UNIVERSITATEA „SPIRU HARET”

FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTERAT: DIMENSIUNEA EUROPEANĂ A MANAGEMENTULUI
ORGANIZAŢIEI

Program de studii: Master “Dimensiunea Europeana a

Managementului Organizatiei”

DISCIPLINA: Metode şi tehnici de cercetare ştiinţifică în managementul european

RAPORT DE CERCETARE

TEMA

ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA A ORGANIZATIEI X.

STUDIU DE CAZ LA SC CILAS CF SRL

Profesor: Prof. univ.dr. Camelia Dragomir

Masterand:

Nume si prenume

CIRICA IOANA

Loc de munca: DIRECTIA FISCALA

Email: denysa_deny2007@yahoo.com

1
INTRODUCERE

1. SCOPUL SI IMPORTANTA ANALIZEI DIAGNOSTIC.........................................PAG 3

1.2. Tipologia studiilor de diagnosticare.........................................................................PAG 5
2. DIAGNOSTICUL STRATEGIC IN PROCESUL DECIZIONAL:.......................... PAG 6
METODOLOGIE DE REALIZARE..............................................................................PAG 7
2.1. Pregatirea diagnosticului..........................................................................................PAG 8
2.2. Documentarea preliminara.......................................................................................PAG 9
3. CONTINUTUL ANALIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE....................................PAG 10
3.1.1 Rivalitatea intre concurentii existenti...................................................................PAG 10
3.1 Analiza modelului Porter. ........................................................................................PAG 10
3.1.2 Produse substituibile..............................................................................................PAG 11
3.1.3 Furnizorii...............................................................................................................PAG 11
3.1.4 Cumparatorii..........................................................................................................PAG 11
3.1.5 Concurentii potentiali............................................................................................PAG 11
3.2. Analiza SWOT ........................................................................................................PAG 12
4. CONCLUZII...............................................................................................................PAG 15
Bibliografie.....................................................................................................................PAG 17

2
INTRODUCERE
Diagnosticarea - ca metoda de management - consta in investigarea firmei si a
componentelor sale, in vederea reliefarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe, a evaluarii
potentialului si a formularii de recomandari, axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si
aspecte pozitive.
Motivul alegerii acestei teme a fost dorinţa de a studia modul în care această societate
reuşeşte să obţină profit în fiecare an şi dacă desfăşoară o activitate rentabilă pe parcursul
perioadei de timp studiată.
Lucrarea încearcă să scoată în evidenţă, prin analiza efectuată, o serie de factori interni
sau externi, de cauze care au condus la înregistrarea unor situaţii favorabile sau nefavorabile,
precum şi o diagnosticare a activităţii economice prin stabilirea punctelor forte, dar şi a punctelor
slabe în această activitate.
In conditiile tranzitiei tarii noastre la economia de piata, fiecare intreprindere, indiferent
de forma de proprietate, profil sau dimensiune, trebuie sa se adapteze in permanenta la cerintele
pietei si ale mediului in care isi desfasoara activitatea, sa-si imbunatateasca performantele
economico-financiare si capacitatea de concurenta in raport cu alti agenti economici.
Un rol important in realizarea acestor obiective il are analiza diagnostic a activitatii
economico-financiare a intreprinderilor, care, prin metodele si tehnicile utilizate, permit
diagnosticarea starii diferitelor fenomene, cunoasterea cauzelor care provoaca anumite
disfunctionalitati si luarea unor masuri corespunzatoare pentru reglarea si optimizarea
rezultatelor economico-financiare ale fiecarei firme.
In acest fel, analiza diagnostic a activitatii economico-financiare a societatilor comerciale
reprezinta un mijloc important al managementului intern al fiecarei firme, care permite
fundamentarea deciziilor privind strategia dezvoltarii si utilizarea eficienta a resurselor materiale,
umane si financiare, in vederea cresterii valorii de piata, a rentabilitatii si a competitivitatii
intreprinderilor. In acelasi timp, informatiile rezultate din analiza de diagnostic a activitatii
economico-financiare a firmei pot fi utilizate si de alti subiecti din afara intreprinderii, cum ar fi
bancile, organele fiscale sau de control, precum si de investitorii interesati in dezvoltarea unor
afaceri cu firmele respective.
Analiza cifrei de afaceri pe piete si pe diversi clienti, pe stadii ale ciclului de viata a
produselor, precum si in raport cu cererea si cu capacitatea de productie permite adoptarea unor
decizii corespunzatoare privind orientarea in viitor a activitatii desfasurate de agentul economic.
Prezenta lucrare realizeaza o analiza obiectiva a unei unitati economice ce a parcurs si inca
parcurge modificari organizatorice si de structura in incercarea de a se adapta nu numai
economiei de piata, dar mai ales unui segment foarte dinamic si capricios al acestuia si anume

