Sunteți pe pagina 1din 41

CAPITOLUL 1.

IMPORTANA PLANULUI DE AFACERI N ACTIVITATEA UNEI ORGANIZAII

1.1. Importana i necesitatea ntocmirii i utilizrii planului de afaceri Planul de afaceri este un instrument managerial menit s reduc gradul de incertitudine din activitatea de zi cu zi a agenilor economici diminund vulnerabilitatea acestora fa de mediu. ntocmirea planului de afaceri condiioneaz seminificativ supravieuirea agenilor economici respectivi, existena acestuia fiind o condiie necesar dar nu i suficient a reuitei. n cadrul aciunilor privind trecerea la economia de pia, planul de afaceri ocup o poziie central, ntrucat reprezint baza fundamentrii deciziilor tehnico-economice adoptate la nivelul agentului economic pentru care a fost ntocmit, lund n considerare implicaiile asupra ansamblului general n care acesta i desfoar activitatea. Planul de afaceri poate fii abordat ca o component a planificrii strategice a firmei, ntocmirea lui fiind o faz premergtoare a elaborrii planului general al agentului economic. Planificarea strategic poate fii privit, n acest context, ca o activitate de sine stttoare, orientate ctre identificarea viitoarelor oportuniti i riscuri, determinarea direciilor generale, a obiectivelor i strategiilor integrate ntr-un portofoliu de afaceri al firmei. Cunoaterea i utilizarea permanent i eficace a planului de afaceri reprezint o condiie indispensabil pentru obinerea de performan economic de ctre ntreprinztori i manageri. Conceput i redactat ntr-o manier clar i concis, planul de afaceri are urmtoarele funcii de baz: - Instrument eficient de comunicare, de transfer a unor idei, de propunere a unor planuri, ndeosebi instituiilor financiare; - Instrument de conducere, cadru de referin n exercitarea funciilor manageriale; - Instrument de msur i control, planul de afaceri permind evaluarea, compararea permanent a rezultatelor obinute cu obiectivele propuse i, pe aceast baz, luarea deciziilor corective.

Prin urmare, necesitatea ntocmirii unui plan de afaceri deriv din urmtoarele : - Planul de afaceri ofer o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri, evideniind factorii critici ai acesteia, modul n care se valorific, n nalt grad, punctele tari i oportunitile oferite de mediul nconjurtor i permite obinerea de avantaje competitive prin minimizarea riscului generat de punctele slabe i ameninrile mediului; - Planul de afaceri ofer posibilitatea evalurii noilor idei de afaceri sau a anselor de success ale afacerilor n curs, iar daca este bine ntocmit poate da o imagine clar a fezabilit ii acestora. Planul de afaceri reprezint astfel un mijloc de control pentru ntreprinztor sau manager cu privire la profitabilitatea i viabilitatea afacerii create sau iniiate prin analiza sistematic a unui set cuprinztor de informaii structurate riguros, cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, asigurnd, astfel, cunoaterea profund a tuturor aspectelor implicate de afacere i pregtirea eficace i amnunit a acesteia; - Planul de afaceri nu este un simplu document, ci instrumentul care nlesnete conducerea afacerii, dat fiind faptul c n el sunt evideniate nivelurile de performan ce trebuie atinse n etapele programate, sau care sunt cile de aciune, dac acestea nu sunt realizate. - Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii, prin care se stabilesc obiective realiste, activitile necesare pentru realizarea acestora i succesiunea lor, se dimensioneaz resursele, stabilindu-se principalele elemente de natur financiar, tehnic, managerial, de marketing etc. n vederea asigurrii profitabilitii afacerii. De asemenea, un plan de afaceri eficace permite identificarea riscurilor i obstacolelor care pot s apar i stabilirea unor strategii pentru surmontarea acestora. n acelai timp, planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate de afacere, fiind necesar ca toate modalitile de organizare, coordonare i control, cu rol determinant n asigurarea functionalitii organizaiei, s fie organic subordonate ndeplinirii previziunilor cuprinse n planul de afaceri. - Planul de afaceri permite comunicarea cu eventualii parteneri de afaceri n cazul n care se solicit finanarea afacerii, oferind argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri s se implice n operaionalizarea sa. Cu ajutorul planului de afaceri partenerii pot aprecia capacitatea conducerii acesteia de a diagnostica situaia prezent, de a stabili obiective realiste i o strategie pentru ndeplinirea lor, precum i atitudinea acesteia fa de risc. - Afacerile conduse pe baza unui plan, care s menin n atenie toate aspectele manageriale, au anse mai mari de succes.

1.2. Definirea planului de afaceri Planul de afaceri reprezint unul dintre cele mai utilizate instrumente de valorificare a oportunitii economice din perioada actual, existnd numeroase abordri teoretice i pragmatice cu privire la acesta. Conceptul de plan de afaceri este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc ntre ele, cele mai rspandite fiind definiiile de ordin pragmatic, de pe poziia managerului sau a ntreprinztorului. Spre exemplu, unii specialiti1 definesc planul de afaceri ca fiind un document ce demonstreaz de o manier convingtoare c afacerea preconizat poate s vnd suficiente produse i servicii pentru a produce un profit satisfctor i a o face atractiv potenialilor sprijinitori. O alt definire este aceea c planul de afaceri este o reprezentare scris, simpl i clar a orientrii firmei, a modului cum aceasta i va realiza obiectivele propuse i cum va arta n urmtorii cinci ani, odat ce inta vizat a fost atins. Muli ntreprinztori i manageri au realizat c doar simpla completare a etapelor cerute pentru dezvoltarea unui plan de afaceri i forteaz s introduc disciplin i gndirea logic n activittile lor de planificare. Un plan de afaceri bun constituie o veritabil hart a succesului (fr a-l garanta, ins), care indic o cale printr-o pia competitiv plin de schimbri i evoluii, unele previzibile, altele nu, ajutnd la participarea riscurilor, monitoriznd evoluia ntreprinderii i servind ca reper n corectarea operativ a abaterilor de la obiectivele stabilite. Potrivit altei definitii2, planul de afaceri este un document care prefigureaz perspectivele de evoluie a unei afaceri i potenialul de cretere a acesteia, demonstrnd n detaliu fezabilitatea ideii pe care ntreprinztorul intenioneaz s o materializeze prin ntreprinderea pe care a creat-o sau a investiiilor pe baza crora se urmrete dezvoltarea ntreprinderii. Prin elaborarea unui plan de afaceri se investigheaz fezabilitatea unei idei, punndu-se n lumin prin analize detaliate, dimensiunile complexe ale implementrii ei n practic. ntr-o serie de lucrri menite s ofere ntreprinztorilor o perspectiv relevant asupra aspectelor practice ale afacerilor
3

, planul de afaceri este desemnat ca fiind reprezentarea scris a aceea ce

ntreprinztorul dorete s realizeze cu afacerea sa, precum i a modului n care intenioneaz s-i foloseasc resursele pentru a-i atinge scopurile. David Gumpert,How to Create a Succesful Business Plan,Goldish Group,Boston,1990,p.6 Corneliu Russu,Managementul ntreprinderii mici si mijlocii, Editura Expert,Bucureti, 1996, p.279 3 John Allen,Ghidul ntreprinzatorului particular, Editura Tehnic,Bucuresti,1997,p.27
1 2

Fiind o schem de aciune constituit logic, un plan de afaceri eficace presupune o gndire de perspectiv asupra afacerii, i, pornind de la obiectivele stabilite, cuprinde toate etapele i resursele necesare pentru a le atinge ntr-o perioad de timp determinat. Astfel, planul de afaceri este definit ca fiind o metod intreprenorial-managerial de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativa a unei afaceri existente pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare demonstrnd c aceasta e profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi. Asadar, planul de afaceri este mai mult dect un document, reprezentnd o metod cu finalitate, coninut i efecte precis structurate, ce trebuie s demonstreze dac afacerea este profitabil i dac merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi. El constituie un veritabil ghid decizional i de aciune n baza cruia se proiecteaz i implementeaz componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunitilor economice. n lucrarea publicat n colecia Management a Editurii Economice consacrat instrumentarului managerial4, planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, n vederea creterii eficienei activitii acestora i, pe de o parte, investitorilor, bancherilor i, n general, oricrui partener posibil, industrial, comercial, social etc., crora le permite s ia cunotin de perspectivele afacerii.

1.3. Tipologia planurilor de afaceri Marea varietate a firmelor, a concepiilor factorilor decizionali implicai, a specialitilor n management se reflect n profilarea unei diversiti de planuri de afaceri. Pentru a facilita cunoaterea i aplicarea elementelor valoroase pe care le conin, de un mare ajutor este sistematizarea lor n mai multe categorii. n continuare voi prezenta, sintetic, tipologia planurilor de afaceri. Din punctul de vedere al dimensiunii i gradului de detaliere, se disting urmtoarele tipuri: - Planul de afaceri sumar (prescurtat), o schi de 5-7 pagini; - Planul de afaceri integral (dezvoltat, complet), de 10-20 de pagini; - Planul de afaceri detaliat i operaional, de peste 20 de pagini.

