acti+itateA
o #reocu#area #entru ameiorarea conditiior de muncaA
o #reocu#area #entru #romo+ari stimuati+e #entru munca&
.imatu organi%ationa re#re%inta un !enomen de sinte%a care re!ecta in #anu trairior
subiecti+e modu cum gru#u isi reai%ea%a echiibrarea interna$ inde#inindu'i sco#u sub cee
doua as#ecte; obiecti+ si subiecti+&
Prin mecanismu egaturii in+erse$ cimatu conditionea%a$ a randu sau$ #er!ormanta
gru#uui si totodata satis!actia membrior sai& .imatu organi%ationa se constituie ca un
!enomen cu caracter integrati+$ !iind o re%utanta in #anu trairior subiecti+e generai%ate a
ansambuui #roceseor$ !enomeneor si !actorior care$ intr'un mod direct sau indirect$
actionea%a asu#ra gru#urior organi%ationae si$ im#icit$ asu#ra membrior acestora&
0otodata$ s'a demonstrat ca datorita muti#eor conditionari in care este im#icat$
cimatu organi%ationa inesneste #rintr'un com#e( de cone(iuni in+erse des!asurarea acti+itatii
si a +ietii de gru#$ re#re%entand o +eriga esentiaa a mecanismuui de autoregare interna a
gru#uui ca sistem&
?!icienti%area oricarui as#ect sau dimensiuni im#icate in acti+itatea gru#uui +a
determina$ #e anga un e!ect #o%iti+ s#eci!ic si un e!ect nes#eci!ic$ mani!estat a ni+eu
cimatuui #sihosocia de gru#& .ee doua categorii de e!ecte se +or #otenta reci#roc$ ceea ce +a
determina atat cresterea ni+euui #er!ormantia a acti+itatii gru#uui$ cat si ca#acitatea acestuia
de a asigura o integrare #ro!esionaa o#tima a membrior sai&
<n!ormatiie obtinute #rin intermediu anai%ei cimatuui organi%ationa sunt deosebit de
com#e(e si #ot !i structurate in cate+a categorii #rinci#ae;
' in!ormatii re!eritoare a e(istenta si a modu de actiune a unor !actori dis!unctionai asu#ra
gru#uuiA
' in!ormatii #e ba%a carora se #ot !ace #redictii asu#ra com#ortamentuui si e!icientei gru#uui&
Prin a#icarea chestionaruui$ s'a conturat #ro!iu cimatuui de gru#$ urmand anai%a
categoriior si a #onderior !actorior determinati+i ai cimatuui organi%ationa&
38 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Ctructura chestionaruui a #ermis obtinerea a doua categorii de ras#unsuri;
N teoretice$ s#ontane #ri+ind !actorii cei mai acti+i in determinarea cimatuui de gru#$ date #e
ba%a carora am stabiit ti#u de cimatA
N #ragmatice$ +i%and sensu de actiune a di!eriteor categorii de !actori care au ser+it a
stabiirea Ocaitatii cimatuui organi%ationaI&
C,est$#&ar Nr 1
8s#ectu anai%at <ntensitatea mani!estarii
Doarte
sab
1
Cab
2
3ediu
3
Qun
4
Doarte
bun
5
1&?!icienta economica de ansambu a organi%atiei
3
7 15 2- 35
2&?!icienta generaa a acti+itatii$ in ra#ort cu
#osibiitatie obiecti+e e(istente
1 5 15 21 39
3&>rgani%area de ansambu a muncii in organi%atie 1 6 18 21 39
4&Preocu#area generaa de crestere a e!icientei
muncii
1 2 19 23 4-
5&Preocu#area generaa de introducere a noi
#rocedee de munca
3 7 17 38 2-
6&Preocu#area de #er!ectionarea !ormeor de
organi%are a muncii
2 5 13 43 22
7& Preocu#area #entru #romo+area #ersonauui 11 19 2- 25 1-
8&Promo+area #ersonauui incura,ea%a
#er!ormantee
12 25 13 21 14
9&&<n!ormarea #ersonauui des#re deci%iie esentiae
din cadru sedinteor .8$ 8/8
12 17 11 3- 15
1-&&8tmos!era generaa de conucrare$ coo#erare
intre anga,ati
1 2 23 25 34
11& 9ece#ti+itatea managerior din organi%aRtie !ata
de ideie$ sugestiie$ #ro#unerie #ersonauui
3 9 8 23 42
12& Ctimuarea #ersonauui cu #otentia creati+ 1 8 11 26 34
39 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
13&.onsutarea anga,atior in deci%iie #ri+ind #ro#ria
acti+itate
5 3 12 28 32
14&<ncura,area e(#rimarii ibere a #uncteor de
+edere in sedinte
1 5 14 39 21
1. Eficiena economic a organizaiei
C1S
,-
G K 1- 1 K .- 2 K *G . K 7 * K 2 + + + +
S4&-2
:in aceasta ecuatie re%uta ca 48$75T din cei inter+ie+ati sunt de #arere ca e!icienta de
ansambu a organi%a"iei ,oac un ro !oarte im#ortant *n de%+otarea com#aniei $ iar 3$15T din
#ersonau inter+ie+at consider c acest as#ect nu este unu ree+ant #entru imaginea de
ansambu a organi%a"iei&
. Eficiena genera!a a activitii
C2S
,-
G K 2+ 1 K .* 2 K *G . K 1 * K * + + + +
S 4$16
Jn #rocent de 48$75T arat c anga,a"ii sunt #reocu#a"ii de obtinerea unei e!icien"e
cores#un%toare *n cadru !iecarui oc de munc $iar numai 1$25T un #rocent nesemni!icati+
dintre #ersoanee su#use chestionaruui consider c e!icien"a genera nu in!uen"ea% *n mod
decisi+e re%utatu !ina a obiecti+eor stabiite&
". #rganizarea de ansamb!u a muncii
C3S
,-
G K 2+ 1 K .* 2 K *, . K * * K * + + + +
S4$2
>rgani%area de ansambu a muncii este #oate unu dintre cei mai im#ortan"i !actori$
deoarece #rocentu de 48$75T arat un grad de #reocu#are destu de ridicat din #artea tuturor
anga,a"ior *n ceea ce #ri+este *nde#inirea a un ne+e ma(im a sarcinior de munc&
4- | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
". $reocuparea genera!a de cretere a eficienei muncii
C4S
,-
G K 1- 1 K .2 2 K *1 . K * * K . + + + +
S4$2
Jn #rocent de 5-T din totau anga,a"ior arat c cre)terea e!icien"ei muncii este un
moti+ im#ortant ca ace)tia sa du#un e!orturi su#imentare *n sco#u reai%rii a un ni+e o#tim
a #roduc"iei #reconi%ate ceea ce +a in!uen"a mrimea c@)tigurior ob"inute de !iecare saariat&
5. $reocupare de introducere a noi procedee de munc
C5S
,-
G K .- 1 K 2, 2 K *. . K 7 * K 2 + + + +
S 3$81
.ea mai mare #arte dintre saaria"ii com#aniei sunt interesa"i *n ceea ce #ri+e)te
introducerea de noi tehnoogii a!erente acti+it"ior #e care acestia e des!)oar&
%. $reocupare pentru perfecionarea muncii
C6S
,-
G K .. 1 K 2, 2 K *2 . K G * K . + + + +
S 3$91
:atorit condi"iior actuae tot mai mu"i saaria"i sunt interesati de #er!ec"ionarea *n
cadru ocuui de munc consider@nd c este !oarte im#ortant ca ace)tia sa !ie a curent cu
nout"ie a#rute iar cre)terea graduui de #er!ec"ionare #oate conduce a cre)terea graduui de
#romo+are a saaria"ior&
&. $reocuparea pentru promovarea persona!u!ui
C7S
,-
G K *- 1 K .- 2 K .- . K *+ * K ** + + + +
S 2$9
Ce #oate obser+a c *n ceea #ri+e)te #romo+area #ersonauui nu este un obiecti+
