.

Rolul şi importanţa planului de afaceri

Este cert faptul că în ultima perioadă se remarcă o evoluţie din ce în ce

mai accelerată a economiei în ansamblul ei, evoluţie susţinută de apariţia unor
noi idei de afaceri, a unor noi societăţi, de dezvoltarea şi perfecţionarea celor
deja existente.
Totuşi, sunt numeroase obstacolele şi riscurile ce apar cu ocazia lansării
unui proiect de investiţie sau, cum este cazul nostru, a unei noi întreprinderi.
Unul dintre cele mai importante pericole îl reprezintă lipsa de transparenţă. Sunt
destul de multe persoane care nu au răbdare să înceapă o afacere, doar cu o vagă
idee despre ceea ce au de gând să facă. Eventual, ele vin cu o idee de afaceri şi
încep să o discute cu prietenii, cunoştinţele, sau cu alţi oameni de afaceri.
Aceasta este momentul în care antreprenorul are nevoie de un plan de afaceri şi
este nevoie de realizarea unei planificări a afacerii.
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor
ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi
altor persoane sau instituţii de finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri de
investiţii din toate domeniile de activitate şi astăzi aceste proiecte tind să devină
din ce în ce mai importante şi complexe.
Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţă şi
care reflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri şi evoluţia acesteia în timp.
Rolul său este nu numai de a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a
ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii.
Suplimentarea lui înseamnă control şi adaptare în funcţie de evoluţia reală.
Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele
critice ale entităţii economice (stocurile, costurile de producţie, controlul
calităţii, vânzările, plăţile efectuate etc.). ceea ce este foarte important este ca
documentul să nu sfârşească pe fundul unui sertar odată ce finanţarea a fost
primită şi afacerea demarată.
Planul de afaceri este un document de reflectare a activităţii întreprinderii
pe un anumit interval de timp, de regulă 12 luni, luând în calcul şi perioada
următoare de la 2 până la 5 ani, aşadar el nu este totuşi un paşaport pentru
obţinerea finanţării, ci o cale de evidenţiere a spiritului antreprenorial şi a ideii
de afaceri promovate.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii,
piaţa-ţintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum
şi resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea
lui este necesar să se analizeze cu atenţie produsele sau serviciile oferite,
competiţia, resursele financiare necesare şi alte detalii operaţionale.
În literatura de specialitate se încearcă o definire a planului de afaceri
după cum urmează: „Planul de afaceri este un instrument al prezentului elaborat
prin aproximaţii succesive, utilizând experienţa şi realizările din trecut ale firmei
pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El apare drept scopul cel mai
avantajos şi realizabil compromis între ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă
firma respectivă”.
Dacă nu se acordă suficientă atenţie planificării afacerii, redactării şi
prezentării rezultatului obţinut, atunci mai mult ca sigur că destinatarii planului
de afaceri vor trata de o manieră similară ceea ce li se prezintă drept plan de
afaceri.
În consecinţă, una din primele sarcini ce trebuie îndeplinite pentru a
demara o afacere – şi care este de cele mai multe ori cea mai dificilă – este de a
concepe un plan de afaceri. Pregătirea lui cere timp şi efort – între 100 şi 300 ore
– în funcţie de natura afacerii şi de cantitatea de informaţie avută la dispoziţie.
Se cunoaşte că 50% din afacerile de anvergură redusă falimentează în
primii 2 ani. Prima cauză este reprezentată de insuficienţa capitalului, a doua –
de înţelegerea redusă a pieţei. Pregătind un plan de afaceri, dobândim o imagine
pertinentă a pieţei pe care evoluăm, a competitorilor pe care-i avem, şi ne vom
da seama dacă ideea noastră de afaceri este fezabilă financiar. Fiecare afacere îşi
are punctele sale sensibile care trebuie evaluate împreună cu toate corelaţiile în
care intră acestea, dar prin planul de afaceri se obţine nu numai o analiză
elementelor individuale ci şi o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri.
Pregătirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic aflat într-o
permanentă îmbunătăţire, unele potenţiale surse de finanţare dorind să vadă
îmbunătăţiri ale planului, idei noi sau cifre de ultima oră – în cazul în care firma
face deja afaceri. Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de
operaţiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:
1. culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date
tehnice, juridice etc.);
2. planificarea efectivă a activităţii respective – alegerea strategiei
potrivite şi găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite;
3. redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare
către destinatar a rezultatului etapei anterioare).
Totuşi, prezentarea completă a întregului proces ce stă la baza planificării
afacerii şi întocmirii planului de afaceri poate fi schematizată în felul următor:

- Fixarea obiectivelor Analiza SWOT Stabilirea strategiei

- Unde vreţi să ajungeţi - Puncte forte Care este cea mai bună cale de a
- Randamentul investiţiei - Puncte slabe ajunge la B la A considerând C şi
- Produse / pieţe - Oportunităţi D.
- Productivitate - Ameninţări 1. Strategii
- Expansiune / 2. Resurse necesare
consolidare etc. 3. Responsabilităţi de
implementare şi motivaţii
- Diagnosticul situaţiei
actuale Analiza mediului economic
- unde vă aflaţi de evoluţie
 Produse / pieţe - Cererea pieţei Întocmirea planului de
 Producţie - Clienţii afaceri
 Resurse: - umane - Competitorii
- materiale - Tehnologiile existente
- financiare - Forţa de muncă
- Alte influenţe
 Organizare
 Rezultate
 2.1 Funcţiile şi rolul planului de afaceri.
Conceptul unei afaceri reprezintă o idee intangibilă. Dar când afacerea se
concretizează într-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile şi
cercetările devin tangibile, pot fi văzute şi examinate.
Planul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate – fapt ce reprezintă
un avantaj psihologic foarte mare. Planul de afaceri are 4 funcţii:
a) de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă
afacerea;
b) de realizare a unor evaluări respective a performanţelor reale ale unei
afaceri de-a lungul timpului;
c) de evaluare a unei noi idei de afaceri;
d) de a obţine finanţare.

Evaluare retrospectivă Cristalizarea şi dezvoltarea ideilor

Cauzele Abaterilor de Scopuri
Direcţiile la plan Obiective
Amplitudinea Acţiuni
Riscuri

PLANUL
PLANUL DE
DE AFACERI
AFACERI

Evaluare prospectivă
Analizează Proiectele de Obţinere finanţare
afaceri Creditare
Evoluează
Investiţia
Compară
Grant-uri
Clasifică
Figura 2.1 - Funcţiile planului de afaceri

Funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui să

condusă afacerea presupune planul de afaceri, să stabilească metodele e atingere
(îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea
resurselor se va face, după criterii de maximizarea eficienţei, strategiile sunt
cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing,
producţie, suport financiar), iar greşelile sunt comise mai degrabă pe hârtia decât
în realitate. Planul de afaceri ne arată cât şi când vom avea nevoie, permiţând
compararea unor alternative strategice şi alegerea celei mai eficiente.
Funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale a
unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direcţiei şi
aptitudinii abaterilor de la plan, precum şi modalităţile de acţiune a companiei în
viitor. Managerii şi întreprinzătorii îşi vor îmbunătăţi experienţa profesională şi
cunoştinţele, vor fi mai puţin expuşi unor pericole neprevăzute, vor supraveghea
şi controla performanţele întreprinderii şi vor fi în măsură să ia măsuri corective
în timp util atunci când realizarea obiectivelor este ameninţată.
Funcţia de evaluare a unei noi idei de afaceri derivă din capacitatea
planului de afaceri de a analiza, evalua, compara şi clasifica proiectele de
investiţii. Totodată, acest instrument de lucru conferă încredere în forţele
proprii, poate compensa lipsa capitalului şi experienţa în cazul în care aveţi alte
avantaje.
Funcţia de generator de finanţare → cei mai mulţi creditori şi investitori
vor finanţa firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea
abilitatea planului de a genera în cărări necesare operaţiunilor zilnice, plăţii
datoriilor şi generării profitului. Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani
aveţi nevoie, când vom avea nevoie de ei, cum vor fi alocaţi, dacă şi când vom fi
capabili să recompensăm afacerea de fonduri. Finanţatorii vor putea aprecia
capacitatea conducerii de a diagnostica situaţia prezentă, de a trasa obiectivele
viitoare şi de a-şi alege strategia optimă pentru atingerea acestora.
Un plan de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră – ne arată unde
suntem şi unde vrem să ajungem. El cuprinde punctele de reper şi alte elemente
ajutătoare pentru orientarea în mediul economic, pregătind în acelaşi timp
agentul economic pentru modificările mai sau mai puţin previzibile ale
„traseului”.
Nimeni nu se aşteaptă ca afacerea să decurgă întocmai planului, dar
înţelegerea şi cunoaşterea procesului de planificarea al afacerii va pregăti
afacerea pentru schimbări şi va micşora timpul de reacţie.
Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenţialul
investitor sau creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar şi
convingător. În ultima instanţă, cel care se gândeşte să investească într-o afacere
nu va fi convins de complexitatea tabelelor şi amănuntelor furnizate, ci de
acurateţea analizei, ideea de sine, gradul de detaliere al planificării, calitatea
managementului şi modul în care produsul se transformă în bani.
Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine
necesarul de capital suplimentar şi momentul în care se va realiza infuzia
acestuia, convingând asupra capacităţii solicitatorului de a conduce afacerea.
Învestitorii vor să se asigure că s-a făcut o analiză competentă a punctelor slabe
şi punctelor tari ale afacerii, a riscurilor şi oportunităţilor asociate. De asemenea,
ei vor trebui convinşi că multe riscuri legate indisolubil e afacerea respectivă au
fost la niveluri acceptabile.
Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa
destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. O scriere
confuză sugerează o gândire confuză. Rezultatele bune ale unei planificări
valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare. Limbajul
folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv şi detaliile excesive.
Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei
afaceri – apreciere eronată, deoarece şi companiile de succes încep în mod
frecvent planuri de afaceri. Din considerente de ordin material sau insuficienţă a
timpului, firmele mici apelează foarte puţin la planificări, lucru periculos,
deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult mai important
pentru supravieţuirea unei firme mici, decât pentru una mare.
Nu trebuie să uităm să luăm în calcul faptul că un plan de afaceri nu
garantează în proporţie de 100% succesul afacerii, el nefiind o schiţă precisă a
evoluţiei întreprinderii. De obicei, realitatea va fi alta decât aşteptările şi
estimările noastre. Dacă lucrurile merg prost, trebuie să modificăm strategiile
adoptate, adaptându-le la schimbarea condiţiilor. Calea spre succes se poate
modifica odată cu trecerea timpului.

2.2 Avantajele şi oportunităţile planificării

Derularea afacerii se va face cu mai multă uşurinţă dacă vom elabora un
plan de afaceri şi finanţarea va fi mai accesibilă dacă prin acest document
convingem finanţatorul (investitorul/creditorul) de soliditatea afacerii.
Presupunând că o firmă unică şi-a început activitatea fără o planificare
riguroasă, necesitatea obţinerii unei finanţări o forţează să realizeze un plan de
afaceri competitiv. Pentru acest fel de întreprinzători, pe lângă întocmirea
documentului solicitat de finanţator, efectele pozitive generale de acest demers
sunt evidente şi de necontestat.
- vor avea prilejul să identifice unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub
control şi să acţioneze asupra lor cu unele măsuri speciale;
- vor oferi atât angajaţilor firmei, cât şi terţilor un cadru operativ şi direcţii
noi de acţiune;
- cu această ocazie conştientizează şi analizează în detaliu strategia firmei;
- cu acest prilej vor pune mai mult accent asupra sistemului informaţional
al firmei;
- vor identifica domeniile în care întreprinderea nu are suficiente
cunoştinţe de specialitate;
- vor crea condiţii şi vor facilita reluarea procesului de planificare şi cu
alte ocazii. marketing
Succes financiar
personal
Planificare?
 Eşec

Figura 2.2 - Avantajele planificării

Sintetizând, elaborarea şi redactarea planului, în figura 4 sunt arătate

avantajele competitive în cel puţin trei domenii:
- marketing – vor fi identificaţi clienţii, nevoile şi aşteptările lor, politica
de preţuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piaţă dorit;
- personal – se vor defini drepturile şi atribuţiile managementului şi
angajaţilor, politicile de angajare şi concediere, procesul operaţional zilnic etc.;
- financiar (pilonul de susţinere a întregii afaceri) – învăţarea pregătirii şi
folosirii proiecţiilor cash-flow-ului, bilanţului, analizelor de punct critic etc.
În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a
obţine credibilitate şi a arăta că a avea succes e foarte important pentru
întreprinzători.