O.Nicolescu (coordonator),Sisteme,metode si tehnici manageriale ale organizatiei,Ed Economica,Bucuresti,2000,p.117


4

n general, un plan de afaceri sumar se potrivete cel mai bine firmelor care nu au o vechime mare, aflate ntr-o etap incipient de dezvoltare. n aceast situaie nu este necesar s se insiste asupra istoricului firmei i nici asupra operaiunilor comerciale, dac acestea nu sunt operaiuni de mare anvergur. Un plan de afaceri mai rspandit i devenit tradi ional este planul integral, elaborat n 10-20 de pagini, care prezint mai detaliat operaiunile i proiectele de viitor ale firmei n cauz. Acest tip de plan devine mai dezirabil n condiiile n care necesarul de fonduri pentru care se pledeaz este mai mare. n cazul firmelor bine consolidate, un plan de afaceri poate fi un ghid important pentru managementul acestora, asigurnd ntelegerea de ctre toi managerii a direciilor de aciune ale firmei, precum i rolul lor n atingerea scopurilor propuse. n acest caz, este oportun ntocmirea unui plan de afaceri operaional, detaliat, elaborat n peste 20 de pagini. Cu ct gradul de detaliere este mai mare, cu att este mai sigur c managerii nteleg rolul lor i modul de aducere la ndeplinire a tuturor aciunilor, pn la realizarea elurilor finale. Din punct de vedere al scopului pentru care se ntocmete, planul de afaceri poate fi: - Un instrument managerial de analiz, implementare, supraveghere i control a afacerii; - Un mijloc de comunicare cu mediul economic, n vederea atragerii de fonduri pentru finanare. Ca instrument managerial, planul de afaceri poate fi ntocmit n mai multe scopuri: - Pentru determinarea profitabilitii afacerii, fiind necesar conceperea i realizarea unor analize riguroase i, mai ales, realiste; - Pentru stabilirea elementelor majore de natur economic, financiar, de management, de marketing, de producie prin care se articuleaz, de fapt, afacerea. Din pcate, se manifest tendina de concentrare asupra elementelor de natur financiar, considerndu-se c, dup obinerea resurselor necesare, se vor pune la punct i celalalte aspecte, punndu-se astfel n pericol viabilitatea afacerii. Ca instrument de comunicare cu mediul economic, planul de afaceri poate fi ntocmit pentru: - Finanarea afacerii, prin intermediul su dimensionndu-se resursele financiare necesare i, n acelai timp, oferind, prin elementele pe care le conine, argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri (acionarii sau asociaii, bncile, investitorii particulari de capital, fondurile de risc) s se implice n operaionalizarea sa. n acest scop, este necesar ca analizele pe care le

conine planul de afaceri s ajute firma, sitund-o ntr-o poziie favorabil n strdania sa de a obine finanarea, n condiiile intensificrii concurenei n lupta pentru mprumuturi i credite; - Perfectarea unor aliane strategice cu alte firme, care se pot referi la combinarea pe termen lung a activitilor de cercetare, marketing, producie etc. n vederea obinerii unei performane economice superioare. - Facilitarea unei fuziuni, ca mijloc de expansiune pentru firma respectiv. n acest caz, se recomand ca prin intermediul planului de afaceri s se evidenieze complementaritatea intereselor firmelor respective; - Consolidarea relaiilor cu clienii i distribuitorii. O astfel de situaie apare, de regul, atunci cnd o firm mic dorete ctigarea calitii de client a unei firme mari sau dobndirea unui angajament din partea unui distribuitor important. Atragerea de manageri i/sau specialiti de mare valoare n realizarea unei noi afaceri. n acest caz, planul de afaceri trebuie s evidenieze profitabilitatea i viabilitatea afacerii respective, precum i participarea managerilor i specialitilor-cheie la mprirea profitului rezultat. 1.4. Etapele elaborrii planului de afaceri n elaborarea planului de afaceri se parcurg etape distincte, care pornesc de la activitatea de culegere a informaiilor necesare i se finalizeaz cu redactarea efectiv a planului de afaceri. Unele publicaii prezint o structur simplificat a etapelor de eleborare a planului de afaceri, respectiv: 1. culegerea informaiilor; 2. analiza i organizarea informaiilor; 3. redactarea propriu-zis a planului de afaceri; n alte publicaii5 etapele elaborrii planului de afaceri sunt strcturate mai complex, dup cum urmeaz: 1. stabilirea obiectivelor; 2. elaborarea structurii planului de afaceri; 3. reevaluarea structurii planului de afaceri; 4. redactarea planului de afaceri; 5. evaluarea final a planului de afaceri; 6. actualizarea i reactualizarea planului de afaceri. Marius Dalota,Liliana Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed.SEDONA,Timioara.1997,p.15-17
5

Planul de afaceri este un instrument necesar: ntreprinztorilor care creaz o societate sau caut parteneri pentru ntreprinderile lor; gestionarilor de proiecte; managerilor care propun activiti noi, altor persoane dect cele care sunt deja responsabile n cadrul unor ntreprinderi deja existente. Planul de afaceri este important n toate sectoarele, industrial sau servicii, n mod independent de gradul lor de inovaie tehnic sau marketing. Acesta devine din ce n ce mai mult un instrument indispensabil, cu ajutorul cruia se poate reui n orice domeniu. Diagnosticarea activitii tehnico-productive i economico-financiare se poate face prin msurarea performanelor activitilor i pe ansamblul interpriderii pentru a gsi soluii ca aceasta s devin competitiv. Se urmrete asanarea activitilor nerentabile, cunoaterea anselor ntreprinderii de a deveni competitiv pe pia, de a-i relansa i stabiliza activitatea economic sau de a intra n faliment. Informaiile necesare n vederea msurrii performanei economice prezente i previzibile se obin din contabilitatea analitic din bilanul contabil i anexele acestuia, din analiza realizrii prevederilor bugetului de venituri i cheltuieli, din investigarea i evaluarea strii tehnice a nterprinderii i a desfurrii proceselor tehnologice, din studii de marketing i din analiza previziunilor financiare, etc. Planul de afaceri trebuie s fie realist, fiabil, credibil, ambiios i s cuprind indicatori tehnici i economico-financiari care s poat fi realizai pe termen i lung. Din stabilirea clar a obiectivelor strategice i din fundamentarea indicatorilor trebuie s se contureze soluii i msuri concrete care permit realizarea scopurilor propuse.

CAPITOLUL 2. ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETII COMERCIALE YAZAKI ROMNIA SRL

2.1. Istoricul firmei Societatea Yazaki Romnia SRL e o ntreprindere de dimensiune mare, i face parte din Corporaia Yazaki. Acesta este unul dintre liderii mondiali n industria auto, fiind prezent pe piaa mondial de peste 80 de ani. Corporaia Yazaki are peste 169 de centre de dezvoltare, producie i vnzare n 33 de ri din intreaga lume. Pentru a se asigura c ntrega gam de produse este furnizat eficient, Corporaia Yazaki deine o reea funcional, poziionat strategic, n trei mari centre: Yazaki North America ; Yazaki Europe Limited ; Yazaki Corporation Head Office. Corporaia Yazaki produce i ofer: cablaje auto, aparatur de bord, analizoare gaze, componente i conductori electrici, sisteme de energie solar, aparate de aer condiionat. Corporaia s-a nfiinat n anul 1941, cnd fondatorul su, Sadami Yazaki, a confecionat i a vndut primele cablaje auto. De atunci, odat cu dezvoltarea economiei japoneze, Yazaki a cunoscut o cretere continu i i-a rspandit activitatea n multe ri ale lumii. Mai mult de 90% dintre productorii de automobile sunt clienii Corporaiei Yazaki Yazaki Romnia a fost fondat pe 9 mai 2003. Pe 21 mai au fost angajai primii 52 de operatori i 10 specialiti, care au fost instruii timp de doua luni n Slovacia i Portugalia. Construcia fabricii a nceput n iulie 2003, iar n 2004 inaugureaz noua cldire. n octombrie 2004 obine certificarea ISO 14001 pe mediu. n februarie 2005 se ncepe un nou proiect Toyota-Peugeot-Citroen iar n aprilie 2005 obine certificat ISO TS 16949 pentru sistemul de management al calitii. n 2006 se ncepe un nou proiect Ford iar n 2007 cstig Concursul European de Calitate. n aprilie 2008 cstig premiul pentru managementul proiectului de la Toyota.

