Universitatea ,, ALMA MATER din Sibiu

Facultatea de tiine Economice, Sociale i Politice

LUCRARE DE LICEN

Coordonator tiinific, Prof. univ. dr. ing. JCANU VASILE Lector. univ. dr. CIUBOTARU GHEORGHE

Absolvent, Student BOGESCU (VASILE) DORA Sibiu, 2008

Universitatea ,, ALMA MATER din Sibiu Facultatea de tiine Economice, Sociale i Politice Specializarea: Relaii Economice Internaionale

ANALIZA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. ILUCOM S.R.L.

Coordonator tiinific, Prof. univ. dr. ing. JCANU VASILE Lector univ. dr. CIUBOTARU GHEORGHE

Absolvent, Student BOGESCU (VASILE) DORA

Sibiu, 2008

CUPRINS INTRODUCERE.. pag.5 CAPITOLUL I IMPORTANA I CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI 1.1. Studiul de fezabilitate : punct de pornire in elaborarea unui plan de afaceri eficient......................................................... pag.8 1.1.1. Studiul de oportunitate.......................................................... 1.1.2. Studiul de prefezabilitate....................................................... 1.1.3. Studiul de fezabilitate............................................................ 1.1.4. Diferena dintre un studiu de fezabilitate i un plan de pag.13 pag.15 pag.15 pag.8 pag.8 pag.9 pag.8

afaceri. pag.17 1.2 Planul de afaceri............................................................................ pag.20 1.2.1. Delimitri conceptuale ale planului de afaceri pag.23 1.2.1. Rolul si funciile planului de afaceri.................................... 1.2.4. Scopurile i destinaiile elaborrii planului de afaceri........ 1.2.5. Organizarea i desfurarea procesului de elaborare a pag.24 pag.28 pag.30 pag.35 1.2.3 Necesitatea realizrii unui plan de afaceri.. pag.27

planului de afaceri............................................................... pag.37 1.2.6. Sinteza planului de afaceri................................................... pag.39 1.2.7. Afacerea................................................................................. 1.2.8. Piaa....................................................................................... pag.42
4

pag.40

1.2.9. Managementul si organizarea.............................................. pag.42 1.2.10. Informaii financiare.......................................................... 1.2.11. Anexe................................................................................. 1.2.12. Modul de redactare i prezentare a planului de afaceri.. CAPITOLUL II PLANUL DE AFACERI..................................................................... pag.42 pag.42 pag.43 pag.43 pag.43

2.1. Afacerea. pag.44 2.1.1. Firma. pag.44 2.1.2. Domeniu de activitate pag.44 2.1.3. Obiectivele. 2.2. Piaa........... 2.2.2. Serviciul 2.2.4. Concurena.. 2.3. Organizare i conducere pag.45 pag.45 pag.45 pag.46 pag.48

2.2.1. Clienii... pag.45 2.2.3. Segmentul de pia pag.46

2.3.1. Organizare......... pag.53 2.3.2. Managementul... pag.56 2.3.3. Personalul.. 2.4. Previziunile financiare.................................................................. pag.60 2.4.1. Previziunea veniturilor.. pag.68 2.4.2. Previziunea cheltuielilor... pag.70 2.4.3. Estimarea resurselor necesare demarrii afacerii... pag.72 2.4.4. Bugetul de venituri i cheltuieli pag.74 CAPITOLUL III ANALIZA PLANULUI DE AFACERI LA [Link] S.R.L. CONCLUZII BIBLIOGRAFIE.. ANEXA 1 ..............................................................................................
5

ANEXA 2 ...... .......................................................................................

INTRODUCERE
ntreprinztorii sunt tot mai mult solicitai s prezinte creditorilor, finanatorilor sau virtualilor asociai planuri de afaceri scrise. Lucrarea de fa i propune s realizeze pentru cei interesai o punere n tem i, totodat, s le ofere un ghid pentru ndrumarea necesar elaborrii i aplicrii, cu convingere i credibilitate, a planului de afaceri, dup modele practicate n mai multe ri cu economie de pia dezvoltat. Toate afacerile cunosc cteva stadii de cretere datorit unor factori, cum ar fi: schimbarea n cadrul pieei comerciale, cererea mrit a clienilor pentru servicii sau 6

produse i un numr mai mare de clieni. Dezvoltarea afacerii arat cum poi obine totul din aceasta cretere i totodat cum s treci de diferitele tipuri de probleme ce pot aprea n timp1. Planurile de afaceri sunt necesare pentru a obine finanarea necesar unei noi ntreprinderi, pentru a vinde o afacere, sau a furniza strategia de management pentru viitor. Fr un astfel de plan, nici o banc, societate de capital, de risc sau management, nu va lua n consideraie finanarea fondrii sau extinderii unei firme2. Planul de afaceri reprezint cel mai important document din conducerea unei afaceri datorit faptului c impune autodisciplinarea ntreprinztorului i are menirea de a convinge i pe alii de a investi n afacere. Planul de afaceri schieaz filozofia firmei precum i liniile directoare dup care aceasta i desfoar activitatea. n implementarea analizei am propus ca planul de afaceri ntocmit de o firm s fie echilibrat i suficient de concentrat pentru a menine treaz interesul factorului de decizie n acordarea respectivei finanri, s sublinieze punctele tari ale firmei fa de concureni i n acelai timp s evalueze n mod realist dificultile cu care s-ar putea confrunta aceasta3. Planul de afaceri este strns legat de mediul de business i de evoluia acestuia, ca urmare primele planuri de afaceri au aprut cu mult nainte de mijloacele moderne de comunicare ale societii informaionale. Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a ideii/proiectului/afacerii dv. Acesta poate fi realizat att pentru afaceri existente (in vederea prezentrii ctre posibili parteneri sau finanatori) ct i pentru afaceri ce urmeaz a fi lansate (startup-uri, o bun planificare a acestora i asigurarea succesului). Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie s in cont de profilul afacerii, de mediul n care se va efectua business-ul n cauz, de obiectivele afacerii i de scopul urmrit la realizarea acestuia. Atunci cnd planul de afaceri este bine realizat, acesta va ajuta n realizarea de prezentri de succes ctre poteniali parteneri de afaceri, finanatori i totodat pentru o mai bun conducere, organizare i cunoatere a afacerii dumneavoastr.

Butler D. Dezvoltarea afacerii. Strategia pentru microintreprindere, Editura Bic All, Bucureti, 2005, pag.22 2 Finch B. Cum s concep un plan de afaceri, Editura Rentrop&Strton, 2007, pag 38 3 Dalot M D., Donath L. Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timioara, 1997, pag. 26

n general societile comerciale au resurse limitate i nu dispun de fonduri pentru a investi n toate proiectele necesare i oportune pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare propuse. Societile comerciale prezint strategii eficiente de dezvoltare pe termen scurt i lung, privind eficiena resurselor financiare alocate precum i rolul investiiilor n dezvoltarea progresului tehnic i procesului tehnologic. n lucrarea prezentat n continuare, am apreciat faptul c strategiile financiare servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor financiare ale societilor comerciale iar integrarea lor se realizeaz prin mecanismele de elaborare, adoptare i aplicare a deciziilor de strategie financiar. Strategia general a societii comerciale trebuie s includ creterea gradului de specializare i cooperare n producie, flexibilitate de adaptare la condiiile pieei, folosirea cu maxim eficien a resurselor, adaptarea unor noi metode i tehnici de munc n organizarea produciei, un management care s permit promovarea noului fr eforturi deosebite, n aa fel nct capacitile de producie s fie complet folosite. Strategia managerial propus de mine consider c este una inovatoare de consolidare i dezvoltare ofensiv, avnd la baz managementul eficienei surselor de finanare stabilit prin obiective de tip strategic care s le permit societilor comerciale, meninerea locului ocupat pe pieele de desfacere i n acelai timp s i dezvolte i alte piee. Alegerea criteriului de eficien economic care va sta la baza deciziei de a investi este determinat de potenialul economic al societii comerciale, n funcie de care fiecare manager trebuie s analizeze i s i contureze obiectivele, modalitile de realizare i de evaluare, studiind care sunt prioritile societii pe care o conduce sub aspectul universului su concurenial, asigurnd echilibrul specific4. Capacitatea de autofinanare este o resurs intern degajat din activitatea firmei n cursul unei perioade de exerciiu i care rmne la dispoziia sa, n cazul n care toate veniturile perioadei, care vor antrena intrri de trezorerie, vor fi ncasate, iar pe de alta parte, toate cheltuielile perioadei, care vor antrena ieiri de trezorerie, vor fi achitate. Un rol important n reflectarea autofinanrii l are fondul de rulment care reprezint acea parte a capitalului permanent pe care o firm o aloc ciclului de exploatare, respectiv pentru acoperirea activului circulant.

Costache R. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos, Chiinu, 1993, pag.21

Decizia de contractare a unui credit pe termen scurt este una din prghiile utilizate adesea de manageri. La majoritatea societilor comerciale, creditele bancare pe termen scurt acordate trimestrial sub forma creditelor de trezorerie, cptnd forma unor credite permanente pentru un anumit nivel. La acordarea unui credit instituia de credit efectueaz analiza cantitativ i calitativ a activitii societii comerciale n scopul identificrii elementelor care contribuie la stabilirea capacitii acesteia de a-i onora serviciul datoriei, i a evalua riscurile precum i de recomandare a cilor de minimizare a acestora5. Pentru a decide dac momentul de deschidere a firmei este bine ales, una din problemele cruciale sociale pe care trebuie s i-o pun proprietarul este dac condiiile de pe piaa sunt favorabile. Este piaa puternic sau n declin? Preurile cresc sau scad? Volumul tranzaciilor este n cretere sau n scdere? Se poate ntmpla ca firma sa fie pregtita din toate punctele de vedere pentru procesul de deschidere, dar condiiile oferite de pia s devin nefavorabile tocmai n momentul cnd firma este gata s fac oferta. Sau, din contra, firma poate prinde momentul cnd piaa ofer un volum de tranzacii puternice i cnd investitorii sunt nerbdtori sa cumpere noi aciuni6. Sunt multe elemente care influeneaz piaa - conjunctura politic, rata dobnzii, rata inflaiei, previziunile micro i macroeconomice i o mulime de ali factori care nu sunt legai direct de calitatea activitii desfurate de firm. Este unanim recunoscut caracterul emoional al pieei valorilor mobiliare, starea de spirit a investitorilor, putnd s treac rapid de la entuziasm la depresiune i invers, spre stupefacia experilor pieei chiar. se actualizeaz automat

CAPITOLUL I IMPORTANA I CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI. 1.1. Studiul de fezabilitate: punct de pornire n elaborarea unui plan de afaceri eficient. 1.1.1. Studiul de oportunitate

5 6

Cornescu V., Druic E.- ntreprindere. Management.. Profit, Editura CH Geck, Bucureti. 2005, pag. 42 Iorgulescu A Planificarea afacerii. Ghid de start, Editura All, Bucureti, 2006, pag. 54

Studiul de oportunitate reprezint primul pas n realizarea unui proiect de investiii i const n identificarea i analiza oportunitilor de investiii ntr-o anumit industrie, zon geografic sau afacere concret. La nivel macroeconomic studiul trebuie s analizeze n ansamblu potenialul de investiii i interesul economic general al realizrii investiiei. Analiza potenialului de investiie presupune studiul ariei geografice, al sectorului industrial i al resurselor disponibile; analiza interesului pentru investiie presupune studiul situaiei actuale a economiei naionale, eventualele probleme structurale ale sectorului industrial, etc. La nivel microeconomic este necesar identificarea condiiilor ce trebuie ndeplinite de investitori pentru a realiza investiia i presupune o trecere n revist a perspectivelor afacerii, a autoritilor de promovare a investiiilor i a instituiilor financiare potenial finanatoare. n cadrul studiului de oportunitate se folosesc estimri i nu se face o analiz detaliat, costurile sunt de regul preluate de la proiectele comparabile, existente sau n curs de implementare, nefiind bazate pe ofertele ferme ale furnizorilor7.

1.1.2. Studiul de prefezabilitate

Pentru a redacta un studiu de fezabilitate reuit, care s poat oferi rspunsurile necesare, este bine s se realizeze mai nti un studiu de prefezabilitate. Acesta va permite analiza alternativelor din cadrul proiectului de investiii, precum i a atractivitii de ansamblu a acestuia8. O astfel de analiz realizat n cadrul studiului de fezabilitate ar necesita alocarea unui volum mare de timp i resurse financiare, aceasta datorit rigorii sporite impuse studiului de fezabilitate. La nivelul studiului de prefezabilitate sunt acceptabile estimri pentru elementele de cost mai puin importante, nu ns i pentru elementele principale. Chiar i aa, studiul de prefezabilitate nu necesit un volum ridicat de timp i resurse ca studiul de fezabilitate. Studiul de prefezabilitate i cel de fezabilitate au structur identic, diferenele fiind bazate pe detalierea informaiei i profunzimea n care sunt analizate alternativele. Alternativele sunt detaliate la nivelul studiului de prefezabilitate, datorit faptului c o
7

Barrow C, Barrow P., Brown C Ghidul ntocmirii planului de afaceri, Editura Casa Crii de tiin, ClujNapoca, 2002, pag. 35 8 Bisa C. Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planului de afaceri, Editura BMT, Bucureti, 2005, pag.63

10

detaliere riguroas a acestora n cadrul studiului de fezabilitate ar fi prea costisitoare i ar implica un volum mare de munc9. Studiul de prefezabilitate trebuie s fie redactat astfel nct s acopere urmtoarele aspecte: Analiza tuturor alternativelor; Prezentarea ideii de afaceri i a argumentului pro; Determinarea aspectelor cruciale pentru fezabilitatea proiectului; Identificarea i prezentarea potenialilor investitori; Evaluarea efectelor asupra mediului nconjurtor.

nainte de a continua cu un studiu de fezabilitate este recomandabil s se realizeze o analiz de prefezabilitate. Un studiu de prefezabilitate poate fi realizat pentru a ajuta s se aleag din mai multe scenarii doar pe acelea care merit s fac obiectul unui studiu de fezabilitate, unei analize mai amnunite (i deci mai costisitoare). Dac de la nceput se constat c o idee nu este viabil, se va economisi foarte mult timp i bani. Dac dimpotriv, informaiile sunt convingtoare se continu cu un studiu de fezabilitate.

1.1.3.

Studiul de fezabilitate

Dup cum indic i numele, studiul de fezabilitate este analiza fezabilitii unei idei de afaceri10. Un asemenea studiu trebuie s rspund la ntrebarea merit s implementm acest proiect ? i toate activitile lui trebuie sa fie orientate ctre gsirea rspunsului real. Dac un antreprenor realizeaz c ideea sa de afaceri nu este viabil sub nici un scenariu, acesta va economisi bani, timp i munc, resurse importante, care vor putea fi utilizate n identificarea i implementarea unei idei de afaceri cu adevrat funcionale11. O afacere viabil este cea care va genera un ctig i un profit adecvate lund n calcul riscurile asociate, va rmne viabil pe termen lung i va ndeplini obiectivele fondatorilor si. Un studiu de fezabilitate poate analiza o firm start-up, cumprarea unei afaceri deja existente, expansiunea activitilor unei companii, asocierea, etc. Studiul de fezabilitate arat cum ar opera afacerea lund n calcul un anumit set de ipoteze tehnologia folosit (cldiri, echipament, procesul de producie etc.) piaa i
9

Porojan D., Bisa C. - Planul de afaceri, Editura Irecson, Bucureti, 2005, pag. 86 Finch B. op. cit, pag. 54 11 Porojan D., Bisa C. op. cit., pag. 32
10

11

aspectele financiare (nevoile de capital, volum, costul bunurilor, salarii, etc.) Studiul este primul moment din procesul de dezvoltare a proiectului cnd toate piesele sunt asamblate pentru a vedea dac mpreun pot funciona corect astfel nct s rezulte un concept viabil din punct de vedere tehnic i economic12. Studiul arat, de asemenea, ct de influenabil este afacerea la schimbri n aceste ipoteze de baz. Cu ct ipotezele iniiale sunt mai aproape de realitate, cu att mai valoros va fi n final proiectul. Dac presupunerile sunt prea optimiste sau simpliste, este posibil ca partenerii i investitorii s nu aprecieze rezultatele finale. De asemenea, un studiu ar trebui ntotdeauna s fac o distincie clar ntre informaii concrete i presupuneri. Sursele acestor informaii i procesul de raionalizare din spatele ipotezelor-cheie ar trebui notate n anexe pentru mai mult claritate. a. Redactarea studiului de fezabilitate Un studiu de fezabilitate evalueaz potenialul pentru succes. Obiectivitatea perceput n aceast evaluare este un factor important pentru credibilitatea lui n faa investitorilor sau creditorilor care ar putea cere un asemenea studiu, dar este n primul rnd important pentru ntreprinztor, care are nevoie de informaii reale, i nu de o consolidare fals a viselor sale. De asemenea, realizarea unui studiu de fezabilitate presupune cunotine solide n domenii tehnice i financiare legate de proiect. Pentru aceste motive, n majoritatea cazurilor, studiile sunt realizate de consultani exteriori firmei13. Un astfel de studiu nu ar trebui s fie realizat pentru a susine ideea antreprenorului c proiectul va avea succes. Dimpotriv, ar trebui s fie o evaluare obiectiv a anselor de succes ale proiectului. Studii cu concluzii att pozitive, ct i negative pot ajuta antreprenorul s ia o decizie corect. Uneori i finanatorii pot cere un studiu de fezabilitate, ns rolul principal al studiului nu este de a asigura obinerea finanrii (aici intervine planul de afaceri), ci s furnizeze toate informaiile necesare pentru ca antreprenorul s neleag dac afacerea merit sau nu demarat14. Dac proiectul de afaceri necesit construcia unui obiectiv (fabric, aripa unei fabrici, ser etc.), atunci este necesar consultarea unor arhiteci i ingineri. Expertiza necesar va fi descris n studiul de fezabilitate, incluznd i schiele proiectului construciei.