#rinci#a *n cadru organi%a"iei #un@ndu'se intr'o masura reati+ mic accent #e acest ucru&
41 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
'. $romovarea persona!u!ui
C8S
,-
G K *1 1 K *= 2 K *2 . K .G * K *. + + + +
S 2$93
31$25T dintre saaria"i sunt #reocu#a"i de #romo+are$ acest ucru conduc@nd a
cre)terea e!icien"ei )i #roducti+it"ii munci $ iar numai 15T dintre ace)tia consider c
#romo+area nu este un obiscti+ #rinci#a a !iecrui saariat&
(. )nformarea persona!u!ui despre decizii!e !uate
C9S
,-
G K *G 1 K .G 2 K ** . K *7 * K *. + + + +
S 3$17
Jn #rocent destu de ridicat a saaria"ior arat c este necesar ca ace)tia sa !ie
in!orma"i cu #ri+ire a deci%iie uate *n cadru *n cadru sedin"eor adunrii ac"ionarior&
1*. +tmosfera genera!a
C1-S
,-
G K 21 1 K .- 2 K .2 . K . . K * + + + +
S 4$-6
3ediu de ucru )i comunicarea *ntre anga,a"i este !oarte im#ortant *n cadru /ermanos$
deoarece comunicare )i *nteegerea a,ut a des!)urarea *n bune condi"ii a muncii des!"urate
de anga,a"i&
11. ,eceptivitatea manageri!or
C11S
,-
G K 1. 1 K *, 2 K , . K + * K 2 + + + +
S 4$-8
.a#acitatea de rece#ti+itate a managerior este !oarte ridicat ceea ce arat c e(ist o !oarte
bun comunicare *ntre de#artamentee de conducere )i cee de e(ecu"ie ae com#aniei&
1. Stimu!area persona!u!ui cu potenia! creativ
42 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
C12S
,-
G K 21 1 K .= 2 K ** . K , * K * + + + +
S 4$-5
3anagerii /ermanos *ncura,ea% )i in+estesc *n #ersonau care de"ine abiit"i
deosebite )i care #oate atinge #er!orman"e *nate *n cadru com#aniei$ acest ucru art@nd
aten"ia s#orit a acestora a un ni+e destu de *nat&
1". -onsu!tarea anga.ai!or n !uarea decii!or
C13S
,-
G K 2. 1 K ., 2 K *. . K 2 * K G + + + +
S 3$98
>#inia saaria"ior contea% *ntr'o #ro#or"ie de 4-T$ acest ucru art@nd c deci%iie )i
#arerie or contea% *n uare deci%iior ma,ore din cadru com#aniei&
1/. 0ncura.area e1primrii !ibere a puncte!or de vedere
C14S
,-
G K .* 1 K 2+ 2 K *1 . K G * K * + + + +
S 3$92
6n cadu /ermanos saaria"ii sunt *ncura,a"i sa i)i e(#rime #unctee de +edere #entru c*
n acest !e se #ot e+ita di!eritee #robeme care #ot a#area *ntre saaria"i )i conducerea
com#aniei&Procentu de 48$75T arat c e(ist o !oarte bun comunicare *ntre di!eritee
com#artimnete ae !rimei&
SgS
*1
*1 *2 *. ** *- + , 7 = G 1 2 . * S S S S S S S S S S S S S S + + + + + + + + + + + + +
S
*1
27 . G2
S3$81
.e mai mic scor s'a *nregistrat *n ceea ce #ri+este gradu de #romo+are a #ersonauui$
obser+@ndu'se c se #une !oarte mut accent #e cre)terea e!icientei acti+it"ii )i obtinerea unor
re%utate c@t mai bune&
Ccoru goba are o +aoare de 3$81 ceea ce arata c cimatu )i cutura organi%a"ion
,oc un ro !oarte im#ortant *n atingerea obiecti+eor !inae ae com#aniei&
Coutiie #ro#use #entru contracararea unor !actori cu actiune negati+a asu#ra cimatuui
#sihosocia nu au un caracter imitati+A s'au #re%entat numai masurie cu in!uenta cea mai
#regnanta in situatiie e(#erimentae cercetate$ in sensu ca$ odata modi!icata +aoarea
43 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
res#ecti+ior !actori$ in!uenta !a+orabia asu#ra cimatuui organi%ationa s'a mani!estat cu
#rom#titudine si a !ost de durata&
(oncluzii
0rebuie subiniat ca modaitatea de o#timi%are #ro#usa are un caracter minima$ *nsa$
datorit !a#tuui c +i%ea% dimensiunie )i !actorii dinamicii gru#uui organi%a"iona$ care s'au
do+edit #e cae e(#erimenta a !i cei mai im#ortan"i$ aceast modaitate #oate indica direc"ii de
ac"iune !undamentae *n cre)terea #er!orman"ei )i a e!icien"ei acti+it"ii gru#uui )i a organi%a"iei
*n ansambu ei&
3odaitatea de o#timi%are a !ost ast!e conce#ut *ncat s #oat incude noi metode de
ac"iune$ eaborate #ornind de a aceea)i ba% o#era"iona&
8cesta este moti+u #entru care #reocu#area #rinci#a s'a *ndre#tat s#re
o#era"ionai%area conce#teor de ba% )i s#re e+iden"ierea intercondi"ionrior #roceseor )i a
!enomeneor din cadru gru#uui organi%a"iona&
".! AA1+AA S'+1E1E+ )E CO)ECE(E
/eaders)ipul reprezint# capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective Mi de a'i
determina pe ceilalFi s#'l urmeze n realizarea acestora pe baza unei puternice implic#ri afective
si operaFionale.
/eaders)ipul implic# o acFiune colectiv# n aMa fel nct s# aduc# sc)imb#ri
semnificative, sporind competenFa Mi motivaFia tuturor celor implicaFi. /eaders)ipul este un
proces continuu.
"tilul de conducere este "modul personal, specific de a gndi, de a acFiona Mi de a se
comporta, un sistem de modalit#Fi de acFiuni cu scop bine determinat de intervenFie n activitatea
celor conduMi prin influenFarea lor activ#" E. 5i)uleac!.
"tilul de conducere reflect# "arta" cadrelor de conducere de a se adapta situaFiilor ivite, de
a sesiza imediat esenFa problemelor Mi de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode, n
acest context, cercetarea stilului ofer# posibilitatea de a anticipa gradul de realizare a unor
obiective de c#tre cadrele avute n vedere pentru promovare, precum Mi c#ile de perfecFionare a
stilului.
Factorii care infleneaz stilul de conducere n cadrul &ermanos sunt$
personalitatea cadrului de conducere' determinat# de preg#tirea, aptitudinile,
temperamentul, voinFa, atitudinileL
colectivul condus prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor faF# de munc# Mi atmosfera
general#! influenFeaz# att prin potenFialul Mi personalitatea fiec#ruia n parte, ct Mi prin
coeziunea, solidaritatea ntregului colectivL
44 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
stilul nivelurilor ierar)ice superioare Mi competenFa acordat# cadrului de conducere pot
influenFa, n bine sau n r#u, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal Mi
exigenFa manifestat# cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind s#'i copieze pe cei de
la nivel superior!
motivaFiaL
filozofia despre oameniL
performanFele obFinute "mpreun#" reprezint# un factor important de care depinde, ntr'o
m#sur# nsemnat#, atitudinea faF# de munc# Mi atmosfera din colectiv.