Yazaki Romnia SRL are sediul n Parcul Industrial Ploieti (vezi ANEXA 5), oseaua Ploieti-Trgovite, km8. Este o societate cu capital 100% privat, iar investiia iniial a fost de 13 milioane euro ajungnd pn n decembrie 2008 la 32 de milioane de euro. Managementul societii este asigurat de: Directorul General; Managerii de compartimente funcionale i operaionale;

2.2. Sistemul de management i componentele sale

2.2.1. Subsistemul metodologico-managerial Lund n considerare instrumentarul metodologic precum i metodele i tehnicile de management din cadrul celorlalte componente manageriale sistemul managerial prezint n cadrul societii Yazaki Romnia SRL aspectele prezentate mai jos: n privina managementului prin obiective se regsete o list a obiectivelor astfel nct obiectivele de nivel european sunt cascadate la nivelul fabricii. Managementul prin obiective parcurge patru etape: o o o o Delimitarea obiectivelor generale, fundamentale ale organizaiei; Delimitarea obiectivelor pariale ale subdiviziunilor; Elaborarea msurilor pentru ndeplinirea obiectivelor; Evaluarea realizrilor, stimularea personalului i stabilirea obiectivelor viitoare.

n ceea ce privete managementul prin bugete este delimitat n expresie financiar fiecare obiectiv i se ncearc o nregistrare i un control al abaterilor n cadrul fiecrui departament. Managementul prin bugete const n fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui produs i mrimea ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul proiectat al costurilor.
9

Avantaje: permite managerilor exercitarea unui control permanent al resurselor financiare i implicit tuturor resurselor; Dezavantaje: volum mare de munc pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei, operativitate redus ca urmare a unor circuite informaionale lungi. n sociatatea Yazaki Romnia SRL nu exist management participativ, exist ntruniri ale managerilor dar toate deciziile sunt adoptate de ctre directorul general. Metodele i tehnicile de management utilizate sunt : Zilnic sunt prezente edine n aria de producie, o dat pe sptmn sunt edine manageriale de analize, la nivelul fiecrui proiect (Toyota i Ford), lunar edine pentru analiza indicatorilor economico-financiari, iar anual edine cu sindicatul. n cazul delegarii, nu sunt respectate elementele componente ale procesului, adesea ncredinarea responsabilitilor este privit cu superficialitate de ctre subordonatul delegat. Periodic conducerea ntreprinderii apeleaz i la analiza diagnostic pentru a stabili punctele slabe i forte, n funcie de care ii proiecteaz activitile viitoare, astfel nct s tie cum s le exploateze pe cele forte.

2.2.2. Subsistemul decizional Subsistemul decizional este o component a managementului ntreprinderii, ce interacioneaz direct i influeneaz evoluia celorlalte subsisteme. Analiza acestui subsistem presupune studiul procesului decizional de la culegerea informaiilor i pn la luarea propriu-zis a deciziei. n cadrul subsistemului decizional al ntreprinderii Yazaki SRL., din punct de vedere topologic deciziile au urmtoarea structur: a) din punct de vedere al variabilelor implicate, deciziile se mpart n : - decizii certe -70% ; - decizii incerte -30% ; b) dup orizontul i implicaiile asupra firmei : - decizii strategice -30% ; - decizii tactice -70% ; c) din punct de vedere al variabilelor implicate : - dup acest criteriu toate deciziile sunt multicriteriale.
10

d) dup frecvena adoptrii: - decizii aleatorii -70%; - decizii periodice -30%; Alt aspect ce ar mai putea fi atins, n cadrul subsistemului decizional este procesul decizional, ce include urmtoarele etape: definirea problemei decizionale, stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale, stabilirea variantelor decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei. n ntreprinderea Yazaki Romnia SRL aceste etape sunt parcurse doar ntr-o oarecare msura de aceea decidentul trebuie s aib o serie de informaii referitoare la problema n cauz. 2.2.3. Subsistemul informaional Subsistemul informaional este unul dintre subsistemele care contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Componentele sistemului informaional sunt urmtoarele: datele, informaiile, circuitele informaionale, fluxurile informaionale, proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor. Circuitul informaional pentru documente stat de plat: Condic de prezen Pontaj (ore lucrate) Avizare ef secie Contabilitate Firma dispune i de un compartiment de informatic (Oficiul de calcul) la nivelul cruia n pofida dotrii tehnice departe de cerine se realizeaz unele aplicaii informatice, prezentate n continuare: sistem informatic pentru calculul salariilor i taxelor (ORACLE); baza de date ce conine informaii personale ale salariaior i contractelor individuale de munc; baza de date cu licenele de operare; baza de date cu situaia concediilor medicale; baza de date cu echipamente de lucru i protecie; baza de date cu mprirea pe rute de transport a angajailor. Toate aceste baze de date sunt incluse ntr-un sistem complex SAP. Departamentul de Resurse Umane este format din 27 de persoane dintre care 12 traineri i 15 pur HR. Din punct de vedere al dotrii departamentului cu tehnic de calcul pot spune ca aceasta dispune de : 18 calculatoare (1 laptop si 17 PC) ; 5 imprimante multifuncionale ;

11

2.2.4. Subsistemul organizatoric Aceast ultim component managerial se regsete sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesual semnalm existena celor cinci funciuni (financiar contabil, producie, comercial, resurse umane) i a principalelor activiti ce le conin. n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare regsim activitatea de concepie tehnic ce se concretizeaz prin conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate i conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate. n cadrul funciunii comerciale regsim doar dou activiti principale : aprovizionarea tehnico-material (elaborarea necesarului de aprovizionare, emiterea de comenzi la furnizori) i vnzarea (ncheierea de contracte economice cu clienii, livrarea produselor). n ceea ce priveste funciunea de producie regsim toate activitile specifice ei: programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaia; controlul tehnic de calitate; ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe; producia auxiliar. La nivelul funciunii financiar-contabil regsim toate activitile corespunztoare : activitatea financiar (elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli, stabilirea de preuri i tarife pentru produsele oferite); contabilitatea (asigurarea evidenei analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor, asigurarea evidenei mijloacelor fixe, organizarea lucrrilor de inventariere); controlul financiar de gestiune (organizarea controlului financiar preventiv, organizarea controlului financiar de fond). n cadrul funciunii de resurse umane regsim toate activitile specifice: previzionarea personalului; formarea personalului; selecionarea personalului; ncadrarea personalului, evaluarea personalului; motivarea personalului; perfecionarea personalului; promovarea personalului; protecia personalului (protecia muncii i protecia social ). Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv organigrama i fiele de post .

12

Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional. Aceasta cuprinde att posturile, departamentele ct i relaiile interumane sau interdepartamentale ierarhice (subordonare, coordonare) i funcionale. Utilitatea sa este imens. Managerul poate viziona permanent posturile cheie pe care se poate baza, poate face proiecii privitoare la necesarul de resurse umane, angajaii i pot cunoate locul n organizaie, potenialii angajai pot vizualiza diverse trasee de dezvoltare profesional.

Fia postului e un document care precizeaz sarcinile i responsabilitile ce-i revin titularului postului, condiiile de lucru, standardele de performana, modalitatea de recompensare, precum i caracteristicile personale necesare angajatului pentru ndeplinirea cerinelor postului. Fia postului este ilustrat n ANEXA 1.

13

2.3. Analiza viabilitii economice a SC Yazaki Romnia SRL 2.3.1. Situaia economico-financiar n ceea ce privete SC Yazaki Romnia SRL situaia economico-financiar este prezentat cu ajutorul unor indicatori economici pe perioada 2008-2010 in Tabelul 2.1. Situaia principalilor indicatori economici: Tabel 2.1
Unitate de masura(u.m)

Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Indicator economic Cifra de afaceri Nr. Salariai Productivitate Fond de salarii Salariul mediu Venituri totale din care: Venituri de exploatare Venituri financiare Venituri extraordinare Cheltuieli totale din care: Cheltuieli de exploatare Cheltuieli financiare Cheltuieli extraordinare Profit brut Profit net Rata costurilor Rata comerciale

Anul 2008 97337278.11 2358 41279.59 10059171.6 625.70 103254437.9 97633136.09 5621301.77 90532544.38 85502958.58 5029585.80 12721893.52 2035502.96

Anul 2009 113392857.1 2768 40965.62 14285714.29 750.20 121428571.4 113690476.2 7738095.24 119940476.2 110714285.7 9226190.48 1488095.2 238095.23 1.34%

Anul 2010 129396984.9 2528 5118551 16080402.01 800.20 140452261.3 130904522.6 9547738.69 131658291.5 116834170.9 14824120.6 8793969.85 1407035.18 7.52%

rentabilitii 14.87% rentabilitii 13.06%

17

1.31%

6.80%

14

Pentru analiza viabilitii economice am folosit informaiile oferite de ctre conducerea ntreprinderii i anume acelea cuprinse n bilanul contabil, n contul de venituri i cheltuieli. n linii mari pot spune c situaia economic a firmei n ultimii trei ani (2008, 2009, 2010), este favorabila din cauza c n fiecare an aceasta nregistreaz profit. Viabilitatea economic a unei ntreprinderi depinde de volumul, structura i eficiena folosirii resurselor materiale, umane i financiare.