12 13

Bisa C .- [Link]., pag. 67 Dalot M D., Donath L. [Link]., pag, 45 14 Bisa C. [Link]., pag. 68

12

Un studiu de fezabilitate este de obicei realizat dup ce persoanele implicate n proiect au discutat mai multe alternative pentru implementarea ideii de afaceri. n acest context, prin realizarea unui studiu de fezabilitate, numrul alternativelor este de obicei rapid diminuat. n timpul procesului de realizare a studiului pot fi investigate mai multe modaliti de organizare a afacerii i de poziionare a produsului pe pia, urmnd ca scenariile viabile s fie ulterior discutate pentru a se lua o decizie final15. b. Coninutul studiului de fezabilitate Un studiu de fezabilitate este un plan mai simplu, care include un rezumat al ideii de afacere, obiective, o analiz sumar a pieei i analize preliminare ale costurilor, preurilor16. Studiile de fezabilitate arat antreprenorului dac un concept de afaceri este viabil din punct de vedere financiar i astfel dac este necesar realizarea unui plan de afaceri n continuare. c. Rezultate i concluzii Rolul studiului de fezabilitate este de a furniza o analiz aprofundat a scenariilor i ideilor identificate de ntreprinztor pentru a vedea dac proiectul este viabil i mai ales n ce condiii, sub ce scenariu. Un studiu complet ar trebui sa permit destinatarilor s ia decizii mai bune n legtur cu aspectele strategice ale unui proiect, deci ar trebui sa conin informaii reale n legtur cu afacerea analizat. Concluziile studiului de fezabilitate ar trebui sa prezinte clar scenariile analizate, mpreun cu implicaiile, punctele forte i punctele slabe ale fiecruia. Antreprenorul sau efii de proiect trebuie s analizeze aceste rezultate i mai ales ipotezele de baz care au fost utilizate17. n final, studiul n sine nu va determina dac este bine sau nu ca un proiect s fie iniiat. Antreprenorul sau viitorii parteneri sunt pn la urma cei care trebuie s decid dac beneficiile vor justifica riscurile investiiei. Rezultatele studiului vor oferi doar baza informaional, analiznd presupunerile de baz ale afacerii i artnd cum variaz rezultatele n ipoteze diferite. n felul acesta, riscul implementrii unui proiect de afaceri va fi redus substanial18.
15 16

Porojan D., Bisa C., [Link]., pag. 35 Porojan D., Bisa C., op. cit., pag. 43 17 Bisa C. [Link], pag.86 18 Sndulescu I.M. Planul de afaceri. Ghid practic, Ediia a III-a, Editura CH Beck, Bucureti, 2007, pag.72

13

O analiz iniial negativ nu nseamn neaprat c ideea de afacere nu este bun deloc. Aceasta poate oferi rezultate satisfctoare dac afacerea este organizat ntr-o manier sau poate este necesar c unele condiii de pia s se schimbe pentru ca ideea s fie viabil. Uneori, greelile unei propuneri pot fi corectate. d. Necesitatea studiului de fezabilitate Demararea unei afaceri noi presupune destul de multe dificulti. Dezvoltarea unui proiect de la ideea iniial pan la stadiul operaional este un proces complex, care necesit mult timp i efort. Foarte multe idei ajung la stadiul operaional , iar foarte multe dintre cele care ajung, eueaz n primele 6 luni. nainte ca potenialii membri i parteneri ai unui proiect de afacere s investeasc timp i bani, acetia trebuie s stabileasc dac proiectul este viabil din punct de vedere economic i dac avantajele investiionale depesc considerabil riscurile asociate. De cele mai multe ori, ntreprinztorii sar peste etapa analizei de fezabilitate i trec direct la redactarea planului de afaceri (sau, i mai grav, la demararea afacerii). Studiile de fezabilitate permit planificatorilor s dezvolte ideile lor pe hrtie nainte de implementarea lor propriu-zis. Aceast metod poate dezvlui erori mari ale proiectului nainte ca implementarea lor s afecteze n mod negativ afacerea. Aplicarea leciilor nvate din studiile de fezabilitate vor contribui n mod semnificativ la reducerea costurilor proiectului de afaceri. Studiul de fezabilitate prezint aadar riscurile i veniturile proiectului, astfel nct posibilii parteneri s le poat evalua ntr-un stadiu iniial. Nu exist un numr magic sau o rat de rentabilitate corect a proiectului pentru ca un antreprenor s decid asupra unei variante. Nivelul acceptabil de risc i ctig variaz pentru fiecare, n funcie de ateptrile, nevoile i dorinele personale. n orice caz, studiul va prezenta toate scenariile, de la cel mai optimist, pn la cel mai nefavorabil, ajutndu-l pe antreprenor s i plaseze mai bine afacerea n contextul economic prezent i s vizualizeze ansele de reuit. Studiile de fezabilitate sunt folositoare i valide pentru multe categorii de proiecte. Evaluarea unei idei noi de afacere, att a unui ntreprinztor, ct i a unei companii existente reprezint scopul lor cel mai frecvent, dar nu este singurul. Aceste studii pot ajuta firmele s decid dac s extind sau nu gama de produse/servicii existente, s construiasc sau s reamenajeze birourile, s schimbe metodele de operare, s adauge un produs nou sau chiar s fuzioneze cu o alt companie19.
19

Sndulescu I.M. op. cit., pag.94

14

Dei costurile realizrii unui asemenea studiu (att bani, ct i timp) pot prea destul de ridicate, ele sunt nesemnificative n comparaie cu costul total al proiectului, iar multe informaii din studiu vor aprea i n planul de afaceri. Cel mai important lucru este ca aceste cheltuieli iniiale cu realizarea unui studiu de fezabilitate v pot ajuta s v protejai n faa unor investiii majore i inutile de capital. Principalele motive ale realizrii studiului de fezabilitate sunt: 1. Diminueaz numrul alternativelor; 2. Prezint i analizeaz toate alternativele ideii de afaceri; 3. Analizeaz oportuniti noi prin procesul de investigare; 4. Identific motive pentru a nu demara afacerea; 5. Crete posibilitatea succesului afacerii prin rezolvarea din timp a unor factori care ar putea afecta proiectul; 6. Ofer informaii de calitate pentru procesul decizional (muli investitori i creditori apreciaz existena unui studiu de fezabilitate).

1.1.4. Diferena dintre un studiu de fezabilitate i un plan de afaceri

Un studiu de fezabilitate nu este un plan de afaceri, dup cum sunt frecvent asociate n mod greit. Studiul de fezabilitate este un instrument de investigaie i rspunde la ntrebarea este aceasta o afacere viabil?, n timp ce planul de afaceri este un instrument de planificare. Un plan de afaceri este rezultatul unui studiu de fezabilitate pozitiv, evideniind mai departe msurile ce trebuie luate pentru a transforma ideea n realitate. Studiul de fezabilitate este realizat n timpul etapei de deliberare asupra unui proiect, nainte de o investiie propriu-zis n termeni de bani, timp i efort pentru a vedea dac afacerea este sau nu viabil. Acest instrument analitic include diferite scenarii pentru ca ntreprinztorul s poat decide dac va continua sau nu proiectul. Dac n urma unui studiu de fezabilitate, ntreprinztorul decide s nu implementeze afacerea, atunci dispare i nevoia redactrii unui plan de afaceri. Dac ns antreprenorul decide s mearg mai departe, studiul de fezabilitate ofer baza realizrii planului de afaceri. Acesta va servi ca un ghid pentru implementarea proiectului ales i va accentua mai puin scenariile posibile. n general, planul de afaceri va conine un singur scenariu, cel ales de antreprenor ca fiind cel mai promitor pe baza

15

informaiilor oferite de studiul de fezabilitate. Planul de afaceri este concentrat mai mult asupra aciunilor ce vor fi fcute n timpul i dup implementarea proiectului20. Foarte multe resurse pot fi salvate n momentul n care se tie ce trebuie fcut i mai ales ordinea n care trebuie realizate toate activitile corelate cu demararea i conducerea unei afaceri. Studiul de fezabilitate, cost de obicei mai puin de 20% din costul planului de afaceri i, dei nu este la fel de aprofundat i detaliat ca un plan de afaceri, acesta va realiza exact ceea ce spune i numele su, va arta dac proiectul ar trebui sau nu implementat. Planul de afaceri este creat ulterior studiului de fezabilitate, cnd detaliile proiectului au fost deja hotrte21. Studiul de fezabilitate prezint o imagine general, independent asupra proiectului, deoarece de multe ori este realizat de persoane externe firmei. n opoziie, planul de afaceri este de multe ori realizat de ctre antreprenor sau de echipa de management, cu alte cuvinte de cineva intern firmei (care poate fi ajutat de un consilier extern). n momentul n care situaia proiectului de afaceri devine mai clar, antreprenorul va aduga rezultatelor obinute detalii necesare bancherilor, creditorilor sau celorlali destinatari. Un plan de afaceri este o hart care va ghida antreprenorul i potenialii investitori n demararea afacerii. Un plan de afaceri conine tot ceea ce conine i un studiu de fezabilitate, plus date concrete, bugete detaliate cu previzionri, o scrisoare de intenie pentru investitorul potenial, CV-uri ale managerilor-cheie, istoric, concurent, puncte slabe i puncte forte22. Un plan de afaceri bine redactat va arta exact ce venituri pot fi ateptate i cnd s fie ateptate, ce costuri fixe i variabile apar, ce sume trebuie pltite i cnd sunt scadene. Va arta, de asemenea nivelurile salariilor i ale structurii personalului mpreun cu costurile angajrii, nivelul vnzrilor cu trend-uri lunare i sezoniere, costurile de nfiinare, costurile utilitilor, costuri legale, de asigurare i de contabilitate, echipamentul de birou i o mulime de alte costuri i proiecte. Studiile de fezabilitate sunt aplicabile doar n etapa de dezvoltare a unui proiect, n timp ce planurile de afaceri sunt folosite i modificate i dup ce proiectul a fost implementat. n timp ce studiul de fezabilitate analizeaz ideea iniial, planul de afaceri

20 21

Barrow C., Barrow P., Brown R.,- [Link]., pag. 48 Porojan D., Bisa C.,- op. cit., pag. 64 22 Predican M., Bibu N. Startul firmei de succes, Editura Universitii de Vest, Timioara, 2005, pag. 27

16

folosete informaii din studiu pentru a pregti evoluia proiectului ntr-o afacere operaional23.

1.2. Planul de afaceri 1.2.1. Delimitri conceptuale ale planului de afaceri

Dup opinia mai multor autori, dac n urma realizrii studiului de fezabilitate ntreprinztorul consider c afacerea este viabil i merit demarat, urmtorul pas logic este redactarea unui plan de afaceri care va aprofunda alternativa considerat optim din punct de vedere al analizei risc-beneficii. Planul de afaceri poate fi vzut ca un rezumat concis i cuprinztor al afacerii. El prezint imaginea actual a afacerii, obiectivele i felul n care acestea se pot realiza, structura sa putnd varia n funcie de natura afacerii urmrite. Planul de afaceri este un document scris care ofer o imagine de ansamblu a companiei, a viitorului acesteia i a situaiei sale financiare. El explic situaia prezent a firmei, ce urmeaz a se realiza n viitor, cum se va aciona, ct de mult va costa i care vor fi veniturile asociate. n general, un plan de afaceri conine o descriere a companiei, a produselor i serviciilor, a pieei-int, a planului de marcheting i a strategiei de vnzri, o prezentare a documentelor financiare i a echipei de management24. n primul rnd, planul de afaceri este un instrument de lucru folosit pentru a ncepe i a derula o afacere care necesit resurse materiale, financiare i umane. Acesta este folosit att de firme noi sau de ctre cele existente pentru a obine o finanare. Chiar dac acestea sunt cele mai frecvente utilizri, ele nu sunt totui singurele, planul de afaceri fiind un instrument valoros i pentru operarea efectiv a afacerii, indiferent dac aceasta are sau nu nevoie de finanare. n final, toate afacerile au nevoie de planuri de afaceri pentru a-i optimiza procesul de dezvoltare i a-i atinge obiectivele propuse, pentru a se asigura c nu se ndeprteaz de linia pe care i-au trasat-o25. Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinztorilor care creeaz o societate sau caut parteneri, managerilor care propun proiecte noi altor persoane sau instituii,
23 24

Bisa C. op. cit., pag. 86 Dalot M D., Donath L. [Link]., pag. 52 25 Porojan D., Bisa C.,- op. cit., pag.62

17

firmelor care doresc s lanseze produse/servicii noi sau doar s-i gestioneze mai bine activitile, instituiilor ce gestioneaz fonduri pentru proiecte de investiii, gestionarilor de proiecte n cadrul aa-numitelor incubatoare de afaceri etc. El reflect proiecte de investiii din toate domeniile de activitate26. Ceea ce trebuie reinut este rolul unui plan de afaceri care este nu doar de a demonstra c afacerea merit finanat, ci n primul rnd de a ghida ntreprinztorul nc din primul an de operare al afacerii. Planul de afaceri impune n primul rnd autodisciplina ntreprinztorului. El schieaz filozofia companiei precum i liniile directoare dup care i desfoar activitatea. l oblig pe ntreprinztor s gndeasc i s cerceteze planurile i perspectivele pe termen lung ale companiei. i impune planificarea detaliat, pas cu pas, a afacerii i anticiparea problemelor care se pot ivi n fiecare etap. Dup demararea afacerii, planul de afaceri menine focalizat atenia managerilor asupra obiectivelor majore, nepermind ca operaiunile de zi cu zi s le distrag atenia de la aceasta. Planul de afaceri nu reprezint un formular ce trebuie completat la cererea unui ofier de credite, un element birocratic ce trebuie realizat pentru a obine o anumit sum din partea unui finanator. El reprezint nsi esena afacerii i transpune pe hrtie obiectivele ntreprinztorului, necesitnd astfel maxim atenie i seriozitate. Ceea ce trebuie neles este c planul de afaceri nu este un paaport pentru obinerea finanrii, ci o cale de evideniere a flerului i spiritul antreprenorial, a ideii de afaceri promovate. El nu este un glob de cristal n care se ghicete viitorul, ci un instrument bine elaborat i fundamentat, un ghid al evoluiei viitoare a afacerii bazat pe analize i date concrete. Un specialist n investiii estimeaz c n rile cu economie de pia dezvoltat, potenialii investitori resping 60% din propunerile de investiii n prima jumtate de ora, iau n considerare 15%, ajungnd n faza negocierilor cu doar 5% din propuneri27. Aadar, dintr-o perspectiva foarte simplist, planul de afaceri este orice plan care ajut o afacere s priveasc n viitor, s aloce resurse, s se concentreze asupra punctelorcheie i s se pregteasc pentru eventualele probleme i oportuniti. El este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaii succesive, utiliznd experiena i realizrile din trecut ale firmei pentru a proiecta n mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos i realizabil compromis ntre ceea ce dorete s fac firma respectiv.
26

Negru C., Prada S., Bota M., Vdineanu t. Planul de Afaceri-un atu al firmei tale, Editura Mirton, Timioara, 1997, pag.. 43 27 Bleiss J., Galai D., Hillel L., Kienast Ph. Planul de afaceri, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1997, pag. 49

18

Planul de afaceri este un document scris care descrie natura afacerii, piaa-int, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum i resursele i aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. El este un document de reflectare ct mai exact a activitii companiei pe un anumit interval de timp, de regul 12 luni, lund n calcul i o perioad urmtoare (2 pn la 4 ani). Puine companii planific activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorit nesiguranei ce caracterizeaz aceste previziuni28. Orice plan de afaceri presupune o anumit succesiune de operaiuni. Pentru ntocmirea sa e necesar parcurgerea urmtoarelor trei etape: 1. Culegerea informaiilor necesare (preuri, concureni,furnizori, date tehnice, juridice etc.); 2. Planificarea efectiv a activitii respective alegerea strategiei potrivite i gsirea cilor de atingere a obiectivelor stabilite; 3. Redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare de ctre destinatar a rezultatului etapei anterioare).

1.2.2

Rolul i funciile planului de afaceri

Exist mai multe cliee i idei contradictorii n jurul planului de afaceri dect n jurul oricrei etape din cadrul procesului de demarare i operare a unei afaceri. Acesta variaz de la prea-bine cunoscuta opinie c planul de afaceri este pur i simplu inutil (ideea mea de afacere este att de bun c se va vinde singur pn la conceptul cu ct mai gros, cu att mai bine)29. Planurile de afaceri mai sunt numite i planuri strategice, planuri investiionale, planuri de expansiune, planuri de operare, planuri anuale, planuri interne, etc. Toate acestea sunt planuri de afaceri ns, servind unor scopuri diferite i avnd destinatari diferii, accentueaz anumite seciuni sau prezint unele informaii mai detaliate. Planul de afaceri cel mai cunoscut este cel de start-up, care prezint paii ce trebuie urmai de o firma la nceput de drum. Acesta acoper seciuni standard, precum descrierea afacerii, a produsului/serviciului, a pieei, previziuni, strategia, modalitatea de implementare, echipa de management i analiza financiar. Analiza financiar include previziuni de vnzare, contul de profit i pierdere, bilanul i situaia fluxurilor de numerar.

28 29

Sndulescu I.M. op. cit., pag. 92 Bleiss J., Galai D., Hillel L., Kienast Ph op. cit., pag. 52

19

Rolul acestui tip de plan este n general de a ghida ntreprinztorul i de a obine finanare pentru demararea afacerii. Planurile interne nu sunt destinate investitorilor externi, bncilor sau altor teri, ci doar membrilor companiei. Acestea nu includ n mod necesar descrierea companiei sau a echipei de management, avnd ca rol informarea i motivarea angajailor. De cele mai multe ori, angajaii-cheie au nevoie de mai multe informaii pentru a se implica 100% ntrun proiect, un astfel de plan avnd rolul de a-i convinge de necesitatea implementrii proiectului i mai ales de contribuia lor. Un plan de operare este n general un plan intern, putnd fi numit i plan anual. Acesta detaliaz puncte cheie ale implementrii unui proiect, date, termene limita i responsabiliti ale echipei de management. Un plan strategic este tot un plan intern, dar vizeaz un nivel mai nalt din conducerea i evoluia afacerii, stabilind prioritile principale i detaliind mai puin datele exacte i responsabilitile tuturor membrilor. Un plan de evoluie sau de extindere a gamei de produse/servicii se va orienta mai degrab asupra unei zone specifice ale afacerii sau ale unei ramuri a acesteia. Acest tip de plan poate fi sau nu intern, n funcie de relaionarea cu obinerea unei finanri. n cazul n care dorete o finanare, structura exact a planului va fi diferit dac sursa de finanare este un investitor sau un creditor30. n funcie de obiectivul urmrit, planul de afaceri are n general una sau chiar toate dintre funciile urmtoare: 1) Funcia de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea 2) Funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri 3) Funcia de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului 4) Funcia de obinere a unei finanri 1) Funcia de cristalizare i dezvoltare a ideilor Unul din beneficiile majore ale redactrii unui plan de afaceri este faptul c acesta definete clar scopurile i obiectivele afacerii, stabilete metodele de ndeplinire a acestora i identific riscurile implicate. n acest fel, afacerea este examinat din toate punctele de vedere (marketing, producie, suport financiar), alocarea resurselor va urmri maximizarea
30

Negru C., Prada S., Bota M., Vdineanu t. [Link]., pag. 73

20

eficienei, iar strategiile implementate vor lua n calcul realitatea, avnd anse concrete de reuit. Realizarea unui plan de afaceri va ajuta ntreprinztorul s i clarifice ideile n legtur cu afacerea pe care dorete s o implementeze i s comit greeli mai degrab pe hrtie dect n realitate. Aceast funcie se regsete mai ales n cazul planurilor de afaceri start-up sau de extindere, cnd ntreprinztorul trebuie s i formeze o imagine clar despre evoluia viitoare a proiectului urmrit. 2) Funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri Un plan de afaceri bine realizat analizeaz, evalueaz, compar i clasific proiectele de investiii. Este vorba despre o evaluare prospectiv a afacerii, aceast funcie fiind evident n cazul planurilor start-up sau de extindere 3) Funcia de realizare a unei evaluri retrospective a firmei Planul de afaceri permite o analiz retrospectiv a performanelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului. n felul acesta se pot identifica nu doar cauzele i amplitudinea abaterilor trecute, ci i modalitile de aciune a companiei n viitor, astfel nct firma s-i poat atinge obiectivele ntr-un mod ct mai eficient. Prin aceast evaluare retrospectiv, managerii i ntreprinztorii vor fi mai puin expui unor pericole neprevzute, vor supraveghea i controla performanele companiei, vor fi n msur s ia msuri corective n timp util atunci cnd realizarea obiectivelor este ameninat. Aceast funcie se regsete mai ales n planurile afacerilor deja existente, unde se poate vorbi despre un istoric al firmei, fiind accentuat n planurile interne (de operare i strategice). 4) Funcia de generator de finanare Planul de afaceri este i un curriculum vitae al firmei. Cei mai muli creditori i investitori vor finana un proiect numai dup ce vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea afacerii de a genera ncasri necesare operaiunilor zilnice, plii datoriilor i generrii profitului. Sursele de capital vor dori s tie de ci bani este nevoie, cnd va fi nevoie de ei, cum se vor aloca, dac vor putea fi rambursate. Analiznd planul de afaceri, finanatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situaia prezent, de a trasa obiectivele viitoare i de a-i alege strategia optim pentru stingerea acestora. Aceast funcie este fundamental n cazul unui plan de afaceri start-up sau de extindere (atunci cnd se urmrete obinerea finanrii). 21

n momentul n care scopul urmrit este de a obine finanare, planul de afaceri va trebui s determine necesarul de capital suplimentar i momentul n care se va realiza infuzia acestuia, convingnd asupra capacitii solicitatorului de a conduce afacerea. Investitorii vor trebui s se asigure c s-a fcut o analiz competent a punctelor slabe i punctelor tari ale afacerii, a riscurilor i oportunitilor asociate. De asemenea, ei trebuie convini c multe riscuri indisolubil legate de afacerea respectiv au fost identificate i sau gsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile31.