On cadrul &ermanos putem identifica mai multe stiluri de conducere.
On funcFie de atitudinea fa de responsabilitate, n cadrul companiei ntlnim o
ntrep#trundere a stilurilor dominant si indiferent.
Stilul dominant este propriu celor orientaFi spre dobndirea puterii,celor care doresc sa se
afirme L persoanele sunt dinamice, au o bun# p#rere despre ei, dar Mi generatori ai unui climat de
munc# conflictualL fiind convinMi de superioritatea lor, refuz# alte puncte de vedere, Mi impun
deciziile, acFioneaz# cu fermitate Mi perseverenF# n sensul atingerii Felurilor fixate, c)iar n
condiFii de incertitudineL "unt situaFii n care oamenii pot fi controlaFi din punct de vedere al
producFiei doar cu a8utorul stilului dominant. 9e aceea compania &ermanos opteaz# Mi pentru
alegerea unor manageri ce exercit# un stil de conducere dominant.
Ontlnim n cadrul firmei Mi stilul indiferent, care reflect# lipsa de preocupare Mi interes
pentru promovare. Exist# situaFia n care li se propun posturi de conducere unor persoane care nu
caut# promovarea, dar o dat# a8unse n posturi de conducere, dau dovad# de eficienF#.
On funcFie de autoritatea e)ercitat, stilul de conducere predominant din cadrul
companiei este stilul democratic ' stilul conduc#torilor care accept# Mi asigur# accesul
colaboratorilor la luarea deciziilor privind att obiectivele, ct Mi organizarea muncii, repartizarea
sarcinilor Mi a mi8loacelor pentru realizarea lor. 5anagerii reduc tensiunea n grup Mi determin#,
cu timpul, un moral ridicat, o larg# participare la conducere, un interes deosebit pentru
desf#Murarea muncii n mod eficient, pentru inovare Mi creativitate.
On funcFie de sfera de cuprindere al personalului din cadrul organizaFiei se delimiteaz#
dou# stiluri de conducere $
'stilul de conducere interpersonal% axat pe relaFiile dintre Mef Mi subordonat
*stilul de conducere organizational ce se refer# la organizaFie n ansamblul s#u.
45 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Continuum de stiluri manageriale
%ig. 2.* <n continuum de stiluri manageriale
*. 5anagementul ia decizia Mi o anunF#.
.. 5anagementul Mi UvindeQ decizia.
2. 5anagementul Mi prezint# decizia Mi invit# la ntreb#ri.
1. 5anagementul prezint# proiecte de decizie, care pot fi corectate.
G. 5anagementul prezint# problema, primeMte sugestii Mi ia decizia.
=. 5anagementul defineMte limitele Mi cere grupului s# ia decizia.
7. 5anagementul permite colaboratorilor s# lucreze n cadrul limitelor fixate de superior.
Structura stilului de conducere
(rincipalele dimensiuni ale stilului de conducere sunt $
*. Capacitate profesional# 'totalitatea cunoMtinFelor raportate la exigenFele realiz#rii unei
sarciniL
Capacitate profesional# nseamn# Mi posibilitatea de a face faF#, n mod creativ, tuturor
situaFiilor inedite cu care este confruntat un manager, de a'Mi nsuMi noi cunoMtinFe, ceea ce se
traduce, n atitudine Mi stilul de a conduce, n flexibilitate, avangardism, acceptarea tuturor
provoc#rilor lansate de mediul ambiant.
.. Capacitatea organizatoric#. Calit#File de organizator, coordonator Mi planificator se
reg#sesc la ma8oritatea managerilor &ermanos.
2. Capacitatea de a impune Mi menFine un climat exigent, favorabil eficienFei. %#r# MtiinFa
de a realiza n colectivul s#u o atitudine pozitiv# faF# de exigenF#, crend un climat de respect
46 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
faF# de performanFa nalt#, de calitatea muncii, respectiv faF# de client Mi faF# de organizaFie, nu
poate fi conceput un management performant.
1. 5odalit#File de motivare. 5anagerii are la dispoziFie o gam# larg# de soluFii pentru
motivarea colaboratorilor s#i.
G. 5odalitatea "preferat#" de a aprecia munca colaboratorilor atitudinea faF# de
performanF#!.
5anagerii &ermanos au o atitudine pozitiv# faF# de munca bine f#cut# asociat#, de
regul#, cu indiferenFa sau reaFiile negative faF# de munca prost f#cut#. (rin aceste atitudini se
ncearc# motivarea intrinsec# a personalului, genernd un sentiment de apreciere , de
recunoaMtere a performanFelor.
=. 9elegarea autorit#Fii.
7. (racticile de luare a deciziilor. On cadrul &ermanos exist# dou# modalit#Fi de luare a
deciziilor$
o practici democrat'consultative ale unor manageri care iau deciziile ns# dup# consultarea
prealabil# Mi sistematic# a colectivului
o practice democrat'participative, caz n care deciziile ma8ore sunt decizii colective, ale
ntregului colectiv.
,. (rincipialitate Mi corectitudine. Aprecierea oamenilor se realizeaz# de c#tre managerii
&ermanos n mod corect Mi obiectiv.
+. Realizarea atributului de control. On cadrul &ermanos managerii exercit# un control
moderat, orientat asupra rezultatelor Mi sarcinilor ce prezint# o importanF# mai ridicat#.
47 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Chestionar nr !
C)estionarul a fost aplicat pe un eMantion de G- anga8aFi din cadrul mai multor
departamente, att din departamentul retail ct Mi din departamentele support,it.
Analiza stilului de conducere
Aspectul analizat +ntensitatea manifest<rii Scor
ob8inut
=oarte slab<
1
S*a.2
!
Me+$e
0
B(&2
9
F#arte .(&2
:
*.Capacitatea de organizare
a managerului
. = , *+ *G ",/0
..5#sura n care managerul
recunoaMte rezultatele
7 *- *7 + 7 !,60
2.Oncura8eaz# munca n
ec)ip#
1 , ** *. *G ",$!
1.9eruleaz# procese
decizionale participative
9 11 21 5 4 27;>
G.Exercit# un control mare
asupra sarcinilor
G , *1 *. ** ","!
=.Oncura8eaz# mbun#t#Firea
performanFelor
G , *= ** *- ",!.
7.Acord# libertate n
exprimare
2 7 *, *. *- ","0
,.5anagerul apeleaz# la
motivare
G 7 *G *2 *- ","!
+.OnFelege problemele
sociale ale subordonaFilor
G , ** *1 *. ",#
*-."e preocup# de crearea
unei atmosfere favorabile
= , *7 *. 7 ",1!
**.5anagerul se preocup#
de mbun#t#Firea condiFiilor
de munc#
1 7 *, *. + ","
S
1
5 5 5 "./0
48 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
S
!
5 5 5!.60
S
"
5 5 ".$!
S
#
5 5 !..0
S
$
5 5 "."!
S
.
5 5 ".!.
S
/
5 5 "."0
S
0
5 5 "."!
S
6
5 5 ".#
S
1B
5 5 ".1!
S
11
5 5 "."
S
&
5

5 5".!/
1.Capacitatea de organizare a managerului
Capacitatea de organizare a managerilor a fost apreciat# de c#tre personal ca fiind peste
medie, aproape de bun#, obFinnd un scor de 2,7,.
Cel mai mic scor a fost cel corespunz#tor lu#rii deciziilor n stil participativ. "corul a
fost de .,=,, un scor slab, ce tinde spre mediu. 5anagerii cer opiniile salariaFilor ns# luarea
deciziilor nu se face participativ ci doar consultativ.
"corul global obFinut este de 2,.7, un scor ce tinde s# dep#Measc# valoarea medie n
aprecierea stilului de conducere de c#tre salariaFi.