3. Descrierea Afacerii

3.1 Caracteristicile unei afaceri

Pentru elaborarea şi prezentarea unui plan de afaceri competitiv e
necesară culegerea unor informaţii corecte, suficiente şi convingătoare, analiza
şi interpretarea lor, proiectarea cu claritate a elementelor structurale ale planului.
Concizia este cel mai bun mijloc de a ajunge la claritate. Dacă este
posibil, se recomandă trimiterea tuturor detaliilor în anexe, în cuprinsul textului
rămânând doar mesajul esenţial. Astfel cei care citesc vor avea acces mai uşor la
esenţa propunerii. Specialiştii sunt de părere că nu este nimic neobişnuit ca mai
mult de 50% din volumul unui plan de afaceri să fie constituit din anexe.
Caracteristicile principale ale datelor şi informaţiilor utilizate în descrierea
afacerii sunt:
- relevante – o planificare pe baza unor date irelevante este similară unei
bătălii purtate pe timp de ceaţă;
- actualitatea – planificarea cu date învechite înseamnă pierdere de timp;
- exactitatea – valoarea şi pertinenţa rezultatelor finale depind de
exactitatea informaţiilor intrate în procesul de prelucrare.
Descrierea unei afaceri se face cu ajutorul unor date şi informaţii
disponibile. Datele reprezintă cifre brute, neprelucrate, informaţii primare, valori
absolute, pe când informaţiile se obţin în urma unor procese de prelucrare,
interpretare şi analiză a datelor.
La frecventa întrebare „Ce fel de afacere este aceasta?” răspundem în
următoarele 5 secţiuni:
1. Descrierea ideii afacerii;
2. Descrierea societăţii;
3. Descrierea produselor / serviciilor;
4. Descrierea şi avantajele localizării societăţii;
5. Descrierea mediului în care va evalua afacerea.
 exact actual relevant

Descrierea afacerii

Ideea de Societatea Produsele / Avantajele Mediul de

localizării
afaceri serviciile evoluţie al
afacerii

Figura 3.1 – Descrierea unei afaceri

3.2 Descrierea ideii afacerii – strategia aleasă

Cuvântul „strategie” provine din grecescul „strategos”, ceea ce înseamnă
„comandament militar”, echivalent cu organizarea şi folosirea mijloacelor
pentru atingerea obiectivelor pe câmpul de luptă. Strategia militară se bazează
pe cunoaşterea resurselor proprii, a resurselor duşmanului, a condiţiilor de teren
şi pe anticiparea reacţiilor adversarului. Timpul şi necesitatea adaptării la
condiţii noi sunt elemente foarte importante.1
Strategia afacerii are drept obiectiv general obţinerea unui echilibru cât
mai bun între: riscurile proiectului / firmei, condiţiile de mediu, resursele
disponibile, concurenţa, perspectivele pe termen lung etc. O idee de afacere are
la bază un proces de abordare strategică, iar structura logică ce guvernează
procesul de planificare a afacerilor este compusă din:
- precizarea clară a scopului;
- identificarea obiectivelor ce trebuie atinse;
- fixarea serviciilor ce urmează să fie realizate;
- precizarea acţiunilor planificate.

Scop Obiective Sarcini Acţiuni

Figura 3.2 - Structura logică a unui demers antreprenorial.

1
J. Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - cum să concepi şi să redactezi un plan de afaceri, Ed.
Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997, p.30.
 Prin urmare, eşafodul pe care se sprijină de fapt orice afacere eficientă
este strategia. Ea reprezintă sămânţa din care se dezvoltă afacerea ce va fi
planificată prin intermediul planului de afaceri. Fără o strategie, orice plan de
afaceri este un fiasco, e ca şi cum am pleca la vânătoare legaţi la ochi. Planul de
afaceri reprezintă dovada de maturitate antreprenorială a proprietarului /
proprietarilor afacerii. Orice afacere trebuie precedată de un studiu de
fezabilitate. Înainte de a realiza acest studiu, întreprinzătorul îşi va defini scopul
şi obiectivele afacerii – punctele de sprijin ale eforturilor sale viitoare.
Planificarea strategică pare dificilă, iar întreprinzătorul – manager poate
găsi această experienţă frustrantă. Neobişnuit cu o astfel de abordare îi e greu să
găsească un punct de plecare. Dar odată gândită strategia, aceasta va fi
încorporată în planuri de acţiuni specifice – mai apropiate de universul său.
Orice abordare strategică implică un scop şi o scrie de obiective ce permit
atingerea scopului. În cartea „Small Business Management”, Broom şi
Longenecker identifică trei obiective generale:2
- oferirea unui produs / servicii către comunitate;
- obţinerea unui profit;
- creşterea companiei.
Autorii nu exclud însă existenţa unor obiective mai speciale, cum ar fi
prestigiu sau diverse considerente altruiste.
Abordarea strategică a afacerii este impusă, pe de o parte, de necesitatea
focalizării eforturilor investitorului şi a angajaţilor acestuia spre o finalitate
riguros şi precis definită şi, pe de altă parte, de nevoia de identificare a
problemelor ce vor trebui rezolvate în drumul către atingerea scopurilor şi
obiectivelor propuse.
Scopul şi obiectivele propuse în planul de afaceri nu sunt caracterizate de
imobilizm, putând varia în funcţie de situaţia existentă pe piaţă. Aşadar, strategia
se construieşte în funcţie de conjunctură (ex: scăderea costurilor când se
intensifică lupta concurenţială, adaptarea producţiei la nivelul cererii sezoniere
etc.).
O strategie performantă valorifică la maxim resursele proprii ţinând cont
de oportunităţile oferite de domeniul de activitate în cauză şi de poziţia
concurenţilor.
De foarte multe ori întreprinzătorii, cei care stau la originea planului de
afaceri, sunt persoane avizate în privinţa planificării strategice şi prin urmare
eforturile şi timpul consumate în această direcţie le consideră ca fiind foarte
utile.
Însă, practica ne arată, că un număr mare de afaceri au eşuat tocmai pentru
că nu au alocat, la începutul drumului lor, un anumit interval de timp planificării
strategice.
2
H.N.Broom, J.G.Longenecker, C.W.Moore, SMALL Bussiness Management, South – Western Publishing
Co, Ciucinnati, 1983
 3.3 Scopul şi obiectivele unei afaceri
Primele două elemente ale schemei logice sunt scopul şi obiectivele. Ele
vor fi abordate cu prioritate atunci când definim ideea de afaceri, cu ele
începând întregul proces de planificare. Mai mult decât atât, acestea au un
caracter complementar în definirea finalităţii demersului antreprenorial, deseori
confundându-se între ele. Scopul are însă un grad de generalitate mai accentuat,
iar obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.
 Scopul unei afaceri trebuie să fie:

- suficient de restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor

firmei pentru atingerea lui; nimic nu e mai păgubitor pentru o afacere mică decât
încercarea de a face prea multe lucruri de la început;
- suficient de cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei şi
valorificarea potenţialului său.
 Obiectivele reprezintă o a doua componentă importantă a strategiei
afacerii. Ar fi indicat ca în obiectivele alese să includă o referire privitoare la
mărimea la care vrem să ajungă afacerea, respectiv cota de piaţă urmărită.
Desigur că e dificil de previzionat volumul vânzărilor înainte de a începe
să vindem efectiv, dar nivelul la care dorim să ajungă afacerea este mai degrabă
o problemă de judecată decât o problemă de sinteză a previziunilor. Această
judecată se va face în funcţie de nivelul minim acceptat al producţiei (pragul de
rentabilitate), volumul resurselor respective şi mărimea pieţei produsului /
serviciului respectiv. Este evident că înainte de a determina cota de piaţă
urmărită e necesar să identificăm mărimea totală a pieţei respective.
Obiectivele pot fi împărţite în obiective pe termen scurt (12 – 18 luni) şi
obiective pe termen mediu şi lung (1,5 – 5 ani), funcţie decât de analitică se
doreşte a fi planificarea.
În altă ordine de idei, scopul şi obiectivele propuse într-un plan de afaceri
trebuie să arate:
- în ce domeniu de activitate se încadrează afacerea şi care este intenţia sa;
- ce se vrea realizat în următoarea perioadă – obiective pe termen scurt sau
lung. Obiectivele fixate pot fi calitative (ex: îmbunătăţirea calităţii produselor
oferite) sau cantitative (ex: creşterea cifrei de afaceri cu 15% anual);
- pe ce se bazează posibilitatea de a ajunge la finalitatea propusă;
- estimarea fondurilor necesare pentru finanţarea afacerii respective.
În plus, intenţiile firmei trebuie să fie realiste, să poată fi duse la
îndeplinire şi să fie exprimate într-o formă concisă.
Obiectivele fixate se vor traduce ulterior în sarcini de îndeplinit şi planuri
operative, ce vor fi explicate şi detaliate pe parcursul planului de afaceri. În
funcţie de atingerea acestor obiective se apreciază la sfârşitul perioadei
planificate cu succesul sau insuccesul planului de afaceri.
De regulă, firmele păstrează secrete obiectivele lor specifice, ce ţin de
politica şi strategia concurenţială a acestora, făcând distincţie de obiectivele pe
care le fac publice prin intermediul planurilor de afaceri, publicaţiilor de
specialitate şi întrunirilor publice.

3.4 Descrierea societăţii

Această secţiune este importantă deoarece reprezintă „cartea de vizită” a
solicitantului, iar performanţele trecute şi prezente constituie baza de plecare
pentru extrapolarea viitorului potenţial.
Citind această componentă, destinatarul planului de afaceri află cine este
cel care-i prezintă cererea de finanţare, îşi extrage informaţiile care-l interesează
şi încadrarea solicitantul într-un anumit cadru de analiză şi raportare.
Datele furnizate trebuie să fie caracterizate de suficienţă, exactitate şi
organizare, pentru a-i da organizatorului un sentiment de încredere şi siguranţă
ca urmare a familiarizării cu identitatea întreprinzătorului.
Numele şi logo-ul societăţii reprezintă „vârful icebergului” în cadrul
strategiei de comunicare a acesteia, reflectând identitatea sa. Numele poate
acţiona foarte bine şi ca element de marketing (Body Shop, Optinova,
Moldtelecom etc.). Specialiştii în domeniul elementelor de identificare ale
companiilor sunt de părere că numele firmei ar trebui să sugereze:
- cine sunteţi;
- ce faceţi;
- cum faceţi (eventual).
În fond, numele companiei reprezintă elementul primordial de diferenţiere
faţă de competitori şi de aceea trebuie de ales cu grijă şi protejat prin lege.
În acest punct sunt prezentate, de regulă, următoarele elemente:
- forma de proprietate a societăţii (pe acţiuni, cu răspundere limitată, în
nume colectiv, în comandită simplă sau pe acţiuni);
- stadiul de evoluţie la care a ajuns întreprinderea;
- tipul de activitate desfăşurat (de producţie, de comerţ sau prestări
servicii);
- produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe piaţă
şi succesul acestora;
- elementele privind trecutul firmei:
 data înfiinţării;
 scopul întemeierii;
 care au fost realizările ei majore;
 care au deficienţele ei;
 modificări în tendinţele generale.
- elementele privind situaţia actuală:
 activitatea curentă;
 stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al afacerii;
 identificarea produselor / serviciilor actuale;
 numărul de salariaţi ai firmei;
  cota de piaţă deţinută şi resursele firmei;
 tendinţa vânzărilor firmei;
 echilibrul social;
 calificarea personalului.
- detalii privind structura actuală a capitalului permanent;
- scurtă descriere a fondatorilor, accentuând experienţa relevantă şi poziţia
fiecăruia în cadrul firmei.
În concluzie, descrierea întreprinderii trebuie să explice clar afacerea, să
identifice produsul sau serviciul oferit. Acest capitol este considerat răspunsul la
întrebările cine, ce, de ce, unde, când, focalizându-ne pe punctele tari ale
afacerii.

3.5 Descrierea produselor sau serviciilor

Descrierea produselor sau serviciilor se realizează prin detalierea
următoarelor aspecte3:
a) prezentarea produselor / serviciilor;
b) tehnologia actuală şi poziţionarea produsului / serviciului pe piaţă;
c) dezvoltarea ulterioară a produsului / serviciului;
d) planul de producţie;
e) asigurarea calităţii.
a) Reprezentarea produselor / serviciilor ne oferă oportunitatea descrierii
avantajelor acestora din perspectiva clienţilor. Întreprinzătorii de succes ştiu sau
cel puţin au o idee despre ceea ce clientul aşteaptă de la ei. Acest tip de
anticipare este vital pentru atragerea şi fidelizarea clientului, pentru asigurarea
unei competitivităţi pe piaţă.
Una din cele mai bune metode de sinucidere a companiei o reprezintă
axarea pe un singur tip de produs sau serviciu. Chiar dacă piaţa e imensă şi
competitorii insignifianţi (ceea ce nu se prea întâmplă), această situaţie va
persista doar pentru scurt timp. Şi alţi întreprinzători vor vedea ceea ce am văzut
şi noi. Nici cel mai complet set de drepturi de autor, brevete sau licenţe nu va
proteja complet afacerea de competiţiei. Cea mai bună apărare o reprezintă
diversificarea bazei de produse şi servicii oferite.
Interesul manifestat faţă de produs este în strânsă legătură cu ciclul de
viaţă al acestuia. Ciclul de viaţă al produsului este format din 5 etape:
- etapa creării produsului –întreprinderea identifică şi dezvoltă ideea
noului produs;
- etapa de introducere – caracterizată de vânzări uşor crescătoare şi
profituri reduse;

3
. D.Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002.
 - etapa de creştere – caracterizată de creşterea rapidă a vânzărilor şi
profitului; în acest interval, firma va încerca să îmbunătăţească produsul, să
acapareze noi segmente de piaţă şi canale de distribuţie, să reducă uşor preţurile;
- etapa de maturitate – ritmul vânzărilor scade şi profiturile se
stabilizează; firma va căuta noi strategii pentru revitalizarea vânzărilor;
- etapa de declin – vânzările şi profiturile scad, iar compania va trebui să
decidă dacă produsul trebuie menţinut, valorificat sau eliminat;
creşterea vânzărilor, profitul, cash-flow-ul general şi nivelul concurenţei
depind de stadiul în care se află produsul.
b) Tehnologia actuală şi poziţionarea produsului serviciului pe piaţă.
Informaţiile cuprinse aici vor trebui să fie mai degrabă analitice,
comparative decât descriptive. În descrierea mediului tehnologic, obiectul
principal este de a anticipa întrebările ce pot fi puse în privinţa suportului
tehnologic:
1. Firma dispune de resursele tehnologice suficiente?
Dacă nu, cum pot fi acestea obţinute?
2. Care sunt caracteristicile principale (asemănări şi deosebiri faţă de
concurentă)?
3. Cum vă încadraţi în mediul tehnologic actual?
4. Inovaţiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reuşi pe piaţă?
5. Cum se face (se va face) controlul calităţii produselor?
c) Dezvoltarea ulterioară
Această componentă a planului va fi importantă, în special, în domeniile
de activitate dinamică, în care raportarea unui produs ce va fi lansat pe piaţă
peste un an la condiţiile de piaţă actuale nu e tocmai potrivită. Este necesară
cunoaşterea tendinţelor şi aşteptărilor privitoare la produsele ce vor apare la acea
dată.
Se vor avea în vedere următoarele:
- necesitatea înlocuirii produselor;
- posibilitatea apariţiei unor tehnologii concurente;
- activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resurse necesare
etc.
d) Planul de producţie.
Dacă afacerea este în domeniul producţiei planul de afaceri trebuie să
includă şi un plan de producţie care să indice aspectele esenţiale ale procesului,
eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost încheiate etc. Pentru
ceea ce nu e subcontractat se vor prezenta amănunte suplimentare şi detalii.
e) Asigurarea calităţii.
Indiferent de tipul afacerii pentru care se realizează planul, este necesară
stabilirea satisfacţiei clienţilor ca deziderat prioritar. Fără acest element vom
obţine un badwill (imagine negativă) ce va submina orice volum de reclamă
practicată. Satisfacţia clienţilor ne va face să stăm drepţi în faţa competitorilor şi
a clienţilor potenţiali. Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt:4
- să furnizăm un produs / serviciu ce întruneşte standardele de calitate
cerute pe piaţa respectivă;
- să tratăm clientul în aşa fel încât să-i arătăm că-i apreciem afacerea /
persoană;
- să vindem produsul / serviciul la un preţ corect;
- să satisfacem nemulţumirile clientului atunci când apar probleme.
Clienţii sunt satisfăcuţi atunci când aşteptările le sunt confirmate şi
încântaţi atunci când aşteptările le sunt depăşite. Clienţii satisfăcuţi rămân fideli
firmei pentru o perioadă mai îndelungată, cumpără mai multe produse ale firmei,
sunt mai puţin sensibili faţă de preţ şi vorbesc mai apreciativ faţă de firmă.5
Deoarece clienţii vor calitate, trebuie să arătăm că putem ţine reguli stricte
de asigurare a calităţii produselor / serviciilor şi, implicit, a satisfacţiei
cumpărătorilor. Prezentarea gamei de produse / servicii trebuie făcută într-un
limbaj accesibil, uzual, investitorii sau bancherii nefiind în mod obligatoriu
specialişti în domeniul de activitate al firmei.