1.2.3 Necesitatea realizrii unui plan de afaceri

Partea cea mai grea din realizarea unui plan de afaceri este n mod paradoxal chiar nceputul. Iniial, acest proces pare unul dificil, chiar obositor, dar pe msur ce se nainteaz se va observa c redactarea unui plan de afaceri nu este chiar att de dificil precum ne imaginam. Pentru a nu fi copleii de multitudinea de informaii ce trebuie prezentate este bine s se urmeze o structur logic n redactarea planului i mai ales s se in seama de scopul acestuia. Valoarea strategic a unui plan de afaceri deriv din informaia colectat i analizat, precum i din cunotinele dobndite n timpul procesului de redactare a planului. Cu alte cuvinte, exerciiul de realizare a unui astfel de plan este foarte important pentru a nelege efectiv cum va opera afacerea n viitor i a reaciona rapid n eventualele momente de criz, sau chiar, mai bine, pentru a evita asemenea momente. Muli aa-zii investitori (n special cei care consider c nu mai au nevoie de surse de finanare externe) ncearc s porneasc o afacere fr un plan n prealabil. Ei omit o evaluare financiar, uneori mergnd pe idei precum: toi clienii vor plti imediat, iar furnizorii vor atepta cteva luni pentru a fi pltii. Aceste idei sunt n majoritatea cazurilor false, i urmtoarele posibiliti ar trebui luate n calcul: Produsul nu se va vinde foarte bine i va fi necesar finanarea unei cantiti serioase de stocuri ceea ce nseamn bani imobilizai; Produsul se va vinde ca pinea cald i acest lucru l vor remarca i alii - care vor intra rapid pe pia i, cu sprijinul unei strategii de afaceri bine puse la punct, i vor nltura pe cei care fac afaceri dup ureche
31

Porojan D., Bisa C.,- op. cit., pag.98

22

Aceste persoane cred c a ntocmi un plan de afaceri reprezint o pierdere de timp, timp ce-l pot folosi mai bine achiziionnd utilaje, cldiri, mijloace de transport.

Dificultile cele mai mari de care se lovete o firm mic n ncercarea de a supravieui i a evolua se grupeaz pe cele trei faze clasice de evoluie: o o o probleme de construcie (n primii 2 ani de activitate) gsirea de clieni, dezvoltarea de produse; probleme de consolidare (n perioada urmtoare) gsirea de personal competitiv, delegarea autoritii, controlul ntreprinderii; probleme de expansiune (n faza urmtoare) gsirea de finanare, concurena cu firme mult mai mari. Un plan de afaceri bine gndit i documentat este vital n fiecare din cele trei etape pentru a trasa liniile directoare pe care firma ar trebui s le urmreasc, astfel nct s poat depi toate aceste probleme. a. Avantajele realizrii unui plan de afaceri n esen, un plan de afaceri este un instrument ce poate servi ca: 1. Un plan de aciune; 2. Harta firmei pentru evoluia afacerii; 3. Un instrument de vnzare. 1. Plan de aciune Un plan de afaceri ajut ca fiecare etap a planului de afaceri s fie analizat separat pentru a nelege importana individual i global a fiecreia. n felul acesta nu va mai fi o problem mare ci o succesiune de probleme mai mici i, rezolvnd problemele mai mici, problema cea mare va fi rezolvat automat. 2. Hart pentru evoluia afacerii O dat demarat afacerea, planul de afaceri poate fi un instrument valoros pentru a v menine pe drumul corect, n direcia dorit. n agitaia zilnic ce caracterizeaz toate afacerile este foarte uor s se piard din vedere obiectivele pe termen lung ale firmei, iar un plan de afaceri poate ajuta pe cei implicai s se concentreze asupra lor.

23

3. Instrument de vnzare Considerat unul din rolurile cele mai importante, planul de afaceri poate servi i ca instrument de vnzare. Dac este nevoie de finanare extern pentru a se demara afacerea, atunci planul de afaceri este instrumentul necesar pentru a-i convinge pe finanatori (creditori sau investitori) s acorde sprijinul necesar. Foarte muli ntreprinztori consider c pot s in lucrurile sub control fr s fie nevoii s realizeze un document scris. Un plan scris este pn la urm materializarea planului pe care orice antreprenor l are oricum n minte i l urmrete. Realitatea este c structura unui plan scris ajut s fie luai n considerare toi factorii relevani i s nu se piard din vedere aspectele importante32. Aadar, efectele pozitive generate de redactarea unui plan de afaceri, att n cazul solicitrii unei finanri externe, ct i n lipsa unei asemenea constrngeri sunt urmtoarele: o o o o o o identificarea aspectelor afacerii ce nu sunt sub control i unde este neaprat nevoie s se ia msuri; asigurarea unui cadru operativ din care angajaii firmei i terii pot afla viitoarele direcii de aciune ale firmei; contientizarea i analiza detaliat a strategiei firmei; perfecionarea sistemului informaional al firmei; identificarea domeniilor n care firma nu are suficiente cunotine de specialitate; facilitarea relurii procesului de planificare cu alte ocazii.

Necesitatea realizrii unui plan de afaceri reiese i din multiple utilizri pe care le are acesta, dup cum se observ i n figura 1.1. Fig. 1.1. Utilizrile planului de afaceri

32

Bleiss J., Galai D., Hillel L., Kienast Ph op. cit., pag. 67

24

Un punct de plecare pentru demararea unei afaceri sau a unui proiect Un document ce arat care sunt informaiile i cifrele necesare n procesul decizional Un orar al operaiilor necesare coordonrii tuturor activitilor Un instrument de negociere cu furnizorii Un curriculum vitae al firmei, vital n relaia cu finanatorii Un instrument pentru atragerea, informarea i motivarea angajailor O schi iniial fa de care se ajusteaz evoluia firmei pentru a atinge obiectivele

PLANUL DE AFACERI ESTE

Pentru a sintetiza, redactarea unui plan de afaceri ar trebui vzut ca o necesitate nu doar n momentul nceperii unei noi afaceri, ci i pe ntreg parcursul operrii acesteia. Beneficiile unui asemenea document nu rezid doar n faptul c s-a obinut finanarea necesar, ci i n cunotinele dobndite prin analiza efectuat. Cu alte cuvinte, planul de afaceri nu ar trebui redactat ca rspuns la o constrngere exterioar impus de un finanator, ci pentru ceea ce reprezint el n sine un instrument vital pentru coordonarea unei afaceri.

1.2.4. Scopurile i destinaiile elaborrii planului de afaceri

ntocmirea unui plan de afaceri nu trebuie s fie un scop n sine. Planul de afaceri nu trebuie elaborat doar pentru c se spune c este un instrument modern de planificare a afacerilor ci trebuie ntocmit pentru multele avantaje pe care acesta le confer. Principalele avantaje pe care le confer ntocmirea unui plan de afaceri sunt urmtoarele33: 33

Permite evaluarea unei noi idei de afaceri, sau la estimarea anselor de succes ale afacerii n curs; Ajut la formarea unei imagini de ansamblu asupra afacerii; Contribuie la atragerea de capital; Confer ncredere ntreprinztorului n capacitatea de a administra afacerea;

Negru C., Prada S., Bota M., Vdineanu t. op cit., pag.55

25

Reprezint un instrument de management a afacerii; Reprezint un mijloc de comunicare a ideilor de afaceri.

Planul de afaceri reprezint o modalitate de comunicare a ideilor de afaceri ntre personalul din cadrul organizaiei i alte persoane sau instituii din afar. Este totodat un document scris care evideniaz cadrul general de desfurare al afacerii. Planul de afaceri reprezint doar primul pas de intrare pentru negociere viznd ncheierea afacerii. n economia romneasc, n perioada actual, folosirea planului de afaceri ca instrument managerial prezint cteva particulariti generate de mediul economic instabil, n continu schimbare. Cele mai importante schimbri sunt urmtoarele: Specificitatea mobilitii pieei concomitent cu creterea concurenei pe piaa romneasc; Modificarea frecvent a cadrului legislativ i imprecizia formulrii textului de lege; Inflaia i evoluia accelerat a cursului de schimb al leului fa de principalele valute; Cadrul social de relativ instabilitate; Oportunitile oferite de admiterea Romniei ca ar membr a Uniunii Europene.

n ciuda tuturor avantajelor pe care conducerea pe baza planului de afaceri a unei organizaii existente sau viitoare, numeroi ntreprinztori i ncep afacerile fr s elaboreze un astfel de instrument. n astfel de situaii ei i diminueaz considerabil ansele de reuit a afacerii n care i investesc nu numai banii ci i timpul, energia i sntatea.

1.2.5. Organizarea i desfurarea procesului de elaborare a planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri reprezint un proces destul de complex care trebuie conceput cu mult atenie pentru a putea surprinde toate elementele de strategie i politici operaionale pe care organizaia le are n vedere. Pentru elaborarea unui plan de afaceri sunt necesare 3 etape: Planificarea elaborrii planului de afaceri; Culegerea informaiilor; Preluarea informaiilor i elaborarea propriu-zis a planului de afaceri.

26

 Planificarea elaborrii planului de afaceri Pentru realizarea acestei prime etape sunt necesare realizarea urmtoarelor aciuni34 : a. Stabilirea motivelor care determin nevoia de elaborare a unui plan de afaceri; b. Stabilirea obiectivelor planului de afaceri; c. Stabilirea echipei sau persoanelor ce vor elabora planul de afaceri; d. Stabilirea structurii planului de afaceri; e. Stabilirea perioadei de realizare a planului de afaceri. a. Stabilirea motivelor care determin nevoia de elaborare a unui plan de afaceri. La baza deciziei de ntocmire a unui plan de afaceri stau mai multe motive. O parte din aceste motive sunt urmtoarele: planificare pentru stabilitate, planificare pentru asigurarea adaptabilitii organizaiei, planificare pentru pregtirea organizaiei s fac fa unor evenimente neobinuite i planificarea pentru a ncerca s controleze viitorul prin crearea viitorului dorit. b. Stabilirea obiectivelor planului de afaceri. Obiectivele se stabilesc n strns legtur cu motivele cu care au stat la baza deciziei de a ntocmi un plan de afaceri. c. Stabilirea echipei sau persoanelor ce vor elabora planul de afaceri. Pentru elaborarea un plan de afaceri este necesar o activitate de strngere de informaii referitoare la organizaie i la mediul n care aceasta i desfoar activitatea. Aceste informaii pot fi adunate de: ntreprinztor, cnd demararea afacerii nu este de o mare anvergur; diverse persoane din firm cu activitate n domeniul n care va fi elaborat planul de afaceri specialiti externi care aparin n principal unor firme de consultan; echipe formate din specialiti interni i externi.

d. Stabilirea structurii planului de afaceri. Se recomand structuri diferite ale planurilor de afaceri n funcie de motivele care stau la baza elaborri acestora. n aceste condiii anumite pri ale planului de afaceri au o abordare prioritar, pot deine o mai mare parte din volumul total al informaiilor coninute n planul de afaceri iar informaiile pot fi prezentate n acele pri mai detaliat dect n altele.
34

Sndulescu I.M. op. cit., pag. 62

27

e. Stabilirea perioadei de realizare a planului de afaceri. Pentru o mai buna organizare a lucrrilor specifice elaborrii planului de afaceri se recomand o planificare a acestora n timp, stabilindu-se perioadele de timp necesare pentru diversele aciuni necesare finalizrii acestei lucrri. Culegerea informaiilor Cunoaterea a ct mai multor informaii legate de afacerea respectiv face ca planul de afaceri s fie de calitate. Legat de afacere trebuie s determinm cu claritate ceea ce urmeaz s punem n practic, iar legat de pia trebuie s cunoatem clienii poteniali ai afacerii, cerinele acestora i care sunt cei cu care vom concura. Rezultatul final este foarte important pentru fiecare ntreprinztor. Este rentabil s imobilizm resurse n aceast afacere? Vom reui s satisfacem ateptrile clienilor astfel nct ceea ce obinem prin vnzarea produselor s acopere cheltuielile i s ne asigure un profit superior, alte activiti sau afaceri pe care am fi putut s le derulm? Rspunsul acestor ntrebri trebuie s se regseasc n planul de afaceri. Dac obinem un rspuns pozitiv eforturile de demarare a afacerii nu vor fi zadarnice. Pentru elaborarea unui plan de afaceri sursele pentru culegerea informaiilor sunt multiple. O surs pentru culegerea informaiilor ar putea s o constituie consultarea anuarelor statistice. Din consultarea monitoarelor oficiale se pot obine informaii privitoare la ceea ce nseamn influena mediului ambiant asupra organizaiei. Derularea unei afaceri nu se poate face dect cu respectarea strict a ansamblului de acte normative ce reglementeaz diversele aspecte specifice ale afacerii. ntreprinztorul trebuie s cunoasc foarte bine care sunt ngrdirile impuse de legislaie n ceea ce privete ideile lui de afaceri. La ndemna celor ce intenioneaz s elaboreze un plan de afaceri stau un ansamblu de metode i tehnici specifice de analiz a mediului ambiant. Analiza diagnostic ocup un loc important n ansamblul de metode i tehnici.

Prelucrarea informaiilor i elaborarea propriu zis a planului de afaceri Culegerea de informaii despre afacere i mediu ambiant nu reprezint un scop n sine. Important este ca aceste informaii s fie prelucrate astfel nct s poat fi folosite la elaborarea propriu-zis a planului de afaceri. Un factor important n atingerea obiectivului pentru care s-a ntocmit planul de afaceri este modul n care informaiile culese n prima

28

etap sunt structurate n plan i sunt prezentate partenerilor de afaceri, celor interesai n studierea lui. Planul va fi mai detaliat sau mai sintetic i va avea dezvoltat mai mult o anumit parte iar alta va fi succint prezentat n funcie de scopul pentru care se elaboreaz planul de afaceri. Mrimea planului de afaceri este direct proporional cu anvergura i complexitatea afacerii la care face referire. Atunci cnd se dorete elaborarea unui plan de afaceri pentru o afacere de mari proporii, cu extindere n mai multe state, ce are ca obiect de activitate producia de bunuri de consum sau produse industriale complexe, efortul de elaborare i mrimea planului de afaceri este necesar s fie mult mai mare dect n cazul n care se intenioneaz elaborarea unui plan de afaceri ce vizeaz deschiderea unui mic magazin alimentar de cartier . innd cont de perioade ca cele pe care le traversm n prezent, unde ritmurile schimbrilor din mediul ambiant sunt deosebit de rapide se recomand ca la anumite intervale de timp planul de afaceri elaborat s fie revizuit i actualizat. Astfel, dup o anumit perioad de timp trebuie s se evalueze ceea ce s-a realizat iar aceste rezultate s se compare cu ceea ce s-a dorit a realiza. n cazul n care ntre cele dou mrimi se constant anumite abateri se impune identificarea cauzelor care au condus la aceast situaie. Dup identificarea cauzelor este recomandat s se gseasc soluii viabile de remediere a nemplinirilor astfel nct la final obiectivele propuse s poat fi realizate36.
35

1.2.6. Sinteza planului de afaceri

Sinteza planului de afaceri se realizeaz dup ce acesta a fost realizat. Ea nu trebuie s depeasc 1-2 pagini i s poat fi prezentat n 5 minute. Este util pregtirea unei prezentri orale, sprijinit de vizualizare, de exemplu utiliznd o prezentare grafic n power point. n sinteza planului de afaceri se prezint elemente eseniale ale planului. Sinteza planului de afaceri nu este un simplu rezumat al acestuia. Ea trebuie s cuprind elemente cheie, esena planului. Obiectivul acestei pri a planului de afaceri este de a atrage atenia celor ce l citesc asupra propunerii pe care planul o face.
35 36

Predican M., Bibu N. op. cit., pag. 38 Dalot M D., Donath L. [Link]., pag. 73

29

n sinteza planului de afaceri se va include37: o scurt descriere a afacerii; o succint descriere a produsului / serviciului i a elementelor sale de specificitate; o succint descriere a segmentului de pia; o scurt prezentare a echipei de conducere; o sintez a previziunilor financiare; obiectivele generale i specifice ale afacerii.