2.3.2. Analiza rseurselor umane Resurselor umane sunt un factor foarte important n eficiena ntreprinderii. Ca i orice alt resurs, resursele umane pot fi abordate att din punct de vedere al volumului i structurii ct i din punct de vedere al utilizrii eficiente ale acestora. ncadrarea personalului n cazul societii analizate este evideniat n tabelul de mai jos: Tabel 2.2 Ani Nr.crt Funcia Full time 1 Personal superioare care: studii 8 din 0 2008 Part time 8 Full time 2009 Part time 0 Full time 8
0

2010 Part time

2 3

Director general Manager umane Manager IT Manager cost Manager calitate Manager producie

1 1

1 1

resurse 1

4 5 6 7 8

1 1 1 1

1 1 1 1 1

1 1 1 1 1

Manager financiar- 1 contabil


15

9 10

Manager logistic

1 2760

1 2520

Personal cu studii 2350 medii din care: Direct productivi Indirect productivi Total 1800 550 2358

11 12 13

2200 560 2768

2000 520 2528

Referitor la volumul resurselor trebuie s mentionez c n perioada de timp analizat (2008-2010) numrul angajailor ntreprinderii a crescut de la 2358 angajati la 2528. Aceast cretere se datoreaz creterii productivitii muncii la societatea Yazaki Romnia SRL dar i din cauza unor cerine impuse de ctre mediul ambiant al firmei. Se observ c n anul 2010, numrul personalului a sczut cu 240 angajai, fapt ce a influenat i schimbarea unor indicatori, precum i relaiile dintre acetia (de exemplu: dinamica cifrei de afaceri i dinamica numrului de angajai, dinamica fondurilor de salarii i dinamica numrului de angajai etc). Binenteles c o scdere de 240 salariai nu este foarte mare pentru o firm de dimensiuni mijlocii dar este totui semnificativ. Cel mai potrivit indicator pentru a studia resursa uman este productivitatea muncii; formula clasic de calcul al acestui indicator este: W=CA/Ns ; (W-productivitatea muncii ; CA-cifra de afaceri; Ns-numr salariai). Acest indicator depinde de mai muli factori printre care menionez: gradul de nzestrare tehnic a muncii, raportul dintre mijloacele fixe active i total mijloace fixe, gradul de valorificare a produciei fabricate, randamentul mijloacelor fixe active. Fiecare dintre acetia influeneaz eficiena muncii celor 2528 de angajai. Astfel pentru anul 2008 W= 41279.59 um /salariat. 2009 W= 40965.62 um/salariat. 2010 W=51185.51 um/salariat. Se observ o cretere de 21,8 % ceeea ce este un fapt mbucurtor pentru conducerea societii. Pentru a avea o imagine veridic asupra acestui aspect trebuie comparat dinamica unor indicatori cantitativi dar i calitativi.

16

n primul caz este vorba despre indicele cifrei de afaceri (Ica), indicele fondului de salarii (Ifs) i indicele numrului de salariai (Ins). Pentru acetia avem urmtoarele valori: Ica=121,21%% ; Ifs=118,01%% ; Ins= 116,49% ; ntre cei trei indici exist urmtoarea relaie: Ins<Ifs<Ica ; n ceea ce privete indicii calitativi acetia sunt doi : indicele productivitii muncii (Iw) i indicele salariului mediu (Ism), valorile acestora sunt: Iw= 121,8%; Ism=120,22%% ; Se observ c :Iw>Ism ; Putem trage urmtoarea concluzie referitoare la aspectele prezentate mai sus: creterea cifrei de afaceri s-a datorat n primul rnd creterii productivitii muncii.

2.4. Analiza SWOT

1. Puncte forte manageriale (vezi ANEXA 2). - creterea productivitii cu 121,8% ; - situaia economico-financiar pozitiv, n sensul c firma nregistreaz profit; - creterea ratei rentabilitii activelor; - crearea de produse de cea mai nalt calitate; - recrutarea forei de munc ieftine; - modernizarea prin dotarea firmei cu echipamente performante; - cunoaterea permanent a preurilor practicate de concurent. . 2. Puncte slabe manageriale (vezi ANEXA 3). - dimenisunea necorespunztoare a unor activiti; - inexistena unui sistem de obiective n care s fie implicate toate componentele procesuale ale firmei; - lipsa descrierii funciilor de management i execuie; - structura nefavorabil a personalului, pondere sczut a economitilor i a personalului cu studii superioare; - grad redus de informatizare.

17

3. Oportuniti - realizarea de proiecte pentru mbuntirea calitii mediului; - conectarea la programele pentru dezvoltare; - dezvoltarea sectorului productiv; - consolidarea poziiei specifice n regiunea Parcului Industrial Ploieti; - protejarea ariilor naturale valoroase. 4. Ameninri - acapararea pieii de un singur productor de cablaje; - problemele de mediu i de proprietate asupra terenurilor au ca efect o oarecare ezitare a companiilor de a-i nfiina sediul ntr-un parc industrial ; - evoluia preurilor externe; - subutilizarea capacitilor de producie conduce la randamente sczute i n final la dezechilibru financiar.

18

CAPITOLUL 3. PLANUL DE AFACERI AL SC YAZAKI ROMNIA SRL

3.1. Descrierea planului de afaceri

3.1.1 .Prezentarea planului de afaceri Prin respectivul plan de afaceri al SC YAZAKI Romnia SRL se propune extinderea gamei de produse (de la cablaje auto, aparatur de bord, aparate de aer condiionat, analizoare gaze, componente i conductori electrici, sisteme de energie solar) i acordarea ateniei altui secor economic i anume agricultura, prin producerea de maini i utilaje agricole (combine agricole, semntoare, maini pentru fertilizare, masin de mprtiat, sisteme de irigat, maini pentru pregtirea solului, utilaje grdinrit, utilaje forestiere etc.) precum i producerea pieselor de schimb necesare desfurrii operaiilor n condiii normale. Acest plan de afaceri const n sprijinirea fermierilor romni prin asigurarea unei oferte diversificate de echipamente agricole cum ar fii cele enumerate mai sus care au un grad de performant ridicat, ndeplinesc funcii mecanice care conduc la un nivel nalt al productivitii, pot fii utilizate cu uurina i sunt puse la dispoziia clienilor la un pre convenabil. Scopurile urmrite prin realizarea studiului sunt: determinarea fezabilitii proiectului i evaluarea rentabilitii afacerii. Prin acest plan de afaceri se impune atingerea urmtoarelor obiective: - Adaptarea ofertei de maini i utlaje agricole la nevoile clienilor; - Stabilirea unui raport cost / calitate echilibrat ; - Oferirea ntreagii game de servicii conexe vnzrii: consultan tehnico-economic, sprijin n obinerea unei finanri, transport, montaj, punere n funciune, training, service i mentenan pentru echipamentele agricole comercializate. - Extinderea gamei de servicii n funcie de contextul economic local, regional, naional i internaional ; - Atingerea poziiei de lider pe piaa naional pentru mainile i utilajele agricole oferite clienilor.

19

Factorii de succes ai acestei afaceri constau n: calitatea produselor ; preurile de vnzare ale produselor ; posibilitatea de desfacere imediat a produselor ; exportul n proporie de 35%.

3.1.2. Prezentarea echipei de proiect Componena echipei 1. Project Manager Vieru Livia Roxana Atribuii: 1) elaborarea planului managerial; 2) coordonarea echipei, raportarea rezultatelor; 3) comunicare permanent; 4) urmrirea secvenial a activitilor proiectului; 5) realizarea structurii expertizei; 6) stabilirea unui grafic de timp i a unui buget; 2. Consultant Marketing Vian Carmen Alexandra Atribuii: 1) elaborarea planului de marketing; 2) descrierea noilor utilaje; 3) urmrirea mediului concurenial; 4) analiza pieei; 5) realizarea segmentului de piaa i urmrirea clienilor poteniali; 6) elaborarea strategiilor de promovare. 3. Contabil Zberea Marta Atribuii: 1) elaborarea planului financiar; 2) realizarea bilanului contabil i a contului de profit i pierderi anuale; 3) evidenierea cheltuielilor operaionale curente, a cheltuielilor administrative, a cheltuielilor operaionale preconizate; 4) ntocmirea fluxului de venituri i cheltuieli; 5) evidenierea veniturilor preconizate i a celor curente; 6) colaborare cu efii de departamente ntocmirea planului de management pentru informaii necesare crerii proiectului.