3.6. Descrierea şi avantajele localizării afacerii

Localizarea afacerii poate juca un rol decisiv în succesul sau în falimentul
ei. Ea ar trebui să fie în preajma clienţilor, ar trebui să fie uşor accesibilă şi să
confere idee de siguranţă. Atunci când se întocmeşte această secţiune a planului
de afaceri este recomandabil să se ea în considerare următoarele lucruri:
 care sunt cerinţele de amplasare şi localizare a afacerii;
 ce fel de amplasament este necesar;
 de ce clădirea sau zona respectivă este necesară;
 să fie facil accesul la aceasta, să se poată face cu mijloace de transport
în comun;
 dacă s-a produs sau nu modificări demografice sau ale pieţei în zona
respectivă.
Localizarea afacerii este foarte importantă, mai ales în cazul activităţilor
de comerţ, unde vadul comercial esenţial. Şi în cazul activităţilor de producţie
localizarea în apropierea surselor de materii prime, a clienţilor potenţiali şi a
căilor de transport este un lucru deosebit de important.

3.7. Descrierea mediului în care va evolua afacerea

Mediul în care va evolua afacerea înseamnă totalitatea elementelor şi
factorilor externi, din afara ariei de influenţă a întreprinderii, care afectează
evoluţia afacerii respective în viitor. Concentrarea asupra acestei laturi va fi

4
L.Joseph, R.Richard, A.Schmoke, Vital Bussiness Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irvin,
Illinois, 1989, p.41
5
P.Kotler, G.Armstrong, J.Saunders, V.Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teorra, Bucureşti, 2000, p.558.
necesară în cazul în care obiectivul planului de afaceri e reprezentat de atragerea
unui finanţator străin.
Factorii de mediu care influenţează direct afacerea planificată sunt de
natură politică, economică, juridică şi socială. Mai jos prezentăm câţiva din
factorii identificaţi care urmează să fie luaţi în considerare la elaborarea unui
plan de afaceri:
 sistemul politic – stabilitatea acestuia va determina creşterea încrederii
finanţatorilor;
 politicile macroeconomice – au implicaţii asupra riscurilor anticipate,
atitudinii finanţatorilor, a clienţilor şi furnizorilor interesaţi de consolidarea unor
relaţii pe termen lung;
 sistemul juridic – respectarea standardelor internaţionale în domeniu
este foarte importantă pentru finanţatorii şi partenerii de afaceri străini.
Previzibilitatea şi inexistenţa unor sentinţe arbitrare reprezintă o „bilă albă” în
faţa acestora;
 performanţele economice – au incidenţă asupra cererii viitoare,
atitudinii finanţatorilor potenţiali, deciziilor concurenţei, deciziilor clienţilor şi
chiar deciziilor guvernului (ex: sistemul de impozite);
 tendinţele în industria respectivă – argumentează riscurile şi
oportunităţile identificate, precum şi comportamentul concurenţei actuale şi
potenţiale;
 nivelul tehnologic – influenţează evoluţia produselor, cererea
previzionată, competitivitatea, necesarul de resurse şi costurile de producţie;
 caracteristicile resurselor umane – au implicaţii asupra resurselor umane
disponibile, costurilor de salarizare estimate etc.;
 caracteristicile pieţei financiare – influenţează capacitatea de a obţine
fonduri din partea investitorilor sau creditorilor;
 Sistemul politic Politici
macroeconomice

Piaţa imobiliară Sistemul juridic

Piaţa financiară Firma

Performanţele
macroeconomice

Resursele
umane

Nivel Tendinţele industriei

tehnologic respective
Figura 3.3 Factorii de mediu ce acţionează asupra dezvoltării afacerii.

4. Planul de marketing

4.1. Ce este un plan de marketing şi care sunt caracteristicile lui

generale
Planul de marketing reprezintă mijlocul de implementare a strategiei de
marketing alese. El trebuie să se bazeze pe înţelegerea clară a obiectivelor de
marketing ale companiei, a ceea ce se dovedeşte a fi realizat de afacerea
respectivă în viitor, aceste obiective rămânând a fi fixate în cadrul obiectivelor
generale ale firmei. Prin obţinerea lor se poate planifica mai bine activitatea de
marketing, având în vedere că o intrare nepregătită pe piaţă sau o diversificare
întâmplătoare a noilor produse poate antrena pierderi importante pentru afacere.
Preşedintele şcolii de afaceri Harvard spunea: „Consideraţi cunoaşterea ca fiind
costisitoare? Încercaţi atunci preţul ignoranţei!”
Marketingul înseamnă mai mult decât promoţie, reclamă şi tehnici de
vânzare utilizate pentru a face pe cineva să cumpere un produs.
O abordare de marketing a afacerii înseamnă a începe de la nevoile şi
dorinţele clienţilor şi a construi întreaga afacere având drept scop satisfacerea
acestor nevoi. Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodele de vânzare,
preţul, service-ul şi reclama sunt luate pe baza unei solide înţelegeri a ceea ce
clienţii îşi doresc.
Secţiunea de marketing este una din cele mai importante părţi a planului
de afaceri, scopul ei fiind acela de a arăta în ce fel afacerea planificată
intenţionează să satisfacă cererea şi de a demonstra capacitatea de adaptare
continuă a acesteia la condiţiile pieţei. Dacă întreprinzătorului îi lipsesc
aptitudinile sau experienţa necesară pregătirii unui plan de marketing se impune
ajutorul unui specialist.
Marketingul presupune monitorizarea permanentă a modificărilor cererii
şi luarea măsurilor pentru adaptarea tendinţele constante.
Cei mai mulţi deţinători de capital consideră că cele mai importante
criterii de apreciere a potenţialului unei afaceri sunt determinate de acei factori
ce stabilesc cererea pentru un anumit produs sau serviciu. În analiza acestor
factori sunt făcute multe din greşelile majore întâlnite în planurile de afaceri.
Această componentă a planului de afaceri este deosebit de sensibilă la
caracteristicile datelor şi informaţiilor accesibile persoanei care întocmeşte
planul de afaceri. Situaţia se prezintă în mod diferit în ţările cu economie
dezvoltată faţă de ţările în curs de dezvoltare sau cu economii în tranziţie.
Planul de marketing, ca parte componentă a unui plan de afaceri, are atât
avantaje, cât şi limite.6 Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei
de marketing alese şi sunt, în principal următoarele:
● sporeşte abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing
pentru atingerea scopurilor şi obiectivelor fixate;
● minimizează efectul schimbărilor bruşte în mediul economic;
● jalonează şi îndrumă activităţile celorlalte departamente ale societăţii;
● uşurează efortul de management al conducerii, ca urmare a respectării
unor politici unanim cunoscute şi acceptate de consiliul director.
Alături de aceste avantaje, planul de marketing are şi unele limite de care
trebuie să se ţină cont în fundamentarea planului de afaceri:
● nu este un instrument ce-i permite managementului să-i prezintă viitorul
cu precizie extremă;
● nu va feri managementul de posibilitatea unor greşeli;
● nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar;
analiza critică a momentului respectiv va rămâne o cerinţă de bază;
● nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi
necesare corecturi în concordanţă cu evoluţia reală a mediului economic.
Pentru a realiza această componentă a planului, volumul de informaţie
necesară şi posibilitatea de a accesa vor varia în funcţie de piaţă şi domeniul de
activitate.
În viziunea unor specialişti cunoscuţi, planul de marketing prezintă câteva
caracteristici generale, de care trebuie să se ţină seama la momentul planificării: 7
● să identifice şi să materializeze strategia de îndeplinire a scopurilor şi
obiectivelor companiei;
● să se bazeze pe fapte certe şi ipoteze valide;
6
R.D.Hisrich, M.P.Petters, Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Eterprise, second
edition, Irwin, Boston, 1992, p.142.
7
R.D.Hisrich, M.P.Petters, Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Eterprise, second
edition, Irwin, Boston, 1992, p.142.
 ● să identifice resursele financiare, materiale şi umane ce vor fi implicate
în realizarea lui;
● să se axeze pe o viziune pe termen lung, corelându-se cu planul de
marketing anterior şi cu cel următor;
● să fie simplu şi scurt, însă îndeajuns de detaliat pentru a descrie cum se
ajunge la obiectivele propuse;
● să fie flexibil; poate fi însoţit de scenarii alternative şi acţiunile de
marketing aferente acestora;
● să specifice modalităţile de evaluare intermediară şi finală a succesului
planului.
● Segmentarea generală
Descrierea a pieţei
pieţei

● Segmentarea propriu-
Identificarea zisă a pieţei
segmentului de ● Motivaţia clientului
piaţă-ţintă ● Trendul pieţei
Planul de
marketing
● Gradul de concurenţă
Concurenţe şi
● Surse de concurenţă
alte influienţe
viitoare
● Bariere de intrare pe
Strategia de piaţă
marketing ● Alte influienţe

Cercetare de ● Vânzări şi distribuţie

piaţă ● Preţ
● Promovare şi relaţii
publice
● Amplasament şi
amenajări
● Feed back
● Alte elemente

Figura 4.1. Elementele de definire a planului de marketing

În concluzie, planul de marketing trebuie bine fundamentat pe fiecare

componentă în parte, pornind de la piaţă şi până la satisfacerea nevoilor
clienţilor. Trebuie de luat în considerare faptul că majoritatea afacerilor,
indiferent că sunt mari sau mici, necesită un marketing susţinut.

4.2. Descrierea pieţei

 Studiul acestei părţi a planului are menirea de familiarizare cu natura şi
potenţialul pieţei pe care activează afacerea prezentată şi e recomandabil ca
descrierea pieţei să fie destul de scurtă. În cazul produselor noi, o cercetare pe
piaţă privitoare la dinamica, mărimea şi natura pieţei iniţiale şi viitoare ar face
impresie bună.
Dacă produsul sau serviciul analizat nu este unul nou, ci o îmbunătăţire a
unuia existent, pot fi foarte bine determinate dimensiunile şi caracteristicile
pieţei. Pentru aceasta se vor utiliza date istorice şi prognoza credibilă din
publicaţiile asociaţiilor producătorilor şi comercianţilor ale agenţiilor
specializate etc.
Pentru descrierea pieţei se vor avea în vedere câteva direcţii mai
importante, şi anume:
● identificarea şi descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include;
● mărimea actuală a acestui sector de activitate;
● tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector;
● caracteristici specifice ale pieţei;
● cele mai importante aplicaţii ale produsului / serviciului;
● preferinţele consumatorului;
● preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate).
Elementul central în descrierea pieţei îl constituie evoluţia preţului
produsului sau grupelor de produse / servicii ce fac obiectul planului de afaceri.
Buna înţelegere a evoluţiei preţurilor pe piaţă va constitui un element pentru
definirea, în termeni generali, a politicii de piaţă şi de produs, pe care firma o va
putea aplica. În caz contrar, vor exista 2 consecinţe principale: fie compania va
deveni din ce în ce mai necompetitivă şi îşi va pierde continuu din cota de piaţă,
fie va deveni din ce în ce mai neprofitabilă.8
Totodată, în cadrul pieţei generale vor fi determinate segmentele de piaţă
principale şi secundare, felul acestora şi importanţa lor.

4.3. Identificarea segmentului de piaţă-ţintă

Planul de afaceri poate propune trei strategii de abordare a pieţei. Prima se
axează pe marketingul de masă şi presupune decizia de a produce şi distribui în
masă un produs şi de a încerca atragerea tuturor categoriilor de cumpărători. A
doua are la bază marketingul bazat pe varietatea produselor, ce se raportează la
decizia de a veni cu două sau mai multe oferte caracterizate de stiluri,
caracteristici, calităţi sau dimensiuni şi având ca scopuri finale varietatea şi
individualizarea produselor firmei faţă de cele ale unor concurenţi. În sfârşit
marketingul „la ţintă” este echivalent cu identificarea de grupuri diferite, ce
constituie o piaţă şi de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru
pieţele vizate. Conform tendinţelor actuale, se pare că această ultimă este cea
mai eficientă în contextul acutizării competiţiei pe piaţă.