1.2.7 Afacerea
n cadrul acestei pri a planului de afaceri se face prezentarea organizaiei (firmei) i a strategiei generale ale acesteia. Este o parte important a planului de afaceri n special cnd acesta este elaborat pentru contactarea unor poteniali investitori, a unor bancheri, a unor poteniali clieni. n cazul n care se elaboreaz un plan de afaceri pentru evaluarea unei afaceri n aceast seciune se vorbete despre cum se intenioneaz s se dezvolte afacerea. Aceast parte a planului de afaceri i anume afacerea, este structurat n trei grupe i anume: firm, domeniul de activitate i obiectivele38. Firma n aceast parte se prezint informaii care s formeze o imagine clar despre firma care deruleaz sau intenioneaz s deruleze afacerea pentru care se elaboreaz planul de afaceri. n continuare vom prezenta o serie de ntrebri la care este recomandat s se gseasc rspunsuri, rspunsuri care urmeaz s fie inserate n seciuni specifice ale planului. n prima grup a domeniului afacere se recomand s se prezinte: Istoricul i condiiile nfiinrii firmei: Cnd s-a nfiinat? Cine au fost fondatorii? Ce i-a motivat s o nfiineze? Care a fost evoluia firmei? Care au fost produsele sau serviciile pe care le-au oferit n trecut? 37 38

Progresele nregistrate pn n prezent i tendinele de evoluie viitoare: Ce a realizat afacerea pn n prezent? Care sunt capacitile de producie ale firmei?

Porojan D., Bisa C.,- op. cit., pag. 54 Sndulescu I.M. op. cit., pag. 73

30

Ce alte capaciti de producie se intenioneaz s se dezvolte n viitor? Unde vor fi acestea amplasate? Ce fel de activitate se desfoar sau se va desfura n firm? Ce produse sau servicii ofer firma n prezent? Care sunt motivele pentru care considerai ca aceast idee de afaceri are anse de succes? Care sunt perspectivele de dezvoltare al afacerii?

Domeniul de activitate n aceast seciune se prezint domeniul de activitate n care se afl afacerea propus i care este stadiul de pia al acestui domeniu. Este foarte important ca domeniul de activitate s fie definit clar, s i se cunoasc caracteristicile i s i se poat determina ansele de dezvoltare pe care le ofer. Obiectivele n cadrul acestei pri a planului de afaceri se prezint strategia ce va fi urmata. Baza acestui proces este exprimarea clar a misiuni afacerii i a obiectivelor pe termen lung i scurt care se doresc a fi realizate. Misiunea reprezint prima component a strategiei prin care se prezint scopurile fundamentale ale organizaiei, raiunea pentru care ea exist, activitile desfurate i elementele prin care aceasta se difereniaz de alte organizaii. Obiectivele trebuie s descrie ceea ce trebuie i cnd trebuie ndeplinit. Obiectivele se prezint pe termin lung i termen scurt. Un obiectiv este un pas spre atingere unui scop. O importan deosebit pentru realizarea unui plan de afaceri viabil o are stabilirea intervalului de timp pentru care se pot face previziuni realiste. Acest interval difer de la afacere la afacere i depinde n primul rnd de dinamismul mediului n care are loc afacerea respectiv. Pentru afacerile din domeniile n care schimbrile sunt deosebit de accelerate, unde durata de via a produselor este deosebit de redus i nregistreaz o tendin de reducere continu, previziuni realiste se pot realiza pentru intervale de timp mult mai reduse dect atunci cnd este vorba de afaceri din domenii de activitate ce se caracterizeaz printr-o relativ stabilitate a mediului ambiant. Obiectivele se pot referi la aspecte financiare, la marketing, la resurse umane, la relaiile publice, la alte domenii.

31

Pe baza planului de afaceri i a sintezei acestuia se elaboreaz obiectivul principal: una sau dou fraze care s exprime motivul major pentru care exist afacerea respectiv. Obiectivul principal este foarte important i el trebuie s fie n permanen urmrit pentru a reui realizarea lui.

1.2.8 Piaa
n cadrul acestei pri a planului de afaceri se face descrierea pieei, analiza concurenei i analiza clienilor. Informaiile specifice acestei pri a planului de afaceri se structureaz n urmtoarele grupe: clieni, produsul / serviciul, segmentul de pia, concurena. Se va ncerca o descriere a pieei n dinamic, att pentru ntreaga pia ct i pentru piaa specific produsului / serviciului n corelaie cu factorii economici, legislativi, naturali, ecologici, socioculturali, politici. Cunoscnd care sunt factorii din mediul ambiant care influeneaz organizaia, care este mecanismul lor de aciune managerii pot s reacioneze rapid la schimbrile tot mai accelerate care se exercit asupra organizaiei39. Clienii n aceast categorie este indicat s se gseasc rspunsuri la ntrebri de genul: Cine sunt clienii actuali i poteniali? Ce i face s cumpere serviciul / produsul pe care l realizai? Ct de des cumpr? Ci bani cheltuiesc de obicei? Ce pre sunt dispui s plteasc? Care sunt motivele pentru care clienii vor s cumpere produsul/serviciul care l oferii? Care sunt reaciile clienilor? Pentru a gsi rspuns la aceste ntrebri se impune un contact permanent cu piaa.

Produsul / serviciul

39

Negru C., Prada S., Bota M., Vdineanu t. op. cit., pag.62

32

n cadrul acestei pri se prezint informaii despre produsul/serviciul pe care l oferii. Se face o descriere i o comparare a produsului/serviciului cu alte produse/servicii similare i se scot n eviden avantajele pe care aceste produse/servicii le au fa de altele similare. Clienii sunt atrai de un produs/serviciu pentru avantajele pe care le ofer i care sunt determinate de: caracteristici tehnice, funcionale i estetice, pre, calitate, garanie i mentenan. Preferinele clienilor se modific de-a lungul timpului n funcie de: puterea de cumprare, oferta concurenei, de noile idei i informaii ce i influeneaz. Din analiza volumului vnzrilor, profiturilor ce se obin, fluxurilor de numerar, interesul clienilor, concurena pentru clieni i concurena pe fiecare din aceste stadii ale ciclului de via ale unui produs, putem observa c acestea au o evoluie ce poate fi sintetizat n tabelul 1.1. Tabelul [Link] principalilor indicatori de stadii de via ale unui produs Stadii de via/ Indicatori Creterea vnzrilor Profitul Fluxul de numerar Clienii Debut nceat negativ negativ interesai Cretere rapid cretere bun Maturitate nceat declin nalt Declin declin minim descresctor

apeleaz pe apeleaz pe pierd interesul scar larg scar larg Concurena redus cretere constan scade Identificarea produsului/serviciului se face prin gsirea de rspunsuri la ntrebrile urmtoare: Ce produs/serviciu oferii? Ce necesitate satisface acesta? n ce mod este vndut? Ce produse/servicii similare exist pe pia? La ce pre va fi vndut? Ct de profitabil i de competitiv va fi produsul/serviciul pe care l oferii?

Aa cum a rezultat i din ntrebrile prezentate mai sus n aceast seciune a planului de afaceri este necesar s se prezinte informaii legate de distribuie, de promovare, de preul i costul produsului/serviciului. Distribuia: este procesul prin care produsul/serviciul ajunge la client. Exista mai multe modaliti de distribuie:

33

vnzarea directa: clientul cumpra direct de la productor; vnzarea cu amnuntul: este posibil sa fie nevoie de mai muli ageni de vnzri pentru a acoperi diverse arii geografice; vnzarea cu ridicata: avantajul acestei distribuii l constituie volumul mare al desfacerilor la costuri mici de transport. Dezavantajul este nivelul preurilor, mai mici dect n cazul vnzrii cu amnuntul.

Promovarea: chiar dac organizaia reuete s obin un produs de calitate superioar la un pre rezonabil, este necesar ca produsul s fie cunoscut de clieni pentru ai manifesta interesul fa de acesta. n aceast situaie, produsele trebuie promovate. Prin promovare se asigura: formarea unei imagini a firmei; informarea clienilor asupra produselor; creterea vnzrilor.

La ndemna ntreprinztorilor exist o mare diversitate de modaliti de promovare a produselor firmei. Acestea pot fi grupate n trei categorii: publicitate; expoziii; promovarea vnzrilor.

Modul n care o firm i realizeaz publicitatea depinde de natura produsului pe care l are de oferit, de oferta de publicitate disponibil, de costul acestora i de resursele de care dispune firma. Pentru o mic afacere cu resurse limitate, se pot utiliza urmtoarele forme de promovare: materiale promoionale (brouri, afie, cri de vizit, postere); posturile locale de radio; reclame luminoase; pagin Web. costul de producie al productorului; cererea pentru produs/serviciu ; preurile concureniale; preul pe care clienii sunt dispui sa-l plteasc.

Preul unui produs/serviciu se stabilete n funcie de urmtoarele elemente:

Cea mai frecventa greeal care se face la stabilirea iniial a preului de vnzare este fixarea lui prea joasa. Acest lucru se datoreaz n primul rnd faptului ca se dorete eliminarea concurenei. 34

n stabilirea preului de vnzare al produsul/serviciului trebuie s se in seama de percepia pe care clienii o au asupra acestuia. Opinia clienilor privind valoarea poate avea o legtura slab sau nici una cu costul. De fapt, muli consumatori percep preul ca pe o informaie demn de ncredere privind calitatea pe care se ateapt sa o aib produsul. Cu cat plteti mai mult, cu att primeti mai mult. Cu att mai mult se consider o greeal stabilirea unor preuri de vnzare foarte mici, necorelate cu percepia clienilor pentru valoarea produsului/serviciului. Segmentul de pia Un produs sau un serviciu poate fi apreciat diferit n diverse grupuri de clieni, n raport cu propriile nevoi. Pentru produsele i serviciile ce fac obiectul afacerii pentru care se ntocmete planul de afaceri trebuie s se identifice aceste grupuri i s se ncerce nelegerea nevoilor lor. Divizarea pieei n astfel de grupuri reprezint segmentarea de pia, iar grupurile astfel identificate se numesc segmente de pia. Fiecare segment de pia este diferit fa de celelalte prin anumite caracteristici denumite criterii de segmentare. Pentru segmentarea bunurilor de consum se pot utiliza ca i criterii urmtoarele: vrsta, sex, stare civil, mrimea familiei; clasa social i cea economic din care face parte; locul de munc; venit; locul de domiciliu; aspiraii sociale; ritmul n care se consum bunul utilizat. tipul de industrie deservit; cantitatea i frecvena achiziiilor; modul de achiziie al produselor; nivelul serviciilor post-vnzare solicitat.

Pentru segmentarea pieelor produselor industriale se pot utiliza urmtoarele criterii:

n aceast parte a planului de afaceri se includ informaii despre descrierea segmentului de pia vizat. Rspunsul la urmtoarele ntrebri ne ajuta s realizam acest lucru: Unde este situata piaa? Ct de mare este aceasta pia? 35

Ce ritmuri de cretere nregistreaz? Care sunt tendinele pieei? Exista caracteristici specifice ale pieei?

Concurena n cadrul acestei pri se prezint informaii despre produsele/serviciile concurente. Concurenii unei firme sunt cei care ofer spre vnzare produse/servicii identice cu cele ale firmei pentru care se ntocmete planul de afaceri sau pentru cele de substituie. O aciune deosebit de important pentru estimarea realista a anselor de succes a viitoarei afaceri se refer la determinarea corect a concurenilor. Concurent nu se considera o firm care chiar daca produce produse identice nu acioneaz pentru aceeai piaa. n mod similar, o firm care chiar dac nu produce produse identice, poate fi considerat concurent. Acest lucru se ntmpl n cazul n care produsele diferite ale acelei firme satisfac aceleai nevoi ale consumatorilor. Cea mai buna modalitate de a nvinge concurenii este s tim: Cine sunt? Ce produse/servicii ofer? Care sunt strategiile lor? La ce preuri vnd produsele/serviciile? Cum i promoveaz produsele? Care sunt punctele lor slabe?

ntrebrile la care se ncearc gsirea unui rspuns n aceasta parte a planului de afaceri sunt: Ce calitate au produsele/serviciile concurenilor? Care sunt principalii concureni? Ce reputaie au? Le sunt fideli clienilor lor? Cum i distribuie produsele/serviciile pe pia? Cat de mare este segmentul lor de pia? Ce avantaje avei fa de concureni? Ce avantaje au concurenii fa de dumneavoastr?

n cadrul acestui domeniu al planului de afaceri este necesar s se acorde importan aciunilor prin care se urmrete identificarea cotei de pia. Cota de pia a unei firme reprezint procentul din volumul pieei acoperit de vnzrile acelei firme. Estimarea cotei de pia se face pe baza rezultatelor evalurii punctelor tari ale firmei n comparaie cu 36

concurena, n materie de satisfacere a cerinelor pieei. n principiu metoda se bazeaz pe ipoteza c firma va reui s obin o cota de pia egal sau proporional cu capacitatea ei de a satisface cerinele pieei. n planul de afaceri se estimeaz cot de pia ce va fi deinut n urmtorii 3-5 ani. Planificarea vnzrilor se face lunar pentru primul an, trimestrial pentru al doilea i al treilea, i anual pentru al patrulea i al cincilea, iar cota de pia se va stabili anual. Dup ce se gsesc rspunsurile la ntrebrile prezentate n acest domeniu al planului de afaceri se poate identifica piaa int pentru produsele/serviciile firmei. Piaa int este reprezentat de un grup de consumatori asupra crora trebuie s se concentreze atenia. Daca se definete corect aceasta pia int i se focalizeaz toate eforturile pentru a o satisface, ansele de succes ale afacerii sunt foarte mari.

1.2.9. Managementul i organizarea

n cadrul acestui de-al treilea domeniu se prezint informaii specifice cu privire la procesul de producie, la echipa managerial i la personalul firmei. Aici se descrie modul n care se va desfura i va fi condus afacerea. O importan deosebit n acest domeniu o are obinerea unui credit sau ctigarea ncrederii unui investitor pentru a se asocia la afacere. Investitorii sunt foarte interesai de experiena managerial a celor ce conduc afacerea. Pentru importana pe care o are o echipa managerial n succesul unei afaceri unii specialiti recomanda o structur a planului de afaceri n care aceasta s fie prezentat prioritar, chiar n prima parte a planului. n acest domeniu al planului de afaceri se cuprind informaii legate de40: procesul de producie; echipa managerial; personalul organizaiei.

Procesul de producie n aceast parte se descriu procesele de producie din cadrul unei organizaii productive, modalitile de furnizare a serviciilor de ctre firmele prestatoare de servicii. Descrierea trebuie realizat fr a se apela la un limbaj excesiv tehnic: 40

procesul de producie;

Goian M Management general, Editura Brumar, Timioara, 2000, pag. 42

37

necesarul de resurse pentru achiziionarea echipamentelor, utilajelor ce permit desfurarea n condiii normale a procesului de producie; cerinele produciei: principalii furnizori, materiile prime, materiale necesare procedurilor de control al calitii; echipamente i utilaje ce vor fi utilizate; modul de organizare a produciei; planul de management al calitii pentru procesele de producie; posibilitatea de mbuntire a calitii produselor.

Managementul Dac planul de afaceri este folosit pentru a atrage investitori, aceast parte va scoate n eviden talentul i competena echipei manageriale. Aceasta pentru c, de regula, firmele investesc n oameni nu n idei. n aceast seciune a planului de afaceri se prezint: echipa managerial; structura organizatoric; sistemul informaional; aria de responsabilitate a managerilor; sistemul de comunicaii. pe care structura

Se recomand s se prezinte motivele care s-au luat n considerare la elaborarea unei anumite structuri organizatorice, punnd accent pe avantajele structurale. De asemenea este indicat s se scoat n eviden caracteristici ale sistemului informaional care s-i evidenieze performana. Se pot face referiri concrete la sistemul informatic utilizat de organizaie, n msura n care acesta satisface nevoile informaionale ale organizaiei. organizatoric aleas le prezint fa de altele, posibilitatea de subordonare a elementelor

Personalul Importana resurselor umane este crucial n orice organizaie. De nivelul de pregtire al angajailor, de caracterul creativ, inovativ al muncii desfurate de ei, de

38

calitile i abilitile lor personale, dar, i de modul n care le este organizat i coordonata munca depinde nivelul performanelor pe care o organizaie le obine la un moment dat41. n cadrul acestei seciuni a planului de afaceri se prezint personalul de care dispune firma n cazul n care planul se ntocmete pentru o firm ce exist i funcioneaz. Pentru situaia n care prin planul de afaceri se urmrete evaluarea unei idei de afaceri, n aceasta seciune se prezint informaii ce vizeaz n principal, necesarul de personal i sursele din care organizaia i poate asigura fora de munc necesar. n general, n cadrul acestei pri a planului de afaceri se prezint: - personalul existent i cel necesar n viitor ; - cum se vor califica, perfeciona sau instrui angajaii, n timp; - la ce nivel vor fi pltii angajaii; - de unde poate firma s obin fora de munc necesar; - cum se asigur anse egale la angajare; - care este sistemul utilizat n selectarea personalului; - care este sistemul de promovare agreat; - care este sistemul motivaional al angajailor; - alte aspecte specifice ce in de asigurarea resurselor umane.

1.2.10 Informaii financiare

Raiunea pentru care se nfiineaz i funcioneaz orice organizaie economic este obinerea de profit. n aceast parte a planului de afaceri se realizeaz o evaluare a viabilitii i profitabilitii afacerii. Dup ce s-a stabilit ceea ce se dorete s se obin n viitor i care este drumul cel mai indicat sa fie urmat n acest scop, o importan deosebit trebuie s se acorde aciunilor ce urmeaz s determine care sunt eforturile necesare concretizrii dorinelor i mai ales care sunt rezultatele estimate a se obine la finele procesului. Aceast parte a planului de afaceri prezint cel mai mare interes pentru potenialii investitori i creditori. Pentru a servi intereselor pentru care se ntocmete planul de afaceri trebuie s fie realist i convingtor. Planul de afaceri nu se ntocmete numai pentru a se

41

Nicolae M. Ready for Business Pregtii pentru afaceri, Editura Universitar, Bucureti, 2005, pag. 61

39

obine surse de finanare. Aici se regsesc rspunsurile la ntrebrile pe care orice ntreprinztor i le pune la nceput de drum42: - rezultatele estimate ca fiind posibile de obinut merit efortul de demarare sau de dezvoltare a afacerii ? - care este nivelul resurselor necesare pentru punerea n practic a ideilor descrise n planul de afaceri ? - care sunt sursele de acoperire a necesarului de finanare? - ct de repede se pot recupera investiiile fcute? Pentru a se realiza o planificare financiar corect sunt necesare o serie de informaii obinute fie din rezultatele la zi obinute de ctre firm ct i prin diverse cercetri ntreprinse pentru elaborarea celorlalte pri ale planului de afaceri. n acest sens pentru o firm care exist i funcioneaz un punct de pornire l reprezint informaiile privind veniturile realizate n anii anteriori, ponderea profiturilor nete n acestea, structura activelor i pasivelor firmei, structura patrimoniului firmei, modul de repartizare a profitului, etc. Alturi de calitatea informaiilor pe baza crora se elaboreaz previziunile financiare o importan deosebit n realizarea unor estimri realiste o are personalul implicat n astfel de aciuni. Acetia, pe lng cunotinele de specialitate mai trebuie s aib i anumite caliti, capaciti, abiliti care s le permit conturarea, n termeni financiari, a unei imagini ct mai fidele a ceea ce se poate obine n viitor43. In cadrul acestei pri a planului de afaceri se prezint: estimarea resurselor necesare demarrii afacerii sau pentru dezvoltarea ei; sursele prevzute pentru acoperirea resurselor necesare demarrii sau dezvoltrii afacerii; previzionarea veniturilor; previzionarea cheltuielilor; previzionarea profitului; previzionarea fluxului de numerar, estimarea pragului de rentabilitate; estimarea structurii patrimoniului firmei la finele perioadei; estimarea structurii costului unitar pentru produsele sau serviciile reprezentative.