Capacitatea de organizare a managerilor a fost apreciat# ca fiind foarte bun# de 2-A
dintre anga8aFi , iar 2,A corespunde calificativului bun#.
49 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
<n procent foarte mic, de 1A dintre anga8aFii c)estionaFi au apreciat capacitatea de
organizare ca fiind foarte slab#.
!.C<sura Hn care managerul recunoa7te rezultatele
Cea mai mare pondere este reprezentat# de anga8aFii care consider# c# rezultatele lor sunt
recunoscute de c#tre manageri ntr'o m#sur# medie. <n procent destul de mare ns#, de 21A
apreciaz# o lips# de recunoaMtere a rezultatelor de c#tre manageri. On general aceste probleme
apar n cadrul secFiilor de producFie.
".Incura;eaz< munca Hn echip<
On ceea ce priveMte munca n ec)ip#, rezultatele obFinute n urma c)estion#rii anga8aFilor
arat# o tendinF# a managerilor de a ncura8a munca n ec)ip# Mi de a le transmite subordonaFilor
acest mod de gndire ce are influenF# nu numai asupra eficienFei firmei ci Mi asupra dezvolt#rii
relaFiilor interpersonale, cu efecte asupra mbun#t#Firii muncii Mi a condiFiilor de munc#.
#.)eruleaz< procese decizionale participative
Aproximativ 8um#tate dintre cei c)estionaFi '1.A ' au apreciat ca fiind medie capacitatea
managerilor de a lua decizii n mod participativ. 1-A dintre anga8aFi sunt de p#rere c# managerii
nu opteaz# pentru adoptarea unui stil participativ n adoptarea unei decizii.
$.E*ercit< un control mare asupra sarcinilor
<n procent de 1=A corespunde anga8aFilor care consider# c# managerii exercit# un
control mare asupra sarcinilor. Acest lucru poate avea att efecte pozitive, reprezentate de
mbun#t#Firea performanFelor Mi a productivit#Fii muncii, dar Mi efecte negative traduse n crearea
unei atmosfere tensionate Mi a unei presiuni n rndul anga8aFilor. Rolul managerilor trebuie s#
fie g#sirea unui ec)ilibru astfel nct compania s# obFin# o creMtere a eficienFei cu a8utorul unui
personal motivat.
..Incura;eaz< Hmbun<t<8irea performan8elor
Referitor la ncura8area performanFelor, 11A dintre cei c)estionaFi au apreciat ca fiind
bun#, respectiv foarte bun# capacitatea managerilor de a le recunoaMte performanFele. Au existat
totuMi Mi salariaFi nemulFumiFi care consider# c# nu le sunt recunoscute performanFele.
/.Acord< libertate Hn e*primare
On ceea ce priveMte libertatea n exprimare, tendinFa managerilor este de a da posibilitatea
anga8aFilor de a'Mi exprima ideile, opiniile, de a propune soluFii sau de a oferi sugestii pentru
mbun#t#Firea rezultatelor obFinute. 11A dintre respondenFi au apreciat ca fiind bun# capacitatea
managerilor de a acorda libertate n exprimare. .-A dintre salariaFii c)estionaFi consider# c# nu li
se acord# libertate n exprimare.
5- | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
0.Canagerul apeleaz< la motivare
5#sura n care managerii apeleaz# la motivare este bun# Mi foarte bun# ' procent de 1=A.
5otivarea const# n corelarea necesit#Filor, aspiraFiilor Mi intereselor personalului din
cadrul firmei cu realizarea obiectivelor Mi exercitarea sarcinilor, competenFelor Mi
responsabilitZFilor atribuite n cadrul firmei.
6. Canageri se preocup< de problemele sociale
5anagerii &ermanos au o capacitate mare de nFelegere Mi de acordare de spri8in n cazul
unor problemelor sociale n rndul salariaFilor. 5ai mult de 8um#tate dintre respondenFi au
apreciat c# este bun#, respectiv foarte bun# aceast# capacitate a managerilor de nFelegere a
problemelor salariaFilor. Exist# ns# Mi salariaFi nemultumiFi care susFin c# managerii nu
manifest# nFelegere faF# de problemele lor.
Crearea unei atmosfere favorabile este apreciat# ca fiind medie, cu tendinFe de
mbun#t#Fire. .,A dintre respondenFi consider# c# managerii nu se preocup# de crearea unor
condiFii care s# genereze o atmosfer# favorabil#.
11.Canagerul se preocup< de Hmbun<t<8irea condi8iilor de munc<
5anagerii &ermanos se preocup# n permanenF# de mbun#t#Firea condiFiilor de munc#.
1.A dintre anga8aFii c)estionaFi resimt aceast# preocupare pentru crearea unor condiFii ct mai
bune de munc# iar 2=A consider# ca fiind medie aceast# preocupare a managerilor.
On domeniul protecFiei muncii compania are n vedere educarea anga8aFilor n scopul
nsuMirii tuturor normelor de protecFie a muncii precum Mi inspectarea frecvent# a modului cum
sunt respectate normele de protecFia muncii Mi luarea imediat# a tuturor m#surilor ce se impun ca
urmare a nerespect#rii lor.
"." AA1+AA CO'+9G(++ COCPA+E+
.on!orm o#iniei s#eciai)tior$ moti+a"ia este echi+aent cu cantitatea de e!ort #e care
un agent de +@n%ri este dis#us s o in+esteasc *n !iecare din acti+it"ie sau sarcinie ce "in de
meseria ui& La ba%a moti+a"iei stau Ide ce'urie com#ortamentuuiI; :e ce muncesc oameniiU
:e ce de#un ei e!orturie #e care e de#unU :e ce unii muncesc mai mut decat a"iiU :e ce
reac"ionea% di!erit oamenii a *ncercrie de a'i moti+a mai mutU
6n cadru sistemuui de moti+are$ /ermanos se ba%ea% #e !a#tu c oamenii
reac"ionea% a stimui& 8ce)ti stimui #ro+in dintr'o mutitudine de surse di!erite$ dar ac"iunea or
se combin cu trei !actori care stau in #ermanen" a ba%a com#ortamentuui& 6n #rimu r@nd$
com#ortamentu este determinat de !actori #recum ereditatea sau condi"iie de mediu& 6n a
51 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
doiea r@nd$ com#ortamentu #oate !i diri,at de obiecti+e #recise sau de dorin"e& 6n a treiea
r@nd$ indi+idu #oate !i moti+at$ #rin ac"iunea necesit"ior sau a stimuenteor$ s se com#orte
*ntr'un !e sau atu&
6n abordarea sistemuui de moti+are a#icat de Germanos se recunoa)te !a#tu c
motivarea comport dou forme de manifestare$ sub as#ectu eementeor #e care e
*ncor#orea%;
/otivarea 0n sens restr1ns, care const# n relevarea nevoilor, aspiraFiilor Mi intereselor
salariaFilor din ntreprindere, cu realizarea obiectivelor, sarcinilor, competenFelor Mi
responsabilit#Filor atribuite n ndeplinirea obiectivelor previzionate.
/otivarea 0n sens larg, care are n atenFie ansamblul deciziilor Mi acFiunilor prin care se
determin# acFionarii societ#Fii s# contribuie direct Mi indirect la realizarea de
funcFionalit#Fi Mi performanFe de ansamblu superioare, pe baza corel#rii intereselor
acestora n abordarea Mi realizarea obiectivelor companiei.