8
Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, p.33.
 Abordarea pieţei-ţintă demonstrează gradul de interes acordat de
întreprinzător studiului clienţilor efectivi / potenţiali. Cu cât se va şti mai multe
de la început despre clienţii potenţiali cu atât vor creşte şansele de succes ale
afacerii. Cunoscând ceea ce se vinde şi pe cei cărora li se vinde (împreună cu
nevoile şi dorinţele lor) va fi în măsură să se stabilească mult mai eficient
caracteristicile produselor / serviciilor oferite, astfel încât aceasta să vină efectiv
în întâmpinarea cererii clientului. În caz contrar, oferta fie va fi direcţionată spre
un segment de piaţă impropriu, fie nu va beneficia de parametrii doriţi de client.
Punctul de plecare este definirea exactă a celor ce ar fi interesaţi de
cumpărarea produsului sau serviciului. Ei constituie piaţa ţintă, definită drept
gruparea din populaţie care are un set de trăsături comune, ce o deosebeşte de
restul populaţiei.
Identificarea segmentului de piaţă-ţintă se va realiza prin:
a) segmentarea propriu-zisă a pieţei;
b) motivarea clientului;
c) trendul pieţei.
a) Segmentarea propriu-zisă a pieţei se realizează prin împărţirea clienţilor
efectivi şi potenţiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare
anterior alese. Segmentarea pieţei este un proces important care analizează mai
exact clienţii şi-i împarte în grupuri mai uşor de manevrat şi monitorizat, având
implicaţii majore asupra multor decizii de marketing. Piaţa e alcătuită din
indivizi (persoane fizice sau juridice). Informaţiile care creează profile sociale
ale pieţei-ţintă se pot grupa în caracteristici şi informaţii demografice;
caracteristici geografice, caracteristici psihografice şi caracteristici de consum.

Informaţii
Caracteristici demografice

Caracteristici geografice
Profil social
al pieţei-ţintă
Caracteristici psihografice

Caracteristici de comportament
 Figura 4.2. Formarea profilului social al pieţei-ţintă9.

Pentru fixarea segmentului de piaţă-ţintă este necesar să se ia în vedere

câteva reguli limitative:
- Comensurabilitatea  se estimează câţi clienţi sunt cuprinşi în
respectivul segment;
- Accesibilitatea  se are în vedere posibilitatea de a contracta, aborda
aceşti clienţi potenţiali;
- Mărimea satisfăcătoare  un segment de piaţă-ţintă trebuie să fie
suficient de mare pentru afacerea în cauză;
- Disponibilitatea  clienţii potenţiali trebuie să aibă bani şi să fie dispuşi
să-i cheltuie pentru achiziţionarea produsului / serviciului respectiv. Mărimea
segmentului nu e concludentă (unele agenţii guvernamentale sunt obligate să
cumpere numai de la anumiţi furnizori).
Odată definitivată segmentarea pieţei, întreprinzătorul va trebui să aleagă
strategia de acoperire a pieţei dorite printr-un:
- marketing nediferenţiat  ignorând diferenţele segmentelor asupra
cărora se concentrează;
- marketing diferenţiat  lansează oferte de piaţă diferite pentru anumite
segmente;
- marketing concentrat  alege unul sau un număr restrâns de segmente
de piaţă asupra căruia / cărora se va focaliza.
b) Motivaţia clientului – un alt aspect ce stă la baza segmentării pieţei.
Până acum ne-am ocupat de „cine cumpără”, acum este cazul să ne ocupăm şi de
„de ce cumpără”. Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: „toţi
clienţii sunt căutători de scopuri care să justifice nevoile lor de achiziţie şi
consum”. El a ordonat nevoile consumatorilor în cadrul unei piramide cu 5
trepte ierarhice (Piramida trebuinţelor):

Autorealizare

Autor
(autodezvoltarea) ealiza
Stima rea
(afirmarea competenţei, respect şi recunoaştere) Stimă
Necesităţi sociale
(relaţii umane apartenenţă la grupuri sociale) Necesităţi
Necesităţi de siguranţă sociale
(asigurarea proprietăţilor sale, sănătăţii, pensiei) Necesităţi de siguranţă
Necesităţi fiziologice
(hrană, îmbrăcăminte, adăpost, somn) Necesităţi fiziologice

9
A. Olaru – Managementul marketingului, Ed. Alma, Galati, 2000
 Figura 4.3. Piramida trebuinţelor.

Abia după satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii încep să urce spre

satisfacerea celorlalte categorii de nevoi. În abordarea unei noi afaceri este util
să se identifice unde se află clientul pe această piramidă a necesităţilor şi cum îl
poate ajuta produsul / serviciul întreprinderii în satisfacerea nevoilor sale.
Prima idee asupra căreia trebuie să ne concentrăm atunci când segmentăm
piaţa prin prisma motivaţiei clientului este următoarea: „Clienţii nu cumpără
produse; ei soluţionează soluţii pentru problemele lor.”10
În concluzie, identificarea pieţei-ţintă este imposibilă fără o înţelegere
prealabilă a dinamicii pieţei în ansamblul său. Cu siguranţă că mulţi factori
contribuie la luarea unei decizii de cumpărare şi deseori nu este deloc uşor să fie
identificaţi toţi. Există însă o serie de factori comuni care pot fi luaţi în vedere:
- factori ce ţin de produs – calitate, aspect (formă, culoare, textură,
material, ambalaj, mărime, uşurinţă în manipulare şi transportare, service,
garanţie, fiabilitate, caracteristici operaţionale);
- factori ce ţin de afacere – amplasament, reputaţie, metode de vânzare,
program de lucru şi timp de vânzare, program de lucru şi timp de vânzare,
program de creditare, reclamă şi promovare, ofertă diversificată, aspectul şi
atitudinea angajaţilor;
- alţi factori – condiţii meteo, anotimp, evoluţii macroeconomice.
c) Trendul pieţei – exprimă tendinţele de evoluţie ale segmentului de
piaţă-ţintă pe care se va focaliza afacerea analizată.
După ce am indicat şi organizat principalele categorii de clienţi, după ce
am estimat un număr al potenţialilor clienţi şi o motivare a deciziei potenţiale,
investitorii vor fi interesaţi de direcţia de evoluţie a segmentului de piaţă-ţintă.
Pentru acest segment se determină dimensiunea actuală, rata de creştere
estimată, precum şi pieţele curente şi viitoare (regionale, naţionale,
internaţionale). Clienţii se schimbă şi afacerea trebuie să se adapteze acestor
schimbări.
Pieţele sunt de trei feluri: constante în creştere şi cele în declin. Toate
presupun strategii diferite. Nu va fi deloc bine dacă examinatorul planului va
constata că propunerile noastre de afaceri sunt în contradicţie cu măsurile de bun
simt ce trebuie luate.11
Planul de marketing trebuie să indice dacă piaţa este constantă, în
expansiune sau este în recesiune, cea mai tentantă pentru investitor fiind o piaţă
în expansiune.

4.4. Concurenţa şi alte influenţe

Atunci când vorbim despre concurenţă avem în vedere două aspecte:

10
Scott A. Clark, Beating the odds – 10 Smart steps to small business success, Amacom, New York, 1991, p.23.
11
Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, p.25.
 a) Existenţa concurenţei
b) Identificarea concurenţei.
a) Cea mai gravă greşeală a unui plan de afaceri este atunci când întreprinzătorul pretinde că nu are competitori. Dacă un plan
spune că nu există concurenţă îşi pierde foarte repede credibilitatea în faţa bancherilor, a investitorilor şi a persoanelor experimentate din
domeniul afacerilor.

În mod sigur vom avea concurenţi (inamici) pentru afacerea noastră.

Cunoscând inamicii se poate crea strategia potrivită pentru lupta cu ei.
Ignorându-i sau spunând că nu există ne condamnăm la eşecul demersului. Fiind
avizaţi în privinţa competitorilor se obţine mai uşor încrederea investitorilor şi
creditorilor care vor căuta foarte atent dovada că a fost studiată tabăra adversă.
Ei vor dori să fie precizate punctele tari şi punctele slabe ale concurenţilor şi
avantajele noastre în faţa lor.
În analiza mediului concurenţial al afacerii, trebuie să se facă o dublă
delimitare:
- să se determine punctele slabe ale concurenţilor şi modul în care pot fi
exploatate acestea;
- să se confere produsului / serviciului oferit acele caracteristici necesare
obţinerii succesului pe piaţă.
Competiţia nu este neapărat un lucru rău. Există Coca Cola şi Pepsi, Nike
şi Reebok, Metro şi Selgros, iar această listă poate continua. Valoarea
concurenţei rezultă din faptul că ea obligă să se analizeze cu cine se concurează
şi de ce este nevoie pentru a obţine succesul pe piaţă şi în afaceri. Planul de
afaceri trebuie să evidenţieze cu sinceritate şi inteligenţă cum se încadrează
compania în peisajul domeniului respectiv de activitate. Dacă se face acest lucru
scurt dar cuprinzător şi se punctează factorii ce diferenţiază întreprinderea de
concurenţă, afacerea va fi privată cu ochi buni de către investitorii ce citesc
planul.
b) Uneori concurenţa este mai uşor de determinat, alteori mai greu. E
necesar să se facă o distincţie clară: faptul că cineva vinde un produs ca şi noi nu
înseamnă neapărat că ne este competitor (poate că va vinde pe o piaţă diferită
sau într-o zonă geografică diferită), aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs
nu înseamnă că nu ne poate fi competitor (el poate vinde un bun substituibil).
După ce au fost identificaţi toţi competitorii, ei trebuie ordonaţi în funcţie
de „pericolul” reprezentat de ei în:
- competitori primari;
- competitori secundari;
- competitori potenţiali.
Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor
caracteristici:
a) Gradul de concurenţă;
b) Surse de concurenţă viitoare;
c) Bariere de intrare pe piaţă;
d) Alte influenţe.
 a) Gradul de concurenţă – specifică nivelul actual al concurenţei pe piaţa
avută în vedere, obiectivul fiind de a trata într-un mod inteligibil ceea ce este cu
adevărat competitiv. Este bine să se prezinte şi o clasificare a concurenţilor în
funcţie de cota de piaţă deţinută. Astfel se clasifică imaginea pieţei pe care se
acţionează, se nominalizează concurenţii principali şi se arată unde se poate
infiltra. Abilitatea companiei de a se concentra asupra unei nişe pe piaţă
neexploatată, poate ajuta la câştigarea cotei de piaţă dorite.
În analiza concurenţei e necesar de luat în considerare şi puterea
financiară şi avantajele tehnologice, să se facă o analiză comparativă a
informaţiilor disponibile, să se găsească asemănările şi deosebirile dintre
competitori, cauzele pentru care unii competitori sunt mai eficienţi decât alţii
(deşi aparent au aceleaşi caracteristici operaţionale), care sunt factorii care
contribuie la succesul acestora etc.
b) Surse de concurenţă viitoare – se referă la evoluţia anticipată a
mediului concurenţial pe perioada de planificare a afacerii. Unele industrii (în
general cele noi) sunt marcate de schimbări rapide, anticiparea producţiei a
acesteia conferind un avantaj concurenţial semnificativ:
Prin urmare o atenţie specială trebuie acordată:
→ unui produs nou – ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor, ducând
la suplimentarea pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv;
→ industriilor tinere – unde au loc schimbări importante şi destul de
dificil de previzionat;
→ pieţei tehnologiilor evoluate – unde procesele şi produsele cu o
evoluţie fulminantă.
Sunt necesare informaţii privitoare la:
 companiile ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de
acţiune;
 ce alte produse mai fac aceste companii;
 aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere;
 principalii factori de influenţă ai pieţei.
Când este vorba de surse de concurenţe viitoare nu trebuie să se scape din
vedere realizarea unor diagnoze a punctelor forte şi a punctelor slabe în raport
cu concurenţii companiei.
O alternativă de evaluare a poziţiei concurenţiale o constituie identificarea
factorilor principali de succes ai companiei, elementele ce asigură şi stimulează
avansul faţă de concurenţă.
Aceşti factori de succes pot îmbrăca diferite forme, dar ei pot avea două
surse de provenienţă:
- resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariaţilor, atitudinea şi
motivarea lor, existenţa printre acestea a unor persoane cu relaţii şi influenţă
care pot „impulsiona” activitatea firmei).
- caracteristicile funcţionale ale firmei (ex: baza de date şi informaţii,
performante şi flexibilitatea operaţională, reţea de distribuţie performantă).
 Pentru a afla aceşti factori de succes este necesară o atentă analiză a
mediului intern al firmei şi a mediului economic în care se integrează afacerea,
cu accent deosebit asupra mediului concurenţial. Cantitatea şi calitatea
informaţiilor disponibile contează mult în această etapă.
c) Bariere de intrare pe piaţă
Într-un plan de afaceri este bine să fie luaţi în considerare şi factorii care
fac dificilă intrarea întreprinderii pe piaţă şi competiţia împotriva companiilor
deja stabile – aceştia sunt denumiţi bariere de intrare. E necesar de luat ca bază
următoarea listă de astfel de bariere, considerând atât aspectele pozitive, cât şi
cele negative legate de afacere şi de ramura industrială12:
- Costuri iniţiale mari / Necesar de capital;
- Experienţă substanţială în domeniul respectiv;
- Dificultăţi de producţie sau de proiectare;
- Saturaţia pieţei – nici un loc de muncă pentru un nou competitor;
- Identitatea mărcii;
- Accesul la distribuţie;
- Politica guvernamentală etc.
d) Alte influenţe
Este foarte clar că, aproape fără nici o excepţie, eventuala performanţă a
unei afaceri este influenţată de factori externi asupra cărora o societate are prea
puţin (sau nu are) control. Cel mai important factor este reprezentat de
concurenţă, dar nu putem neglija politica guvernamentală, furnizorii, publicul
etc.
În funcţie de specificul afacerii pot exista şi alte influenţe externe ce
contribuie menţionate în planul de afaceri. Spre exemplu, poate exista
necesitatea unor examinări stricte din partea organelor abilitate în domeniu, în
scopul obţinerii avizelor de funcţionare. Acest proces are impact asupra vitezei
cu care vor fi introduse noile produse, asupra promovării pe piaţă etc.

