Sunteți pe pagina 1din 201

NICOLAE V.

TUDORESCU

STRATEGIA NTREPRINDERII

- 2007 -

CUPRINS 1.
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8.

CUVNT NAINTE INTRODUCERE N MANAGEMENTUL STRATEGIC ..


Conceptul de strategie. Determinani ai strategiei de afaceri.. Caracteristicile unei strategii de succes.. Rolul strategiei Managementul strategic.. Analiza strategic Niveluri strategice.. Managerii strategici.

7 7 10 16 22 25 37 41 44

2.
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 3. 3.1. 3.2.

STRATEGIA NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII.. 47 Rolul managerului de I.M.M.. 47 Particulariti privind managementul I.M.M.. 50 Strategii adoptate de I.M.M 54 Planificarea strategic a activitii I.M.M... 56 Virtuile i deficienele I.M.M., intersectate cu managementul 61
firmei Repere semnificative n crearea I.M.M... 64

STRATEGII N RELAIA FIRM SISTEM FINANCIAR BANCAR.

69

Sistemul bancar, factor esenial al relaiei firm sistem financiar-bancar.. 69 Elemente specifice pentru definirea activitii financiar-bancare 71 3.2.1. Operaiunile de credit 3.2.1.1. Criteriile, ce permit caracterizarea operaiilor de credit, pot fi grupate n cteva categorii principale. 3.2.1.2. Principalele tipuri de credite..

72 72

73 3.2.2. Piaa financiar.. 74 3.2.2.1 Valorile mobiliare 75


2

3.3.

3.4.

3.2.2.2. Bursa de valori Resursele financiar-bancare ale firmei 3.3.1. Modificri ale capitalului social 3.3.2. Credite.. 3.3.2.1. Credite de exploatare.. 3.3.2.2. Credite de investiii. Obiectivele i strategiile firmei n relaia cu sistemul financiar bancar 3.4.1. Finanarea activitii curente a firmei 3.4.2. Optimizarea sistemului de pli i decontri bancare 3.4.3. Asigurarea unor fonduri proprii pentru activitatea curent a firmei

78 79 79 80 80 80 81 81 81 82

3.5.

3.4.4. Finanarea investiiilor.. 82 3.4.5. Ingineria financiar activitate a firmei 83 Particulariti ale activitii bancare n relaia cu firma... 84 Consideraii generale.. Tehnologia informatic i strategia firmei.. Informaia surs strategic a firmei.. 4.3.1.Ipostaze ale informaiei firmei 4.3.2. Caracteristicile principale ale informaiei, ca resurs strategic a firmei 4.3.3. Gestiunea resurselor de informaii ale firmei concept strategic integrator..

4.
4.1. 4.2. 4.3.

STRATEGII DE INFORMATIZARE A FIRMEI.. 87 87 88 98 99 101 102 104

4.4.

4.3.4. Protecia resurselor de informaii ale firmei. 4.3.5. Informaia surs de avantaje concureniale i de performane manageriale. 104 Dimensiunea informaional a comportamentului managerial 108

5.
5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

STRATEGII DE PERFECIONARE A TEHNOLOGIILOR 114 Definirea conceptului de tehnologie 114 Clasificarea tehnologiilor. 115
Implicaiile tehnologiilor asupra sistemelor de producie i a celor sociale. 119 Strategii ale perfecionrii tehnologiilor.. 121 5.4.1. Analiza potenialului tehnologic 122 3

5.4.2. Previziunea evoluiei tehnologiilor 124 5.4.3. Formularea strategiilor posibile privind dezvoltarea tehnologiilor. 126 5.5. 5.4.4. Alegerea strategiei tehnologice. 132 Implementarea strategiei tehnologice n strategia general de dezvoltare a ntreprinderii 136

6.
6.1.

6.2.

STRATEGII DE EXPORT 138 Specificul pieei externe.. 138 6.1.1. Estimarea potenialului pieei externe... 141 6.1.2.Cercetarea de produs la export... 150 6.1.3. Practici de marketing. 155 Strategia i politica de produs la export... 159
6.2.1. Politica de produs la export, pentru mrfuri aflate in fabricaie. 159 6.2.2. Politica de produs la export pentru produse noi 161

6.3.

6.4.

164 164 165 Politica de distribuie la export 176 6.4.1. Bazele analizei.. 176 6.4.2. Funciile distribuiei.. 177 6.4.3. Decizie n materie de distribuie 178 6.4.4. Alternative de distribuie pentru exportator.. 179
Proceduri de preuri la export. 6.3.1. Principii ale procedurii de pre.. 6.3.2. Etape in procedura de pre. Strategie de promovare. Politici specifice promovrii exportului. 6.5.1. Reclama. 6.5.2. Promovarea vnzrilor.. 6.5.3. Publicitatea 6.5.4. Specificul activitii de comer exterior al Romniei, n perioada de tranziie. Bibliografie..

6.5.

183 183 187 187 191 196

Cuvnt nainte Lucrarea de fa urmrete s vin n sprijinul managerilor, studenilor, dar i al celorlali specialiti, n vederea dezvoltrii i perfecionrii aptitudinilor strategico-manageriale. Scopul lucrrii este acela de a strni interesul cititorilor pentru acest domeniu, cunotinele strategice dovedindu-se a fi o stringent necesitate. Cu preponderen, mediul actual se caracterizeaz prin dinamism i turbulen. El pune organizaiile n faa a noi provocri. Organizaiile care continu s utilizeze sistemele de planificare tradiionale nu reuesc s supravieuiasc. Adaptarea la mecanismele economiei de pia impune schimbri de esen n managementul organizaiilor. Dac n trecut deciziile strategice i tactice erau adoptate de suprasistemele din care fcea parte firma, n prezent aceste decizii sunt adoptate i la nivel microeconomic. Bineneles, aceste decizii pot fi eficiente numai dac managerii au o pregtire teoretic adecvat i un spirit antreprenorial dezvoltat. Punerea la ndemna managerilor a unor instrumente de luarea deciziilor constituie unul dintre obiectivele acestei cri. Succesul unei organizaii depinde n primul rnd de capacitatea acesteia de a se adapta condiiilor economice, sociale, politice i tehnice ce caracterizeaz mediul n care acioneaz. Orientarea i adaptarea activitii organizaiei se realizeaz prin intermediul
5

strategiilor, politicilor i tacticilor adoptate. n consecin, prezenta lucrare acord o mare atenie metodologiei de fundamentare a acestora. Mai mult dect att, o parte important din firmele romneti se afl n criz (economic, managerial). ncercarea de salvare de la faliment se regsete i n soluiile manageriale din Strategia ntreprinderii pe care managerii trebuie s le caute, s le neleag i, n cunotin de cauz, s le aplice.

Autorul, ianuarie 2007

CAPITOLUL I INTRODUCERE N MANAGEMENTUL STRATEGIC 1.1. Conceptul de strategie

Rdcinile etimologice ale cuvntului strategie le regsim n antichitate, cnd titulatura strategos era acordat unuia dintre cei zece magistrai supremi ai Atenei. Mai trziu, termenul a primit semnificaia de general de armat al oraelor-stat din Grecia Antic. n timpul lui Alexandru Macedon (330 .d.H.), termenul se referea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare global. Dac n antichitate termenul stratego nsemna planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficient a resurselor, n perioada modern strategia are o semnificaie mult mai complex, respectiv de art de a conduce un rzboi. Comparaie ntre strategia militar i strategia n afaceri. Termenul de strategie a intrat n vocabularul militar uzual i, pe msur ce societatea a evoluat, o serie de concepte i idei politico-militare au format un corp coerent de principii strategice. Principiile generale de funcionare folosite de armata greac le gsim acum transpuse n plan economic, n strategia unor mari corporaii, combinate, evident, cu elemente tehnice i tiinifice actuale. De fapt, conceptul i teoria referitoare la strategia de afaceri s-au dezvoltat prin compararea continu a acestora cu strategia militar. Chiar dac termenul de strategie provine din limba greac, aa cum am artat, semnificaia actual a conceptului provine din opera clasic a lui Sun Tzu, elaborat n anul 500 .d.H., Arta rzboiului, considerat a fi primul tratat de strategie militar. Strategia militar i strategia de afaceri se caracterizeaz printr-un numr considerabil de concepte i principii comune. n ambele cazuri formularea strategiei este precedat de analiza
7

condiiilor externe, a poziiei adversarului i a forelor proprii. De asemenea, planul strategic este formulat i implementat ntr-o manier flexibil, care s permit adaptarea la condiiile mediului. Att n domeniul militar, ct i n domeniul economic, se face distincie ntre strategie i tactic. Astfel, prin strategie se nelege ntregul plan de alocare a resurselor disponibile pentru a asigura o poziie favorabil firmei. Spre deosebire de strategie, tactica reprezint un plan pentru o aciune bine definit. n timp ce tactica vizeaz manevrele necesare pentru a ctiga o btlie, strategia urmrete ctigarea rzboiului. Deciziile strategice, fie militare, fie economice, au trei caracteristici comune: sunt importante pentru viitorul aciunii; implic angajarea unei cantiti semnificative de resurse; nu sunt uor reversibile, consecinele lor, odat produse, fiind dificil de nlturat. Multe principii din strategia militar se aplic n situaii concrete de afaceri. Strategiile militare pot oferi managerilor informaii privind avantajele strategiilor ofensive sau defensive, avantajele unei ncercuiri fa de cele ale unui asalt frontal, avantajele replicilor gradate ca rspuns la aciunile agresive ale adversarului, avantajele rzboiului de uzur i potenialele beneficii de pe urma derutei sau demoralizrii adversarului. Totui nu trebuie neglijate nici diferenele dintre caracteristicile unei competiii de afaceri i cele ale unui conflict militar. Obiectivul unui rzboi este, n principiu, distrugerea inamicului, n timp ce n afaceri scopul nu este att de agresiv, cele mai multe companii prefernd s limiteze ambiiile concurenei, n loc s o distrug. Definiii contemporane ale strategiei de afaceri. Dei este un termen cu o istorie ndelungat, ntlnit pentru prima dat n antichitatea greac, semnificaia strategiei rmne pentru o mare parte a publicului confuz. Teoriile din domeniul strategiei dau
8

dovad de inconsecven, iar implementarea strategiei difer de la caz la caz. Pentru anumite persoane, strategia reprezint doar acel document complex intitulat planul organizaiei sau ceva asemntor. Pentru alte persoane, strategia reprezint un plan de restructurare a ntreprinderii, un proiect de marketing pe termen lung, sau chiar planificarea fluxului de numerar pe o perioad de 5 ani. Mai mult sau mai puin, majoritatea abordrilor consider c strategia prezint desfurarea n timp a aciunilor urmrite de organizaie i are n vedere o schimbare structural de esen. Lucrarea de fa nu are rolul de a soluiona aceste dileme, ci de a prezenta cele mai importante dintre concluziile specialitilor. Printre primii care au subliniat importana deosebit a strategiei pentru activitatea unei societi a fost profesorul american Peter Drucker. n anul 1954, acesta aprecia c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: n ce const afacerea? i Care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei?. Alfred Chandler este cel care a prezentat prima abordare temeinic i de sine stttoare a acestui termen, n lucrarea Strategy and Structure, publicat n anul 1962. Acesta definete strategia ca fiind: determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Principala deficien a acestei definiii const n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. Mai recent (n anul 1987), Henry Mintzberg definete strategia n cinci moduri: ca plan de aciune, ca stratagem, ca model de comportament, ca poziie i ca perspectiv. Astfel, strategia este un plan, pentru c prezint cursul de aciune pentru abordarea unei situaii. Rezult din aceasta premeditarea i urmrirea unei finaliti. Strategia poate fi o manevr de pclire a concurenilor o stratagem, realizat cu scopul de a obine un avantaj concurenial asupra acestora. De asemenea, strategia poate fi un model de comportament, fapt ce asigur consistena aciunilor celor care o aplic. Strategia poate exprima poziia pe care o ocup organizaia n mediul su, cel mai frecvent pe pia.
9

n final, strategia poate fi o perspectiv, sau, altfel spus, o ideologie, o for conductoare comun tuturor membrilor organizaiei. Pe baza celor prezentate mai nainte, putem concluziona c strategia descrie un set de obiective ale unei organizaii, indiferent dac aceasta are caracter public sau privat, dac urmrete obinerea unui anumit profit sau este o organizaie nonprofit. Obiectivele i scopurile strategice sunt cuprinse ntr-un plan sau program de realizare care permite personalului s cunoasc ce anume trebuie realizat i pn cnd. De asemenea sunt precizate modalitile de realizare a obiectivelor i resursele alocate, n scopul obinerii avantajului concurenial. 1.2. Determinani ai strategiei de afaceri

n procesul de definire a strategiei ca element fundamental al managementului unei companii sunt implicai o serie de factori determinani: resursele i aptitudinile firmei, mediul intern i cel extern, resursele care vor fi alocate n procesul de implementare efectiv a strategiei. O echip managerial i poate demonstra abilitatea de a implementa un sistem de management strategic eficient modelnd o strategie ce ine seama de toi factorii implicai, n aa fel nct s obin efecte pozitive maxime si s minimizeze consecinele negative ale acestor factori. n continuare vom ncerca s examinm factorii determinani ai unei strategii. Piaa i situaia industriei de profil. Definirea unei strategii trebuie s porneasc, evident, de la studiul condiiilor de pia i al industriei n care activeaz firma pentru care aceast strategie este proiectat. Analiza de pia urmrete analiza oportunitilor existente n paralel cu obstacolele i cu limitrile impuse de acest mediu. Philip Kotler, n lucrarea sa Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation, and Control , arat c exist dou curente de opinie: pe de o parte sunt cei ce susin c
10

definirea strategiei trebuie s nceap cu identificarea oportunitilor existente, iar pe de alt parte cei acre consider c trebuie nceput cu definirea activitii i misiunii firmei i cu stabilirea obiectivelor. Exist argumente pentru ambele curente de opinie. Pentru primul curent de opinie exist urmtoarele argumente: Mai multe firme s-au lansat pe pia identificnd oportunitile majore ale pieei pe care le-au fructificat apoi n mod profitabil. Elocvente n acest sens sunt exemplele firmelor IBM, McDonald`s, Xerox, Polaroid. Numeroase alte firme care nu au avut o misiune clar definit sau obiective precis formulate au reuit totui s se menin pe pia i s valorifice profitabil oportunitile existente. Firmele i pot schimba misiunea i obiectivele n condiiile n care apar noi oportuniti pe pia. Pentru cel de-al doilea curent de opinie exist urmtoarele argumente: Firmele caut mereu noi oportuniti care s le permit stabilirea obiectivelor de cretere a vnzrilor, profitului, cotei de pia acoperite. Firmele i schimb obiectivele, fiind nevoite s caute noi oportuniti pentru a realiza (prin urmare, exploatarea oportunitilor este dictat de obiectivele prestabilite). Mediul de afaceri prezint fiecrei firme un set de oportuniti din care firma este pus n situaia s aleag, n funcie de misiunea i obiectivele sale. n consecin, definirea strategiei trebuie s in seama de aceste consideraii, s precizeze modul n care firma urmeaz s valorifice o anumit oportunitate i tipul de strategie competitiv ce va fi aplicat, n condiiile specifice ale industriei de profil. Prin

11

condiiile specifice industriei de profil se nelege fie etapa ciclului de via n care se afl industria, fie tendinele ce se manifest pe piaa ei specific, gradul de atractivitate pe care l prezint pentru investitori, orientrile majore ale cercetrii-dezvoltrii n domeniu, cadrul legislativ care are implicaii asupra industriei, situaia economic i social general. O mare atenie trebuie acordat momentului optim de implementare a unei strategii. De cele mai multe ori este important s acionezi primul pe o pia, pentru a obine un avantaj competitiv. Practic, cel care acioneaz primul pe pia beneficiaz de o serie de avantaje: dobndirea la timp a materiilor prime, stpnirea noilor tehnologii i a noilor canale de distribuie, avantaje considerabile de cost. O firm care lanseaz noi produse/servicii pe pia se va bucura de o imagine mai bun i de relaii avantajoase cu clienii. Riscul este ntr-adevr mult mai mare ntr-un sector necunoscut, dar i beneficiile sunt mai importante i mai durabile. Intrarea pe o pia n faza de maturitate nu este cea mai inspirat aciune posibil. Reversul medaliei ar fi c, n condiiile unui ritm rapid al progresului tehnic, investiiile fcute n faza incipient a sectorului respectiv pot fi depite de cele ale firmelor care intr mai trziu pe pia, datorit uzurii morale accelerate. Avantajele firmei. Valoarea firmei va crete n momentul n care aceasta va demonstra c este capabil s valorifice oportunitile ivite n industria respectiv i de a reaciona la ele. Evaluarea obiectiv a competenelor tehnologice, financiare, comerciale, manageriale, economice de care dispune o firm este o condiie esenial pentru adoptarea unei decizii privind exploatarea unei oportuniti. O astfel de analiz pune n eviden punctele fixe i punctele slabe ale unei firme, furniznd informaii preioase privind strategia cea mai potrivit pentru o firm. O firm care posed sau i creeaz avantaje care o disting de celelalte va avea n mod sigur un cuvnt greu de spus n industria respectiv. Aceste avantaje se pot manifesta pe diferite planuri ale activitii
12

firmei: umane, comercial, tehnologic, economic. Principalele direcii n care se fac simite aceste avantaje sunt: potenialul creativ deosebit care genereaz permanent produse i servicii noi, utiliznd cele mai noi tehnologii n domeniu; asemenea firme dein un sistem de management al calitii totale, care permite obinerea unor performane calitative net superioare fa de cele nregistrate de concuren; reea de distribuie deosebit de performant; asigurarea unui service post-vnzare de calitate, caracterizat de promptitudine i profesionalism; designul deosebit al produsului, care duce la creterea atractivitii acestuia pe pia; crearea unei imagini specifice a produselor firmei, care s permit diferenierea acestora fa de cele ale concurenei; receptivitate la nevoile clienilor, politic puternic orientat ctre pia, capacitatea de a organiza campanii publicitare eficiente; proces de producie eficient, cu costuri de fabricaie minime. Exemplele de firme de succes care s-au lansat datorit avantajelor de acest tip sunt numeroase: Hewlett Packard, IBM, Siemens, Alcatel, McDonalds, Volvo, Mercedes Benz, Procter&Gamble. Chiar dac o firm mic nu deine avantaje considerabile asupra concurenei din industria respectiv, strategia sa trebuie proiectat n aa fel nct s se in seama de competenele i resursele firmei. Obstacolele poteniale. n paralel cu procesul de identificare al oportunitilor, echipa managerial a firmei va trebui s identifice posibilele obstacole care ar putea s afecteze

13

performanele economico-financiare ale firmei, precum i msurile destinate a evita efectele acestora. Ameninrile care intervin ntr-o industrie pot avea ca surse de provenien instabilitatea politico-social, emiterea de noi reglementri legislative i de normative ale organismelor guvernamentale sau ale autoritilor publice locale (impozite, taxe, regimul vamal, standarde de calitate ale produselor/serviciilor, normele de prevenire a polurii etc.), apariia unor tehnologii mai performante, modificrile n preferinele clienilor, schimbarea sistemului de valori, factorii economici defavorabili, factorii demografici (schimbri n numrul i structura populaiei), schimbrile pe piaa unor produse (fuziuni de firme, crearea unor consorii, absorbii). Luarea n considerare a ameninrilor este un pas deosebit de important n procesul de proiectare a unei strategii, ajutnd la conturarea clar i realist a acesteia. O firm trebuie s fie pregtit pentru toate schimbrile care se pot produce n industria respectiv, lucru realizabil prin implementarea unui sistem informaional bine pus la punct, sensibil la parametrii de mediu. Viziunea strategic a managerilor. Misiunea managerilor n procesul deosebit de complex al formulrii unei strategii este de a identifica alternativele posibile i de a alege pe cea mai potrivit pentru firm. n acest proces vor interveni percepiile lor asupra problemelor supuse studiului, atitudinea lor fa de risc, ntr-un cuvnt, ntreaga viziune a managerului. Exist o serie de elemente care contribuie la formarea unei viziuni proprii cu privire la varianta strategic cea mai potrivit pentru viitorul organizaiei. De exemplu, dac se promoveaz n cadrul firmei o filozofie de afaceri care are ca obiectiv central maximizarea profitului, aceast filozofie l va determina pe manager s aleag acele strategii care genereaz profit maxim. Dac ns se acord importan responsabilitii sociale a firmei, atunci managerul va opta pentru acele strategii care produc beneficii sociale maxime. Atitudinea managerului fa de risc este un alt element care influeneaz opiunea strategic: un manager cu aversiune fa de
14

risc va prefera o strategie defensiv, poziia de succesor al liderului, realizarea unui profit acceptabil, produse i tehnologii tradiionale, folosirea resurselor financiare interne. Pe de alt parte, un manager cu nclinaie puternic spre risc va opta pentru o strategie ofensiv care vizeaz o cretere accelerat a firmei, mrirea profitului, i care pune accent pe inovare, pe valorificarea oportunitilor care se ivesc, pe mbuntirea continu a condiiei economico-financiar a firmei. Managerii din prima categorie prefer strategiile conservatoare, verificate, sigure, n timp ce pentru cei din cea de-a doua categorie ideale sunt strategiile ndrznee, provocatoare. Realitile economice, sociale, politice, legislative i etice ale mediului firmei. Aceasta determin, n fapt, influena pe care societatea n ansamblu o are asupra evoluiei firmei. Situaia economic a rii, starea social, schimbrile politice i legislative implic anumite ajustri ale strategiilor, adoptarea unor decizii strategice specifice. Sarcina echipei manageriale este de a corela deciziile strategice cu condiiile mediului extern. n general, factorii de decizie dintr-o ntreprindere urmresc conceperea unei strategii care s asigure mbuntirea imaginii companiei concomitent cu creterea performanelor. Cultura firmei. Unul dintre factorii cu cea mai puternic influen n procesul de stabilire a strategiei este cultura firmei, concept prin care nelegem ansamblul valorilor promovate n cadrul firmei, a tradiiilor acesteia, a simbolurilor i a ritualurilor, a modelelor de atitudine i a comportamentului care i sunt specifice, politicilor adoptate, precum i modul de efectuare a sarcinilor. Cultura firmei definete nsi personalitatea acesteia, calitile sale distinctive n raport cu celelalte firme i anume: msura n care membrii firmei se identific cu aceasta;
15

1.3.

importana acordat factorului uman; coeziunea colectivului firmei; gradul de promovare a lucrului n echip; preferina pentru asumarea riscului; apariia i atenuarea conflictelor n cadrul firmei; criteriile de recompensare pentru munca prestat; deschiderea spre mediul extern. Caracteristicile unei strategii de succes

S-a afirmat c strategia este cheia succesului unei firme. Pentru a argumenta aceast afirmaie, n cele ce urmeaz vom ncerca s descoperim care este rolul strategiei att n construirea succesului unei organizaii, ct i al celui personal nu numai n sfera afacerilor, ci i n alte domenii. Vom lua n continuare trei exemple de succes n trei domenii total diferite: Madonna n divertisment, generalul Giap i forele armate nord vietnameze angrenate n conflict, Bill Clinton i Tony Blair n activitatea politic. S-ar putea spune c succesul acestor personaliti diferite i al organizaiilor pe care le reprezint sunt datorate unui factor comun? n niciunul dintre cazurile de mai nainte succesul nu poate fi atribuit unui exces de resurse superioare: Madonna posed vitalitate, inteligen i o enorm capacitate de munc, dar i o remarcabil lips de talent ca vocalist, muzician, actri, fiind totui o personalitate n acest domeniu. Resursele militare, umane i economice ale comunitilor vietnamezi au fost permanent mult sub cele ale Statelor Unite i chiar ale Vietnamului de Sud. i totui, prin evacuarea militarilor i a corpului diplomatic al Statelor Unite din Saigon n anul 1975, cea mai puternic naiune a lumii a fost umilit de una dintre cele mai srace.

16

Triumful electoral al lui Bill Clinton n anul 1996 i al lui Tony Blair n anul 1997 a constituit de fapt un triumf asupra ideologiei conservatoare. Tony Blair a fost propulsat de popularitatea Partidului Laburist din Marea Britanie, n timp ce Bill Clinton a fost avantajat de apartenena sa la republicani. n aceste condiii succesul poate fi atribuit norocului. n toate cele patru cazuri, norocul a fost elementul salvator, aprnd n conjuncturi critice. Dar, mult mai important dect norocul, se pare c a fost abilitatea de a recunoate oportunitile atunci cnd ele au aprut i de a avea luciditatea i flexibilitatea necesare pentru a putea exploata aceste oportuniti. Se pare c ingredientul comun al acestor cazuri de succes este prezena unei strategii coerent formulate i eficient implementate. Aceste strategii nu s-au materializat ntr-un plan scris. n cele mai multe cazuri strategia nu este trasat explicit. Din cele patru exemple putem observa o consecven n orientarea aciunilor bazat pe o bun cunoatere a jocului la care subiectul particip i pe abilitatea de a exploata o poziie favorabil. Succesul Madonnei ca superstar i ctigurile ei fabuloase obinute ntr-o perioad de aproximativ zece ani au fost posibile printr-o strategie puternic orientat ctre pia (albume, concerte, turnee, cri) ceea ce a ajutat-o s-i construiasc o imagine, pe care a exploatat-o n mod strlucit. De-a lungul timpului a reuit s rstoarne multe standarde ale decenei, s formeze chiar o generaie i s imprime acesteia un mod de gndire non-conformist. Victoria forelor vietnameze comuniste asupra celor americane reprezint exemplul clasic al modului n care o strategie bine conturat, asociat cu o consecven a adepilor ei (pe termen lung), poate avea succes n faa unei nzestrri superioare cu resurse. Cheia succesului acestui rzboi a fost strategia generalului Giap, de prelungire a rzboiului,
17

n condiiile n care campania Statelor Unite devenea din ce n ce mai nepopular. Vietnamezii au fost contieni de faptul c numai un rzboi pe termen lung ar putea s ntreasc forele lor, s anihileze handicapul material. Practic, ei au ncercat s menin i s-i creasc fora, au atacat numai cnd au fost siguri c succesul este de partea lor. n paralel, pentru forele americane, rzboiul devenea din ce n ce mai costisitor. Victoriile electorale ale lui Bill Clinton i Tony Blair vin n sprijinul unui principiu clasic al strategiei economice: pe o pia cu dou firme i cu preferine distribuite ale consumatorilor, satisfacia acestora este maximizat prin atingerea unei preferine medii, luate ca etalon. n concluzie, ntr-un sistem cu dou partide politice, strategia care produce maximum de voturi reclam atingerea preferinelor medii, chiar cu riscul de a realiza o ofert similar cu cea a concurenei. ntreprinderile au nevoie de strategie n afaceri pentru acelai motiv pentru care armatele au nevoie de strategie militar pentru a da direcie i coeren, pentru a aloca resursele n cel mai eficient mod i pentru a coordona adoptarea deciziilor colective, proces deosebit de dificil, mai ales dac cei ce sunt nsrcinai cu acest lucru au preri foarte diferite despre problema respectiv. Ne punem acum problema utilitii acestor exemple n conturarea conceptului de strategie. Care sunt factorii comuni strategiilor care se desprind din exemplele de mai nainte? Ce anume confer specificitate unei strategii i cum poate fi ea implementat? Iat numai cteva din ntrebrile la care vom ncerca s rspundem n cele ce urmeaz. n principiu, caracteristicile care definesc o strategie de succes sunt cele prezentate n continuare (vezi figura 1.1).

18

Obiectivele sunt simple, urmrite cu consecven i stabilite pe termen lung. Toate cele trei exemple prezentate vin n sprijinul acestei idei: Madonna i-a orientat toate eforturile n direcia construirii succesului, cele mai multe dimensiuni ale vieii sale fiind subordonate carierei. Eforturile nord-vietnamezilor au fost unificate i focalizate ctre obiectivul final al reunirii Vietnamului sub influena doctrinei comuniste i de ndeprtare a forei armate strine de pe teritoriul lor. n opoziie cu vietnamezii, eforturile Statelor Unite n Vietnam au fost zdrnicite de un set de obiective confuze. E greu de precizat dac Statele Unite au urmrit s stabilizeze situaia politic din Asia de sud-est, au luptat mpotriva comunismului mondial sau au urmrit s realizeze un atac indirect asupra Uniunii Sovietice? n ciuda incompatibilitii lor ideologice, att Bill Clinton ct i Tony Blair s-au concentrat asupra aceluiai obiectiv: ctigarea electoratului. nelegere profund a mediului competitiv. n toate cele trei situaii, subiecii i-au elaborat strategia pe baza unui studiu aprofundat al contextului economic n care au evoluat firmele sau organizaiile pe care le reprezint. Fundamental pentru stilul n care Madonna i-a construit cariera a fost modul su de a-i vinde imaginea, mod care, dei de nenumrate ori blamat, s-a dovedit a prinde la public. Generalul vietnamez Giap i.a cunoscut inamicul foarte bine nainte de adoptarea strategiei. A susine efortul militar ntr-un rzboi strin constituie o circumstan agravant din punct de vedere politic pentru preedintele SUA. Tocmai acesta a fost elementul cheie n strategia nord-vietnamezilor:

19

subminarea dorinei poporului american de a susine acest rzboi. Clinton i Blair au afiat, fiecare dintre ei, flexibilitate, prefernd s renune la dogmele propriilor partide, abandonnd principiile politice nvechite i orientndu-se mai mult spre dorinele electoratului. Obiective corelate cu resursele. Toate strategiile prezentate nu au fcut altceva dect s exploateze la maxim punctele forte i s protejeze slbiciunile subiecilor. De exemplu, Madonna i-a dovedit abilitatea de a se pune n valoare, construindu-i o anumit imagine, dorit de public, tocmai pentru a nu fi judecat ca o simpl cntrea de muzic rock. Astfel, n concertele ei apar dansatori, muzicieni, coregrafi, vocaliti, tehnicieni, toi de o nalt calificare, compensnd astfel orice slbiciune a interpretei. Strategia generalului Giap a fost proiectat cu grij, tocmai pentru a se proteja de consecinele unor slbiciuni ale armatei sale, exploatnd angajamentul i loialitatea soldailor si. Strategiile lui Clinton, respectiv Blair, n alegeri s-au axat n special pe abilitatea lor n dezbateri, tocmai pentru a estompa experiena limitat a acestora n politic.

STRATEGIE DE SUCCES

IMPLEMENTARE EFICIENT

20

Obiective simple, urmrite cu consecven, pe termen lung

nelegere profund a mediului competitiv

Obiective corelate cu disponibilul de resurse

Figura 1.1. Elementele comune ale unei strategii de succes

Implementarea eficient. Fr o implementare eficient, chiar i cea mai bun strategie nu va produce rezultatele scontate. Cel mai puternic atu al personalitilor descrise mai nainte este ardoarea cu care acetia i-ai fcut publice ideile, ctignd astfel o mulime de adepi, energia de care au dat dovad n implementarea ideilor lor, autoritatea cu care au pretins loialitate i angajament subordonailor. Caracteristic pentru acest tip de organizaii este stabilirea unor scopuri simple, stabilite n strns corelaie cu resursele i adaptate perfect mediului n care aceste organizaii i desfoar activitatea. n cazul unei strategii de succes, consecvena cu care aceasta este urmat, corelarea cu obiectivele i valorile firmei, cu mediul su extern, cu resursele i aptitudinile, cu structura organizaional i cu sistemele sale, joac un rol esenial. O lips de corelare ntre strategia aplicat de firm i condiiile sale interne i externe constituie o surs aproape sigur de eec. Pentru a ilustra mai bine conceptul de corelare, s lum cteva exemple. Cel mai elocvent exemplu de incompatibilitate ntre strategia firmei i caracteristicile industriei n care acioneaz este reprezentat de cderea companiilor Pan American World Airlines i Easterb Airlines, precum i de dificultile ntmpinate de Alitalia i Air France. Toate aceste situaii au fost generate de adaptarea dificil a strategiilor practicate de companiile respective la o pia a serviciilor de

21

transport aerian deosebit de dinamic. Similar, Apple Computer a intrat n declin n anii 90 datorit unei strategii necorelate cu specificul concurenial al mediului n care activa i cu cerinele consumatorilor de pe piaa calculatoarelor personale, dominate din ce n ce mai puternic de Intel-Microsoft. Tandy Corporation este cel mai bun exemplu pentru ceea ce nseamn lipsa de armonizare a strategiei cu resursele interne. Lipsa unei tehnologii moderne, capabile s fac fa cerinelor existente pe piaa tehnicii de calcul i a echipamentelor electronice, precum i lipsa aptitudinilor de vnzare necesare unei valorificri superioare a produselor pe piaa cu amnuntul, au condus la o scdere vertiginoas a performanelor acestei firme. De asemenea, prbuirea British Satellite Broadcasting n contextul dezvoltrii televiziunii prin satelit n Marea Britanie nu este dect consecina aplicrii unei strategii care implica un volum de resurse financiare i o agilitate pe pia de care compania practic nu dispunea. Proiectarea inadecvat a structurii organizaionale i neadaptarea sistemelor interne ale unei firme (informaional, decizional, organizaional) la cerinele impuse de strategia firmei este cauza comun a celor mai multe scderi n performanele firmelor. S lum ca exemplu compania Exxon Office Systems care, dei a practicat un management flexibil, nu a urmat fidel strategia adoptat, care prevedea dezvoltarea activitii de inovare i investiii. Toate marile corporaii ncearc n momentul de fa s se reorganizeze structural, tocmai pentru a face fa cerinelor de flexibilitate i inovaie. 1.4. Rolul strategiei

Stabilirea direciei de aciune a firmei. Rolul strategului


22

poate fi comparat cu cel al unui navigator, iar planul strategic poate fi asemnat cu harta pe baza creia se stabilete direcia i se msoar gradul n care societatea progreseaz. Aceasta este probabil cea mai utilizat analogie. Prin urmare, ideea care st la baza strategiei este aceea c pentru a ajunge undeva, trebuie s tim unde ne aflm n acest moment, unde dorim s ajungem i cum putem s ajungem acolo. Dup ce am pornit, trebuie s urmrim progresul i, dac este cazul, s ne replanificm aciunile. Direcionarea nu este totul, ns este, cu certitudine, crucial. Odat ce este stabilit direcia, se pot adopta decizii consecvente cu strategia. Dup ce este fixat direcia, membrii organizaiei au posibilitatea de a cunoate calea pe care trebuie s o urmeze i pot s-i concentreze eforturile n mod corespunztor. Fr o direcie stabilit, membrii organizaiei i vor aloca eforturile i entuziasmul n mod variabil, i chiar contradictoriu, iar investiiile vor urma acelai model. Concentrarea eforturilor n direcia atingerii scopurilor. Un al doilea scop al strategiei este acela de a obine concentrarea eforturilor. Peter Drucker i ali specialiti au subliniat permanent puterea concentrrii: Concentrarea este cheia rezultatelor economice reale. Managerii trebuie s-i concentreze eforturile asupra unui numr redus de produse, linii de produse, servicii, clieni, segmente de pia etc. Concentrarea nu se aplic numai unui numr redus de mari investiii de capital, ci este valabil, n aceeai msur, pentru milioanele de decizii referitoare la sarcini i obiective de lucru aparent neimportante, adoptate zi de zi de membrii aflai pe diferite niveluri ale organizaiei. Dei, cumulate, aceste minidecizii pot avea o importan mai mare dect o investiie de amploare, n majoritatea organizaiilor acestea sunt abordate n mod pragmatic i nu strategic, acordndu-li-se o atenie redus.

23

Concentrarea pare a fi unul dintre acele concepte asupra cruia toat lumea este de acord, dar pe care puini l aplic n practic. Resursele sunt alocate aleatoriu, fiind rspndite ntre activiti, produse, clieni etc. Nu se ncalc nici un alt principiu de eficien, dect cel al concentrrii. Motivele lipsei de concentrare sunt variate, ns nici unul nu este att de important ca faptul c, acolo unde nu se stabilete o direcie, nu poate exista un acord asupra cruia membrii organizaiei s se concentreze. n marea majoritate a organizaiilor, obiectivele strategice nu sunt prezentate ntr-o form simplificat, precum activitatea noastr este furnizarea de servicii. Puine societi neleg ntr-adevr n ce const caracterul lor specific. De cele mai multe ori, planurile strategice nu sunt deloc simple, reflectnd mediul complex n care opereaz societatea. n consecin, planurile strategice conin deseori mesaje contradictorii, iar managementul strategic reflect n mic msur simplitatea conceptelor unei strategii eficiente. Asigurarea consecvenei. Cel de-al treilea scop al unei strategii este acela de a asigura consecvena aciunilor membrilor organizaiei. Toate cele prezentate n paragraful referitor la concentrare sunt valabile i pentru consecven. Consecvena poate fi considerat o concentrare pe termen lung. Asemenea concentrrii, consecvena se aplic att deciziilor privind investiiile de valoare mare, ct i milioanelor de decizii strategice care stabilesc modul n care sunt alocate timpul, efortul i entuziasmul unui membru al organizaiei. Fr consecven, organizaia i va modifica continuu direcia de aciune, va alterna un proiect cu altul, fr a putea acumula suficient experien i competen, ca s nu mai vorbim de ctigarea unei poziii de lider. Direcia, concentrarea i consecvena, concepte deosebit de simple n sine, dar dificil de aplicat, reprezint esena strategiei.

24

Asigurarea flexibilitii. Alegerea unei direcii corespunztoare, asupra creia s se concentreze n mod constant resursele organizaiei, reprezint cheia prosperitii pe termen lung. Aceasta, prin continua dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i experienei n domeniu, poate conduce la obinerea unei poziii concureniale de lider. n timp sunt ntrite modelele comportamentale care au nregistrat succes, iar poziia i cultura de lider al organizaiei este tot mai adnc imprimat n mintea componenilor organizaiei, aciunile acestora devenind mai rigide i automate. O strategie de succes are ncorporat n sine obsolena i tinde s reduc capacitatea organizaiei de a observa, crea i a aduce schimbri. Peter Drucker a subliniat n anul 1964 c orice poziie de lider este tranzitorie i probabil de scurt durat. Ceea ce era valabil n anul 1964, rmne valabil i n prezent, capacitatea de a fi flexibil i de a rspunde acestor modificri fiind mai vital ca oricnd. Strategia trebuie s stabileasc direcia, s concentreze eforturile i s asigure consecvena aciunilor, dar, n acelai timp, trebuie s asigure flexibilitate organizaional. Direcia, concentrarea i consecvena nu rezult dintr-un proces natural, ci implic aciunea determinat a managementului. Odat obinute, acestea acioneaz mpotriva flexibilitii. Astfel, rolul strategiei rezult a fi chiar complex, aceasta trebuind s asigure echilibrul ntre implicarea ntr-o direcie de aciune i abilitatea de a modifica direcia atunci cnd este necesar. 1.5. Managementul strategic

Conceptul de management strategic Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc direcia pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru atingerea acestor obiective (innd seama de circumstanele
25

interne i externe) i ntreprind executarea planului de aciune ales. Funciile managementul strategic reprezint poate unele dintre cele mai importante aspecte ale activitii manageriale. Managementul strategic solicit caliti antreprenoriale superioare (dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, care s poziioneze organizaia pe direcia potrivit, la momentul potrivit), dar i implementarea i executarea competent a strategiei, care s conduc la performane organizaionale superioare pe termen lung. Un plan strategic bun, dac nu este executat n mod corespunztor, are ca rezultat obinerea unor performane slabe. De asemenea, un plan necorespunztor, executat ireproabil, conduce rareori la rezultate bune. Situaia optim este aceea n care o strategie superioar este urmat de o implementare i o executare ireproabil. O strategie bine conceput i bine executat transform o organizaie ntr-o nvingtoare, ntr-o organizaie cu performane superioare. Performanele superioare constituie cel mai vdit indicator al unui bun management. Etapele procesului de management strategic Procesul de management strategic prezint cinci etape principale: Definirea activitii organizaiei i stabilirea viziunii strategice Stabilirea obiectivelor strategice i a performanelor urmrite Formularea strategiei, prin care se pot atinge obiectivele strategice i rezultatele urmrite Implementarea i executarea planului strategic ales Evaluarea performanelor strategice i aducerea coreciilor necesare prin modificarea strategiei si/sau a modului n care este implementat, avnd n vedere

26

experiena actual, schimbrile de situaii, noile idei i oportuniti Definirea activitii organizaiei i viziunii strategice. Principala ntrebare pe care i-o pun managerii n dorina de a stabili direcia organizaiei este: n ce const activitatea organizaiei noastre n prezent i n ce va consta n viitor? Aceast ntrebare i constrnge pe directori s analizeze sfera de extindere i portofoliul de afaceri al organizaiei, s reflecteze asupra tipului de organizaie pe care ncearc s-o creeze, s evalueze pieele pe care urmeaz s acioneze i s stabileasc nevoile asupra crora i vor orienta atenia, n vederea satisfacerii clienilor lor. Rspunsul pe care managerii l dau acestei ntrebri ofer multe informaii despre caracterul organizaiei, identitatea i direcia acesteia. Definirea activitii organizaiei, aa cum este ea n prezent i cum se ntrevede a fi n perspectiv, reprezint un prim pas necesar n stabilirea unei viitoare orientri a organizaiei. Viziunea managementului cu privire la ceea ce organizaia urmrete s fac i s devin pe termen lung reprezint viziunea strategic a organizaiei. Aceasta schieaz n linii mari cursul viitor al organizaiei. Atunci cnd sarcina de direcionare pe termen lung a organizaiei revine n ntregime conducerii superioare, viziunea strategic reflect deseori opinia personal a managementului de vrf, n special a preedintelui organizaiei. Stabilirea obiectivelor strategice. Stabilirea obiectivelor specifice de performan este necesar a toate domeniile i la toate nivelurile managementului, ncepnd de la cel mai nalt nivel ierarhic, pn la cel mai de jos n structura organizaiei, aceste obiective influennd succesul i chiar supravieuirea unei ntreprinderi. Stabilirea obiectivelor formale, nu numai c transform direcia de orientare a organizaiei n sarcini de performan specifice, dar, totodat, previne aciunile la ntmplare, deriva, confuzia n privina a ceea ce trebuie realizat i pierderea din

27

vedere a scopului final. Este nevoie de obiective att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Obiectivele strategice stabilite de organizaii trebuie s aib n vedere urmtoarele elemente: Poziia pe pia i nivelul de competitivitate pe care organizaia dorete s le ating Nivelurile anuale de profitabilitate Rezultatele financiare i operaionale obinute prin desfurarea anumitor activiti de ctre organizaie Ali indicatori ce msoar performanele companiei. Deoarece trebuie stabilite obiective de performan pentru toate nivelurile structurii organizatorice, aceast sarcin revine tuturor managerilor din cadrul organizaiei. Fiecare dintre acetia trebuie s identifice care este contribuia sa specific la realizarea succesului strategiei i apoi s stabileasc sarcini concrete, posibil de msurat. Formularea strategiei. Aceast etap a procesului de management strategic aduce n discuie problema critic a modului n care rezultatele urmrite trebuie realizate. Obiectivele reprezint limita de atins, n timp ce strategia reprezint mijloacele prin care acestea se ating. Formularea strategiei presupune luarea n considerare a tuturor aspectelor relevante ale situaiei interne i externe ale ntreprinderii i elaborarea unui plan de aciune detaliat, pentru atingerea rezultatelor urmrite, att a celor pe termen lung, ct i a celor pe termen scurt. Strategia reprezint schia tuturor aciunilor antreprenoriale, concureniale i funcionale importante ce trebuie ntreprinse n urmrirea obiectivelor i a asigurrii succesului organizaiei. Compania General Electric, pionier al tehnicilor de management strategic, a definit strategia ca fiind: o prezentare a modului n care trebuie utilizate resursele pentru a profita de oportunitile aprute i pentru a minimiza ameninrile identificate, n vederea atingerii rezultatului dorit.