3
piata energiei electrice. Scopul urmarit este ca pe baza analizei economice, a sistemului de
management si a mediului extern sa se ajunga la perfectionarea situatiei existente astfel incat
structura economica sa reprezinte un model reprezentativ pentru ceea ce inseamna competitiv si
fiabil in economia de piata.
Analiza- diagnostic este corelata cu procesul de evaluare a intreprinderii, care poate fi
definita ca " Ansamblul metodelor si tehnicilor de calcul cu ajutorul carora se determina, in
expresie baneasca, marimea valorica a activelor acesteia, in vederea aprecierii potentialului
economico- financiar al intreprinderii in ansamblu sau al unei parti din acest potential".
Diagnosticul reprezinta un moment de efort intelectual intens care pune in valoare
capacitatea consultantului de a evalua potentialul de schimbare al beneficiarului si de a prefigura
si alege solutii fezabile in contextul organizatiei- client. Diagnosticul asigura o viziune globala
asupra organizatiei in mediul sau economico-social, endogen si exogen, si este cu atat mai utila
in firmele romanesti , in perspectiva integrarii in UE. Pregatirea psihologica a personalului
beneficiarului este deosebit de utila intrucat in firmele noastre se mai mentine ideea ca orice
specialist din afara este un "inspector" sau " controlor" si ca trebuie sa-i spui cat mai putin si sa
ascunzi aspectele negative. Pentru a contracara aceasta tendinta, mai ales in situatiile unor firme
care apeleaza la consultanti in perioade dificile, analiza diagnostic trebuie organizata in conditii
de transparenta totala, care sa asigure participarea si sprijinul personalului din firma beneficiara.
Este, deci, explicabil de ce, in cadrul interesului mai larg acordat gestiunii financiare a
intreprinderii, se acorda o atentie deosebita activitatii si deciziei financiare, atat in faza de
programare, cat si in cea de executie.
In prezent, cifra de afaceri este esentiala pentru estimarea pozitiei intreprinderii pe piata,
a capacitatii si abilitatii sale de a dezvolta activitati profitabile in conditii de concurenta.
Prin urmare, in etapa actuala, o atentie deosebita trebuie acordata analizei cifrei de afaceri
pe total intreprindere si pe produse, a cailor sale de crestere si a consecintelor economico-
financiare, a principalelor surse de venituri si a mijloacelor de diversificare a acestora. Se asigura
astfel premisele maximizarii cifrei de afaceri, ale consolidarii si extinderii agentului economic,
ale cresterii cotei sale de piata si sporirii averii actionarilor.