4.5. Strategia de marketing

După identificarea pieţei-ţintă, obiectivelor şi concurenţilor este necesară
o planificare a modului în care societatea va utiliza oportunităţile existente pe
piaţă şi o determinare clară a modului în care se va cuceri segmentul de piaţă
dorit. Acum este momentul să fie trasate detaliile şi paşii necesari în atragerea
potenţialilor clienţi şi transformarea acestora din clienţi potenţiali în clienţi
efectivi.
Este important să se demonstreze investitorilor că au fost identificate căi
şi procedee specifice de marketing pentru a realiza efectiv vânzarea produsului
sau serviciului. Aceasta se realizează prin intermediul strategiei de marketing, ce
explică modul în care afacerea va organiza şi influenţa propriul plan în scopul
atingerii performanţelor dorite în vânzări.

12
Bogdan Bacanu – Management strategic, Ed. Infomarket, Brasov, 1999
 O mare parte a întreprinzătorilor nu dau sau dau puţină importanţă
strategiei de marketing şi se ocupă de acest aspect după demararea afacerii.
Acest lucru penalizează nivelul vânzărilor şi profitului, imaginea afacerii şi
satisfacţia clienţilor. Fixarea scopurilor şi obiectivelor de marketing precede
alegerea celei mai adecvate strategii.
Nu toate scopurile şi obiectivele de marketing pot fi măsurate, aşa cum se
întâmplă cu valoarea cifrei de afaceri, numărul clienţilor, cota de piaţă, teritoriul
acoperit etc. Pe lângă obiectivele cantitative, ce se raportează la elementele
anterioare, mai există şi posibilitatea unor obiective calitative: cercetarea
comportamentului consumatorului potenţial faţă de oferta firmei, îmbunătăţirea
ambalajului, schimbarea numelui produsului, găsirea unui nou distribuitor etc.
Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing, o
firmă va ţine cont de poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele
fixate, de oportunităţile existente şi de resursele disponibile.
Elementele principale ce definesc strategia de marketing vor fi tratate
separat în funcţie de importanţa fiecăruia în domeniul de activitate al afacerii
respective.
Strategia de marketing este definită de următoarele elemente:
A) Strategia de vânzare şi distribuţie;
B) Politica de preţ;
C) Promovarea şi relaţiile publice;
D) Analiza amplasamentului şi amenajările necesare;
E) Alte elemente ale strategiei de marketing;
F) Feedback-ul din partea clienţilor.
A) Strategia de vânzări şi distribuţie
Nici un alt aspect al afacerii nu este mai important decât acela al
determinării modalităţii de a realiza efectiv vânzarea. Orice afacere e destinată
obţinerii de profit pe de urma vânzării produselor sau serviciilor sale. Fără
vânzări nu se închide circuitul, oricât de bine ar merge producţia, cercetarea de
marketing, promovarea etc.
Cu ocazia alegerii metodelor de vânzare şi a canalelor de distribuţie se dă
posibilitatea să se demonstreze abilitatea necesară penetrării segmentului de
piaţă dorit.
Metodele de vânzare pe care le poate folosi o companie pentru vânzarea
produsului:
1. Metode de vânzare
2. Canale de distribuţie
1. Metode de vânzare – capitolul unde se va încerca răspunsul la
următoarele întrebări: dacă se va vinde prin distribuitori independenţi ori prin
intermediu propriilor agenţi de vânzări; care este eficienţa scontată în vânzări;
cât de mare se preconizează a fi comanda obişnuită; cum va plăti clientul etc.
Aceste informaţii vor atribui la determinarea costurilor vânzării şi a
nivelului de finanţare necesar.
 2. Canale de distribuţie – sunt în strânsă dependenţă de forma de vânzare
aleasă, existând o gamă largă de opţiuni:
- angrosişti; - poştă; - comis voiajori;
- detailişti; - telefon; - francize;
- reprezentanţi; - agenţi comerciali externi; - distribuţie
directă;
- telemarketing; - agenţi comerciali proprii; - tipul canalului;
- numărul de verigi; - localizarea verigilor.
Atât metodele de vânzare, cât şi alegerea canalelor de distribuţie trebuie
privite prin prisma maximizării eficienţei, a alegerii cele mai favorabile
alternative.
B) Politica de preţ
În ţările cu putere de cumpărare redusă a monedei naţionale (cazul
R.Moldova, României) politica de preţ devine un element extrem de important
al strategiei de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viaţa unei afaceri
este cea de determinare a preţului produselor / serviciilor.
Un produs / serviciu de calitate poate argumenta menţinerea unui preţ
ridicat pentru a impune o anumită imagine. Totuşi la fixarea preţului sunt luate
în calcul şi alte elemente extrem de importante: costul de producţie, transportul,
strategia generală, politica reducerilor comerciale şi financiare adoptată.
Costurile de producţie, ca element component al preţului, depind şi de
cererea pentru produs – ca urmare a posibilităţii de a cumpăra materiile prime în
cantităţi mai mari şi la un preţ mai mic.13
O importanţă deosebită o constituie:

Reacţia
concurenţei

Nivelul acceptat de
Cost + Profit dorit
piaţă Preţ

13
R.D.Hisrich, M.P.Peters, Entreprereurship – Starting, Developing and Managing a New Enterprise, second
Măsuri
edition, deBoston,
Irwin, acoperire
1992,ap.152.
riscului valutar
 Factori externi Factori interni

Figura 4.4. Factorii care acţionează asupra preţului.

În cazul în care compania îşi vinde produsele pe mai multe pieţe se poate
pune problema preţurilor care vor fi vândute acestea:
- îşi va vinde produsele cu acelaşi preţ pe toate pieţele, sau
- îşi va vinde produsele cu preţuri diferite în funcţie de piaţă pe care sunt
practicate.
Pentru a putea construi şi revizui ulterior politica de preţ, e necesar să se
cunoască modificările de preţ de pe piaţă în cauză, asupra celor ce iniţiază aceste
modificări şi motivele pentru care se întâmplă aceste variaţii de preţ. Stabilirea
unui preţ este un proces dinamic. Structura preţurilor practicate de o companie
se modifică în timp. În practică, firmele utilizează variate strategii de ajustare a
preţului în funcţie de contextul existent la un anumit moment.
În concluzie, preţul este poate ce mai complexă decizie de marketing. Nu
există o metodă universală de stabilire a preţurilor. O politică de preţuri este
eficientă doar atunci când clientul e dispus să plătească preţul şi un profit este
încasat. Industria tehnologiilor avansate are decizii de preţ simplificate. Pentru a
fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze preţuri care trebuie atât să
satisfacă clienţii, cât şi să fie profitabile pentru afacere.
C) Promovarea şi relaţiile publice
Eficienţa unui plan de marketing nu poate fi concepută fără două secvenţe
extrem de necesare, şi anume:
1. Promovarea produsului / serviciului;
2. Relaţiile publice ca element al strategiei de marketing.
1. Promovarea produsului / serviciului poate conduce fie la succesul, fie la
falimentul afacerii. A avea un produs / serviciu competitiv şi a nu-l promova,
este ca şi cum nu aţi desfăşura activitatea respectivă.
Mulţi posesori de afaceri se bazează pe concepţia greşită că afacerea se va
promova singură şi canalizează banii ce trebuie utilizaţi pentru publicitate spre
alte zone ale afacerii. Reclama e sufletul comerţului – acest slogan nu trebuie
niciodată uitat, oricât ar fi de „prăfuit”.
Strategia de promovare cuprinsă în planul de afaceri se bazează pe
următoarele elemente:
1. Efectul dorit în promovare;
2. Costurile care le implică promovarea;
 3. Mesajul ce va genera efectul dorit;
4. Mass-media ce vor fi utilizate;
5. Analiza rezultatelor promovării.

2. Relaţiile publice ca element al strategiei de marketing

Acestea privesc modul de prezentare a afacerii în faţa presei. Ele au
avantajul că pot promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fără posturi şi
în plus promovarea prin astfel de mijloace este mai credibilă.
Comunicatele de presă nu sunt elemente de reclamă directă, ele prezintă o
realitate efectivă ce trebuie să atragă atenţia editorului – el este segmentul – ţintă
în această fază. El decide dacă se va publica sau nu respectivul comunicat.
Alături de produs, preţ şi distribuţie, promovarea formează ceea ce
specialiştii numesc „mixul de marketing”. Mixul de marketing constituie una din
ideile dominante ale teoriei şi practicii de marketing moderne şi este definit ca
ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le
combină cu scopul de a produce pe piaţa-ţintă reacţia dorită.
D) Analiza amplasamentului şi amenajările necesare
Pentru ca strategia de marketing a produselor / serviciilor ce fac obiectul
afacerii să fie eficientă este necesar să se ocupe de două elemente importante, şi
anume:
1. Amplasamentul afacerii;
2. Amenajările necesare.
1. Amplasamentul afacerii este analizat în funcţie de natura acesteia din
urmă. El constituie un element esenţial în situaţia comerţului cu amănuntul.
Există unele variabile foarte importante ce pot fi incluse aici: datele
demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile.
Când se concepe această secţiune a planului de afaceri nu trebuie de uitat
că orice beneficiu ascunde în spate un anumit cost, iar alternativele în alegerea
amplasamentului se supun acestui principiu. Economisirea unor sume pe seama
reducerii cheltuielilor cu chiria poate duce la scăderea vânzărilor cu valori de
câteva ori mai mari. Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii
în minte, fără a avea idei preconcepute, urmărind profitabilitatea maxim
obtenabilă prin această alegere.
2. Amenajările necesare reprezintă un element important al planului de
afaceri. Când se vorbeşte despre amenajare, se face referire la clădiri deja
existente, ce necesită un efort de investiţie pentru a le aduce la standardele
impuse de produsele / serviciile propuse în planul de afaceri.
Afacerile noi încep, de obicei, prin a folosi sau adapta o clădire deja
existentă. Desigur că e posibil construcţia unei noi clădiri, însă acest lucru e bine
a fi făcut odată ce afacerea se dezvoltă.
E) Alte elemente ale strategiei de marketing
 În ultimele două decenii dezvoltarea constantă a firmelor având ca
activitate de bază serviciile, a scos în evidenţă şi alţi factori, care sunt tot atât de
importanţi:
 personalul (implicarea angajaţilor va fi un factor crucial pentru
majoritatea firmelor prestatoare de servicii);
 procesele (modul în care este furnizat serviciul);
 perimetrul fizic (mediul în care este furnizat serviciul).
F) Feedback-ul din partea clienţilor
Vânzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Pe lângă
modul în care e cucerit clientul, în planul de afaceri este recomandabil să se
arate cum se va reuşi să fie păstrat clientul cucerit. Cea mai eficientă metodă de
a fideliza clientul este abordarea directă a acestuia. Chiar şi în situaţia în care
produsul / serviciul oferit permite doar o singură achiziţie, informaţiile primite
îmbunătăţirea ofertei către alţi potenţiali clienţi.
Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin
intermediul rezultatelor sau efectelor sale, măsurând diferenţele între rezultatele
obţinute şi cele dorite.
El face legătura între planificare şi control şi poate fi ilustrat foarte bine
prin comparaţia cu un sistem de încălzire centrală, unde diferenţele dintre
temperatura programată şi cea obţinută acţionează asupra sistemului de control.
Răspunsul managementului la feedback-ul clienţilor este cheia pentru
asigurarea unei bune reputaţii pe piaţă. Important este cum se procedează pentru
obţinerea feedback-ului. Bineînţeles, nu toate afacerile permit posibilitatea
telefonării sau trimiterii de scrisori, dar, acolo unde există, această posibilitate
trebuie exploatată. Implementarea strategiei de marketing este un proces dificil –
a pune pe hârtie o strategie valoroasă este mult mai uşor decât a o duce la
îndeplinire.

4.6. Cercetarea de piaţă

Companiile mari şi de succes realizează constant cercetări de piaţă şi teste
pentru a descoperi ceea ce se cere pe piaţa pe care operează. Ele au învăţat cu
mult timp în urmă că e imposibil să ghiceşti întotdeauna ceea ce vrea clientul să
cumpere.
O afacere nou creată trebuie să afle ce vor clienţii să cumpere. Această
piesă a planului descrie rezultatele testării pieţei, precum şi intenţiile viitoare de
cercetare a pieţei. Grupurile potenţialilor clienţi vor trebui testate, vor fi
analizate reacţiile lor privitoare la produsul / serviciul oferit, preferinţele şi ideile
lor referitoare la acesta.
Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde şi se bazează
pe o cercetare de piaţă este acela de a permite înţelegerea pieţei de către
întreprinzător şi examinator, ducând şi la consolidarea credibilităţii afacerii
respective în faţa examinatorului. De asemenea, cercetarea de piaţă contribuie la
formarea unei strategii de marketing, identificând persoanele / firmele ce au
reacţii favorabile pentru produsul vizat.
În efectuarea acesteia va fi nevoie să se decidă amploarea demersului în
funcţie de două restricţii15, şi anume:
 completitudine: deşi caută informaţii specifice, trebuie să prezinte
limpede şi cuprinzător starea şi perspectivele pieţei-ţintă;
 disponibilitatea resurselor – timpul şi banii repartizaţi a acestui capital
să se încadreze în bugetarea preliminară.

Ideea
de
afaceri

Cercetare de
Disponibilitatea Completitudine
piaţă
resurselor

Plan de
marketing

Plan de afaceri

Figura 4.6. Restricţionarea cercetării de piaţă.