28

Aceast definiie puncteaz principalele aspecte pe care o strategie trebuie s le abordeze: 1. Cum s reacionezi la schimbrile de situaii? Mai precis, strategia trebuie s indice ce anume trebuie fcut n privina nevoilor mereu schimbtoare ale clienilor i n privina tendinelor aprute pe pia, care sunt oportunitile ce trebuie exploatate, care sunt mijloacele de evitare a presiunii concurenei i a altor ameninri externe i cum s ntreti mixul de activiti al firmei, acordnd o mai mare importan anumitor activiti i punnd mai puin accent pe altele. 2. Cum s aloci resursele la nivel de uniti de afaceri, divizii i departamente funcionale? Adoptarea unor decizii care s dirijeze investiiile de capital i resursele umane n vederea realizrii planului strategic este ntotdeauna crucial. Este absolut necesar stabilirea unor criterii de alocare a resurselor pentru susinerea strategiei. 3. Cum s concurezi pe pieele pe care s-a lansat organizaia? Adoptarea unor decizii cu privire la dezvoltarea interesului clienilor, la ridicarea nivelului competitiv al firmei fa de concuren, la accentuarea anumitor produse i la diminuarea importanei atribuite altora, la reducerea ameninrii concurenei, sunt totdeauna eseniale pentru obinerea unui avantaj competitiv greu de depit. 4. Ce aciuni trebuie ntreprinse i ce mijloace trebuie folosite n cadrul funciunilor i departamentelor operaionale ale fiecrei uniti de afaceri, pentru a unifica i ntri eforturile ntregii uniti de afaceri n vederea realizrii strategiei? Evident, strategiile adoptate la nivelul diferitelor departamente funcionale i operative trebuie coordonate, fr a li se permite s se desfoare independent. Pe ansamblu, acestea trebuie s susin crearea unui avantaj competitiv de durat.

29

Elaborarea strategiei intr n responsabilitatea managerilor de la toate nivelurile ierarhice; strategia nu este numai apanajul managementului superior. Exist, ntra-adevr, o strategie a organizaiei, luat ca ntreg, ce se afl n responsabilitatea managementului de vrf, ns exist i strategii pentru fiecare domeniu de activitate (unitate de afaceri), strategii pentru fiecare departament funcional (producie, marketing, financiar, resurse umane .a.m.d.) al unitii de afaceri i exist strategii de nivel operaional (pentru fiecare compartiment i unitate teritorial) care detaliaz prevederile strategiilor funcionale. n mod optim, strategiile corespunztoare fiecrui nivel sunt formulate i implementate de acei manageri care sunt cei mai apropiai domeniului de aplicabilitate al acestora, ns fr a se neglija coordonarea acestora n vederea obinerii unui plan de aciune unificat, pentru ntreaga organizaie. Formularea unei strategii este n mare msur un exerciiu de antreprenoriat. Coninutul planului strategic reflect opiniile antreprenoriale n privina direciei pe termen lung a organizaiei, nevoii impetuoase de noi iniiative (creterea agresivitii concureniale, diversificarea, lichidarea activitilor neatractive), i n privina aciunilor necesare pentru meninerea organizaiei pe o poziie de succes. Aspectele antreprenoriale specifice etapei de formulare a strategiei includ: Cutarea activ a mijloacelor inovative prin care organizaia s-i mbunteasc activitatea prezent Identificarea noilor oportuniti pe care organizaia s le exploateze Dezvoltarea capacitii competiionale a firmei Identificarea mijloacelor de a crea i a menine avantajul concurenial Adoptarea deciziilor pentru depirea ameninrilor externe

30

ncurajarea membrilor organizaiei s-i exprime propunerile inovative i s lupte pentru punerea lor n practic Redirecionarea resurselor dinspre domeniile cu rezultate sczute sau n scdere ctre cele cu rezultate foarte bune sau n cretere Stabilirea momentului n care s se acioneze n direcia diversificrii i a modului n care se va face acest lucru Selectarea acelor activiti (ori produse) care trebuie abandonate, a celor n care este necesar s se investeasc mai departe i a acelora care trebuie lansate. Sarcina antreprenorial de baz const n adoptarea acelor decizii strategice care s menin organizaia ntr-o poziie de succes, pe termen lung. Strategia unei organizaii nu este obligatoriu valabil pentru o alt organizaie chiar dac acioneaz n acelai domeniu de activitate. De ce? Pentru c situaia difer de la organizaie la organizaie i de la moment la moment. Firmele care se bucur de o poziie puternic pe pia i pot permite anumite aciuni pe care cele slabe nu i le pot permite, iar firmele slabe trebuie s adopte msuri de care cele mari nu au nevoie. O strategie bun este cea care se adapteaz organizaiei, lund n considerare toate aspectele specifice ale situaiei sale. Prin urmare, sarcina formulrii strategiei implic, n mare msur, analize i raionamente situaionale. Implementarea i executarea strategiei. A pune n aplicare o strategie i a-i determina pe toi cei implicai n realizarea ei (indivizi i subuniti ale organizaiei) s-i execute fiecare partea ce-i revine din planul strategic este, n esen, o sarcin administrativ. Pentru manageri aceasta nseamn: Construirea unei organizaii capabile s duc la bun sfrit planul strategic
31

Elaborarea unor bugete i programe care s sprijine execuia strategiei Obinerea angajamentului ntregii organizaii fa de obiectivele i strategiile organizaiei Corelarea motivrii i recompenselor cu gradul de ndeplinire a rezultatelor urmrite Crearea unei culturi organizaionale adaptat strategiei Promovarea unor politici i proceduri care s faciliteze implementarea strategiei Dezvoltarea unui sistem informaional i de raportare care s permit urmrirea i controlul progreselor i implementarea strategiei ntrirea leadershipului intern necesar coordonrii aciunilor de implementare a strategiei i mbuntirii continue a modului de execuie al acesteia. Realizarea programului (agendei) de implementare i de executare a strategiei implic participarea managerilor de la toate nivelurile, ncepnd cu managementul de vrf i mergnd pn la nivelul fiecrui departament operativ. Aceti manageri trebuie s rspund la ntrebarea: Care sunt sarcinile noastre n vederea implementrii planului strategic i cum le putem ndeplini cu maximum de eficien?. ndeplinirea eficient a acestor sarcini presupune cercetarea cu atenie a activitilor desfurate n firm, pentru a vedea ce msuri pot fi adoptate pentru a mbunti execuia strategiei i ncurajarea comportamentelor i practicilor care au menirea s susin strategia. Implementarea poate eua, dac atitudinea managerilor i angajailor este ostil, dac interesele acestora sunt n opoziie cu cerinele strategiei, sau dac modul n care ei s-au obinuit s acioneze frneaz implementarea strategiei, n loc s o faciliteze. Pentru a evita acest lucru, trebuie s se asigure anumite corelaii: ntre strategie i structura intern a organizaiei;
32

ntre strategie i know-how-ul, respectiv posibilitile operaionale ale organizaiei; ntre strategie, fondurile bugetare i mrimea personalului; ntre strategie i sistemul de stimulare i recompensare a personalului; ntre strategie i politicile, practicile i procedurile interne; ntre strategie i atmosfera intern a organizaiei (determinat de valorile i convingerile mprtite de manageri i salariai, de filosofia i stilurile de conducere ale managerilor de vrf, precum i de ali factori care dau contur personalitii i culturii unei organizaii). Cu ct sunt mai puternice aceste corelaii, cu att ele sprijin mai mult strategia. n linii mari, sarcina managementului n privina implementrii strategiei este aceea de a cerceta cu atenie ntreaga situaie din cadrul organizaiei, pentru a vedea ce demersuri sunt necesare pentru sprijinirea strategiei i ce trebuie fcut pentru realizarea acestor demersuri. Apoi, diferitele pri ale planului de implementare trebuie asamblate ntr-un model de aciune, care s determine producerea schimbrii (fa de vechea strategie), fr ns a conduce la dezbinare i nemulumire din partea personalului. Succesiunea aciunilor i viteza procesului de implementare influeneaz unificarea eforturilor ntregii organizaii pentru realizarea strategiei. Sarcina leadershipului este aceea de a stimula entuziasmul, sentimentul de satisfacie i angajamentul managerilor i salariailor, astfel nct organizaia s-i realizeze strategia aleas i s obin rezultatele urmrite. Evaluarea performanelor strategice i ajustarea strategiei. Nici formularea strategiei i nici implementarea acesteia nu este definitiv. n ambele cazuri apar circumstane care necesit ajustri corective. Strategia poate fi modificat, fie din
33

cauz c nu funcioneaz bine, fie din cauz c se impune adaptarea la condiiile schimbtoare, sau poate fi refcut complet la nevoie. Chiar i o strategie bun poate fi mbuntit, nefiind nevoie de multe argumente pentru a nelege c influena unor factori, precum transformrile din cadrul industriei sau modificarea condiiilor concureniale, apariia de noi oportuniti sau ameninri, schimbarea conducerii, reordonarea obiectivelor etc., poate face necesar o schimbare a strategiei. De asemenea, n implementarea strategiei pot aprea situaii cnd anumite aspecte ale acesteia nu pot fi aplicate conform planului, necesitnd ajustri. Schimbarea condiiilor interne sau experiena obinut din actuala execuie a strategiei pot impune mijloace de implementare diferite sau mbuntite. A pune n aplicare noi idei i a nva din ncercri i greeli ceea ce merge i ce nu merge este ceva normal. Aadar, este de datoria managementului s determine msura n care strategia aleas este cea potrivit i s urmreasc gradul de implementare a acesteia, realiznd ajustri corective ori de cte ori este necesar. Modelul procesului de management strategic ntruct fiecare etap a managementului strategic necesit evaluarea situaiei de fapt i adoptarea unei decizii n vederea continurii aciunilor ncepute, sau n vederea ajustrii acestora, sarcina de administrare a unei strategii este un proces dinamic toate deciziile strategice fiind susceptibile la o modificare n viitor. Schimbrile survenite n cadrul organizaiei i variaiile performanelor sale financiare reprezint elemente ce impun luarea deciziilor de ajustare a strategiei.
1
Definirea activitii i viziunii organizaiei

2
Stabilirea obiectivelor strategice

3
Formularea strategiei

4
Implementarea i execuia planului strategic

34

Evaluarea performanelor i reformularea planului strategic sau implementrii lui

Redefinire

Revizuire

Reformulare

Reimplementare

Repetarea etapelor 1,2,3 sau 4

Figura 1.2. - Modelul procesului de management strategic

Primele 3 etape ale procesului de management strategic (vezi figura 1.2.) direcioneaz activitatea ntreprinderii, stabilesc schia aciunilor strategice i, n fapt, dau natere la ceea ce se numete plan strategic. A patra etap este de departe cea mai complex dintre toate, ntruct implic nu numai adoptarea de decizii, ci i iniierea aciunilor necesare pentru a transforma planul strategic n rezultate. ntr-adevr, coordonarea execuiei unei strategii consum de 5 pn la 10 ori mai mult timp dect formularea unui plan strategic. A 5-a etap, cea de evaluare a performanelor strategiei i de stabilire a msurilor corective, este, deopotriv, sfritul i nceputul ciclului managementul strategic. De cele mai multe ori, ajustrile se refer la uoare modificri, ns schimbrile majore n mediul extern sau variaiile brute ale performanelor financiare ale organizaiei pot determina necesitatea unor revizuiri majore n una sau mai multe etape. Caracteristicile procesului de management strategic. Dei, teoretic, definirea activitii organizaiei, stabilirea obiectivelor strategice, formularea strategiei, implementarea i executarea planului strategic i evaluarea performanelor pot reda cu acuratee elementele conceptuale ale strategiei unei
35

ntreprinderi, n realitate procesul i succesiunea etapelor acestuia nu sunt att de bine conturate i clare. Aceasta se datoreaz, n primul rnd, managerilor care nu urmresc, de cele mai multe ori, succesiunea obinuit a etapelor. Adesea, etapele se intercaleaz. De exemplu, determinarea aciunilor strategice ce trebuie ntreprinse poate incita discuii referitoare la necesitatea i modalitatea cea mai eficient de implementare a strategiei. Mai mult, limitele fiecrei etape sunt uneori greu de identificat n practic: stabilirea misiunii strategice se ntreptrunde cu fixarea obiectivelor urmrite de organizaie (ambele implic stabilirea direciei); fixarea obiectivelor se ntreptrunde cu decizia referitoare la formularea strategiei, iar stabilirea strategiei determin, aproape ntotdeauna, discuii privitoare la direcia n care organizaia trebuie s acioneze i la poziia pe care ar trebui s i-o asume. n cel de-al doilea rnd, sarcina stabilirii i implementrii strategiei nu reprezint unica responsabilitate a managerilor. Formularea i implementarea strategiei se adaug unei agende manageriale ncrcate, care cuprinde ntlniri, edine, lucrri scadente, soluionarea problemelor neprevzute i a crizelor trectoare. Ar fi incorect s considerm realizarea strategiei ca fiind sarcina exclusiv a managerilor, chiar dac este cea mai important funcie ndeplinit de acetia, funcie de care depinde succesul sau insuccesul organizaiei. n al treilea rnd, timpul solicitat de stabilirea i implementarea strategiei nu are caracter regulat. Dificultile ntmpinate n aplicarea strategiei, apariia unor noi oportuniti, ideile strlucite privind strategia sau implementarea acesteia, nu respect orarul dinainte stabilit. Aceste probleme trebuie rezolvate n momentul n care apar. Uneori, dezbaterile privind strategia ocup sptmni din timpul managerilor, iar alteori sunt amnate n favoarea altor probleme timp de cteva sptmni. n sfrit, formularea i implementarea strategiei trebuie privit ca un proces continuu i n continu evoluie. Astfel, ceea ce astzi este considerat a fi o strategie performant, mai
36

devreme sau mai trziu va fi considerat o strategie perimat, datorit influenei unor evenimente provenite att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Dei viziunea i obiectivele strategice pe termen lung, odat stabilite, au caracter stabil, modalitile n care se acioneaz n vederea implementrii i executrii strategiei evolueaz permanent, ca rspuns la schimbrile din interiorul i exteriorul ntreprinderii. n consecin, ajustrile uoare ale planului strategic i modificrile majore, dar ocazionale, ale orientrii strategice sunt normale i de ateptat. Totui, schimbrile majore ale strategiei nu se pot realiza foarte des. Nevoia de a menine strategia n acord cu evoluia situaiei organizaiei face ca procesul managementului strategic s fie dinamic i dovedete faptul c varianta strategic final este rareori rezultatul unei singure analize cuprinztoare. n mod similar, implementarea strategiei este rezultatul mbuntirii continue, al ajustrilor interne, al numeroaselor decizii administrative i al modificrilor graduale n comportamentul salariailor. Implementarea nu este ceva ce se realizeaz peste noapte. Tranziia de la vechea strategie la executarea noii strategii cere timp. Evident, cu ct sunt mai mari schimbrile strategice, cu att este necesar mai mult timp pentru impunerea noilor metode de implementare. 1.6. Analiza strategic

Strategia organizaiei descrie direcia n care se va ndrepta organizaia n viitor. n schimb, analiza strategic are n vedere evaluarea resurselor interne ale organizaiei, analizarea caracteristicilor mediului extern i stabilirea oportunitilor ce trebuie exploatate. Strategia poate stabili obiective de dezvoltare, de meninere, sau chiar de reducere a dimensiunii organizaiei. Aceasta poate orienta organizaia ntr-o direcie total diferit de cea promovat n prezent. Indiferent de orientarea strategiei, adoptarea oricrei decizii importante impune o prealabil analiz. Principiul
37

fundamental prezentat n aceast carte este acela conform cruia o organizaie trebuie s-i stabileasc o direcie dac nu dorete s acioneze n deriv, fr nici un scop, supus efectelor oricrui accident economic. Desfurarea procesului de analiz strategic prezentat n figura 1.3. este valabil pentru oricare organizaie, indiferent de profilul su, respectiv societate comercial sau organizaie nonprofit.

Determinarea viziunii firmei

Analiza mediului extern

Studiul mediului concurenial

Analiza intern a organizaiei

38

Fundamentarea strategiei organizaiei

Figura 1.3. Etapele analizei strategice

n cazul societilor comerciale, competiia este mai mult dect evident. Cu toate acestea, este dificil s fii obiectiv n analizarea concurenial a organizaiei. Pe ce baz se decide c actualele tehnici de vnzare, idei de marketing, produse sau servicii ale organizaiei nu mai sunt concureniale? Ce procent din profit trebuie ndreptat spre activitatea de cercetaredezvoltare n vederea nlocuirii actualelor produse? Care este valoarea investiiilor necesare, n vederea pregtirii i perfecionrii membrilor organizaiei? O analiz strategic adecvat poate reduce dificultatea acestor probleme i poate mri probabilitatea ca deciziile adoptate s fie corecte. Pentru aceasta trebuie s cunoatem ns ce presupune procesul de analiz strategic. Analiza strategic se desfoar, n general, n 5 etape: Determinarea viziunii firmei Analiza mediului extern Studiul mediului concurenial Analiza intern a organizaiei Fundamentarea strategiei organizaiei Determinarea viziunii firmei. Viziunea firmei cuprinde cele mai generale i mai stabile obiective ale organizaiei, pe termen lung i foarte lung. Aceasta conceptualizeaz imaginea a ceea ce doresc managerii s devin organizaia. Stabilirea obiectivelor pe termen lung este cea mai important responsabilitate a managerilor. Aceste obiective pot face referire la cota de pia, la cea mai bun calitate, la cel
39

mai mic cost, la omniprezena sau la dominarea pieei. Viziunea firmei poate prezenta pieele pe care organizaia dorete s le domine sau produsele n fabricaia crora dorete s se specializeze. Indiferent de forma n care este prezentat mesajul, declaraia viziunii trebuie s indice direcia de aciune a organizaiei, pe termen lung. Viziunea organizaiei este un vis numai n ceea privete imaginaia, ambiia i sensibilitatea managerului fa de ceea ce consider c poate realiza. Dar nu trebuie s devin un vis n ceea ce privete posibilitatea realizrii. Dac viziunea firmei nu este considerat fezabil, atunci ea nu va fi credibil i, eventual, va fi ignorat. Analiza mediului extern. Odat stabilit viziunea firmei, urmtorul pas este acela de a depi cadrul organizaiei i de a analiza mediul extern. Studiul mediului extern trebuie s aib n vedere toate evenimentele externe firmei, care implic domeniul su de activitate, sau domenii asociate. De asemenea, trebuie analizai i ali factori externi ce pot afecta interesele organizaiei. Acetia pot fi factorii politici, legislativi sau sociali. Mediul extern este infinit. De aceea, trebuie analizate doar informaiile cheie, evenimentele previzibile i condiiile ce au o semnificaie deosebit asupra activitii firmei. Analizate obiectiv, acestea vor releva toate aspectele interesante i importante pentru organizaie, i nu numai pe cele ce sunt n avantajul acesteia. Studiul mediului concurenial. Obiectivul analizei concurenei este acela de a estima natura i efectele unei schimbri probabile a strategiei concurenilor, rspunsurile probabile ale fiecrui concurent la micrile strategice ale celorlalte firme i reacia probabil a fiecrui competitor la schimbrile din mediul extern. Primul pas n analizarea mediului concurenial const n stabilirea concurenilor. Concurenii vor include, categoric, toate firmele importante din cadrul ramurii. De asemenea, poate fi
40

important s analizm potenialii concureni care pot reprezenta o ameninare pentru firm. Acetia pot cuprinde clienii, furnizorii, organizaiile ce intenioneaz s ptrund pe pia sau productorii unor produse substituente. Analiza intern a organizaiei. Managerii trebuie s acorde o importan considerabil modului n care factorii din cadrul ntreprinderii pot afecta competitivitatea acesteia. Mai precis, ei trebuie s evalueze punctele forte i punctele slabe care influeneaz puterea competitiv a ntreprinderii. Punctele forte sunt surse productoare de avantaje competiionale. Un punct forte, constnd ntr-o caracteristic unic ce nu poate fi uor imitat de ctre concureni, este cunoscut sub denumirea de competen distinctiv. Aceast competen poate fi utilizat pentru obinerea unui atu fa de concureni. Pe de alt parte, punctele slabe pot s fac ntreprinderea vulnerabil la aciunile concurenilor. Un procedeu deseori utilizat n aprecierea punctelor forte i slabe ale unei ntreprinderi l reprezint auditul funcional. Acesta reprezint o evaluate exhaustiv a celor mai importante aspecte pozitive i negative specifice fiecrei funciuni majore. De exemplu, auditul funcional poate aprecia modul mai mult sau mai puin corespunztor de segmentare a pieei de ctre departamentul de producie i disponibilitatea capitalului circulant asigurat de departamentul financiar. Fundamentarea strategiei organizaiei. Dup finalizarea etapelor analizei prezentate mai nainte trebuie s se determine strategia optim pentru organizaie. n etapele anterioare s-a putut examina care sunt segmentele cele mai profitabile ale activitii firmei. S-au analizat ameninrile i oportunitile oferite de mediu, dar i punctele forte i slabe ale organizaiei. Pe baza acestora managerii pot stabili: s dezvolte activitatea organizaiei, s o menin la acelai nivel, sau s o restrng. Bineneles, dac organizaia cuprinde mai multe uniti de afaceri, sau dac acioneaz pe mai multe piee, se poate opta
41

pentru dezvoltarea anumitor uniti sau segmente de pia, meninerea la nivelul actual, sau lichidarea celorlalte. 1.7. Niveluri strategice

n structura unei organizaii pot fi ntlnite mai multe niveluri pentru care se definesc i se formuleaz strategii proprii. Numrul acestor niveluri variaz n funcie de dimensiunea firmei, n cazul firmelor mici putnd exista un singur nivel, iar n cazul firmelor mari mai multe niveluri. Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul unei firme de dimensiuni mari ce desfoar activiti n domenii diferite, cu sau fr legtur ntre ele (activiti ce formeaz aa numitul portofoliul de afaceri). O astfel de firm poart denumirea de corporation n limba englez, concern n Germania i zaibatsu n Japonia. Strategia corporaiei. Nivelul superior al strategiei este denumit nivelul organizaiei. Strategia organizaiei (corporaiei) se refer la strategia firmei ca ntreg. Aceast strategie prezint obiectivele i scopurile firmei, definete principalele politici i planuri pentru atingerea acestor scopuri, descrie specificul activitilor n care se implic compania, tipul de organizaie care este, sau intenioneaz s fie, i natura contribuiei economice sau noneconomice fa de acionari, angajai, clieni i fa de comunitate. De asemenea, strategia corporaiei vizeaz modul de gestionare a portofoliului de afaceri, modul n care se pot obine sinergii ce confer avantaje concureniale componentelor firmei i modul de alocare a resurselor ntre diferite subuniti ale firmei. La nivelul strategic superior, misiunea organizaiei are rolul de a asigura coeziunea ntre diferitele componente ale firmei. Deciziile caracteristice strategiei corporaiei sunt concentrate n principal asupra: achiziiilor unor noi uniti de afaceri; valorii investiiilor n aceste uniti de afaceri i asupra profitabilitii acestora;
42

lichidrii sau vnzrii unitilor de afaceri; meninerii unui portofoliu de afaceri echilibrat. Strategia competitiv (strategia unitii de afaceri). Nivelul al doilea al strategiei , denumit nivelul afacerii, este ntlnit n cazul firmelor cu structur divizionar. Dac o companie opteaz pentru producia a dou sau mai multe produse sau servicii, orientate ctre una sau mai multe piee, atunci compania trebuie s fie astfel structurat nct s asigure deservirea eficient a diferitelor piee de desfacere. Cu ct numrul produselor fabricate este mai mare, cu att crete probabilitatea ca firma s adopte o structur divizionar. n cadrul unei firme, divizia reprezint un compartiment ce genereaz produse pentru un segment specific de pia, sau pentru o anumit industrie, fiind uneori identificat n literatura de specialitate cu o unitate strategic de afaceri. Unitile strategice de afaceri sunt responsabile pentru dezvoltarea, fabricarea i distribuia propriilor produse sau game de produse. Aceste uniti strategice de afaceri acioneaz semiautonom, i pot stabili obiective proprii i chiar o misiune proprie, pstrnd ns conexiunile financiare cu restul organizaiei. Prin urmare unitile strategice de afaceri i pot elabora strategii proprii, denumite de Michael Porter strategii competitive. Strategiile competitive (strategiile unitilor de afaceri) au ca obiectiv, conform lui Porter, crearea i meninerea avantajului competitiv n fiecare sector de afaceri. Strategia unitii de afaceri este mai puin cuprinztoare, aceasta definind produsul, serviciul i piaa de desfacere a fiecrei uniti de afaceri din cadrul corporaiei. Strategia unitii de afaceri se concentreaz asupra msurilor necesare pentru supravieuirea, dezvoltarea i profitabilitatea pe termen lung a unei anumite uniti de afaceri. Principalele aspecte abordate n cadrul acestor strategii sunt urmtoarele: atragerea de noi clieni; identificarea nielor de pia n care nu exist pericolul concurenei;
43

identificarea necesitilor clienilor i a modului cel mai eficient n care acestea pot fi satisfcute; implementarea de noi tehnologii; nelegerea concurenilor i identificarea modului n care poate s fie evitat concurena direct; motivarea personalului pentru creterea eforturilor i entuziasmului n vederea realizrii obiectivelor strategice. Strategia funcional. Al treilea nivel strategic este denumit nivelul funcional. Strategia compartimentelor funcionale este concentrat asupra msurilor ce trebuie adoptate pentru fiecare domeniu funcional, sprijinindu-se astfel implementarea strategiei la nivel de unitate de afaceri. La acest nivel, strategiile cuprind orientri pentru fiecare funciune major a societii, ca de exemplu, funciunea de producie, financiarcontabil, resurse umane, sau cercetare-dezvoltare. Strategiile la acest nivel au o mare importan, deoarece ele pun n eviden posibilitile funcionale ce pot fi exploatate n obinerea unor avantaje concureniale. ntre strategiile compartimentelor funcionale exist o corelare pe orizontal, care nu se ntlnete la nivelul unitilor de afaceri. Strategiile operaionale. Acestea constituie strategiile unitilor operaionale ataate unui compartiment funcional. Unitile operaionale pot fi fabrici, uniti izolate de producie, puncte de vnzare, magazine etc. Rolul acestor strategii este realizarea unei abordri funcionale, cu grad de specificitate mai ridicat dect n cazul nivelului anterior. 1.8. Managerii strategici

Strategia trebuie elaborat i aplicat de un lider al organizaiei. Acesta nu este obligatoriu liderul formal al acesteia.

44

Numeroase organizaii mpart autoritatea i responsabilitatea formulrii i implementrii planului strategic ntre preedintele i directorul general al organizaiei. n organizaiile de mari dimensiuni, sau deosebit de complexe, exist manageri cu responsabiliti strategice la fiecare nivel ierarhic: la nivel de corporaie, la nivelul unitilor de afaceri, la nivelul departamentelor funcionale i al departamentelor operaionale majore. Pentru ca procesul strategic s funcioneze, trebuie ca managerii s-i pun amprenta asupra acelor aspecte ale planului ce vor fi realizate n domeniul lor de responsabilitate. n consecin, din rndul managerilor strategici fac parte: 1. Preedintele i managerii la nivel de corporaie, care au responsabilitatea i autoritatea necesar de a adopta decizii strategice de mare importan, ce afecteaz ntreaga ntreprindere. 2. Managerii generali ai unitilor de afaceri, care poart rspunderea pentru rezultatele financiare ale unitii i care au rolul de lider n formularea i implementarea strategiei la nivelul unitii de afaceri. 3. Managerii departamentelor funcionale din cadrul unei uniti de afaceri, care au o autoritate direct asupra unei pri importante din acea unitate (departamentele de producie, marketing i vnzri, finane, cercetaredezvoltare, personal) i care trebuie s sprijine strategia unitii prin aciuni strategice n domeniul lor de specialitate. 4. Managerii principalelor departamente operative i uniti teritoriale, care au responsabilitatea stabilirii detaliilor strategice specifice domeniului lor de activitate i obligaia ndeplinirii prii ce le revine din planul strategic general. O corporaie cu activitate diversificat are manageri strategici la toate cele patru niveluri. O firm concentrat asupra unui singur domeniu de activitate are trei niveluri: managerii la
45

nivel de corporaie i la nivel de unitate de afaceri reprezint un singur grup, a crui responsabilitate este aceea de a direciona eforturilor strategice ale ntreprinderii ctre aceast unic afacere. Cele mai mici ntreprinderi au, bineneles, un singur manager responsabil cu elaborarea i implementarea strategiei, respectiv managerul-proprietar, n cazul unei proprieti individuale, sau managerul-asociat, n cazul unei asociaii. Experiena ultimelor dou decenii arat c planificarea strategic nu ar trebui s reprezinte numai responsabilitatea managerilor, ci i a celor care o aplic. Punnd autoritatea i responsabilitatea formulrii strategiei n minile acelora care, n cele din urm, o pun n aplicare i o fac s dea rezultate, responsabilitatea privind succesul sau insuccesul strategiei revine direct acelora care sunt responsabili de rezultatele unitilor organizaionale. Pe de alt parte, credina angajailor n reuita strategiei va fi mai puternic dac au contribuit la formularea acesteia. Un alt argument pentru o elaborare participativ a strategiei este acela c, deseori, cele mai multe informaii referitoare la concuren sau la mediul extern sunt deinute de persoane ce nu se afl obligatoriu pe un nivel ierarhic nalt. Astfel, n numeroase cazuri, vnztorii sunt cei care cunosc cele mai multe amnunte despre aciunile concurenei. Competenele manageriale necesare formulrii i implementrii strategiei sunt numeroase i relativ comuna. Necesitatea nelegerii datelor de intrare i de ieire ale procesului de management strategic, specializarea n domeniul gndirii strategice, al analizei strategiei, al metodelor de executare a strategiei, sunt eseniale n acest sens i nu doar pentru managerii de vrf. Strategia poate fi privit ca o cale prin care firma i aloc resursele i i utilizeaz competenele n cadrul unui mediu de afaceri n aa fel nct s-i ating obiectivele propuse.

46

CAPITOLUL II STRATEGIA NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII


Managementul strategic, cu toate eforturile apreciabile pe care le presupune practicarea sa i care ar putea aprea disproporionate n raport cu potenialul i cerine IMM, mai ales ale celor mici, este nu numai indicat, dar chiar indispensabil acestora. Raiunile acestei afirmaii rezid, pe de o parte, n faptul c managementul strategic se bazeaz, n esen, pe analiza i armonizarea continu a situaiei interne a ntreprinderii i a mediului extern al acesteia, iar pe de alt parte, c o IMM este, prin natura ei, mai puternic dependent de mediul de aciune dect o mare ntreprindere; la aceste raiuni se adaug i aceea c, dat fiind dezvoltarea rapid a majoritii IMM i creterea lor spectaculoas n perioadele scurte, este firesc ca o asemenea dezvoltare s fie jalonat de o strategie pe care conducerea ntreprinderilor o stabilete i o aplic n funcie de oportunitile i ameninrile prezentate de mediul lor de aciune.

47

(Corneliu Russu)

2.1. Rolul managerului de I.M.M. Eficiena activitii I.M.M. este influenat n msur hotrtoare, de modul n care este condus. Managementul ntreprinderii are rolul de a identifica cele mai favorabile oportuniti oferite de pia, de a mobiliza potenialul existent pentru fructificarea ct mai eficient a acestor oportuniti, de a asigura coerena i intensitatea necesar eforturilor ntregului colectiv al ntreprinderii, n sfrit de a menine funcionarea acesteia pe coordonatele unei dezvoltri continue. De gradul n care managementul corespunde acestor cerine eseniale depinde capacitatea managerial a cadrelor de conducere din ntreprindere, n primul rnd a managerului acesteia, o asemenea capacitate constituind rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor sale, a talentului i experienei pe care o posed. n esen, capacitatea managerial reprezint influena interpersonal pe care o exercit managerul asupra subordonailor si n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor ntreprinderii. Capacitatea managerial constituie, astfel, potenialul activ, manifest al managerului, prin care acesta i aduce contribuia determinant la organizarea, funcionarea i dezvoltarea ntreprinderii. Capacitatea managerial se afirm pe coordonatele definitorii ale rolului managerului modern, cele care confer o complexitate deosebit muncii de conducere. Conducnd o echip de lucru de dimensiuni mai ample sau mai restrnse, managerul are o responsabilitate social i economic ce confer actelor sale implicaii uneori apreciabile i i determin o poziie n societate de factur net diferit de cea a subordonailor si. Pe fondul acestei responsabiliti, managerul investit cu prerogativele autoritii formale care trebuie, pentru a fi eficace, s fie dublat de cea a cunotinelor i experienei constituie un reper profesional i atitudinal pentru subordonaii
48

si, imprimnd prin deciziile, aciunile i ntregul su comportament un stil anumit de munc i de aciune tuturor subordonailor. Necesitnd o bun pregtire general i profesional, dublat de cea managerial, el constituie factorul prim de stimulare a echipei de lucru, de cretere continu a eficienei activitii acesteia, de intensificare a eforturilor pentru realizarea unor performane continuu mbuntite. Datorit utilizrii metodelor i tehnicilor moderne puse astzi la dispoziie de tiina managementului, raionalitatea actelor de conducere crete simitor, validarea lor fcndu-se n raport cu criteriile tiinifice, tehnice, economice, sociale i ecologice din ce n ce mai riguroase. Existena acestor criterii de apreciere face de neevitat utilizarea instrumentarului modern al managementului, diminund considerabil rolul intuiiei n realizarea proceselor decizionale, a prestaiei manageriale n general. Apelarea la aceste instrumente este din ce n ce mai frecvent n cadrul IMM, n practica curent a managerilor acestora, existena unor asemenea ntreprinderi cu performane nalte i cu ritmuri rapide de expansiune fiind tocmai o dovad a consecinelor remarcabile pe care le utilizeaz unei game largi de metode i tehnici. n ceea ce privete stilul de conducere, component a funciei de antrenare a personalului, formele cele mai frecvent ntlnite n cadrul IMM sunt, potrivit clasificrii propuse de R. Likert: stilul exploatator-autoritar, ntlnit mai ales n ntreprinderile mici nou create, n care conductorii sunt, cel mai adesea, foarte autoritari, folosesc larg motivaiile negative sanciuni, teama de pierdere a locului de munc acord rar recompense i nu au ncredere n subordonai; stilul binevoitor-autoritar, utilizabil pe msur ce ntreprinderea se consolideaz i se dezvolt: conductorii adopt o atitudine condescendent fa de subordonai, le acord ncredere sporit, mbin echilibrat recompensele i sanciunile, incit
49

subordonaii s emit opinii i idei noi cu privire la activitatea ntreprinderii, acord delegri de autoritate, practic un control atent al ntregii activiti; stilul consultativ, aplicabil mai ales n ntreprinderile mici consolidate, cu un climat organizaional sntos, n care conductorii au ncredere sporit n subordonai, folosindu-le eficace ideile i propunerile, aplic precumpnitor recompensele i uneori sanciunile, stabilesc politici precise de luare a deciziilor la diferite niveluri ierarhice de conducere. n IMM care i desfoar activitatea n domeniile serviciilor intelectualecercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, proiectare, consultan etc. n care nivelul pregtirii profesionale a salariailor este relativ apropiat, se practic frecvent stilul de conducere participativ de grup, caracterizat prin ncrederea deplin a conductorilor n subordonai, stimularea de ctre primii a ideilor i propunerilor de ctre cei din urm, folosirea n mod constructiv a acestor idei, stimularea intens a comunicaiilor n ansamblul ntreprinderii, folosirea larg a recompenselor economice pentru integrarea deplin a membrilor colectivului de lucru n activitatea acestuia. 2.2. Particulariti privind managementul I.M.M. Managementul I.M.M. este caracterizat de o serie de particulariti asupra crora ne vom opri, pe scurt, n cele ce urmeaz: Situaia de proprietar-manager a conductorilor unei pri nsemnate din numrul I.M.M. constituie cea mai semnificativ particularitate managerial a acestei categorii de ntreprinderi. Existena unei asemenea situaii este facilitat de dimensiunea redus a ntreprinderilor (majoritatea unipersonale sau familiale), de specializarea lor accentuat i de gama restrns de activiti pe care le desfoar.

50

Consecinele contopirii celor dou caliti ale conductorilor I.M.M. pot fi urmtoarele: a) favorabile, n sensul c reunirea ntr-una i aceeai persoan a celor dou funcii cea de proprietar i cea de manager prezint incontestabile laturi pozitive: suportul motivaional de eficacitate maxim al faptului c ntreprinztorul i conduce singur propria afacere, fiind nemijlocit interesat n dezvoltarea i prosperitatea acesteia; concentrarea prerogativelor decizionale ntr-o singur persoan, ceea ce nltur riscul producerii unor distorsiuni inerente n condiiile delegrilor de autoritate i ale acordrii unor largi liberti decizionale subalternilor; evitarea angajrii de manageri specializai pentru conducerea ntreprinderii, ceea ce permite proprietarului-manager s dispun de toate informaiile privind mersul acesteia i s evite efectuarea unor cheltuieli suplimentare generate de retribuirea managerilor respectivi. b) nefavorabil, n sensul c aceast form de conducere a ntreprinderii nu este scutit de dezavantaje care pot afecta profund funcionarea unitii i competitivitatea ei: lipsa pregtirii manageriale adecvate a proprietarului firmei, aceasta constituind cauza cea mai frecvent a ratei nalte a mortalitii ntreprinderilor foarte mici i mici n primii ani ai existenei lor; incapacitatea proprietarului-manager de a acoperi, la un nivel corespunztor de competene, toate domeniile de activitate pe care le presupune funcionarea unei ntreprinderi.
NOT:

51

n practic pot exista i cazuri n care proprietarii desemneaz un manager care asigur conducerea firmei. n I.M.M. organizate ca societi comerciale pe aciuni, acionarii angajeaz manageri specialiti care le conduc societile. De cele mai multe ori, interesele acionarilor, n calitate de mandatai (principals), nu concord cu cele ale managerilor (ageni), primii urmrind maximizarea dividendelor ce le revin, iar secunzii maximizarea retribuiei lor, ctigarea prestigiului profesional, deinerea puterii etc. Relaiile dintre acionari i manageri, n cadrul crora cei dinti dispun de mai puine informaii privind condiia i mersul ntreprinderii, comparativ cu cei din urm, sunt reglementate prin acorduri precise ntre pri i genereaz urmtoarele costuri de natur special: de supraveghere, suportate de ctre acionari n scopul de a fi informai cu privire la modul n care managerii le servesc interesele; cele suportate de manageri pentru garantarea executrii obligaiilor lot potrivit contractului cu mandanii (de exemplu, suportarea de despgubiri n caz de nerespectare a obligaiilor asumate prin contract); reziduale, care reprezint costuri de oportunitate i corespund pierderilor suferite de ambele pri, acionari i manageri, n cazul existenei unor divergente (pentru acionari, costurile de oportunitate pot fi reprezentate, de exemplu, de diferena dintre veniturile pe care acetia le-ar obine n cazul n care i-ar conduce nemijlocit ntreprinderea i cele pe care le obin ncredinnd conducerea managerilor specializai). Pentru manageri, comportamentele lor individuale, n cadrul fixat de acordul cu acionarii, sunt determinate de motivaia lor i se exprim prin funcia de utilitate care se poate referi, aa cum s-a artat mai sus, la obinerea unei remuneraii ct mai mari, ctigarea i consolidarea prestigiului profesional, dobndirea puterii n cadrul ntreprinderii i n relaiile exterioare ale acesteia, asigurarea siguranei funciei deinute.