4
 1. SCOPUL SI IMPORTANTA ANALIZEI DIAGNOSTIC
Una din expresiile cele mai pregnante ale scientizarii managementului o constituie
utilizarea de o maniera sistemica a metodei diagnosticarii.
Specific analizei diagnostic este si caracterul sau participativ. Complexitatea activitatii
societatilor comerciale impune, pentru a reusi un diagnostic corect si cuprinzator, implicarea mai
multor salariati de specialitati diferite, corespunzator naturii problemelor investigate, dintre care
nu trebuie sa lipseasca managerii si executantii nemijlocit implicati in desfasurarea respectivelor
activitati. Realizarea de diagnostice de catre echipe corect dimensionate si judicios structurate
constitue premisa indispensabila pentru a reuni toate informatiile semnificative si apoi pentru a le
interpreta complex, multidisciplinar, corespunzator multidimensionalitatii lor.
Cuvantul "diagnostic" este de origine greaca si inseamna "apt de a discerne". Preluat din
medicina umana in management, diagnosticul sugereaza necesitatea consultarii periodice a
organizatiei pentru a-i identifica starea de sanatate, vigoarea si capacitatea de a se adapta unor
schimbari previzibile ale mediului. Spre deosebire insa de diagnosticul medical, diagnosticul
managerial nu se limiteaza doar la cercetarea simptomelor manifestate de pacient si a cauzelor
care le genereaza, ci, prescrie si tratamentul adecvat.
Premisa de baza in functionarea eficienta a unei firme este ca toate activitatile ei sa se
desfasoare in conformitate cu parametrii inscrisi in planurile de dezvoltare. Pentru o derulare
eficienta a activitatilor propuse in directia dorita managerul trebuie sa-si asigure posibilitatea de
a le controla. Controlul presupune cunoastere (deci informatie) si capacitatea de influentare
(conducere). Aparitia unor factori perturbatori, atat din interiorul intreprinderii cat si din
exteriorul ei, genereaza intreruperi sau desincronizari in desfasurarea activitatilor prevazute, ceea
ce determina nevoia de control in intreprindere .
Controlul trebuie sa asigure conformitatea intreprinderii cu obiectivele acesteia, atribuite
prin planificare, sa mentina intreprinderea intr-o relatie de echilibru, conform cu parametrii
stabiliti. In acest sens se impune efectuarea unor analize care sa permita identificarea din vreme a
tendintelor majore si a factorilor perturbatori ce se manifesta in cadrul mediului, in vederea
adaptarii rapide si eficiente la schimbarile acestuia. Astfel, deoarece nici o activitate nu se
desfasoara fara probleme, controlul, ca atribut al managementului este indispensabil si se
desfasoara in doua etape:
a) - analiza;
b) - diagnosticul
Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a principalelor aspecte economice,
tehnice, sociologice, juridice si manageriale ale firmei. Ea se efectueaza in scopul evidentierii
punctelor forte si punctelor slabe ale activitatii interne ale organizatiei, precum si a

5
oportunitatilor si pericolelor mediului ambiant extern care favorizeaza sau ameninta dezvoltarea
acesteia, precum si cauzele care le-au generat.
Metoda se concretizeaza in recomandari cu caracter de dezvoltare (pentru valorificarea
punctelor forte si a oportunitatilor) sau corectiv (pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe
si a pericolelor).
Metoda analizei diagnostic deriva din metodele de stabilire a unui diagnostic medical si
presupune desfasurarea coordonata a unor actiuni specifice referitoare la urmatoarele aspecte:
- studiul (examinarea) starii organismului economic pentru a identifica problemele cu care acesta
se confrunta (analiza de sistem);
- determinarea cauzelor generatoare de disfunctii;
- prescrierea masurilor corespunzatoare de remediere.
1.2. Tipologia studiilor de diagnosticare
Studiile de diagnosticare sunt delimitate in literatura de specialitate dupa o varietate de
criterii astfel:
a) dupa sfera de cuprindere se distinge:
- diagnostic global, care se refera la intreprindere in ansamblul sau, prefateaza demersuri
strategico-tactice de anvergura si antreneaza resurse variate;
- diagnostic partial, ca o consecinta a diagnosticarii globale ce vizeaza una sau mai multe
componente procesuale si structurale ale intreprinderii, urmareste depistarea cauzala a unor
puncte forte si slabe particularizate pe domenii distincte;
b) dupa pozitia elaboratorilor:
- autodiagnosticare, realizata de o echipa de specialisti din interiorul intreprinderii investigate,
oferind un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe si a recomandarilor. Ca
deficienta se consatata un subiectivism ridicat in abordarea problemelor specifice diagnosticarii.
- diagnosticare propriu-zisa, realizata de specialisti din afara intreprinderii investigate, oferind
un grad ridicat de obiectivitae. Ca deficienta s-a constatat ca, necunoscand in totalitate realitatile
intreprinderii, fundamentarea punctelor slabe si a recomandarilor este mai putin riguroasa.
- diagnosticare mixta, care poate fi realizata de catre o echipa multidisciplinara de speacialisti din
interiorul si din afara intreprinderii investigate, dand posibilitatea abordarii complexe a
problemelor supuse investigatiei, oferind o calitate deosebita studiului de diagnosticare,
valorificabil ca atare in fundamentarea de strategii si politici realiste.
c) dupa obiectivele urmarite:
- diagnosticare de rezultate, cu caracter predominant postoperativ, referindu-se la rezultatele
obtinute intr-o perioada anterioara, evidentiind prin rezultatele obtinute starea de sanatate a
intreprinderii;