Germanos $ recunosc@nd rou esen"ia a moti+rii *n *nde#inirea cu bune re%utate$ *n
condi"ii de ma(im res#onsabiitate$ caitate$ com#eten" )i e!icien" a obiecti+eor #re+i%ionate$
uti!izeaz *n #rinci#a;
' moti+area #o%iti+ )i moti+area negati+A
' moti+area economica
' moti+area moral-spiritual,cognitiva,afectiva
2otivarea pozitiv utii%at de /ermanos se ba%ea% #e cre)terea e!orturior )i
contribu"iei anga,a"ior a *nde#inirea obiecti+eor #re+i%ionate$ #e ba%a am#i!icrii satis!ac"iior
acestora din #artici#area a #rocesu de +@n%are ca urmare a reai%rii sarcinior atribuite$ *n
condi"iie *n care ni+eu obiecti+eor )i sarcinior de reai%at este accesibi ma,orit"ii$ iar
moti+a"iie utii%ate #re#onderent asigur cre)terea +eniturior cores#un%tor a)te#trior *n
acest sens&
Principala form de concretizare a motivrii pozitive o constituie salariu,de asemenea
recunoasterea anumitor merite deosebite la nivel de companie.
6n cadru com#aniei se #ractic saari%area #e ba% !i($ anga,a"ii a+@nd un saariu !i($
stabiit de com#anie a care se adauga bonurie de masaV bonusu #rimit in ca%u in care se
reai%ea%a target'u&
:e asemenea$ a com#ania /ermanos$ *n sistemu de saari%are se incud )i di!erite
#rime& 8cordarea di!eriteor #rime au oc *n #rea,ma srbtorior$ #recum )i *n ca%u unor
re%utate deosebite reai%ate de maga%in$saariati& .e mai bun maga%in din tara castiga dre#tu
ca !iecare anga,at sa isi aeaga un #rodus in +aoare ma(ima 25-- ron&
52 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
6n cadru C&.& /ermanos C&8&$ moti+area #o%iti+$ #rin numeroasee satis!ac"ii #e care e
generea%$ contribuie a instaurarea unui mora ridicat$ a conturarea unui cimat organi%a"iona
#ro#ice muncii )i #er!orman"eor ridicate *n cadru societ"ii&
2otivarea negativ utii%at de /ermanos se ba%ea% #e un sistem de #@rghii care se
a! a dis#o%i"ia sistemuui de management a com#aniei$ #rin intermediu cruia se
diminuea%Geimin i#sa de anga,ament$ #u"ina #rice#ere sau necunoa)tere a !enomeneor sau
modait"ior de re%o+are a #robemeor a#rute& 6n cadru com#aniei$ #rin mi,oacee s#eci!ice
a care #oate a#ea$ cu res#ectarea *ntocmai a regementarior egae *n +igoare$ moti+area
negati+ contribuie a men"inerea cimatuui de anga,ament *n *nde#inirea sarcinior$ reai%area
obiecti+eor stabiitea saaria"ior&
Cistemu de management de a /ermanos cunoa)te !a#tu c$ a#e@nd e(cesi+ )i nu
*ntotdeauna ,usti!icat a mi,oacee )i #@rghiie #use a dis#o%i"ie de moti+area negati+ se #oate
a,unge a situa"ii sau stri tensionate *n rea"iie cu saaria"ii$ !a#t ce generea% )i aimentea%
un cimat organi%a"iona de!a+ori%ant *nde#inirii a tim# )i de caitate a sarcinior )i obiecti+eor
#re+a%ute !iecruia a ocu de munc&
2otivarea economic a /ermanos se reai%at #rin mi,oace casice$ ce +i%ea%
satis!acerea as#ira"iior )i a)te#trior de ordin economic ae saaria"ior&
Princi#aee moti+a"ii economice utii%ate de com#ania /ermanos sunt;
' saariieA
' #rimeeA
' #enai%rie a saarii #entru s+@r)irea de abateri&
3oti+area economic are un ro decisi+ *n cadru com#aniei deoarece setu de as#ira"ii )i
de a)te#tri ae anga,a"ior +i%ea% *n cea mai mare #arte satis!acerea necesit"ior sae
economice #ri+ind asigurarea de hran$ ocuin"$ ad#ost$ etc& 8st!e se e(#ic de ce sistemee
moti+a"ionae de a 8baact se ba%ea% #e !oosirea #re#onderent a moti+a"iior economice&
2otivarea mora!3spiritua! are *n +edere a /ermanos satis!acerea as#ira"iior )i
a)te#trior de natur mora's#iritua$ ce +i%ea% *n #rimu r@nd sistemu de +aori$ atitudinie )i
com#ortamentee anga,a"ior&
.om#ania /ermanos utii%ea% urmtoaree moti+a"ii mora's#irituae;
' acordarea de ctre manageri a *ncrederii *n anga,a"iA
' e(#rimarea de mu"umiri )i audeA
' e!ectuarea de e+auri a contribu"iei cu caracter generaA
' ansarea de a+ertismente )i mustrriA
' organi%area de ceremonii #entru anumite e+enimente din cadru organi%a"iei&
.om#ania a obser+at necesitatea intensi!icrii utii%rii moti+rii mora's#irituae datorit
cre)terii ni+euui de #regtire a #o#ua"iei$ a graduui de in!ormare )i cutur re!ectat *n
53 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
am#i!icarea necesit"ior$ as#ira"iior )i aste#trior mora's#irituae& .a urmare$ se intensi!ic
a#earea a moti+area mora's#iritua$ #roces care +a continua )i se +a am#i!ica *n +iitor$
a+@nd *n +edere e+ou"iie organi%a"iei de ordin educa"iona$ in!orma"iona$ mora )i manageria&
<n cadru4 com#aniei /ermanos$ motivarea cognitiv are *n +edere dimensiunea
inteectua a anga,a"ior$ aceasta ba%@ndu'se #e satis!acerea ne+oior indi+iduae de a
cunoa)te$ a !i in!ormat$ a ino+a$ *n+"a& 6n cadru com#aniei$ managerii a#eea%$ *n +ederea
reai%rii moti+rii cogniti+e$ a *ntreaga !orm de moti+a"ii$ at@t !ormae$ c@t )i in!ormae$
economice )i mora's#irituae&
C#re deosebire de moti+area cogniti+$ motivarea afectiv +i%ea%a a C&.& /ermanos
C&8&$ dimensiunea a!ecti+$ strict uman a saaria"ior$ managerii concentr@ndu'se asu#ra
satis!acerii ne+oior acestora de ordin sentimenta *n cadru societ"ii& 8t!e s#us$ moti+area
a!ecti+ are *n +edere !a#tu ca saaria"ii s se simt bine a ocu de munc )i *n cadru
organi%a"iei$ s !ie a#recia"i )i sim#ati%a"i de coegi$ )e!i$ subordona"i$ s se mani!este !a" de ei
sim#atie )i considera"ie$ s se bucure de #restigiu etc&La /ermanos moti+area a!ecti+ se
reai%ea% utii%@ndu'se *n s#ecia ca moti+a"ii mora s#irituae$ mu"umirie&
C,est$#&ar &r. 0
MOTIAREA PERSONALULUI
As/e"t(* "er"etat
I&te&s$tatea -a&$1est2r$$
F#arte
s*a.a
1
S*a.a

2
Me+$e

3
B(&2
4
F#arte .(&2
5
Catis!ac"ia !a" de;
*.(rofesia salariaFilor 13 18 3- 24 15
..Atmosfera general# din cadrul
companiei
12 15 21 24 28
2.Activitatea organismelor de conducere 2- 17 26 2- 17
1.Activitatea desf#Murat# 6 1- 26 3- 28
G.Colegii de munc# 12 15 31 24 18
=.Ceful direct 18 16 34 17 15
54 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
7.6eniturile obFinute n raport cu munca
depus#
1- 11 32 24 23
,.&radul de promovare pn# n prezent 23 34 19 14 1-
+.(osibilit#Fi de promovare 26 34 12 15 13
*-."tandardul de viaF# al salariaFilor 11 15 36 2- 18
I&ter/retarea ",est$#&ar(*($ &r. 0
MOTIAREA PERSONALULUI
As/e"t(* "er"etat
I&te&s$tatea -a&$1est2r$$
F#arte s*a.a
1
S*a.a

2
Me+$e

3
B(&2
4
F#arte .(&2
5
Catis!ac"ia !a" de;
*.(rofesia salariaFilor 13 18 3- 24 15
..Atmosfera general# din cadrul
companiei
12 15 21 24 28
2.Activitatea organismelor de conducere 2- 17 26 2- 17
1.Activitatea desf#Murat# 6 1- 26 3- 28
G.Colegii de munc# 12 15 31 24 18
=.Ceful direct 18 16 34 17 15
7.6eniturile obFinute n raport cu munca
depus#
1- 11 32 24 23
,.&radul de promovare pn# n prezent 23 34 19 14 1-
+.(osibilit#Fi de promovare 26 34 12 15 13
55 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
*-."tandardul de viaF# al salariaFilor 11 15 36 2- 18
(ercetarea a fost efectuat pe un e+antion de 1,, de salariai
*. Profesia salaria2ilor$
" m $
*--
G K *G 1 K .1 2 K 2- . K *, * K *2 + + + +
[ 2,*
5ai mult de 8um#tate din anga8aFi, respectiv G1A sunt mulFumiFi de profesia lor.