Particulariti legate de realizarea funciei de organizare a conducerii I.M.M. Structura organizatoric a I.M.M. este, n majoritatea cazurilor, de tip organic, n sensul c prezint urmtoarele caracteristici: descrierea funciilor i posturilor este general, flexibil, lsnd salariailor suficient libertate de aciune n condiiile situaiilor n continu schimbare cu care se confrunt;

52

specializarea funciilor este redus, accentul punndu-se pe diversificarea activitii fiecrui salariat i pe stimularea spiritului su de iniiativ: compartimentarea se face pe obiective pe produse, pe piee, pe clieni, pe furnizori etc.; gradul de descentralizare a activitilor variaz n funcie de dimensiunea ntreprinderii (este practic nul n ntreprinderile mici i crete pe msura sporirii dimensiunii); configuraia structural este aplatizat, cu linii ierarhice scurte i cu numrul de subordonai direci ai fiecrui cadru de conducere relativ ridicat. Documentele care definesc structura organizatoric regulamentul de organizare i funcionare, fiele posturilor, organigrama sunt absente n ntreprinderile foarte mici, se ntocmesc sporadic n cele mici i sunt prezente n majoritatea ntreprinderilor mijlocii. Particulariti legate de realizarea funciei de antrenare Dimensiunile reduse sau relativ reduse ale ntreprinderilor din aceast categorie faciliteaz relaii interpersonale strnse ale conductorilor cu fiecare dintre subordonaii lor, ceea ce ofer baza indispensabil pentru exercitarea funciei de antrenare, adic a influenrii eficace a acestora astfel nct s le determine participarea deplin la realizarea obiectivelor stabilite. Personalizarea relaiilor interumane la scara ntregii ntreprinderi mici sau mijlocii, situaie ce nu se regsete n marile ntreprinderi dect la nivelurile conducerii operaionale, permite conductorilor s evalueze corect gradul de angajare a subordonailor n realizarea obiectivelor i s-i rsplteasc, material i moral; de asemenea, permite aprecierea individualizat a capacitii de imaginaie i creativitate a membrilor ntreprinderii, precum i a contribuiei reale a fiecruia la desfurarea activitii de ansamblu. Motivarea operativ, individualizat i adecvat a personalului I.M.M., mai pregnant dect n marile ntreprinderi unde este fcut, de regul, cu ntrziere i la o scar colectiv, ofer suportul moral al dobndirii satisfaciei n munc pe care o dobndesc mult mai frecvent salariaii I.M.M. i asigur integrarea lor mai accentuat n organizaiile n care lucreaz.
53

Particulariti legate de realizarea funciei de coordonare Conductorul I.M.M., n ndeplinirea acestei funcii, urmrete punerea de acord a modalitilor individuale de abordare a problemelor i de desfurare a aciunilor, adic a programelor individuale i colective ale salariailor ntreprinderii. Or, dimensiunile restrnse ale colectivului I.M.M. permite realizarea contactelor nemijlocite ntre toi salariaii acesteia, conductori i executani, ceea ce faciliteaz considerabil ndeplinirea funciei de coordonare. Comunicaiile intense verticale ntre diferite niveluri de conducere i ntre executanii i subordonaii lor orizontale ntre conductorii i ntre executanii situai la aceleai niveluri ierarhice i oblice ntre cadre ce se situeaz pe diferite niveluri existente n cadrul tuturor I.M.M., constituie un avantaj evident conferit de dimensiunea acestora care le explic, de altfel, dinamismul, viteza de reacie la modificarea cererilor clienilor i capacitatea de mobilizare extrem de rapid. Particulariti legate de realizarea funciei de control a conducerii I.M.M. Atribuiile de conductor ale conductorilor din cadrul I.M.M. sunt considerabil facilitate de dimensiunea unitilor respective i de volumul activitii pe care o desfoar: controlul se poate efectua direct, fr intermediari, riscul de deformare a realitilor supuse controlului fiind astfel, practic inexistent. Efectul nemijlocit al acestei situaii const n faptul c cele dou laturi ale funciei de control, cea pasiv, de nregistrare i evaluare a situaiei reale, i cea activ, de corectare a abaterilor pe care le prezint situaia real fa de prevederile planurilor i programelor, se regsesc n atribuiile aceleiai persoane managerul situat la orice nivel ierarhic n cadrul I.M.M. Un asemenea efect este cu att mai manifest cu ct ntreprinderea este mai mic, proprietarul - manager putnd, de cele mai multe ori, s

54

in sub control strict ntreaga activitate a ntreprinderii pe care o conduce. 2.3. Strategii adoptate de I.M.M. Decurgnd din exercitarea funciei de previziune a conducerii I.M.M., strategiile adoptate de acestea, dat fiind specificul lor de mrime i putere economic, pot fi: de diversificare a produselor i serviciilor fa de cele existente deja pe pia; de stabilitate (sau neutral), cnd ntreprinderea este satisfcut de situaia sa economico-financiar i de poziia ocupat pe pia i dorete s le menin; de lichidare, aplicat n cazurile cnd ntreaga ntreprindere este vndut sau dizolvat ca urmare a performanelor sale economico-financiare foarte slabe. I.M.M. aflate ntr-un proces de expansiune accelerat, ca urmare a satisfacerii n condiii de profitabilitate ridicat a unor cereri ale pieei, aplic strategii de cretere care, n funcie de fora economico-productiv a ntreprinderii pot fi: de concentrare, focalizndu-se pe un produs sau serviciu sau pe o gam restrns de produse sau servicii i aplicat n trei variante: viznd dezvoltarea segmentului de pia deinut; viznd dezvoltarea produsului, adic fabricarea unui nou produs sau serviciu, strns legat de cel de baz i care poate fi vndut prin canalele de distribuie existente; bazat pe integrarea orizontal, adic pe adugarea de noi afaceri care produc bunuri sau servicii similare cu cele ale ntreprinderii i care opereaz n aceleai secvene ale lanului cercetare-dezvoltare-producie-vnzri; de integrare vertical, cnd ntreprinderea ptrunde n zonele de operare ale furnizorilor sau ale cumprtorilor ei; de diversificare.
55

Pe plan inovaional, strategiile cele mai frecvent adoptate de I.M.M. sunt urmtoarele: de dependen, adoptat de ntreprinderile care acioneaz n calitate de subcontractani ai marilor uniti, crora le furnizeaz piese, componente, subansamble sau le presteaz servicii tehnice; imitativ, bazat pe preluarea prin licene i achiziii de know-how a realizrilor inovaionale ale ntreprinderilor cu poziie de lider n domeniu; defensiv, caracteristic ntreprinderii care urmrete meninerea poziiei dobndite pe plan tehnologic i comercial, o asemenea strategie putnd fi inovativ chiar dac ntreprinderea i propune meninerea n curentul continuu al schimbrilor tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale aplicrii unei strategii ofensive de ctre alte ntreprinderi.

2.4. Planificarea strategic a activitii I.M.M. Planificarea strategic este o procedur complex care are ca scop anticiparea viitorului i pregtirea logic a acestuia. Din practic se cunoate c n ceea ce privete formele de materializare a funciei de previziune a conducerii prognoza, planificarea i programarea acestea sunt, n cadrul I.M.M., mult mai puin formalizate dect n marile ntreprinderi. Majoritatea covritoare a I.M.M. nu elaboreaz prognoze proprii, aa cum fac marile ntreprinderi reputate, limitndu-se n cel mai bun caz s ia n considerare tendinele prefigurate de studiile de prognoz ntocmite pentru diverse domenii de activitate de instituiile specializate sau de departamente de profil ale marilor ntreprinderi. Elaborarea planurilor i a programelor este facilitat de contactul nemijlocit al I.M.M. cu piaa, de cunoaterea
56

operativ a modificrilor produse n cererile clienilor i n ofertele furnizorilor; procedurile folosite n realizarea activitilor de planificare i programare sunt simple, puin formalizate i suple, modificrile planurilor i programelor stabilite fcndu-se, n aceste condiii, operativ i uor. Chiar dac o perioad planificarea strategic a fost ignorat de micii ntreprinztori, n ultimul timp s-a contientizat c aceasta reprezint un element esenial pentru succesul afacerii. Elaborarea planului strategic al I.M.M. are urmtoarele caracteristici: orizontul planificrii trebuie s fie de cel mult doi ani; procedura de elaborare trebuie s fie informal i nesuprastructurat; ncurajarea terilor n sporirea creativitii i veridicitii elaborrii planului. Planul strategic proiecteaz un avantaj competitiv firmei prin luarea n considerare a punctelor sale forte. El prevede, de asemenea, motivele de eliminare a punctelor slabe ale firmei, identificnd situaiile favorabile i pericolele poteniale din mediul extern care trebuie nlturate. Procesul de planificare strategic trebuie s pun un accent deosebit pe client i presupune parcurgerea mai multor etape, pe care le redm, pe scurt, n cele ce urmeaz: Stabilirea misiunii afacerii Prin stabilirea misiunii afacerii se determin poziia actual a firmei pe pia, precum i sugerarea direciei sale viitoare. Declaraia privind misiunea afacerii trebuie s pun accent pe crearea unui avantaj competitiv firmei prin identificarea unui mod nou, mai bun sau diferit de satisfacere a cerinelor consumatorului. De asemenea, ea trebuie s includ analiza segmentelor de pia pentru a le face ct mai eficiente. Segmentarea pieei este important, deoarece anumite afaceri reuesc ncercnd s fac de toate. Prin segmentare, piaa este descompus n pri mai omogene, fiecare dintre acestea fiind apoi abordat cu metode specifice de marketing. Aceasta presupune cunoaterea

57

consumatorilor i a dorinelor lor, rspunzndu-se anticipat la o serie de ntrebri privind analiza consumatorilor, n vederea evalurii clienilor micilor ntreprinderi. Pentru a segmenta n mod corespunztor piaa, ntreprinztorul trebuie s identifice mai nti caracteristicile a dou sau mai multe grupe de consumatori cu nevoi i dorine similare. El trebuie s dezvolte o baz de segmentare a pieei beneficii, folosirea produselor, preferine pentru marc, modele de vnzare etc. pe care s o foloseasc la identificarea unor noi piee. Apoi, ntreprinztorul trebuie s verifice dac segmentele sunt suficient de mari i dac au o putere suficient pentru a genera profit. Stabilirea misiunii necesit obinerea de informaii att despre pia ct i despre nsi afacerea. Culegerea i interpretarea acestor informaii este esenial n elaborarea unui plan strategic. Sursele de informaii depind de felul informaiilor solicitate care, la rndul lor, depind de modul n care dorete s le foloseasc ntreprinztorul. Cele mai reprezentative categorii de informaii necesare elaborrii misiunii afacerii sunt: firma nsi; industria i piaa; competitorii. Evaluarea punctelor forte i slabe ale firmei. Cel mai potrivit loc de obinere a informaiilor strategice se gsete chiar n interiorul firmei. ntreprinztorul trebuie s-i cunoasc situaia real a firmei. Un mijloc eficient de realizare a acestui fapt l constituie elaborarea unei balane a punctelor forte i slabe ale firmei (tabel 2.1.). Puncte forte i slabe ale firmei Tabelul 2.1. Puncte forte (+) Puncte slabe (-) Deprinderi i competene Lipsa unor deprinderi i specifice competene specifice Cunotine unice Ceea ce nu tiu despre afaceri sau clieni Resurse speciale ale firmei Lipsa de resurse specifice
Sursa: Scarborough & Zimmerer 58

Aspectele pozitive sunt cele care contribuie la succesul firmei i anume: deprinderi specifice, cunotine deosebite i resurse specifice ale firmei. Partea negativ este aceea care frneaz ntreprinderea n ncercarea de a fi competitiv. Aceast balan poate fi folosit n analiz n toate domeniile de activitate ale firmei personal, financiar, producie, marketing, dezvoltarea produselor, organizare etc. Evaluarea punctelor forte i slabe ale firmei i va da posibilitatea ntreprinztorului s aib o perspectiv mai realist asupra afacerii sale. Analiza segmentelor de pia. Prin intermediul acestei analize se urmresc dou obiective: identificarea situaiilor favorabile i a pericolelor care pot avea un impact semnificativ asupra afacerii; evidenierea factorilor eseniali care determin succesul pe un anumit segment de pia. Identificarea situaiilor favorabile i a pericolelor poteniale. Situaiile favorabile reprezint opiuni pozitive pe care firma le poate folosi pentru realizarea obiectivelor sale. Numrul situaiilor favorabile poteniale este nelimitat, astfel c ntreprinztorul trebuie s le analizeze numai pe cele semnificative pentru afacerea sa. Pericolele sunt fore negative externe care mpiedic realizarea obiectivelor de ctre firm. Ele pot lua diferite forme cum ar fi noi competitori pe pia, recesiunea economic, creterea ratei dobnzii, tehnologii noi care pot duce la nvechirea produselor ntreprinderii. ntreprinztorul trebuie s elaboreze un plan de aprare a afacerii sale de impactul negativ al acestor pericole. n tabelul 2.2. se prezint o balan de evaluare a situaiilor favorabile i a pericolelor din mediul competitive. Situaii favorabile i pericole poteniale Tabelul 2.2.

59

Situaii favorabile Pericole Luarea n considerare a 2-3 Noi competitori, recesiunea factori semnificativi, economic, rata dobnzii, acordndu-se o atenie special nvechirea produselor pieelor poteniale
Sursa: C. Sasu

Factori eseniali n obinerea succesului. Fiecare afacere se caracterizeaz printr-un sistem de variabile controlabile care determin succesul sau insuccesul competitorilor. Prin identificarea acestor variabile i folosirea lor n mod corespunztor, o mic afacere i poate crea un avantaj competitiv. Studiul comportamentului competitorilor presupune evaluarea unor aspecte cum sunt sfera actual i potenial de activitate a concurenilor, precum i motivaia unui anumit comportament al acestora. Ca i propria afacere, i cele ale competitorilor au puncte forte i slabe. Competitorii au i ei anumite obiective pe care vor s le realizeze. Acestea pot fi evaluate prin studiul atitudinii competitorilor fa de risc precum i prin analiza valorilor pe care le dein. Printr-un astfel de studiu se pot identifica i strategiile principale ale celor mai importani concureni, precum i punctele lor tari i slabe. Un model de realizare a acestei analize este prezentat n tabelul 2.3. Analiza pieei i a concurenei Nr. crt. 1. 2. n Competitorii cei mai importani X Y Z Puncte forte +++ +++ +++ Tabelul 2.3. Puncte Ponderea pe slabe care o au pe pia --X% --Y% --Z%

Sursa: Adaptare dup C. Sasu 60

Aceast evaluare constituie punctul de plecare n elaborarea planului strategic. Formularea scopurilor i obiectivelor firmei constituie o parte nsemnat a procesului de elaborare a planului strategic. Scopurile sunt atribute largi, pe termen lung, pe care firma caut s le realizeze. Ele au tendina de a fi generale i uneori abstracte. Scopurile firmei pot fi mrirea prii de pia, ptrunderea pe o nou pia, atingerea unui anumit nivel de eficien a investiiilor. Cele mai obinuite obiective au n vedere rentabilitatea, productivitatea, creterea, pieele, resursele financiare, structura organizatoric, bunstarea salariailor i responsabilitile sociale. Unele dintre aceste obiective pot fi contradictorii, de aceea ntreprinztorul trebuie s stabileasc anumite prioriti de atingere a lor, dup ce, n prealabil, obiectivele au fost bine formulate. Transpunerea planului strategic n planuri de aciune. Planurile strategice nu i ating scopul dac nu sunt transpuse n planuri de aciune care trebuie s devin pri active ale afacerilor. Pentru transpunere, managerul poate folosi diferite politici, proceduri i bugete care reflect inteniile planului. Controlul realizrii planului. Planificarea neurmat de control nu are nici o valoare, un program bine elaborat presupunnd un control practic eficient. De fapt, cele dou procese sunt independente. Controlul activitilor se poate face pe baza datelor din registrele de producie vnzri, stocuri etc. Dac se impune, managerul trebuie s modifice politicile, obiectivele i strategiile adoptate. Controlul practic este de asemenea eficient. 2.5. Virtuile i deficienele I.M.M., intersectate cu managementul firmei

61

Aa cum am subliniat anterior, I.M.M. ocup un loc important n structurile economice ale majoritii rilor lumii, avnd ponderi apreciabile n numrul, efectivul i cifra de afaceri a ansamblului ntreprinderilor. Dinamismul, flexibilitatea, capacitatea de rezisten la criz reprezint trsturile caracteristice I.M.M., considerate eseniale pentru coeziunea economiei, pentru creterea economic i pentru crearea de locuri de munc. Aceasta explic faptul c tendina de concentrare a activitii economice se inverseaz adesea n favoarea micilor uniti de producie, al cror rol devine major n restructurarea industriilor, echilibrul activitilor pe teritoriul naional i avntul economic. Aceast tendin observm c se manifest (deocamdat, mai timid) i la nivelul economiei romneti. Accelerarea progresului tehnologic i globalizarea pieelor, produse n cursul ultimelor dou decenii, au multiplicat att posibilitile I.M.M., ct i dificultile cu care acestea se confrunt. Pe acest fond general, managementul I.M.M. a cptat o anumit specificitate. Acesta poate fi de succes, mai mult sau mai puin, date fiind virtuile i non-calitile (deficienele) I.M.M. Prin prisma principalelor trsturi ale I.M.M., asupra crora ne-am oprit n seciunile anterioare ale demersului nostru, artm c acestea prezint suficiente caracteristici ca s se constituie n caliti, virtui ale I.M.M.: riscul asumat de ctre ntreprinztori: fiind foarte mobile, I.M.M. au o libertate relativ de intrare i de ieire dintr-un domeniu de activitate. Aceast libertate implic nc un risc apreciabil, care poate fi diminuat prin efectuarea unei prospectri temeinice a pieei i a unui studiu aprofundat al cerinelor pe care le genereaz iniierea unei noi afaceri, naintea demarrii acesteia; de asemenea, prsirea unei piee nu se poate face oricnd, ntreprinztorul avnd responsabiliti fa de clieni, furnizori i investitori;

62

flexibilitate: I.M.M. sunt capabile s-i modifice rapid produsele sau serviciile oferite n funcie de condiiile schimbtoare ale pieei, i s se adapteze operativ la cererea afirmat n domeniul lor de afaceri. Acest aspect este cu att mai pregnant n cazul ntreprinderilor mici care constituie, adesea, surse de noi produse, servicii sau tehnologii, a cror realizare fie c nu este rentabil pentru marile ntreprinderi, fie c nu le intereseaz. Acestea din urm sunt interesate n asigurarea economiei de scar, motiv pentru care se angajeaz n investiii ample, cu efecte pe perioade lungi, fapt ce le diminueaz considerabil flexibilitatea; personalul multicalificat folosit: salariaii I.M.M. desfoar concomitent mai multe activiti, ceea ce conduce la lrgirea evident a gamei atribuiilor lor i la distanarea de modelul specializrii nguste, propriu marilor ntreprinderi. ndeplinirea unei game largi de atribuii contribuie la dezvoltarea personalitii salariailor, la dobndirea de ctre acetia a unor abiliti variabile i constituie, totodat, un resort motivaional puternic, ntruct extinderea componentelor i responsabilitilor presupune, firesc, i o apreciabil libertate n luarea deciziilor; contactul nemijlocit cu piaa: I.M.M. se gsesc ntr-o legtur strns i continu cu clienii, furnizorii, investitorii. O asemenea legtur permite I.M.M. s-i individualizeze, n anumite cazuri, oferta de produse i/sau servicii, cu alte cuvinte s o adapteze, cu mici variaii, la cerinele diferite ale clienilor, ceea ce constituie un puternic factor de atragere a acestora. Totodat, aflate n conexiune direct cu piaa, I.M.M. contribuie la intensificarea caracterului concurenial al acesteia i la creterea eficienei activitii desfurate. Pe lng aceste caliti ale I.M.M., subliniem i deficienele:

63

managementul inadecvat: n ntreprinderile mici i mai ales n cele unipersonale i familiale, managerii proprietari ncearc, ndeosebi n perioadele de debut i de consolidare a afacerii, s-i asume rolul de omorchestr i s realizeze funcii diversificate care, frecvent, depesc sfera cunotinelor i competenelor lor; totodat, ei sunt refractari la ideea de a se nconjura de colaboratori calificai sau de a le delega autoritatea necesar. n plus, n ntreprinderile familiale prezena unor membri ai familiei incompeteni, dar care ncearc s-i impun autoritatea accentueaz dificultile manageriale; insuficiena capitalului disponibil, propriu sau atras, care restrnge simitor posibilitile manageriale n privina meninerii la sau aproape la nivelul echipamentelor i tehnologiilor specifice marilor ntreprinderi, ceea ce constituie un dezavantaj semnificativ pentru I.M.M. n competiia cu ntreprinderile de mari dimensiuni; dificultile resimite n faa reglementrilor legislativ-normative i a procedurilor birocratice existente care, n frecvente cazuri, nu sunt difereniate pentru marile ntreprinderi i pentru cele mici i mijlocii, fapt care le transform n cazul acestora din urm n obstacole greu de surmontat. Conchiznd, artm c gama deciziilor pe care le ia managerul unei I.M.M. este extrem de larg, mai ales cnd acesta se las antrenat n rezolvarea multor probleme curente. Opinia noastr este c un asemenea mod de aciune este ns total contraindicat, ntruct semnific dispersarea activitii manageriale n probleme mrunte i mpiedic focalizarea proceselor de conducere asupra problemelor majore pe care le ridic activitatea i dezvoltarea viitoare a ntreprinderii. De aceea, apreciem c este necesar ca managerul s practice delegarea de autoritate, acordnd subordonailor si prerogative decizionale sporite i s se concentreze asupra problemelor eseniale ale
64

ntreprinderii. n acest sens revista canadian PME (Petites et moyennes entreprises) recomand concentrarea managerilor din I.M.M. asupra a cinci funcii principale: gestiune, marketing, finanare, producie i export; n cadrul acestora, trebuie avute n vedere doar problemele mari ale firmei. 2.6. Repere semnificative n crearea I.M.M. Procesul crerii i dezvoltrii unei ntreprinderi private are drept punct de pornire ideea ntreprinztorului privind producerea i comercializarea unui anumit produs sau serviciu i continu cu o serie de aciuni care conduc la nfiinarea ntreprinderii i la demararea activitii acesteia. ntre ideea respectiv i crearea ca atare a IMM nu exist o linie general valabil de urmat, ns cteva repere pot fi ntlnite n crearea oricrei ntreprinderi noi private, deci i cnd ne referim la IMM: Luarea deciziei de intrare n afacere Analiza atent i evaluarea lucid a propriilor caliti, abiliti i disponibilitile financiare comparativ cu cerinele demarrii afacerii avute n vedere i permit potenialului ntreprinztor s aprecieze ansele sale de succes n viitoarea activitate. n funcie de rezultatul evalurii el va decide dac se va angaja n afacerea respectiv. Luarea acestei decizii va fi facilitat dac potenialul ntreprinztor poart discuii cu ali mici ntreprinztori din domeniul de activitate avut n vedere pentru afacerea viitoare i din zona n care intenioneaz s implanteze ntreprinderea; aceste discuii l vor edifica mai bine cu privire la faptul dac posed ntr-adevr caracteristicile necesare s devin un bun ntreprinztor proprietar al unei mici afaceri de succes, precum i la dificultile care l ateapt pn la demararea ntreprinderii i n faza de nceput a funcionrii acesteia.

65

Identificarea produsului sau serviciului care va constitui obiectul viitoarei ntreprinderi. n faa numeroaselor oportuniti ce i se prezint, ntreprinztorul trebui s decid asupra profilului afacerii n care va intra. Nu toate oportunitile i sunt ns accesibile, n alegerea pe care o va face fiind restricionat de calitile i disponibilitile sale i de cererea solvabil a pieei. ansele sale de reuit vor fi considerabil sporite dac ideea sa privind produsului sau serviciul pe care l va oferi este, cu adevrat, inovativ, cu alte cuvinte vizeaz o ofert nou, neexistent pe pia, capabil s acopere o cerere potenial integral nesatisfcut pn n acel moment. Sursele de inspiraie pentru conturarea ideii privind produsul/serviciul care va fi oferit pot fi urmtoarele: cererile manifestate dar total nesatisfcute; cererile manifestate dar satisfcute parial (penuria de produse i servicii existente); posibilitile de utilizri neobinuite ale produselor obinuite; schimbrile n obiceiurile populaiei (n alimentaie, n vestimentaie, n preferinele pentru unele produse de uz gospodresc etc.); schimbrile n cerinele de protecie a mediului (de exemplu, reducerea gradului de poluare a atmosferei pe care o genereaz funcionarea automobilelor); tendinele extraprofesionale (hobbies); discuiile cu specialitii marilor ntreprinderi pentru identificarea oportunitilor de afaceri care pot fi realizate mai economicos de ctre IMM i pot constitui, de exemplu, obiectul unor subcontracte ncheiate ntre acestea din urm i marile uniti; discuiile cu consultanii n probleme manageriale, ageni de vnzri i specialiti ai bncilor care pot, de asemenea, furniza idei cu privire la produsele i serviciile necesare clienilor lor.
66

Folosirea acestor surse de idei i selectarea ideilor celor mai atrgtoare i fezabile reclam observarea atent a mediului socioeconomic, analizarea riguroas a sugestiilor primite i a schimbrilor, studierea lor atent i, mai presus de orice, gndire original, inovativ, capabil s identifice realist oportunitile existente. Studierea pieei produsului/serviciului avut n vedere Evaluarea cererii poteniale pentru produsul sau serviciul propus, curent sau nou, se face pe baza analizei informaiilor privind: numrul consumatorilor dintr-o anumit zon (pentru anumite produse/servicii, inclusiv distribuia acestora n zona respectiv); costurile de vnzare; tarifele de transport (n scopul determinrii, din punct de vedere economic, a limitelor geografice ale zonei n care este indicat vnzarea produsului/serviciului); obiceiurile de consum ale cumprtorilor (cantitile medii ce se cumpr, frecvena cumprturilor, frecvena apelrii la serviciile post-vnzare, condiii curente de livrare). Vandabilitatea probabil a produsului/serviciului oferit se poate determina pe baza gradului de dificultate a vnzrilor, stabilit prin imaginarea aplicrii unor preuri diferite i estimarea variaiei cererii efective neelastice (pentru produsele de prim necesitate) i a cererii efective elastice (pentru produsele de folosin ndelungat i produsele de lux). Efectuarea operaiunilor de nfiinare juridic i nregistrare administrativ i financiar Acest tip de operaiuni difer n funcie de forma juridic a societii comerciale care urmeaz a fi nfiinat. Dintre formele de societi comerciale pe care le prevede Legea nr. 31/1990, cele n nume colectiv i cele cu rspundere limitat formeaz majoritatea covritoare a IMM, ponderea
67

acestor dou forme reprezentnd peste 95% din totalul nregistrrilor la Registrul Comerului. Prin O.U.G. 76/2001 s-a instituit o procedur unic de nregistrare i autorizare a funcionrii societilor comerciale care a venit n sprijinul acestora n primul rnd prin concentrarea acestora ntr-un singur loc, respectiv Camera de Comer i Industrie, a activitilor de nregistrare i autorizare, prin reducerea timpului alocat pentru rezolvarea tuturor cerinelor legale necesare nceperii activitii, ct i printr-o micorare semnificativ a taxelor i tarifelor percepute pentru serviciile efectuate de ctre Biroul Unic. H.G. 601/2001 stabilete cuantumul tarifelor ce se aplic la nivel naional i care reprezint, n medie, o reducere de aproximativ 32,50%. Stabilirea planului operaional privind pornirea activitii ntreprinderii Acest plan cuprinde toate elementele referitoare la nzestrarea material a ntreprinderii i la constituirea obiectivului de lucru al acesteia i anume: alegerea sediului, stabilirea amplasrii locurilor de munc, achiziionarea echipamentelor necesare i stabilirea amplasrii acestora, stabilirea furnizorilor de materii prime i materiale necesare activitii ntreprinderii, evaluarea cerinelor de personal, stabilirea structurii organizatorice i ncadrarea personalului pe posturile prevzute n cadrul acesteia, stabilirea sistemului informaional. Evaluarea investiiilor iniiale necesare, a cheltuielilor generate de desfurarea activitii curente, precum i a veniturilor rezultate din vnzarea bunurilor i/sau serviciilor produse Efectuarea acestor evaluri este relativ simpl n condiiile n care se asigur baza analitic suficient de detaliat a calculelor i se iau n considerare preurile i tarifele practicate curent pe pia.

68

Identificarea surselor de acoperire a capitalului necesar Aceste surse pot fi economiile proprii (capitalul propriu), mprumuturi, credite obinute de la bnci, subvenii guvernamentale (acordate n anumite condiii) i finanri ale organismelor internaionale. Toate aceste etape, la care ne-am referit aici, preced ntocmirea planului de afaceri i transpunerea acestuia n practic. Efectuarea temeinic a fiecreia din aciunile nglobate n etapele redate mai sus i respectarea ordinii n care au fost prezentate i care corespunde logicii desfurrii lor condiioneaz, n msur decisiv, reuita demarrii ntreprinderilor nou create, capacitatea acestora de a se impune rapid i n mod semnificativ ca un redutabil concurent pe pia.

CAPITOLUL III STRATEGII N RELAIA FIRM SISTEM FINANCIAR BANCAR ntreaga activitate a societilor comerciale este circumscris obinerii unui profit maxim, prin participarea la circuitul economic ce este nchis de piaa financiar-bancar. Fr ingerina instituiilor financiar-bancare, viteza de rotaie a capitalului i dezvoltarea produciei, respectiv a serviciilor i comerului nu ar fi fost posibil. Dac legturile ntre diferii ageni economici se pot realiza i direct n natur, prin schimb de produse sau servicii echivalente, relaiile cu sistemul financiarbancar se realizeaz numai prin uniti monetare, dup un sistem
69

de reguli bine precizat. Schema simplificat a circuitului economic ilustreaz necesitatea introducerii, n sistem a componentei financiar-bancare, pentru o funcionare normal i fluent a societilor comerciale. Sistemul astfel descris presupune existena, n viaa economic, a unor grupe importante de parteneri: societile comerciale, consumatorii, instituiile financiar-bancare i administraia public. Fluxurile de mrfuri i cele financiare evideniaz complexitatea mecanismului de funcionare a sistemului economic i necesitatea cunoaterii specificitii fiecrui element, precum i a influenelor posibile, n realizarea circuitelor economice i financiare att n sistem, ct i n afara lui. 3.1. Sistemul bancar, factor esenial al relaiei firm sistem financiar-bancar Sistemul bancar romnesc se va dezvolta n concordan cu evoluia sistemelor bancare din rile cu economie de pia, integrndu-se unei logici ce graviteaz n spaiul determinat de trei axe: concentrarea sistemului financiar, eliminarea intermedierii i unificarea pieelor de capital. Procesul privatizrii nu va influena ntr-o prim faz, n mod determinant, strategiile bancare cu excepia unor restructurri facilitate de schimbarea structurii de putere n managementul acestora. n contrapartid, privatizarea agenilor economici va genera modificri eseniale n mrirea spectrului activitii bancare (crearea de noi produse bancare), ca rezultat al necesitilor de finanare pentru societile comerciale. Redefinirea activitii bancare rezult din conjugarea a dou serii de factori: inovaiile tehnice i instituionale care afecteaz funcionarea bncilor, pe de o parte i reconsiderarea intermedierilor bancare, asociate evoluiei costurilor, ce determin randamentul formelor tradiionale de activitate bancar, pe de alt parte. Dintre numeroasele inovaii specifice sistemului bancar, patru par a fi mai importante: computerizarea mijloacelor de plat, unificarea formelor de creditare, popularizarea operaiilor bancare
70

i deschiderea pieei monetare. Toate acestea conduc la o uniformizare a activitii n cadrul instituiilor financiar-bancare. Redefinirea activitii bancare este rezultanta evoluiei mediului economic, care se poate aprecia pe trei nivele diferite. Primul, este determinat de comportamentul agenilor economici i se definete prin eliminarea intermedierii pentru cererea de fonduri. Pe al doilea nivel, bncile sunt confruntate, datorit evoluiei activitilor i a costurilor, cu o criz, generat de rentabilitatea proprie; mai precis, costurile resurselor bancare genereaz, datorit inflaiei, distorsiuni, resursele tradiionale, depozitele devenind mai interesante dect n trecut. Pe nivelul al treilea, bilanurile bancare se transform profund, ca urmare a procesului de redefinire, adaptat la pia, a serviciilor bancare. Eliminarea intermedierii, la solicitarea de fonduri, genereaz un recul al creditelor i o ntrire a propriilor fonduri bancare. Dezvoltarea pieelor de capital, evoluia capacitilor de finanare i a nevoilor de finanare a agenilor economici conduc la o diminuare a intermedierilor financiare i la o cretere a finanrii directe. Fragilitatea rezultatelor bancare se datoreaz, n principal, plafonrii activitii i mririi costurilor bancare. Primul element este rezultatul dezvoltrii reelei bancare i a internaionalizrii acesteia. Al doilea element este datorat cheltuielilor de dezvoltare (investiii n imobile, tehnic de calcul), cheltuielilor de personal, instruire, al cheltuielilor cu mbuntirea sistemelor de securitate etc. Transformarea bilanurilor bancare, ca urmare a redefinirii activitilor bancare are loc n paralel cu eliminarea intermedierii cererii de fonduri. Instituiile financiare i menin ponderea n fluxurile financiare, cu preul unor profunde modificri de comportament al bncilor.

71

Bncile intervin, din ce n ce mai activ, pe piaa de capital i, procednd astfel, determin o nou form de intermediere care se traduce printr-o modificare a bilanurilor. n activ, bncile i dezvolt participarea la societile comerciale sub forma achiziionrii de titluri emise de acestea (aciuni, obligaiuni etc.). n pasiv, evoluia este i mai accentuat: bncile emit titluri pe piaa monetar i pe piaa financiar pentru finanarea direct, sporind suma creditelor pe titluri. 3.2. Elemente specifice pentru definirea activitii financiar-bancare Finanarea economiei poate lua forma unei finanri interne, pe calea autofinanrii sau finanare extern, asigurat de sistemul financiar. Finanarea extern este indirect dac se realizeaz prin operaiuni de credit efectuate de bnci (operaiuni de natur monetar) sau prin intermedieri financiari (operaiuni de intermediere). Finanarea extern este direct dac se face apel la piaa financiar, pia pe care o serie de ageni economici pot s-i procure sursele pe termen lung, emind i plasnd valori mobiliare pentru deintorii de economii. 3.2.1. Operaiunile de credit Activitatea esenial a bncilor este ofertarea de credite, principala surs de profit i principalul lor obiectiv. n consecin, bncile nu numai c au dorina satisfacerii integrale a cererii de credite a clienilor (cu excepia celor a cror solvabilitate este incert), dar, n plus, ele ncearc s canalizeze, sper ele, toate necesitile de finanare ale agenilor economici, difereniind creditele, astfel nct s rspund fiecrui tip de solicitare de finanare. Aceast atitudine genereaz o cretere continu a creditelor atrase i, implicit, o cretere de asemenea continu a masei monetare.
72

3.2.1.1. Criteriile, ce permit caracterizarea operaiilor de credit, pot fi grupate n cteva categorii principale 3.2.1.1.1. Sursa de credit indic repartiia creditelor n reea: bnci, cas de economii, instituii financiare specializate. 3.2.1.1.2. Durata creditului grupeaz creditele n credite pe termen scurt (pn la 2 ani n general), credite pe termen mediu (ntre 2 i 7 ani) i creditul pe termen lung (peste 7 ani). Acest criteriu este important pentru beneficiar, care trebuie s solicite un credit n principiu, cu o durat comparabil cu cea a operaiunii finanate. De asemenea, pentru stabilirea mprumutului, este important s se adapteze durata creditelor acordate la stabilirea resurselor de care dispune. Creditele pe termen scurt, acordate, n general, de instituii financiare, nu implic dect depozite la vedere i pe termen scurt. 3.2.1.1.3. Beneficiarul i obiectivul economic al creditului permite analiza capitalului de creditare, n funcie de necesitile solicitanilor, acest criteriu ducnd la deosebirea creditelor pentru finanarea activitii curente a firmelor, creditele pentru export, creditele pentru investiii, creditele de trezorerie pentru finanarea consumului i altele. 3.2.1.2. Principalele tipuri de credite 3.2.1.2.1. Creditele, pentru finanarea activitii curente a firmelor, pot mbrca forme variate. A) Avans n cont debitor Aceste credite constau n faciliti de cas, destinate acoperirii, pentru cteva zile, a decalajului ntre ncasri i pli sau pentru finanarea unor necesiti pe un termen foarte scurt. B) Scontarea titlurilor comerciale Aceast operaie de credit const n cumprarea, de ctre o banc, a unui titlu de comer (scrisoare de schimb sau bilet de
73

ordin), generat ntr-o operaiune comercial (vnzare de monetare, de exemplu). Scontul unei firme este unul din creditele bancare printre ultimele la plat. Pentru bnci, aceast operaie de credit comport riscuri minime, dar este relativ costisitoare, fiind necesare numeroase controale. C) Credite pentru mobilizarea creanelor comerciale Aceast procedur permite realizarea disocierii ntre cele dou funcii, asigurate prin titlurile comerciale: aceea de instrument de reglare i aceea de suport al creditului, acoperirea fiind asigurat de firm i nu de banc. E) Creditele pentru export Operaiunile comerciale cu strintatea sunt facilitate prin credite pentru export, care pot fi credite de mobilizare a creanelor, permind, firmelor exportatoare, finanarea pe perioada de graie, acordat clienilor. Creditele de prefinanare, pentru finanarea operaiunilor de export pn la ncasarea extern, reprezint o alt categorie de credite pentru export. Ultima categorie, creditele pentru prospectarea pieei au ca obiect facilitatea penetrrii comerciale a firmelor pe noi piee. 3.2.1.2.2. Creditele pentru finanarea investiiilor Bncile acord mprumuturi pe termen mediu, conducnd la emiterea de bilete subscrise, n numele mprumutatului, la ordinul celui care mprumut, bilete la ordin ce permit refinanarea bncilor. Creditele pe termen lung sunt acordate, n principal, de instituii specializate. 3.2.1.2.3. Credite de cas, destinate finanrii consumului privat n afara avansurilor de cont debitor, creditele de trezorerie nseamn i credite ce permit finanarea unor cheltuieli de orice natur: cheltuieli curente, credite de consum, ce presupun credite destinate finanrii vnzrilor, a cror plat este ealonat pe o anumit durat.

74

3.2.2. Piaa financiar Investiiile atrag din ce n ce mai mult un volum sporit de resurse financiare. O serie de ageni economici particip la finanarea propriilor investiii. Exist, ns, firme care nu dispun de capaciti proprii de finanare sau altele care rmn cu resurse dup acoperirea necesitilor proprii. Excedentul unora servete la acoperirea necesitilor celorlali, prin intermediul sistemului financiar care organizeaz diferitele transferuri de capital ntre agenii economici. Circuitul specializat, prin care se realizeaz tranzaciile de capital pe termen lung, constituie piaa financiar. Emisiunea de valori imobiliare (aciuni, obligaiuni, titluri negociabile reprezentative de capital pe termen lung) este o cale special pentru colectiviti private sau publice de a-i procura sursele durabile de care au nevoie pentru dezvoltare, asigurnd lichiditatea plasamentelor, efectuate de cei care le furnizeaz aceste resurse. Pe lng procurarea capitalului necesar economiei pe termen lung pentru dezvoltare puterea public ncearc orientarea economiilor spre plasamente de lung durat i, n special, spre valorile mobiliare de tipul titlurilor de valoare sau a fondurilor comune de plasament. 3.2.2.1 Valorile mobiliare Valorile mobiliare sunt titlurile care reprezint drepturile obinute de la o persoan privat sau public, pentru aportul capitalului necesar propriei finanri. Ele reprezint, deci, drepturi de asociere pe termen lung, susceptibile de a genera profit titularilor. Valorile mobiliare sunt titluri negociabile, adic titluri ce se transmit dup procedee simplificate de drept comercial, neparcurgnd formalitile de cesionare a creanelor din dreptul

75

civil. Dup dematerializarea titlurilor, o simpl virare dintr-un cont n altul este suficient pentru a-i asigura transmiterea. Aciunile i obligaiunile au reprezentat, o lung perioad de timp, singurele tipuri de valori mobiliare. Au aprut, ns, noi produse financiare, simultan cu utilizarea unor formule de plasament colectiv n valori mobiliare. Dematerializarea a modificat profund reprezentarea i transmisia titlurilor. Aciunile sunt emise la constituirea societilor comerciale sau la extinderea capitalului, n contrapartid cu aportul n numerar sau n natur efectuat de asociai. Fiecare aciune reprezint o fraciune a capitalului social. Titularii de aciuni sau acionarii pot participa la gestiunea societii, au dreptul de a asista sau de a fi reprezentani n adunrile generale ale acionarilor, au dreptul de a vota deciziile luate, dreptul de a fi informai i li se pot comunica documente referitoare la gestiunea societii. Acionarii au dreptul de a primi, sub forma dividendelor, o parte din profitul realizat de societate. Cum acestea variaz de la un la altul, aciunile sunt apreciate ca valori cu profit variabil. n afara restriciilor legale sau a celor statutare, acionarii pot negocia liber propriile titluri. n cazul mririi de capital acionarii au drept preferenial de subscriere negociabil, iar la dizolvarea societii, dup plata creanelor, ei au dreptul la o cot parte din activul social. Diferite ri cu economie de pia dispun de legislaie care admite posibilitatea emiterii de aciuni ce beneficiaz de avantaje suplimentare, n raport cu aciunile normale, care au toate aceleai drepturi. A. Aciunile comune Aciunile comune sunt aciuni care dau deintorului dreptul la vot n adunarea general a acionarilor. Aciunile comune ncaseaz dividende variabile, n funcie de realizrile economice ale firmei emitente, dar numai dup achitarea tuturor dividendelor acordate deintorilor de aciuni prefereniale.
76

B. Aciuni prefereniale Aciunile prefereniale sunt aciuni care nu dau dreptul la vot n adunarea general a acionarilor, dar acre au prioritate la ncasarea dividendelor. Valoarea dividendului este prestabilit la emisiune. n cazul dizolvrii sau falimentului firmei emitente, plata contravalorii aciunilor prefereniale se efectueaz nainte de plata celor comune. Obligaiunile sunt titluri negociabile, reprezentnd o crean pe termen lung la o societate comercial, stat sau la o persoan de drept public. Fiecare obligaiune reprezint o fraciune a mprumutului contractat sub aceast form. Titularii obligaiunilor primesc suma cedat, n conformitate cu modalitile prevzute prin contractul de emisie, i, anual, ei ncaseaz o dobnd fixat n prealabil, obligaiunile fiind denumite valori cu venit fix. Preul de emisiune al obligaiunilor este preul pe care l pltete cumprtorul Titlurile pot fi emise la paritate, adic la valoarea nominal sau sub paritate. Rambursarea se poate efectua la paritate sau sub paritate. Diferena ntre preul de rambursare i preul de emisie este denumit prim de rambursare. Rambursarea obligaiunilor, sau amortizarea mprumutului, se poate efectua, n totalitate, la termenul convenit sau prin amortizare anual. Societile emitoare pot proceda la cumprarea, n burs, a propriilor obligaiuni. Aceste cumprri sunt avantajoase cnd titlurile n burs au preuri inferioare preului de rambursare. Noi produse financiare. Titlurile mixte, care combin particularitile aciunilor i obligaiunilor, sunt produse variate i complexe. A. Aciuni cu dividend prioritar, fr drept de vot Acest tip de aciuni este lipsit de dreptul de vot, dau dreptul la un dividend egal, cel puin egal cu 7,5% din capitalul pe care l reprezint, dividend n avans i reportabil pentru urmtoarele dou exerciii contabile i nu trebuie s depeasc un sfert din capitalul social.
77

B. Certificate de investiie Certificatele de investiie sau dreptul la dividende n avans, sunt negociabile, sunt lipsite de dreptul de vot (certificatele cu drept de vot sunt atribuite vechilor acionari) i nu trebuie s depeasc un sfert din capitalul social. Pot fi enumerate, n continuare, aciunile numite cu acumulare, la care dividendele pot fi pltite n aciuni i bonuri autonome de subscriere de subscriere n aciuni care permit, ntrun interval de timp i la un pre fixat, subscrierea aciunilor. C. Noi tipuri de obligaiuni Obligaiunile dau titularilor posibilitatea de a deveni acionari; sunt obligaiuni convertibile n aciuni, obligaiuni ce se schimba contra aciuni i obligaiuni cu bon de subscriere n aciuni. Obligaiunilor, a cror plat este legat de profitul firmei, pot fi obligaiuni participante sau titluri participative. Obligaiunile participante dau dreptul n plus fa de dobnda i preul de rambursare prevzut la emisie, la o dobnd suplimentar i la o prim de rambursare, a cror valoare se leag de profitul societii emitoare. Titlurile participative nu pot fi emise dect de sectorul public i de cel cooperatist. Aceste titluri beneficiaz de o plat format dintr-o parte fix determinat la emisiune i o parte variabil legat de activitatea i rezultatele firmei. Titularul nu este pltit prin rambursare total dect la lichidarea societii, dup ce s-au pltit toate creanele. Obligaiunile cu venit variabil, n funcie de un indice sau de o rat a pieei sunt obligaiuni indexate i obligaiuni cu rat a dobnzii variabil. Obligaiunile indexate dau dreptul la o dobnd i, eventual, la o rambursare nominal ce variaz dup un indice. Acestea trebuie s fie n legtur direct cu activitatea societii emitoare, caracterizat prin volumul produciei sau preul produselor, de exemplu.