6
- diagnosticare de vitalitate ce evidentiaza potentialul intreprinderii de a face fata si atesta
capacitatea de redresare a intreprinderii;
- diagnosticarea de ambianta, ce abordeaza intreprinderea ca o componenta a unor macrosisteme,
studiind influenta pe care o are mediul asupra intreprinderii investigate, restrictiile pe care
mediul le impune intreprinderii;
- diagnostic de evaluare, cu scopul evidentierii gradului de realizare a obiectivelor, ca o sinteza a
celor trei tipuri de diagnostice enumerate in aceasta categorie.

2. DIAGNOSTICUL STRATEGIC IN PROCESUL DECIZIONAL:

METODOLOGIE DE REALIZARE
Abordarea strategica are un rol major in asigurarea succesului la scara microeconomica si
inseamna, din punct de vedere al intreprinzatorului, a avea o viziune strategica, a putea
reprezenta ceea ce se doreste a fi intreprinderea in viitor si a actiona in consecinta.
La baza dificultatilor cu care se confrunta intreprinderea contemporana se afla frecvent o
inadaptare la contextul concurential. Lipsa unei strategii coerente genereaza dificultati
suplimentare, implica costuri superioare si sacrificii inutile si de aceea se considera ca succesul,
in ultima instanta, este o problema de vointa reala, de gandire globala, nelimitata de considerente
legate de structura de functionare, de capacitate de adaptare, de eliminare a barierelor artificiale
in calea dezvoltarii. Luarea unor decizii strategice, cu incidenta pe termen lung, cere o analiza
completa a intreprinderii si a mediului sau pentru a limita riscul de eroare.
Un diagnostic strategic se deosebeste de acceptiunea uzuala a termenului de diagnostic
(clasic) prin cateva caracteristici esentiale:
- diagnosticul situatiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evolutiei viitoare a
fenomenelor. Solutia unor probleme strategice nu decurge logic numai din diagnostic, sunt
importante in egala masura intuitia, fenomenele organizationale, politice, culturale.
- este o abordare complexa surprinzand evolutiile firmei ca rezultat al actiunii unor forte diverse:
clienti, furnizori, concurenti, oferta, cerere, etc.;
- analiza strategica cauta sa identifice solutiile de armonizare intre actiunile contrare ale
diferitelor forte concurentiale dar si solutiile prin care firma, bazata pe „competenta sa” (puncte
tari si puncte slabe) poate sa valorifice oportunitatile si sa ocoleasca restrictiile din mediul sau
ambiant.
Ca metode de lucru in diagnosticul strategic se utilizeaza atat analiza cat si sinteza,
ambele cu termeni operationali specifici ce iau in considerare factori cantitativi si calitativi
relevanti pentru strategia propusa.
Schematic, acest demers se prezinta astfel:

7
Fig. 2.1. Demersul de analiza strategica
Diagnosticul necesita un grad inalt de indemanare, asigurat de un specialist in analize
care poate realiza un demers stiintific, metodic, profesionist si se realizeaza prin parcurgerea
urmatoarelor etape:
2.1. Pregatirea diagnosticului
– etapa in care au loc o serie de lucrari pregatitoare:

8
1. – cunoasterea preliminara a firmei cu scopul de a stabili impreuna cu conducerea firmei
aspectele esentiale si modalitatile de abordare a actiunii de diagnosticare. Sunt realizate
urmatoarele operatiuni:
- se evidentiaza problemele cu care se confrunta managerul in realizarea politicii generale a
firmei;
- sunt studiate rapoartele si procesele verbale incheiate cu ocazia controalelor facute de catre
auditorii interni si externi;
- sunt stabilite dimensiunile diagnosticului (global sau partial)
- se convine asupra responsabilitatilor ce revin partilor implicate in diagnosticare, asupra
modului de colaborare, pentru a se evita paralelismele si, implicit, diluarea de responsabilitate;
2. – se stabilesc obiectivele diagnosticului (in functie de dimensiunile convenite):
determinarea punctelor forte si slabe, evidentierea componentelor procesuale si/sau structural-
organizatorice cu potential ridicat, mediu sau scazut, depistarea factorilor de sustinere si/sau de
rezistenta la schimbare, evidentierea cauzala a stadiului realizarii unor obiective etc.
3. – se stabileste echipa de diagnosticare care, in mod obligatoriu trebuie sa fie multidisciplinara,
alcatuita din specialisti din afara si din cadrul firmei, fiecare indeplinind roluri bine definite pe
parcursul diagnosticarii, in functie de care au sarcini, competente si responsabilitati specifice.
Specialistii proveniti din interiorul firmei investigate au rol consultativ, furnizeaza datele si
informatiile solicitate referitoare la trecutul si prezentul firmei si al componentelor sale, participa
la conturarea punctelor forte si slabe si la explicarea cauzelor generatoare, participa la elaborarea
recomandarilor strategico-tactice. Specialistii din afara firmei sunt, de regula, consultanti in
management si contributia lor in cadrul echipei de diagnosticare se refera la faptul ca impun
metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare, respectarea sa riguroasa, definesc, cauzal,
impreuna cu specialistii interni punctele forte si slabe, formuleaza principalele recomandari de
ameliorare a situatiei firmei.
2.2. Documentarea preliminara
- reprezinta etapa in care echipa de diagnosticare analizeaza toate documentele si informatiile
convenite a fi puse la dispozitia sa de catre firma.
Informatiile ce constituie obiect de studiu se grupeaza astfel:
- informatii juridice: informatii generale referitoare la istoricul firmei (contractul de societate,
statutul, registrul adunarilor generale, registrul actionarilor etc), informatii legate de dreptul
comercial (acte si contracte privind drepturi de proprietate ale imobilizarilor corporale,
necorporale, financiare, terenuri), dreptul muncii,legi si reglementari fiscale;
- informatii comerciale: informatii asupra elementelor care conditioneaza piata: produse, clienti,
furnizori, concurenta, reteaua de distributie, etc;

9
- informatii privind activitatea firmei din perspectiva procesuala: procesele de fabricatie sau
prestari de servicii, calitatea produselor, cercetarea – dezvoltarea, necesitatile de restructurare si
investitii, perspectivele tehnice, economice si comerciale etc;
- informatii privind gestionarea resurselor: materiale, umane (in special) si organizationale;
- informatii financiar-contabile: bilantul contabil si contul de profit si pierdere, anexele la bilant,
contabilitatea analitica a exploatarii;
- informatii furnizate de terti: date statistice, publicatii legale etc.
Pentru obtinerea unor informatii suplimentare, stabilirea unor situatii de fapt sau pentru
confirmarea unor date, corelari de date sau concluzii, efectuarea unor descrieri, calcule sau
comentarii, se utilizeaza tehnica interviului (prin chestionare dinainte stabilite).
Centralizarea tuturor acestor informatii (cu caracter general), ca element de formalizare,
se va realiza prin intermediul unor fise sintetice a caror forma este prezentata in Anexa nr. 1.