42

Martin I.V. Breviar de analiz economico-financiar: metode moderne de analiz economic, Editura Mirton, Timioara, 1994, pag. 66 43 Moldoveanu M., Dobrescu E.,- tiina afacerilor, Editura Expert, Bucureti, 1995, pag. 35

40

Deoarece informaiile necesare pentru elaborarea acestei pri a unui plan de afaceri sunt foarte multe am considerat potrivit s le prezentm n capitole i paragrafe distincte. Astfel, pentru estimarea resurselor necesare demarrii afacerii sau pentru dezvoltarea ei capitolul urmtor prezint modaliti concrete de determinare a resurselor materiale, de personal i de mijloace fixe. Totalizarea resurselor de diverse tipuri necesare pentru demararea sau dezvoltarea unei afaceri se realizeaz prin elaborarea bilanului iniial. Acesta este i instrumentul prin care se identific sursele de acoperire a necesarului de resurse. Instrumentul cu ajutorul cruia se poate realiza o previzionare a veniturilor cheltuielilor i profitului la anumite intervale de timp poart denumirea de "Bugetul de venituri i cheltuieli". n ara noastr se mai numete i "Contul de profit i pierdere previzionat", denumire preluat de la numele unei situaii ce se completeaz alturi de bilan la ncheierea fiecrui exerciiu financiar. Previzionarea fluxului de numerar se poate realiza cu ajutorul "Bugetului fluxului de numerar ". Rezultatele obinute din estimarea structurii patrimoniului firmei la finele unei anumite perioade se pot sintetiza n "Bilanul previzionat". Toate aceste instrumente de planificare financiar sunt prezentate n capitolul cu acelai nume.

1.2.11 Anexe
Anexele vor fi introduse n plan numai dac sunt importante i necesare pentru nelegerea acestuia sau dac sunt cerute de potenialii finanatori. Acestea ofer informaii suplimentare n domeniile n care detaliile nu pot fi incluse n structura de baz a planului. n cazul n care sunt folosite ele vor fi incluse n sumar i vor fi menionate n structura de baz a planului. Aici vom prezenta documente i informaii suplimentare care pot veni n sprijinul planului de afaceri. Este recomandat prezentarea unor astfel de documente n anexe pentru a nu ngreuna citirea i nelegerea planului de afaceri44. Aici includem: brouri i pliante de prezentare; studiul pieei; detalii ale planului de abordare a pieei; diferite contracte, raportri statistice, balane de verificare, etc.
44

Negru C., Prada S., Bota M., Vdineanu t. op. cit., pag. 71

41

1.2.12 Modul de redactare i prezentare a planului de afaceri

O importan deosebit n modul n care se reuete atingerea obiectivelor pentru care s-a ntocmit planul de afaceri o reprezint modul n care acesta a fost redactat i prezentat unor persoane reprezentnd diferite grupuri de interese. Aa cum am vzut i n paragraful anterior, unde am prezentat mai multe structuri posibile ale planului de afaceri, nu exist o form universal valabil pentru acest instrument. Dar, chiar i n aceste condiii, pentru a reui s elaborm un plan de afaceri de calitate trebuie s inem cont de anumite reguli. Una din ele se refer la faptul c orice plan de afaceri trebuie s aib n componena sa informaii ce fac referire la cele patru domenii prezentate n cadrul paragrafului "Structura unui plan de afaceri", adic la afacere, pia, organizare i conducere, informaii financiare. n aceste condiii, planul de afaceri se impune a fi particularizat n raport cu motivele care au stat la elaborarea lui, cu complexitatea i specificul afacerii. Planul trebuie s fie cuprinztor i concis . Se recomand s se evite descrierile de detaliu asupra unor aspecte mai puin importante ale afacerii. Util este c anumite date i informaii s fie sintetizate n tabele sau grafice, pentru a asigura o mai bun urmrire i nelegere a lor. Limbajul utilizat este recomandat s fie clar i simplu . Este recomandabil s se ncerce evitarea pe ct este posibil a utilizrii la redactarea unui plan de afaceri a unui limbaj tehnic, excesiv de specializat. Fiind o lucrare scris, dup ce a fost redactat, planul de afaceri trebuie tiprit i legat. Este indicat s se utilizeze pentru tiprire hrtie i o imprimant de calitate. Mrimea caracterelor nu trebuie s fie mic pentru a nu ngreuna cititul. O modalitate recomandat pentru legarea planului de afaceri se refer la spiralele din plastic. Pentru cele dou coperte se poate utiliza plastic transparent. Aceast form de prezentare a planului permite cititorului s se deplaseze cu uurin de la o seciune la alta i face ca planul s reziste la o rsfoire intens. Cum de multe ori planul de afaceri se elaboreaz pentru obinerea de resurse necesare punerii n practic a unor idei de afaceri, prezentarea oral a planului n faa potenialilor creditori sau investitori trebuie bine realizat. Pentru aceasta se recomand:

42

s se utilizeze tehnici moderne de prezentare. Se poate apela la computer, sau la o prezentare video. Pentru a ilustra ct mai bine ceea ce se dorete s se realizeze prin afacere, pot fi utilizate schie sau plane;

cunoscnd timpul acordat prezentrii este necesar s se aloce un interval suficient de timp pentru a putea rspunde la ntrebri; rspunsurile la ntrebri trebuie s fie scurte, concise, la obiect s denote siguran, evitndu-se n astfel de situaii o atitudine defensiv; un rol deosebit n prezentarea oral a planului de afaceri l are tonul utilizat, contactul vizual, entuziasmul, limbajul trupului, alturi de o inut vestimentar adecvat momentului.

Subliniem c toate acestea sunt necesare pentru a susine coninutul planului de afaceri. Modalitatea de prezentare este doar unul dintre criteriile pe care diverii finanatori le aplic atunci cnd decid s investeasc ntr-o anumit idee de afaceri. Alte criterii folosite pentru a se convinge de calitatea ntreprinztorului i a echipei manageriale sunt evideniate de urmtoarele ntrebri: Echipa a mai lucrat mpreun pn acum? Au membrii echipei o experien relevant pentru afacere? i cunosc fondatorii propriile puncte slabe i sunt ei dispui s acioneze pentru eliminarea lor? Au czut de acord fondatorii asupra rolurilor lor viitoare n managementul afacerii i au rezolvat aspectele legate de proprietatea asupra firmei? Au czut de acord membrii echipei manageriale asupra unor obiective comune, sau exist nc puncte de vedere diferite, dar neexprimate deschis? Sprijin toi membrii echipei pe deplin proiectul propus? O echip managerial puternic se caracterizeaz, n viziunea investitorilor, printr-o viziune comun: fiecare dorete s reueasc, prin atitudini i puncte forte complementare, prin voina de a lucra mpreun, unit n orice moment, chiar i n cele mai dificile.

II . PLANUL DE AFACERI 2.1. Afacerea

43

2.1.1. Firma
Dl. Vasile Dumitru i dl. Anghel Augustin intenioneaz s nfiineze n Hunedoara o firm care s aib ca obiect de activitate confecionarea de lmpi i candelabre. Aceste activiti urmeaz s fie realizate de ctre un personal cu nalt calificare care va fi angajat de viitoarea firm. Activitatea acestei firme urmeaz s se desfoare n Hunedoara, ntr-un spaiu de aproximativ 800 mp (din care 200 mp este suprafaa total de stocare), n care se afl amplasate ateliere de producie, spaiu pentru expoziia produselor, depozite de stocare i o cldire administrativ (birouri, grupuri sanitare). Activitatea se va desfura n acest spaiu nc de la nceputul activitii. Motivele principale pentru care aceast afacere are un viitor asigurat sunt urmtoarele: Dl. Anghel Augustin are o experien de peste 15 de ani n domeniu precum i o foarte bun calificare i diverse relaii cu profesioniti ai domeniului dispui s lucreze n aceast societate, experiena profesional este detaliat n anexa nr.1; Exist un interes tot mai mare pentru crearea unui ambient ct mai plcut i comod att la locul de munc ct i acas.

2.1.2. Domeniu de activitate

Firma urmeaz s aib ca obiect principal de activitate confecionarea de lmpi i candelabre. Aceast afacere are un potenial ridicat de dezvoltare n toate zonele rii, deoarece va funciona cu personal specializat, nalt calificat, se vor utiliza materiale profesionale, de calitate iar spaiul unde se desfoar activitatea este amenajat la nivel european, respectnd legislaia n vigoare. Codul CAEN al acestei activiti este: 3150 Producie de lmpi electrice i echipamente de iluminat.

2.1.3. Obiectivele
Firma intenioneaz s se impun pe pia prin calitatea produselor vndute.

44

Misiunea firmei poate fi sintetizat astfel: clienii vor fi satisfcui att de produsele achiziionate, ct i de confortul oferit de acestea, astfel prestigiul firmei va fi cunoscut. Obiectivele strategice ale firmei: n mai puin de un an firma s se fac cunoscut pe piaa serviciilor de profil; peste 50% din angajai s rmn n cadrul societii o perioad mai mare de 1 an; sondajele s demonstreze c cel puin 40% din populaia au o opinie favorabil despre produsele societii i peste 60% din populaie s aib cunotin de existena acesteia; s ne extindem activitatea n mai multe orae din ar n urmtorii 5 ani. Obiective operaionale: ntocmirea unui plan de marketing pe termen scurt ( 12 luni ); promovarea imaginii firmei i a imaginii produselor pe piaa naional i n rile nvecinate posibilitatea comercializrii pe internet.

2.2. Piaa 2.2.1. Clienii

Clienii poteniali ai firmei vor fi n principal magazine de desfacere, i chiar hipermarketuri din ntreaga ar. Cererea pentru aceste produse se regsete la majoritatea segmentelor de vrst. Potenialul de dezvoltare al acestei afaceri, amplasat ntr-o zon populat, l apreciem ca fiind ridicat i datorit: nevoii de confort sporit; creterii nivelului de trai al locuitorilor; creterii continue, n ultimii ani, a numrului oamenilor de afaceri care locuiesc n Hunedoara i mprejurimi; schimbrile ce s-au realizat n mentalitatea oamenilor, n ultimii ani; schimbrile generate de aderarea la Uniunea European. Principalele motive care apreciem c stau la baza deciziei clienilor de a alege produsele societii sunt urmtoarele: sunt atrai de calitatea produselor;

45

imaginea pe care o promoveaz personalul angajat ofer ncredere fa de serviciile prestate; calitile, abilitile i pregtirea profesional a angajailor pot s satisfac i cele mai exigente cerine.

2.2.2. Serviciul
Serviciile oferite de viitoarea societate se difereniaz de serviciile de acelai tip, oferite de alte uniti similare din ar, prin urmtoarele: calitatea amenajrilor aferente spaiului de expoziie a produselor; nivelul performant al materiilor prime i materialelor auxiliare, etc.; calitatea ridicat a calificrii personalului care se va angaja; raportul echitabil dintre calitatea serviciilor i pre.

2.2.3. Segmentul de pia

Prin serviciile sale, firma va fi amplasat ntr-o zon populat, ideal pentru ca aceasta s fie uor observabil, se adreseaz n principal unei piee int reprezentat de majoritatea categoriilor de vrst.

2.2.4. Concurena
Din studiile efectuate mai exist un anumit numr de societi care presteaz servicii de aceast natur. Exist unele uniti care au avantajul clientului fidel, adic fiind pe pia de mai mult timp i-au creat o anumit imagine, un nume. Pot fi considerai poteniali concureni urmtoarele societi: 1. S.C. ELBA. SA exist pe piaa din Romnia de 85 de ani n domeniul corpurilor de iluminat. Datorit experienei pe care a acumulato firma ELBA este considerat lider pe piaa corpurilor de iluminat din Romnia. Considerm c firma ELBA este cel mai puternic adversar de pe piaa din Romnia. 2. S.C. ATA Lighting. SRL exist pe piaa din Romnia de 13 ani. n prezent ATA Lighting deine 15 showroom-uri n toata ara i 3 sunt n faza de proiectare.

46

3. S.C . CANDELLUX Lighting . SA i desfoar activitatea de 15 ani n domeniul produciei i distribuiei de articole de iluminat. 4. S.C . LUMILUX . SRL exist pe piaa din Romnia de 11 ani i are ca obiect de activitate, vnzarea n sistem en-gros de corpuri de iluminat. Lumilux se ocup cu comercializarea produselor att din ar cat i din import.

2.3. Organizare i conducere 2.3.1. Organizare

Pe suprafaa spaiului pe care urmeaz s i desfoare activitatea, de aproximativ 800 mp vor fi amplasate urmtoarele : Showroom pentru produsele firmei; Depozitul de stocare a produselor; Cldirea administrativ.

Orarul de funcionare a firmei este de la ora 7 la ora 15, de luni pn vineri. n cazul n care comenzile vor fi mari se va lucra i smbta. Aadar, necesarul de personal pentru funcionarea firmei este: 10 muncitori calificai; 5 personal TESA.

2.3.2. Managementul
Conducerea firmei va fi asigurat de ctre dl. Anghel Augustin, aceasta datorit experienei pe care o are n activitile din acest domeniu.

2.3.3. Personalul
Alturi de dl. Anghel Augustin, n cadrul societii vor fi angajai profesioniti foarte buni din Hunedoara. Dl. Anghel Augustin este un bun specialist activnd n acest domeniu de peste 15 ani, reuind astfel s cunoasc foarte muli profesioniti n domeniul de activitate. Aceasta i asigur posibilitatea de a angaja n cadrul noii societi personal de foarte bun calitate.

47

2.4. Previziunile financiare 2.4.1. Previziunea veniturilor

Pentru estimarea veniturilor totale la nivelul afacerii, pe perioade diferite de prognoz, vom porni de la estimarea acestora pe surse distincte de venituri. Astfel, apreciem c n aceast afacere putem identifica urmtoarele surse de venit: venituri din vnzarea produselor; Pentru previziunea tuturor veniturilor, n estimrile iniiale ne-am referit la vnzri a lmpilor ntr-o zi (8 ore). Estimrile care reflect un nivel minim posibil al realizrilor, sunt calculate la un grad de utilizare a timpului de munc de 60%. Toate valorile sunt exprimate n euro. Previziunea veniturilor din vnzarea lmpilor Tabelul 2.1. Previziunea veniturilor obinute din vnzarea lmpilor ntr-o zi ( 8 ore) Nr. crt. 1. Venituri estimate (euro) Vnzare produs 20 6 120 TOTAL 120 Aadar, apreciem c minim 120 euro pot reprezenta veniturile obinute din Denumire serviciu Tarif (euro) Frecven Previziunea veniturilor din vnzarea candelabrelor Tabelul 2.2. Previziunea veniturilor obinute din vnzarea candelabrelor ntr-o zi ( 8 ore) Nr. crt. 1. Venituri estimate (euro) Vnzare produs 50 6 300 TOTAL 300 Suma de minim 300 de euro poate reprezenta veniturile obinute din vnzarea Denumire serviciu Tarif (euro) Frecven

vnzarea lmpilor ntr-o zi.

candelabrelor.

Previziunea veniturilor firmei pe zi, lun i an calendaristic Tabelul 2.3. Previziunea veniturilor obinute de firm pe zi Nr. crt Natura venitului Venituri pe un post de munc / 8 ore (euro) Numr angaja Venituri estimate pe zi / 8 ore (euro)

48

. 1. 2. Venituri din vnzarea lmpilor Venituri din vnzarea candelabrelor

Varianta pesimist 120 300

Varianta optimist 200 500

i 10 10

Varianta pesimist 1.200 3.000

Varianta optimist 2.000 5.000

TOTAL 4.200 7.000 Veniturile obinute din vnzarea corpurilor de iluminat se ncadreaz ntre 4.200 i 7.000 euro/zi, pentru 10 angajai. Graficul 2.1 Reprezentarea grafic cu previziunea veniturilor obinute de firm pe zi
8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Varianta pesimist Varianta optimist Varianta pesimist Varianta optimist Venituri din vnzarea lmpilor Venituri din vnzarea candelabrelor TOTAL

Venituri pe post de munc / 8 ore (euro)

Venituri estimate pe zi (8 ore) (euro)

ntr-o sptmn apreciem ca fiind 6 zile lucrtoare. n aceste condiii estimm veniturile unei sptmni astfel: Varianta pesimist: 4.200 x 6 = 25.200 euro Varianta optimist: 7.000 x 6 = 42.000 euro Veniturile lunare le apreciem astfel: Varianta pesimist: 25.200 x 4 = 100.800 euro Varianta optimist: 42.000 x 4 = 168.000 euro Veniturile anuale le apreciem astfel:

49

Varianta pesimist: 100.800 x 12 = 1.209.600 euro Varianta optimist: 168.000 x 12 = 2.016.000 euro Tabelul 2.4. Estimare veniturilor n primul an : L1 V pesimist 100800 L2 100800 L3 100800 L4 100800 L5 100800 L6 100800 L7 100800 L8 100800 L9 100800 L10 100800 L11 100800 168000 L12 100800 168000

V optimist

168000

168000

168000

168000

168000

168000

168000

168000

168000

Tabelul 2.5. Estimarea veniturilor n al II-lea an : V pesimist V optimist Trim. I 302.400 504.000 Trim. II 302.400 504.000 Trim. III 302.400 504.000 Trim. IV 302.400 504.000

2.4.2. Previziunea cheltuielilor

Pentru estimarea cheltuielilor totale la nivelul afacerii, pe perioade diferite de prognoz, vom porni de la estimarea acestora pe categorii distincte (articole de circulaie i elemente primare de cheltuieli) aa cum le-am identificat la nivelul acestei firme. Principalele categorii de costuri sunt: 1. Costuri directe: costuri cu materialele directe; costuri cu salariile directe. 2. Costuri indirecte: costuri cu materialele indirecte; costuri cu salariile indirecte; costuri cu amortizrile; costuri cu chiria; costuri cu promovarea; costuri cu dobnzile; 50

168000

alte costuri indirecte. Previziunea costurilor directe Previziunea costurilor cu materialele directe o Previziunea costurilor cu materialele directe pentru producia de lmpi

Tabelul 2.6. Previziunile costurilor cu materialele directe pentru producia de lmpi (8 ore). Nr. crt. 1. Denumire serviciu Producia de lmpi Costuri unitare (euro) 10 Frecven 6 Venituri estimate (euro) 60

TOTAL 60 Apreciem c minim 60 euro pot reprezenta costurile cu materialele directe pentru confecionarea produselor ntr-o zi de munc (8 ore). o Previziunea costurilor cu materialele directe pentru producia de candelabre: Tabelul 2.7. Previziunile costurilor cu materialele directe pentru producia de candelabre (8 ore). Nr. crt. 1. Venituri estimate (euro) Producia de candelabre 6 180 TOTAL 180 Suma minim de 180 euro poate reprezenta costurile cu materialele directe pentru Denumire serviciu Frecven o Previziunea costurilor totale cu materialele directe pe zi, lun i an calendaristic: Tabelul 2.8. Previziunea costurilor totale cu materiale directe pe zi Nr. crt. Natura costurilor Costuri pentru producere lmpi Costuri pentru producere candelabre Costuri materiale directe pe post de munc / 8 ore (euro) Varianta Varianta pesimist optimist 60 100 Numr angajai Costuri materiale directe pe zi (8 ore) (euro) Varianta Varianta pesimist optimist 600 1.000 Costuri unitare (euro) 30

confecionarea produselor ntr-o zi de munc (8 ore)

1.