78

Rata dobnzii obligaiunilor cu rata dobnzii variabil se coreleaz, n funcie de o rat prestabilit la emisiune, care poate fi rata medie lunar a pieei monetare, de exemplu. 3.2.2.2. Bursa de valori Piaa financiar funcioneaz prin activitatea a dou componente cu funciuni diferite i complementare: piaa financiar primar i piaa financiar secundar. Piaa primar este piaa emisiunilor de titluri noi, aceea pe care intervin cei care vor s-i plaseze resursele, subscriind pentru valori mobiliare emise de colectiviti private sau publice. Aceast pia realizeaz funcia de finanare a economiei. Piaa secundar, organizat sub forma Bursei de Valori, este cea pe care se negociaz titlurile deja emise, cea pe care se opereaz ntre cei care doresc s vnd titluri i cei care doresc s le cumpere. Schimburile care se deruleaz nu implic colectivitile emitoare de titluri i nu contribuie direct la finanare. Cea de-a doua pia este complementul indispensabil al pieei primare, deoarece ea asigur, n bune condiii, mobilizarea economiilor investite n valori mobiliare. 3.3. Resursele financiar-bancare ale firmei Resursele financiar-bancare ale firmei constituie unul din elementele eseniale pentru existena firmei, pentru activitatea curent i de perspectiv a acesteia. Necesitile de funcionare i/sau de dezvoltare ale firmei, condiiile de dobnd i rambursare ale creditelor oferite, costurile de pe piaa de capital, precum i operaiunile de politic financiar ale firmei sunt principalele elemente care structureaz, n timp, schema de finanare a firmei. Resursele pot fi grupate, n principal dup originea lor, n resurse proprii sau externe ale firmei. n prima categorie se pot enumera: aportul iniial de capital al acionarilor firmei,
79

modificrile de capital i autofinanarea. n a doua categorie, se regsesc creditele care, dup durata de folosire, pot fi credite pe termen scurt, credite pe termen mediu i credite pe termen lung. O alt grupare a resurselor se poate realiza n funcie de destinaia acestora n activitatea firmei. Putem enumera creditele de exploatare pentru funcionarea curent a firmei i creditele de investiii pentru activitatea de dezvoltare a acesteia. 3.3.1. Modificri ale capitalului social Modificrile capitalului social al firmei nu presupun o interaciune cu sistemul bancar, reprezentnd modificri ale raporturilor acionari-firm. Acestea pot fi: creterea capitalului social prin aport de numerar, creterea capitalului social prin operaii contabile, reducerea capitalului social i amortizarea capitalului social.

3.3.2. Credite 3.3.2.1. Credite de exploatare Creditele de exploatare finaneaz activele circulante ale bilanului, adic activitatea curent, cu finalitate n produse i servicii, se ramburseaz prin fluxul de ncasri corespunztoare i intr n categoria creditelor pe termen scurt. Principalele credite de exploatare, care finaneaz activele circulante, sunt creditele de exploatare care finaneaz global activul circulant, credite adaptate la anumite active circulante, credite acordate direct clientelei, angajamente prin semntur, credite de export i import.

80

3.3.2.2. Credite de investiii Creditele de investiii sunt, n general, credite pe termen mediu i lung i finaneaz imobilizri variate: uzine, magazine, utilaje, participaii. Aceste credite se ramburseaz, n principal, din profitul firmei. O posibil clasificare a creditelor de investiii poate fi urmtoarea: credite pe termen mediu, credite pe termen lung, creditul-locaie (leasing-nchiriere). Se poate evidenia existena unei coincidene a noiunilor de durat i a celor de natur n cazul creditelor de investiii. Resursele financiar-bancare trebuie apreciate printr-o analiz detaliat i n funcie de instrumentele i condiiile n care opereaz. Varietatea deosebit a resurselor, a condiiilor de utilizare, a gradului diferit de profitabilitate ofer, alturi de ceilali parametri deja precizai (situaie firm, mediul economic extern), posibilitatea alegerii schemei optime de finanare a firmei, n condiii economice date. 3.4. Obiectivele i strategiile firmei n relaia cu sistemul financiar bancar Obiectivele firmei, n relaia cu sistemul financiar-bancar, se subordoneaz obiectivelor generale ale firmei care iau n consideraie toi parametrii economico-tehnico-financiari ce determin activitatea acesteia. Astfel, aceste obiective se integreaz ntr-o anumit ierarhie i se pot constitui ntr-o reea de obiective care pune n eviden legturile de interdependen ce le definesc. Modul n care se ntocmete att ierarhia, ct i reeaua, trebuie s determine implicit, n final, o concepie unitar asupra evoluiei firmei, necesitnd o coordonare continu de ansamblu. Putem detecta, prin focalizare din unghiul de vedere al relaiei firm-sistem financiar-bancar, o serie de obiective
81

specifice, dintre care vom prezenta cteva n continuare, n ordinea importanei pentru buna funcionare a firmei. 3.4.1. Finanarea activitii curente a firmei Aceast finanare reprezint unul din obiectivele de baz, curente i imediate ale firmei, care i dau posibilitatea existenei i meninerii n activitate. Pentru realizarea acestei finanri, n funcie de natura produciei, caracteristicile pieei bancare, volumul i durata finanrii, exist o serie ntreag de scenarii posibile, cu nivele de eficien diferite. Decizia, n abordarea unuia dintre aceste aranjamente financiare, trebuie s se bazeze pe o analiz amnunit care s evidenieze variante optim, n raport cu indicatorii de eficien stabilii. 3.4.2. Optimizarea sistemului de pli i decontri bancare Prin optimizarea sistemului de pli i decontri bancare trebuie realizate, simultan, dou din cerinele importante pentru activitatea firmei: asigurarea, fr imobilizri neperformante, a mijloacelor de plat i, deci, fructificarea disponibilitilor bancare pe perioada dintre ncasri i pli, pe de o parte i eliminarea situaiilor de imposibilitate de plat, pe de alt parte. Solvabilitatea este un element de referin n politica financiar a firmei. Printr-o ealonare judicios elaborat se poate evita contractarea de credite i, implicit, se poate realiza un profit prin plasarea disponibilitilor. 3.4.3. activitatea Asigurarea unor fonduri curent a firmei proprii pentru

82

La un alt nivel de rentabilitate i stabilitate economic a activitii firmei apare normal dezideratul de a nu apela, pentru activitatea curent, la resurse financiare externe. Se economisesc, astfel, valori semnificative din plata dobnzilor i a comisioanelor bancare. Acest obiectiv se realizeaz prin alocarea n timp, pentru construirea acestui fond propriu de finanare, a unei pri a profitului firmei. Trebuie urmrite, ns, n mod continuu, disponibilitilor bneti momentane, care trebuie fructificate prin plasamente pe termen scurt. 3.4.4. Finanarea investiiilor Meninerea firmei la nivelul concurenei din punct de vedere al performanelor tehnico-economice, n principal, presupune o activitate constant de modernizare i dezvoltare care duce, implicit, la o finanare corespunztoare. Volumul unor astfel de finanri, n general, este semnificativ, n comparaie cu cifra de afaceri sau capitalul social al firmei. Apare necesitatea mobilizrii unor resurse financiare semnificative, care, de obicei, depesc posibilitile curente ale firmei. Obinerea fondurilor necesare, derularea schemei de finanare a investiiei, desfurarea plilor, stabilirea dobnzilor i comisioanelor bancare sunt elemente care influeneaz eficiena investiiei, costul final al acesteia i, implicit, sarcina financiar de recuperat din preurile produselor sau serviciilor realizate. 3.4.5. Ingineria financiar activitate a firmei Firmele a cror activitate este constant pozitiv, iar profitul atinge valori ce depesc nevoile curente, trebuie s abordeze obligatoriu activiti de valorificare a disponibilitilor pe termen

83

scurt, mediu sau lung, prin depozite sau investiii financiare profitabile. Structura portofoliului de disponibiliti financiare, n timp i tipuri de investiii financiare, presupune o activitate de inginerie financiar efectiv ce trebuie s ofere, managerului firmei, elemente necesare pentru decizia asupra politicii financiare a firmei. Optimizarea plasamentelor ofer firmei surse de finanare proprii suplimentare pentru activitatea viitoare, stabilitate n funcionare, garania soliditii, pentru impunerea pe pia a produselor i serviciilor oferite, i nu n ultimul rnd, pentru profituri suplimentare. Randamentul activitii de inginerie financiar depete, n general, pe cel al propriei activiti, iar pentru o maximizare a acestuia, se apeleaz la specialiti din firm sau din afara ei. Varianta existenei unor competente din domeniul ingineriei financiare, n cadrul firmei ofer, cu costuri reduse, profituri considerabile care mbuntesc semnificativ parametrii de performan ai firmei. Toate obiectivele i, implicit, strategiile omoloage nu apar n strategia general a firmei separat, ci sunt combinate n proporii diferite, pe orizonturi de timp diferite, genernd, n final, politica financiar-bancar a firmei, pentru o perioad dat. mbinarea listei de necesiti de finanare i/sau de plasamente bancare ale firmei cu evantaiul larg de oferte i si instrumente financiar-bancare conduce la o activitate complex, care, prin optimizare, economisete eforturile financiare ale firmei, eficientiznd rezultatele finale. Optimizarea relaiei firm-sistem financiar-bancar induce, prin sinergie, eficientizarea ntregii activiti a firmei, la parametrii superiori celor preconizai a fi obinui din activitile curente. Preluarea, prin extensie n cadrul firmei, a unora dintre atributele activitii bancare conduce la fluidizare a relaiilor firm-banc, la o rentabilizare superioar a firmei.

84

Stabilirea unuia dintre obiectivele prezentate anterior se realizeaz n concordan cu condiiile interne i exterioare firmei, strategia fiind focalizat ntr-o proporie mai mare pe unul dintre obiective, chiar dac se iau n calcul, n anumite proporii i celelalte obiective. Oricare dintre strategiile alese trebuie, n mod concret, s identifice sursele de finanare posibile, s stabileasc modul de procurare al necesitilor bneti necesare firmei i, n final, s elaboreze politica financiar a firmei, n condiiile date. Existena disponibilitilor bneti presupune detectarea potenialelor plasamente, modul de valorificare n structur i timp a acestora, coroborat cu necesitile financiare, de viitor, ale firmei. 3.5. Particulariti ale activitii bancare n relaia cu firma Realizarea i meninerea unei relaii corespunztoare firmbanc presupune o cunoatere amnunit a modalitilor de percepere, analiz i decizie bancar asupra posibilitilor i formelor de finanare a firmei. Cunoaterea acestor aspecte i prezentarea solicitrilor n consecin, creeaz premisa percepiei corecte, de ctre banc, a necesitilor firmei,mrete probabilitatea pentru o decizie favorabil, reduce durata de obinere a finanrii, simplificnd formalitile. Banca nu se poate rezuma, n analiza premiselor necesare lurii unei decizii de finanare, numai la aprecierea datelor contabile din bilanuri i conturi. Se procedeaz, n paralel, la studierea pieei, adic a produselor i serviciilor realizate, la studiul activitii firmei, la studiul mijloacelor de munc i a calitii acestora. Paradoxal, n paralel cu analizele prezentate anterior, relaia firm-banc se solidific i capt valene noi, prin sporirea ncrederii ntre firm i banc, ca urmare a derulrii n condiii

85

contractuale dinainte negociate i respectate ca atare, pentru finanrile anterioare i nu numai pe baza rezultatelor financiare. Competena i seriozitatea, n realizarea tuturor clauzelor contractuale ntocmai i la timp, sunt elementele ce determin diminuarea riscului bancar, pe de o parte i dezvoltarea cantitativ i calitativ a relaiei dintre cei doi parteneri, pe de alt parte. Circumstanele economice, monetare i sociale reprezint o prim etap, ce se parcurge pentru elaborarea cadrului general ce descrie mediul economico-social, n care se va face finanarea. Chiar dac analiza mediului economic, monetar i social nu are legturi directe i imediate cu relaia firm-banc, concluziile ei vor determina condiiile finanrii, cu impact direct asupra firmei. Studiul pieei circumscrie activitatea firmei ntr-o zon mult mai restrns i specific, de aceast dat, activitii acesteia. Se realizeaz analiza comparativ a performanelor firmei, vis-a-vis de concurena existent n domeniul respectiv de activitate. Studiul industrial sau studiul firmei verific n amnunt, de aceast dat, capacitatea firmei de a se ncadra n parametrii de performan, cu care s-a comparat pe piaa produselor i serviciilor respective. Seria de analize se ncheie cu analiza situaiei financiare: obinerea datelor relevante asupra situaiei financiare, pe de o parte i analiza-diagnostic a acesteia, pe de alt parte. n primul rnd se iau n consideraie, pentru un numr de 35 ani, bilanurile, conturile de profit i pierdere, planurile de finanare existente, precum i planurile de trezorerie. Analiza diagnostic a firmei trebuie s scoat n eviden calitatea structurii financiare, punctele tari i cele slabe. Spre deosebire de analiza-diagnostic a firmei (general), se poate proceda la analiza diagnostic detaliat n funcie de o serie de parametri, ce caracterizeaz sursele de finanare i modalitile de rambursare. Aceast analiz-diagnostic financiar, detaliat, evideniaz, n amnunt, posibilitile i condiiile de creditare, precum i capacitatea de rambursare a firmei, n condiiile date.
86

Prin abordarea complex a analizei firmei, lund n consideraie informaii referitoare la cifre, coeficieni, analize ale structurii financiare, studii economice i altele, se creeaz premisa unei documentri largi ce garanteaz rambursarea finanrii li, implicit, n aceste condiii, desfurarea unei activiti rentabile pentru firm. Odat cu accentuarea divizrii activitii economice crete importana elementului financiar-bancar, n cadrul ciclului economic general. Determinarea corect a poziiei n aceast ecuaie, precum i elaborarea strategiilor n concordan cu specificitile relaiei firm-banc, ofer soluii pentru existena, funcionarea i dezvoltarea firmei, n condiii de eficien economic.

CAPITOLUL IV STRATEGII DE INFORMATIZARE A FIRMEI 4.1. Consideraii generale

n termeni generali, informatizarea reprezint procesul de preluare, n regim de asistare a calculatorului, a funciunilor unui sistem-obiect; acesta poate fi o firm de afaceri, o instalaie tehnologic, o instituie administrativ etc. Acest proces realizeaz cuplajul ntre facilitile oferite de tehnologia informatic, bazat pe calculatoare i telecomunicaii, i cerinele de exercitare a funciunilor sistemului-obiect, cu inerenta lor dimensiune informaional. Informatizarea conduce la nzestrarea sistemuluiobiect cu un sistem informatic propriu, care asigur o
87

infrastructur evoluat, pentru efectuarea activitilor de culegere, memorare, regsire i prelucrare a informaiei n forma electronic, potrivit necesitilor specifice sistemului-obiect respectiv. Managementul firmelor constituie un domeniu privilegiat de aplicare a tehnologiilor informative. Volumele mari de date, complexitatea procedurilor de administrare i prelucrare a acestora, exigenele ridicate legate de furnizarea n timp util, de ctre sistemul informatic, a unor date valide i relevante, necesare i suficiente conducerii i funcionrii unei firme, sunt caracteristici definitorii, n raport cu problematica informatizrii la acest nivel. Evident, aceasta nu exclude, ci presupune o atitudine dinamic i creativ a utilizatorilor, n raport cu exploatarea i dezvoltarea, n colaborare cu informaticienii, a sistemului informatic existent; totodat, sistemul informatic ajunge s reprezinte un mediu privilegiat de cooperare ntre diverii si utilizatori. Sistemele informatice evoluate sunt, n general, transparente n raport cu utilizatorii lor finali; acetia percep i utilizeaz direct funciunile specifice de care sunt interesai i care le sunt accesibile, n mod facil, procedurile de ordin tehnic aferente, reprezentnd deci, pentru ei, o cutie neagr. 4.2. Tehnologia informatic i strategia firmei

Termenul de strategie de informatizare la nivel de firm este folosit pentru a desemna acel document ce descrie obiective, planuri i politici, privind prezentul i viitorul utilizrii tehnologiei informatice n activitatea firmei. Pot fi distinse urmtoarele niveluri de abordare a strategiilor de informatizare a firmelor: - nivelul tehnologiei informatice: corespunde infrastructurii necesare utilizrii tehnologiei informatice; - nivelul aplicaiilor sistemelor informatice : se refer la utilizarea propriu-zis a facilitilor, oferite de sistemele

88

informatice, n scopul punerii n aplicare a strategiei generale de afaceri ale firmei; - nivelul gestiunii resurselor de informaii ale firmei : se refer la cadrul organizaional, procedurile i instrumentele tehnice utilizate pentru desfurarea, la scara firmei, pentru culegerea, stocarea, transmiterea, prelucrarea i regsirea informaiilor. Strategiile de informatizare a firmei pot fi grupate tipologic, n raport cu criterii diverse, ce decurg din abordri att teoretice, ct i practice. n acest sens, prezint un interes deosebit problema dezvoltrii sistemelor informatice existente la nivel de firm, pentru care pot fi definite alternativele strategice prezentate n tabelul de mai jos:

Tabelul 4.1. Tipuri de strategii de dezvoltare a sistemelor informatice existente la nivel de firm Tip de strategie Prototipizarea Orientare dominant Un prototip simplificat de sistem informatic este prezentat utilizatorilor pentru a le permite s-i construiasc anticiprile privind facilitile ce vor fi disponibile n noua versiune a sistemului informatic Interveniei directe a utilizatorilor i se acord rolul dominant n obinerea noii
89

Abordarea participativ

Abordarea fenomenologic

versiuni a sistemului informatic Rolul central n dezvoltarea sistemului informatic revine proiectantului, care construiete o structur logic de referin pentru noua versiune a sistemului

Literatura de specialitate conine diverse variante de formulare a setului de reguli, a cror aplicare este de natur s determine pertinena strategiilor de informatizare, elaborate la nivel de firm. Pentru exemplificare, sunt citate mai jos regulile propuse, n acest sens, de Asheore: - concentrarea, cu prioritate, pe scopurile de ansamblu ale firmei i pe necesitile informaionale de baz ce trebuie satisfcute; - selectarea atent a investiiilor n tehnologia informatic; - asumarea contient a riscului implicat, n mod inerent, de aplicarea oricrei strategii de informatizare; - evitarea schimbrilor tehnologice, care nu sunt strict necesare; - obinerea unei participri active n elaborarea i implementarea strategiei, a tuturor actorilor organizaionali implicai. Practica a peste dou decenii de aplicare sistematic a tehnologiei informatice n ntreprinderi a pus n eviden faptul c aceast tehnologie nu reprezint o entitate omogen, impactul ei organizaional depinznd de orientarea strategic adoptat n promovarea ei, ca i de contextul n care are loc aplicarea. n consecin, conceperea i implementarea strategiilor de informatizare a firmelor pare a nu se preta abordrilor de tip normativ, care ar recomanda soluii standard, ci, mai curnd, unor abordri situaionale, decurgnd din identitatea ireductibil a fiecrui sistem organizaional n parte. Strategiile de informatizare a firmelor sunt orientate, n mod dominant, de cultura organizaional. Percepia, pe care corpul managerilor, dar i ceilali lucrtori informaionali i-o formeaz asupra problematicii legate de utilizarea tehnologiilor informatice,
90

modul, n care acetia evalueaz raportul cost-performan i valorizeaz potenialul i impactul exercitat de aceste tehnologii la scara organizaiilor, apar ca repere determinante pentru ansamblul deciziilor i aciunilor ce vizeaz informatizarea firmelor. Succesul sau eecul unei strategii de informatizare depind n ultim instan de gradul de adecvare asigurat, n fiecare caz, ntre cerinele de funcionare a unui anumit sistem-obiect i performanele sistemului informatic, destinat s-i asigure funcionarea. Elaborarea strategiilor de informatizare a firmelor apare, mai curnd, ca o problem de construire a unei viziuni manageriale dect ca una de instrumentare n sens tehnic. Dac viziunea exist i este pertinent, ea atrage dup sine, n mod natural, schemele concrete de implementare; n schimb, n lipsa unei viziuni manageriale, sau, n condiiile unui mediu organizaional nepregtit pentru informatizare, acest proces are toate ansele s fie blocat sau perturbat, chiar dac se dispune de programe detaliate de aciuni i de instrumente tehnice n stare operaional. Organizaia cu informatizare avansat nu se nscrie ntr-o evoluie de continuitate fa de tipul de organizaie tradiional, de factura taylorist sau neo-taylorist, n care informatica ptrundea din aproape n aproape, prin aplicaii disparate ale calculatoarelor. O organizaie cu informatizare avansat poate fi construit i administrat inteligent i performant numai pe baza unei viziuni manageriale, compatibile, n plan calitativ, cu esena sistemului condus; nu este suficient, n acest caz, doar o ameliorare a metodelor i tehnicilor de gestiune, cum ar sugera unele practici actuale de formare sau reciclare a managerilor, axate pe instrumente n detrimentul viziunii. Dintr-o asemenea perspectiv, n cele ce urmeaz, vor fi expuse cteva aspecte considerate a fi de natur s mreasc gradul de pertinen a reprezentrilor, pe care managerii i le constituie asupra informatizrii la nivel de firm, reprezentri n virtutea crora ei se afirm drept actori principali i, totodat, beneficiari ai acestui proces.
91

a) Aplicarea tehnologiilor informatice are drept finalitate ameliorarea performanelor n exercitarea activitilor asistate cu calculatorul, satisfacerea nevoilor de informare ale utilizatorilor, n condiii superioare fa de situaia recurgerii la tehnologiile informaionale clasice. Rezolvnd asemenea probleme, informatica le creeaz, ns, utilizatorilor ei, probleme noi. Dac o atitudine pro-informatic i poate avea sursa n anticipri optimiste privind facilitile oferite de noile sisteme, nu este mai puin adevrat faptul c folosirea acestora presupune un proces laborios de nvare. Avantajele tehnologiei informatice nu se impun de la sine, ci sunt n funcie de abilitile utilizatorului de la le pune n valoare la un moment dat. A lucra n regim informatizat presupune, din partea factorului uman o anumit disponibilitate, anumite deprinderi, aderarea la o etic specific. Toate aceste elemente se formeaz ntr-un mod progresiv i cumulativ fie prin asimilarea instituionalizat, de ctre utilizatori, a unor cunotine de informatic, fie prin practica utilizrii curente i prin transferul interpersonal de experien n problemele concrete ale utilizrii noii tehnologii. b) Potrivit cunoscutei formulri a lui Naisbitt, nalta tehnologie genereaz nalte reacii. n cazul informaticii, pe lng reacia de tip promovare i asimilare, se pot nate i unele de tip respingere sau blocare; ele sunt, n esen, de natura rezistenei la schimbarea profund, pe care aplicarea noilor tehnologii o genereaz n mod inevitabil. Evident, raportul dintre cele dou categorii de manifestri influeneaz decisiv variabilele de context, legate de integrarea unui sistem informatic, n funcionarea unei organizaii. n firmele care dispun deja de o tradiie informatic, sistemele, bazate pe tehnica electronic de calcul i comunicaii, sunt integrate organic i ireversibil n structura organizaiilor respective. Un concept-cheie, care ilustreaz un asemenea grad de integrare a informaticii n activitatea unei firme, este cel de post de lucru informatizat. Acest tip de post este din ce n ce mai larg rspndit n activitile de birou, precum i n cele de concepie i de conducere pe diferite niveluri ierarhice; el a devenit, n
92

practic, o prezen curent i semnific, pentru cel ce l ocup, adugarea unei competene informaionale complementare, n raport cu competena profesional, corespunztoare profilului postului ocupat. Postul de lucru informatizat constituie cadrul unei interaciuni sistematice ntre om i calculator, de tipul asistrii utilizatorului ntr-un regim de funcionare interactiv, de cele mai multe ori, prevzut cu o interfa prietenoas. Funcionarea organizaiilor informatizate ocazioneaz folosirea partajat, de ctre cvasi-totalitatea personalului lor, a facilitilor sistemelor informatice, ca sisteme cu acces multiutilizator. Fiecare salariat, implicat n acest proces, particip ntrun mod specific, n raport cu propriile competene i cu atribuiile postului ocupat, la administrarea resurselor de date i a infrastructurii informatice ale organizaiei. O asemenea participare implic aderarea la un set de reguli, specifice muncii informaionale, de natur s asigure funcionarea sistemului n regimul proiectat, utilizarea i protecia adecvat a resurselor de date, conform intereselor firmei respective. Evident, aceasta nu exclude, ci presupune o organizaie. Gradul de pregtire a unei organizaii, pentru a funciona n regim informatizat, condiioneaz ansele de succes ale acestei aciuni. n favoarea integrrii facilitilor tehnologiei informatice n funcionarea curent a unei organizaii, pe lng acceptarea ei de ctre utilizatori, acioneaz factori cum sunt: - dimensiunea medie-mare a organizaiei; - ponderea ridicat a lucrtorilor informaionali; - formalizarea riguroas a procedurilor de lucru; - existena unui mediu transparent i cooperativ, n utilizarea sistemului informatic; - aplicarea unor reguli adecvate, n administrarea i utilizarea resurselor informaionale, cu ajutorul calculatorului. c) Avantajele tehnologiei informatice se relev prin performanele sale, confirmate n utilizarea sa curent. Aplicarea acestei tehnologii nu mai are, n prezent, alternativ, constituind o necesitate inexorabil att la scara ansamblului societii, ct i a
93

fiecrei organizaii. Pertinena unor concepte tot mai larg vehiculate, cum sunt cele de societate informaional i, respectiv, de firm bazat pe informaii, este deja consacrat nu numai pe plan teoretic, ci i prin materializarea lor n realiti ale prezentului. Totui, deja se profileaz ca un imperativ, informatizarea presupune opiuni explicite i ferme, transpuse n aciuni coerente i sistematice, orientate pe termen lung. Ea reclam, prin excelen, o abordare strategic, deoarece: - are ca obiect o resurs critic a firmei: informaia; - implic o viziune prospectiv i presupune angajamente pe termen lung; - are o miz care vizeaz nsi viabilitatea, prezena i ansele de dezvoltare, n perspectiv, a firmei. d) Dei elaborarea i introducerea unui sistem informatic presupune prestarea unor activiti specifice, nalt profesionalizate, implicarea n acest proces a utilizatorilor finali neinformaticieni este de o importan decisiv pentru succesul informatizrii firmei; ea se impune nc din fazele preliminare de definire a obiectivelor, ariei de cuprindere i structurii sistemului informatic. Interaciunea cu informaticienii, prin formularea de probleme i validarea de soluii, intervenite n cursul conceperii i realizrii sistemului informatic, sunt determinri necesare ale comportamentului de tip cooperativ i participativ, recomandabil a fi urmat de ctre utilizatorii neinformaticieni. e) Informatizarea este un proces interdisciplinar n coninut i, n mod necesar, cooperativ ca form de desfurare. La scara unei organizaii, la acest proces, este implicat participarea utilizatorilor finali, alturi de specialitii n informatic, att proprii ct i atrai din exterior, precum i a furnizorilor de echipamente, programe i servicii informatice.

94

Evaluarea necesitilor informaionale

Integrarea necesitilor informaionale n arhitectura sistemului informatic Procesul de aliniere a strategiei de informatizare la strategia de afaceri

Strategia de dezvoltare a aplicaiilor din structura sistemului informatic

Strategia de informatizare integrat i aliniat cu strategia de afaceri

Figura 4.1. Lan strategic informaional Aceast conjugare de profiluri i aciuni, pentru a fi sinergic, presupune plasarea ei sub autoritatea direct a managementului de vrf al organizaiei, care s-i asume rspunderea de fond asupra orientrii i coordonrii aciunii de informatizare. Numai n condiiile respectrii unui asemenea model de aliniere a dezvoltrii sistemului informatic la dezvoltarea de ansamblu a firmei este posibil o integrare adecvat a strategiei de informatizare n strategia general de afaceri, condiie pentru transformarea performanelor sistemului informatic n surse efective de avantaj competitiv pentru firma respectiv. n condiiile specifice ale economiei de tranziie, procesul de informatizare la nivel de firm prezint o serie de particulariti distinctive att din punct de vedere managerial, ct i tehnicometodologic. Sub primul aspect, informatizarea se profileaz ca o prioritate ncadrat n demersul mai complex i mai cuprinztor al reformei manageriale; n acest sens, noile tehnologii informatice
95

se prezint ca un suport indispensabil al reproiectrii sistemelor de management, n aplicarea metodelor i tehnicilor evoluate de gestiune, n asistarea avansat a deciziei. Operaionalizarea conceptelor i instrumentelor moderne de management este condiionat decisiv de adoptarea, de ctre firme, a suportului adecvat de informatic i telecomunicaii; aceasta implic producerea unei schimbri tehnologice importante, care trebuie s se articuleze, n mod natural, n strategia de ansamblu ce vizeaz reconstrucia sistemului de management al fiecrei firme. Adoptarea, n practica managerial curent, a abordrilor de tip strategic, a conceptelor din domeniul asistrii deciziei, creterea interesului fa de viziunea prospectiv constituie ocazii favorabile pentru dezvoltarea de aplicaii informatice specifice. Reforma managerial, la nivel de firm, conduce n principiu la crearea unui context care poate favoriza, n mod efectiv, informatizarea. Funcionarea curent a firmelor, n contextul economiei de tranziie, nu numai cp ajunge s depind, ntr-o proporie din ce n ce mai mare, de uzul informaticii, dar ocazioneaz, totodat i dezvoltarea, n rndul utilizatorilor din aparatul managerial, a unei atitudini favorabile promovrii acestei tehnologii. La o asemenea evoluie, concur contientizarea, de ctre manageri, a turbulenei mediului economic, context n care rolul informaticii, ca factor antientropic, se afirm pregnant; pe de alt parte, apariia, n existena firmelor, a unor puncte de discontinuitate face s apar oportune i acele schimbri tehnologice ce decurg din aplicarea proiectelor de informatizare. Specificul perioadei de tranziie oblig pe utilizatorii informaticii, i n primul rnd pe manageri, la o abordare a dezvoltrii acestei tehnologii, bazat pe evaluarea raportului costperformane. Informatica, la nivelul unei firme n tranziie, nu trebuie considerat din perspectiva unei opiuni care minimalizeaz costurile, ci a uneia care poate ridica, n mod substanial, nivelul de raionalitate decizional i de eficien economic n activitatea firmelor. Nivelul costurilor introduce, n mod evident, restricii n promovarea informatizrii la nivel de firm, pe fondul unor
96

situaii, frecvent ntlnite, de decapitalizare, blocaj financiar, fluctuaii ale volumului de activitate i ale ncasrilor etc. Totui, se impune, tot mai pregnant, ateniei managerilor constatarea c, ntr-un mediul economic ce dobndete, n mod progresiv, atributele societii informaionale, nu exist o alternativ viabil la dezvoltarea informaticii n cadrul firmelor. Particularitile economiei de tranziie se reflect direct i asupra laturii tehnico-metodologice a informatizrii firmelor. Astfel, n condiiile economiei conduse centralizat, sistemele informatice de ntreprindere erau, de regul, elaborare + pe msur; i se dezvoltau, n timp, potrivit unei abordri de tip incremental, prin adugarea succesiv de noi funciuni i aplicaii; ele aveau deci, caracter de unicat i, implicit, un grad redus de flexibilitate n dezvoltarea lor ulterioar i de adaptabilitate la necesitile de utilizare, necesiti n cadrul crora prevalau cerinele de raportare de informaii ctre organismele ordonate. n condiiile economiei de tranziie, aceast viziune nu mai poate fi operant, deoarece cerinele de informatizare apar, de cele mai multe ori, drept presante i reclam o abordare integratoare a ntreprinderii ca obiect al acestui proces. Ca urmare, firmele sunt nclinate s-i dezvolte propriile sisteme informatice prin alegerea, de pe piaa produselor informatice, a proiectelor tipologice i a pachetelor software standardizate, care pot fi integrate, n modul cel mai adecvat, pentru satisfacerea necesitilor informaionale determinate. Deci, n loc de parcurgerea secvenei clasice a etapelor de proiectare, programare i implementare a aplicaiilor informatizrii, abordarea tehnico-metodologic a informatizrii firmei n tranziie presupune prospectarea pieei, selecia i procurarea produselor informatice adecvate din gama celor disponibile pe pia la un moment dat, testarea i reunirea acestora ntr-un sistem informatic coerent i operaional. O alt caracteristic, ce devine pregnant n sistemele informatice ale firmelor n tranziie, este deschiderea acestor sisteme ctre mediul economic ambiant, dezvoltarea unor funciuni de interfa cu acest mediu, interconectarea, pe scar larg, ntre sistemele de firm i sistemele de informare public. Experiena perioadei de tranziie
97

arat c performanele funcionrii unei firme ajung s depind nu numai de facilitile propriului su sistem informatic, ci i de calitatea mediului informaional ambiant. Transformarea sistemelor centralizate de informaie macro-economic n sisteme informatice publice, capabile s furnizeze firmelor informaie de referin, oportun i valid, constituie, de aceea, un demers necesar n strategia general de informatizare a societii. Una din concluziile de esen, ce pot fi desprinse din studiul problematicii informatizrii firmei n perioada de tranziie este aceea ce societatea informaional avanseaz n mod inexorabil, indiferent de gradul de dezvoltare a infrastructurii informatice a unei ri sau alteia. Societatea informaional nu se definete, n primul rnd, prin gradul de nzestrare a unei economii naionale cu mijloace avansate de calcul i comunicaii, ci, mai curnd, prin msura n care informaia condiioneaz desfurarea i rezultatele oricrei activiti organizate. Ori, ntreaga economie contemporan, inclusiv sistemele aflate n tranziie, ntrunesc, pe deplin, o asemenea caracteristic a dependenei lor vitale de informaie, independent de modul, fie tradiional, fie computerizat, de stocare sau prelucrare a acesteia. Nevoile de informare i comunicare sunt cele care dau, n termeni reali, msura n care o societate se bazeaz, n mod efectiv, pe informaie; aceste nevoi sunt persistente, se dezvolt exponenial i oblig la utilizarea oricror mijloace disponibile sau la crearea unor noi mijloace care s permit satisfacerea lor. Un exemplu concludent, n acest sens, l constituie proliferarea, n economiile de tranziie, a activitilor de intermediere, a cror raiune de a fi o constituie tocmai facilitarea unor conexiuni informaionale devenite necesare, racordarea cererii la oferta de informaii, pe fondul unei insuficiene a mediului economic, n ansamblul su. Tranziia economic se suprapune cu evoluia societii informaionale, tocmai n msura n care se dezvolt activitile de concepie i creaie intelectual, mari consumatoare de informaii, n care societatea civil se maturizeaz, n care administraia public i sistematizeaz procedurile de lucru informaional
98

intensive, n interesul general, n care complexitatea crescnd sistemului social global multiplic nevoile de exprimare liber i de comunicare interuman. 4.3. Informaia surs strategic a firmei

Informaia reprezint un element generic al proceselor de cunoatere i reprezentare a realitii, de concepie i comunicare, inerente aciunii umane la scara societii n general, i n particular la scara organizaiilor. Informaia poate fi definit n modaliti multiple, ce decurg din caracterul ei plurivalent i din statutul ei de obiect de studiu multidisciplinar. Variantele de definire cunoscute se difereniaz, n raport cu perspectiva de abordare i cu scopul urmrit; fiecare variant avnd propria ei semnificaie cognitiv i valoare operaional. n tabelul de mai jos, se exemplific acest aspect.

Tabelul 4.2. Variante posibile de definire a informaiei Perspectiv de abordare Filosofic Sociologic Psihologic Economic Managerial Accepiunea de baz Entitate existenial Element structurator al comportamentelor umane i al aciunii sociale Operator al intelectului uman Resurs i bun economic, obiect de tranzacie Substan a proceselor de analiz
99

decizie - control, n organizaii n literatura cu profil de management se vehiculeaz numeroase variante de definire a informaiei; astfel, de exemplu, Peter Drucker consider c informaiile sunt date investite cu relevan i sens. Computerizarea a fcut s devin treptat evident coordonat, informaional intrinsec a oricrei activiti umane, coordonat care, n condiiile tehnologiilor tradiionale, putea fi cel mult inutil. Ca efect al computerizrii s-a impus o distincie net ntre coninutul semantic al informaiei (mesajul) i, respectiv, suportul su tehnic care o nmagazineaz (suport clasic sau, mai recent, suport electronic ori optic). Specific tiinei i practicii de management este dezvoltarea unei perspective proprii de abordare a problematicii informaionale; n cadrul acesteia, primeaz nu aspectele legate de tehnologia informatic, n sine, ci cele orientate ctre utilizatorul acesteia lucrtorul informaional, categorie din care fac parte i managerii, alturi de cercettori, analiti, programatori, cadre de concepie i sintez, funcionari de birou, experi i consultani etc. 4.3.1. Ipostaze ale informaiei firmei n cadrul firmelor, care formeaz obiectul ateniei n cele ce urmeaz, informaia se prezint n ipostaze multiple, complementare, aa cum rezult din tabelul urmtor: Tabelul 4.3. Principalele ipostaze ale informaiei firmei Ipostaza Factor de producie Semnificaia esenial Informaia apare ca rezultant a activitilor de inovare i a celor de capitalizare a experienei de producie i de management; de asemenea, aceast ipostaz se refer i la informaia coninut n concepia i programele de operare a sistemelor de producie, asistat de
100

Suport al proceselor de analiz decizie control

Resursa intangibil a firmei

Forma de reprezentare i capitalizare a cunoaterii organizaionale

Mediu al comunicrii i integrrii organizaionale

calculator i, n general, a oricrui produs cu informatic ncorporat Informaia se regsete att la intrarea n ciclul analiz decizie aciune, ct i pe ntregul parcurs al acestuia, condiionndui coerena i raionalitatea i jucnd, astfel, un rol determinant n formarea i evoluia performanelor organizaionale Informaia este un activ al firmei, avnd o utilitate proprie; ea formeaz obiectul unor procese complexe de generare, circulaie, prelucrare, stocare i utilizare, implicnd costuri specifice Informaia intervine n formarea reprezentrilor cognitive ale subiecilor organizaionali, ca baz pentru conceperea i aplicarea oricrui proiect de aciune; ea se rafineaz i se mbogete progresiv, prin intermediul proceselor de nvare organizaional Informaia mediaz comunicarea i interaciunea ntre indivizi, la scara grupurilor i a organizaiilor

Aceste ipostaze, sub care apare informaia n cadrul firmei, sunt importante nu numai sub aspect teoretic, aa cum s-ar prea la prima vedere; considerarea lor, n unitatea ce le caracterizeaz, apare, n lumina achiziiilor cele mai recente ale managementului, ca premis pentru o necesar adoptare a unei viziuni sistemice, prospective i integratoare, n problemele de management ale firmelor. Procesul, deja manifestat, de dematerializare a activitii economice, rolul crescnd, ce revine activelor intangibile, vizeaz, n mod direct i preponderent, latura informaional a funcionrii firmelor. n acest context, resursele informaionale trebuie percepute, de ctre manageri, ca o parte a
101

patrimoniului ntreprinderii, aflat sub directa lor responsabilitate de administrare; aceast preocupare nu poate i nu trebuie s fie delegat, n totalitate, specialitilor n tehnologia informatic, aa cum se ntmpl, relativ frecvent, n practic. 4.3.2. Caracteristicile principale ale informaiei, ca resurs strategic a firmei Aceste caracteristici se refer la urmtoarele aspecte principale: - resursele de informaii, fiind generate prin procese de cunoatere i inovare, sunt potenial infinite i se dezvolt, n mod progresiv i cumulativ, cu o rat de cretere extrem de rapid; ele se multiplic prin diseminare, avnd o capacitate de penetrare practic nelimitat; - afluxul de noi achiziii ale cunoaterii imprim informaiei disponibile, la un moment dat, un caracter perisabil, de natura uzurii morale; - informaia presupune costuri nalte de producere i costuri comparativ reduse de reproducere i de stocare; n plus, transferul informaiei este subtil i, de multe ori, incontrolabil; - consumul informaiei este nedistructiv; accesul unui subiect uman la o informaie deinut de un altul nu-l deposedeaz pe cel dinti de informaia respectiv; o dat diseminat, cu sau fr contrapartid, o anumit informaie devine egal disponibil tuturor celor ce ajung s o dein. Demersul, mai mult sau mai puin sofisticat, de administrare a resurselor informaionale ale firmelor, se cere exercitat ntr-o concepie i cu mijloace, conforme cu particularitile ireductibile ale resursei vizate, radical diferite de cele ale resurselor clasice. 4.3.3. Gestiunea resurselor de informaii ale firmei concept strategic integrator Conceptul de gestiune a resurselor de informaii ale firmei este de dat relativ recent, regsindu-i originile ncepnd din
102

anii 80 n preocuprile, de ordin practic, de a interveni, n scopuri de raionalizare, n activitile desfurate n cadrul firmelor, n urmtoarele 3 domenii: (a) gestiunea bazelor de date; (b) gestiunea nregistrrilor pe supori magnetici (de tip bandotec sau discotec); (c) gestiunea activitilor de exploatare a tehnicii de calcul. Legitimitatea epistemologic i operaional a conceptului respectiv, rezid, n esen, n acceptarea premisei c resursele de informaii ale firmei constituie un activ ale acesteia i pot fi gestionate ca atare. Dezvoltarea sistemelor informatice de firm, prin aplicaii implementate succesiv, forma, caracteristic perioadei de nceput a utilizrii tehnicii de calcul n cadrul firmelor, a fost de natur s asigure automatizarea procedurilor de prelucrare a datelor; ea nu a adus, ns, dup sine o integrare necesar, la nivel conceptual i logic, a resurselor de informaii disponibile n cadrul firmelor. Considerentele de eficien economic i de performan managerial au acreditat treptat gestiunea resurselor de informaii ca problema ce vizeaz funcionarea firmei n ansamblul ei, plasndu-se, deci, la nivelul de responsabilitate i autoritate decizional al conducerii acesteia. Gestiunea resurselor de informaii ale firmei se bazeaz pe urmtoarele principii: - informaia este o resurs rar; - pentru a o putea utiliza eficient, ea trebuie, n primul rnd, identificat i repertorizat; - odat pus n eviden existena unei informaii, ea trebuie valorizat sub aspectul posibilitilor de utilizare multipl, n scopul satisfacerii nevoilor de informare din cadrul firmei; - dicionarul de informaii disponibile, de resurse ale acestora i gama destinaiilor de utilizare trebuie actualizate permanent; - procesul de generare i utilizare a resurselor de informaii ale firmelor trebuie supus unui control permanent.
103

Sub aspectul implementrii sale n practica firmelor, conceptul de gestiune a resurselor de informaii presupune desfurarea, n mod sistematic, a urmtoarelor activiti specifice: - elaborarea i actualizarea de planuri strategice, n domeniul resurselor de informaii; - aplicarea unor soluii de structurare logic coerente ale sistemelor de baze de date, existente n cadrul unei firme; - elaborarea i actualizarea dicionarului de informaii ale firmei; - asistarea utilizatorilor finali ai sistemului informatic al firmei; - definirea i aplicarea de standarde de culegere, transmitere, prelucrare i stocare a datelor; - promovarea aplicrii, n cadrul firmei, a politicilor i procedurilor stabilite, n domeniul gestiunii resurselor de informaii. n practica managerial actual, se nregistreaz o difereniere marcat ntre firme, n raport cu receptivitatea i cu angajarea lor efectiv n adoptarea i implementarea conceptului de gestiune a propriilor resurse de informaii. 4.3.4. Protecia resurselor de informaii ale firmei Datorit caracterului ei de resurs intelectual, informaia ridic probleme speciale de reglementare juridic a dreptului de proprietate i de acces, prin prevederi legislative ori contractuale i prin norme tehnice adecvate. Aceste proceduri, perfect legitime, n raport cu specificul unei economii concureniale, se cer, totodat, armonizate cu imperativele de ordin socio-cultural, viznd integrarea i deschiderea informaional la scar naional i internaional, promovarea transparenei comunicrii sociale, ca atribute ale civilizaiei contemporane, bazate pe informaie. Aceste context determin firmele ca, n activitatea lor, s se raporteze la regimul instituionalizat pe plan naional i
104

internaional, privind protecia drepturilor creatorilor de bunuri intelectuale, care, n practic, se realizeaz prin brevete, mrci nregistrate i legislaia copyright; de asemenea, regimul secretului comercial este aplicat de ctre firme informaiilor privind proiectele unor noi produse i tehnologii, strategiilor de pia etc. Avnd n vedere faptul c frauda informaional poate mbrca forme dintre cele mai subtile, pentru fiecare firm se pune problema de a dezvolta loialitatea propriilor salariai, paralel cu aplicarea de mijloace proprii de protecie a resurselor informaionale de care dispune (coduri interne, parole de acces, sisteme de control i supraveghere, limitarea dreptului de acces n raport cu profilul fiecrui post, sisteme de autorizare a cererilor de acces la date etc.). 4.3.5. Informaia surs de avantaje concureniale i de performane manageriale Afirmarea informaiei, drept resurs strategic a firmei, se relev, n organizaiile contemporane att n plan economic, ct i n plan managerial. n primul caz, informaia este abordat ca surs de avantaje concureniale, n timp ce, n al doilea, se are n vedere rolul ei de element structurator, integrator i antientropic, n cadrul sistemului organizaional. Ambele ipostaze ale informaiei menionate mai sus se manifest relativ independent de tehnologia informaional folosit, dar capt o relevan major n condiiile n care firmele beneficiaz, n mod sistematic, de asistarea pe calculator a activitii lor. Obinerea de avantaje concureniale, pe seama factorului informaional, depinde, n mod decisiv, de abilitatea firmelor de ai dezvolta infrastructura specific acestui domeniu. Firmele cu informatizare evoluat sunt mai receptive la schimbrile i la tendinele din mediu, sesizeaz i reacioneaz prompt i pertinent la ansele de a aciona eficient, sunt mai flexibile n replierea pe noi coordonate de evoluie, au capacitatea de a-i structura coerent prioritile i de a-i concentra resursele n urmrirea lor. Unii
105

autori consider c perioada cea mai propice pentru expansiunea informaticii ntr-o firm este perioada de declin a acesteia, care o face mai motivat i mai receptiv la avantajele noii tehnologii. Noile tehnologii informatice favorizeaz dezvoltarea, n cadrul firmelor, a activitilor generatoare de valoare adugat ridicat, cum sunt cele de obinere a produselor i serviciilor informaional-intensive. Ierarhia competitivitii firmelor este, n prezent, determinat, ntr-o proporie tot mai important de performanele sistemelor lor informatice. Productivitatea muncii personalului n general i a lucrtorilor informaionali n special, depinde de gama facilitilor informaionale accesibile n cadrul firmelor i de gradul efectiv de utilizare a acestora. Competiia ntre firme se deplaseaz tot mai pregnant ctre zonele de aciune viznd: - generarea i promovarea inovaiei; - ritmul asimilrii celor mai recente achiziii ale tiinei i tehnologiei de vrf; - accesul firmelor la cele mai noi i relevante informaii de natur tehnico-economic i comercial; - promovarea, n exterior, unei imagini publice ct mai credibile; - crearea de aliane strategice inter-firme, pentru dezvoltarea i gestionarea interactiv a unor competene i capabiliti competitive. Ca surs de avantaje concureniale, informaia ajunge s dein un loc de prim ordin n sistemul activelor intangibile ale firmelor, care prevaleaz, ca importan, asupra activelor tangibile, fcnd astfel s se modifice radical problematica, att de ordin teoretic, ct i practic, a administrrii acestor active. Calitatea deciziilor adoptate de managementul executiv al firmelor, ca i adaptabilitatea acestora la stimulii externi, capacitatea de a anticipa, preveni sau suporta perturbaiile i de a se afirma ca subieci activi ai procesului economic depind de asigurarea unui fond informaional adecvat i a unei infrastructuri informatice evoluate.