.. Atmosfera general din cadrul companiei$
5a8oritatea anga8aFilor consider# c# este o atmosfer# pl#cut# n cadrul companiei,
procentul celor care nu sunt de accord cu acest lucru fiind foarte sc#zut$ .7A
" m $

*--
G K ., 1 K .1 2 K .* . K *G * K *. + + + +
[ 2,1*
2. Activitatea organismelor de conducere$
9oar 27A din anga8aFi au o p#rere bun# si foarte bun# despre activitatea organismelor de
conducere, ceea ce reflect# faptul c#, din acest punct de vedere, anga8aFii nu sunt foarte
satisf#cuFi.
"
m
$
*--
G K *7 1 K .- 2 K .= . K *7 * K .- + + + +
[ .,+7
1. Activitatea desfurat$
/a3oritatea anga3a2ilor sunt mul2umi2i de activitatea pe care o desfoar) la acest
aspect ob2in1ndu-se un scor destul de ridicat.
56 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
"
m
$
*--
G K ., 1 K 2- 2 K .= . K *- * K = + + + +
[ 2,=1
G. olegii de munc$
On cadrul companiei &ermanos exist# o bun# nFelegere ntre salariaFi, acest lucru fiind
foarte important deoarece este un climat de munc# favorabil Mi asta poate contribui la creMterea
randamentului anga8aFilor.
"
m
$
*--
G K *, 1 K .1 2 K 2* . K *G * K *. + + + +
[ 2,.*
=. 4eful direct$
" m $
*--
G K *G 1 K *7 2 K 21 . K *= * K *, + + + +
[ .,+G
5ai mult de 8um#tate din anga8aFi nu au o relaFie foarte bun# cu Meful direct, ceea ce poate
determina tensiuni care pot avea efecte negative asupra muncii acestora.
7. 5eniturile ob2inute 0n raport cu munca depus$
"
m
$
*--
G K .2 1 K .1 2 K 2. . K ** * K *- + + + +
[ 2,2+
Anga8aFii companiei &ermanos sunt pl#tiFi destul de bine, corespunz#tor muncii depuse,
acest lucru reieMind din scorul ridicat obFinut la aceast# variabil#.
,. 'radul de promovare p1n 0n prezent$
"
m
$
*--
G K *- 1 K *1 2 K *+ . K 21 * K .2 + + + +
[ .,G1
"alariaFii nu sunt mulFumiFi de promovarea de care au beneficiat, acesta putnd fi Mi un
motiv pentru care nu au oapreciere foarte bun# pentru Mefi.
+. Posibilit2i de promovare$
"
m
$
*--
G K *2 1 K *G 2 K *. . K 21 * K .= + + + +
[ .,2G
57 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
"alariaFii nu v#d multe Manse pentru promovare n cadrul companiei &ermanos, ceea ce
duce la lipsa motiv#rii Mi plafonarea lor.
*-. Standardul de via2 al salaria2ilor$
" m $
*--
G K *, 1 K .- 2 K 2= . K *G * K ** + + + +
[ 2,*+
"tandardul de viaF# al anga8aFilor este considerat a fi unul mediu, fapt reflectat de scorul
de 2,*+ obFinut, foarte apropiat de scorul mediu, respectiv 2,-7G.
SG @
*-
*- + , 7 = G 1 2 . *
S S S S S S S S S S + + + + + + + + +
SG @
*-
*+ , 2 2G , . G1 , . 2+ , 2 +G , . .* , 2 =1 , 2 +7 , . 1* , 2 * , 2 + + + + + + + + +
SG @ 3$-75
8cti+itatea des!)urat re#re%int ce mai mu"umitor as#ect #entru saaria"ii com#aniei
/ermanos&
Posibiit"ie de #romo+are sunt minime din #unctu or de +edere$ ceea ce #oate !i un
moti+ #entru care anga,a"ii se +or orienta ctre o at com#anie$ e(ist@nd riscu #entru com#anie
s #iard anga,a"i +aoro)i&
#. Propuneri de crestere a eficientei firmei prin accentuarea laturi
creative a managementului
Creativitatea este una dintre cele mai complexe activit#Fi umane. 9e multe ori, ea este
conceput# ca fiind o construcFie ce Fine exclusiv de abilit#File intelectuale$ imaginaFie, gndire,
inteligenF#.Creativitatea este condiFionat# de un anume grad de dezvoltare a acestoraL o persoan#
creativ# se uit# la un lucru Mi vede cum poate fi el modificat, la ce se poate folosi sau cum se
poate combinaelementele sale componente. 9ar creativitatea, nu este o simpl# colecFie de
abilit#Fi intelectuale. Ea implic# prezenFa unei anumite atitudini, a unui anumit mod de a concepe
viaFa Mi lumea din 8ur Mi de a ne raporta la ea$ motivaFie Mi interes, entuziasm, optimism Mi
atitudine pozitiv#, tolerenF# faF# de sc)imbare Mi acceptarea acesteia, a nout#Fii, a ambiguit#Fii,
flexibilitatea gndirii, ncredere n sine Mi cura8ul de a merge pe c#i neb#tute, de a nvinge
pre8udec#Fi Mi obiMnuinFe.
Creativitatea este proprietatea sistemului psi)ic uman prin care o persoan# sau un grup de
persoane genereaz# un produs care s# fie simultan inedit Mi adecvat. Acest produs poate nsemna
ideee,comunicare savant#, articol publicitar sau orice alt# form# de creaFie. On general, un produs
nou trebuie s# fie original Mi neprev#zut. Acesta trebuie s# se deosebeasc# de ceea ce autorul
58 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
nsuMi sau alte persoane au realizat pn# la momentul respectiv, n domeniu. 4otuMi, o soluFie
nou# nu poate fi considerat# creativ# dect cnd este adecvat#' adic# satisface diferitele cerinFe
ale unei probleme.
0mportanFa acordat# acestor dou# criterii$ noutate Mi adecvare, n cadrul 8udec#Filor asupra
creativit#Fii,
variaz# dup# indivizi Mi dup# natura problemelor sau sarcinilor asumate.
(rincipalele aspecte referitoare la abordarea problematicii creativit#Fii sunt$
' CunoaMterea naturii umane a subiecFilor' care presupune c# persoana creativ# dispune de $
capacitate absorbant#, capacitate de reFinere, capacitate de a fundamenta raFionamente Mi
capacitate imaginativ#.