10

2.

180

300

10

1.800

3.000

TOTAL 2.400 4.000 Apreciez c valoarea costurilor totale cu materiale directe ntr-o zi se ncadreaz ntre 2.400 i 4.000 euro..

51

Graficul 2. 2

Reprezentarea grafic cu previziunea costurilor totale cu materialele directe pe zi

4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 Varianta pesimist Varianta pesimist Varianta optimist Varianta optimist

Costuri pentru producere lmpi Costuri pentru producere candelabre TOTAL

Costuri materiale Costuri materiale directe pe post de directe pe zi (8 ore) munc / 8 ore (euro) (euro) ntr-o sptmn apreciem ca fiind 6 zile lucrtoare. n aceste condiii estimm costurile cu materialele directe ale unei sptmni astfel: Varianta pesimist: 2.400 x 6 = 14.400 euro Varianta optimist: 4.000 x 6 = 24.000 euro Costurile cu materialele directe lunare le apreciem astfel: Varianta pesimist: 14.400 x 4 = 57.600 euro Varianta optimist: 24.000 x 4 = 96.000 euro Costurile cu materialele directe anuale le apreciem astfel: Varianta pesimist: 57.600 x 12 = 691.200 euro Varianta optimist: 96.000 x 12 = 1.152.000 euro Previziunea costurilor cu salariile directe

52

Estimm nivelul brut lunar al salariilor personalului direct productiv, pentru primul an de activitate astfel: - muncitori calificai 300 euro 19,50% 6,00% 2,00% 0,75% 0,50% 28,75% Total an de activitate: Nr. crt. 1. Costuri lunare cu salariile directe (euro) Muncitori calificai 4.657,28 TOTAL 4.657,28 Apreciem nivelul costurilor cu salariile brute lunare i celelalte cheltuieli generate de Categorie personal Salar brut lunar (euro) 310,48 Numr angajai 15 Costurile lunare generate de salariile brute ale angajailor, la nivelul firmei sunt: contribuia la asigurrile sociale CAS: contribuia la asigurrile de sntate CASS: contribuia la fondul de omaj CF: comision 0,75% la ITM: contribuia la fondul de accidente de 0,5%:

Tabelul 2.9. Estimarea costurilor cu salariile directe ale personalului ntr-o lun, din primul

salariaii direci la nivelul firmei, pentru primul an astfel: 4.657,28 x 1,2875 = 5.996,25 euro Pentru anul II i III salariile personalului se vor mri astfel: Anul II: 5.996,25 x 1,5 = 8.994,375 euro Anul III: 8.994,375 x 1,5 = 13.491,56 euro Previziunea costurilor indirecte Previziunea costurilor cu materialele indirecte

Estimm c necesarul lunar al materialelor indirecte necesare serviciilor prestate de societate, dar i pentru igienizarea spaiului poate fi acoperit din 800 euro. o Previziunea costurilor cu salariile indirecte Pe lng personalul direct productiv, pentru funcionarea optim a firmei mai avem nevoie i de personal indirect productiv: un administrator, un responsabil personal, un contabil, un consilier juridic, o femeie de serviciu. Tabelul 2.10. Estimarea costurilor cu salariile indirecte ale personalului ntr-o lun, din primul an de activitate: 53

Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5.

Costuri lunare cu salariile directe (euro) Administrator 500 Inspector personal 350 Contabil 400 Consilier juridic 300 Femeie de serviciu 157,66 TOTAL 1.707,66 Apreciem nivelul costurilor cu salariile brute lunare i celelalte cheltuieli generate de Categorie personal

Salar brut lunar (euro) 500 300 400 300 150

Numr angajai 1 1 1 1 1

salariaii indireci la nivelul firmei, pentru primul an astfel: 1.707,66 x 1,2875 = 2.198,62 euro Pentru anul II i III salariile personalului se vor mri astfel: Anul II: 2.198,62 x 1,5 = 3.297,93 euro Anul III: 3.297,93 x 1,5 = 4.946,89 euro o Previziunea costurilor cu chiria Cheltuieli cu chiria: 800 euro. Cheltuieli privind utilitile (ap, energie electric, gunoi, gaz) apreciem un tarif mediu lunar de 5 euro/mp. Rezult astfel: 800 x 5 euro/mp = 4.000 euro o Previziunea costurilor cu promovarea produselor firmei n general, promovarea produselor firmei se va face prin aciuni specifice realizate de ctre o firm de specialitate. Pn cnd firma va reui s-i fidelizeze clienii, se consider ca fiind deosebit de importante demararea unor aciuni specifice de promovare a acesteia, de cunoatere de ctre potenialii clieni a serviciilor pe care le ofer. Astfel pe perioada primelor luni de funcionare se intenioneaz s se difuzeze potenialilor clieni fluturai ce vor conine informaii despre produsele oferite de firm. Estimm c o sum de 1.000 de euro este suficient pentru bugetul de promovare a serviciilor societii n primul an, n urmtorii 2 ani cte 700 euro/an. Convingerea noastr este c cea mai mare publicitate o realizeaz clienii noi. o Previziunea altor costuri indirecte n aceast grup includem: alte costuri neprevzute; pentru aceast categorie prevedem costuri de aproximativ 150 euro/lun.

2.4.3. Estimarea resurselor necesare demarrii afacerii

54

Pentru demararea afacerii am estimat necesarul de resurse pe destinaii i am stabilit i sursele de acoperire a resurselor necesare. Toate aceste informaii sunt sintetizate n tabelul 2.11., bilan iniial previzionat. Tabel 2.11. Bilan iniial previzionat ACTIV A. ACTIVE IMIBILIZATE (1+2) 1.500 1. Imobilizri necorporale - cheltuieli de constituire 500 - cheltuieli de amenajare a spaiului 1.000 2. Imobilizri corporale B. ACTIVE CIRCULANTE 173.000 3. Stocuri - materiale consumabile, obiecte de inventar 70.000 4. Alte active circulante - disponibiliti n conturi la banc 100.000 - disponibiliti n numerar 3.000 TOTAL ACTIV (A+B) 174.500 PASIV C. CAPITALUL PROPRIU (1+2) 170.000 1. Capitalul social 170.000 D. DATORII (1+2) 4.500 1. Furnizori 4.500 2. Credite la bnci TOTAL PASIV (C+D) 174.500 Dat fiind faptul c obiectivul principal urmrit este dezvoltarea firmei cea mai mare parte a profitului nregistrat va fi reinvestit. Astfel pe parcursul primului an se are n vedere asigurarea desfurrii activitii n condiii optime ( asigurarea necesarului de resurse umane, materiale i financiare ), iar n vederea susinerii procesului de producie se recurge la achiziionarea de noi echipamente tehnologice. n vederea unei bune gestiuni ( n ceea ce privete stocurile de materii prime, consumurile specifice, producia realizat), firma achiziioneaz un program informatic complex care s genereze rapoarte cu privire la ntreaga activitate desfurat. Tabel 2.12. Bilan previzionat dup primul an de activitate ACTIV A. ACTIVE IMOBILIZATE (1+2) 1. Imobilizri necorporale - cheltuieli de constituire - cheltuieli de amenajare a spaiului - alte imobilizri necorporale 2. Imobilizri corporale B. ACTIVE CIRCULANTE (3+4) 3. Stocuri - materiale consumabile, obiecte de inventar 168.800 500 300 168.000 323.787 30.000 12.000

55

- creane 4. Alte active circulante - disponibiliti n conturi la banc - disponibiliti n numerar TOTAL ACTIV (A+B) PASIV C. CAPITALUL PROPRIU (1+2) 1. Capitalul social 3. Profit net D. DATORII (1+2) 1. Impozit pe profit 1. Furnizori 2. Cheltuieli cu salariile 3. Credite la bnci TOTAL PASIV (C+D)

9.354 180.000 2.433 492.587 464.672 170.000 294.672 27.915 14.031 5.750 8.134 492.587

In cel de-al doilea an firma urmrete n continuare dezvoltarea capacitilor de producie i n acest demers recurge la achiziionarea unei linii tehnologice automatizate. Tabel 2.13. Bilan previzionat dup anul II ACTIV A. ACTIVE IMOBILIZATE (1+2) 1. Imobilizri necorporale - cheltuieli de constituire - cheltuieli de amenajare a spaiului - alte imobilizri necorporale 2. Imobilizri corporale B. ACTIVE CIRCULANTE (3+4) 3. Stocuri - materiale consumabile, obiecte de inventar - creane 4. Alte active circulante - disponibiliti n conturi la banc - disponibiliti n numerar TOTAL ACTIV (A+B) 338.800 500 300 338.000 254.877 40.000 12.000 105.500 93.777 3.600 593.677

PASIV

56

C. CAPITALUL PROPRIU (1+2) 1. Capitalul social 3. Profit net D. DATORII (1+2) 1. Impozit pe profit 2. Furnizori 3. Cheltuieli cu salariile 4. Credite la bnci TOTAL PASIV (C+D)

499.109 170.000 329.108 94.568 15.672 66.604 12.292 593.677

Tabel 2.14. Bilan previzionat dup al III-lea an ACTIV ACTIVE IMOBILIZATE (1+2) 1. Imobilizri necorporale - cheltuieli de constituire - cheltuieli de amenajare a spaiului - alte imobilizri necorporale 2. Imobilizri corporale B. ACTIVE CIRCULANTE(3+4) 3. Stocuri - materiale consumabile, obiecte de inventar - creane 4. Alte active circulante - disponibiliti n conturi la banc - disponibiliti n numerar TOTAL ACTIV (A+B) PASIV C. CAPITALUL PROPRIU (1+2) 1. Capitalul social [Link] net D. DATORII (1+2) 1. Impozit pe profit 2. Furnizori [Link] salariile 4. Credite la bnci TOTAL PASIV (C+D) 338800 500 300 338.000 135.460 40.000 12.000 74.500 5.960 3.000 474.260 376.074 170.000 206.074 98.186 9.813 69.935 18.438 474.260

57

2.4.4. Bugetul de venituri i cheltuieli

Pe baza estimrilor realizate n paragrafele 4.1, 4.2 i 4.3 am construit bugetul de venituri i cheltuieli, lunar pentru primul an, prezentat n tabelul 2.15. Tabel 2.15. Bugetul de venituri i cheltuieli lunar pentru primul an.
Explicaii 1. venituri din vnzarea lmpilor 2. venituri din vnzarea candelabrelor [Link] VENITURI (1+2) A. Cheltuieli directe 4. cheltuieli cu materialele directe 5. cheltuieli cu salariile directe B. Cheltuieli indirecte 6. cheltuieli cu materiale indirecte 7. cheltuieli cu salariile indirecte 8. cheltuieli cu chiria i utilitile 9. cheltuieli cu promovarea 10. alte cheltuieli indirecte II. TOTAL CHELTUIELI PROFITUL BRUT Impozitul pe profit PROFITUL Luna 1 28.800 72.000 100.800 63536 57.600 5936 8.031 800 2.198 4.800 83 150 71567 29233 4677,28 24555,72 Luna 2 28.800 72.000 100.800 63536 57.600 5936 8.031 800 2.198 4.800 83 150 71567 29233 4677,28 24555,72 Luna 3 28.800 72.000 100.800 63536 57.600 5936 8.031 800 2.198 4.800 83 150 71567 29233 4677,28 24555,72 Luna 4 28.800 72.000 100.800 63536 57.600 5936 8.031 800 2.198 4.800 83 150 71567 29233 4677,28 24555,72 Luna 5 28.800 72.000 100.800 63536 57.600 5936 8.031 800 2.198 4.800 83 150 71567 29233 4677,28 24555,72 Luna 6 28.800 72.000 100.800 63536 57.600 5936 8.031 800 2.198 4.800 83 150 71567 29233 4677,28 24555,72 Luna 7 28.800 72.000 100.800 63536 57.600 5936 8.031 800 2.198 4.800 83 150 71567 29233 4677,28 24555,72 Luna 8 28.800 72.000 100.800 63536 57.600 5936 8.031 800 2.198 4.800 83 150 71567 29233 4677,28 24555,72 Luna 9 28.800 72.000 100.800 63536 57.600 5936 8.031 800 2.198 4.800 83 150 71567 29233 4677,28 24555,72 Luna 10 28.800 72.000 100.800 63536 57.600 5936 8.031 800 2.198 4.800 83 150 71567 29233 4677,28 24555,72 Luna 11 28.800 72.000 100.800 63536 57.600 5936 8.031 800 2.198 4.800 83 150 71567 29233 4677,28 24555,72 Luna 12 28.800 72.000 100.800 63536 57.600 5936 8.031 800 2.198 4.800 83 150 71567 29233 4677,28 24555,72 Total an I 345.600 864.000 1.209.600 762432 691.200 71232 96.372 9.600 26.376 57.600 996 1.800 858804 350796 56127.36 294668,64

58

BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI PENTRU CEL DE-AL DOILEA I PENTRU CEL DE-AL TREILEA AN DE ACTIVITATE Estimm o cretere a veniturilor cu 10% n anul 2 i cu 30% n anul 3 fa de anul 2 i o cretere a cheltuielilor cu 5% n anul 2 (cu excepia celor cu salariile care au fost previzionate ) i cu 5% n anul 3 fa de anul 2. Vezi tabelul 2.16. Tabel 2.16. Bugetul de venituri i cheltuieli pentru al doilea i al treilea an
Explicaii 1. venituri din vnzarea lmpilor 2. venituri din vnzarea de candelabre I. TOTAL VENITURI (1+2) A. Cheltuieli directe 4. cheltuieli cu materialele directe 5. cheltuieli cu salariile directe 6. cheltuieli cu amortizarea B. Cheltuieli indirecte 7. cheltuieli cu materiale indirecte 8. cheltuieli cu salariile indirecte 9. cheltuieli cu chiria i utilitile 10. cheltuieli cu promovarea 11. alte cheltuieli indirecte [Link] CHELTUIELI PROFITUL BRUT Impozitul pe profit (16% x profitul brut) PROFITUL NET ANUL 2 TRIM 1 95.040 237.600 332.640 206423.1 1 181.440 26983.11 6000 28267.79 2.520 9893.79 15.120 261 473 234690.9 97949.1 15671.86 82277.24 TRIM 2 95.040 237.600 332.640 206423.11 181.440 26983.11 6000 28267.79 2.520 9893.79 15.120 261 473 234690.9 97949.1 15671.86 82277.24 TRIM 3 95.040 237.600 332.640 206423.1 1 181.440 26983.11 6000 28267.79 2.520 9893.79 15.120 261 473 234690.9 97949.1 15671.86 82277.24 TRIM 4 95.040 237.600 332.640 206423.11 181.440 26983.11 6000 28267.79 2.520 9893.79 15.120 261 473 234690.9 97949.1 15671.86 82277.24 TOTAL An II 380.160 950.400 1.330.560 857692.44 725.760 107932.44 24000 113071.16 10.080 39575.16 60.480 1.044 1.892 934763.6 391796.4 62687.42 329108.98 ANUL 3 TRIM 1 123.552 308.880 432.432 236966.6 8 190.512 40474.68 6000 34 133.67 2.646 14840.67 15.876 274 497 271100.3 5 161323,6 5 25811,79 135511,8 TRIM 2 123.552 308.880 432.432 236966.68 190.512 40474.68 6000 34 133.67 2.646 14840.67 15.876 274 497 271100.35 161323,65 25811,79 135511,86 TRIM 3 123.552 308.880 432.432 236966.6 8 190.512 40474.68 6000 34 133.67 2.646 14840.67 15.876 274 497 271100.3 5 161323,6 5 25811,79 135511,8 TRIM 4 123.552 308.880 432.432 236966.68 190.512 40474.68 6000 34 133.67 2.646 14840.67 15.876 274 497 271100.35 161323,65 25811,79 135511,86 TOTAL AN III 494.208 1.235.520 1.729.728 947946.72 762.048 161898.72 24000 136534.68 10.584 59362.68 63.504 1.096 1.988 1084401.4 645294,6 103247,16 542047,44

59

Pe baza datelor din tabelul 2.15. se obin previziunile pentru anul doi i trei Graficul 2.3 Reprezentarea grafic a bugetului de venituri i cheltuieli Pe baza datelor din tabelele 2.15 i 2.16 am reprezentat grafic bugetul de venituri i cheltuieli
2.000.000,00 1.800.000,00 1.600.000,00 1.400.000,00 1.200.000,00 1.000.000,00 800.000,00 600.000,00 400.000,00 200.000,00 0,00 Total an I Total an II Total an III [Link] VENITURI 1.209.600,00 1.330.560,00 1.729.728,00 II. TOTAL CHELTUIELI 858.804,00 934.763,60 1.084.401,40 PROFITUL BRUT 350.796,00 391.796,40 645.294,60 PROFITUL NET 294.668,64 329.108,98 542.047,44 Total an I Total an II Total an III

60

Pentru calcularea n mod corect a rezultatelor obinute, eforturilor depuse, modul de utilizare a resurselor materiale, umane i financiare, precum i eficiena general a activitii desfurate pe o anumit perioad de timp , este necesar analiza activitii economico-financiare prin utilizarea unui sistem de indicatori. Obiectivul esenial al analizei financiare l reprezint gsirea modalitilor de aciune pentru asigurarea echilibrului financiar. Analiza echilibrului financiar are ca obiectiv situaia patrimoniului i evoluia sa n timp, care stabilete raporturile dintre diferitele elemente patrimoniale i evidenierea principalelor mutaii intervenite n volumul i structura mijloacelor economice i a surselor de acoperire. Caracterizarea situaiei patrimoniale a firmei presupune investigarea elementelor bilaniere de activ i de pasiv, prin prisma ponderii lor n patrimoniul total, analiza se bazeaz pe metoda ratelor prezentate n anexa nr.2

61

CAPITOLUL III ANALIZA PLANULUI DE AFACERI LA [Link] S.R.L.