106

Informaia, convertit n competene manageriale, se confirm ca surs major de autoritate i legitimitate decizional, de pertinen a actului gestiunii firmelor. Aceasta incit la intensificarea achiziiei, individuale i de grup, a unor cunotine cu valoare operaional. Puterea pur formal devine inoperant n lipsa informaiei valide, care s permit exercitarea ei inteligent. n general, pregtirea deciziilor n organizaiile contemporane este sub aspect informaional i conceptual att de complex, nct ea ajunge s fie, n fapt, asumat, n mare parte, de ctre statele majore formate de profesioniti, managerii de nivel nalt limitndu-se la funcii de validare i ratificare a deciziilor astfel pregtite. Structurile de putere din organizaii tind, n consecin, s se remodeleze n acord cu repartizarea efectiv a competenelor i a informaiei cu valoare operaional. Ierarhiile, structurate pe criterii pur administrative, cedeaz treptat locul unor forme noi de organizare, cum ar fi organizarea centrat pe memorie, firma bazat pe informaie etc. Din punct de vedere managerial, firma trebuie privit ca un sistem deschis, aflat ntr-un schimb permanent de informaie, cu mediul su ambiant, cruia i este, deci, inerent o component informaional. n principiu, nici o ntreprindere nu-i poate defini propriul comportament i nu-i poate promova obiectivele, dect raportndu-se la informaii de mediu, cum sunt, de exemplu, cele privind eroarea, preurile pieei, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale sau reglementrile guvernamentale; referitor la astfel de factori de mediu, firma este practic obligat s dein, n permanen, informaii pertinente, pe care s le utilizeze sistematic n adoptarea deciziilor. n consecin, managerii, i n special cei de rang nalt, se vor concentra, n egal msur asupra mediului informaional intra-organizaional, dar i a celui extraorganizaional, a crui ncrcare informaional este n cretere. n economia contemporan, dinamica mediului este deosebit de accentuat, aceasta mbrcnd forma turbulenei. n aceste condiii, se amplific nevoia ntreprinderii de a prospecta i interpreta o gam larg de informaii, ce descriu starea i tendinele mediului. Aceast aciune se realizeaz att cu
107

mijloacele proprii, prin intermediul aa-numitelor funcii sau compartimente de interfa, ct i prin apelul la informaii, provenind din surse externe autorizate: instituite de cercetare, centre de consultan, baze de date publice etc. Orice distorsiune, intervenit la nivelul informaiei despre mediu, se traduce, inevitabil, prin decizii eronate, soldate cu diminuarea performanelor competitive ale firmei, mergnd pn la periclitarea nsi a supravieuirii acesteia. Abordrile manageriale nesistematice, cu privire la mediu, sunt frecvente n firmele cu o cultur managerial, insuficient de receptiv fa de caracterul inevitabil deschis al organizaiilor socio-economice; asemenea abordri se concretizeaz n constituirea ocazional a unor percepii sporadice i nestructurate cu privire la mediul ambiant, n vederea rezolvrii unor probleme specifice, punctuale, ca excepie la orientarea ctre interior. Prin contrast, supravegherea sistematic, de ctre firme, a mediului are un caracter de continuitate, vizeaz constituirea unei percepii bine structurate asupra mediului, care s permit abordri prospective asupra unor probleme de fond ale managementului organizaiilor respective. n tabelul alturat, se prezint sintetic relaia dintre atitudinea managerilor fa de mediu i caracteristicile dinamicii acestuia: Tabelul 4.4. Relaia manager mediu Atitudini manageriale Mediu static Mediu dinamic pericol ridicat pericol Mediu turbulent eec probabil pericol ridicat pericol

orientare ctre interiorul pericol organizaiei Contientizarea interaciunii organizaiemediu, n termeni generali Supravegherea
108

sistematic a mediului Tabelul ilustreaz sugestiv att necesitatea supravegherii sistematice, de ctre firme, a mediului lor ambiant, ct i riscurile majore pe care le antreneaz subaprecierea importanei acestui demers. 4.4. Dimensiunea informaional a comportamentului managerial Fie c sunt mai mult sau mai puin contieni de acest fapt, managerii sunt, n esen i prin excelen, lucrtori informaionali. Decizia nsi, ca produs finit al activitii manageriale, este o entitate informaional investit cu fora directiv. Un proces decizional pertinent poate avea loc numai n prezena informaiei necesare i suficiente, respectiv a informaiei de fundamentare i a celei de control-reglare. n general, procesele decizionale, fie algoritmice, fie euristice, sunt procese de natur informaional-cognitiv. Exercitarea conducerii unei organizaii se ncadreaz, fr echivoc, n categoria demersurilor de cunoatere i de rezolvare de probleme. Interpretrile, potrivit crora organizaia este, n ultim instan, un sistem de prelucrare de informaii, sunt convergente cu afirmaiile de mai sus. Managerii sunt att purttorii unui important segment al cererii de informaii din cadrul firmei i beneficiari ai ieirilor furnizate de sistemul informatic al acesteia, ct i generatori de informaie. Ca lucrtori informaionali i utilizatori de sisteme informatice, managerii n general, i cei de rang superior n special, prezint un set de caracteristici comportamentale bine conturate, care permit, n bun msur, explicarea orientrii lor strategice, n raport cu informaia. a) Cererea de informaie managerial este relativ rigid. Managerii, mai ales cei de rang superior, nu sunt dispui s
109

renune la satisfacerea unor segmente ale acesteia; ei sunt nclinai s includ sistemele informatice ale propriilor firme n categoria resurselor organizaionale sub controlul lor total. Un manager nu poate fi supus limitrilor n tentativa sa de a-i procura o informaie, pe care sistemul informatic n funciune nu i-o poate furniza la momentul oportun i cu acurateea necesar; adoptnd un comportament de tip compensatoriu, un asemenea manager va nclina s obin, oricum, informaia respectiv, apelnd la proceduri alternative, eventual neformale (sondarea opiniei unor persoane avizate, recurgerea la memoria unor poteniali deintori ai informaiei respective sau chiar la propria intuiie). A pretinde sistemelor informatice de firm o adaptabilitate cvasi-nelimitat a facilitilor de informare, la volumul, structura i dinamica cererii rigide de informaie managerial, nseamn a atribui acestor sisteme un caracter total plastic, pe care nici un astfel de sistem nu-l poate avea n mod absolut; o asemenea atitudine managerial este totui curent ntlnit n practic i se afl, n mod frecvent, la originea unor judeci de valoare critice la adresa informaticii i a informaticienilor. b) n virtutea autoritii decizionale de care dispun, managerii apar ca utilizatori privilegiai, ai sistemelor informatice de firm. Ei percep formularea cerinelor lor informaionale nu, n primul rnd, ca un act de expertiz profesional, ci, mai curnd, ca un exerciiu de autoritate. Aceast atitudine managerial conduce la apariia unui decalaj semnificativ i perturbator ntre informaia cerut de ctre manageri, pe de-o parte, i respectiv informaia primit i efectiv utilizat de ei pe de alt parte, aa cum rezult din diagrama de mai jos: Tipuri de informaie

110

Legend: 1: Informaie pe care o primete un manager 2. Informaia pe care o dorete un manager 3. Informaia de care are nevoie un manager c) n mod tipic, managerii privilegiaz informarea n timp real. Ei pun accentul pe disponibilitatea deplin i imediat a unei informaii la locul i n momentul la care o solicit. O informaie, indisponibil la momentul oportun, este, de regul, considerat ca inexistent, n cadrul sistemului informatic ce a fost interogat pentru a o obine; ca urmare, sistemele informatice, care prezint un timp de rspuns considerat inacceptabil, sunt evaluate, de ctre manageri, ntr-un mod extrem de critic, sub aspectul raportului cost-performan. d) n general, managerii prefer informaia sintetic celei analitice. Informaia sintetic le este mai rapid accesibil i le apare ca fiind mai relevant; ea este mai uor de receptat, sub aspectul, sub aspectul interpretrii mesajului pe care l conine i, deci, comparativ cu informaia analitic, se convertete, n mod mai facil i mai rapid, ntr-un reper decizional explicit. Pentru managerii de rang superior, utilizarea de informaie sintetic reprezint regula; aceast situaie decurge din preocuparea lor pentru fluena procesului decizional i pentru concentrarea ateniei
111

ctre problemele de fond. Date fiind constrngerile de timp, la care este supus actul de conducere, informaiile, de tipul tabelelor sinoptice, diagramelor, precum i al tablourilor de bord informatizare, satisfac, mai adecvat, cerinele de informare curent ale managerilor, comparativ cu tabelele analitice i, mai ales, cu informaia sub form de text. Excesul de informaie analitic duce la supraaglomerarea canalelor de comunicaie organizaional, la suprancrcarea informaional a managerilor i la dispersarea ateniei lor, urmat de incapacitatea utilizrii decizionale a unui important volum de date, pentru a cror obinere s-a depus un efort pe msur. e) Managerii evalueaz performanele unui sistem informatic, n raport cu capacitatea acestuia de a le furniza informaii la cerere. Ei prefer s dispun de posibilitatea de a adresa, ad-hoc, asemenea cereri ctre sistemul informatic de firm i de exprima aceste cereri ntr-un format liber ca sintax i n limbaj natural. Managerii, i n special cei de rang nalt, au, de obicei, dificulti n a asimila i a aplica reguli rigide i complicate n utilizarea interactiv a sistemelor informatice de care dispun, agrend, n schimb, proceduri simple de interogare, pe care s le poat opera personal, fie prezena unui operator uman calificat, la interfa cu sistemul informatic. f) Informaia de uz managerial se caracterizeaz prin eterogenitatea surselor sale de provenien, prin varietatea mediilor de comunicare i a suporilor tehnici, pe care este vehiculat sau stocat. Managerii utilizeaz, combinat i simultan, canalele i tehnologiile informaionale i comunicaionale de care dispun, i comut frecvent atenia de la unul la altul; ei sintetizeaz i interpreteaz informaiile obinute, asociindu-le, n general, de o manier neprocedural i remodelndu-i astfel, n mod permanent, propriile lor reprezentri cognitive asupra sistemelor supuse conducerii. g) Managerii prezint o diversitate i variabilitate marcat a obiectului lor de interes informaional . Ei fac apel la informaie faptic i documentar, declaneaz proceduri, ad-hoc, de regsire a unor informaii punctuale ce le devin necesare la un
112

moment dat, i distribuie atenia de la un aspect la altul, fragmentndu-i astfel i timpul; schimbrile de prioriti sau chiar cele ale perspectivei de abordare a unei probleme sau a alteia pot conduce la modificri imprevizibile ale setului de cerine, adresate sistemului informatic. h) Informaia cu destinaie managerial se confrunt cu exigene severe de relevan i veridicitate. Orice abatere de la aceast condiie se traduce n erori de apreciere sau de orientare, cu consecine dintre cele mai grave asupra ansamblului organizaiei conduse. De aceea, pe lng procedurile formale de validare prevzute de sistemul oficial, managerii tind s aplice criterii proprii de validare a informaiei, obinute din acest sistem, ori de cte ori informaiile primite nu li se par plauzibile sau suficient de precise. n raport cu asemenea criterii, ei ajung s utilizeze doar parial i selectiv informaia ce li se furnizeaz i s caute repere suplimentare sau surse de informare alternative. n ansamblu, managerii, i n special cei de nivel nalt, se plaseaz n calitatea lor de beneficiari ai sistemelor informatice n urmtoarea situaie paradoxal: pe de o parte, ei se confrunt cu o avalan de informaii provenite din interiorul i exteriorul organizaiei, iar pe de alt parte, resimt o penurie de informaii relevante, veridice i oportune. Aceast situaie nc insuficient teoretizat este complex i deosebit de problematic, prin coninutul i prin consecinele sale. Astfel, fiind frustrat de o parte mai mare sau mai mic din informaia pe care o solicit sau o ateapt ca ieire din sistemul informatic n funciune, managerul i vede accentuat stresul decizional, prin generarea de perturbaii la intrarea n circuitul informaie decizie aciune. Cererea de informaie fiind perceput ca nesatisfctoare, managerul respectiv continu s solicite informaii suplimentare , aprnd, astfel, un risc de autointoxicare. Supraalimentarea managerilor cu informaii nu anuleaz percepia acestora de penurie informaional, ci dimpotriv, le deturneaz timpul i atenia de la problemele de fond, obligndu-i de a aborda, selectiv, informaia pe care o primesc, printr-o
113

operaie special de filtrare. n acelai timp, ca efect al avalanei informaionale, apare dificultatea gsirii, de ctre manageri, pentru o parte mai mare sau mai mic din informaia pe care o primesc n mod curent, a unei utilizri decizionale explicite; acest fapt limiteaz ncrederea lor n sistemele informatice existente, accentund contrastul perceput ntre cheltuielile de realizare i exploatare a acestora i satisfacia oferit utilizatorilor finali. Noile generaii de calculatoare i programe informatice inteligente, integrate n sisteme expert, prin aplicaiile lor orientate ctre asistarea deciziei, ofer o alternativ evoluat, din punct de vedere conceptual i tehnic, pentru ameliorarea substanial a fundamentrii informaionale a proceselor de conducere a firmelor.

CAPITOLUL V STRATEGII DE PERFECIONARE A TEHNOLOGIILOR 5.1. Definirea conceptului de tehnologie Marea diversitate de opinii, cu privire la noiunea de tehnologie, ne oblig ca, nainte de utilizarea acesteia n scopul urmrit, s ne oprim asupra definirii sale conceptuale. Diferitele moduri de definire a conceptului de tehnologie se datoreaz, pe de o parte faptului c noiunea corespunde mai

114

multor etape de dezvoltare a proceselor de producie, iar pe de alt parte, gradului diferit de generalizare a acestuia. Cel mai frecvent mod de abordare a problemei este cel bazat pe delimitarea noiunii n raport cu definirea tehnologiei ca domeniu tiinific de cercetare sau definirea acesteia ca procedeu, metod sau proces. - tiina care studiaz elaborarea i determinarea proceselor, metodelor i procedeelor de prelucrare a materialelor. - Ansamblul de procese, metode i procedee tiinifice, pe baza crora au loc extracia, prelucrarea materiei prime i materialelor, fabricaia produselor industriale, obinerea bunurilor agricole vegetale i animale. Delimitarea de mai nainte, poate fi considerat doar parial, deoarece, chiar cnd noiunea de tehnologie este atribuit proceselor sau procedeelor, acestora li se altur i cunotinele referitoare la ele. Aceste fapt rezult din definiia dat de Comisia economic O.N.U. pentru Europa, conform creia tehnologia const n aplicarea concret a cunotinelor tiinifice i tehnice n concepia, n dezvoltarea i n fabricarea unui produs, precum i din altele pe care nu le prezentm. Imposibilitatea separrii cunotinelor tiinifice i tehnice de metodele, procedeele i tehnicile utilizate devine i mai evident atunci cnd se are n vedere ultima viziune asupra conceptului, i anume, tehnologia ca sistem. Tehnologia ca sistem poate fi definit i astfel: un ansamblu structurat de mijloace de producie, legate ntre ele prin relaii bine stabilite, ale crei funciuni sunt sarcinile de munc avute n vedere. Privit ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile, cunotinele tiinifice, cunotinele tehnice ncorporate n procedee, materiale, echipamente i sisteme informaionale specifice (planuri, programe, documentaii diverse). n aceast viziune, conceptul de tehnologie nu se rezum la prelucrarea produselor, distingndu-se, n activitatea complex a
115

unei ntreprinderi, numeroase categorii de tehnologii: tehnologia cercetrii, tehnologia proiectrii, tehnologia conducerii i organizrii, tehnologiile de fabricaie, tehnologia de desfacere i comercializare etc. Unele lucrri extind noiunea de tehnologie i la alte domenii dect procesul de producie i activitile legate de acesta. 5.2. Clasificarea tehnologiilor Multitudinea de modaliti de definire a conceptului de tehnologie, diferitele denumiri derivate datorit activitilor asociate sau sferei de cuprindere, impun stabilirea unei tipologii a tehnologiilor, pe baza unor criterii care s satisfac cel mai bine cerine ca: precizarea domeniului de utilizare: precizarea obiectivului; evidenierea caracterului de noutate; nivelul eficienei; .a. n literatura de specialitate, se regsesc numeroase criterii de clasificare a tehnologiilor, care satisfac, n mod diferit, cerinele enumerate anterior. Considerm c cel mai important, pentru coninutul i obiectivul lucrrii este ncercarea de a face o sintez a acestor opinii. 1) Dup domeniile i ramurile de activitate (natura operaiilor), distingem: T. extractiv; T. de prelucrare; T. de montaj; T. de transport; etc. n fiecare ramur se utilizeaz mai multe tehnologii . cele specifice unei ramuri o difereniaz pe aceasta de celelalte ramuri. 2) Dup cadrul organizaional, se disting: T. general (general technology), care este constituit din totalitatea cunotinelor comune unei industrii (domenii, profesii sau piee), pe care le posed toate unitile din domeniul respectiv. T. specific de proces (system specific technology) , care este constituit din totalitatea cunotinelor deinute de o firm sau de personalul acesteia i care o fac s difere de concurenii si, asigurndu-i competitivitatea.

116

T. specific de firm (firm specific knowledge ), care este un sistem de cunotine care nu pot fi asociate unui produs determinat al firmei, ci se refer la potenialul tehnologic al acesteia n domeniul su de activitate. 3) Cadrul operaional mparte tehnologiile n: T. de baz, constituite din ansamblul cunotinelor, echipamentelor, etc. care sunt specifice unui proiect, produs sau proces, fiind reprezentate prin documentaii. T. periferice, care constau din ansamblul cunotinelor care nu sunt specifice realizrii unui produs sau proces, dar sunt necesare realizrii acestora sau generrii altor cunotine. 4) Dup parametrii tehnici, distingem: T. de legtur (long-linked technology), care comport o serie de interdependene, n sensul succesiunii operaiilor, fazelor sau activitilor. T. de mediere (mediating technology) , care comport stabilirea de legturi ntre diverse persoane sau organisme, pentru o mai bun coordonare n timp i spaiu a desfurrii operaiilor tehnologice. T. intensiv (intensive technology), n cadrul creia o varietate de cunotine, echpam,ente i procedee sunt antrenate printr-o decizie, pentru a produce o schimbare ntr-un obiect anume. Selecia, combinarea operaiunilor i decizia de efectuare a acestora sunt determinate de reacia acelui obiectiv. 5) Gradul de stpnire i utilizare, mparte tehnologiile n: T. utilizate i stpnite; T. utilizate, dar nestpnite; T. puin exploatate, cu toate c unitatea le posed. Determinarea raportului ntre potenialul tehnologic i gradul de utilizare a acestuia permite unitilor economice s evalueze gradul de performan, pe plan concurenial. 6) Influena tehnologiilor n raport cu concurena , le mparte pe acestea n: T. de baz, cele care, n trecut, au stat la originea succesului activitii, dar n prezent sunt larg utilizate de ctre majoritatea concurenilor, nemai constituind o arm concureniala.

117

T. cheie, care permit ctigarea unor competene distincte i realizeaz diferenieri ntre concureni. T. emergente, acelea care se afl doar la primele utilizri, dar acre au un potenial important i pot deveni tehnologiile cheie de mine. 7) Dup noutatea tiinific i eficient, distingem: T. clasice, care se bazeaz pe procedee obinuite, cunoscute i aplicate pe scar larg; T. de vrf (a se vedea descrierea distinct a acestora) 8) Natura procedeelor, conduce la distingerea urmtoarelor tipuri de tehnologii: T. convenionale, care se bazeaz pe procedee obinuite, cunoscute i aplicate pe scar larg; T. neconvenionale, care se bazeaz pe procedee speciale, ca de exemplu: prelucrarea prin electrocoroziune, prelucrarea la presiuni nalte, prelucrarea cu ajutorul laserului, deformarea n stare superplastic; .a. T. de vrf (ase vedea descrierea distinct a acestora). 9) Dup gradul de agregare ntr-o concepie unitar (Grappe technology) distingem: T. generic, acea tehnologie care este susceptibil ca, prin legturi i combinri cu altele, s dea natere la aplicaii numeroase i variate n domenii de activitate foarte diverse. Caracterul generic al uni tehnologii depinde de capacitatea de a da natere la aplicaii industriale i comerciale noi. T. specific a unor operaii, reprezentnd o tehnologie, sau grupuri de tehnologii derivate dintr-o tehnologie generic, care permit realizarea unor operaii de transformare, montaj, .a., la cei mai ridicai parametrii tehnici i economici. T. specific unor produse, reprezentnd o tehnologie, sau grupuri de tehnologii derivate dintr-o tehnologie generic, care permit realizarea unor produse la cei mai ridicai parametrii tehnici i economici. Pentru cunoaterea tipologiei tehnologiilor, sub aspectul potenialului i al eficienei lor, n vederea diagnosticrii nivelului atins i stabilirea strategiilor de dezvoltare, un loc important
118

trebuie acordat ultimelor concepte ce au aprut: cel de tehnologie de vrf i acel de grappe technology. Tehnologiile de vrf privesc att generarea de noi resurse cu proprieti superioare i/sau eficien ridicat, ct i procedee de prelucrare, montaj, .a., care nu pot fi obinute, respectiv realizate, prin procedee obinuite. Numrul acestora a crescut foarte mult n ultimul timp, dintre care cele mai cunoscute sunt: a) obinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor aliaje i materiale compozite cu proprieti deosebite: aliaje de titan prin deformare n stare superelatsic; sticlele metalice i aliajele amorfe obinute prin solidificarea rapid a topiturilor metalice; materiale de tip pulberi metalice obinute prin combinarea proceselor de sintetizare presare izostatic la cald sau prin sintetizarea asistat de presiune; pulberi din metale refractare obinute prin presare izostatic la temperaturi relativ coborte etc. b) obinerea de materiale compozite, cum sunt fibrele speciale utlizate n industria modern Kevlarul sau rina fluorocarbonic Teflonul; c) tehnologii bazate pe folosirea laserului, utilizate la perforarea diamantului, tierea cu viteze foarte mari, tehnica holografic etc.; d) tehnologii epitextiale rezultate n urma cuceririlor tiinifice din fizica solidului, care permit fabricarea dispozitivelor semiconductoare, miniaturizarea i ultraminiaturizarea. Conceptul de grappe technology, adoptat de cele mai importante grupuri industriale japoneze, este preluat, cu o mare rapiditate, de cele mai puternice firme din ntreaga lume. Grappe technology reprezint un ansamblu de activiti, legate ntre ele printr-un liant tehnologic comun. Conine un ansamblu de direcii de valorificare, plecnd de la tehnologie, pentru a lansa produse pe pia. Are n vedere faptul c, pe baza unor tehnologii generice, unele ntreprinderi pot s creeze capaciti tehnologice i industriale proprii, solide i coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite,

119

destinate unor piee foarte variate. Diversitatea nu are sensul de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a eforului tehnologic. 5.3. Implicaiile tehnologiilor asupra sistemelor de producie i a celor sociale

Tehnologia este un factor determinant pentru existena i dezvoltarea ntreprinderilor. Implicaiile sale sunt multiple i diversificate, ncepnd cu resursele continund cu calitatea produselor, satisfacerea de noi cerine ale pieei, eficiena activitii i terminnd cu cele cu caracter general, cum sunt dezvoltarea economici naionale i civilizaia. Resursele reprezint potenialul material, natural, financiar i uman, de care dispune societatea la un moment dat i exprim posibilitile de dezvoltare ale acesteia. Cea mai important caracteristic a acestora este aceea c ele sunt limitate, mai ales cele materiale obinute din mediul natural. Limitele cunoaterii resurselor naturale (zcminte de minereuri, crbuni, iei, gaz metan, terenuri cultivate i cultivabile, pduri i ape atrase n procesul de producie etc.) sunt date de gradul de dezvoltare a tiinei, iar cele ale utilizrii lor, precum i cele ale utilizrii resurselor umane, sunt determinate de tehnica i tehnologia existente. Limitele resurselor naturale pot fi considerabil lrgite prin intermediul tehnologiilor, pe trei ci principale: economisirea resurselor; recuperarea i refolosirea; crearea de noi resurse care s le nlocuiasc pe cele din natur. La economisirea resurselor naturale limitate i aduc contribuia, de mai muli ani, numeroase tehnologii avansate, cum ar fi: procedeul neconvenional de elaborare a fontei cu ajutorul plasmei, prin care consumul energetic se reduce cu peste 25%, iar investiiile reprezint doar 1/3 din cele necesare n cazul tehnologiilor convenionale; tehnologiile cu ultrasunete sau bazate pe folosirea laserului la operaii de control nedestructiv al pieselor, debitare, sudur, gurire, inscripionare etc.; tehnologiile din

120

domeniul microelectronicii, care permit miniaturizarea subansamblelor i am produselor complexe. Recuperarea i refolosirea resurselor este o alt cale important de economisire a resurselor materiale, bazat pe principiul epuizrii maxime a resurselor, prin conceperea unor scheme circular-active, nglobnd, pe lng tehnologia de baz necesar obinerii produsului, tehnologii de recuperare, refolosire i valorificare, prin subproduse, a ieirilor de mas i energie, altele dect cele nglobate n produse i serviciu de baz. n ultimul timp, foarte muli specialiti consider c cea mai important cale de economisire a resurselor este crearea de noi resurse, prin utilizarea unor tehnologii de vrf, care ncorporeaz n ele cele mai noi cuceriri ale tiinei i tehnicii. Numrul mare de astfel de aplicaii, care se afl n continu cretere, permite aprecierea c, n acest domeniu, posibilitile sunt nelimitate. Calitatea produselor este determinat, n cea mai mare parte, de nivelul tehnologiilor, iar unele produse nu pot fi obinute fr utilizarea unor tehnologii de vrf. Tehnologiile noi, neconvenionale, de vrf, au permis realizarea de produse cu noi valori de ntrebuinare, pe care consumatorul sau utilizatorul nu avea nici mcar capacitatea s le ntrevad, cu att mai mult pe aceea de a le transforma n cerere. Este cazul diferitelor produse electronice, a echipamentelor de calcul, echipamentelor de transmitere a informaiilor, echipamentelor de calcul, echipamentelor de transmitere a informaiilor, echipamentelor de prelucrare i comand din sistemele flexibile de fabricaie, i lista acestora ar putea fi extins foarte mult. Tehnologiile reprezint factorul principal al decalajelor care separ diferitele ri din punct de vedere al nivelului social economic. Factorul tehnologic joac un rol esenial n explicarea dominaiei pe care o ar o poate exercita asupra celorlalte. Dac o ar este prima care dispune de industrii n msur s-i asigure o poziie predominant, ea beneficiaz automat de un sevoir-faire
121

(pricepere) pe care altele nu-l au, iar acestea, dup un model simplist, nu pot face altceva dect s copieze, n dezvoltarea lor, naiunea cu poziia dominant i s se adapteze, cu ntrziere, noilor condiii ale concurenei. Avansul tehnologic are nc o consecin deosebit de favorabil. Cel care deine noile tehnologii, mai eficiente, cu un consum mic de materii prime i energie, poate exercita un control asupra schimburilor internaionale, fiind singurul productor al bunurilor celor mai rare i mai solicitate. Profiturile obinute n acest caz sunt deosebit de mari, permindu-i finanarea cercetrii i meninerea supremaiei. Interdependenele n ciclul tehnologie producie economie societate - tehnologie se menin permanent. Concluzia pe care o putem desprinde, este aceea c, fr tehnologii de vrf, materializare a marilor descoperiri tiinifice, omenirea nu va putea rezolva problemele sale globale, printre care, o importan deosebit, o au cele legate de materii prime, energie, alimentaie i echilibrul ecologic. 5.4. Strategii ale perfecionrii tehnologiilor

Rolul pe care l are tehnologia n dezvoltarea sistemelor de producie ne conduce, n mod logic, la abordarea principalelor aspecte privind strategia perfecionrii tehnologiilor. Strategia tehnologic constituie o strategie parial subordonat strategiei generale de dezvoltare a sistemelor de producie, pe care, la rndul su, o determin n mare msur. Strategia tehnologic trebuie definitivat naintea alegerii strategiei generale, ntruct ea furnizeaz, celei din urm, informaiile principale privind opiunea ntre variantele posibile. Alegerea strategiei tehnologice presupune parcurgerea aceluiai proces ca la alegerea strategiei generale sau a oricreia din strategiile pariale. Ea are, ns, i unele aspecte specifice care trebuie cunoscute i luate n considerare, n procesul decizional de opiune asupra unei astfel de strategii.

122

Procesul de alegere a unei strategii, n general, implic o vast munc de analiz a diferitelor aspecte ale dezvoltrii, o judecat creatoare desfurat n mai multe etape: a) analiza factorilor de influen de natur intern i extern; b) trecerea n revist a strategiilor posibile; c) precizarea criteriilor de evaluare i comparare a diferitelor strategii posibile; d) stabilirea obiectivelor celor mai importante i a efectelor lor viitoare; e) alegerea strategiei optime. Ca i n cazul elaborrii strategiei generale, n ceea ce privete strategia tehnologiei, exist numeroase puncte de vedere, mai mult sau mai puin controversate. Majoritatea opiniilor converg spre parcurgerea succesiv a urmtoarelor faze: 1. Analiza potenialului tehnologic al firmei i aprecierea gradului de performan pe plan concurenial; 2. Previziunea asupra evoluiei tehnologiilor; 3. Enunarea strategiilor posibile; 4. Alegerea strategiei tehnologice. 5.4.1. Analiza potenialului tehnologic Prima faz a acestui proces const n inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei i aprecierea gradului performan pe plan concurenial. Ea implic identificarea tehnologiilor elementare care asigur realizarea diverselor produse ale ntreprinderii, astfel nct acest inventar s formeze convingerea c nu exist alte posibiliti tehnologice, pentru realizarea aceleiai activiti. Apoi, se compar tehnologiile utilizate de ntreprindere cu cele utilizate de concureni, cu prevederile i metodele alternative care prezint riscul s apar. Inventarierea potenialului tehnologic trebuie s permit evidenierea urmtoarelor situaii: - tehnologii utilizate, pe care ntreprinderea le stpnete n mod direct;
123

- tehnologii pe care ntreprinderea le utilizeaz dar nu le stpnete, trebuind s recurg la furnizori externi; - tehnologii puin exploatate, cu toate c firma le posed. Analiza trebuie s evidenieze, n mod deosebit, influena tehnologiilor utilizate asupra concurenei. Trebuie s arate care sunt tehnologiile de natur s asigure avantaje n privina costurilor, alturi de cele care nu pot asigura succesul, pe cele care le posed deja majoritatea concurenilor. Sub acest aspect, dup Arthur D. Little, se disting urmtoarele categorii de tehnologii: - tehnologiile de baz, cele care, n trecut, au stat la originea succesului, dar, n prezent, sunt larg utilizate i la dispoziia majoritii concurenilor i care nu mai pot constitui o arm concurenial esenial; - tehnologiile cheie, acelea care, utilizate asigur ctigarea unor componente distincte i care fac diferenieri ntre concureni; - tehnologiile emergente, adic acelea care, dei sunt la primele utilizri, par s aib un potenial important i ar putea deveni tehnologiile cheie de mine. O ncadrare a tuturor tehnologiilor, dintr-o activitate complex n una din categoriile de mai sus, este foarte dificil. Devine posibil ca o tehnologie s fie de baz pentru un sector de producie, n altul s constituie o tehnologie cheie, pentru ca ntrun al treilea, s devin emergent. Rolul tehnologiilor ntr-un spaiu de producie larg nu este imuabil i el evolueaz n timp. Cu tot aceste inconvenient, cercettorii de la Stanford Research Istituute (SRI) recomand aceast clasificare n analizadiagnostic privind evaluarea potenialului tehnologic. 5.4.2. Previziunea evoluiei tehnologiilor Analiza-diagnostic a potenialului tehnologic, descris n subparagraful anterior, ofer, n esen, o imagine actual a stadiului tehnologiilor utilizate, n raport cu mediul exterior. Aceasta reprezint o faz absolut necesar, cu o importan deosebit n obinerea informaiilor necesare procesului de
124

conducere a ntreprinderii, care ns nu ofer toate informaiile necesare fundamentrii deciziilor conducerii privind dezvoltarea, n viitor, a sistemului de producie. Pentru obinerea informaiilor privind evoluia pe termen lung a tehnologiilor, se impune ca, dup analiza-diagnostic asupra potenialului tehnologic, sau n paralel cu aceasta, s se ntreprind studii previzionale asupra tehnologiilor, care s permit elaborarea i alegerea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii. Astfel de studii previzionale se pot realiza cu ajutorul prognozelor tehnologice. Prognoza tehnologic const n evaluarea probabilistic, cu un grad relativ ridicat de certitudine, a unor dezvoltri sau inovri tehnologice viitoare, care s ndeplineasc funcii utile, n raport cu comanda social. Dup cum acestea se manifest n plan explorativ sau normativ, ele pot fi: a) prognoze tehnologice explorative, care pornesc de la bazele actuale ale cunoaterii i extrapoleaz noi realizri posibile n viitor; b) prognoze tehnologice normative, care evalueaz, n primul rnd, obiectivele activitilor de cercetare-dezvoltare determinate de comanda social, rentorcndu-se apoi ctre prezent, pentru stabilirea cerinelor unui nou sistem tehnologic. Scopul principal al prognozelor tehnologice este acela de a asigura o baz util de informaii pentru luarea unor decizii strategice. La elaborarea prognozelor tehnologice se pot utiliza numeroase metode i tehnici, cum ar fi: extrapolarea tendinelor, compararea i periodizarea tendinelor, tehnica scenariilor, tehnica Delphi, arborele de corelaie, cercetarea morfologic, sinectica, tehnica Gordon, .a. Acestea sunt procedee cunoscute, descrise n literatura de specialitate din domeniul mai multor discipline i nu ne vom opri asupra lor. n cadrul mai multor procedee, n special al celor ce folosesc modele matematice, procesul evolutiv al tehnologiilor este descris prin intermediul unor curbe logistice sau curbe de tip S.