' Conceperea unei metodologii, a unei structuri a procesului creativ, care s# ndeplineasc#
concomitent urm#toarele condiFii$ s# fie clar#, s# fie complet#, s# fie oportun#, s# fie flexibil#,
s# fie eficient#.
Creativitatea presupune luarea n considerare a unor elemente caracteristice naturii umane$
' 6eceptivitate$ ' o bun# parte din ceea ce n mod obiMnuit numim imaginaFie const# n a fi
receptiv la posibilit#File pe care ma8oritetea oamenilor la ignor#. 3amenii care sunt psi)ologic
receptivi' au o abilitate mental# Mi nu permit cenzurarea ideilor lor.
' Discernm1nt$ oamenii creativi nu tolereaz# ambiguitatea Mi dezordinea.
' onceptualizare' nclinaFia c#tre construirea de sisteme conceptuale le permite s# vad# ceva
extraordinar n situaFiile comune Mi s# creeze relaFii simple cu multiple conexiuni, acolo unde
alFii v#d doar compexit#Fi confuze.
' ompeten2 interdisciplinar7 aceMti au cunoMtinFe Mi interese n multe domenii.
' &ndependen2a7 oamenii creativi sunt independenFi n modul lor de gndire' acest atribut
genernd deseori conflicte.
' Perfec2ionism7 deseori, persoanele creative au standarde foarte exacte pentru a evalua anumite
situaFii.
' orectitudine7 ei pot spune U nu Mtiu@ ai dreptate@ am greMitQ, iar atunci cnd stabilesc o Fint#
c#tre s#'Mi ndrepte eforturile sunt aproape siguri c# vor r#uMi prin argumente.
'1ndirea creativ cuprinde dou# procese de gndire$ divergent i convergent. A g1ndi
divergent nseamn# a ncepe o anumit# problem# sau idee Mi generarea a diferite perspective
asupra ei.
Scopul g1ndirii divergente este ignorarea constrngerilorMi abordarea tuturor posibilit#Filor.
'1ndirea convergent o urmeaz# pe cea divergent# Mi serveMte la restrngerea opFiunilor
disponibile, n scopul obFinerii unui anumit num#r de soluFii satisf#c#toare pentru o problem# sau
o decizie. Cine gndeMte convergent, porneMte de la o perspectiv# larg# asupra problemei Mi
continu# prin a'Mi concentra atenFia asupra problemelor .%iecare etap# a procesului de soluFionare
creativ# a problemelor conFine un set de activit#Fi divergente Mi convergente. Ceea ce nseamn#
c# exist# o c#utare iniFial# de informaFii, urmat# de restrngerea informaFiilor. (e parcursul
procesului de convergenF# se caut# subiecte care sunt fie foarte apropiate de tema avut# n
vedere, fie suficient de apropiate pentru a asigura luarea ulterioar# n considerare.
Creativitatea este o resurs# uman# important# Mi organizaFiile trebuie s# ncerce s# foloseasc#
aceast# resurs# prin crearea unei ambianFe n care talentele creatoare s# poat# nflori.
4oate aceste procese pot influenFa pozitiv activitatea organizaFiei dac# managerii vor
nFelege necesitatea accentuarea laturii creative a managementului .
Altfel spus, funcFiile managementului trebuie exercitate ntr'o manier# diferit#, bazndu'se pe
59 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
spirit creator Mi ntreprinz#tor.(racticnd un management creativ, managerul trebuie s# gndeasc#
n termenii structurilor viitoare n management care vor trebui introduse pentru asigurarea
cadrului organizatoric optim desf#Mur#rii n prezent Mi n perspectiv# a activit#Filor
5anagerii din companiile romneMti trebuie s# nFeleag# c# cel mai valoros capital al unei
societ#Fi este omul, cu potenFialul s#u creativ Mi s# fie convinMi c# numai banii, utila8ele,
informaFiile nu pot fi valorificate superior n lipsa creativit#Fii.Necesitatea promov#rii
creativit#Fii n companiile romneMti este determinat# de nevoia de
sc)imbare, de adaptare. Adaptarea companiilor romneMti la economia de piaF# presupune
profunde sc)imb#ri la nivelul managementului.On aceste condiFii, varietatea, dinamismul Mi
eficienFa trebuie s# devin# caracteristici de baz# ale
managementului romnesc.AMadar, economia de piaF# necesit# concentrarea pe previziune,
dinamism Mi flexibilitate n derularea proceselor de management, manageri cu potenFial creativ
ridicat, care s# coordoneze activitatea organizaFiei, s# antreneze personalul Mi s# controleze
modul n care obiectivele au fost realizate. Este necesar, n mod expres n aceast# perioad# s# se
produc# sc)imbari ma8ore n modul de a gndi, de a nFelege Mi de a acFiona al managerilor n
sensul lu#rii n considerare a aspectelor de ordinpsi)osocial.
Necesitatea de a inova, de a crea U noulQ n management presupune c# la nivelul fiec#rei
companii romneMti s# se adoptate strategii inovatoare orientate spre promovarea noului. <nul
din principalele obiective ale managerilor trebuie s# devin# descoperirea Mi asimilarea
elementelor noi n domeniile de activitate ale companiei, abordarea ntr'un spirit desc)is a
propunerilor de sc)imbare.Aceasta presupune nalt profesinalism din partea managerilor pentru a
identifica, a nFelege Mi arecunoaMte nevoia de sc)imbare, pe de o parte iar pe de alt# parte de a
acFiona n sensul implement#rii acesteia.
(riorit#Fi ce se au n vedere n procesul de implementare a sc)imb#rii Mi de adaptare a
instrumentarului de management din firmele romneMti la condiFiile tranziFiei$
\ implementarea unui management de tip creativL
\ accentuarea caracterului interdisciplinar al managementuluiL
\ profesionalizarea managementuluiL
\ amplificarea gradului de flexibilitate Mi receptivitate a managerilor faF# de mutaFiile care
apar n mediul intern Mi externL
\ trecerea de la managementul empiric la cel MtiinFificL
\ acentuarea caracterului participativ al managementuluiL
\ elaborarea unor strategii Mi politici de management cu un pronunFat caracter creativL
\ creMterea gradului de flexibilitate a structurii organizatoriceL
\ amplificarea ponderii metodelor Mi te)nicilor de stimulare a creativit#FiiL
\ accentuarea caracterului inovaFional al proceselor de culegere, nregistrare, prelucrare Mi
transmitere a informaFiilor.
9ac# se au n vedere aceste priorit#Fi se poate accentua latura creativ# a managementului n
aceast# perioad#. Cu alte cuvinte, se pot pune bazele implement#rii unui management de tip nou.
CE'O)E )E S'+CE1A(E A C(EA'+9+'GJ++ I &E(CAOS
On vederea stimul#rii creativit#Fii se folosesc metode Mi te)nici de activitate a aptitudinilor
de inovare ale indivizilor Mi grupurilor Mi de nl#turare a barierelor psi)o'sociale care mpiedic#,
prin in)ibiFie, manaifestarea aptitudinilor. 5etodele de stimulare a creativit#Fii Fin seama de o
6- | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
serie de reguli$ conceperea persoanei umane n mod integralL acceptarea relativit#Fii afirmaFiilorL
nvingerea rutinei Mi pre8udec#FilorL nesancFionarea opiniilor prea ndr#zneFe.
On literatura de specialitate, au fost inventariate peste G- de metode capabile s# stimuleze
creativitatea. Aceste metode au fost grupate n metode intuitive Mi metode analitice.