Cercetările pentru un plan de afaceri nu trebuie să fie prea minuţioase, o

rapidă analiză prealabilă a raportului cost / beneficiu ducând la identificarea
nivelului la care un studiu de piaţă ar fi cel mai eficient. Motivele pentru care se
realizează o asemenea cercetare sunt: obţinerea unei informaţii la prima mână,
înţelegerea a ceea ce doresc clienţii efectivi, asigurarea că preţul, calitatea,
promovarea şi distribuţia produselor sunt corect dimensionate în raport cu
segmentul de piaţă-ţintă.
Cercetarea de piaţă este vitală pentru afacerile noi şi se realizează cu
ajutorul unui pachet de tehnici şi metode ştiinţifice de investigare atât a
informaţiilor ce provin din diferite surse, cât şi a informaţiilor, culese de la
diferiţi subiecţi, prelucrate, analizate şi sistematizate în vederea elaborării
planului de marketing.

4.7. Previzionarea vânzărilor

15
J.Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - cum să concepi şi să redactezi un plan de afaceri,
Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997, p.59.
 Previziunea vânzărilor este procesul de organizare şi analiză a
informaţiilor în scopul de a determina care va fi nivelul vânzărilor viitoare. Dacă
se vinde mai mult de un produs este obligatorie pregătirea unei prognoze
separate pentru fiecare grup de produse în parte.
Din păcate, previziunea vânzărilor, mai ales pentru produsele noi, este un
lucru dificil. De aceea, această activitate trebuie făcută în echipă. Această
secţiune fundamentală detaliat volumul anticipat de vânzări, explică şi justifică
într-un mod pertinent prognoza cifrei de afaceri cuprinsă în secţiunea financiară
a planului. Previziunea vânzărilor poate fi realizată sub diferite forme, având
însă permanent în atenţie credibilitatea performanţelor anticipate.
Previziunea vânzărilor reprezintă primul pas al bugetării activităţii unei
companii, deoarece de valorile prezente în bugetul vânzărilor depind valorile
cuprinse în celelalte bugete ale societăţii. Numai după ce se va cunoaşte ce şi cât
se va vinde, se va putea determina ce eforturi trebuie să se facă pentru a ajunge
la cifrele prognozate.
Momentul anticipării veniturilor viitoare reprezintă un moment critic
pentru cei mai mulţi dintre întreprinzătorii ce întocmesc un plan de afaceri. În
majoritatea afacerilor, pentru a pute face o previziune a vânzărilor trebuie
parcurşi următorii paşi:
1. Crearea profitului clientului şi identificarea tendinţelor în domeniul de
activitate vizat;
2. Stabilirea amplasamentului şi mărimea aproximativă a zonei de acţiune;
3. Analiza competitorilor din zonă;
4. Estimarea vânzărilor.

5. Planul operaţional şi managementul afacerii

5.1. Planul operaţional

Planul operaţional reflectă şi reliefează modul de transpunere în practică a
strategiei construite până acum. Structura acestui capitol depinde foarte mult de
natura afacerii şi de modul în care sunt tratate celelalte capitole ale planului de
afaceri. În orice caz nu e necesară o descriere detaliată a operaţiunilor de
implementare a afacerii.
Un plan operaţional va cuprinde următoarele elemente:
a) Forţa de vânzare;
b) Producţia;
c) Personalul;
Forţa
d) de
Protecţia împotriva riscurilor.
vânzare Producţia

Planul
Obiective şi ţinte

operaţional
intermediare

Protecţia împotriva
Personalul riscurilor
 Tim
p
Figura 5.1. Elementele definitorii ale planului operaţional.

a) Forţa de vânzare va fi examinată cu mare atenţie de către creditori /

investitori. Ei vor să vadă modul în care întreprinzătorul îşi abordează vânzările
şi cum, prin organizarea acestui domeniu, este apt să răspundă la întrebări de
genul: cine va conduce forţa de vânzare, ce pregătire şi ce experienţă are; ce
metode de vânzare pot fi utilizate; cum va fi instruit personalul de vânzări; ce
stimulente vor fi utilizate pentru echipa de vânzări; cum se vor trata reclamaţiile
clienţilor nemulţumiţi.
b) Producţia trebuie să stea în atenţia întreprinzătorului, mai ales că el
trebuie să demonstreze şi să probeze în faţa finanţatorului că este capabil să
organizeze acest important domeniu de afaceri. Aici se soluţionează problemele
de genul: care va fi calea de obţinere a produsului ofertat, care va fi fluxul de
producţie, ce utilaje vor fi necesare; cum va fi controlată calitatea; cum se va
ţine evidenţa stocurilor; care este avantajul locaţiei alese; ce materii prime vor fi
necesare etc.
c) Personalul este resursa cea mai importantă într-o afacere. Indiferent de
valoarea ideii de afaceri, dacă nu există cineva competent care s-o pună în
practică nu va avea nici cel mai mic rezultat.
Planul operaţional trebuie să arate ce persoane sunt necesare pentru
desfăşurarea afacerii, acordând atenţie următorului gen de lucruri: numărul de
angajaţi necesar, numărul de schimburi, programul de lucru, programul de
pregătire şi perfecţionare a salariaţilor, uniforma personalului etc.
d) Protecţia împotriva riscurilor – acest element se apreciază în funcţie de
existenţa unor poliţe de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru
răspundere civilă, asigurarea pentru răspunderea profesională etc.
Planul operaţional va fi examinat cu atenţie de către un investitor /
creditor interesat în funcţionarea afacerii. Echipa de examinare şi mai ales
specialiştii în domeniul respectiv vor sesiza orice neregulă, orice limită în
organizarea operativă a afacerii.

5.2. Obiective şi ţinte intermediare

 Orice firmă ce face o planificare a activităţii sale pe termen lung este
obligată să-şi fixeze obiective, fie ca ţinte finale, fie ca ţinte intermediare.
Aceste obiective finale şi intermediare sunt caracterizate de o coordonată
temporară. În raport cu acestea, examinatorul urmăreşte şi evoluează
performanţa şi atractivitatea afacerii.16
Acest fragment al planului de afaceri îşi propune să identifice
evenimentele importante din dezvoltarea afacerii şi momentul la care se
preconizează să apară. Trebuie remarcat faptul că nu toate obiectivele sunt
financiare, având în vedere că performanţele financiare reprezintă, în principal,
doar rezultatul monetar al unei politici specifice practicate de firmă. Printre
elementele importante ce jalonează evoluţia unei afaceri putem enumera:
iniţierea producţiei şi vânzărilor, brevete ce trebuie obţinute, angajamente
financiare, constituirea structurii organizatorice în departamentele de bază,
definitivarea capacităţilor de producţie importante, testul pentru prima piaţă,
introducerea de produse noi pe piaţă, atingerea pragului de randament,
operaţiunile de extindere.
Uneori este nevoie să se comenteze în această secţiune evenimente ce s-au
petrecut deja, astfel încât examinatorul să înţeleagă cât de repede s-a dezvoltat
afacerea până în momentul elaborării planului de afaceri. Deşi nu trebuie
cuprinse în planul de afaceri, totuşi, pentru a fundamenta planificarea, este
important să se elaboreze programări detaliate de corespondenţe timp-acţiune.
Aceste elemente vor contribui la întocmirea unui plan realist, la asigurarea unei
implementări uşoare şi ordonarea strategiilor şi acţiunilor deschise. Omiterea
unor amănunte duce uneori la eşecul unor proiecte foarte bune.
În situaţia în care derularea afacerii depinde de cooperarea cu un terţ,
atunci sunt foarte probabile unele întârzieri. Deşi afacerea respectivă e vitală
pentru întreprinzător, ea este mai puţin semnificativă pentru persoane ca
investitorii, creditorii sau avocaţii.
În planificare, o regulă de aur este aceea că întotdeauna trebuie asigurată o
marjă de eroare confortabilă.
Astfel sunt asigurate sursele de finanţare înaintea apariţiei obligaţiilor
financiare şi pot fi permise întârzieri acceptabile în livrarea şi montarea
utilajelor. Pentru programarea celor mai importante obiective se poate oferi un
program ambiţios, dar – atenţie – care poate fi respectat. Numai aşa
întreprinzătorul poate câştiga şi menţine reputaţia unui manager eficient, ceea
ce-i va creşte credibilitatea pe viitor.
Reperele intermediare ce vor fi alese trebuie să fi clar definite şi uşor de
măsurat.

5.3. Managementul afacerii

16
D.Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002.
 Nu este deloc neobişnuit că examinatorul unui plan de afaceri să înceapă
cu secţiunea dedicată managementului. Un cunoscut analist de investiţii din
SUA spunea: „am văzut multe firme de succes care pe baza unui management
bun au crescut vânzând produse obişnuite. Nu am văzut niciodată vreun produs,
oricât de bun ar fi el, care să fie convertit într-o afacere de succes prin
intermediul unui management slab”.
Finanţatorii ştiu că două din cele mai periculoase probleme cu care se
confruntă afacerile noi sunt reprezentate de suprasolicitarea întreprinzătorului –
manager şi de lipsa unei echipe de conducere experimentate şi cu abilităţi în
domeniul respectiv.
În acest capitol al planului de afaceri se recomandă o structură axată pe:
descrierea echipei manageriale, organizarea resurselor umane în cadrul afacerii,
prezentarea proprietarilor afacerii, politica de management al resurselor umane.
A) Descrierea echipei manageriale
Este cea mai importantă secţiune a capitolului şi prezintă acele persoane
ce vor avea rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii. După studiul acestui
paragraf, examinatorul trebuie să fie convins că cei din conducere nu sunt numai
inteligenţi şi motivaţi, ci şi capabili să asigure succesul afacerii.
Există o serie de caracteristici pe care întreprinzătorii ar trebui să le aibă şi
care merită specificate în prezentarea acestora:
a) încredere în tot ceea ce întreprind – rareori aceştia sunt genii; sunt însă
persoane care au o competenţă deosebită într-un anumit domeniu. Pe lângă acest
lucru, mai au însă şi abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la
afacerea lor, de a le fi la îndemână să acţioneze într-un mediu nesigur.
b) capacitatea de a face faţă eşecurilor – puterea de a-şi reveni rapid în
urmă insucceselor este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. O
afacere de succes nu înseamnă o lungă serie de succes şi o continuă şi pozitivă
evoluţie a activităţii.
c) inventivitate – prin definiţie, întreprinzătorii de succes sunt persoane
inventive, care fie abordează necunoscutul şi fac lucruri noi, fie fac într-o
manieră nouă lucruri deja existente. Ei trebuie să se diferenţieze de ceea ce
există la momentul respectiv pe piaţă, să identifice şi să exploateze o nişă
nedescoperită de altcineva.
d) Perseverenţă – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un
obiectiv anterior fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou.
e) uşurinţă în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă
faţă unor pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eşec; nu este
vorba de asumarea unui risc iraţional, ci de a judeca la rece şi de a decide ce
riscuri pot fi suportate şi în ce moment.
f) dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în
afacerea sa, să aloce mult timp şi multă energie asigurării succesului afacerii,
fapt care poate afecta echilibrul relaţiilor sociale şi, mai ales, familiale.
B) Organizarea resurselor umane în cadrul afacerii
 Aspecte importante
Pentru a elabora un plan de dezvoltare organizaţională trebuie considerate
următoarele aspecte:
- identificarea nevoilor imediate ale companiei, cât şi a celor ce vor deveni
stringente odată cu dezvoltarea previzională a acesteia;
- identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor
nevoi;
- analiza interacţiunii între aceste persoane şi modul de alocare a
responsabilităţilor.
Organigrama prezentă în planul de afaceri nu necesită o detaliere fină. Ea
va fi realizată sub forma unui simplu grafic care poate conţine câteva cuvinte de
explicaţie.
Obiective fundamentale
Dimensionarea temeinică a resurselor umane se va face prin „traducerea”
prognozelor preliminare de desfacere şi producţie în efective de personal
necesar. În această etapă, obiectivul fundamental este dublu:
 estimarea costului total cu valorile, cu celelalte forme de remunerare,
precum şi a cheltuielilor indirecte aferente;
 schiţarea unui plan de recrutare preliminar care să prevadă numărul de
persoane ce trebuie angajate (sau concediate) şi calificările acestora, precum şi
datele (timp) aproximative.

Tipuri de organizare
În practică, există două tipuri generale de organizare:
a) cu detaliere pe produs (angajaţii vor lucra la produsul A, la produsul B
etc.)
b) cu detaliere pe responsabilităţi (angajaţii vor lucra la departamentul
financiar, producţie etc.)
Unele firme pot folosi un hibrid între aceste două tipuri (angajaţii ce vor
lucra la produsul A în departamentul financiar, producţie etc.).
C) Proprietarii afacerii
O scurtă prezentare a celor care controlează şi deţin compania, va ajuta
investitorii să dobândească o mai bună înţelegere a modului în care vor fi luate
deciziile. Investitorii vor căuta o poziţie semnificativă în companie în schimbul
banilor lor. De aceea, ei vor fi interesaţi de cota de capital social ce a rămas
nealocată sau ce cotă din noul capital social vor deţine în urma investiţiei făcute.
În funcţie de forma de organizare a firmei se va specifica:
- pentru un SRL – cine sunt asociaţii şi care sunt termenii asocierii;
- pentru o SA – care sunt principalii acţionari şi care sunt cotele deţinute
de aceştia;
- care este repartiţia dreptului de vot;
- cine are drept de semnătură pe contul bancar etc.
D) Politica de management a resurselor umane
 În acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajută la definirea
personalităţii companiei, la comunicarea filosofiei după care sunt organizate şi
conduse resursele umane.
Chiar dacă unele aspecte ce vor fi prezentate în acest subcapitol nu au un
efect imediat asupra activităţii financiare, sigur vor avea un cuvânt de spus în
obţinerea eficienţei pe termen lung a companiei.
Politica de management a resurselor umane este definită de următorii
factori:
- sincronizarea;
- selecţia;
- recompensarea salariaţilor.
Sincronizare

Selecţie Politica de Recompensare

management a
resurselor
umane

Figura 5.2. Factorii definitorii ai managementului resurselor umane.

Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluţii raţionale a

cheltuielilor salariale în raport cu veniturile obţinute de afaceri. La demararea
afacerii trebuie păstrat un nivel al cheltuielilor cât se poate de scăzut, dat fiind
faptul că la acel moment, de cele mai multe ori afacerea generează prea puţine
beneficii. Prin urmare, trebuie să se planifice exact data şi modul în care se vor
realiza angajările.
Selecţia – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente
de recrutare a personalului. O corectă decizie de angajare e absolut necesară în
primii ani de existenţă a companiei, când nu există de obicei o a doua sursă
pentru corectarea greşelilor. Într-un plan de afaceri este recomandabil să se
acorde atenţie standardelor şi procedurilor de angajare, pentru corectarea
greşelilor. Într-un plan de afaceri este recomandabil să se acorde atenţie
standardelor şi procedurilor de angajare, pentru ca încă de la început firma să
dispună de personal capabil.
Recompensarea salariaţilor – se referă la prezentarea succintă a
beneficiilor angajaţilor. Nu este atât de importantă includerea unui stat de plată,
cât abordarea unor probleme legate de structura salariului în funcţie de
competiţie, pachetele de beneficii, planuri de prima şi stimulente similare,
participarea salariaţilor la profit etc.
E) Firmele mici şi problemele lor
Atunci când se decide să se elaboreze un plan de afaceri trebuie bine de
gândit cum se consideră firma: mare, mijlocie sau mică. De foarte multe ori nu
numai cifra de afaceri, volumul activelor sau numărul salariaţilor sunt variabile
de clasificare a mărimii firmei; dificultăţile cu care se loveşte aceasta în
activitatea ei pot fi un indicator suficient de precis.
Problemele ce pun în pericol existenţa firmelor mici sunt multiple (număr
limitat de angajaţi, lipsa unei informaţii de calitate privitoare la mediul
economic, resurse financiare limitate, echipă de conducere insuficient de
experimentată şi pregătită, dependenţa de o anumită nişă de piaţă etc.) şi conduc
la vulnerabilitatea accentuată a acestui gen de companii.
Este important să se clădească o imagine puternică a managementului
pentru că atât persoanele care vor veni să lucreze pentru întreprindere, cât şi
investitorii, vor angaja timp, bani, şi vor face planuri de viitor în legătură cu
afacerea. Tenacitatea şi perseverenţa, judecata limpede în condiţii de stres,
creativitatea sunt caracteristici cu care o echipă de conducere câştigă mai mult
decât cu toate rating-urile primite şi previziunile astronomice ale vânzărilor puse
la un loc.

6. Planul financiar

6.1. Rolul şi importanţa planului financiar

Secţiunea financiară va fi probabil prima care va fi citita după sinteza

planurilor şi CV-urile fondatorilor şi echipei de conducere. Ea are rolul de a
documenta, justifica şi convinge. În cadrul acestea se argumentează ceea ce s-a
spus până acum, prezentând situaţii financiare şi calcule ce demonstrează
viabilitatea si eficienţa afacerii. Dacă elementele de raportare financiară sunt
întocmite cu atenţie şi pricepere, ele devin cele mai importante repere în
evaluarea activităţii afacerii.
În timp ce restul planului contribuie la înţelegerea fundamentală a afacerii
în sine, performanţele financiare servesc interesul final, vizând atât
examinatorul, cât şi întreprinzătorul. Aici investitorul descoperă la ce nivel al
câştigurilor se poate aştepta, iar creditorul cunoaşte capabilitatea debitorului de a
se achita de obligaţii.
In multe privinţe planul financiar reprezintă cea mai puţin flexibilă parte a
planului de afaceri, sunt o serie de şabloane ce trebuie respectate. Este necesară
prezentarea unor anumite informaţii într-o manieră convenţională, această
abordare convenţională asigurând comparabilitatea afacerii în timp şi spaţiu.
Gradul de detaliere a informaţiei variază de la caz la caz în funcţie de anumite
circumstanţe, dar niciodată nu trebuie să coboare sub o anumită limită definită.

6.2. Obiectivele financiare ale planului de afaceri

Orice plan de afaceri are obiective financiare bine definite. În literatura de
specialitate17, sunt identificate ca obiective financiare ale planului de afacere
următoarele:
a) Reducerea riscurilor financiare – se realizează prin anticiparea acestora şi
stabilirea din timp a măsurilor optime care se vor lua în caz de necesitate. Printre
cele mai importante riscuri financiare ce pot apare enumerăm:
- lipsa lichidităţilor, ce generează imposibilitatea de plată a furnizorilor şi
creditorilor, imposibilitatea obţinerii reducerilor financiare şi comerciale,
recurgerea la împrumuturi cu costuri ridicate. O proiecţie corectă şi realistă a
cash-flow-ului va anticipa deficitul de trezorerie viitor, vor fi contactaţi din timp
potenţialii finanţatori, permiţând obţinerea unor condiţii de finanţare
acceptabile-şi va fi evitată panica din momentul apariţiei neprevăzute a
dezechilibrului monetar;
- împrumuturi supradimensionate, ce pot duce la înspăimântarea
creditorilor şi la cerinţa acestora de a le fi plătite datoriile în momente critice
pentru companie, degradarea indicatorilor financiari, creşterea influenţei
creditorilor asupra firmei;
- împrumuturi supradimensionate, situaţie ce atrage imposibilitatea de
investiţie în proiecte fezabile, costuri ale capitalului supradimensionate, diluarea
controlului asupra firmei prin aportul la capital din partea altor investitori,
înrăutăţirea relaţiilor cu furnizorii prin prelungirea duratelor de achitare a
obligaţiilor comerciale.
b) Rezolvarea situaţiilor neprevăzute – sunt evenimente neplanificate, nu
obligatoriu neaşteptate, ce produc influenţe consistente asupra situaţiei
economice a firmei .Unele situaţii pot fi însă cu adevărat neaşteptate. Iată câteva
exemple de situaţii neprevăzute:
- întreruperea producţiei, situaţie ce poate apare din cauza grevelor,
accidentelor, calamităţilor etc.
- introducerea unui produs superior de către un concurent, fapt ce va
genera reducerea încasărilor şi a profiturilor, necesitatea alocării unor sume
considerabile pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, dificultatea achitării
obligaţiilor.
- dispariţia unui concurent, fapt ce prezintă o oportunitate de a-şi
consolida poziţia pe piaţă şi a creşterii cifrei de afaceri. Suportul financiar al
planului de afaceri va evidenţia resursele ce pot fi alocate pentru a cuceri noul
segment de piaţă şi pentru a lupta împotriva competitorilor.
c) Reducerea costului finanţării. Finanţarea presupune o serie de costuri
care secondează intrarea numerarului, indiferent de sursa acesteia. În funcţie
17
R.Lloyd, H.P.Muth, F.H.Gerlach, Planul de afaceri, Ed. Expert, Bucureşti, 1997, p.78-81.
de natura finanţatorului ţi de dorinţele acestuia apar câteva categorii de costuri
ale finanţării:
- dobânzile reprezintă costul capitalului împrumutat, conţinând rata
dobânzii de refinanţare plus prima de risc. O planificare financiară presupune
studierea bazei de date şi alegerea acelui finanţator pentru care se minimizează
costul creditului.
- dividendele reprezintă costul capitalului subscris şi se concretizează în
plata dividendelor. Prin intermediul planificării financiare se determină costul de
finanţare în diverse ipoteze de finanţare, precum şi influenţele de trezorerie
implicate. În final se va opta pentru un echilibru între finanţarea prin aport la
capital (mai scumpă, dar mai puţin riscantă) şi finanţarea prin împrumuturi (mai
ieftină, dar mai riscantă).
d) Obţinerea de surse de finanţare externe, ce reprezintă de fapt obiectivul
cel mai atent urmărit de planificator. Planul financiar constituie de fapt ,,artileria
grea” a planului de afaceri, spre această componentă orientându-se cea mai mare
parte a interesului fiind al examinatorului.

6.3 Modul de abordare a ipotezelor ce stau la baza previziunilor.

În practica elaborării planului de afaceri există două tipuri de abordare a
problemelor ipotezelor-cheie18:
a) Abordarea directă
b) Abordarea sintetică
a) Abordarea directă presupune extrapolarea tendinţelor din trecut în
viitor. Spre exemplu, dacă în trecut vânzările au crescut (în cifre comparabile)
cu 5% pe an se poate considera că această creştere va continua şi în viitor. În
această situaţie procentul respectiv va fi aplicat şi:
- costului bunurilor vândute (componenta variabilă);
- cheltuielilor de vânzare;
- posturilor de bilanţ de activitatea afectivă şi care permit acest lucru.
Deoarece nu se fundamentează pe o regulă general valabilă, această
abordare e acceptabilă numai:
- în cazul în care compania îşi menţine activitatea în perioada
previzională;
- dacă piaţa pe care activează este stabilă şi previzibilă.
b) Abordarea sintetică va ţine seama de modificările anticipate în cadrul
societăţii, în cadrul industriei şi în mediul macro-economic. Spre exemplu, dacă
actuala cotă de piaţă este de 10% şi industria în care activează are prognozată o
creştere de 20%, atunci compania însăşi va cunoaşte o creştere de 20%, cu
condiţia să fie capabilă să-şi menţină cota de piaţă.
În cazul în care firma va practica o strategie de marketing mai agresivă,
volumul activităţilor ar putea creşte cu mai mult de 20%. Acest lucru ar conduce
la nerealizarea unei creşteri proporţionale a lichidărilor şi profitului net (ca
18
D.Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002.
urmare a reducerii preţurilor în scopul de a atrage noi clienţi) şi o creştere a
cheltuielilor de vânzare (reclamă mai multă şi deplasări mai numeroase ale
agenţilor de vânzări).
Abordarea sintetică este preferabilă:
- în cazul în care compania activează pe mai multe pieţe;
- atunci când compania suferă schimbări sau se extinde în mod constant.

6.4 Etapele programului de acţiune pentru elaborarea situaţiilor

financiare previzionate
Din punct de vedere tehnic, previzionarea financiară a activităţii viitoare
reprezintă cea mai dificilă sarcină a efortului general de întocmire a planului de
afaceri. În majoritatea cazurilor, este suficientă o previziune financiară pentru
perioada execuţiei proiectului plus încă 3-4 ani de funcţionare, în funcţie de
intervalul de timp în care proiectul atinge gradul maxim de folosire a capacităţii
şi de evoluţia serviciului datoriei. Previziunile trebuie să cuprindă etapa critică
incipientă, precum şi intervalul de timp în care proiectul se lansează şi începe să
producă la parametrii previzionaţi.
În general, într-un plan de afaceri, durata totală a previziunii este de 5 ani.
Dacă previziunile de 5 ani de funcţionare indică o situaţie financiară
corespunzătoare a companiei, atunci situaţia nu poate decât să se îmbunătăţească
în continuare.
Ceea ce trebuie să se ştie de la început este că formatul este aproape la fel
de important ca şi conţinutul situaţiilor financiare, în special când ele se
utilizează pentru a obţine capital social sau credite. Investitorii au văzut destule
situaţii financiare în cariera lor pentru a le descifra şi utiliza rapid. Situaţiile
trebuie prezentate într-o formă cunoscută lor, în caz contrar ei fiind nevoiţi să
aloce mult prea mult timp analizei acestora. Prin urmare, într-un plan de afaceri
serios, trebuie evitată introducerea unor situaţii financiare prezentate într-un
format inventat de întreprinzător.
Alături de formatul de prezentare, elaborarea situaţiilor financiare
previzionate are ca bază logică un riguros şi bine delimitat program de acţiune.

Etapele programului de acţiune pentru elaborarea situaţiilor financiare

previzionate sunt redate în schema 6.1
 Estimarea Elaborarea Estimarea consumului
vânzărilor anuale programelor de de materie primă şi
producţie materiale

Estimarea
achiziţiilor

Estimarea
costului Estimarea Estimarea cheltuielilor
bunurilor cheltuielilor indirecte
salariale directe

Estimarea
programului de
încasare a

Estimarea Estimarea cheltuielilor

cheltuielilor de capital
comerciale
administrative

Estimarea programului de rambursare a

creditului şi achitare a dobânzilor
 Figura 6.1. Etapele programului de acţiune pentru elaborarea situaţiilor
financiare

1) Estimarea vânzărilor anuale – caracteristica ce influenţează se piardă

din vedere elemente precum stabilirea preţurilor şi capacitatea de producţie
existentă. În practică sunt utilizate diverse metode de previzionare a vânzărilor:
a) analiza dimensiunii pieţei şi calculul cifrei de afaceri posibile pe baza
cunoştinţelor acumulate, experienţei şi cotei de piaţă deţinute în prezent;
b) estimarea de către fiecare agent de vânzări a cifrei de afaceri obtenabile
pe zona sa şi cumularea acestor valori;
c) determinarea trendului cifrei de afaceri a companiei în ultimii ani,
precum şi a trendului industriei respective.
Prin extrapolarea tendinţelor constatate şi alegerea celor două elemente se
obţine cifra de afaceri previzionabilă;
d) raportarea numai la vânzările ultimului an şi majorarea / micşorarea
acestora cu un procent obiectiv, funcţie de percepţiile cu privire la perioada
următoare.
2) Elaborarea programului de producţie pentru fiecare produs în parte se
va face pornind de la nivelul estimat al vânzărilor şi volumul stocurilor de
produse finite disponibile (în cazul în care există).
Formula de determinare a unităţilor ce urmează a fi produse în cursul
anului este:
Producţieaux = Vânzări estimateaux – Stoc iniţial de produse finite + Stoc final
de produse finite planificat.
Este frecvent întâlnită tendinţa de a calcula costurile de producţie numai
pentru valoarea cifrei de afaceri previzionate a se realiza.
Nu trebuie de uitat că şi stocurile de produse finite existente la sfârşitul
anului includ costuri de producţie, iar aceste costuri nu sunt incluse în cifra de
afaceri a exerciţiului. În cazul afacerilor deja existente vânzările anuale cuprind
şi stocul de produse existent la începutul anului şi care va fi vândut pe parcursul
exerciţiului financiar.
Pentru înţelegerea mai exactă a situaţiei este recomandabil a se uita cu
atenţia în diagrama de mai jos:

A B

C D

Figura 6.2. Diagrama producţiei previzionate.