3, CONTINUTUL ANALIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE

Obiectul principal de activitatea al firmei SC CILAS CF SRL este designul vestimentar.
Societatea a luat fiinta în 1993 si are sediul principal in Bucuresti. Odata cu trecerea
timpului si-a diversificat domeniul de activitate dupa cum urmeaza:
 Design vestimentar
 Agentie de manechine
 Parfumerie
 Comercializarea bijuteriilor
 Productie de emisiuni TV
 Servicii de machiaj
 Garderobe pentru industria filmului, televiziunii
3.1 Analiza modelului Porter.
Modelul lui Porter cuprinde urmatoarele elemente:
 rivalitatea intre concurentii existenti
 produse substituibile
 furnizorii
 cumparatorii
 concurentii potentiali
3.1.1 Rivalitatea intre concurentii existenti
Firma SC CILAS CF SRL trebuie sa faca fata unei concurente extrem de puternice. Analiza
concurentei cuprinde mai multe elemente:

10
  PRETUL. Firmele concurente au preturi mai mari, ele adresandu-se unui segment de
piata in care cerintele se axeaza mai mult pe calitate. Firma noastra are preturi mai reduse
la parfum fata de altele, dar nu are aceeasi calitate. Preturile la produsele vestimentare
variaza in functie de calitatea materialelor din care sunt realizate, preturile fiind
comparabile cu ale firmelor concurente autohtone.
 CALITATEA este comparabila cu a firmelor concurente pentru produsele destinate
femeilor sofisticate, mature. In ceea ce priveste hainele destinate tineretului, materia
prima provine din Turcia si are o calitate medie. Competitorii principali in acest domeniu
au o calitate superioara a materialelor.
 NIVELUL DE INOVABILITATE este un element de analiza ce poate genera elemente
contradictorii, in functie de tipul clientelei, existand persoane care prefera hainele
traditionale cu un nivel redus de inovabilitate, si alte persoane care cauta noul, produse
care necesita un nivel crescut de inovabilitate, iar firma Treasure se incadreaza in aceasta
ultima categorie.
 SERVICIILE. Firma Treasure ofera o gama de servicii mult mai larga decat concurenta si
de calitate cel putin egala.
 PROMOVAREA se realizeaza la o intensitate comparabila cu firmele lui Botezatu,
Levintza, Schrotter insa la nivel international acestea din urma au o reputatie mult mai
buna.
 RETEAUA DE DISTRIBUITORI este mai redusa fata de firmele concurente, fiind un
punct slab al firmei.
3.1.2 Produse substituibile
Nu se pot determina clar produse substituibile deoarece domeniul despre care este vorba
este cel al produselor vestimentare. Deci, produsele substituibile (daca putem sa numim asa
creatiile concurentei) nu constituie o amenintare.
3.1.3 Furnizorii
Furnizorii pentru industria confectiilor se impart in mai multe categorii in functie de
calitatea materialelor. Astfel se poate spune ca exista furnizori de produse de cea mai inalta
calitate, care sunt putini si au putere de negociere mai mare, si furnizori de materiale mai ieftine,
cu o putere mica de negociere.
3.1.4 Cumparatorii
Sunt fideli unei anumite marci. La produsele de lux acestia sunt foarte putini, insa ei nu
exercita o putere de negociere foarte mare. Trebuie avut in vedere faptul ca aici se manifesta
snobismul, oamenii nefiind preocupati sa fie clienti traditionali, care sa lupte sa scada preturile

11
sau sa ridice calitatea produselor. Ei sunt clienti care primesc preturile si clienti care primesc
calitatea.
3.1.5 Concurentii potentiali
Este bine ca acestia sa fie cat mai putini. Exista niste bariere de intrare, indeosebi ce
privesc marca comerciala, care fac dificila patrunderea pe piata a unor noi competitori. De
asemenea, accesul la canalele de distributie este restrictiv.