125

Unele metode de previziune tehnologic, dezvoltate n ultimul timp, s-au impus datorit caracterului lor practic i rezultatelor bune la care conduc. Printre acestea, se nscriu cele ale lui R.N. Foster i R. Perez. Ele i propun stabilirea unei politici coerente ntre alegerea tehnologiilor i alocarea resurselor necesare, cutnd rspunsurile la urmtoarele ntrebri: care tehnologie o alegem i n ce moment?; cum se pregtete i se organizeaz transferul ntre dou tehnologii? R.N. Foster consider c gsirea rspunsului corect la aceste ntrebri depinde de msura n care previziunile efectuate anticipeaz, n mod corect, evoluiile tehnologice, propunnd un sistem de analiz pentru stabilirea limitelor dezvoltrii lor, bazat pe 10 simptome care anun nvechirea unei tehnologii: 1) Rspndirea aprecierii, n cadrul conducerii direciei, c eficacitatea compartimentelor de cercetare-dezvoltare se diminueaz; 2) O tendin a acestor compartimente de a ntrzia, n raport cu termenele stabilite; 3) Tendina de ameliorare a procedeelor, n loc de ameliorare a produsului; 4) Diminuarea creativitii n activitatea de cercetaredezvoltare; 5) O degradare a ambianei n compartimentele de CD; 6) Absena ameliorrilor, cu toate schimbrile unor cadre; 7) Apariia pe pia a concurenilor care au fcut opiuni tehnologice radical diferite; 8) Pierderea unei pri din pia ntr-un domeniu specializat; 9) Rezultatele activitii de CD tind s devin insensibile la bugetele acordate; 10) Apar mici concureni cu tehnologii noi. Roland Perez propune o metodologie de elaborare a previziunii tehnologiilor, de asemenea fr evaluri cantitative, bazat pe analiza filierei, compuse din trei elemente constitutive; 1) ansamblul de operaii tehnice, corespunznd transformrilor progresive a materiei prime n produs finit; ansamblul de operaii
126

economice privind repartizarea profitului pe diferite faze; 3) ansamblul de organisme (ateliere, uzine, ntreprinderi, grupuri industriale) mai mult sau mai puin autonome pe planul strategiilor, conectate ntre ele prin legturi de autoritate. Din analiza evoluiei cererii finale, a solidaritii tehnice n cadrul filierei, a modului n care au loc tranzaciile i valorizarea n diferite stadii, etc., este posibil s se anticipeze ansele dezvoltrii unor tehnologii i de declin a altora. Dei previziunea evoluiei tehnologiei este dificil, este important ca, printr-o metod sau alta, ea s se realizeze. 5.4.3. Formularea strategiilor posibile privind dezvoltarea tehnologiilor La formularea oricrei strategii tehnologice trebuie avute n vedere urmtoarele: - scopul strategiei este acela de a asigura capacitatea tehnologic necesar desfurrii activitii; - nivelul din ce n ce mai ridicat al resurselor nglobate n tehnologii impun aciuni diverse, care constau n achiziionarea tehnologiilor care lipsesc, dezvoltarea celor care s-au dovedit a fi eficiente, dar i vinderea celor care nu mai corespund activitii viitoare; - poziia de lider prezint nu numai avantaje, n general, n raport cu concurenii, ci i dezavantaje, constnd n consum deosebit de mare de resurse i riscuri, determinate de durabilitatea avansului tehnologic; - obiectivele unei strategii ambiioase trebuie s se bazeze i pe rezultatele obinute anterior n situaii asemntoare, adic salturile peste etapele evolutive sunt posibile, dar nu se pot realiza ntotdeauna. Criteriile diferite de evaluare a rezultatelor, ce se pot atepta n urma unei strategii sau alta, conduc la apariia unor dileme care nu pot fi depite pe baza unor reguli simple. Spre exemplu, este deosebit de dificil de ales ntre cele de dezvoltare a tehnologiilor prin efort propriu sau achiziionarea din exterior. Eforturile
127

deosebit de mari din primul caz sunt compensate de un grad foarte ridicat de independen. Reducerea gradului de independen, prin achiziionarea (total sau parial) tehnologiilor din exterior, poate fi compensat de cheltuielile mai reduse i de reducerea duratei de punere n funciune a obiectivelor de producie. Marea diversitate de strategii tehnologice posibile se pot grupa, dup natura efortului depus n obinerea tehnologiilor i dup destinaia lor, n trei grupe: 1) strategia dezvoltrii; 2) strategia achiziiei; 3) strategia vnzrii. Considerm c obiectivul lucrrii nu impune o dezvoltare exhaustiv a acestor strategii. Din acest considerent, precum i pentru a evita repetarea unor elemente comune, prezentm, n continuare, numai principalele caracteristici ale strategiilor tehnologice. 1) Strategia de inovare sau a liderului tehnologic A Grupul de strategii n care se ncadreaz: dezvoltare B Caracteristici, condiii, cerine: se caracterizeaz printr-un efort investiional foarte mare n activitatea de CD, care are ca obiectiv propunerea de inovaii originale, pentru deschiderea de noi piee i obinerea unor avantaje tehnologice originale, pentru deschiderea de noi piee i obinerea unor avantaje tehnologice majore n sector. La alegerea strategiei trebuie s se ia n considerare caracterul durabil al avansului tehnologic pe care-l posed/l poate realiza i avantajele i dezavantajele ce decurg din situaia de precursor. C Principalele avantaje: creterea reputaiei firmei n mediul concurenial; posibilitatea unor costuri de conversiune pentru alii; cea mai mare independen de aciune; acces privilegiat la resursele rare, acumularea de experien imediat n raport cu alii, realizarea de profituri ridicate etc. D Principalele dezavantaje: antrenarea de costuri mari, determinate de experimentrile tehnologice i deschiderea de noi piee; riscul de a pierde clieni care au fcut investiii iniiale de

128

alt natur; diminuarea profiturilor dac avansul tehnologic este uor de imitat etc. 2) Strategia de urma pe alii A Grupul de strategii n care se ncadreaz: dezvoltare B Caracteristici, condiii, cerine: urmrete evitarea costurilor ridicate ale cercetrii de baz. Const n a urmri rezultatele obinute de lider i folosirea lor la rezolvarea de insatisfacii pe pia. Este necesar s se dispun de o mare flexibilitate, pentru a fi n msur s se realizeze lansarea cnd piaa ncepe s creasc. C Principalele avantaje: costuri reduse n ansamblul activitii de CD; pstrarea unei poziii imediate n apropierea liderului; realizare de profituri ridicate; etc. D Principalele dezavantaje: costuri ridicate cu realizarea i meninerea flexibilitii sistemului; limitarea posibilitilor de aciune pe cont propriu; o reputaie sub cea a liderului; riscul de a nu putea finaliza aciunile de imitare a liderului. 3) Strategia dezvoltrii de vrf A Grupul de strategii n care se ncadreaz: dezvoltare B Caracteristici, condiii, cerine: const n alegerea i concentrarea mijloacelor asupra unui numr limitat de aplicaii, la care poate fi asigurat o superioritate tehnologic (cazul firmei Wang n birotic). C Principalele avantaje: obinerea acelorai avantaje ca liderul, cu costuri mai reduse; dac strategia d rezultate, n timp, se poate ajunge n poziia de lider. D Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua profiturile ca urmare a restrngerii segmentelor de pia. 4) Strategia raionalizrii A Grupul de strategii n care se ncadreaz: dezvoltare B Caracteristici, condiii, cerine: se poate adopta atunci cnd stpnirea unei game complete de tehnologii este posibil. Eforturile se concentreaz asupra unui numr limitat de tehnologii cheie, abandonndu-se proiectele neconvenionale. (Exemplu, retragerea firmei Honeywell de pe piaa informaticii grele i concentrarea spre cea mini).
129

C Principalele avantaje: limitarea costurilor n ansamblul activitii de CD, prin concentrarea pe un segment mai restrns de pia; realizarea unor costuri reduse la produsele pentru segmentele de pia selecionate. D Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua profiturile, ca urmare a restrngerii segmentelor de pia. 5) Strategia grappe technology A Grupul de strategii n care se ncadreaz : grappe technology B Caracteristici, condiii, cerine: descrise n paragraful 2. 6) Strategia de creare a componentelor interne A Grupul de strategii n care se ncadreaz : achiziii, dezvoltare B Caracteristici, condiii, cerine: const n realizarea componentelor prin tehnologii obinute din cercetare proprie. C Principalele avantaje: asigur cel mai ridicat grad de independen, n raport cu celelalte strategii ale achiziiei; riscul de diminuare a profiturilor prin ntrzierea intrrii produselor de pia. D Principalele dezavantaje: riscuri n ce privete caracterul operaional al aplicaiilor, datorit lipsei de experien. 7) Strategia cooperrii cu alte firme, pentru dezvoltarea de noi tehnologii A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii B Caracteristici, condiii, cerine: vizeaz mprirea costurilor i limitarea riscurilor. Presupune existena identitii punctelor de vedere asupra direciilor de dezvoltare, precum i evitarea problemelor concureniale ntre firme. C Principalele avantaje: limitarea costurilor n activitatea de CD; sigurana n ce privete implementarea tehnologiilor noi n domeniul operaional: D Principalele dezavantaje: restrngerea independenei n ansamblul activitii; riscul apariiei unor colaboratori neloiali. 8) Cumprarea de ntreprinderi sau departamente care stpnesc noile tehnologii
130

A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii B Caracteristici, condiii, cerine: se poate adopta n cazul n care exist astfel de uniti de vnzare i cheltuielile de achiziie s nu constituie o problem deosebit pentru firm. C Principalele avantaje: asigur intrarea rapid a noilor tehnologii n domeniul operaional; permite extinderea segmentelor de pia cu creterea corespunztoare a profiturilor. D Principalele dezavantaje: riscul apariiei unor probleme privind integrarea personalului de la firma achiziionat; cheltuieli ridicate pentru realizarea tranzaciilor. 9) Contracte cu organizaii exterioare A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii B Caracteristici, condiii, cerine: strategia urmrete realizarea dezvoltrii tehnologice cu organizaii de cercetare din exterior (universiti, centre de cercetare, .a.), beneficiind de potenialul de inovare al acestora. C Principalele avantaje: se poate beneficia de aportul unor specialiti cu nalt calificare, concomitent cu pstrarea independenei industriale asupra inovaiilor obinute; cuplat cu competene interne, soluia poate fi eficient pentru contracararea unor ntrzieri posibile. D Principalele dezavantaje: nu asigur dezvoltarea activitii proprii de CD; diminuarea independenei n dezvoltarea potenialului tehnologic. 10) Cumprarea de licene A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii B Caracteristici, condiii, cerine: strategia permite accesul la tehnologiile dezvoltate de alii. C Principalele avantaje: reduce termenul de implementare a tehnologiilor noi; d posibilitatea ca, nsoit de eforturi n activitatea de CD, s se ctige, n timp, o mai mare independen. D Principalele dezavantaje: diminueaz dezvoltarea potenialului tehnologic dac nu este nsoit de eforturi n activitatea de CD proprie; micoreaz, cel puin la nceput, independena firmei.
131

11) Cumprarea de componente A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii B Caracteristicii, condiii, cerine: se caracterizeaz prin cumprarea de componente sau subansamble, care ncorporeaz tehnologii noi, asamblarea i apoi vnzarea lor sub marca firmei. C Principalele avantaje: permite meninerea, chiar temporar, a poziiei pe pia; printr-o colaborare cu firme ce dein poziia de lider n domeniul unor tehnologii poate crete prestigiul firmei. D Principalele dezavantaje: costul ridicat la componentelor cumprate poate duce la diminuare profitului. 12) Strategia vnzrii de tehnologii A Grupul de strategii n care se ncadreaz: vnzare B Caracteristici, condiii, cerine: este o strategie specific ntreprinderilor care nu doresc s valorifice, n domeniul operaional propriu, tehnologiile pe care le-au dezvoltat. Altele, dimpotriv, refuz sistematic transferul de tehnologie. C Principalele avantaje: asigur dezvoltarea potenialului activitii de CD; asigur obinerea unor profituri mari. D Principalele dezavantaje: conduce la transformarea firmei ntr-o organizaie de studii i cercetare; implic competene juridice, aptitudinea de a comunica cu firme din diferite zone geografice. 5.4.4. Alegerea strategiei tehnologice n condiiile enunrii i descrierii mai multor strategii tehnologice, faza de alegere ne plaseaz n domeniul optimizrii deciziilor strategice, modelele fiind cele n condiii de incertitudine sau risc, i numai ntmpltor, n condiii de certitudine. Dac criteriile de evaluare i comparare a strategiilor, n raport cu obiectivele, permit stabilirea unor niveluri cuantificabile, optimizarea se poate realiza cu unul sau mai multe modele, bazate pe teoria utilitii i diminuarea riscului.
132

De cele mai multe ori, ns, cuantificarea nu este posibil, trebuind s se decid pe baza elementelor calitative, care indic doar tendina fenomenelor. De asemenea, apar situaii n care avantajele i dezavantajele unei strategii sunt greu de cntrit, cum este cazul poziiei de lider n cadrul strategiilor de dezvoltare, cnd durabilitatea avansului tehnologic devine factor esenial. Pentru astfel de cazuri, care prin frecvena lor se apropie de regul, n literatura de specialitate sunt descrise metode de alegere, bazate pe aprecierea de ansamblu, global a situaiei, cum sunt: grila de evaluare a lui Arthur D. Little i metoda grappe technology. Metoda grilei de evaluare, proprus de Arthur D. Little de la Stanford Research Institute, este inspirat din metodele de portofoliu, care ncadreaz reflexia ntr-un spaiu cu n dimensiuni, definite n prealabil. Grila de evaluare, n vederea alegerii strategiei tehnologice, const n evaluarea n faza de demarare, de nceput a creterii i cea de la sfritul creterii, respectiv nceputul maturitii, cu ajutorul elementelor: poziia tehnologic i poziia concurenial, evaluate pe trei niveluri: puternic, favorabil i defensiv. Prin mbinarea acestor trei niveluri rezult o plaj de situaii din a cror analiz se poate alege strategia tehnologic, aa cum rezult din modelul prezentat n figura 5.1. A. Faza de demarare (Industria la nceputul creterii)
Poziia tehnologic Puternic Favorabil Defensiv STRATEGIC Poziia concurenial Puternic Inovatoare Inovatoare De urmat Favorabil Inovatoare Crenel prin tehnologie de vrf Defensiv Crenel prin Joint venture Raionalizare tehnologie de vrf (aciune n cooperare) 133 Achiziii De urmat (limitat)

B. Faza de sfrit a creterii (Industria la sfritul creterii/nceputul maturitii)


Poziia tehnologic Puternic Favorabil Defensiv STRATEGIC Poziia concurenial Puternic Inovatoare Crenel prin tehnologie de vrf De urmat (limitat) Achiziii

Favorabil

Raionalizare

prezentate anterior n sinteza privind diferitele tipuri de strategii tehnologice. Metoda grappe technology se bazeaz pe concepia marilor companii japoneze privind strategia tehnologiilor, care, ulterior, a fost preluat n SUA i Europa. Grappe technology este un concept, care poate fi definit ca un ansamblu de activiti legate ntre ele printr-un liant tehnologic comun. Grappe-ul este format dintr-un ansamblu de axe de valorizare, plecnd de la tehnologie, pentru a lansa produse pe pia. Pe baza unor tehnologii generice, unele ntreprinderi reuesc s creeze capaciti tehnologice i industriale proprii, solide i coerente (grappe technology), pe care le vor valorifica prin realizarea de produse diferite, destinate vnzrii pe piee foarte diferite. Diversificarea nu const n dispersare, ci n concentrarea eficace a efortului tehnologic.

Joint venture Raionalizare Lichidare (aciune n Caracteristicile strategiilor rezultate din figur sunt cele cooperare)

Defensiv

134

Imaginea acestui proces poate fi asemnat cu un arbore genealogic, care ne sugereaz c rdcinile, reprezentnd tehnologiile generice posedate, alimenteaz trunchiul, ce devine potenialul tehnologic i industrial al ntreprinderii, permindu-i acesteia s valorifice tehnologiile n diferite sectoare industriale i produse. Reuita unei strategii de grappe technology implic reunirea a trei componente eseniale: a) stpnirea unui ansamblu de tehnologii generice; b) aptitudinea de a combina tehnologiile generice; c) aptitudinea de a valorifica rapid potenialul tehnologic, concretizndu-l n produse diferite, destinate unor piee diferite. a) Stpnirea unui ansamblu important de tehnologii generice presupune apropierea activitii de cercetare-dezvoltare de disciplinele tiinifice fundamentale, nu printr-o substituire a centrelor de cercetri tiinifice, cu printr-o cooperare cu mediul tiinific exterior i ntrirea legturilor ntre compartimentele specializate ale firmei. Aceast apropiere de domeniile tiinifice va permite exploatarea mai rapid i de o manier mai sistematic a direciilor ce conduc la un potenial tehnologic foarte ridicat. b) Aptitudinea de a combina tehnologiile generice , dup Groupe dEtudes de Strategies Technologiques (GEST), se poate situa la patru niveluri diferite: - Nivelul 1, care include aptitudinea de a ameliora produsele, fr a modifica baza tiinific i tehnologic, care nu se poate atinge dect n condiiile unei mini de lucru foarte bine calificat. - Nivelul 2, constnd n aptitudinea de a aduce ameliorri, schimbnd baza tehnologic pe aportul a ceea ce s-a ctigat n alte domenii tehnice, situaie caracterizat de intuiia indivizilor i hazardul schimbrilor. - Nivelul 3, cuprinde aptitudinea de a teoretiza schimbrile tehnologice i de a exploata, de o manier mai sistematic, posibilitile de transfer, ceea ce implic o reorientare spre tiine i tehnologii.

135

- Nivelul 4, cel superior i cel mai greu de atins, are n vedere aptitudinea de a seleciona tehnologiile purttoare de nouti, anticipnd att evoluia caracteristicilor avute n vedere de utilizatori, ct i posibilitatea de realizare a unor nou combinaii performante. Firmele, care utilizeaz de mai mult timp strategia grappe technology, au atins nivelul al treilea i se ndreapt spre cel deal patrulea nivel, putnd optimiza efortul n dezvoltarea tehnologiilor. c) Aptitudinea de a valorifica rapid potenialul tehnologic, concretizndu-l n produse foarte diferite, capabile s satisfac o diversitate de cerine ale pieei, presupune ca firma s aib o mare flexibilitate organizaional, astfel nct s-i poat schimba activitatea sau domeniul, fr dificultate. Se apreciaz c grappe techonolgy - GT contribuie substanial, n gndirea strategic, datorit urmtoarelor mutaii: - GT se bazeaz pe o variabil care era considerat ca secundar potenialul tehnologic; - analiza nu mai pornete de la cerinele consumatorului (beneficiarului) i de la raporturile produse/pia pentru a se ajunge la tehnologie, ci pleac de la potenialul tehnologic, aplicaiile n produse fiind n raport de ansamblul de combinaii a tehnologiilor generice; - utilizarea strategiei GT lrgete cmpul concurenial de la cel intrasectorial, fcnd ca i contururile sectoarelor s fie mai puin difereniate; - metodologia strategiei GT este cel mai bine adaptat condiiilor fluctuante, asigurnd un grad ridicat de flexibilitate; - strategia, bazat pe acest concept, ia n considerare necesitatea de a reui, prin dezvoltarea strategiei relaionale i a strategiei de aliane. 5.5. Implementarea strategiei tehnologice n strategia general de dezvoltare a ntreprinderii

136

Aceasta depinde, n mod hotrtor, de modul de desfurare a activitilor specifice funciunii de cercetare-dezvoltare CD, fr a se exclude aportul activitilor din alte funciuni ale ntreprinderii. De asemenea, pentru punerea n aplicare a unei strategii tehnologice este necesar s se stabileasc: momentul, locul i ritmul (intens sau progresiv) introducerii tehnologiilor noi, precum i modalitile de restrngere a acestora. n cazul unor strategii sunt necesare condiii specifice, cum este cazul strategiei GT, care presupune ca organizarea procesului de producie s fie n concordan cu natura tehnologiilor, cercetarea-dezvoltarea, s fie corect amplasat n cadrul structurii organizatorice, n raport cu celelalte funciuni, iar ntreaga structur s fie favorabil inovrii. ntre procesul de producie, natura produsului i tipul de strategie trebuie s existe un grad ridicat de concordan. Nu se poate ca strategia tehnologic s nu in seama dac avem de-a face cu o producie continu (rafinrii, electricitate etc.), o organizaie de tip manufacturier, o ntreprindere cu organizare de tip producie de mas, sau o organizaie ce funcioneaz pe sistemul tip proiect avioane, construcii civile i industriale. Organizarea funciunii de cercetare-dezvoltare (CD) trebuie s in seama, n egal msur de cele dou caracteristici: CD necesit costuri mari, determinate de investiiile n instalaii sofisticate i personal cu nalt nivel de calificare, ceea ce impune o centralizare, pentru a putea fi mai bine controlat; CD nu are eficien i eficacitate dect dac cunoate cerinele operaionale pentru a le satisface, din care se desprinde cerina de descentralizare, la nivelul deciziilor, sau altor structuri de producie, cu un grad mai mare sau mai mic de autonomie. Dilema centralizare-descentralizare nu este uor de rezolvat. Exist numeroase cazuri n care, n perioade relativ scurte de timp, s-a trecut de la centralizare la descentralizare, pentru ca, mai trziu, s se revin, sau situaii inverse. Trebuie avut, neaprat, n vedere stabilirea, pe baz de criterii raionale, ce trebuie centralizat i ce se poate descentraliza. La gsirea unui echilibru ntre cele dou tendine se poate face apel la grupuri temporale de lucru, organisme de cercetare
137

interdisciplinar (mai mult sau mai puin stabile), diverse tipuri de structuri matriciale.

CAPITOLUL VI STRATEGII DE EXPORT 6.1. Specificul pieei externe n condiiile economiei de pia, nu se mai pune, principal, problema pia intern pia extern, ci pia n general. Nu are relevan, la nivel de firm, unde se va vinde produsul, sau de unde se va achiziiona un produs pe piaa intern sau pe piaa extern, esenial fiind ca actul de vnzare sau de cumprare s fie profitabil, indiferent de locul de realizare al acestuia. Productorul comerciantul sau utilizatorul comerciantul vor vinde, respectiv vor cumpra acolo sau de acolo de unde vor obine un pre mai avantajos. Pentru ei nu mai exist, deci, principal vorbind, deosebire ntre piaa intern i piaa extern. De aceea i metodele de abordare a pieei interne sau externe sunt principial aceleai.

138

Cu toate acestea, strategiile de pia la nivel de firm, la export, au un anumit specific. Acesta rezult din gradul diferit de cunoatere a pieei externe fa de cea intern, evident mult mai sczut, din particularitile economice, sociale i culturale ale fiecrei ri, dar, mai ales, din faptul c schimbrile comerciale externe ale fiecrei ri sunt supuse unor reglementri speciale, inexistente pe piaa intern (taxe vamale, contingente etc.) i foarte diferite fa de cele de pe piaa intern, iar ca rezultat, strategiile de pia s fie diferite. Chiar pe piaa intern este foarte uor ca o ntreprindere s fac erori costisitoare de strategie. Ea poate decide s fabrice i s cheltuiasc o sum important de bani n producie pentru a afla c foarte puini cumprtori achiziioneaz produsul. Sau poate fabrica un produs, care, dei vandabil, nu reuete s fie vndut, deoarece ntreprinderea acioneaz greit n marketing, canalizndu-l prin distribuitori improprii, stabilind un pre nerealist, utiliznd mijloace publicitare nepotrivite sau comind alte erori de marketing. Cercetarea pieei poate furniza informaiile care ajut ntreprinderea s evite astfel de greeli. Dac cercetarea pieei este important pentru piaa intern, pentru pieele externe ea este vital. Foarte puini oameni cunosc chiar i cele mai simple fapte despre geografia, cultura i economia altor ri. i mai puini, ns, au la ndemn toate datele care s spun dac mrfurile lor se pot vinde pe o anumit pia. Este, de altfel, esenial ca pieele de export s fir atent cercetate, nainte de a se lua o decizie pentru a se penetra pe una din ele. Trebuie s fim contieni c pieele externe sunt diferite de a noastr. Putem folosi cercetarea pieei pentru a indica toate diferenele i a stabili ct de importante sunt aceste diferene pentru noi. Desigur, pot exista cazuri cnd cea mai direct cale se dovedete i cea mai bun i cercetarea pieei poate fi evitat. Dac, de exemplu, o firm planific s exporte o gam de scule de mn i poate produce unele loturi de prob cu costuri sczute, poate s fac cercetarea pieei i s ncerce pur i simplu s vnd sculele pentru a testa piaa. Aceasta va indica cel puin dac
139

produsul este acceptabil, dei ntreprinderea trebuie s adune multe alte informaii nainte de a hotr s intre pe pia sau nu. Dac sculele au euat pe aceast pia specific de export, costurile ar putea fi mai mici dect costul unor cercetri de pia care sa conduc la aceeai concluzie. Astfel, nainte de a hotr cheltuirea unei mari sume de bani pentru cercetarea pieei, o ntreprindere trebuie sa estimeze costul unei greeli. Dac o greeal cost mai puin dect o cercetare, atunci ea merit riscul. Pe de alta parte, ar fi o greeal s se cheltuiasc zeci, sute de milioane sau miliarde de lei pentru a fabrica o sum mare de produse n ncercarea de a ptrunde pe o nou pia fr a investi cteva sute de mii de lei ntr-o cercetare de pia, pentru a afla dac produsul poate fi vndut la un pre suficient de ridicat i ntrun volum satisfctor. Mai precis, cercetarea pieei poate da firmelor rspunsuri la ntrebri, cum ar fi: Ce ri ofer cele mai bune perspective pentru produsele noastre? Ct din produsul nostru este de ateptat s se vnd pe o pia anume? Ce modificri trebuie aduse produsului pentru a ne crete vnzrile? Ce pre s stabilim pentru produsul nostru i la ce volum ne putem atepta din vnzrile la diferite niveluri ale preului? Cum s vindem produsul? Dar muli conductori de firme, pur i simplu nu apreciaz valoarea cercetrii pieei i o consider ca pe un lux. Un caz tipic este productorul care crede ca are un produs bun i c, n consecin, consumatorii l vor cumpra. Modul su de gndire poate fi bine confirmat de succesul su pe piaa intern. Dac produsul este cu adevrat "bun" sau consumatorii l cumpr pentru c nu au de ales, aceasta nu-l intereseaz, el vinde i asta conteaz. . Dac un astfel de productor ncearc s ptrund pe o pia de export s-ar putea s fie neplcut surprins. EI va ntlni o concuren mai mare. Mai mult, produsul care i se prea lui "bun" ca i consumatorilor interni, s-ar putea s nu fie acceptat de clienii strini. S-ar putea ca el sa nu ndeplineasc nivelul de competitivitate al produsului sau s nu rspund standardelor i
140

gusturilor pieei externe, care, probabil, sunt destul de diferite de cele de pe piaa intern. O apreciere a valorii cercetrii pieei ncepe de atunci cnd firma i da seama c, pentru a avea succes, trebuie s ofere produse pe care cumprtorul le vrea i nu produse pe care pur i simplu ea vrea sa le vnd. Este clar, deci, c firma trebuie s afle ce vrea cumprtorul. O alt greeal curent este de a trata cercetarea pieei ca pe o afacere "o data i gata", de a o privi ca necesar doar la intrarea pe pia i nu ca un proces continuu. Firmele, care procedeaz astfel, nu in seama de faptul c circumstanele de pe pia se schimb cu timpul. Concurena se schimb, necesitile consumatorilor se schimb, condiiile economice i de alt natur, care determin piaa, se schimb. Produsele trebuie modificate, preurile sczute, noi aranjamente de distribuie gsite. Daca o firm cunoate modificrile care au loc pe pia, ea i poate adapta, la acestea, tactica. Ea poate, de exemplu, s considere mai avantajoas retragerea sa de pe pia i concentrarea ei pe o alta. Cnd o firm s-a stabilit pe o pia, ea trebuie sa efectueze o cercetare continu sau regulat a pieei pentru a coordona operaiile ntreprinderii, controlnd ca, obiectivele de pe fiecare pia, s fie realizate; a se informa despre modificarea condiiilor de pe pia care ar fi de natur sa afecteze volumul i rentabilitatea vnzrilor de pe o anumit pia; a se asigura c efortul de marketing de export este ndeplinit cu optimul de personal i n condiii de eficien a costurilor. Pentru a rezuma, cercetarea pieei poate fi un instrument valoros n strategia de export, dar, pentru a avea aceast valoare, ea trebuie folosit. 6.1.1. Estimarea potenialului pieei externe ntr-o form sau alta, un cercettor de pia trebuie s ncerce s rspund unor ntrebri eseniale. De ce se cumpr produsul

141

nostru? Cum trebuie s schimbm produsul nostru pentru a face cumprtorii sa fie nclinai s-i cumpere? Ct vor cumpra, n special n viitor? Ce sum de bani ne ateptm s ctigm din aceste vnzri? Care ar fi cele mai bune ci pentru a lansa produsul i la ce sum se vor ridica aceste costuri? Ce decizii de investiii pot fi necesare dac produsul trebuie s fie modificat pentru a-l face cerut pe pia? Acurateea, cu care cercettorul rspunde acestor ntrebri, depinde ntr-o mare msur de ct de mult ine seama de aceste dou reguli de baz: ncearc ntotdeauna s descoperi raiunile ce se ascund n spatele acestor lucruri nesemnificative; caut cele mai specifice informaii, pe care este posibil s le obin n legtur cu produsul! Dei lucreaz n prezent, cercettorul de pia trebuie s ncerce s ajung la aprecieri privind ce se va ntmpla n viitor, pe termen scurt sau lung. Cercettorii de pia nu sunt profei. Ei nu pot vedea n viitor. Tot ceea ce pot face este s examineze ceea ce se ntmpl in prezent i ceea ce s-a ntmplat n trecut i, din aceste lucruri, s ajung la estimri rezonabile privind ceea ce se va ntmpla n viitor. Pentru a ajunge la asemenea estimri, cercettorul de pia trebuie s tie nu numai ce s-a ntmplat, dar, in special, de ce s-a ntmplat. Pentru a estima consumul viitor al unui produs, de exemplu, nu este suficient s ntocmeti o diagram a consumului trecut i curent. Orientarea consumului este doar rezultatul evenimentelor i condiiilor care, ele nsele, sunt posibile a se schimba n viitor. Previziunile, referitoare la produs sau concretizarea diferitelor opiuni de pia, pot fi afectate de factori care limiteaz potenialul pieei pentru un exportator. Ei pot fi grupai n 5 categorii: reglementrile comerciale ale rii exportatoare, condiiile accesului pe piaa rii importatoare; mrimea pieei i creterea sa; competiia; preuri acceptabile. a) Reglementri comerciale ale rii exportatoare. Unul dintre factorii de baz, care trebuie luai n considerare
142

n cercetarea pieei la export, este constituit din reglementrile de comer exterior ale rii exportatoare. Acestea se pot bloca sau pot mpiedica exporturile dintre toate rile sau ctre anumite ri. In afara unor asemenea restricii, exportatorului i se poate cere s urmeze proceduri minuioase, care iau mult timp, inclusiv pregtirea unor numeroase documente, unele dintre acestea necesare unei licene de export. Chiar daca asemenea reglementri nu fac produsul necorespunztor pentru export Intr-o anumita ar, l pot practic mpiedica. Muli exportatori, de exemplu, consider c reglementrile de comer exterior ale rii lor au fcut imposibila oferirea produsului la export. b) Accesul pe pieele externe, n majoritatea cazurilor Barierele comerciale ale pieelor posibile sunt de departe mai importante dect reglementrile din ara exportatorului, n determinarea locului n care este posibil exportul. - Taxe vamale i contingente. Exist cel puin trei considerente importante pentru care un cercettor de pia trebuie sa consulte tariful vamal de import al unei ri, atunci cnd investigheaz ara respectiva n scopul transformrii ei ntr-o pia de export: taxele vamale pot afecta competitivitatea produsului sau fa de produsele fabricate n ara respectiv; taxele vamale pot afecta competitivitatea produsului sau fa de cele din alte ri care pot fi subiectul altor taxe vamale (de pild, Romnia beneficiaz de taxe mai avantajoase la exportul n Uniunea European sau EFTA, avnd acorduri speciale n acest sens, fa, de pild, de un concurent din Japonia care nu are ncheiate astfel de acorduri); ele ar trebui sa fie luate n considerare n calcularea preurilor de vnzare posibile. - Impozite i taxe interne. Numeroase taxe interne pot constitui o parte importanta In costul/preul stabilit pentru un produs, i de aici, necesitatea cunoaterii lor. Taxele asupra tranzaciilor, cum ar fi taxa pe valoarea adugat (TVA) impus de rile din Uniunea European i EFTA, pot fi, n mod deosebit, importante. In alte cazuri, taxele interne sunt impuse astfel nct ele discrimineaz mrfurile importate, aa nct efectul este similar cu
143

acela al unui tarif vamal de import. - Restricii valutare. Multe guverne impun reglementri i restricii asupra plilor n valut pentru mrfurile i serviciile importate. Uneori, astfel de restricii pot efectiv s nchid o pia pentru toi furnizorii i pentru majoritatea mrfurilor, cu excepia celor eseniale. In multe cazuri, aceste restricii sunt mai selective i sunt utilizate pentru a influena structura importurilor att n ceea ce privete produsele, ct i originea acestora. - Reglementri sanitare i de siguran. Multe ri impun reglementri stricte sanitare (pentru plante, la produsele animaliere i de consum uman) i de siguran la importul sau vnzarea produselor, n special la produsele alimentare sau electrocasnice. Aceste reglementri se pot referi la materia prima din care se fabric produsul, la condiiile de producie (prelucrare), la modul de ambalare i etichetare, la sigurana n exploatare. Multe ri, de exemplu, au legi pentru controlul tipurilor de conservani care pot fi inclui n produsele alimentare. Unele au reglementri referitoare la compoziia chimic a colorantului utilizat pentru decorarea serviciilor de mas i a jucriilor. n multe locuri, reglementrile, bazate pe considerente de mediu, devin, de asemenea, din ce n ce mai importante. Nedepistarea si nerespectarea acestor reglementri pot exclude pe furnizor de pe pia. n unele cazuri, un furnizor poate reui sa vnd astfel de produse pe o perioad de timp, dup care afl: ca este n situaia de a fi sancionat i i pierde buna credin din partea cercurilor comerciale. Exportatorul potenial nu numai c trebuie s cunoasc reglementrile, ci sa i afle ct ar costa respectarea acestora. Un exportator potenial trebuie s dispun de aceste informaii nainte de a lua decizia de a intra pe o pia. ' - Factori politici. Cnd cercettorul investigheaz barierele oficiale de import nu trebuie s se bazeze numai pe reglementrile actuale. Ei trebuie s afle cum se vor modifica aceste bariere, favorabil sau nefavorabil. Deoarece aceste bariere sunt ntr-o msur larg o expresie a politicii interne, cercettorul trebuie s cunoasc factorii care determin la aceast politic. Unele produse sunt foarte sensibile din punct de vedere politic, ca urmare a
144

intereselor locale, de munca i financiare, afectate de importuri. Uneori, presiuni religioase i ideologice pot avea ca rezultat restricii la importul anumitor produse, cum ar fi buturile alcoolice sau blnuri ale animalelor pe cale de dispariie. Micrile consumatorilor i ale aparaturilor mediului, n unele ri, sunt fore politice care i majoreaz influena. n afar de aceti factori politici interni, politica relaiilor internaionale poate juca un rol n crearea sau eliminarea barierelor comerciale i n modificarea poziiei dintre rile furnizoare concurente. Deci, cercettorul de pia trebuie s cunoasc i aceste relaii. c) Dimensiunea, structura i creterea pieei Studierea barierelor comerciale edific cercettorul de pia dac produsul sau poate ctiga accesul pe o anumit pia. Aceasta i poate oferi, de asemenea, unele indicii despre dimensiunea efectiv a pieei pentru produsul sau i despre unele din cheltuielile implicate de respectarea reglementrilor oficiale nsa cercettorul trebuie, de asemenea, s afle ce potenial real de vnzare are produsul su pe o pia. Ei trebuie s determine dimensiunea actual a pieei, care va fi evoluia probabil a acesteia i ce pondere poate ctiga produsul su pe piaa respectiv. - Importul. Importurile reprezint, n mod evident, cea mai mare importan pentru cercetarea unei piee de export. Cercettorul trebuie s afle: volumul importurilor produsului. n prezent, sursele de provenin a importurilor, ponderea de pia a diferiilor furnizori externi, i evoluia probabil a acestora, preturile de import din diferite surse. - Consumul. Datele despre importuri sunt importante, nu, nsa i suficiente pentru a descoperi dimensiunea reala i potenialul unei piee. Este necesar s se cunoasc, de asemenea, consumul real al produsului pe o pia i evoluia acesteia n perspectiva. Pentru nceput, cercettorul poate studia: volumul i tendinele produciei n, cadrul pieei, exportul pieei respective, factorii care vor afecta ponderea importurilor n consum i, n mod deosebit, ponderea pe piaa respectiv pe care o poate ctiga produsul su.
145

Prognoza consumului implic, ns, corelarea unei diversiti de factori i evidenierea concluziilor care apar din relaiile acestora. De exemplu, daca numai un mic procentaj din populaia unei ri utilizeaz un anumit produs, comparativ cu procentajul celor ce l utilizeaz n alte ri, acestea ar putea indica un potenial n cretere. ns o astfel de comparaie ar fi nesemnificativ, fr a lua n considerare ali factori, cum ar fi nivelurile venitului i tradiiile. Factorii calitativi pot fi mai importani dect cei statistici. La studierea volumului i structurii consumului unui anumit produs, cercettorul trebuie sa investigheze, printre altele, urmtoarele caracteristici: Ct anume din produs se utilizeaz anual? Cine l utilizeaz? Este produsul consumat de ctre toate categoriile de fabrici potenial consumatoare, sau este localizat la anumite subcategorii de persoane sau consumatori industriali? Unde se consuma? De exemplu, se utilizeaz n ntreaga ar sau ntr-o anumit parte a rii? Ce alte produse concureaz pentru aceeai utilizare? i care sunt perspectivele de a deveni nlocuitor pentru alte produse utilizate n prezent n diferite ocazii? - Cererea derivata. In multe cazuri, un cercettor de pia este preocupat de produse industriale. Acestea sunt produse cumprate de fabricile productoare sau alte tipuri de ntreprinderi pentru diferite scopuri: pentru uzul propriu intern (de exemplu, maini de scris), ca materii prime sau componente ale produselor pe care le fabric (de exemplu, bumbac brut, anvelope auto), ca element utilizat n fabricaie (de exemplu, maini unelte) sau oferirea unui serviciu (de exemplu, alimente utilizate la un restaurant). Cererea pentru produse industriale depinde de cererea pentru produsele pentru care acestea sunt utilizate, sau de soliditatea organizaiilor cumprtoare. De exemplu, cererea pentru truse auto reflecta cererea pentru autoturisme. Aceasta este cunoscut sub numele de "cerere derivat". Cnd un produs industrial este utilizat de ctre un numr mic de industrii, este deosebit de important, pentru cercettorul de pia, s studieze perspectivele cererii pentru produsele acelor industrii, n vederea estimrii
146

cererii produsul care l intereseaz la data respectiv. Desigur, n multe cazuri, produsele industriale, cum ar fi AMC-urile, sunt utilizate de ctre o gam larg de industrii. Nu ar fi practic s se investigheze, n detaliu, perspectivele pentru toate produsele acestor industrii, i in astfel de cazuri, cercettorul trebuie s estimeze cererea derivat pe baza unei perspective economice mai largi. Unele produse sunt vndute ca produse industriale, cat i ca produse de consum. Sculele, de exemplu, pot fi vndute pentru a fi utilizate in industrie, sau pentru vnzare cu amnuntul la cumprtori. In astfel de cazuri, cercettorul trebuie s studieze att cererea de consum pentru produsul su, ct i cererea derivat pentru piaa industrial. - Segmentarea pieei. Pe orice pia naional, numai un anumit procent din populaia total sau din numrul total de consumatori industriali sunt cumprtori poteniali ai unui anumit produs. Aceti oameni, companii sau instituii, prezint unele caracteristici comune. In cazul companiilor, caracteristicile sunt legate de factori, cum sunt tipul de industrie, dimensiunea companiei etc. Astfel de grupuri de cumprtori sunt cunoscute ca "segmente de pia". Pentru orice produs dat, unul sau mai multe segmente ale pieei naturale vor fi piee reale pentru acel produs. "Segmentarea pieei" este procesul de identificare a segmentelor de piaa i de adaptare a politicilor corespunztoare de marketing, pentru maximizarea vnzrilor n segmentul sau segmentele selectate ca obiective. Sunt trei motive pentru care cercettorii de pia trebuie s identifice segmentele de pia care corespund produsului lor. Prin identificarea, segmentului n cadrul pieei totale care are o probabilitate mai mare de a cumpra produsul ("segmentul int"), cercettorul poate ajunge la o estimare mai exact a potenialului de consum i de vnzri, dect daca ar analiza piaa n ntregime. Identificarea segmentelor int este un pas necesar n colectarea informaiilor care vor servi la luarea deciziei n privina modului de comercializare a unui produs. Oamenii, aparinnd unor grupuri sociale i economice diferite, deseori, sunt nclinai s cumpere produse n diferite tipuri de magazine, s citeasc diverse
147

publicaii, s priveasc diverse programe de televiziune i sa rspund (reacioneze) la diferite argumente n favoarea vnzrii. De asemenea, diferite segmente de cumprtori de produse industriale pot avea diferite cerine n problemele legate de livrare i pot efectua cumprri prin intermediul unor canale diferite de distribuie. Selectarea segmentelor int i nelegerea caracteristicilor lor asigur o baza pentru adaptarea produsului la cerinele pieei, n scopul de a mri ansele sale de succes. Odat ce segmentul de pia a fost identificat poate fi foarte folositoare ntocmirea unui "profil al utilizatorului final", pentru a pune laolalt caracteristicile importante ale utilizatorului "tipic", oamenii sau organizaiile care alctuiesc segmentul de pia int. Tipul de informaie, care trebuie inclus n acest profil, va varia n funcie de produs i scopurile cercetrii. In principal, aceast informaie se refer la necesitile utilizatorului, comportarea sa i obiceiurile sale n privina cumprrii. Pentru bunurile de consum, utilizatorul va include informaii cu privire la vrst, sex, profesiune, valori i atitudini, localizare, obiceiuri privind cumprarea, modul de via, cum i de ce el sau ea folosesc tipul de produs n cauz etc. Pentru produsele industriale profilul va conine informaii despre industrie, mrimea tipic a companiilor, sursele de aprovizionare, cum i de ctre cine sunt luate deciziile de cumprare, nevoile speciale, atitudinile fa de furnizori etc. Deseori, este folositor s se ntocmeasc i profilul intermediarilor, cum ar fi: d) Concurena Produsele trebuie s fac fa, de obicei, cerinei pe orice pia. Dac competiia este preaputernic, exportatorul poate s nu fie capabil sa-i vnd produsele n mod avantajos pe pia, indiferent cat de puternic i dinamic este. - Structura concurentei. Studiind structura i intensitatea concurenei, cercettorul trebuie s ncerce s rspund la aceste ntrebri. Exist o concuren direct, i dac da, cine sunt
148

furnizorii importani, naionali sau strini? Ce concurena indirect exist? Ce parte din pia deine fiecare furnizor important i cum s-au modificat aceste ponderi? Ce avantaje particulare sau dezavantaje de cost au furnizorii importani (furnizarea de materii prime, costul forei de munc etc.)? Care sunt perspectivele furnizorilor importani de a-i majora producia? Care este capacitatea lor prezent i care sunt planurile lor de expansiune? Este pia dominat de unul sau de un grup mic de furnizori sau este mprit ntre mai muli? Dac furnizorii externi dein o pondere semnificativ a pieei, se bucur de avantajele tarifare sau de cost ale transportului sau de alte avantaje similare? Furnizorii interni au influen politic pentru a majora barierele comerciale? Au principalii concureni destul influen asupra canalelor de distribuie pentru a face ptrunderea pe pia dificil? Exist "spatii neacoperite" pe pia - segmente de pia care nu sunt eficient servite de furnizorii existeni sau lipsuri n gama produselor lor? - Cauzele succesului. Analiznd de ce furnizorii mai puternici au succes, cercettorul din domeniul studiului pieei se poate lmuri care sunt ansele de a ptrunde pe pia i, de asemenea, care sunt cele mai indicate metode n acest scop. Pe lng observarea furnizorilor care dein ponderile cele mai mari pe pia, se poate dovedi util i examinarea firmelor mai mici care au reuit s dein o pondere destul de bun pe pia. Cauzele succesului se gsesc, probabil, printre urmtoarele: buna calitate a produsului, preuri competitive, avantaje n privina costului, buna localizare a fabricii, originalitatea produsului i protejarea patentului de fabricaie, mrimea i importana companiei, dominarea canalelor de distribuie, metode de vnzare i distribuie, publicitate i promovare, protecie tarifar i alte msuri de protecie comercial. Dac furnizorii importani i-au micorat ponderea pe pia, motivele merit, de asemenea, s fie investigate. ' e) Preuri Una din problemele cheie, la care cercettorul din domeniul
149

studiului de pia trebuie s ncerce s rspund, este: la ce pre trebuie s ne vindem produsele pentru a fi siguri c ele vor putea concura produsele similare, deja oferite pe pia? Fr un rspuns clar la aceasta ntrebare, nu este posibil s se formeze o opinie logic daca o anumit pia poate fi profitabil. Din nefericire, gsirea rspunsului poate fi dificil. Pentru nceput, trebuie gsite preuri la care viitorii concureni ofer produse utilizatorului. n multe cazuri, produse similare sunt vndute la diferite categorii de preuri, pe diferite segmente de pia; decizia, cu privire la categoria ce trebuie aleas, este o parte important a strategiei de comercializare. De obicei, exist o mare diferena ntre preul pltit de utilizator i preul primit de productor. Pentru a ajunge la preul la care mrfurile companiei sale pot prsi fabrica i s fie competitive, trebuie s descopere preturile n fiecare stadiu de distribuie i s calculeze impozitele, taxele i costurile de transport. Dac un exportator tie ce cantitate din produsele sale poate vinde pe o pia i la ce pre, el cunoate perspectivele sale n privina vnzrilor. Dar acest lucru nu rspunde la aceasta ntrebare, cercettorul din domeniul studiului pieei trebuie s furnizeze informaii cu privire la costul comercializrii - al realizrii activitilor necesare pentru a materializa vnzrile poteniale. 6.1.2.Cercetarea de produs la export Muli exportatori poteniali demareaz, n condiii nefavorabile, aciunile de export, deoarece ei trec cu vederea faptul c, pentru a fi un produs - succes, produsul lor trebuie s rspund cerinelor clienilor de pe pieele respective. Acestea pot fi foarte diferite de cele ale clienilor de pe piaa exportatorului. Firmele pot i, de fapt, chiar irosesc sume mari de bani pentru a promova produse care nu le plac clienilor sau nu le gsesc utile. Este adevrat c este posibil ca, prin intermediul reclamei sau al activitii de promovare, s se modifice produsul sau s se
150

identifice pieele pe care produsul respectiv rspunde unor cerine i preferine existente deja. Destul de frecvent, produsele, care de la nceput nu rspund cerinelor pieei nregistreaz un eec pe termen lung, indiferent de ct de mult se cheltuiete pentru promovarea lor. a) Produsul Multe dintre preferinele cu privire la un produs sunt rezultatul unor factori tradiionali sau psihologici. Uneori, este important s fie investigate motivele care determina preferinele, n special pentru a ti s pregteasc mai bine publicitatea unui produs, dar, n majoritatea cazurilor, este suficient s se limiteze cercetarea doar la identificarea preferinelor consumatorului. - Culoare. n general, exist importante variaii n ceea ce privete preferinele pentru culori ntre diferite ri sau segmente de pia i aceasta, ndeosebi, n cazul bunurilor de consum. O culoare care este plcut ntr-o ar poate fi mai puin plcut sau considerat ca neplcut ntr-o alt ar. n unele ri, de exemplu, sunt preferate oule cu coaja de culoare mai nchis, n timp ce, n alte ri este preferat culoarea alb. Dar problema culorii implic mai mult dect a place sau nu o culoare. Culorile au diverse valori simbolice i emoionale pe diverse piee. O culoare, care poate fi bun pentru un produs pe o anumit pia sau ntr-un anumit segment de pia, poate s nu fie potrivit pentru un alt produs. n plus, n cadrul scrii de valori de baz, preferinele pentru culori pot s se schimbe de la an la an i aceasta, ndeosebi, n cazul mbrcmintei. - Gust. Preferinele consumatorilor n ceea ce privete gustul variaz, de asemenea, de la pia la pia i n cadrul diferitelor segmente ale unei singure piee. Cazul preferinei pentru gustul uor rnced al untului pare s fie destul de neobinuit, dar pentru diferite grade de dulce, de exemplu, poate s constituie un element important care trebuie luat n considerare n marketingul internaional. - Mrime. Pot s existe diverse variaii n preferinele consumatorilor n ceea ce privete dimensiunea produsului. Acesta
151