20

3.2. Datele de identificare ale firmei Corporaia s-a nfiinat n anul 1941, cnd fondatorul su, Sadami Yazaki, a confecionat i a vndut primele cablaje auto. De atunci, o dat cu dezvoltarea economiei japoneze, Yazaki a cunoscut o cretere continu i i-a rspndit activitatea n multe tri ale lumii. Mai mult de 90% dintre productorii de automobile sunt clienii Corporaiei Yazaki. Yazaki Romnia a fost fondat pe 9 mai 2003. Construcia fabricii a nceput n iulie 2003 iar n august producia pentru Toyota a nceput ntr-o cldire nchiriat, iar n 2004 inaugureaz noua cldire. n octombrie 2004 obine certificarea ISO 14001 pe mediu. n februarie 2005 se ncepe un nou proiect Toyota-Peugeot-Citroen iar n aprilie 2005 obine certificat ISO TS 16949 pentru sistemul de management al calitii. n 2006 se ncepe un nou proiect Ford iar n 2007 ctig Concursul European de Calitate. n aprilie 2008 cstig premiul pentru managementul proiectului de la Toyota. Yazaki Romnia SRL este o societate cu capital 100% privat i i are sediul n Parcul Industrial Ploieti, oseaua Ploieti-Trgovite, km8. Jude: Prahova ; Ora: Ploieti; Adresa: Str. Sferei 7 Ploieti; Telefon: 0372449199 ; Fax: 0372449101; Cod Unic de Identificare: RO 15412557; Nr. Registrul Comerului: J29/771/2003; Stare societate : nregistrat din data 07 Mai 2003; Capital social subscris i vrsat: 36 980 000 lei. Tipul de activitate: fabricarea de echipamente electrice i electronice pentru autovehicule i pentru motoare de autovehicule. Misiunea societii Yazaki const n sprijinirea tinerilor cu iniiativ n domeniul agricol i forestier prin realizarea unor maini i utilaje la un nalt nivel calitativ. Unicul acionar al SC Yazaki Romania SRL din localitatea Ploieti este Consiliul Judeean Prahova. Nr crt 1 Denumire acionari Consiliul Judeean Prahova Numr aciuni 1 532 126 Valoare total (lei) 15 321 260

21

Adresa: Ploieti, B-dul Republicii, Nr. 2-4, Palatul Administrativ, intrarea H, cam 58 Telefon: 0244/597171 Fax: 0244-51.58.16 Responsabil pentru relaia cu societatea civil: Prvu Nicoleta Adriana Tel: 0244/514806 Responsabil cu difuzarea informaiilor publice i relaia cu mass-media: Varga Antoaneta Tel:0244/514545 Int.292 Responsabil pentru relaia cu cetenii: Soare Alina

3.3. Descrierea noii game de produse Prin realizarea acestor noi produse societatea noastr acord o atenie sporit ramurii agriculturii prin mainile i utilajele menite s uureze munca utilizatorilor. SC Yazaki Romnia SRL pune la dipoziia clienilor echipamente i utilaje agricole specializate n realizarea anumitor activiti (maina de mprtiat ngrminte, maini pentru fertilizarea solului, maini pentru pregtirea solului, combine agricole, semntoare, cultivatoare, tractoare, etc.), utilaje pentru grdinrit (masin de defriat, masin de tuns iarba, etc.), sisteme de irigat (motopompe i motogeneratoare, electropompe i pompe submersibile, tevi zincate i din PVC) ct i utilaje forestiere (tractor forestier, remorc forestier, motoferstru, toctor crengi, masin de tiat lemne, etc.). Dintre mainile i utilajele folosite tractorul are cea mai mare ntrebuinare, deoarece acesta realizeaz majoritatea sarcinilor n cadrul unei ferme. Tractoarele utilizeaz roile mari din spate i un raport de transmisie sczut pentru a se deplasa peste multe suprafee de teren fr ca acesta s rmn blocat. Puterea de distribuire a tractorului este folosit pentru mai multe tipuri de instrumente mecanice fr s mai fie nevoie ca acestea s fie

autopropulsate. Tractoarele realizate au ntre 45-101 cai putere, pot cosi pn la 40 de acri, au o capacitate de ridicare de aproximativ 2000 kg i pot balota pn la 60 de hectare iar motorul are o putere de 13,5 litri. Remorca forestier dup tractor prezint urmtoarele caracteristici: capacitate de transport mare, creterea fluxului tehnologic, calitatea lemnului transportat (nivel redus de resturi
22

din pmnt, pietre) este net superioar calitii lemnului tras, impact redus asupra ecosistemului, reducerea personalului necesar n procesul de ncarcare-transport-descrcare la o singur persoan. Multe din tipurile de maini i utilaje agricole au motoare proprii, unele sunt electrice, iar unele funcioneaz pe baz de benzin sau motorin. Echipamentele de secerat proceseaz porumb, gru, soia i multe alte culturi. Mainile i utilajele agricole de pulverizat au, n cele mai multe cazuri, propriul motor montat pe o remorc cu un rezervor. Cultivatoarele sunt, de asemenea, trase de tractoare, dinii lor n form de arcuri smulg buruienile dintre rndurile de culturi. Mainile de tuns iarba au o putere foarte mare, datorit combinaiei dintre electromotorul cu turaie mare i angrenajul planetar, putere ntlnit pn acum numai la cositoarele cu motor pe benzin. Dac iarba este putin umed, grea sau foarte nalt, motorul i mrete automat puterea. Datorit capului inovator al angrenajului, mainile de tuns iarba sunt foarte usor de manevrat. Mainilor de defriat li s-au conferit capaciti de excepie att pentru tiere ct i de maleabilitate. Dotate cu motoare de 6 CP sau 11CP Honda, precum i lame de tiere speciale (tiat arbuti pna la 5 cm n diametru), aceste maini sunt unelte capabile s defrieze terenuri din cele mai dificile i cu o eficien de excepie. Motoferstrul este utilizat la recoltarea de arboret slab sau de duritate medie, la tierea lemnelor de foc, n agricultur sau n domeniul comunal. Pompa submersibil este utilizat fie n zonele inundate, fie pentru curarea canalelor. Carcasa este din fonta inoxidabil, iar motorul funcioneaz cu ulei. Aceste echipamente agricole sunt indipensabile fermelor ce dispun de mari suprafee cultivabile pentru c execut operaii precise, sunt eficiente i uureaz considerabil munca utilizatorilor. Au ntrebuintri n agricultur, grdinrit ct i n domeniul forestier. 3.4. Piaa Grupul int al ntreprinderii vizeaz persoane cu vrste, de regul, peste 30 de ani care i desfoar activitatea n mediul rural, fiind de cele mai multe ori fermieri sau agricultori. Societatea Yazaki se adreseaz att pieei din Romnia ct i pieei internaionale, exportnd n tri din Asia (China, Rusia) i Europa (Italia, Spania, Belgia, Portugalia, Ucraina, Bulgaria). Aceasta are organizat o reea de ageni de vnzri n toat ara pentru a monitoriza cererea de maini i utilaje agricole. Se observ o cerere mai mare n zonele de cmpie (Cmpia Romn,
23

Cmpia de Vest, Cmpia Moldovei, Podiul Transilvaniei precum i Dobrogea) a tractoarelor, mainilor de mpratiat, de fertilizat solul, semntoarelor precum i a sistemelor de irigat etc. Se estimeaz o cerere considerabil pentru utilaje forestiere (tractor forestier, remorc forestier, bulldozer, drujb, toctor crengi, main de tiat lemne) n zone deluroase sau de munte precum Munii Carpai, Podiul Mehedini, Dealurile de Vest, Podiul Brlad etc. Principalele orae unde se distribuie mainile i utilajele agricole sunt: Bucureti, Iai, Timioara, Trgu-Mure, Tulcea, Galai, Brlad, Braov, Baia Mare. Politica de preuri a firmei poate spune mult despre poziia sa de piaa i anume: preuri nu prea ridicate calitate ridicat poziia solid pe pia. Preurile produselor sunt suficient de flexibile pentru a permite firmei s concureze eficient i s-i menin sau s-i creasc segmentul de piaa. Pentru faptul c firma ar deine o poziie solid pe piaa, i ar primi din ce n ce mai multe cereri de la clieni, cereri pe care uneori nu le-ar putea satisface, din acest motiv, are n vedere folosirea ntregii capaciti de producie, pentru c firma va ncerca ntotdeauna, pe ct posibil, s satisfac nevoile clientului. 3.5. Concurena Analiza mediului concurenial a inut cont de aspecte precum: - Capacitatea de a oferi produsele executate la un nalt nivel calitativ ; - Experiena i specializarea personalului implicat n realizarea echipamentelor ; - Grupul int ales ; - Preul practicat pentru utilajele agricole i forestiere ; - Modalitatea de promovare a produselor oferite; - Imaginea creat n rndul beneficiarilor. Principalii concureni ai SC Yazaki Romnia SRL sunt: DACELI este o societate cu capital integral privat, care are ca obiectiv sprijinirea fermierilor romni prin asigurarea unei oferte diversificate de echipamente agricole cum ar fii: echipamente pentru irigat, utilaje pentru legumicultura, tractoare; este o prezena constant pe piata mainilor i utilajelor agricole din Romnia nca din anul 1975. Printre punctele forte ale societii DACELI se numr calitatea i garania produselor realizate, precum i notorietatea catigat n rndul fermierilor. VALPADANA Productor italian de tractoare isodiametrice i convenionale. Compania a fost fondat n 1935 cu scopul de a produce scule, unelte agricole i de grdinrit. Valpadana este
24