5etodele intuitive folosesc intuiFia, imaginaFia Mi fantezia n stimularea creativit#Fii.ca metode
particulare pot fi folosite$ concasarea, 8ocul de cuvinte Mi analogia.
Concasarea const# n spargerea mental#! a unui ntreg n p#rFile sale componente Mi
recompunerea ntregului ntr'o manier# nou#.Iocul de cuvinte este folosit mai ales n organizarea
activit#Fii comerciale, n stabilirea denumirii nouilor produse.Analogia const# n transferarea
unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai puFin cunoscut, pe
baza asem#n#rilor dintre ele. Concasarea, 8ocul de cuvinte, analogia, compararea Mi alte procedee
pot fi folosite mpreun# n cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a creativit#Fii,
cum ar fi$ braimstorming, discuFia=@= metoda ()ilips!, metoda 9elp)i, braimNritting sau
metoda =@2@G Mi sinectica.
:RA0N"43R50N&'ul$ este una din cele mai cunoscute Mi apreciate metode de stimulare a
creativit#Fii unui grup, ce const# n notarea de c#tre liderul de grup a ideilor ap#rute n timpul
sesiunii. 5embrii grupului sunt invitaFi s# Mi expun# ideile legate de problem#. "copul$ este
obFinerea
a ct mai multe idei posibil. 0deile nu sunt niciodat# evaluate n timpul procesului de generare.
9atorit# faptului c# pot cunoaMte ideile altora, participanFii pot g#si noi combinaFii.
0n &ER5AN3" se vor organiza sedinte de brainstorming in fiecare magazin in care anga8atii
vin cu ideii noi,propunerii pentru a rezolva problemele aparute in urma fuziunii companiilor.
"4<90< 9E CA?
(entru a avea o imagine asupra creativit#Fii, am realizat un ministudiu, folosind un
c)estionar anexa nr. *!, am efectuat investigaFii asupra a 2-- de subiecFi.
"tudiul a vizat$magazinele &ermanos din intreaga tara,managerii,:acH 3ffice.
On realizarea c)estionarului am Finut cont de persoanele intervievate' am selectat
persoanelen funcFie de vrst# .*'2G ani, 2G'1G ani, peste 1G ani!, vec)ime n munc#, funcFie
ocupat# n cadrul firmei.
0mportanFa creativit#Fii n firm# este privit# diferit de niveluri ierar)ice, astfel$
' managerilor de linia nti =GA
' .GA' directori de magazine
' *-A consultantii vanzarii
Einnd cont de vrst#, rolul creativit#Fii poate fi interpretat astfel$
' exist# un mare grad de receptivitate al managerilor tineri, cu vrsta ntre 2*'1- ani, faF# de
opiniile subordonaFilor Mi colaboratorilor. 9e asemenea, managerii au ncredere mare n
calit#File, cunoMtinFele, aptutidinile Mi deprinderile anga8aFilor, dect cei cuprinMi la celelalte
grupe de vrst#
' managerii cuprinMi ntre 1*'G- ani Mi cei peste G- ani sunt mai reFinuFi dect mangerii din
prima grup# putnd fi vorba, n unele cazuri c)iar de conservatorism
(rincipalele obiective pe care le'am urm#rit n c)estionar$
' folosirea creativit#Fii pe diferite niveluri ierar)ice, categorii de vrst#, profesiiL
' mbun#t#Firea relaFiei manager' subordonatL
' importanFa pe care o acord# managerii anumitor elementecare contribuie la creMterea
61 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
eficacit#Fii muncii lorL
' g#sirea de soluFii la problemele nou ap#rute.
ANE]A nr. *
A6E40 (34EN40A/ CREA43R R
9A N< N< "40<
*. 5eseria pe care aFi ales'o este cea mai potrivit# pentru dvs.R
.. ConsideraFi c# munca este o modalitate de exprimare a personalit#FiiR
2. "unteFi intens preocupat s# aduceFi inovaFii 0n domeniul n care activaFiR
1. Realiz#rile dvs. sunt bine apreciate de cei din 8urR
G. C#utaFi s# utilizaFi timpul ntr'un mod ct mai folositorR
=. Calitatea muncii pe care o prestaFi este deosebit de bun#R
7. AFi acumulat o experienF# de viaF# deosebit de bogat#R
,. Colegii v# solicit# des sfatul pentru rezolvarea unor probleme spinoaseR
+. "unteFi un bun profesionistR
*-. AveFi un bun randament la locul de munc#R
**. (entru rezolvarea unor probleme aveFi obiceiul sa mergeFi pn# n
Upnzele albeQR
*.. (entru atingerea Felurilor sunteFi dispus s# faceFi sacrificiiR
*2. Cnd v# confruntaFi cu mai multe probleme, le rezolvaFi nti pe cele
mai importanteR
*1. 6i se ntmpl# des ca la o problem# s# g#siFi mai multe modalit#Fi de
salvareR
*G. 9in mai multe soluFii o alegeFi de obicei pe cea optim#R
*=. Atunci cnd aveFi idei creatoare MtiFi s# le aplicaFi imediat n practic#R
*7. CtiFi s#'i mobilizaFi Mi pe ceilalFi s# v# a8ute n transpunerea in practic# a
ideilor pe care le aveFiR
*,. "unteFi un om cu o voinF# puternic#R
*+. AveFi realiz#ri deosebite n planul profesionalR
8ota2i cu ^* punct r#spunsurile afirmative, cu '* pe cele negative Mi cu - cele la care nu sunteFi
sigur#!. CalculaFi suma punctelor.
*G'.- puncte$ CtiFi s# v# exprimaFi deosebit de bine potenFialul creator. sunteFi un om realizat.
Cei din8ur v# apreciaz# foarte mult. AveFi o ambiFie puternic#. 6oinFa puternic# v# a8ut# s#
treceFi peste obstacole.
*-'*1 puncte$ n general sunteFi un om creativ. AveFi o bun# capacitate de munc#, dar pentru dvs.
profesia nu este pe primul plan. Nu sunteFi un om foarte ambiFios, dar MtiFi s# v# atingeFi Felurile.
3 bun# parte din idei MtiFi s# le aplicaFi n practic#.
G'+ puncte$ ConsideraFi munca o modalitate care v# a8ut# s# supravieFuiFi n viaFa, Nu sunteFi
foarte interesat n ceea ce faceFi. 6# mobilizaFi doar dac# aveFi motivaFii puternice.
- ' 1 puncte$ "unteFi un om ne)ot#rt. AveFi tendinFa de a trece de la o extrem# la alta. AcFionaFi
mai degrab# din obligaFie Mi inerFie. 6a vine s# abandonaFi ceea ce faceFi. AveFi idei dar nu MtiFi
cum s# le puneFi n practic#. &#siFi rar soluFii la problemele cu care v# confruntaFi.
62 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
(uncta8 negativ$ Nu MtiFi s# v# exprimaFi potenFialul creator. Nu MtiFi ce vreFi de la viaF#. Nu aveFi
ncredere n forFele proprii. "unteFi un om nendoielnic. 6# caracterizeaz# gndirea negativ#. Ar
fiindicat s# recurgeFi la serviciile unui psi)olog sau s# urmaFi un curs de dezvoltare a
personalit#Fii.
:0:/03&RA%0E$
' Androniceanu Armenia ' 5anagementul sc)imb#rilor, Ed. All, :ucureMti, *++,
' (roctor 4onS ' Elemente de creativitate managerial#, ed. 4eora, :ucureMti, .---
' Alexandru (uiu' 5anagement, ed. 0ndependenFa Economic#, (iteMti, .--G
' KKK5anagement' 5arHeting, nr. ,7@ .--=
' KKK Colectia Cariere .--='.--7
' KKK:iz .--='.--7
63 | P a g e