Fig. 3.1 Modelul Porter – al factorilor concurentiali

3.2. Analiza SWOT

Se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca elementele de analiză să
poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în cadrul proiectului, dacă
acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele sau bugetul alocat și
trebuie readus pe linia de plutire.
Exemple de întrebări la care ar trebui să răspundă managementul unei societăți când efectuează
analiza SWOT:
S – Puncte tari
 La ce suntem cei mai buni?
 Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?
 De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?
 Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare
 Ce resurse unice deținem?
 De ce resurse financiare dispunem?
 Ce tehnologie folosim?
W – Puncte slabe
 La ce suntem cei mai slabi?

12
  Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?
 Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?
 Care e poziția noastră financiară?
 Ce nu facem bine?
 Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?
 Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?
 Care sunt dezavantajele proiectului?
O – Oportunități
 Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?
 La ce tehnologie nouă am putea avea acces?
 Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?
 Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?
 Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?
 Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?
T – Amenințări
 Există deja pe piață o competiție bine închegată?
 Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?
 Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?
 E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?
 A fost noua tehnologie testată corespunzător?
 Cum ne va afecta ciclicitatea economică?

13
Analiza SWOT pentru firma SC CILAS CF SRL
Puncte tari Puncte slabe
 Calitatea ridicata a produselor vestimentare  preturile practicate care sunt mult
si bijuteriilor. De asemenea parfumul nou mai mari decat cele practicate in
lansat a devenit un produs de calitate in tara
clasa medie.  acoperire foarte redusa, cu doar 2
 Are o buna reputatie interna si chiar magazine in Bucuresti. Datorita
internationala. Aceasta se datoreaza in parte acestei acoperiri, cota de piata este
si promovarii bune a imaginii firmei prin mica, existand alte firme
spectacole la nivel national. concurente cu cota de piata mai
 Servicii de machiaj de calitate. Firma mare.
concureaza cu succes cu alte firme de  dotarile tehnice sunt modeste si nu
prestigiu din Romania cum sunt Christine corespund cu cele mai inalte
Valmy, Wella. tehnologii existente in domeniu.
 Serviciile agentiei de manechine sunt destul De aceea si capacitatea de
de bune. productie este mica.
 Calificarea ridicata a fortei de munca.
 Fluctuatia redusa a fortei de munca.
 Grad de inovare foarte ridicat.
 Cresterea veniturilor totale anuale, chiar
daca unele din activitatile firmei au o
tendinta descrescatoare.
 Flexibilitate ridicata.
 Orientarea spre un management participativ.
Oportunitati Amenintari
 deschiderea unui nou magazin  preturile practicate, unele persoane
 Forta de munca ieftina si pregatita. pot cumpara din alte localitati daca
 Constructia unui cartier rezidential in preturile sunt mai avantajoase
vecinatatea unui magazin al firmei.  Numarul redus (doar 2) de
 Nivelul de calificare al fortei de munca este magazine de prezentare in
ridicat in comparatie si cu alte tari Bucuresti.
dezvoltate.
 Exista in zilele noastre diverse programe de
proiectare a hainelor si materialelor.