acum un brand deinut de Argo Tractoare SPA care mai produce tractoare sub licena Landini sau McCormick i aparine Argo Industrial Group. Ca avantaj competitiv putem meniona c tractoarele Valpadana sunt proiectate pentru lucrri specializate n pomicultur, viticultur, horticultur, grdinrit, lucrri hobby pentru suprafee de teren mici i medii, dar cu eficien maxim. IMAC-RONDELLI Societatea se afl pe pia nc din anul 1971 i produce utilaje agricole destinate culturilor de leguminoase i rdcinoase (cartofi, ceap, morcovi, sfecl, etc.). Dintre produsele IMAC amintim brzdare cu discuri sau pluguri (bed former), freze de rebilonat, maini de plantat, toctoare de resturi vegetale (topper), maini de recoltat i ncrcat cu selecie manual, combine automate de recoltat. Avantajul competitiv major al acestor societi comerciale l reprezint experiena dobndit n cei 25 de ani de existen n cazul societii DACELI, 66 ani n cazul societii VALPADANA, respectiv 30 de ani n cazul societii IMAC-RONDELLI, precum i diversitatea produselor realizate. Avantajul competitiv al societii Yazaki const n faptul c ofer ntreaga gama de servicii conexe vnzrii: consultan tehnico-economic, sprijin n obinerea unei finanri a proiectelor de investiii, transport, montaj, punere n funciune, training, service i mentenan pentru echipamentele agricole comercializate. Dispune de personal specializat care poate furniza aceste servicii la cel mai nalt nivel de profesionalism. Utilajele produse de societate prezint urmtoarele avantaje: - execut lucrri de recoltare i pregtire a terenului de bun calitate i n timp optim; - reduc substanial pierderile de cereale la recoltare; - cresc productivitatea datorit randamentului sportiv pe care l prezint; - presteaz un volum mare de lucrri agricole ctre teri, activitate pe baza creia se obin venituri importante cu cheltuieli relative sczute. SC Yazaki Romnia SRL pune un accent deosebit pe activitile care asigur suportul tehnic, instructajul i pregtirea de personal, service echipamente n perioada de garanie i post garanie. Societatea are n Romnia organizat o reea de ageni de vnzri care asigur acoperirea teritorial a tuturor zonelor agricole. Ei ofer celor interesai, soluii legate de utilizarea eficient a utilajelor n funcie de caracteristicile tehnice ale acestora i n acelai timp, prezint produsele cu ocazia diverselor ntalniri cu agricultorii, de regul cei ce dein suprafee cultivabile ntinse.
25

Fermierii i doresc utilaje agricole performante, cum sunt cele pe care Societatea Yazaki le comercializeaz. Faptul c Romnia are un potenial agricol imens nc nevalorificat, se datoreaz n bun msur i lipsei echipamentelor performante.

3.6. Promovarea produselor

3.6.1. Strategia de promovare a produselor Societatea Yazaki a nteles importana publicitii n stimularea interesului i implicit a creterii cererii pentru produsele realizate. n acest scop a dezvoltat o strategie de promovare complex, capabil s utilizeze ct mai multe canale publicitare. Principalele activiti promoionale constau n: - Realizarea unei pagini web de prezentare a societii i produselor oferite ; - Apariia sptmnal n presa locala i n mijloacele de informare audio-vizuale ; - Elaborarea catalogului de prezentare a serviciilor oferite ; - Conceperea materialelor informative (afie, pliante, brouri) ; - Participarea i organizarea de trguri i expoziii unde sunt prezentate mainile i utilajele agricole realizate ; n perspectiv societatea intenioneaz s dezvolte modalitile de atragere a clienilor prin: - Oferirea unui pachet complex de servicii de consultan, asisten i instruire pentru tinerii care doresc s se implice n domeniul agricol sau forestier i s pun bazele unei afaceri solide ntr-unul din aceste domenii ; - Organizarea de ntalniri cu fermierii care doresc s testeze utilajele nainte de a le achiziiona ; - Oferirea la preuri promoionale a produselor realizate pentru clienii care doresc s achiziioneze mai multe utilje n acelai timp ; De asemenea, societatea este pregatit s fac fa modificrilor poteniale care pot aprea pe piaa mainilor i utilajelor agricole. n acest sens, are n vedere adoptarea unui mix de marketing eficient prin: - Practicarea unor preuri accesibile care s permit att crearea unei clientele fidele, ct i atragerea unor clieni noi; - Intensificarea i diversificarea activitii de promovare; - Orientarea spre noi grupuri int; - Creterea calitii serviciilor oferite.
26

3.6.2. Strategia de pre Strategia de pre vizeaz stabilirea unui raport cost / calitate care s faciliteze accesul ct mai multor fermieri la produsele oferite de societatea Yazaki. Aceasta reprezint un element esenial al strategiei de marketing i ine cont de caracteristicile grupului int. Societatea are organizat n Romnia o reea de ageni de vnzri format din 32 de specialiti care asigur acoperirea teritorial a tuturor zonelor agricole. Astfel, acetia cunosc nevoile agricultorilor i le ofer celor interesai, soluii legate de utilizarea eficient a echipamentelor din punct de vedere tehnic i, n acelai timp, promoveaz produsele cu ocazia diverselor ntalniri cu fermierii.

3.7. Planul financiar 3.7.1. Analiza cheltuielilor 1. Cheltuieli cu personalul Tabel 3.1 Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Denumire post Director general Manager resurs umane Manager IT Manager cost Manager calitate Manager producie Manager financiar-contabil Manager logistic Total Numar de persoane 1 1 1 1 1 1 1 1 8 Salariu brut/lun euro 2000 1200 1800 1000 1000 1300 1500 1100 10900

Cheltuieli cu salarizarea personalului (direct si indirect productivi): Salariul mediu al unui angajat este de 200 euro/lun; Numarul total de angajai este de 2520 (2000 angajai direct productivi, 520 indirect productivi): 2520 persoane*200 euro/luna=504000 euro/luna Total cheltuieli cu salarizarea personalului: 10900 euro/lun+504000 euro/lun=514900 euro/lun

27

2. Cheltuieli administrative Tabel 3.2 Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 Chirie Telefon / fax Abonament INTERNET Ap / canalizare Energie electric Energie termic Total Tipul cheltuielii Valoare medie / lun 1000 550 450 570 625 700 3895

3.Cheltuieli materiale Tabel 3.3 Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tevi Fibre textile Cauciuc Materialele ceramice Cupru Otel Ferodoul Fonta Anvelope Mase plastice Pielea tehnic Denumire material Valoare medie / lun 350 200 500 350 230 400 200 390 220 190 270

28

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Ebonita Lacuri Vopseluri Ulei Benzin Motorin Bronz Zinc PVC Camioane Total

150 300 350 320 350 300 200 180 150 4000 9600

4.Taxe i impozite Impozite i asigurri obligatorii: 3 camioane*40 euro/lun=120 euro/lun; Asigurri CASCO 3 camioane* 415 euro/lun=1245 euro/lun; Total cheltuieli cu taxe i impozite: 120 euro/lun+1245 euro /lun=1365 euro/lun.

29

5. Alte cheltuieli: Tabel 3.4 Nr crt 1 2 3 4 5 Tipul cheltuieli Cheltuieli profesionale Sondarea pieei Activiti promoionale Diurn Total 600 400 320 270 1590 Valoare medie / lun

Total cheltuieli de exploatare: (514900+3895+9600+1365+1590) euro/lun=531350 euro/lun 3.7.2. Analiza veniturilor Tabel 3.5 Nr crt Echipamente agricole i forestiere Numr echipamente realizate /luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Main de mprtiat ngraminte Main pentru fertilizarea solului Main pentru pregtirea solului Combine agricole Semntoare Cultivatoare Tractor Main de defriat Main de tuns iarba Motopompe Motogeneratoare Electropompe 18 20 15 14 18 25 13 27 35 50 28 35
30

Valoare echipament

Valoare medie / lun

2200 1800 2500 4500 1500 1200 9500 1000 650 70 750 320

39600 36000 37500 63000 27000 30000 123500 27000 22750 3500 21000 11200

13 14 15 16 17 18

Pompe submersibile Remorc forestier Motoferstru Toctor crengi Main de tiat lemne Total

55 10 15 17 13 415

50 6700 390 500 8400 42030

2750 67000 5850 8500 109200 635350

Total venituri din exploatare: 635350 euro/lun Profit brut: Venituri exploatare-Cheltuieli exploatare=635350-531350=104000 euro/lun; 3.8. Proiecii financiare pentru urmtorii 3 ani (2012, 2013, 2014). 3.8.1. Situaia trimestrial a veniturilor, cheltuielilor i a profitului (vezi ANEXA 4) Situaia economic este una favorabil doarece firma va nregistra profit att n anul 2012, ct i n anul 2013 i 2014, observndu-se o cretere anual a acestuia.