poate s reflecte diferenele reale care exist intre dimensiunea consumatorilor ntr-o regiune fa de alta, diferenele ntre modul n care este utilizat produsul sau, pur i simplu, diferene de preferine. Din nou, trebuie subliniat c aceste diferene pot fi surprinztoare. - Design i stil. Ca i n cazul culorii, cercettorul trebuie s descopere preferinele consumatorului n ceea ce privete designul i stilul care prevaleaz pe anumite piee sau n anumite segmente de pia. Cercettorul trebuie, de asemenea, s descopere i modul n care aceste preferine ar putea s evolueze n decursul timpului. - Materiale. Cerinele pieei, n ceea ce privete materialele din care este fabricat un produs, variaz ca rezultat att al preferinei consumatorului, ct i al cadrului juridic. n unele ri vest-europene, de exemplu, brbaii prefer cmile din bumbac 100 %. n alte ri, acetia prefer cmile din amestec, n timp ce mai sunt unele ri n care brbaii prefer nc cmile din fibre sintetice 100 %. Este cunoscut, ns, c reglementrile legale n vigoare indic ce materiale sunt permise i acceptate i ce materiale nu sunt. - Performane. Cerinele pieelor, pentru asemenea caracteristici termice, sunt: ntreinere uoar, durabilitate, siguran n exploatare, putere, cldur, rezisten la ap etc. Ele difer de la o ar la alta i de la un segment de pia la altul. Asemenea diferene pot reflecta diferene de pre sau pur i simplu preferine ale consumatorilor. Dar foarte adesea, acestea reflect diferene concrete n legtur cu modalitile de utilizare final ale produsului. - Specificaii tehnice. Acestea pot fi deosebit de importante pentru produsele industriale, dei exportatorul de bunuri de consum trebuie sa le ia in considerare. Aceste specificaii pot include: dimensiuni, tolerane, voltaje electrice .a. Ele pot fi impuse legal sau de ctre importator sau client. b) Ambalajul Identificarea cerinelor unei piee cu privire la ambalaj poate fi, uneori, tot att de importanta ca i identificarea cerinelor n
152

legtur cu nsui produsul. Exist dou tipuri de ambalaje: ambalaj pentru transport i ambalaj pentru meninerea calitilor produsului, pentru expunerea sa. Un ambalaj necorespunztor poate elimina orice ans de promovare a unui produs, deoarece poate determina: o mnuire i un transport costisitor, un transport i o livrare n condiii necorespunztoare, dificulti la depozitarea nainte de utilizare sau de vnzare, dificulti n utilizarea produselor, neconcordane cu cerinele cadrului juridic, dificulti n a atrage atenia consumatorilor. - Ambalajul pentru transport. Cu excepia unor mrfuri care se transport n vrac, ca minereurile, de exemplu, toate celelalte produse necesit o ambalare adecvat pentru transport. Cercettorul de pia trebuie s aib la dispoziie informaiile necesare cu privire la forma cea mai economic, eficient i acceptabil de ambalare. O problem principal este cum vor fi transportate produsele. Pentru fiecare metod alternativ, cercettorul de pia trebuie s pun la dispoziie informaii cu privire la implicaiile unui anumit tip de ambalaj. Acestea includ: durata transportului, protecia necesara mpotriva furturilor, protecia special mpotriva cldurii i umezelii, alte cerine n legtur cu marketingul produsului. De asemenea, el trebuie s furnizeze date, n legtur cu implicaiile pe planul costurilor, a diferite forme alternative de ambalaj. Produsele sunt, adesea, depozitate n ambalajele lor de transport, pentru perioade ndelungate de timp, de ctre distribuitori sau utilizatorii finali. De aceea, este important s se cunoasc condiiile de depozitare. De exemplu, dac produsele sunt, n mod frecvent, depozitate n aer liber, ambalajul trebuie s le protejeze n condiiile climatice locale. - Ambalajul produsului. Dac produsele nu urmeaz s fie transportate n vrac, cercettorul de pia trebuie s investigheze cerinele cu privire la ambalajul produsului. n ceea ce privete produsele industriale, ntrebarea cheie este: "ce dorete clientul?". nainte de toate, ambalajul unui produs
153

trebuie s fie uor de utilizat. Pentru a proiecta un asemenea ambalaj, sunt necesare informaii n legtur cu modalitile de utilizare a ambalajului i cum va fi el depozitat; daca tot coninutul ambalajului urmeaz s fie folosit deodat sau se vor scoate pri din acesta i ambalajul urmeaz s fie din nou nchis; sunt necesare anumite modificri; sunt, de asemenea, necesare informaii n legtur cu modul de descrcare a coninutului ambalajului .a.m.d. Pentru produse de larg consum, problema este mult mai complex datorit rolului foarte evaluat pe care trebuie sa-l joace ambalajul unui produs de larg consum. n acest caz cercettorul trebuie s pun la dispoziie informaii n trei domenii importante: Funcia de protecie: ambalajul trebuie s protejeze produsul atta timp ct se afl pe rafturile magazinului, ct i dup ce a fost achiziionat de cumprtor. Produsul poate fi deteriorat de cldura i umezeala excesive. Culorile pot s se deterioreze dac sunt expuse prea mult la lumin. Cartoanele pot s zdrobeasc dac nu rezist la depozitri suprapuse, de aceea, pentru a proiecta ambalaje adecvate, sunt necesare informaii n legtur cu condiiile climaterice i de depozitare. Funcia de informare: adesea, sunt absolut necesare informaii n legtur cu reglementrile legale n vigoare cu privire la marcajul ambalajului, care trebuie s indice coninutul i chiar originea produsului. Acesta este, n special, cazul produselor alimentare. n plus, fa de acestea, cercettorul de pia trebuie s furnizeze informaii n legtur cu limba sau limbile n care trebuie s fie imprimat marcajul i despre tipul de informaii pe care trebuie sa le conin marcajul. De exemplu, trebuie s aflm ce tie consumatorul despre cum este produsul, cum sa-l foloseasc i la ce-l folosete. Funcia de vnzare: ambalajul produsului de larg consum trebuie s joace rolul unui vnztor tcut, n special pe pieele n care sunt frecventate magazinele cu autoservire. Plasat pe rafturile magazinului printre produsele concurente, ambalajul trebuie s-i atrag atenia cumprtorului i s-l ndemne s aleag produsul respectiv. Pentru a concepe un ambalaj, care s ndeplineasc
154

aceast funcie de vnzare n mod efectiv, designul folosete o serie de informaii cu privire la: condiiile de vnzare create de caracteristicile fizice ale magazinelor, aranjamentele de expunere i design-ul produselor concurente; forma i mrimea ambalajului pe care le doresc clienii pentru produsul respectiv; "mesajul" sau impresia pe care trebuie s o transmit ambalajul; impresia, pe care o vor face pe piaa specific, culoarea i grafica produsului; implicaiile numelor i simbolurilor de marc. Aa dup cum s-a subliniat, aceeai culoare poate s aib efect pe diferite piee. Acelai lucru se poate ntmpla i cu numele sau simbolurile de marc. Exist foarte multe cazuri n care, de exemplu, o marc sau un nume de marc perfect acceptabile pe piaa productorului s-au dovedit a avea nelesuri negative pe o pia strin. De asemenea, designerul trebuie s cunoasc cerinele cadrului juridic (reglementrile n legtur cu marcajul ambalajului au fost deja menionate). Exist diverse reglementri cu privire la materialele din care trebuie fcute ambalajele i n legtur cu dimensiunea sau volumul coninutului acestuia. Sunt importante de cunoscut i obiceiurile cumprtorilor. Americanii, de exemplu, fac cumprturi mult mai rar dect europenii i de aceea, doresc ambalaje cu capaciti mai mari. Dimensiunea familiilor i existenta unor echipamente frigorifice (frigidere, congelatoare) sunt ali factori care influeneaz nu numai dimensiunea dar i tipul de ambalaj. 6.1.3. Practici de marketing Pentru ca o firm s-i fundamenteze o strategie de export ncununat de succes, este necesar s identifice obiectivele - piaa cu potenialul de absorbie cel mai ridicat i cu consumatorii cei mai dispui s-i cumpere produsele; s adapteze produsul i ambalajul pentru a-l face atractiv, n vederea atingerii obiectivelor menionate. Dar, nainte de toate, firma trebuie s cunoasc maniera de abordare prin prisma marketingului produselor sale, care este cea mai bun cale de expedierea produselor? Care este cel mai bun canal de comercializare? Cum i promoveaz
155

produsul i ce sume afecteaz pentru promovare? a) Transportul n condiiile dezvoltrii serviciilor de transporturi de mrfuri aeriene i n sistem modular (de exemplu, prin containizare), se pune problema alegerii modului de expediere a produselor pe pia, alegerea formei de transport celei mai adecvate implic luarea n consideraie a avantajelor i a dezavantajelor. Aceasta nglobeaz cheltuieli de transport, durata transportului, cerinele de inventariere, riscurile, cerinele de ambalare, sigurana i confortabilitatea pentru client. Trebuie s se adune datele privind mijloacele de transport disponibile, pentru a facilita firmei calculul cheltuielilor i preurilor, programarea produciei i expedierii i selecionarea celui mai avantajos tip de transport. b) Vnzarea i distribuia Se pune problema unei corecte selecionri a metodei de distribuire a produselor pe pia. Rezolvarea acestui aspect implic gsirea celui mai bun sistem de distribuie pentru orice produs; pe orice pia, apar mai multe canale de distribuie. n cazul unor produse industriale, exportatorul le poate vinde direct la consumator, dar, de obicei produsele trebuie s treac prin intermediul mai multor mijlocitori ca importatori, vnztorii cu ridicata i vnztorii cu amnuntul. Adesea, produsul este vndut n canale de distribuie, prin intermediul unui agent reprezentant al exportatorului. Informaia, necesar pentru alegerea unui agent, este mult asemntoare celei reclamate de selecionarea distribuitorilor. n mod normal, trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: Este clar definit canalul de distribuie standard prin care trec normal cele mai multe produse de tipul respectiv? Dac exist un asemenea canal, este acesta ocupat cu produse similare celor fabricate de firma care ntreprinde cercetarea, sau blocate prin acorduri de exclusivitate cu furnizorii actuali? n caz afirmativ, mai poate fi introdus produsul respectiv? De exemplu, ar fi posibil i indicat s fie evitai angrositii vnztori i s se vnd direct vnztorilor cu amnuntul? De exemplu, care verig sprijin
156

service-tehnic? Cine ajut publicitatea? Care este nivelul normal al stocurilor pstrate de fiecare verig a canalului de distribuie i ct de repede se poate face aprovizionarea? c) Servicii Serviciile tehnice constituie un important instrument de marketing. De multe ori, cnd caracteristicile produsului i preul diferiilor ofertani sunt mai mult sau mai puin similare, cumprtorul face alegerea mrfii, n funcie de serviciile care i se ofer. Trebuie, n consecin, s se tie care sunt serviciile pe care i le doresc cumprtorii i sunt oferite de ctre concuren. Aceste informaii sunt importante nu numai pentru calcularea costului marketingului i formularea planului de marketing; ele sunt, de asemenea, importante pentru alegerea canalului de distribuie, deoarece exploratorii trebuie, n mod obinuit, s se bazeze, n mare msur, pe agenii i mijlocitorii lor n asigurarea serviciilor pe care le solicit cumprtorul. Serviciile tehnice, care trebuie asigurate, variaz n funcie de tipul produsului. Ele pot include urmtoarele grupe mari: servicii de consultan privind modul de manipulare i folosire a produselor, servicii de reclamaie care cuprind investigarea plngerilor i repararea produselor defecte sau deteriorate din vina ofertantului, repararea i ntreinerea produselor, asigurarea produselor de schimb, calificarea operatorilor, garantarea performantelor i duratei de folosire. d) Preuri Stabilirea preului a fost deja menionat n legtur cu evaluarea rentabilitii. Preurile sunt n acelai timp, un instrument important de marketing pentru asigurarea competitivitii produsului. Desigur, cnd o companie stabilete preul produselor sale, are n vedere, n primul rnd, costurile i profiturile, acestea constituind limita minim a preurilor. Exist de asemenea, o limit maxim peste care produsele nu pot rmne competitive. Dar, n majoritatea cazurilor, apare o gam larg de preuri ntre aceste limite pe care le poate folosi compania. Rolul cercetrii de
157

marketing este de a furniza informaiile necesare, care s duc la folosirea, cu maximum de eficien, a flexibilitii de pre.

ntrebarea de baz, la care trebuie s se rspund, este: Care


este valoarea total a vnzrilor probabile, la fiecare nivel de pre dat? n general, cu ct este mai mare preul, cu att este mai mic cantitatea de produse care vor fi cumprate. Dar impactul specific, pe care l va avea asupra volumului vnzrilor fiecare nivel particular de pre, depinde de o multitudine de factori care trebuie luai n consideraie, printre care: oferte de produse a concurenei; preul curent al produselor concurente i reacii ale concurenei la reducerea preului (sau la majorarea preului); natura segmentului de pia pe care acioneaz compania; cum reacioneaz cumprtorii spre acest segment de pia; avantajele competitive ale produsului, precum calitatea superioar, caracteristici unice sau o imagine favorabil n rndul cumprtorilor. n rare cazuri, exportatorul poate controla preurile cu amnuntul sau preurile bunurilor de investiie vndute prin intermediari, dar el poate influena preul final prin intermediul preului pe care l cere importatorul. Este important s se determine n ce msur importatorul i ceilali intermediari vor menine, n continuare, orice avantaj de pre oferit de exportator, sau, pur i simplu, l vor folosi pentru sporirea profiturilor. e) Creditul i condiiile de vnzare Creditul i condiiile de vnzare constituie, de asemenea, instrumente importante n lupta de concuren, dei ele implic numai relaiile directe exportator i cumprtorul imediat (nu cumprtorul final). Foarte des, exportatorul trebuie s nving concurena la "prima tranee" pentru a reui s vnd intermediarului i s ctige un cap de pod pe pia. n consecin, trebuie s-i asigure informaiile necesare privind facilitile de credit i condiiile de vnzare dominante, astfel nct compania s fie cel puin competitiv n acest domeniu sau s ofere unele avantaje pentru a avea un atu fr concuren. n mod deosebit, cercettorul trebuie s determine: perioada de creditare care este, n mod uzual cerut de clienii direci ai
158

companiei; metoda de plat cea mai utilizat; practica uzual a bonificaiilor pentru plile efectuate n termen sau pentru plile prin credite irevocabile. f) Reclama i promovarea vnzrilor Probabil, datorit faptului c nu fac reclam produselor lor pe piaa autohton, muli exportatori nu consider necesar s fac eforturi deosebite de promovare nici pe piee externe, cel puin pn cnd nu ptrund n ele. Totui, reclama i publicitatea sunt foarte mult utilizate n rile industriale i un exportator, care nu folosete aceste instrumente de marketing, descoper n curnd c nu mai poate s vnd, sau poate s vnd numai prin reducerea preurilor i a profiturilor. Reclama i celelalte forme de publicitate sunt folosite pentru a "mpinge" produsele comerciale i pentru a crea cererea n rndul consumatorilor. La nivelul relaiilor comerciale, tehnicile promoionale cuprind: bonificaii speciale, forfetare i alte stimulente financiare, desemnate s ncurajeze mijlocitorii i detailitii s stocheze i s promoveze produsul; reclama prin intermediul presei comerciale i direct prin pot; distribuire de mostre; demonstraiile, expoziiile, trgurile i publicitatea prin publicaiile expoziiilor. La nivelul consumatorului, tehnicile cuprind reclame n presa cotidian, reclame n magazine, demonstraiile i aciunile promoionale speciale, promovarea prin pot etc. 6.2. Strategia i politica de produs la export Unul din factorii majori, n efortul de marketing de export, l reprezint procesul n sine. n aceast ordine de idei, trebuie s facem distincie ntre politica de produs la exportul unor produse aflate n fabricaie i politica de produs la exportul de produse noi. 6.2.1. Politica de produs la export, pentru mrfuri aflate in fabricaie

159

Tehnicile i procedurile, prin care se determin dac un produs corespunde cerinelor pieei, variaz de la metode rudimentare la proceduri complicate, consumatoare de timp i bani. Este recomandabil s se opteze pentru un program care s permit culegerea de informaii la diferite nivele ale reelei de distribuie (importuri, grosist, detailist), un progres de la metode simple la tehnici complexe de analiz i s includ o expunere divizat la consumatori; de regul, se parcurg 4 trepte de investigare: studiul produselor concurente, investigarea acceptrii comerciale, testarea la consumatori sau utilizatori, adaptarea produsului la cerinele pieii. a) Analiza produselor concurente Studiul produselor concurenei trebuie s cuprind: - Produsul ca atare, respectiv evaluarea tehnic (materii prime, design, sortiment, dimensiuni, culoare, standarde) evaluarea calitii (puncte forte, eficien, performane) i protecia juridic (drepturi de patent, licene). - Ambalajul, respectiv evaluarea tehnic (design, materiale, asisten), atractivitate (dimensiune, culori, designul mrcii), identificare (culoare, marc, marc comercial), informare (descriere produs, ingrediente, instruciuni de utilizare), servicii (la livrare, instalare, condiionare, pari i accesorii, reparaii, restituiri de bunuri). - Structura de pre a concurenei: preul la consumator (lista de baz de preuri, taxe, discounturi), preuri la concureni (importatori, grositi, detailiti, condiii de plat) b) Investigarea acceptrii comerciale Scopul acestei faze este de a determina dac reeaua comercial extern este capabil i dorete s vnd produsul i n ce condiii. - Contract cu importatorii, n primul rnd cei care cunosc piaa i care pot indica dac produsul poate fi acceptat ca atare sau sunt necesare adaptri sau schimbri. - Contract cu grositii i detailitii care pot furniza o serie de
160

informaii privind acceptarea produsului pe pia, inclusiv informaii "feed-back" din partea consumatorilor - Ambalaj care s permit produsului s ajung la destinaie, n condiii vandabile - Condiii de transport, respectiv dimensiuni ambalaj, containere, condiii de manipulare i depozitare. c) Reacia i acceptarea din partea consumatorilor sau utilizatorilor n general, testarea consumatorului nseamn alegerea unui panel reprezentativ de consumatori sau utilizatori care s utilizeze produsul i apoi s se nregistreze impresiile lor. - Test de plasare individual: produsul este distribuit unui numr de consumatori selectai, care, dup o perioad de utilizare, vor fi chestionai n legtur cu opiniile lor asupra produsului - Test de plasare comparativ: se distribuie att produsul propriu, ct i produse reprezentative de concuren, apoi se culeg impresiile pe o baz comparativ - Vnzri test ntr-un ora sau regiune: ofer informaii mai complexe asupra acceptabilitii produsului pe pia d) Adaptarea produsului la cerinele pieii Dac se ajunge la concluzia c pentru a fi acceptat pe pia produsul trebuie s suporte anumite adaptri, se elaboreaz un plan de adaptare care include: - Designul. Se specific, n detaliu, schimbrile n produsul ca atare, n modul de prezentare i de ambalare - Organizare. Se specific cine rspunde n cadrul firmei de adaptare, dac se apeleaz la experi strini i cum se va conlucra cu importatorii sau alte categorii de comerciani - Planificare i buget. Se stabilesc termene de realizare i costurile programului de adaptare. De asemenea, se determin resurse n care costurile suplimentare implementeaz asupra acceptabilitii produsului pe pia - Control. Se execut din nou teste cu produsul adaptat la comerciani i consumatori, pentru a fi siguri c acesta, n noua variant, este ntr-adevr acceptat pe pia.
161

6.2.2. Politica de produs la export pentru produse noi a) Concept Din punct de vedere practic, produse noi sunt toate cele care nu au mai fost fabricate i comercializate de o firm. n aceast accepiune, produsele noi includ att pe cele care rezult din noi descoperiri tehnice i procese "inventate" de companie, dar i produsele substanial modificate, noile sortimente, copii ale produselor comercializate deja de alte companii, care vor fi introduse pe piee unde nu sunt cunoscute. Multe firme i exportatori sunt descurajai de costul ridicat al dezvoltrii de noi produse, considernd c acesta este apanajul marilor companii. n practic, n foarte multe situaii, companiile mici i mijlocii au un mai mare succes n dezvoltarea de produse noi, printr-o mai bun organizare, management mai eficient, mai mare i mai rapid modalitate i o mai mare libertate de aciune n ceea ce privete structurile organizatorice i procedurile. Pentru a controla costurile dezvoltrii de produse noi trebuie respectate trei reguli de baz: stabilirea unui buget pentru dezvoltare de produse; deciderea scopurilor dezvoltrii de produs; utilizarea tehnicilor managementului de proiect. Fr un buget nu se poate discuta despre dezvoltarea de produse. Cel mai bine este ca bugetul s se constituie dintr-un procent asupra volumului de vnzri sau profitului companiei, avnd n vedere faptul c un buget prea mic nu va fi eficient, pe cnd unul mare poate duce la risip. Deciderea scopurilor dezvoltrii de produs trebuie s cuprind o descriere a punctelor tari i slabe ale companiei; o apreciere a performanelor financiare i de volum (vnzri, profit, rata de recuperare a investiiei, ritm de cretere i pondere pe pia, n calitate de obiective cantitative); domeniul de interes (descrierea produselor, pieelor, centrelor de distribuie, obiectivelor cantitative). Proiectul planului de dezvoltare trebuie s cuprind o descriere. a costului i a termenelor de execuie. Fiecare faz de
162

execuie va fi descris, cu aciunile aferente, pentru a permite i un control al execuiei. b) Planificarea i managementul dezvoltrii de produs Dezvoltarea de noi produse sau modificarea produselor existente necesit coordonarea mai multor formaii ale companiei, n special celor care rspund de finane, tehnic, protecie i marketing. Se pun multe probleme ca: preuri, ambalaj, promovare, reclam, design, caracteristici calitative i de performan. Cercetrile de laborator i de consum pot oferi rspunsuri pariale la aceste probleme, dar rspunsurile vin, rareori, complete i neechivoce. . Alte probleme pot s apar din faptul c muli oameni de marketing sunt att de orientai spre vnzare, nct ei doresc s abordeze orice produs care ar putea conduce la creterea vnzrilor. Muli ingineri, pe de alt parte, sunt att de atrai de activitile tehnice ale produselor, nct pot neglija faptul c produsele sunt finalmente comparate de oameni al cror interes, n probleme tehnice, este, adeseori, foarte sczut. Cu toate c toate punctele de vedere ale oamenilor de marketing, cercettorilor, inginerilor, oamenilor de producie i finanitilor, au un rol important n dezvoltarea de noi produse, este esenial c nici unul dintre acestea s nu domine pe celelalte i ca ele s coexiste n mod eficient. c) Stadiile procesului de dezvoltare Fazele de dezvoltare a unui produs sunt urmtoarele: Pas 1: Colectarea i generarea de idei de produs. Sursele de idei de produs sunt numeroase, dar, deseori, nu sunt total exploatate. Companiile progresive fac un efort sistematic de a utiliza aceste surse, neateptnd ca ntmplarea sau norocul sa le vin n ajutor. Principalele surse de idei sunt: personalul companiei, partenerii de afaceri, concurena, publicaiile, trgurile comerciale i misiunile economice, ageniile guvernamentale, organizaiile de promovare a exportului, asociaiile comerciale, universitile i laboratoarele de cercetare, consultanii de specialitate. De asemenea, o surs important pot fi rezultatele
163

cercetrilor tehnice pe care le efectueaz companiile de toate categoriile. Pas 2: Selectarea ideilor de produs corecte. Selectarea ideilor de produs se realizeaz n dou trepte: compatibilitatea cu scopurile i resursele companiei; avantaje/dezavantaje pentru consumatori/utilizatori, comerciani i companie. Pas 3: Pregtirea produsului pentru pia. Dup ce produsul a parcurs cu succes procesul de selectare a ideii sau a conceptului, intr n faza urmtoare, i anume dezvoltarea tehnic. O problem major sunt specificaiile de produs. Deciziile implic dimensiuni, greuti, caracteristici de performan, calitate, cerine de siguran, de mobilitate, tolerane inginereti i alte cerine i aspecte tehnice, dictate de natura produsului i pieei creia i sunt destinate. n plus, fa de cerinele tehnice ale specificaiilor de produs, o atenie deosebit se acord designului, culorii, aspectului estetic, ca i relaiei cost i cost-volum. Se iau n considerare cerinele de ambalaj i de prezentare, din punctul de vedere al detailistului i consumatorului. . n esen, toate fazele dezvoltrii de produs trebuie luate n considerare n mod simultan. Pas 4: Testarea noilor produse i introducerea pe pia. n general, scopul testrii unei piee este de a reproduce ntr-o arie geografic mic, ct mai precis cu putin toate condiiile de marketing care pot fi anticipate, ulterior, pentru o zon mai larg , inclusiv la nivel naional i de a observa, pe o anumit perioad de timp rezultatele de marketing n acea arie i apoi a le extrapola la scar mai larg, naional, n ceea ce privete volumul de vnzri, ponderea pe pia, nivelul profitului etc. Testarea de marketing depinde de convingerea ca eantionul de zona aleas este reprezentativ pentru ansamblu. Testul de marketing trebuie s ofere concluzii privind faptul dac comercianii i consumatorii vor cumpra i vor repeta s cumpere produsul i ce cred ei despre produs n cadrul lor respectiv de referin. De asemenea, testul de marketing va evidenia diferenele n eficacitatea planurilor alternative de
164

reclam i de promovare. Scopul final al politicii de produs este introducerea lui pe pia. Decizia n acest stadiu nu este numai aceea de a-l lansa sau de a-l abandona, ci presupune elaborarea unei strategii de marketing total, cuprinznd, pe lng politica de produs, politica de promovare, politica de distribuie, politica de pre i, nu n ultim instan, politica de service i asisten tehnic. 6.3. Proceduri de preuri la export 6.3.1. Principii ale procedurii de pre Nu exist o metod sau o reea general valabil, care - aplicat adecvat - s conduc n mod invariabil la preul "just". Deciziile de pre sunt, n mare msur, de natur cantitativ i aritmetic, dar ntotdeauna exist un element subiectiv n judecata i experiena factorului de decizie i n reacia comercianilor i a consumatorilor, fa de o decizie de pre. De aceea, nu este surprinztor faptul c o abordare pur cantitativ a preului, incluznd utilizarea de modele matematice i computere, nu a produs nc rezultate cu adevrat bune. Singura metod de asigurare fa de erori este aceea de a urma un set de proceduri, iar aceste proceduri trebuie s corespund anumitor criterii i anume: procedura trebuie s progreseze gradual, de la identificarea faptelor la decizie i aciune, studiul costului i evaluarea s determine o nelegere clar a diferitelor cheltuieli care sunt de acoperit din venitul de vnzri, n timp ce studiul de pia concurentiv s ofere informaii att asupra volumului de vnzri realizabile n diferite variante de pre, planuri de marketing etc., ct i asupra limitei superioare de pre pe pia. Prognozele de cost i vnzri permit exportatorului s-i stabileasc limita minim de pre pe pia. Stabilirea obiectivelor de pre are semnificaie numai dup ce sunt cunoscute cele dou linii de pre. Trebuie s se fac o distincie clar ntre decizia de politic de pre, stabilirea preului i cotaia de pre toate fiind interdependente, dar avnd scopuri i funcii diferite. S nu se
165

uite, n nici un stadiu, ca decizia de pre i stabilirea preului sunt influenate de 2 seturi de factori: interni i controlabili, externi i interdependeni. Sunt necesare judeci i experien pentru a controla paii pur cantitativi. 6.3.2. Etape in procedura de pre a) Pasul 1: Analiza costului. n materie de decizie de pre, cele 3 componente ale costului total - costul produsului, costul distribuiei i costul suportului de marketing au implicaii diferite. - Costul produsului sau de fabric. Fr a intra n detalii de contabilitate a costului, cteva concepte de baz ar trebui clarificate n acest stadiu. Costul primar al produsului include: munca direct, angajat efectiv n producie, incluznd contracte sau scheme de plat n acord; materiale directe, incluznd toate materiile prime, prile i componentele obinute de la subcontractori; cheltuieli directe, respectiv orice alte cheltuieli ocazionate specific de un anumit produs sau de un anumit loc de munc, de pild ajutor pentru deces. Cheltuieli ale fabricii includ: munca indirect, respectiv costul personalului neantrenat direct n procesul de producie (inspectori, personal de ntreinere, personal de serviciu etc.); materiile indirecte, respectiv cele care nu sunt ncorporate direct n produsul finit, dar sunt importante pentru producerea acestora, ca de exemplu crpe de bumbac, unsori, uleiuri de main etc.; cheltuieli indirecte (chirii i rate, asigurri, iluminat, nclzit i alte servicii, distribuie, pli peste program i n zilele de srbtori etc.). Cheltuielile generale i administrative includ: dobnzi, iluminatul birourilor, chirii, salariile funcionarilor etc. Costurile "directe" variaz n funcie de volumul produciei, fiecare unitate fabricat n plus adugnd o anumit sum la costul total direct. Celelalte cheltuieli (overheads) dimpotriv, rmn mai
166

mult sau mai puin constante, independent de schimbrile n volumul produciei (chirii pentru localul fabricii, salariile funcionarilor, dobnda la capitalul investit n teren i utilaje, cheltuieli administrative etc.), iar dac variaz n funcie de producie (cheltuielile de fabric), aceasta nu se produce proporional. - Costul i marjele de distribuie i de vnzare. n cadrul acestui capitol se cuprind 3 grupe mari de cheltuieli, inedite dar distincte: Costul productorului sau ale exportatorului de vnzare a produselor, incluznd salariile personalului din birouri sau ale vnztorilor de pe teren, cheltuieli de deplasare etc. Aceste cheltuieli formeaz, de regula, o parte a cheltuielilor generale i administrative i sunt, normal, costuri fixe. Costul productorului sau exportatorului pentru transportul mrfurilor pn la locul de destinaie, incluznd taxe de transport, asigurri, taxe de manipulare, taxe pentru documente etc. Aceste costuri sunt direct proporionale cu greutatea sau valoarea produselor exportate i pot fi, deci, considerate variabile sau fixe pe unitatea de baz. Costul plus profitul, perceput ntr-o form sau alta de importator i membrii sistemului de distribuie pentru serviciile specializate efectuate de ei, respectiv vnzare, transport, depozitare, finanare, facturare etc. Aceste costuri sunt, de regul, exprimate ca procent, fa de costul de expediere sau fa de preul de vnzare intermediar. Marjele adugate de importatori sau ali distribuitori sunt uzual stabilite ferm. Ca rezultat, marjele sunt costuri variabile. - Costul suportului de marketing i dezvoltare. Acesta cuprinde cheltuielile pentru reclam, de promovare a vnzrilor i activiti similare, a cror influen, asupra costului i preurilor este mai complex dect cea a distribuiei. Sunt trei metode de a stabili un buget pentru reclam i promovare: - un procent pe unitate de vnzare. Bugetul total se obine prin nmulirea volumului de vnzri cu procentul stabilit. Aceasta metod este cea mai simpl n deciziile de pre; menine un buget
167

flexibil dac este bazat pe prognoza vnzrilor, fr un efort imediat asupra costului unitar, atta timp ct procentul nu se schimb. - un procent din ncasrile de vnzri (trecute sau viitoare). n acest caz, efectul asupra costului unitar este variabil, ntruct costul de publicitate i promovare crete sau scade, n funcie de volumul vnzrilor. - un buget orientat spre un anumit obiectiv, ca de exemplu numrul de consumatori care s fie sensibilizai printr-un anumit mesaj publicitar. Este de dorit ca, alturi de bugetul pentru cheltuieli marcate de marketing, s se aloce anumite sume pentru dezvoltare, destinate testrii de noi produse, adaptrii i mbuntirii produselor existente, prospectrii de noi piee de export, calificrii personalului etc. Toate elementele variabile de cost intr n costul total. Calculul prognozeaz n etape, include i profitul, astfel nct, n final, se ajunge la preul de vnzare. - Analiza punctului de echilibru (sensivitii - break-even). n fiecare afacere este necesar un minim de vnzri, respectiv de venituri pentru a acoperi costurile fixe i variabile de producie, de distribuie i de marketing. Analiza sensivitii stabilete care trebuie s fie volumul de ncasri din vnzri, pentru a acoperi toate costurile i a realiza punctul de echilibru (break-even) ntre cheltuieli i venituri. Tabelul nr. 6.1 Analiza de sensivitate Tabel sensivitate Volum vnzri 3000 Total ncasri 4000 Cost fix 3000 Cost variabil 1000 + Cost total BEP Pre 4000 unitar 1.33

168

4000 6000 8000

4500 5000 5500

3000 3000 3000

1500 2000 2500

4500 5000 5500

1.12 0.83 0.68

De obicei, punctul de echilibru sau pragul de rentabilitate (break-even-point BEP) se determin pe baza unui grafic care cuprinde cheltuielile fixe, cheltuielile variabile, totalul cheltuielilor, ncasrile din vnzri sau cu ajutorul unui tabel. Tabelul BEP arat urmtoarele: capacitatea actual de producie este suficient pentru o producie de 8000 uniti, fr nici o schimbare n costurile fixe. n cadrul unei plaje de preuri cuprinse ntre 1 ,33 i 0,6 pe unitate, un volum de 3000 la 8000 uniti va atinge pragul de rentabilitate. Este evident c problema de rezolvat este simpl daca volumul necesar de vnzri poate fi atins la nivelul de pre indicat. Calculul BEP singur nu poate, n sine, s rezolve problema preului. Funcia sa este numai de a indica cerina minim pentru o combinaie pre volum. - Analiza marginal. Analiza pragului de rentabilitate ajut la determinarea combinaiilor minime de pre-volum, exprimate ca ncasri totale care permit firmei s-i recupereze toate costurile. n principal, aceasta nseamn s priveti ncasrile minime fa de costuri. n contrast, analiza marginal ncearc s stabileasc costul unitar adiional actual al creterii volumului de producie fa de o anumita baz. Tabelul nr. 6.2 Analiza marginal Situaia A Situaia B Situaia C Cost marginal 5000 buc. 7000 buc. 8000 buc. 10.000 10.000 10.000 169

Costuri fixe

Materiale directe

1.500 (0,30/unit) Materiale directe 2000 (0,40/unit) Costul total 13.500 Costul unitar 2,70

2250 3000 15.250 2,33

2400 3200 15.600 1,95

150 200 350 0,70

Din tabel rezult urmtoarele concluzii principale: costul unitar scade pe msur ce volumul produciei crete, iar scderea este substanial, ntruct costurile fixe au pondere foarte mare comparativ cu cete variabile. Ca urmare, este fezabil sa fie reduse, preurile pe msur ce crete producia, cu condiia ca aceasta s aib desfacere constanta; dac preurile se bazeaz pe un cost unitar de 1,95, la 8000 uniti i volumul vnzrilor scade la 7500 uniti, se va nregistra o pierdere o 0,38, atta-timp ct preul nu va fi majorat. b) Pasul 2: Analiza de pia Se poate economisi mult timp i bani dac n stadiul cercetrii de pia, n afar celorlalte elemente vor fi culese i informaiile care s sprijine luarea deciziei de pre. Trei aspecte au, n spe, relevan: nivelurile de pre i marje; situaia cererii i ofertei; concurena. Investigarea pieei trebuie, n ultima instan, s se ncheie cu o previziune realist de vnzri, care este esenial pentru stabilirea strategiei de preuri. Astfel, n funcie de prognoza vnzrilor se pot face analize de sensivitate i de cost marginal, calcule de ncasri i profit total, precum i aprecieri privind bugetul pentru suportul de marketing. c) Pasul 3: Determinarea limitelor de pre Produsele dintr-o anumit categorie au, de regul, preuri la consumatorul final, care au o anumit dispensie, depinznd de origine, calitate, imagine i posibil de ali factori. Acelai lucru este valabil i pentru produsele industriale i materiile prime. Exportantul poate sa-i fixeze preul sau, la un nivel apropiat,
170

n cadrul pieei generale de preuri, dar acest lucru nu este obligatoriu. Ei ar putea s-i fixeze, un pre peste sau sub nivelul existent pe pia, n funcie de situaia costurilor sau costurilor marginale proprii sau dac produsul propriu are trsturi marginale sau avantaje speciale. Marjele comerciale, aa cum s-a vzut, tind s fie foarte rigide n cadrul unui anumit canal de distribuie. Dar aceasta nu nseamn c exportatorul nu are posibilitatea de opiune. El poate s exercite o anumit influen asupra marjei aplicate de importator sau de membrii canalului de distribuie i, ca urmare, asupra preului produsului su. Astfel, fiecare pia are limitele ei de pre superioare inferioare, care sunt create n concordan cu nivelele de pre ale concurenei i n plus, grupele de pre sau plajele de preuri se regsesc n cadrul acestor limite, din care fiecare cuprinde un numr de produse competitive. d) Pasul 4: Determinarea obiectivelor de pre Pentru determinarea obiectivelor de pre este important faptul c ele sunt subiect al unor variate limita i nu pot fi stabilite nainte ca urmtorii factori determinani s fie cunoscui i calificai: - Costul. Diferitele elemente de cost, mpreun, indic limita minima de pre cu excepia situaiei n care un exportator, posibil sprijinit de un stimulent guvernamental, dorete s recupereze numai o parte din cost. Aceast limita minim este flexibil, depinznd de estimrile privind volumul de vnzri, de obiectivul de recuperare decis (cost total, calculaie de cost marginal). - Prognoza volumului de vnzri . Informaiile privind dimensiunea pieei i tendinele ei, precum i intensitatea cererii, combinate cu prognoza vnzrilor, ofer coduri care decid un al doilea set de date, necesare pentru stabilirea obiectivului de pre - Nivelul de pre al pieei. in cele mai multe situaii, nivelul de pre existent pe pia indica o limit maxim pentru preul

171

exportatorului, alegerea sa fiind limitat la a decide punctul la care poate s nregistreze un profit la produsul su n cadrul plajei de preuri. - Poziia pe pia. Esenialmente este o chestiune de greutate i putere, greutate exprimat ca pondere pe pia i penetrare pe pia realizate de produs, iar puterea exprimat prin trsturile poziiei ca zon geografic, canale comerciale, grupuri de consum. Puterea de marketing, n sensul reclamei, bugetului etc. trebuie, de asemenea, luat n considerare. Aceti 4 factori, care sunt interdependeni, pot fi exprimai cu acuratee i cantitativ n afara acestor factori cantitativi, obiectivele de pre pot fi influenate de scopul general de marketing al exportatorului i de decizia sa privind metodele i tehnicile ce vor fi utilizate pentru atingerea acestuia. - Obiective de marketing. O afacere de export pe o pia este dependent, cel puin pe termen scurt, de circumstanele rezultate din situaia pieei i deciziile precedente. Astfel de circumstane includ: produsul n sine, costuri i preuri curente; argumente de reclam, promovarea vnzrilor i distribuie; portofoliul de clieni sau cumprtori, utilizatori sau consumatori ai produsului i opinia lor asupra produsului i productorului. Toate aceste elemente pot avea implicaii pentru deciziile de pre, dar acestea depind de obiectivele de marketing: Tabelul nr.6.3 Fundamentarea obiectivelor de pre
Zona de marketing Produs Reclama i promovare Obiectivele de marketing Acceptarea unei caliti mbuntite Un suport mai puternic Cost mai mare = cretere de pre sau profit mal mic Creterea bugetului = cretere de pre sau profit mai mic Implicaiile asupra preurilor

172

Distribuie Consumatori, tori

Noi puncte de desfacere utiliza- O mai mare acceptare

Posibil costuri de distribuie mai mari Cretere cheltuieli reclam i distribuie = pre mai mare sau profit mal mic

Situaia nu este, material, diferita n cazul penetrrii pe o nou pia. Singura deosebire este c exportatorul ncepe pe un teren "curat" i nu este influenat de deciziile anterioare, referitoare la piaa pe care vrea s penetreze. e) Pasul 5: Calculul structurii de pre Cel mai important lucru, n acest stadiu, este structura preului, de la costul de fabric la consumatorul final, exprimat pe unitatea de msur. Elementele structurii de pre 1. Costul de fabrica al produsului 2. Ambalaj i marcaj de export 3. ncrcare pentru transport de la fabric 4. Transport pn la port sau aeroport 5. Cheltuieli portuare sau de aeroport 6. Costul documentelor (acreditiv, scrisoare de trsur etc.) 7. Certificare de origine 1-7 FOB (free on board) 8. Prima de asigurare i costul pieei 9. Cost transport naval sau aerian 10. Cheltuieli de descrcare la destinaie 11. Cheltuieli i taxe de manipulare aeroport 1-11 CIF (cost, insurance, freight) 12. Taxe vamale de import $i alte taxe 13. Taxa servicii vamale 1-13 cost marf descrcat i vmuit 14. Transport la depozitul importatorului
173

15. Marja importatorului 16. Marja grosistului 17. Marja detailistului 1-17 pre la consumator Este necesar sa fie avute in vedere unele corelaii n aciunea de stabilire a structurii de pre. Efectul multiplicator: dac taxa vamal de import i marjele de distribuie sunt fixate procentual (i nu n cifre absolute), chiar i o minor schimbare de cost are un efect substanial asupra preului de vnzare. Efectul de absorbie: dimpotriv, efectul asupra ncasrilor exportatorului, derivate din schimbri n preul final, sunt parial absorbite de marjele percepute in diferite stadii, atta timp ct procentul lor rmne neschimbat. Cunoscnd aceste corelaii, se pot trage o serie de concluzii. Dac crete costul produsului, exist creteri excesive ale preului final, prin "nghearea" marjelor intermediarilor la suma de bani dinaintea creterii preului. Cnd costul produsului scade, profit de avantajul total din preul final, prin ajustarea n jos a marjelor intermediarilor. Cnd preul final scade, rezist la ncercrile intermediarilor de a-i menine suma de bani prin aplicarea unui procent mai mare, deci "nghea" procentul. Cnd preul final crete, rezist la ncercrile intermediarilor de a profita prea mult, "nghea" suma de bani pe care ei o obin ca marj. f) Pasul 6: Cotaiile de pre i cotaiile de vnzare Unii exportatori nu neleg prea bine diferena esenial ntre deciziile de pre i cotaiile de pre. Deciziile de pre trebuie s ia n considerare ntreaga gama a structurii de pre, de la elementele costului de fabric la consumatorul sau utilizatorul final, inclusiv toate costurile intermediare, indiferent de cine le face sau le recupereaz n cadrul contului de distribuie. Problema cotaiilor este de natur complet diferit. Doua aspecte sunt implicate: nti, opiunea exportatorului n legtur cu "punctul de pre" sau nivelul din structura de pre la care el vrea sau trebuie s coteze preul de vnzare. Toate costurile pn la acest punct sunt n contul exportatorului, i, n consecin, ele trebuie acoperite prin
174

pre, nainte de a se fi realizat un profit. Doi, este un aspect legat de dreptul i practica comercial, de a fi sigur ca importatorul i exportatorul neleg foarte clar ce nseamn preul, care sunt obligaiile fiecrei pri i cum se achit de obligaii. n condiii concureniale, cu ct exportatorul este mai aproape de consumator este cu att mai bine. Aceasta se realizeaz cotnd preul CIF In loc de FOB. O cotaie CIF las n seama comportamentului numai calculul taxelor vamale i al costurilor de descrcare. Este mai puin complicat pentru exportator dac ader la C sau F, lsnd n seama cumprtorului calculul asigurrii, taxelor vamale i cheltuielilor de descrcare. Cel mai puin complicat este cotaia FOB, exportatorul suportnd suma cheltuielilor pn ce produsele se afl pe bordul navei. Implicaiile precise, economice i juridice sunt prevzute n regulile ICOMTERMS, elaborate de Camera de Comer de la Paris. Simpla referire n tratative sau n contract la aceste reguli face ca cei doi parteneri s aib acelai interes, n legtur cu cotaia utilizat 320 $/tona CIF Londra (ICOMTERMS 1990). Tabelul nr.6.4 EXEMPLU simplificat de calcul al cotaiei de pre la intern i export (pentru comparabilitate, n $) - $ pe unit. de msur Pentru piaa intern 10,00 15,00 6,00 8,00 2,00 5,00 Pentru export 10,00 15,00 6,00 8,00 2,75 6,00