A – produse finite ce se vor vinde în anul respectiv;

B – stoc de produse finite anticipat pentru sfârşitul anului;
 C – stoc de produse finite existent la începutul anului;
D – producţia realizată pe durata exerciţiului financiar.
Pentru afacerilor noi zona C nu există, astfel încât costul producţiei (zona
D) va acoperi atât costul producţiei vândute A, cât şi costului producţiei rămase
în stoc la sfârşitul anului B.
În varianta unei afaceri deja existente, e foarte posibil ca valoarea stocului
de la începutul anului C, să nu coincidă cu valoarea stocului de la sfârşitul
anului B, astfel încât producţia vândută în anul respectiv A, va fi diferită de
producţia realizată în aceeaşi perioadă D.
În cazul unor variaţii sezoniere, estimate se vor face în urma unor analize
a evoluţiilor lunare ale stocului de produse finite.
3) Estimarea consumului de materii prime şi materiale – aceasta se va face
pe categorii de materii prime de produse ce vor fi lansate în producţie.
Facem precizarea că producţiei anuală estimată nu coincide cu producţia ce urmează a fi lansată în cursul anului respectiv, ca
rezultat al existenţei producţiei în curs de execuţie. Prin urmare:

Nr. produse ce = Nr. produse – Nr. produse în curs + Nr. de produse

în
vor fi lansate planificat de execuţie la curs de execuţie la
În producţie începutul anului sfârşitul anului.

În această situaţie consumul de materii prime va fi diferit, în funcţie de

gradul de completitudine al produselor aflate în curs de execuţie.
4) Estimarea achiziţiilor – se va face ca diferenţă între necesarul anual de
materii prime rezultat la punctul anterior şi stocul de materii prime existent la
începutul perioadei. Calculele vor fi făcute pentru fiecare categorie de materie
primă. Valoarea achiziţiilor astfel determinată, alături de programul de achitare a
obligaţiilor faţă de furnizori vor fi utilizate în proiecţia cash-flow-ului şi a
bilanţului.
5) Estimarea cheltuielilor salariale direct productive – se va realiza în
funcţie de volumul producţiei, numărul de ore-om necesare finalizării unei
unităţi de produs şi costul unei ore-om.
6) Estimarea cheltuielilor indirecte – ce include obligaţiile salariale
privitoare la salariaţi indirect productivi, asigurări, amortizări, reparaţii, utilităţi
indirecte etc.
7) Estimarea costului bunurilor vândute – se face în special pentru
raportările financiare în sistem anglo-saxon, prin adunarea costului de producţie
al perioadei la costul de producţie al bunurilor existente la începutul perioadei şi
scăderea costului de producţie al bunurilor existente la sfârşitul perioadei.
Cprod.b.v. = Cprod.b.e. început + Cprod. perioadei – Cprod. b.e. sfârşit
8) Estimarea cheltuielilor comerciale şi administrative – presupune
anticiparea nivelului anual al:
- cheltuielilor administrative: salarii personal administrativ birotică,
amortizarea echipamentelor utilizate, telefon etc.
 - cheltuielilor comerciale: salariile echipelor de vânzare, comisioane,
transport, promovare etc.
9) Estimarea cheltuielilor de capital – ţine de programul de investiţii avut
în vedere de management pentru perioada planificată.
10) Estimarea încasării creanţelor din vânzarea bunurilor – se va face
funcţie de nivelul vânzărilor şi politica de acordare a creditului – furnizor de
către companie – are un impact decisiv asupra proiecţiei fluxului de numerar.
Situaţiile financiare previzionate pot fi întocmite pentru mai multe
niveluri de succes ale companiei. Scenariile utilizate în proiecţiile de flux de
numerar li de cont de rezultat contribuie la familiarizarea întreprinzătorului cu
factorii ce-i afectează activitatea.
Proiecţia cifrelor pe 5 ani arată că gândit la situaţia pe termen lung a
afacerii. Drept urmare se iau obiective pe termen lung pe care se bazează
strategia companiei.
11) Estimarea programului de rambursare a creditelor şi achitare a
dobânzilor – acolo unde este cazul se vor stabili ipotezele de realizare a acestor
previziuni şi se vor comensura influenţele asupra contului de rezultat, bilanţului
şi cash-flow-ului.

6.5 Contul de profit şi pierdere

Contul de profit şi pierdere este documentul contabil de sinteză ce reflectă
performanţele activităţii unei companii. Această componentă a situaţiilor de
sinteză prezintă o importanţă crescută pentru investitorii şi creditorii societăţii,
ea constituind baza de calcul a fluxurilor viitoare de trezoreria a societăţii.
Profitul reprezintă singurul factor ce motivează investitorul să finanţeze
afacerea. Cu ajutorul previziunii contului de profit şi pierdere investitorii îşi pot
calcula valoarea de randament a companiei la care deţin acţiuni, iar creditorii
pot aprecia capacitatea acesteia de îşi rambursa datoriile contractate.
În practică sunt întâlnite diverse forme de prezentare a contului de
rezultat, funcţie de particularităţile economice, juridice şi fiscale ale fiecărei ţări.
În funcţie de forma sa de prezentare, întâlnim două variante: sub formă
tabelară şi sub formă de listă. După conţinutul informaţional contul de rezultat
poate fi prezentat: după natura economică a cheltuielilor şi veniturilor şi după
destinaţia cheltuielilor şi veniturilor.
În ţările anglo-saxone se practică prezentarea contului de rezultat sub
formă listă şi pe funcţiuni ale întreprinderii. Această formă de prezentare este
mai avantajoasă pentru management deoarece datele necesare gestiunii firmei
(în special costul urmărilor) sunt prezentate în mod direct.
Prezentarea contului de profit ţi pierdere după natura cheltuielilor şi
veniturilor, aşa cum se practică şi în România, permite determinare valorii
adăugate la nivel de companie şi obţinerea facilă a datelor necesare calculării
indicatorilor macroeconomici.
 6.6 Bilanţul contabil
Pentru societăţile deja existente examinatorii doresc să le fie prezentat
trecutul companiei într-un format financiar. Prezentarea activelor şi pasivelor
companiei pentru ultimii trei ani ajută la înţelegerea cu repeziciune a istoriei
financiare a firmei.
Bilanţul previzionat contribuie la identificarea surselor şi utilizări
fondurilor pentru perioada următoare. Gradul de detaliere a acestora depinde de
necesităţile de informare a examinatorului.

Cont de rezultat

Bilanţ previzionat
Necesar de Indicatori de
Alocări Surse analiză a
informare afacerii

Cash-flow
Figura 6.3. Suportul informaţional şi relaţiile dintre bilanţul previzionat, contul de rezultate şi cash-flow

Bilanţul reflectă situaţia patrimonială a companiei (atât pentru perioada

trecută, cât şi pentru cea viitoare), bunurile şi obligaţiile firmei precum şi situaţia
netă a acesteia (ca diferenţă între total active şi total datorii). Informaţiile
furnizate de bilanţ corelate cu cele din contul de rezultat şi cash-flow permit
calculul indicilor. La momentul întocmirii bilanţului previzionat, unii
întreprinzători aflaţi la prima lor afacere cred că pot demara o afacere numai cu
surse externe. Fals – deoarece aproape întotdeauna creditorii cer ca o parte din
capitalul necesar afacerii să fie adus de întreprinzător.
În acest fel ei se asigură că debitorul lor va fi legat de afacere, se va
dedica acesteia, iar în momentele de cumpănă nu va fi tentat să abandoneze
afacere, aşa cum se întâmplă atunci când nu există o implicare financiară a
întreprinzătorului.
 Lichidarea, aşa cum reiese ea din bilanţ, este crucială în cazul unei afaceri
noi. Un echilibru de trezorerie va face posibilă suportarea unor dificultăţi
neprevăzute şi valorificarea oportunităţilor neaşteptate.
Totodată, proiecţia situaţiei patrimoniale demonstrează modalitatea de
structurare a activelor şi pasivelor afacerii, precum şi căile de suportare şi
acoperire a pierderilor iniţiale.
Este normal ca o afacere nouă să genereze în stadiile sale de început. În
condiţii fondurile necesare în viitor vor trebui acoperite din surse externe. E
necesar ca întreprinzătorul să recunoască acest aspect, să anticipeze necesităţile
ulterioare cât mai corect şi să planifice infuziile financiare în avans. Bilanţul
previzional trebuie întocmit în concordanţă cu contul de rezultat previzionat şi
proiecţia cash-flow-ului. Disponibilul prezentat în bilanţ trebuie să coincidă cu
cel din cash-flow-ul perioadei în cauză, profitul trebuie să fie acelaşi în contul de
rezultat şi bilanţul anual, variaţia necesarului de fond de rulment – ca element
component al cash-flow-ului – trebuie să se bazeze pe variaţia elementelor
bilanţiere faţă de anul precedent.

6.7 Proiecţia cash-flow-ului

După ce se întocmesc bilanţul şi contul de rezultat previzional e necesar
să se întocmească proiecţia fluxului de lichidaţi pentru perioada planificată. Deşi
pe proiecţia contului de profit şi pierdere, acest document nu va reflecta
profitabilitatea aşteptată, ci mişcarea numerarului în cadrul afacerii, plăţile şi
încasările viitoare.
Din punct de vedere tehnic, piesa de rezistenţă a întregului plan de afaceri
o reprezintă proiecţia cash-flow-ului. Aceasta va arăta surplusul (deficitul de
numerar ce va caracteriza afacerea de orice finanţator, deoarece demonstrează
capacitatea companiei de a face faţă costului finanţării: rambursarea creditului şi
plata dobânzii (pentru un împrumut bancar) sau plata dividendelor (pentru un
aport la capitalul social). Alături de acest prim beneficiu al proiecţiei fluxului de
lichidităţi mi enumerăm:
● planifică utilizarea eficientă a disponibilului de numerar;
● identifică priorităţile în plata obligaţiilor ce revin companiei;
● cuantifică importanţa unor schimbări neaşteptate în afaceri;
● estimează sumele de bani ce trebuie împrumutate pentru a finanţa
operaţiunile lunare / anuale.
 Creditori Investitori

Cash-flow Costul
previzionat finanţării

Beneficii

Utilizarea Programarea Tratarea Anticiparea

eficientă a raţională a schimbărilor necesarului
disponibilului plăţilor neaşteptate de finanţare
de numerar
Figura 6.4. Proiecţia fluxului de lichidăţi – element de raportare şi
beneficii asociate

Atât proiecţia contului de rezultat, cât şi proiecţia fluxului de numerar cu

un rol foarte important în analiza afacerii, ele completându-se reciproc. În timp
ce proiecţia rezultatelor demonstrează capacitatea afacerii de a strânge banii
necesari plăţilor pe care trebuie să le facă pentru achitarea obligaţiilor scadente
şi pentru dezvoltare continuă.

6.8 Analiza de senzitivitate

După întocmirea situaţiilor financiare şi identificarea riscurilor asociate, o
continuare firească o reprezintă comensurarea efectelor variaţiilor unor elemente
esenţiale ale afacerii. O tehnică utilă folosită adesea pentru a demonstra că riscul
a fost luat în considerare, este analiza de senzitivitate.
Aceasta mai este întâlnită uneori sub denumirea de analiză de sensibilitate
şi se concretizează într-un set paralel de proiecţii financiare, proiecţii care
descriu efectele financiare probabile în cazul în care anumiţi factori-cheie pe
care planul s-a bazat diferă semnificativ în practică faţă de nivelul presupus în
proiecţia de bază. Rezultatele acestor proiecţii financiare sunt adesea incluse
într-o formă sintetică.
Disponibilitatea şi utilizarea tabelelor de calcul realizate cu ajutorul
calculatorului a oferit multor firme capacitatea de a realiza analize de
sensibilitate extinse, cu un minimum de efort. Există însă şi un risc
complementar, în acest context, prea multe analize de sensibilitate pot strica la
fel de mult ca prea puţine analize, atunci când ipotezele folosite au puţine şanse
să se întâmple în viaţa reală. Aşadar, în cazul în care este folosită această
tehnică, analizele de sensibilitate trebuiesc să se facă în număr limitat, pentru
parametrii deosebit de semnificativi sau pentru numerele sau evenimentele
foarte volatile:
a) scăderea vânzărilor cu x %;
b) creşterea costurilor fixe cu y %;
c) creşterea costului bunurilor vândute cu z % etc.
O formă deosebită de utilă de analiză de sensibilitate este analiza pragului
de rentabilitate. În acest caz, întregul proces se bazează pe calculul volumului
minim de vânzări necesar pentru a acoperi toate costurile fixe, sub premisa unui
anumit nivel al marjei brute pe produs. Această metodă este un instrument de
analiză absolut necesar pentru un investitor în cazul unui proiect care prevede
pierderi în primii ani. Este, de asemenea, o cale foarte bună de a afla punctele
teri şi punctele slabe (din punct de vedere financiar) ale unei companii.
Cu cât costurile fixe sunt mai mari, cu atât se ajunge mai greu şi mai
târziu la pragul de rentabilitate. Iar timpul nu este de partea firmelor mici aflate
la început de drum – ca trebuie să devină profitabile într-un timp scurt pentru că
astfel îşi vor consuma resursele financiare şi vor falimenta.
Analiza pragului de rentabilitate este foarte utilă pentru aprecierea relaţiei
dintre volumul producţiei, costurile de producţie şi profituri. Ea constituie un
instrument principal nu numai pentru elaborarea planului de afaceri, ci şi pentru
conducerea obişnuită a afacerii.
Conform definiţiei, pragul de rentabilitate reprezintă acel nivel al
activităţii unei companii începând de la care aceasta obţine profit.