3.8.2. Rezultate financiare Tabel 3.7 Nr crt 1 2 3 4 Venituri din exploatare Alte venituri TOTAL VENITURI Indicatori 2012 2561450 2561450 Anul 2013 2636420 2636420 2139549 2014 2805085 2805085 2149900

Cheltuieli pentru exploatare 2129328 din care: -Cheltuieli cu personalul -Cheltuieli administrative -Cheltuieli materiale -Taxe i impozite -Alte cheltuieli 2062893 15820 38730 5465 6420
31

2071805 16260 39388 5571 6525

2080810 16918 39831 5672 6669

5 6 7 8 9

Cheltuieli financiare TOTAL CHELTUIELI PROFIT BRUT IMPOZIT PE PROFIT PROFIT NET

40000 2169328 392122 98032 294090

31250 2170799 465657 116415 349242

27150 2177050 628035 157010 471025

Pe baza rezultatelor economico-financiare preconizate se pot calcula urmtorii indicatori: Rata profitabilitii fa de cheltuieli (RPC) RPC=(Profit brut/Cheltuieli totale)*100

Anul Indicator Rata profitului net (RPN)

2012 18.07

2013 21.4

2014 28.8

RPN=(Profit net/venituri totale)*100

Anul Indicator

2012 11.48

2013 13.24

2014 16.79

3.9. Bilan previzional

Tabel 3.8 -euroNr crt 1 2 Denumirea Imobilizri necorporale Imobilizri corporale, total, din care: Terenuri i cldiri Echipament tehnologic, maini, utilaje Alte imobilizri 3 Imobilizri financiare
32

31.12.2012 8112 273741 187678 3941 82121 323045

31.12.2013 8588 275605 185636 9023 80945 3988

31.12.2014 18402 265793 180454 46652 38686 23988

A 4

Active imobilizate, total:

604899

288181 2737

308184 2737

Materii prime, materiale, obiecte de 2737 inventar Mrfuri Total stocuri Clieni i conturi asimilate Alte creane Alte valori Active circulante, total Conturi de regularizare TOTAL ACTIV

5 6 7 8 9 B C

2737 165093 2712 289205 459748 118926 1183574 141427 600364 53100 280602 333702 249507 1183574

2737 196293 1283 681515 881830 107376 1277388 170707 600750 172765 28714 233624 435104 241533 1277388

9072 11810 107561 1302 697094 817768 164606 1290559 243747 764147 315806 63544 379351 147060 1290559

1 2 3 4 5 6 7

Capital social Capitaluri proprii Furnizori Clieni Alte datorii Datorii total Conturi de regularizare TOTAL PASIV

Pe baza acestor informaii putem calcula o serie de indicatori precum: Rata lichiditii patrimoniale (RLP) RLP=(Active circulante/Datorii totale)*100

Anul Indicator

2012 137,7

2013 202,6

2014 215,5

33

Rata lichiditii curente (RLC) RLC=[(Active circulante-Stocuri)/Datorii totale]*100

Anul Indicator

2012 136,9

2013 202

2014 212,4

Rata solvabilitii patrimoniale (RSP) RSP=(Capitaluri proprii/Total pasiv)*100

Anul Indicator

2012 50,7

2013 47

2014 59,2

Rata datoriilor (RD) RD=(Datorii totale/Total activ)*100

Anul Indicator

2012 28,2

2013 34,06

2014 29,4

Rata solvabilitii generale (RSG) RSG=(Capitaluri proprii/Total datorii)*100

Anul Indicator

2012 179,9

2013 138

2014 201,4

Durata de recuperare a creanelor (DRC) DRC=(Creane/Venituri din exploatare)*365 zile

Anul Indicator

2012 7

2013 12,2

2014 9,4

34

CAPITOLUL 4. CONCLUZII I RECOMANDRI

4.1. Concluzii

Prin planul de afaceri prezentat am propus extinderea gamei de produse realizate de SC Yazaki Romnia SRL i ptrunderea pe o nou pia ce vizeaz n principal mediul rural. Prin acesta se dorete lrgirea orizontului de la produse ce au ntrebuinri n domeniul auto (cablaje auto, aparatur de bord, aparate de aer condiionat,analizoare gaze, etc.), la produse utilizate n domeniul agricol. Diversitatea produselor realizate, precum i calitatea acestora constituie un avantaj important n faa concurenei. Folosind i analiznd planul de marketing, cel managerial i financiar am reuit proiectarea obiectivelor de adaptare a ofertei de produse realizate la nevoile i particularitile clienilor, stabilirea unui raport cost / calitate echilibrat, oferirea ntregii game de servicii conexe vnzrii: consultan tehnico-economic, sprijin n obinerea unei finanri, transport, montaj, punere n funciune, training, service i mentenan pentru echipamentele agricole comercializate. Prin acest plan se urmrete atingerea poziiei de lider naional n domeniul mainilor i utilajelor agricole i forestiere. Din analiza informaiilor prezentate n capitolul anterior, tragem urmtoarele concluzii: A. afacerea este fezabil din punct de vedere: a) comercial, ntruct exist o pia deschis spre achiziionarea produselor realizate, pia datorat potenialului agricol nc neexplotat de care dispune ara noastr; politica de preuri a firmei poate spune mult despre poziia sa de piaa i anume: preuri nu prea ridicate calitate ridicat poziie solid pe pia. Preurile produselor sunt suficient de flexibile pentru a permite firmei s concureze eficient i s-i menin sau s-i creasc segmentul de pia. Grupul int al ntreprinderii vizeaz persoane cu vrste, de regula, peste 30 de ani care i desfsoar activitatea n mediul rural, fiind de cele mai multe ori fermieri sau agricultori. Societatea Yazaki se adreseaz att pieei din Romnia ct i pieei internaionale.

35

b) financiar, deoarece firma dispune din surse proprii de o parte din resursele necesare (evi, fibre textile, cauciuc, materiale ceramice, cupru, otel, ferodoul, fonta, anvelope, mase plastice piele tehnic, ebonite, lacuri, vopseluri, ulei, benzin, motorin, bronz, zinc, PVC a cror valoare atinge n jur de 9600 euro lunar). Capitalul social subscris i nevrsat este de 36 980 000 lei. n cazul societii analizate, performana economic este exprimat, printre altele, prin intermediul indicatorilor financiari. Evoluia acestor indicatori, cum ar fi: rata lichiditii patrimoniale (RLP), rata lichidittii curente (RLC), rata solvabilitii patrimoniale (RSP), rata datoriilor (RD), rata solvabilitii generale (RSG), arat c ntreprinderea nregistreaz o situaie favorabil. Societatea comercial a nregistrat profit pe parcursul celor trei ani analizai. n anul 2014 societatea a obinut un profit net de 471025 euro. c) tehnic, deoarece dispune de echipamentele necesare realizrii produselor n condiii optime, de instalaii i mijloce de transport (3 camioane pentru transportul utilajelor n locaiile indicate de client), precum i de materiile prime i materialele necesare realizrii echipamentelor i utilajelor. Instalaiile din cadrul organizaiei asigur mecanizarea proceselor de munc i usureaz munca angajailor. d) uman, deoarece pe piaa muncii exist personal cu calificarea cerut de extinderea afacerii; Compania dispune de personal calificat n domeniul IT, financiar-contabil, logistic ,de producie, etc. Numrul personalului direct productiv este de 2000, iar numrul personalului indirect productiv este de 520. Acetia asigur buna funcionare a proceselor de fabricaie, distribuie, marketing, etc. B. afacerea este profitabil, deoarece profitul se amplific rapid i substanial an de an; Fcnd o analiz a principalilor indicatori financiari, se preconizeaz o cretere lunar a profitului, cretere observabil n profitul anual al companiei. Pe termen scurt, profitabilitatea este afectat de factori interni i externi (concurenii, furnizorii, distribuitorii, etc.), iar pe termen lung este influenat de factorii externi i de lipsa unei viziuni. Productivitatea ridicat a angajailor, reglarea fluxurilor din cadrul companiei, prezena unor mecanisme eficiente de control i reglare a activitilor sunt doar unii din factorii interni care n momentul actual cauzeaz creterea profitabilitii companiei. Compania a reuit s ctige profituri mai mari dect rata medie prin indentificarea i crearea de nie de pia n domeniul utilajelor i echipamentelor agricole.
36