Materiale Munc Cheltuieli fabric Administraie Cheltuieli vnzare Cheltuieli reclam

175

I. TOTAL COST PRODUS Cheltuieli speciale de export documente, taxe, servicii vamale De sczut downback II. COST EXPORT, NAINTE DE PROFIT III. PROFIT NET (10%) IV. PRE BAZ DE VNZARE Sold TVA *) (18%) Comision importator (5% din pre baz) Dobnd PRE EXPORT (ex-fabric)

46,00 46,0 4,6 50,6 +5,50 56,10

47,75 0,25 -0,90 47,10 4,71 51,81 -3,60 2,59 0,90 51,70

*) S-a calculat astfel: - pentru intern: TVA de dedus 3,6 (18 % la 20 cumprri) din TVA de pltit 9,1 (18 % la 50,60 vnzri) = 5,50; - pentru export: Exportul fiind scutit de TVA, se primete pentru cumprri 3,60, care diminueaz preul. Rezult din calculaie, c dei se fac cheltuieli mai mari pentru export comparativ cu vnzarea la intern (+0,75 la cheltuieli de vnzare, +1,00 la cheltuieli de reclam, +0,25 cheltuieli speciale de export, +2,59 comision importator i +0,90 dobnzi), cotaia de export este mai mic dect cea pentru vnzarea la intern, datorita avantajului de "drowback" i al scutirii de plata TVA la export. 6.4. Politica de distribuie la export 6.4.1. Bazele analizei

176

Din punct de vedere al exportatorului, varietatea canalelor (reelei) de distribuie la export reprezint att o oportunitate, cat i o dificultate. Oportunitatea const n aceea c are posibilitatea de alegere ntre mai multe canale, astfel nct s scurteze ct mai mult drumul dintre el i consumatorul produsului exportat. Dificultatea rezult din faptul c trebuie ales cel mai bun canal, care este accesibil pentru explorator. Dei studierea canalelor de distribuie existente i selectarea celui mai potrivit reprezint o problem care trebuie rezolvat de oricare exportator. Canalele de distribuie pot fi msurate prin "lungime". Un canal scurt presupune putini intermediari; un canal lung, dimpotriv, implic un mare numr de intermediari. La prima vedere, este de preferat un canal scurt. Acest lucru nu este valabil n toate situaiile, ntruct unele funcii ale distribuiei trebuie neaprat realizate, astfel c anumii intermediari nu pot fi evitai; mai muli intermediari concur la o dispersie a riscului; uneori exportatorii nu dispun de capacitatea profesional, material i financiar pentru a exporta printr-un canal scurt, direct. . 6.4.2. Funciile distribuiei "mperecherea" ofertei cu cererea pentru un anumit produs, presupune realizarea unei game largi de servicii de distribuie. Acestea vizeaz 4 fluxuri intercorelate, respectiv: fluxul fizic al produsului (mijloacele prin care produsul este transportat, depozitat, sortat, reambalat etc.); fluxul de proprietate i de control (transferul legal de proprietate i de drept de decizie asupra produsului); fluxul de informaie (comunicarea n ambele sensuri dintre utilizatori sau consumatori i productori sau distribuitori); fluxul de bani (cum ajung banii de la consumatorul sau utilizatorul final la productor). Din punct de vedere practic, distribuia ndeplinete urmtoarele funcii: a) Contact cumprtor, informaie i vnzare. Rareori clienii vin spontan la vnztor. Productorul trebuie
177

s identifice cumprtorii pe diferite stadii ale distribuiei, s i informeze asupra produsului i condiiilor de livrare etc., pn la obinerea de comenzi. b) Prelucrarea ofertelor, documentaiei i facturilor Dup primirea comenzii i realizarea produsului, se ntocmesc documentele necesare expediiei: facturi, documente de transport etc. c) Transport i livrare Aceasta funcie include diferite activiti legate de micarea produselor, de la locul de producie, la depozitul intermediarului de distribuie i la consumator. d) Alimentarea stocurilor n timp ce transportul rezolv problema spaiulu ntre producie i consum, stocurile rezolv problema timpului". n multe situaii, vnztorii i cumprtorii sunt preocupai de asigurarea unei sume de livrare disponibile, care s asigure o aprovizionare prompt, n cadrul unei perioade de timp rezonabile. e) Fragmentarea expediiilor i formarea de sortimentaii Odat livrrile demarate, cantitile expediate, n continuare, sunt dimensionate la minim, n funcie de cadena vnzrii. n multe situaii, se solicit livrarea unei palete complete de sortimente, care trebuie format la productor sau distribuitorul intermediar. f) Suport de vnzare n multe cazuri, intermediarul nu se limiteaz la activitile directe de cumprare-vnzare; el poate fi interesat s acorde clienilor si asisten n materie de vnzare, expunere a produselor, pregtirea vnztorilor, controlul stocurilor etc. g) Funcia de finanare i creditare Un distribuitor intermediar, dac nu este simplu agent, trebuie s dispun de capital de lucru pentru a acoperi costul mrfurilor din depozit sau tranzit, s plteasc avansuri furnizorilor i s ofere condiii de creditare pentru cumprtori. Rareori, una din entitile canalului de distribuie se axeaz pe realizarea numai a uneia din funciile menionate. De regul, mai multe funcii se ndeplinesc n acelai punct al canalului, cu un
178

mare grad de specializare ntr-una din ele (de pild, transport). 6.4.3. Decizie n materie de distribuie Cei mai muli dintre exportatori tiu c problemele de distribuie sunt dificil de rezolvat. Nu este att de dificil s gseti o cerere pentru un produs, ct este de dificil de distribuit produsul. Dificultatea deciziei n materie de distribuie deriv din urmtoarele: sistemele de distribuie difer de la o ar la alta, deci trebuie studiate pentru fie care caz n parte; distana fa de productor, ceea ce presupune comunicare, informare i inerea pasului cu evoluiile pieei; gradul ridicat de sofisticare a reelei de distribuie n rile dezvoltate; resursele limitate ale exportatorului ca organizare, disponibilitile financiare i de personal specializat. De aceea, trebuie realizat un studiu al reelei de distribuie n ara n care dorim s exportm produsul nostru. Din punctul de vedere al exportatorului, canalele de distribuie pot fi ierarhizate, n funcie de gradul de control pe care dorete sa-l exercite. Astfel, productorul poate s-i vnd produsele ctre un exportator din ara proprie, ctre un importator din ara partener, ctre un agent, un distribuitor regional, un angrosist, din ara importatoare (de exemplu, depozite proprii) i de aici, s vnd ctre angrositi sau chiar ctre detailiti. Esenial este ca funciile s fie, n totalitatea lor, realizate. se poate renuna la anumii intermediari, dar nu i la una sau alta din funciile distribuiei. Pentru a lua o decizie ct mai corecta n legtur cu distribuia, trebuie investigate urmtoarele domenii: 6.4.4. Alternative de distribuie pentru exportator Produsul poate apela la urmtoarele tipuri de intermediari: comerciani exportatori, companii de management de export, ageni de export (comisionari), comis voiajori, comerciani importatori, ageni de import sau de distribuie, (comisionari), distribuitori sau importatori.
179

a) Comerciant de export. Este o firm comercial, localizat n ara proprie a productorului, care cumpr de la productor i revinde pe piaa proprie a productorului, care cumpr de la productor i revinde pe piaa extern, n nume propriu. Comerciantul exportator preia toate funciile i riscurile de export. Pentru productor, a vinde unui comerciant exportator nu este prea diferit, comparativ cu a plasa marfa pentru consum intern. Avantajele utilizrii comerciantului exportator: acesta este un partener din propria ar; el preia toate riscurile de export; productorul nu se implic n aranjamente de transport, documentaie de export, vnzrii pe credit la extern etc. Dezavantajele utilizrii comerciantului exportator: lipsa contactului direct cu piaa extern, cu reeaua de distribuie; lipsa controlului asupra preului de export; nu se construiete o reputaie, un nume pe piaa extern ca productor. Avnd n vedere avantajele i dezavantajele menionate, comercianii exportatori sunt utilizai, de regul, de firmele mici i mijlocii, fr experien de export. b) Companii de management de export (CME). Astfel de companii sunt organizate n SUA, n special. Ele preiau funciile de marketing de export ale unor productori, respectiv studiul pieei, selectarea pieelor, alegerea canalelor de distribuie, reclama i promovarea vnzrilor etc. Spre deosebire de comerciantul exportator, compania de management de export nu cumpr marfa de la productor, deci nu acioneaz pe piaa externa n nume propriu. Toate ofertele, acceptarea comenzilor, transport, facturile, preurile, condiiile de plat etc. sunt de domeniul deciziei productorului, cu recomandrile fcute de CME. Serviciile realizate de CME sunt pltite prin comision, fixat, de regul, ca procent din valoarea exportului, plus o sum fix pe an sau pe lun, plus plata unor cheltuieli expres convenite i fcute de CME n numele clientului lui (cltorii n strintate, cercetri de pia, reclam etc.).

180

innd seama de avantaje i dezavantaje, aceast firm de export este recomandabil, ca prim pas, productorilor care se afl la nceputul activitii de export, doresc s aib un anumit grad de control asupra exportului, dar nu gsesc justificabil constituirea unui departament propriu de export. c) Agentul de export n cele mai multe cazuri, agentul de export (din ara productorului) i agentul de import (din ara importatorului) sunt similari sau chiar identici din punct de vedere al statutului juridic, funciilor, serviciilor i metodei de plat. Totui, faptul c sunt situai n ri diferite determin o diferen important din punctul de vedere al exportatorului, sub aspect legal i funcional. Legal, contactul dintre productor-exportator i agentul de export este guvernat de legislaia rii n care cei doi i au domiciliul. Statutul juridic al agentului de import este diferit. n aproape toate cazurile, contractul este guvernat de legea rii importatoare. Cum legislaiile rilor sunt diferite, pentru exportator se pune problema de a adapta contractul pentru fiecare agent de import utilizat, un contract standard nefiind aplicabil. Funcional, agentul de export din propria ar ofer productorului exportator posibilitatea unui mai mare control. Dac, ns, agentul exportator nu circul suficient n strintate, exista riscul ca el s nu cunoasc piaa de export, cu consecine asupra volumului vnzrilor. d) Comis-voiajori cumprtori Multe mari firme importatoare sau de distribuie, ca de exemplu reelele de magazine alimentare sau utilizatorii industriei de materiale i componente folosesc comis-voiajori, care cltoresc dintr-o ar n alta, n funcie de sursele de aprovizionare i sezon. Comis-voiajorii sunt, de regul, angajai ai importatorului i sunt buni specialiti n calitatea produselor, ambalaj, preuri. De regul, ei au putere deplin de a negocia, de a plasa comenzi, inclusiv de a negocia preurile, fr a mai solicita autorizare de la

181

importator. . Vnzarea prin comis-voiajori cumprtori prezint, pentru exportator, o serie de avantaje. Nu este, ns, simplu s intri pe lista furnizorilor acestora. nainte de a deveni un furnizor "aprobat", se fac livrri de proba i numai dac nu apar probleme, se trece examenul. e) Comerciant importator Aa cum arat denumirea, comerciantul importator este o companie comercial localizat pe o pia (ara), care este angajat n cumprarea de bunuri din extern i vnzarea lor clienilor interni. Aceste companii sunt, de regul, specializate pe grupe de produse sau pe ri. Avantajele i dezavantajele pentru productor ale utilizrii comerciantului importator sunt similare cu cele ale utilizrii comerciantului exportator. f) Ageni de import sau distribuitori Cei doi termeni se utilizeaz, uneori, confuz, fr a se face distincia necesar ntre cele dou figuri. Un agent este o firm sau un individ care, n virtutea unei nelegeri speciale, vinde n contul i n numele partenerului sau, fiind pltit prin comision. Proprietatea asupra mrfurilor trece direct de la vnztor la cumprtor; fr ca agentul s fie vreodat proprietarul ei. Agentul de import poate, ns, s aib posesia mrfurilor, dac acestea trec prin depozitul lui n tranzit spre cumprtor. Distribuitorul este o firm, rareori un individ, care cumpr, n numele su, mrfuri de la un exportator, pe care apoi le vinde; acoperindu-i cheltuielile i asigurndu-i profitul din diferena dintre preul de cumprare i cel de vnzare. g) Distribuie direct la export Muli exportatori i pun la un moment dat problema dac nu este cazul s renune la serviciile intermediarilor, crora le cedeaz o parte din profit, i s i organizeze o distribuie direct.
182

Evident, vnzarea direct ctre consumatori sau utilizatori prezint o serie de avantaje, dar presupune, totodat, existena unor premise: personal de specialitate, resurse financiare i logistic. Dac aceste premise sunt ntrunite, productorul poate apela la urmtoarele forme de vnzare direct: angajarea unui reprezentant de vnzare la export, stabilirea unei filiale pe piaa de export, formarea unei sucursale n strintate. Reprezentantul este un angajat al firmei exportatoare pe piaa rii importatoare i are ca sarcin s solicite comenzi direct de la cumprtori. Reprezentantul nu trebuie confundat cu agentul i acest lucru trebuie s rezulte clar din contracte. n timp ce primul este pltit cu salariul convenit, cel de al doilea este pltit prin comision. Filiala de vnzare (a nu se confunda cu sucursala) este un oficiu, asociat, adeseori, cu un depozit sau cu echipamente de transport, unde lucreaz angajai ai exportatorului. Este, de fapt,o extensie a sediului central al exportatorului, care - n unele cazuri -necesit nregistrare n registrul comercial. Filiala se ocup de vnzri, distribuie, facturri, reclam i promovare. Experii recomand evitarea unei asemenea forme de vnzare, ntruct n unele ri exist tentaia de a impozita nu numai profitul biroului local, ci i al firmei mam din ara exportatoare. Sucursala de export reprezint o companie separat, stabilit i nregistrat n exterior. n acest caz, nu mai apare problema impozitrii firmei mam. 6.5. Strategie de promovare. Politici specifice promovrii exportului Dei folosesc diferite mijloace i tehnici, reclama, promovarea vnzrilor i publicitatea au un element comun - anume comunicarea - respectiv crearea i transmiterea de mesaje despre produs, despre caracteristicile i avantajele sale, destinate distribuitoarelor, utilizatorilor finali i consumatorilor. 6.5.1. Reclama
183

Reclama poate fi definit ca utilizarea unui spaiu sau timp de media pentru a comunica un mesaj predeterminat unui comerciant cu amnuntul sau unui consumator. a) Funcii Scopul reclamei este de a atrage atenia persoanelor din segmentul de pia i de a le informa de o manier persuasiv asupra avantajelor, atraciei i beneficiilor utilizrii unui produs. Efectul cumulat al unei companii de reclam este acela de a schimba sau de a consolida atitudinea i convingerile consumatorului asupra unui produs, astfel nct s-l cunoasc nainte de a-l cumpra. Media de reclama n toate rile este foarte extins, dar cea mai comun este presa, televiziunea, cinematograful, radioul i pota direct. Alegerea i planificarea mediei se bazeaz pe date statistice privind tirajul, numrul de cititori, auditori sau spectatori, structura acestora, astfel nct s existe premisa c mesajul comunicat va ajunge la segmentul de pia vizat. b) Mesaj + Medie + Segmentul de audien Reclama presupune totdeauna dou probleme fundamentale: crearea mesajului i selectarea mediei. Problema mesajului se refer la coninutul i forma sau execuia reclamei: care sunt avantajele, beneficiile i utilizrile produsului ce urmeaz a fi comunicat?; n ce form, cu ce cuvinte (fotografii, asocieri i imagini) poate fi cel mai eficient comunicat imaginea? Problema mediei se refer la alegerea, ntre mai multe medii de reclam: ce medii exist? dac ele satisfac cerina de atingere a segmentului de pia i care este costul lor? cnd este cel mai bine de folosit media i ct de frecvent, pentru a avea impact asupra populaiei? nainte de a se lua decizia privind mesajul i media, trebuie bine definite grupul de interes i obiectivul reclamei. La baz st

184

studiul privind cererea de pia, structura ei, consumatori utilizatori etc. n cazul bunurilor de consum, se au n vedere: sex, vrst, nivel venituri, ocupaia, mrimea familiei, standardul de via, evideniat prin posesia de diferite bunuri, cumprarea de servicii i structura cheltuielilor. n cazul produselor industriale, materiile prime i materialele, informaiile necesare pentru luarea deciziei de mesaj i media sunt complet diferite: care sunt principalele categorii de consumatori? cine ia deciziile de cumprare, cine selecteaz furnizorii etc.? c) Definirea obiectivelor reclamei Definirea obiectivului reclamei este o chestiune deosebit de important, creia din pcate - nu i se acorda ntotdeauna atenia cuvenit. A crete volumul vnzrii la produsul X, n ara Y sau Z, sut la sut este un obiectiv de marketing, n general, dar nu un obiectiv de reclam. . Un obiectiv corect de reclam trebuie s cuprind urmtoarele elemente: conceptul de baz care trebuie transmis, sceptrul promisiunii, grupul destinatar, imaginea produsului, mesajul reclamei. Regula este ca mesajul s atrag atenia, s provoace interes, s creeze dorine i s duc la aciune (AIDA). Mesajele de reclam pot fi clasificate n trei mari grupe informative, cele care folosesc fapte i comparaii i sunt direcionate, n principal, spre raionament i nelegere; evocative, cele care se bazeaz pe asocieri i imagini i sunt direcionate, n principal, spre sentimente i subcontient; promoionale, cele care permit un ctig material direct, o economie sau scot n eviden o ofert special, care nu se va mai repeta. Compania de reclam este ameninat de cteva mari pericole: incontiena (utilizarea repetat a acelorai argumente este esenial pentru crearea unei imagini clare asupra produsului n mintea consumatorului); lipsa de claritate (reclama trebuie neleas imediat, punnd accentul pe esenial); execuie "deteapt" (ideea de mesaj trebuie s fie logic legat de produs i de beneficii, s nu fie reinute ca atare, dar fr legtur cu produsul); asemnare (pentru produse concurente nu trebuie
185

utilizat aceeai manier de reclam). Pentru evaluarea bunei stabiliri a obiectivului de reclam i a mesajului reclamei se folosete urmtoarea list de verificare: 1. Corespunde reclama obiectivelor generale i principiilor propuse, reflect ea imaginea care urmeaz a fi creat produsului i celui ce face reclama? 2. Atrage reclama atenia clientului (asculttorului sau privitorului) de o manier pertinent asupra produsului sau beneficiilor acestuia? 3. Ofer reclama un avantaj sau beneficiu specific? Spune reclama celui cruia i se adreseaz "ce se afla n produs", daca l cumpr sau l utilizeaz? 4. Explic reclama, de o manier pozitiv, cum pot fi obinute avantajele sau beneficiile produsului? Se poate proba acest lucru? 5. Ofer reclama un motiv pentru ca produsul s fie cumprat sau posedat? (beneficiul sau avantajul unui produs nu reprezint n sine motiv de cumprare) 6. Este reclama simpl i clar n cuvinte i imagine? Va fi neleas imediat? 7. Este reclama "uniorientat"? Pune ea accentul pe punctul forte de vnzare, evit faptele, argumentele i beneficiile mai puin importante? 8. "Lucreaz" imaginea i cuvintele n acelai sens, se fortific reciproc? 9. Folosete reclama limbajul, pozele, imaginile, punctul de vedere i nevoile oamenilor crora li se adreseaz? 10. Este reclama sincer, va fi luat n serios de critici privitori, vor crede n ea, i va convinge? d) Procesul de planificare "media" Tabelul nr. 6.5 Coninutul planificrii Definirea funciei Pentru selectarea celor mai efiente mijloace, urmtoarele elemnte trebuie luate n
186

Elemente necesare pentru planificare

Media planificare

considerare: un anumit meaj pentru un anumit segment al populaiei, cu un anumit cost - Mesaj (tip, dimensiune, date de coninut privind segmentul populaiei receptoare) - Obicetiv (numr, caracteristici, date socioeconomice)-Perioada campaniei (nceput, durat) - Limite de cost (buget, dup reducerea costurilor tehnice) Media planificare Pasul 1. Formularea strategiei - Natura campaniei (introducere, reamintire, promoional, preuri) - Scopul campaniei (denumire, frecven, impact, grad de acoperire, concetrare) - Factori de influen (fluctuaii sezoniere i regionale, concuren, considerente comerciale) Pasul 2. selectarea medie - Strategie medie - Strategie grupare primar medie - Media primar i secundar Pasul 3. Optimizare - Selectarea titlurilor sau staiilor - Frecven i program Pasul 4. Programare

6.5.2. Promovarea vnzrilor Promovarea vnzrilor cuprinde toate activitile de marketing care atrag atenia asupra produsului, l fac mai atractiv pentru cumprtorul potenial, la locul de vnzare sau la locul de consum. Dei se refer, n principal, la vnzarea bunurilor de consum, anumite tehnici pot fi aplicate i n cazul produselor industriale sau materiilor prime. 6.5.3. Publicitatea
187

Reclama, promovarea vnzrilor trebuie neaprat nsoit de publicitate, de relaii publice. a) Relaiile publice Scopurile relaiilor publice sunt: a) Modificri de prezentare , Acestea cuprind orice poate fi fcut, pentru a face produsul ca atare mai atractiv. Exemple, n acest sens, sunt: schimbarea ambalajului, o metod mai simpl de deschidere, mbuntirea marcajului. b) Stimulente pentru cumprare Acestea includ: reduceri de pre n funcie de calitatea cumprat, reduceri temporare de pre, premieri (n alte produse dect cele care formeaz obiectul cumprrii etc.). c) Materiile de prezentare sau "merchandising" Acestea cuprind: materiale de promovare destinate s atrag atenia asupra produsului la locul de vnzare, ca: prospecte, cri de prezentare, demonstraii de produse n procesul de utilizare etc. d) Mostre i testri de produse gratuite Pentru produsele noi sau n scopul de a atrage noi grupuri de consumatori, pentru un produs existent sunt oferite mostre sau se organizeaz testri gratuite pentru o anumit perioad; astfel de tehnici sunt extrem de eficace pentru a depi rezistenta iniial la cumprare; promovarea vnzrilor nu reprezint un substituit sau o alternativ la reclam. Poate fi utilizat, ca o completare la reclam, dar, pentru a fi eficient, n nici un caz singular. Tabelul nr.6.5. Schema de planificare a promovrii vnzrilor Situaia pieei Consumul produsului pe locuitor este stabil Introducerea Problema ce trebuie rezolvat Atragerea mai multor oameni la cumprarea produsului Determinarea
188

Metodele adecvate de promovare Oferirea de mostre. Testri gratuite Comer: reduceri

unui nou produs

distribuitorilor i de pre, produse consumatorilor s ncerece gratuite. produsul Consumatori: oferte de mostre cu cupoane Distribuia Stimularea detailitilor de Reduceri de pre comercial este a constitui stocuri Bucuri gratuite insuficient Consignaie Nivel redus de Creterea cantitilor sau a Vnzri vnzri frecvenei multipachet (3 repetate sau pentru 2) cantiti prea mici la vnzare Concurena Contracararea concurenei Cupoane. introduce un ntr-un anumit moment i Oferte de premii nou produs pe pe anumite piee care l promoveaz puternic Fluctuaie Stabilizarea vnzrilor Comer: reduceri puternic n de pre n vnzri extrasezon Consumatori: premii i cupoane Produsul nu are Crearea unui interes sporit Buci de trsturi n genul produsului degustat, loterii distincte sau este uin cunoscut Pentru a se asigura eficacitatea unei companii de promovare a vnzrilor, trebuie respectate urmtoarele dou reguli: trebuie promovat consumul i apoi vnzarea; n jurul companiei de promovare trebuie s se fac reclama, pentru a fi cunoscut. - Dobndirea unui bun renume. Aceasta const n crearea unui

189

interes public fa de firm, n vederea facilitii operrii cu succes i a extinderii activitii - Aciuni pentru protecia reputaiei. Este, n egal msur, important de a privi n interiorul firmei i de a elimina obiceiurile i practicile care sunt n deformarea opiniei publice sau se intereseaz cu nelegerea mutuala. - Relaii interne. Tehnicile de relaii publice se utilizeaz i n interiorul firmei, astfel nct salariaii s-i identifice interesele lor cu cele ale firmei, reprezentat de managerii acesteia. Relaiile cu presa Cel mai puternic mijloc de relaii publice este presa, nu numai revistele comerciale, ci i ziarele de tiri zilnice. Presa este permanent interesat de tiri proaspete, de interes general, iar n zilele noastre, subiectul comerului internaional i dezvoltrii economice este de interes general. Se ntmpl, ns, frecvent ca un ziar s publice o tire despre o anumit evoluie ntr-un anumit sector de producie sau comercial, care s nu aib suficient rigoare sau acuratee, sau s fie complet distorsionat, datorit insuficientei informri. De aceea, relaiile cu presa sunt deosebit de importante, motiv pentru care multe companii industriale elaboreaz, n mod regulat, comunicate de pres. Ziarele sau revistele pot reproduce comunicatul ca atare sau l pot rescrie total, dar faptele rmn aa cum au fost menionate. O alt funcie important n relaiile cu presa sunt conferinele de pres. Ele suplimenteaz periodic comunicatele de pres, ns n mod mult mai general - ele se convoac atunci cnd apare o tire de real dimensiune, care trebuie comunicat. Este foarte important s se urmreasc permanent presa, pentru a ti ce se public, att pentru a evalua rezultatele unei activiti de pres pozitive, ct i pentru a cunoate tirile care critic activitatea firmei. c) Reclama instituional sau de prestigiu Pentru o firm nu este suficient s produc, s distribuie, s
190

promoveze i s vnd un produs n bune condiii. Pentru firm este necesar s devin un membru al societii, s demonstreze publicului c joac un rol util n societate. Aceasta se numete reclam de prestigiu sau instituional. Sunt dou tipuri de reclam instituional. Primul, arat publicului contribuia pe care firma o aduce la bunstarea general. Cel de al doilea, urmrete s aduc sau s informeze asupra unor subiecte de interes general, de pild, unele fabrici de bere au declanat o campanie publicitar prin tiprirea de afie, atrgnd atenia c nu este permis s bei atunci cnd conduci un automobil. d) Trguri, expoziii, filme Expoziiile i trgurile comerciale moderne au devenit un mijloc acceptat pentru relaii publice i promovarea vnzrilor. Dei nu exist o distincie clar ntre expoziie i trg, se admite c expoziia se adreseaz publicului larg, n timp ce trgul are ca scop vnzarea sau expunerea de noi idei i tehnici. Trebuie reinut ideea c un trg i o expoziie sunt o bun ocazie pentru relaii publice, astfel de prilejuri se utilizeaz intens pentru a proiecta o imagine formulat asupra firmei. Filmele documentare sunt preferate n activitatea de relaii publice, alturi de televiziune, cel mai mare impact asupra auditorului, este justificat turnarea unui film documentar numai atunci cnd auditorul dorit este identificat i cnd exist o perspectiv rezonabil de a ajunge la acest auditoriu. e) Relaii publice industriale Relaiile publice n industrie i comer reprezint o funcie a managementului modern. Se urmresc dou obiective: relaii i contacte cu clienii, acionarii i angajaii; participarea la promovarea produsului i serviciilor firmei ntr-o lume a competitivitii. Relaiile cu clienii depind de calitatea, preul, termenul de livrare a produselor i serviciilor, dar i de reputaia companiei n imaginea public, n ceea ce privete austeritatea i comportamentul corect. Relaiile cu acionarii sunt, de asemenea, deosebit de
191

importante. Acestea includ rapoarte anuale bine prezentate, invitarea acionarilor la prezentri de filme, ziare sau reviste etc. Relaiile publice interne cuprind o arie extrem de vast: condiii de munc, scheme de protecie a muncii, schema de participare la profit, precum i la procesul decizional. Metodele pot merge de la jurnale de cas pn la consultaii comune tehnice i comerciale. f) Relaiile publice n promovarea exportului O metod necostisitoare de a obine publicitate este vizita de executivi n strintate, organizarea de discuii la diferite firme, apariia la TV i acordarea de interviuri. n acest mod, se face publicitate nu numai firmei, ci i rii din care provine exportatorul. De asemenea, trebuie reinut faptul c radioul i TV au un mare impact n rile partenere. 6.5.4. Specificul activitii de comer exterior al Romniei, n perioada de tranziie Fenomenele dominante, care i-au pus decisiv amprenta asupra evoluiei comerului exterior al Romniei, dup 1989, au fost: demonopolizarea comerului exterior, nlocuirea instrumentelor administrative specifice economiei central planificate, de politic comercial cu instrumente economice, specifice economiei de pia, colapsul CAER-ului i asocierea Romniei la Uniunea European. Abolirea monopolului de stat asupra comerului exterior, precum i a monopolului valutar au reprezentat unele din cele mai semnificative secvene ale procesului de reform, care a permis nceperea deschiderii pieei interne spre exterior. S-a multiplicat considerabil numrul de firme cu activitate proprie de comer exterior, n special cu capital privat, condiie esenial pentru ca ara s devin o naiune comercial. Rolul de monopol al fostelor ntreprinderi de stat, specializate n comerul exterior, s-a diminuat considerabil, multe din acestea privatizndu-se prin metoda MESO. Multe dintre unitile productoare cu capital majoritar de stat i-au constituit compartimente proprii de comer exterior, au
192

aprut numeroase firme cu capital privat, de producie sau pur comerciale, care au n obiectul lor de activitate exportul i importul de mrfuri sau servicii. Relevant este faptul c, n prezent, circa 40%. din comerul exterior al rii este realizat de firme cu capital privat, n acest domeniu economia de pia devenind dominant. . Demonopolizarea comerului exterior, n sine, nu ar fi putut s produc efectele urmrite fr o schimbare radical i imediat a instrumentarului de politic comercial, n fapt nlocuirea mecanismului de comer exterior central planificat (inclusiv preurile de plan cu mecanism de economie de pia). Astfel, n locul planului de comer exterior a fost introdus, cu funcii complexe de economie de pia, tariful vamal efectiv, asigurnduse legtura necesar, pe considerente strict comerciale, vieii economice interne, ci economia internaional. De asemenea, s-a renunat la sistemul autorizaiilor de export-import, devenite formale n lipsa planului i, mai mult, teren de corupie, fiind meninute licene de export-import pentru produsele controlate conform normelor comerului internaional i adaptndu-se un sistem de salgardare a intereselor economice n situaia de deficit n balan comercial sau iminent unui prejudiciu cauzat de importuri. Rezultatul a constat n crearea unei piee interne a produselor, eliminarea exporturilor ineficiente, apariia unui climat concurenial n interior i n exterior. Colapsul CAER-ului nu a reprezentat, cum se afirm uneori, o aciune deliberat, ci o urmare logic a cderii sistemului centralizat din toate tarile care l compuneau. ncercrile de a-l nlocui cu altceva, specific noii situaii, s-au soldat cu eec, datorit, n special, factorilor de ordin politic i geopolitic. Ca rezultat, au disprut schimburile comerciale subiectiv generate ntre rile membre, de valori substaniale, dar i multe schimburi bazate pe criterii economice i comerciale, noile firme aprute pretutindeni necunoscndu-se ntre ele sau orientndu-se spre Vest. Orientarea spre Europa occidental a relaiilor economice a

193

fost att pentru Romnia, cat i pentru alte ri central i est europene, o aciune strategic fundamental. Acordurile de asociere la EFTA vizeaz realizarea unei zone de comer liber ntre Romnia i rile respective, deci o competiie direct ntre productorii romni i cei vest-europeni, cu profunde implicaii n structura economico-social a rii. Tranziia spre economia de pia coincide cu tranziia Romniei spre Europa, anul 2000 putnd fi considerat ca moment al ncheierii procesului de reform, dar i al integrrii depline a rii n structurile omogene, n piaa unic european. Toate aceste fenomene de anvergura i profunzime, care au loc la nivel macroeconomic, i pun amprenta asupra microeconomicului, imprim un anumit specific activitii de comer exterior, n perioada tranziiei. Specificitatea vizeaz toate laturile acestei activiti, ncepnd cu producia i consumul intern i ncheind cu activitatea de serviciu post-vnzare cumprare sau de feed-back. n domeniul produciei are loc un amplu proces de extindere a sectoarelor de export care beneficiaz de avantaj comparativ pe pieele mondiale, n general i, n special, pe piaa vest-european, unde beneficiem de importante faciliti de ordin vamal i cantitativ. Totodat, centre de export noi puin competitive i restructureaz producia sau cedeaz locul unor importuri de produse similare. Are loc, aadar, o restructurare prin aciunea "minii invizibile", a forelor pieei n condiii concureniale. Sfera comerului exterior propriu-zis pune probleme de adaptabilitate, de trecere la un nou management, la noi strategii. Segmente deficitare, n aceast privin sunt: procesul pregtit pentru abordarea de pia, n general, n domeniul operaiunilor i tehnicilor de comer exterior financiar-bancare n special, n practicile marketing, n domeniul negocierii, dreptului comercial internaional etc. De aici, decurg imense necesiti de formare medie, universitar, de specializare pentru cei cu profesii tehnice i de training cvasipermanent pentru personalul implicat. Specificul tranziiei rezid i n penuria de informaii despre

194

piaa intern (primordial necesare), nemaireferindu-ne la piaa extern: conjunctur, situaia pieelor de mrfuri, situaia economic general, preuri, reglementri, acorduri internaionale etc. n acest context poate fi: apreciat ca o aciune antireform desfiinarea centrelor aciunilor teritoriale pentru expansiunea comerului organizate dup 1989 i o continuare a erorii prin tergiversarea nfiinrii centrului pentru promovarea comerului exterior. Lipsa de pregtire, ca i lipsa de informare se reflect nu numai n volumul redus de tranzacii internaionale efectiv ncheiate, n raport cu cel al posibilitilor reale existente, dar, mai cu seama, n eficiena operaiunilor, lsnd, totodat, loc unor afaceri "murdare"sau chiar escrocheriilor. Cu att mai necesar este sprijinul guvernamental pentru formare - informare, dac avem n vedere realitatea integrrii tot mai profunde a Romniei n structurile europene. Specifice perioadei de tranziie pentru comerul exterior sunt i alte aspecte nu mai puin importante ale acestei activiti: soluii de finanare a produciei de export, asigurarea de resurse, existente la dispoziia Eximbank (proprii sau de la BIRD) garantarea exportului de maini i utilaje pe credit, realizarea exporturilor de instalaii complexe, asigurarea importului pe credit, funcionarea sistemului de ncasri i pli externe (nu numai prin bani din capital, ct i din provincie etc.).

195

Bibliografie 1. M. Asheore, How to Develop an Information Technology Strategy, In Journal of Business Strategy, 12, 2, 1991, pag. 50-52 2. D. Avison, G.Fitzgerald, Information Systems Development: Current Themes and Future Directions, in Information & Software Technology 1988, 30, 8, pag. 458-466 3. W. Baets, Aligning Information Systems with Business Strategy, in Journal of strategic information systems, 1, 4, 1992 pag. 205-213 4. T. Brady, R. Cameron, D. Targett, C. Beaumont , Strategic Information Technology Issues: the Views of Some Major IT investors, in Journal of Strategic Information Systems, 1,4,1992, pag. 183-190
196

5. S. Braman, Defining Information: an Approach for"Policymakers, in Telecommunication Policy, 13, 3, 1989, pag. 33-242 6. M. Buckland, Information Handling, Organizational Structure, and Power, in Journal of the American Society for Information Sciences, 40, 3, 1989, pag. 328-333 7. J. Cohen, Les infor-manageurs, ou comment manager l'informatisation, Paris, Editions d'Organisation, 1989 8. W. DolI, Encouraging User Management Participation in Systems Design, in Information & Management, 13, 1, 1987 , pag. 25-32 9. H.Dragomirescu, Memorisation Processes in Hierarchical Organizations, in K. Ellis et al. (sub redacia), Critical issues in systems theory and practice, New York, PLENUM, 1995, pag. 233-237 10. P. Drucker, The Coming of the New organization, in Harvard Business Review, 88, January-February, 1988, pag. 45-59 11. M.Earl, Management Strategies for Information Technology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1989 12. J. K. Galbraith, tiina economic i interesul public, Editura politic, Bucureti, 1982 13. M. Gallagher, User-friendly: What Does it Really Mean, in Management Ac-counting, 71, 5, 1993, pag. 26-27 14. S. Ghoshal, S.Ki Kim, Building Effective Intelligence Systems for Competitive Advantage, in Sloan Managemnt Review, 3 , 1986, pag. 49-58 15. G. Huber, R. Daft, The Information Environment of Organizations, in F.Jablin, L.Putnam, K.Roberts (sub redacia), Handbook of Organization Communication, Beverly Hills, Sage, 1987, pag. 130-164 16. H. Lesca, Information et Adaptation dans l'Entreprise, Paris, Masson, 1989 17. H. Lesca, I. Vaduva, Managementul informaiei ntreprinderii, n Tribuna economic, 1993, 48-49 18. J. Longenecker, Ch. Pringle, Management, Columbus, Ch.Merryll, 1984
197

19. C. Meng Er, Prototyping, Participative and Phenomenological Approaches to Information Systems Development, in Journal of Systems Development, 38, 8, 1987, pag. 12-16 20. H. Miller, Developing Information Systems, in Journal of Systems Management 39, 9, 1988 , pag. 28-35 21. A. Newell, H. Simon, Human Problem Solving, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1972 22. J. Naisbitt, Megatendine, Bucureti, Editura politic, 1989 23. D. Owen, Information Resources Management Concepts: Building Blocks for the 1990's, in Information Management Review, 5, 2, 1989 pag. 19-28 24. G. Salaway, An Organizational Learning Approach for Information Systems Development, in MIS Quarterly, 11, 2, 1987, pag. 245- 264 25. E. Traub, The Evolution of Information Resources Management, in Information & Management, 16, 5, 1989, pag. 247-268 26. N. Venkatraman, J.C. Henderson, S. Oldach, Continuous Strategic Alignment: Exploiting Information Technology Capabilities for Competitive Success, in European Management Journal, 11, 2, 1993, pag. 139-149 27. Ph. Virgo, Taking a User View of Information Technology, in Management Services, 31, 11, 1987, pag. 16-19 28. P. Wroblewski, C. Cupoli, Evolutionary Strategic Approach to Data Management, in Journal of Systems Management, 39, 7, 1988, pag. 24-31 29. Berman E. B., Marketing, Millan Publishing Company, 1993 30. Drucker P., Management by Results, Harper and Row, Publishers, 1993 31. Fota C., Risc i asigurare n comerul exterior, Editura Reecoop, Bucureti, 1992 32. Fota C., Politici Comerciale, Editura Arta Grafic, Bucureti, 1993 33. Fota C., International Economics (Economie Mondial),
198

Editura Centrul de Informare i documentare economic al Academiei Romne, Bucureti, 1994 34. Fota C., Tehnici de comer exterior pentru profesioniti, Curs pentru studeni, Universitatea Craiova, 1995 35. Fota C., Negociere i diplomaie comercial internaional, Editura Reecoop, Bucureti, 1989 36. Fota C., Tehnica tranzaciilor de comer exterior, Editura Scrisul Romnesc, Craiova 1987 37. Krugman P., International Economics, Massachusetts Institute of Tehnology, 1992 38. Cndea R. Cndea D., Comunicarea managerial, concepte, deprinderi, strategie, Editura Expert, 1996 39. Chivu I. et al. - Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici i mijlocii tendine contemporane, Editura Economic, Bucureti, 2001 40. Cioarna Al., Haiduc C., Economie, Editura Servo-Sat, Arad, 1998 41. Colins E.G.C., De Vonne, M.A., The Portable MBA John Wiley & sons Inc., New York, 1992 42. Crciunescu V., Petrior I., Cazan, E., Organizarea i planificarea unitilor industriale, Vol.I, Timioara, 1987 43. Crecan C., Rentabilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2000 44. Dnia I., Organizarea muncii n condiiile revoluiei tehnico-tiinifice, Editura Facla, Timioara, 1989 45. Dnia I., Bibu N.A., Predican M., Management. Bazele teoretice, Ediia a II-a, Editura Mirton, Timioara 2004 46. Dinu M., Economia Romniei, Editura Economic, Bucureti, 2002 47. Haiduc C., Economia i managementul firmelor i mijlocii, Vasile Goldi University Press, Arad, 2000 48. Haiduc C., Orientarea patronilor-manageri conform grilei lui Blake i Mouton, Simpozion Zilele academice ardene, Arad, 2000 49. Ilie L. - Managementul calitii totale, Editura Dacia, ClujNapoca, 2003
199

50. Ivancevich J.M., Donnely G., Management. Principles and Functions Fourth Edition, BPI/IRWIN, Homewood, IL, Boston, MA, 1989 51. Jaba O., Analiza strategic a ntreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1999 52. Joffre P., Simon Y., Strategies des PME, n: Encyclopedie de Gestion, Editura Economic, Paris, 1989 53. Lazr I., Naghi M., Borza A., Oboian C. Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004 54. Lawson M.K., Cum s faci mai mult profit, Editura Ocdecs, Bucureti, 1998 55. Lefter V., Chivu I., Economia ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000 56. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagocic R.A., Bucureti, 1995 57. Mihu I., .a., Management general, Editura Carpatica, ClujNapoca, 2003 58. Nica P., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994 59. Nicolescu O., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996 60. Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001 61. Putz E., Lu D.M., Bazele comerului interior, Editura Mirton, 2003 62. Roca C., Pandelic I., Strategii i politici de personal, Editura ERTI, Craiova, 2002 63. Rusu C., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert, 1996 64. Rusu C., Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos, Chiinu, 1994 65. Rusu C., Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1983 66. Sandu P., Managementul pentru ntreprinztori,Ed. Economic, Bucureti, 1997

200

67. Sasu C., Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2000 68. Sasu C., Managementul micilor afaceri, Editura Sanvialy, Iai, 1998 69. Troat A., .a., Inginerie economic, Editura Politehnica, Timioara, 2001 70. Thevenet M., Encyclopedie du management, vol.I, Vuibert, Paris, 1991 71. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu Gh., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

201