Din punctul meu de vedere, dezvoltarea unei activiti sau nceperea unei noi afaceri ar trebui fcute n urma ntocmirii unui plan de afaceri. Planul de afaceri nu are neparat o forma predefinit, precis, ns are rolul de a ordona i clarifica activitile specifice fiecrei afaceri n anumite condiii date (ca instrument pentru management n vederea realizrii obiectivelor propuse) i de a uura comunicarea ntre partenerii de afaceri. Totul pornete de la ideea de afacere care trebuie n primul rnd s fie ct mai bine evaluat. Trebuie stabilit clar care este motivaia ca aceast idee s fie pus n practic, ce vrei s faci, ce poi s faci, ce experien ai, ce oportuniti i ce riscuri sunt. Orice antreprenor care are o idee de afaceri i dorete s o pun n practic ar fi bine s nceap cu un exerciiu de evaluare a ideii. Unii antreprenori nu au succes sau dau faliment n special din cauza faptului ca nu evalueaz bine ideea, nu au experien i cunotine, nu au partenerii potrivii, au fonduri insuficiente, nu controleaz costurile, cash-flow-ul (situaia veniturilor i ncasrilor aferente unui proiect pe un anumit interval de timp an), muncesc prea mult pentru bani puini sau nu au un plan de afaceri scris i bine fcut. Dei am specificat i n tema cercetat, planul afacerii unui ntreprinztor evideniaz particularitile riscului asumat de ctre acesta, totui, el trebuie s conin anumite elemente cu privire la: planul de aciune, istoricul firmei, coninutul afacerii, descrierea acesteia, produsul sau serviciul, strategia de pia, analiza financiar, finanarea. Pentru ca finanatorii poteniali s dea aviz favorabil i pentru a crete ansele de succes, n planul de afaceri trebuie s se regseasc analiza punctelor tari ale firmei, avantajul pe care produsele le ofer n plus fa de concuren i evaluarea riscurilor. Esenial este ca planul s dea dovad de realism i nu de un optimism exagerat sau de o nelegere parial a factorilor care influeneaz afacerea. De asemenea, trebuie ca acesta s se bazeze pe date la zi i s fie supus ajustrilor permanente. Oricine ar concepe un plan de afaceri, trebuie s reflecte faptul c el este creierul care l-a conceput i cel care cunoate i simte afacerea n toat intimitatea ei. De foarte multe ori, n special, atunci cnd se urmrete atragerea unor investitori sau obinerea unei finanri, este preferabil s se apeleze la consultani specializai care, printr-o manier profesionist a abordrii, s fac planul de afaceri ct mai complet, explicit i convingtor, dar care pot s-i gseasc soluii pentru rezolvarea unor probleme cu care se confrunt compania. Expertiza pe domenii specifice (legislaie, marketing, management, calitate, contabilitate etc.) face ca soluia apelrii la consultan specializat s fie dorit n multe situaii, fr a intra ns n detalii, att ct este necesar pentru o 62

bun prezentare i nelegere a afacerii. Concizia este o calitate forte a unui plan de afaceri, ns ea nu trebuie exagerat n detrimentul prezentrii specificului afacerii i al modului de obinere a avantajului n faa concurenei. Este recomandabil ca planul propriu-zis s fie clar i concis, ns partea de anexe (documente-suport n favoarea susinerii afirmaiilor fcute n prezentare) s fie ct mai bine reprezentat. Este recomandabil s se semneze o scrisoare de confidenialitate cu persoanele care iau cunotina de coninutul planului de afaceri, dar ar trebui luate i alte msuri de prevedere, precum evitarea crerii unor conflicte de interese, evitarea prezentrii detaliate a unor elemente vitale etc., n acelai timp, prezentarea s poat oferi rspunsuri la ntrebri-cheie pe care orice investitor i le poate pune: de ce s investesc, care sunt avantajele n faa concurenei, care sunt riscurile afacerii etc. Un plan de afaceri trebuie periodic verificat, modificat i actualizat. Necesit o analiz coordonat a tuturor informaiilor i o atenie la detalii care altfel pot da peste cap ntreaga construcie. Experienele multor oameni de afaceri ns demonstreaz c merit. Firmele din rile dezvoltate economic i planific pn i cumprarea agrafelor de birou. Rezultatul este c firmele romneti, care merg n btaia vntului, se trezesc eliminate de pe pia de ctre alte firme cu proprietari strini (sau romni care au nvat lecia) ce au avut resurse financiare, experien, au cercetat mediul de afaceri, au identificat oportunitile i riscurile acesteia i au pornit la atac. Adic, i-au planificat activitatea. Merit s supravieuieti i s reueti n via. Merit s lupi i s ctigi. De aceea eti om de afaceri i daca nu ncepi s ii planifici activitatea, nu vei supravieui. Dac nelegi structura piramidal a planificrii, nelegi bazele planificrii. Muli vorbesc despre aceast structur piramidal, ns foarte puini o pun n practic. Competitivitatea ntre firme, indiferent de natura i mrimea lor, izvorte din calitatea strategiilor pe care le adopt i le aplic. Legtura dintre performanele firmelor i coninutul strategiilor de dezvoltare explic abundena de cercetri, studii, cursuri, lucrri i consultan de specialitate din ultimele decenii, toate avnd ca obiect de studiu strategiile. Strategia se impune, aadar, ca o component eseniala a managementului, att n ceea ce privete aspectele teoretice, dar mai ales sub aspectul finalitii practice. Gndirea strategic presupune analiza aprofundat a afacerii n strns conexiune cu sectorul respectiv, cu competitorii i cu mediul de afaceri, att pe termen lung ct i pe termen scurt. n esen, strategia poate fi privit ca o totalitate a planurilor pe care firma le elaboreaz n vederea atingerii obiectivelor sale. O strategie bine formulat ajut managerul s aloce resursele ntr-o viziune unic i viabil, bazat pe competenele i disfuncionalitile interne, schimbrile anticipate n mediu i micrile concurenilor inteligeni. 63

Schimbarea reprezint o permanen i o realitate a vieii noastre cotidiene. Fie c dorim sau nu, schimbarea trebuie s se produc att la nivel de individ ct i la nivel de organizaie. Unele firme (indivizi) percep schimbarea ca pe o evoluie fireasc, altele o percep ca pe o ameninare. Firmele care nu reacioneaz la schimbare n timp util nu pot supravieui ntr-un mediu exogen turbulent. Din pcate att oamenii ct i organizaiile au nevoie de timp pentru a se obinui cu schimbarea. Aceast necesitate este ns n contradicie cu ritmul rapid al schimbrilor. Realitatea este c n secolul XXI, organizaiile nu mai pot rmne inflexibile, ele trebuie s reacioneze prompt la schimbrile mediului exogen, s fie dinamice, adaptabile, flexibile. n contextul schimbrilor rapide care au loc nu mai este suficient analiza trecutului; este vital s se elaboreze previziuni bine fundamentate. Forele implicate n schimbare pot fi din punct de vedere al intensitii: slabe (conduc la schimbri nesemnificative); puternice (conduc la noi reorientri i la noi structuri). Perioadele de aciune ale acestor fore alterneaz: exist perioade de acalmie (n care organizaia este relativ stabil); exist perioade de schimbri rapide i radicale. Firmele publice sau private din orice domeniu sufer de schimbare: tehnologiile se nvechesc repede, ciclul de via al produselor se scurteaz, competiia se intensific, crete nevoia de inovare. Toate aceste modificri conduc inevitabil la schimbare. Indiferent de forma pe care o mbrac, schimbarea conduce la destabilizarea strii existente. Cu ct o organizaie este mai instabil cu att este mai mult de schimbat. Cea mai important caracteristic a unei organizaii este capacitatea sa de a se adapta la noile cerine ale mediului. n secolul XXI exist o serie de tendine care favorizeaz schimbarea: - globalizarea atrage dup sine schimbri n cadrul pieelor (formarea unei piee unice prin crearea UE, extinderea firmelor multinaionale, amploarea fuziunilor marilor firme, etc.) precum i schimbri asupra mediului intern i extern firmelor, organizaiilor (globalizarea afecteaz i cultura organizaional); - mediul nconjurtor dac n era industrial principala preocupare era producia, n noua er preocuparea major vizeaz: reducerea polurii, reducerea consumului de materii prime, gsirea de materiale noi (nepoluate), preocuparea pentru mediu a devenit o caracteristic a noii societi, organizaia trebuie s elaboreze proceduri (msuri) de a prevenii poluarea (principii menite s protejeze mediul); - sntatea tendina actual ctre consumul de produse naturale, eliminarea efectelor polurii, eliminarea stresului la locul de munc, eradicarea unor boli, creterea duratei medie de via, eliminarea materialelor nocive utilizate la ambalarea alimentelor constituie provocri pentru organizaie; 64

- demografia pe plan internaional ne confruntm cu o rat sczut a natalitii, dar cu o cretere a speranei de via, n consecin apar o serie de probleme, att pentru guverne ct i pentru organizaii: necesitatea de a susine tot mai muli pensionari, reorientarea pe produse pentru persoane n vrst; - angajaii nontradiionali estimrile arat c n urmtorii ani peste jumtate dintre job-uri vor fi intelectual intensive. nvarea pe tot parcursul vieii (life long learning) este o necesitate pentru a ocupa un loc de munc n secolul XXI. Un loc aparte n organizaii l vor ocupa telecomuter-i (lucrtori informatizai care-i desfoar activitatea acas i transmit rezultatele prin reea); - femeile n management schimbarea statutului social al femeii determin noi configuraii n organizaii; - cercetarea de produse i servicii se remarc o tendin de diversificare a ofertei, de accelerare a inovrii, de reducere a ciclului de via. Formarea continu n cadrul organizaiilor a devenit n mod clar o necesitate i o obligaie. Dezvoltarea resurselor umane i promovarea capitalului uman prin creterea adaptabilitii i dobndirea de abiliti speciale cerute de locul de munc sunt cerine aprute ca urmare a schimbrilor structurale din economia romneasc. Dificultile ntmpinate pe piaa muncii, att de ctre angajat ct i de angajator arat c mediul de afaceri se modific rapid, apar nevoi de noi calificri, dar cele mai multe ntreprinderi se bazeaz pe strategii pasive de ajustare, n locul promovrii dezvoltrii active a personalului existent, recrutarea i instruirea de noi angajai. Specialitii cu nalt calificare i experien profesional i schimb cu uurin locul de munc. Formarea profesional este realizat mai ales de marile companii din sectoarele n cretere favoriznd personalul cel mai bine instruit. O abordare sistematic a instruirii, acolo unde aceasta ar fi necesar ca o parte important a strategiei de dezvoltare, la nivelul ntreprinderilor, este practic inexistent. Dezvoltarea resurselor umane este posibil n condiiile promovrii nvrii pe tot parcursul vieii ca principiu i cadru general de restructurare i dezvoltare a sistemelor de educaie i formare, de asigurare a competenelor cheie i a coerenei ntre contextele formale, nonformale i informale de nvare i de susinere a dezvoltrii capitalului uman. Romnia se confrunt cu o investiie sczut n formarea profesional continu, formarea profesional fiind considerat, cu precdere de ctre firme, mai mult o cheltuial i nu o investiie. Dei exist un interes declarat, att din partea angajatorilor, ct i a angajailor, pentru formare profesional continu, Romnia ocup ultimul loc n ceea ce privete cheltuielile totale pe angajat

65

pentru cursuri de formare profesional continu, iar participarea la programele de formare profesional continu rmne sczut. n abordarea temei acestei lucrri am pornit de la observarea unor fenomene specifice culturilor organizaionale romneti, cum ar fi: angajaii cu rezultate profesionale slabe devin foarte apreciai n occident sau n cadrul unor firme multinaionale; n ciuda eforturilor depuse de unele firme romneti de a asigura un nivel competitiv de retribuie, se constat o scdere constant a motivaiei i a satisfaciei pentru munc i implicit o scdere a eficienei economice. Astfel am formulat problema: ce anume a fost omis n pregtirea profesional a angajailor (indiferent de rolul lor n organizaie) pe de o parte i ce lipsete din structura organizaiei ca sistem nct apare fenomenul de demotivare i scdere a eficienei cu toate mbuntirile condiiilor materiale oferite de ctre acestea. Se pot evidenia fenomenele negative conexe cum ar fi creterea nivelului conflictual i al stresului, insatisfacia i nesigurana, migrarea forei de munc. Climatul de comunicare dezvoltat n organizaiile de tip comunist era unul de tip extrem defensiv. Exista sigurana locului de munc, ierarhiile erau foarte bine structurate, dar promovarea i recompensarea erau fcute de multe ori pe alte criterii dect cele de competen profesional. Comunicarea vertical funciona numai de sus n jos (descris n mod comic de zicale de tipul: ordinele se execut nu se discut sau eful are ntotdeauna dreptate) iar frica de efi altera relaionarea ntre oameni aflai pe paliere ierarhice diferite. Tot teama fcea ca i comunicarea orizontal, ntre egali, s fie dificil iar grupurile se structurau mai ales pe criterii de interes dect pe criterii de afiniti. Odat cu dispariia sistemului comunist, toate structurile organizaionale s-au confruntat cu dificultatea de a gsi un echilibru sntos ntre nevoia real de democratizare a relaiilor (neleas ca libertinism i lips de reguli de ctre unii) i nevoia de meninere a ierarhiei i a disciplinei. O diagnosticare corect a tipului de climat organizaional corelat cu evaluarea nivelului de motivaie a personalului pot indica tipul, modalitatea i durata programului de training formativ n vederea mbuntirii acestor parametri. Considerm problemele umane drept cel puin la fel de importante ca i cele care in de scopurile, obiectivele i sarcinile de formare: fr a cunoate i fr a rezolva problemele de comunicare, motivaie, implicare i participare, de formare i dezvoltare a grupurilor i a echipelor, de negociere i rezolvare a conflictelor, nu poate exista nici o formare adecvat. n aceste condiii, este evident c se impune o nevoie acut de cretere a adaptabilitii la schimbare.

66

Cu ct individul percepe mai corect fenomenele sociale - cu att i poate armoniza mai bine propriile nevoi la cele sociale i invers. A ignora sau a respinge schimbarea este periculos. Politica struului nu va asigura nimnui avantajul de a fi ocolit sau ignorat de schimbrile sociale. Nici teama de schimbare, nici opoziia la schimbare ceea ce determin cramponarea de strategii pe lung durat (ce-i drept consacrate dar depite), nu va putea oferi altceva dect o relativ performan de moment dar foarte multe ndoieli fa de reuitele din viitor. La nivel de individ sau de grup (organizaie) vom fi ntr-o poziie mult mai sigur cnd n loc s reacionm la tot felul de evenimente neprevzute, neateptate i de cele mai multe ori neplcute, vom aciona conform unui plan care are la baz cunoaterea tendinelor de schimbare exterioare i prevede acele schimbri interne care vor asigura adaptabilitatea i gestionarea eficient a schimbrilor. Este cunoscut faptul c n toate firmele sau instituiile funcioneaz un serviciu de personal care se ocup de gestionarea efectivelor personalului angajat i a salariilor - ndeplinirea formalitilor de angajare, fie ale posturilor, normarea, protecia muncii, concedii medicale i de odihn etc. Schimbarea denumirii din serviciu de personal n acela de departament al resurselor umane, a efului de personal n manager de resurse umane, nu a avut loc prin transformarea organic sau mai exact prin dezvoltarea i creterea rolurilor i statusului pe care acetia ar trebui s le joace n organizaie ci a fost o simpl schimbate de titlu. Angajatului nu i se mai spune angajat ci resurs uman, dar n extrem de puine cazuri el este vzut i tratat ca atare. efului nu i se mai spune ef ci manager dar, nici el nu ndeplinete cerinele pentru noua titulatur. Departamentul de resurse umane este acelai serviciu care execut aceleai sarcini de natur administrativ. Managementul personalului a fost i n societile libere un stadiu n evoluia acestui domeniu managerial, iar odat cu evoluia societii, apariia noilor tehnologii i schimbarea mentalitilor s-a impus o abordare nou dintr-o perspectiv nou. Din pcate n societatea romneasc s-au importat deocamdat numai termenii care nu au un corespondent n realitate. Managementul resurselor umane este acea component a managementului firmei care se ocup de direcionarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. De-a lungul timpului, agenii economici au cutat s descopere i s aplice diverse mijloace de protecie mpotriva riscurilor generatoare de pagube poteniale la care erau expuse activitatea lor de producie i comercializare, precum i persoanele care exercitau asemenea activiti, fiina uman n general.