14
 1. CONCLUZII
Intreprinderea a fost propusa pentru privatizare, dar , datorita unei bune conduceri , care a
realizat la timp impasul in care se afla intreprinderea, a actionat prompt, iar aceasta decizie a
fost amanata, cu conditia ca cifra de afaceri sa fie pozitiva si in continua crestere si sa se faca tot
posibilul sa creasca nivelul productiei.
Cifra de afaceri a firmei a fost intotdeauna pozitiva, datorita activelor extraordinare de
care dispune, si anume: hale inchiriate anumitor firme cu specializari diferite, incasarilor banesti
de la firmele cu datorii mai vechi la SC CILAS CF SRL.
Pentru ca firma sa inregistreze rezultate mai bune pe viitor, intregul consiliu director
impreuna cu managerul firmei au adoptat o campanie agresiva de imbunatatire a intreprinderii, si
anume:
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptata de catre firma se propune
folosirea unei matrice prin care se combina concluziile evaluarii potentialului firmei cu cele ale
analizei mediului, cunoscuta in lucrarile de specialitate sub denumirea SWOT (sau, in versiunea
romaneasca, FSOA).
In esenta, caracteristica principala a modelului de diagnosticare strategica SWOT consta
in luarea in considerare pentru formularea strategiei a oportunitatilor si amenintarilor mediului,
in conditiile folosirii punctelor forte si punctelor slabe identificate la nivelul potentialului
intreprinderii.
Dupa incheierea analizei mediului extern si a resurselor interne, este posibila observarea
potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor interna si externa (compararea analizelor) le permite managerilor sa
prevada rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Daca intre performantele
anticipate si obiectivele organizationale apar nepotriviri, conducerea organizatiei va intelege mai
bine gradul in care trebuie introdusa schimbarea strategica.
Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata în cazul planificarii strategice pentru
identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la întrebarea "Unde
suntem?", aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii si a mediului extern general
si specific.
Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru înlaturarea/diminuarea
punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina în mare masura surprinderea în cazul
amenintarilor.
Recomandarile trebuie insotite de evaluarea eforturilor necesare aplicarii lor ca si efectele
economice si functionale preconizate.

15
 Dezvoltarea propriei retele de distributie. Firma are o problema majora in ceea ce
priveste reteaua de distributie. De aceea trebuie sa-si dezvolte propria retea. Acest lucru
ar duce la o crestere a cotei de piata, care aduce numeroase avantaje financiare si crearea
unei reputatii mai puternice. Dezavantajele privesc imobilizarea unor fonduri pentru
spatii de vanzare ultracentrale.
 Introducerea unei minicolectii pe piata franceza are rolul de a face cunoscuta firma la
nivel international, fapt care poate crea oportunitatea cresterii reputatiei si implicit a
veniturilor firmei.
 Introducerea unei noi game de articole de imbracaminte. Firma poate profita de renumele
avut pe piata interna, introducand astfel haine cu pret mai redus, pentru o gama mai larga
de clienti. Efectul negativ ar putea fi pierderea unei parti a clientelei de lux.
 Lansarea unui parfum de lux. Acest domeniu este greu de abordat deoarece exista firme
de renume, care impun o bariera de intrare comerciala. Avantajele ar fi ca femeile care
cumpara haine marca Treasure, ar dori probabil si un parfum aceeasi marca.
 Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie sa implementeze o strategie
viabila de dezvoltare in care sa tina cont de toate aceste aspecte negative dar sa si
urmareasca in permanent aparitia unei noi legi sau a unor noi facilitati pentru IMM-uri.
 Deschiderea a trei noi magazine in Bucuresti sau in tara, dat fiind faptul ca mana de lucru
este ieftina si bine pregatita.
 In vecinatatea cartierului rezidential, transformarea magazinului existent intr-un magazin
de lux.
 Achizitionarea de software pentru proiectarea de noi modele de confectii, in vederea
diversificarii productiei.

16
Bibliografie

1. Rosca C., Pandelica I. "Strategii si politici de personal, Editura Certi, Craiova 2002
2. Yvan Allare, Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1998.
3. Mereuta C.- Analiza diagnostic- suport de curs 2005 , Universitatea Pitesti
4. Coneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK, Bucuresti, 1999.
5. Gradinaru D., Gradinaru P. "Analiza diagnostic" suport de curs I - 2005 Universitatea
Pitesti
6. Gradinaru D., Gradinaru P. "Analiza diagnostic" suport de curs II - 2006 Universitatea
Pitesti
7. Nicolescu O. "Strategii manageriale de firma" Editura Economica, Bucuresti, 2001
8. Nicolescu O. - "Management" , Editura Economica, Bucuresti 2000

17