Promovarea companiei a influenat n sens pozitiv profitabilitatea, deoarece a generat venituri mai mari dect cheltuielile promoionale. Ca principiu, orice campanie de promovare trebuie s urmreasc profitul. Pe termen lung, ctigul la nivel de imagine al companiei s-a tradus n profituri mai mari. C. afacerea este credibil, datorit: a) profitabilitii sale (se observ o cretere anual a profitului: 73551 euro n anul 2012, 95205 euro n anul 2013, 118178 euro n 2014). b) necesitii realizrii produselor (echipamentele agricole sunt indipensabile fermelor ce dispun de mari suprafee cultivabile pentru c execut operaii precise, sunt eficiente i uureaz considerabil munca utilizatorilor; au ntrebuinri n agricultur, grdinrit, domeniul forestier; creterea capacitii de producie agricol cu ajutorul unor utilaje noi, performante este generatoare de profit). Prin realizarea investiiilor n tractoare i maini agricole, n alte utilaje agricole se asigur creterea nivelului de mecanizare a agriculturii. Mecanizarea se manifest ca principal factor de cretere a productivitii muncii i ca factor de cretere a produciei agricole, datorit posibilitilor pe care le ofer de a efectua lucrrile agricole n cadrul perioadelor agrotehnice optime i la un nivel calitativ ridicat. De asemenea, mecanizarea este condiia hotrtoare a valorificrii celorlali factori de producie care poteneaz producia agricol (ngrmintele chimice, irigaiile, progresul agrobiologic etc.). Nevoia de investiii n maini i utilaje agricole este determinat de aspecte precum: gradul de ncrcare pe tractor i combin, gradul de uzur al tractoarelor i mainilor agricole, existena unui mare dezechilibru ntre oferta i cererea de servicii de mecanizare, existena unor mari decalaje ntre randamentele fizice obinute n producia vegetal din ara noastr fa de rile Uniunii Europene, nivelul productivitii muncii n agricultur etc. c) aportului propriu de numerar cu care compania poate contribui la investiie (capital social subscris i vrsat: 36 980 000 lei). d) competenei i seriozitii echipei manageriale Echipa managerial (format dintr-un manager de proiect, un consultant marketing i un contabil) d dovad de competen, seriozitate, implicare, responsabilitate prin numeroasele activiti pe care le realizeaz n cadrul acestui proiect.

37

Atribuiile managerului de proiect: elaborarea planului managerial, coordonarea echipei,

raportarea rezultatelor, comunicare permanent, urmrirea secvenial a activitilor proiectului, realizarea structurii expertizei, stabilirea unui grafic de timp i a unui buget.
Atribuiile consultant-marketing: elaborarea planului de marketing, descrierea noilor utilaje,

urmrirea mediului concurenial, analiza pieei, realizarea segmentului de pia i urmrirea clienilor poteniali, elaborarea strategiilor de promovare.
Atribuiile contabilului: elaborarea planului financiar, realizarea bilanului contabil i a

contului de profit i pierderi anuale, evidenierea cheltuielilor operaionale curente, a cheltuielilor administrative a cheltuielilor operaionale preconizate, ntocmirea fluxului de venituri i cheltuieli, evidenierea veniturilor preconizate i a celor curente, colaborare cu efii de departamente ntocmirea planului de management pentru informaii necesare crerii proiectului. Concluzia final a planului de afaceri este urmtoarea: afacerea este fezabil, profitabil i credibil, recomandndu-se nceperea demersurilor pentru derularea sa. 4.2. Recomandri n condiiile apartenenei rii noastre la UE, societatea va trebui s aplice tehnologii performante i competitive, care s conduc la obinerea de producii ridicate, n condiii de eficien economic, dar totodat s fie i prietenoase mediului nconjurtor. Fabricaia echipamentelor i utilajelor agricole trebuie s in cont de aspecte precum: - cantitatea i calitatea produciei; - costuri rezonabile de producie pentru produse competitive; - stabilirea produciei de la an la an; - specializarea i structura produciei trebuie s fie flexibil, n concordan cu piaa; - raport echilibrat ntre cerinele economice, ecologice i sociale. De asemenea, n activitatea productiv ntreprinztorul trebuie s aib abiliti i competene adecvate, ca: meninerea i asigurarea calitii produselor prin cercetarea permanant a pieei, cunoaterea n permanen a dorinelor i necesitilor clientului; promovarea mijloacelor preventive i biologice de protecia a mediului, pentru limitarea utilizrii produselor nocive; mbuntirea tehnologiilor de fabricaie;
38

stabilirea materiilor prime i materialelor necesare pentru realizarea produciilor; cunoaterea unor factori de risc.

O atenie deosebit trebuie s se acorde principalelor regiuni agricole, acolo unde cererea este mai mare, adic cunoaterea principalelor echipamente agricole solicitate n cadrul fiecrei zone. Acest lucru faciliteaz stabilirea produciei n linii mari i se pot stabili previzional costuri legate de transportul utilajelor n locaiile indicate de client. O alt soluie pentru a-i mri producia obinut, ar fi ca societatea s investeasc n achiziionarea de sisteme mecanizate menite s uureze munca angajailor i s faciliteze procesul de fabricaie. Achiziionarea de noi utilaje performante reprezint o investiie pe termen lung ce ar aduce urmtoarele beneficii: viteza de operare crete datorit manipulrii mai rapide a anumitor componente ale utilajelor agricole, n special a celor de dimensiuni mari, voluminoase i grele; face posibil desfurarea unei activiti intense la banda de fabricaie; reduce riscul unor accidente ale utilajelor agricole, risc ce nsoete practicile defectuoase; utilizarea unor dispozitive adiionale asigur o mai bun realizare a utilajelor, n special n cazul celor cu un grad de complexitate ridicat. O alt propunere ar putea fi dezvoltarea unor noi sectoare de activitate, cum ar fi de exemplu nfiinarea unei microntreprinderi, ce va putea fi ntreinut cu ajutorul produciei proprii. Acest lucru ar putea contribui la crearea de noi locuri de munc i la creterea profitului. n vederea realizrii acestei propuneri, societatea ar putea cere subvenii de la stat, astfel contribuia ei diminundu-se.

39

BIBLIOGRAFIE
1.Constantin A.Bob. i colab., Economia ntreprinderii, Editura ASE, Bucureti, 1997. 2. Corneliu Russu, Managementul ntreprinderii mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996. 3. David Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990. 4. D.Margulescu, M.Niculescu, V.Robu, Diagnostic economico-financiar, Editura Romcart, Bucureti, 1994. 5. John Allen, Ghidul ntreprinztorului particular, Editura Tehnic, Bucureti, 1997. 6.Letiia Zahiu i colab., Economia ntreprinderii, Editura ASE, Bucureti, 1995. 7. Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997. 8. Marius Dalota, Liliana Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timioara,1997. 9. Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000. 10. Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, Intreprenoriatul i managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Concepte, abordri, studii de caz-Editura Economic, Bucureti, 2008 11. Radu Victor, Alina Avrigeanu, Daniela Zirra, Laureniu Zegrea, Planul de afaceri, Editura Mrgritar, Bucureti, 2004. 12. http://www.scribd.com/doc/31316048/Plan-de-Afaceri 13. http://www.daceli.ro/index.html 14. http://www.daceli.ro/consultanta.html 15. http://www.bizoo.ro/catalog-firme/echipamente-si-utilaje-agricole-cat-22/start-0/10/ 16. http://www.ziare.com/articole/yazaki+ploiesti 17. http://www.firmepenet.ro/Yazaki-Romania-Srl-Cod-Fiscal-15412557.html 18. http://agricultura-romania.ro/utilaje-agricole/ 19. http://facultate/management/profitabilitatea-83821.html 20. http://www.fermierul.ro/modules.php?name=News&file=print&sid=993 21. http://www.ideideafaceri.manager.ro/articole/plan-de-afaceri/o-introducere-in-planul-de-afaceri1285.html 22.http://www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/economie_generala/economia_intreprind erii/cap14.pdf 23. Date de la SC Yazaki Romnia SRL.
40

ANEXE

ANEXA 1. FIA POSTULUI ANEXA 2. PUNCTE FORTE ALE ORGANIZAIEI. TERMEN DE COMPARAIE. CAUZE. EFECTE. ANEXA 3. PUNCTE SLABE ALE ORGANIZAIEI. TERMEN DE COMPARAIE. CAUZE. EFECTE. ANEXA 4. SITUAIA TRIMESTRIAL A VENITURILOR, CHELTUIELILOR I A PROFITULUI (2012, 2013, 2014). ANEXA 5. IMAGINI SC YAZAKI ROMNIA SRL, PLOIETI

41