67

Prin urmare, necesitatea studierii asigurrilor sub toate aspectele i formele sale este imperativ, din cauz c, ntr-o economie modern, nelegerea asigurrilor poate genera o serie de avantaje competitive att de natur relativ, ct i absolut. Apariia asigurrilor este legat de existena unor evenimente posibile, dar incerte, care amenin bunurile materiale, precum i integritatea corporal i chiar viaa oamenilor, aa cum sunt calamitile naturale, incendiile, bolile, accidentele. Ca urmare, oamenii s-au solidarizat pentru a gsi n comun mijloace de prevenire, dar i de eliminare sau atenuare a consecinelor unor asemenea evenimente (riscuri). Dei pe parcursul evoluiei societii, a tiinei i tehnicii, au aprut mijloace eficiente de prevenire i limitare a consecinelor evenimentelor ce amenin bunurile i persoanele, exist nc asemenea evenimente ce nu pot fi prevzute, prevenite sau oprite n desfurarea lor. Mai mult, nsi evoluia societii a produs noi evenimente generatoare de pagube semnificative ca mrime, datorate, de exemplu, apariiei marilor aglomerri urbane, intensificrii transporturilor rutiere i aeriene, concentrrii pe spaii restrnse a unor instalaii i utilaje de mare valoare etc. n adoptarea unor msuri de protecie pentru acoperirea pagubelor materiale sau pentru asigurarea unor condiii de via decente persoanelor care i-au pierdut capacitatea de munc, s-au conturat dou ci, care au aprut nc din antichitate i coexist i n prezent: solidaritatea i asigurarea. Este unanim acceptat afirmaia c succesul unei organizaii, dar i de eecul ei, poate fi acuzat n primul rnd managementul. De la acceptarea acestui adevr pn la nelegerea faptului c, n cele din urm o ar este bogat sau srac dup cum conducerea microeconomic este de calitate sau nu, nu mai este dect un pas. - Managementul este o arta. Rezultatele extrem de diferite obinute de conductori care au la dispoziie metode, instrumente, principii etc. identice, precum i resurse similare sunt argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obine rezultate bune, nu este suficient s-i nsueti tiina conducerii, trebuie s ai i talent. - Managementul este o tiin. Respectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii, instrumente i cerine ce trebuie sa fie respectate n procesul conducerii efective a activitii ntreprinderilor, organizaiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul. - Managementul este o categorie sociala. Managementul poate fi privit i drept un grup de oameni (cadre de conducere, manageri) a cror caracteristici de comportament i stil de viata sunt similare, att n timpul serviciului ct i n afara lui. - Managementul este o profesie, o meserie. Aceasta dimensiune are, la rndul ei, mai multe aspecte. Este o profesie, o meserie, similara cu toate celelalte, care presupune un cod etic, obiective 68

practici de comportament prestabilite, pentru a cror aplicare trebuie acumulate cunotine i - Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populara de altfel, potrivit creia un grup

ndemnri n perioada de pregtire pentru profesia de conductor. de oameni (cadrele de conducere) direcioneaz aciunile colaboratorilor lor (a tuturor celorlali angajai din ntreprinderea respectiv) n vederea atingerii unor obiective comune. n acest scop procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de aciuni, pai etc. Societatea omeneasc a ajuns n situaia n care fiecare deceniu aduce noi progrese de proporii i predicii surprinztoare referitoare la ceea ce urmeaz. De aceea, managerii trebuie s fie permanent pregtii pentru a face fa situaiilor imprevizibile cu care se confrunt firma, ndeplinind o serie de roluri n cadrul firmei, n general. Trebuie remarcat rolul managerilor n plan social. Heterogenitatea demografic duce la nenelegeri provocate de inegalitile i preteniile diferite ce se manifest n sfera locurilor de munc pentru care opteaz femei i brbai, autohtoni i imigrani, persoane de etnii diferite. C atare, se cere ca managerii s fie capabili s atenueze discordanele dintre oameni n scopul realizrii misiunii i obiectivelor firmei. Se poate afirma c managerul este "motorul" - dinamizatorul firmei, iar rolul lui este unul deosebit de complex pentru a menine i mbunti continuu mecanismul i performanele firmei. Varietatea i complexitatea relaiilor interpersonale au crescut imens n ultimii ani. Indiferent dac managerii comunic cu superiorii, cu egalii, cu subalternii lor sau cu partenerii din afara ntreprinderii, ei constat c cei cu care intr n contact sunt mai bine pregtii i mai pretenioi. Rapoartele, informrile, discursurile i conversaiile, care aveau succes alt dat, nu mai dau, acum, aceleai rezultate. Unii manageri au gsit soluia. Sunt cei care se disting ca exceleni mediatori i i ating, de fiecare dat, scopul propus cnd vorbesc sau scriu, indiferent de persoana sau grupul cruia i se adreseaz. Apoi, deprinderea de a ti s asculte i ine permanent n contact cu superiorii, subalternii, colegii i partenerii din afara organizaiei. Aceti manageri sunt identificai, n mod invariabil, ca oameni care gndesc ceea ce spun, spun ceea ce gndesc i percep ceea ce ali spun sau gndesc. Managerii care nu au aceste caliti i care, din nefericire, sunt mai numeroi dect cei din prima categorie, i privesc colegii mai eficieni cu uimire, cu invidie i, poate, cu puin admiraie. Pentru definirea procesului de comunicare managerial este nevoie s analizm rolurile interpretate de manageri n toate mprejurrile, n special cu ocazia exercitrii atributelor procesului de management (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare).

69

CONCLUZII
O afacere trebuie aadar bine pregtit, din timp, exact aa ca atunci cnd i construieti o cas; trebuie ca nainte de a te apuca de construcia efectiv, s pui pe hrtie sub forma unui proiect concepia i calculele tale. Acest proiect este planul de afaceri: proiectul afacerii tale. i, evident o afacere bun necesit un plan de afaceri bine conceput. Una din primele sarcini ce trebuie ndeplinite pentru a demara o afacere - i care este de cele mai multe ori dificil - este de a concepe un plan de afaceri. Pregtirea lui cere timp i efort - intre 100 i 300 ore - n funcie de natura afacerii i de cantitatea de informaii avut la dispoziie. Dar orict de nspimnttoare ar prea realizarea unui plan de afaceri, ea este o necesitate absolut pentru orice afacere. n planul de afaceri am descris natura afacerii, piaa-int, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum i resursele i aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru ntocmirea lui am considerat necesar s analizez cu atenie produsele/serviciile oferite, concurena, resursele financiare necesare i alte detalii operaionale. n elaborarea planului de afaceri m-am bazat pe urmtoarele elemente: - asumarea contient a anumitor riscuri i obinerea unui profit; - activitile consumatoare de resurse i care genereaz profit (ideea de afacere); - mediul n care se desfoar aceste activiti (mediul de afaceri). Iat de ce consider c acest plan reprezint instrumentul intern prin care pot conduce i controla ntregul proces de demarare a firmei. n egal msur consider c planul de afaceri reprezint i un instrument extern, fiind un instrument excelent de comunicare cu mediul economic. Acesta transmite tuturor celor din jur, clieni, furnizori, parteneri strategici, finanatori, acionari, faptul c tiu cu certitudine ce am de fcut, iar ntr-o economie de pia funcional, partenerii de afaceri serioi apreciaz acest lucru i m vor percepe ca pe un actor pertinent al mediului economic. n funcie de target-ul planului de afaceri (cei crora le este destinat), am introdus elemente specifice, utile sau solicitate. Totodat, n funcie de mprejurri, anumite seciuni au o pondere mai mare sau mai mic, n importana planului de afaceri. Nu exist dou afaceri la fel. Nu exist dou organizaii la fel. i de asemenea nu exist formule magice pentru elaborarea planurilor de afaceri. Planul de afaceri trebuie s fie un instrument de lucru simplu, sugestiv i pragmatic. Anumite aspecte tipice este bine s fie atinse n elaborarea planului de afaceri. Prin abordarea acestora, ntreprinztorul demonstreaz c are o percepie global asupra afacerii, c nelege toate 70

aspectele ei, att cele tehnice ct i cele financiare sau de resurse umane. Totodat demonstreaz mediului exterior (dar i celui interior) c stpnete situaia. De ce apar probleme:
o o o o o o o o o

Ignorarea competitorilor, evaluarea greit a acestora; Lipsa strategiei (inclusiv de personal); Incapacitatea de a atrage suficiente resurse; Necunoaterea reglementarilor legale; Evaluarea greit a costurilor; Supraestimarea profitului; Politica defectuoasa n domeniul investiiilor; Contabilitatea deficienta; Locaia afacerii.

Dac se va reui evitarea acestor probleme atunci afacerea va fi eficient cu mari anse de a-i atinge scopul.

71

BIBLIOGRAFIE
1. Barrow C, Barrow P., Brown C Ghidul ntocmirii planului de afaceri, Editura Casa Crii de tiin, Cluj-Napoca, 2002 2. Brtianu C, Management, Editura ASE, Bucureti, 2006 3. Bisa C. Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planului de afaceri, Editura BMT, Bucureti, 2005 4. Butler D. Dezvoltarea afacerii. Strategia pentru microintreprindere, Editura Bic All, Bucureti, 2005 5. Bleiss J., Galai D., Hillel L., Kienast Ph. Planul de afaceri, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1997 6. Cornescu V., Druic E.- ntreprindere. Management.. Profit, Editura CH Geck, Bucureti. 2005 7. Costache R. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos, Chiinu, 1993 8. Dalot M D., Donath L. managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timioara, 1997 9. Finch B. Cum s concepu un plan de aafaceri, Editura Rentrop&Strton, 2007 10. Goian M., Vlad S. Managementul ntreprinderilor agroalimentare, Editura Marineasa, Timioara, 2001 11. Goian M Management general, Editura Brumar, Timioara, 2000 12. Iorgulescu A Planificarea afacerii. Ghid de start, Editura All, Bucureti, 2006 13. Martin I.V. Breviar de analiz economico-financiar: metode moderne de analiz economic, Editura Mirton, Timioara, 1994 14. Moldoveanu M., Dobrescu E.,- tiina afacerilor, Editura Expert, Bucureti, 1995 15. Prepeliceanu C. First steps in Business-Primii pai n afaceri, Editura Universitar, Bucureti, 2005 16. Nicolae M. Ready for Business - Pregtii pentru afaceri, Editura Universitar, Bucureti, 2005 17. Negru C., Prada S., Bota M., Vdineanu t. Planul de Afaceri-un atu al firmei tale, Editura Mirton, Timioara, 1997

72

18. Pleter O. Th. Administrarea afacerilor(ediia a II-a), Editura Cartea Universitar, Bucureti, 2005 19. Porojan D., Biga C. Planul de afaceri: concepte metode, tehnici, proceduri, Editura tiina, Bucureti, 2002 20. Predican M., Bibu N. Startul firmei de succes, Editura Universitii de Vest, Timioara, 2005 21. Porojan D., Bisa C. - Planul de afaceri, Editura Irecson, Bucureti, 2005 22. Sndulescu I.M. Planul de afaceri. Ghid practic, Ediia a III-a, Editura CH Beck, Bucureti, 2007

73

Anexa nr. 1 CURRICULUM VITAE

INFORMAII PERSONALE Nume Adres Telefon Fax anghel_augustin@[Link] E-mail romna Naionalitate 22 Octombrie 1958 Data naterii Locul naterii EXPERIEN PROFESIONAL Hunedoara 1985 2000 S.C. COMALEXIM ADRIANA S.R.L. Administrator societate de producie echipamente de iluminat. Responsabiliti: - Efectuarea raportrilor care reflecta situaia economica a societii; - Elaborarea bugetelor, urmrirea bugetelor de investiii; - Efectuarea controlului de gestiune; - Gestiunea financiara analitica a societii; - Asigurarea controlul bugetelor i a planului de activitate; 2000 2007 S.C. RTC GRUP S.R.L Economist - Activitate de prospectare a pieei de aprovizionare; - Meninerea relaiei cu furnizorii: iniiaz i menine contactul cu furnizorii; - Meninerea relaiei cu clienii firmei analiza 74 ANGHEL AUGUSTIN B-dul Rusca, nr. 17, sc. B, ap. 65, cod 331014, Hunedoara 0722545653 -

i urmrirea ncasrilor de la clieni; - ntocmirea diverselor raportri economice; EDUCAIE I FORMARE 1973 - 1977 COLEGIUL ECONOMIC EMANUIL GOJDU HUNEDOARA 1977 1981 UNIVERSITATEA DE VEST TIMIOARA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE APTITUDINI I COMPETENE PERSONALE Limba matern Limbi strine cunoscute Spirit de echip, perseveren, comunicare bun; Romn Italiana nivel bun Englez, francez nivel satisfctor Calculator: Microsoft Office : Word, Excel, Internet; Maina de scris; Copiator;

Aptitudini i competene tehnice

75

Anexa nr. 2 INDICATORI

RATA LICHIDITII CURENTE

Rlc =

Ac

Dts

Rlc1 = 314433 / 27915 = 11,26 Rlc2 = 254877 / 94568 = 2,69 Rlc3 = 135460 / 98186 = 1,38 Lichiditatea curent arat msura n care datoriile curente pot fi acoperite pe seama activelor circulante. n primul an valoarea indicatorului este foarte mare datorit nivelului ridicat de active circulante i unui nivel redus al datoriilor pe termen scurt, ceea ce denot o proast gestionare a patrimoniului, ns n urmtorii ani valoarea se situeaz la nivelul normal, evoluia fiind influenat att de scderea activului circulant ct i a unei semnificative sporiri a datoriilor. Pe viitor se recomand meninerea valorii acestui indicator n intervalul 1-2 pentru a se evita ca firma s se afle n pericol de a-i acoperii integral pasivele circulante pe seama activelor circulante. RATA LICHIDITII RAPIDE

RIr =

Ac - St

Dts

RIr1 = 314433 - 42000 / 27915 = 9,75 RIr2 = 254877 -52000 / 94567 = 2,15 RIr3 = 135460 - 52000 / 98186 = 0,85 Lichiditatea rapid exclude stocurile din mijloacele curente de plat , stocurile constituind elementul cel mai lent sub aspectul potenialului de transformare a activelor circulante. Nivelul indicatorului n primul an este foarte mare asta datorit faptului c n componena activului circulant stocurile au o pondere nesemnificativ. n urmtorii ani evoluia nregistrat este influenat de trei 76

factori: scderea activului circulant total, creterea semnificativa a datoriilor i uoara cretere a nivelului stocurilor. Valoarea nregistrat n ultimul an se ncadreaz n intervalul optim al acestui indicator 0.6 1.0. RATA LICHIDITII IMEDIATE

Rli =

Ac - St - Cr

Dts

Rli1 = 314433 - 42000 - 99354 / 27915 = 6,20 Rli2 = 254877 - 52000 - 105500 / 94568 = 1,03 Rli3 = 135460 - 52000 -74500 / 98186 = 0,09 Lichiditatea imediat reflect capacitatea de plat a datoriilor pe termen scurt din disponibilitile bneti. n primul an valoarea indicatorului este ridicat datorit nivelului ridicat al disponibilitilor bneti. n ultimul an valoarea nregistrat este ngrijortoare, se nregistreaz o situaie nefavorabil, nivelul datoriilor este n cretere iar disponibilitile bneti se situeaz la un nivel foarte sczut. Indicatorul ns nu ofer nite informai concludente deoarece depinde de momentul n care se insereaz creanele i de la o zi la alta nivelul disponibilitilor bneti este foarte fluctuant. RATA DE SOLVABILITATE GENERAL

Rsg =

AT

DT

* 100

Rsg1= 492587 / 27915 = 17,64 Rsg2= 593677 / 94568 = 6,27 Rsg3= 474260 / 98186 = 4,83 Acest indicator arat msura n care datoriile pot fi acoperite pe seama activelor. Pe ntreaga perioad nivelul indicatorului este ridicat, firma nu este n pericol de a nu-i acoperii datoriile pe seama activelor n caz de faliment. Tendina este de scdere datorit creterii ntr-un ritm mult mai accelerat a datoriilor fa de activul total.

77

RATA CREANELOR

RCr =

Cr

AT
Cr

* 100

rCr =

Ac

* 100

RCr1= 99354 / 492587 *100 = 20,16% rCr1= 99354 / 314433 *100 = 31,59% RCr2= 105500 / 593677 *100 = 17,77% rCr2= 105500 / 254877 *100 = 41,39% RCr3= 74500 / 474260 *100 = 15,70% rCr3= 74500 / 135460 *100 = 54,99% Indicatorul reflect ponderea creanelor pe care le are firma n totalul activ/activ circulant. Aceast rat reflect politica de credit comercial a firmei i este influenat semnificativ de termenele de plat practicate. Indicatorul calculat ca raport ntre creane i activ total pe ntreaga perioad de analiz nregistreaz o tendin descresctoare ceea ce denot faptul c activul total crete ntr-un ritm care devanseaz evoluia creanelor. Este o situaie favorabil, durata n zile a unei rotaii a clienilor scade. Calculat ca raport ntre creane i active circulante, evoluia indicatorului este cresctoare ajungnd n ultimul an ca 55% din ponderea activelor circulante s fie datorat creanelor. Situaia nu este ngrijortoare deoarece nu nivelul creanelor este mare i conduce la o astfel de valoare ci nivelul activului total influeneaz valoare indicatorului, scderea acestuia duce la nregistrarea unei valori att de ridicate. ns situaia este oarecum justificat i normal deoarece o bun parte a activului circulant concretizat n disponibiliti este utilizat n achiziionarea de imobilizri corporale n vederea atingerii obiectivului principal propus: dezvoltarea societii prin reinvestire. RATA STOCURILOR

RSt =

St

AT

* 100

78

rSt =

St

Ac

* 100

RSt1= 42000 / 492587 *100 = 8,52% rSt1= 42000 / 314433 *100 = 13,35% RSt2= 52000 / 593677 *100 = 8,76% rSt2= 52000 / 254877 *100 = 20,40% RSt3= 52000 / 474260 *100 = 10.96% rSt3= 52000 /135460 *100 = 38,39% Pe ntreaga perioad de analiz valoarea nregistrat de indicator este redus, firma putnd ntmpina dificulti n derularea procesului de producie prin neasigurarea unui stoc de siguran n ceea ce privete materiile prime utilizate n producie. Firma ns fiind n faza de dezvoltare nu i poate permite blocarea unei pri prea mari din disponibiliti nici n stocuri de materii prime, nici n produse finite. Se urmrete o concordan ntre ncasri i achiziii de materii prime i producie astfel nct procesul s se desfoare fr ntreruperi majore. n ultimul an valoarea nregistrat se apropie de valoarea normal pentru acest indicator, ns aceast evoluie nu este dat de creterea stocurilor ci de o scdere progresiv a activului circulant n ansamblu. RATA AUTONOMIEI FINANCIARE GLOBALE
Cpr * 100 PT

Rafg=

rafg=

Cpr * 100 DT

Rafg1= 464672 / 492587 *100 = 94,33% rafg1= 464672 / 27915 *100 = 1664.60% Rafg2= 499109 / 593677 *100 = 84.07% rafg2= 499109 / 94568 *100 = 527,77% Rafg3= 376074 / 474260 *100 = 79,30% rafg3= 376074 / 98186 *100 = 383,02%

79

Rata autonomiei financiare exprim gradul de finanare a elementelor de activ pe seama resurselor proprii. Calculat ca raport ntre capitalul propriu i pasiv total pe perioada de analiz valoarea nregistrat de indicator este mare. n primul an firma i finaneaz activitile ntr-o proporie de aproape 95% din resurse proprii. n anii urmtori scderea indicatorului se datoreaz creterii semnificative a datoriilor, ns pe ntreaga perioad firma are un grad ridicat de autonomie financiar. Calculat ca raport ntre capitalul propriu i datorii totale valoarea nregistrat este extrem de mare aceasta datorit faptului c nivelul datoriilor este foarte mic raportat la resursele proprii de finanare iar datoriile pe termen lung practic sunt inexistente. Se poate apela cu ncredere la mprumuturi pe termen lung n vederea obinerii resurselor financiare necesare unei bune dezvoltri a societii. RATA STABILITII FINANCIARE
Cpm * 100 PT

Rsf=

Cpm = Cpr + Dtml Dat fiind faptul c datorii pe termen lung nu exist, practic capitalul propriu se suprapune pe cel permanent, rata stabilitii financiare nregistreaz aceleai valori ca i rata autonomiei financiare calculat ca raport ntre capitaluri proprii i pasivul total. RATA SURSELOR CURENTE
Dts * 100 PT

Rsc=

Rsc1= 27915 / 492587 *100 = 5,67% Rsc2= 94568 / 593677 *100 = 15,92% Rsc3= 98186 / 474260 *100 = 20,70% Ratele surselor curente pentru cei trei ani sunt destul de mici ceea ce arat c sursele curente particip la formarea surselor totale i la finanarea activitii ntreprinderii ntr-o proporie destul de mic. Pe ntreaga perioad se observa o evoluie cresctoare influenat de creterea accelerat a datoriilor.

80