1

UNIVERSITATEA ROMANO-AMERICANA
FACULTATEA DE FINANŢE-BANCI

LUCRARE DE LICENŢĂ

TEMA:
POZIŢIONAREA ÎNTREPRINDERII IN MEDIUL
CONCURENŢIAL

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
Prof. Univ.
Prof. Univ.

ABSOLVENT:
FRATOAICA LAURENTIU

BUCUREŞTI
2010
 2

CUPRINS

INTRODUCERE ..........................................................................................................
2 pag.
CAPITOLUL 1 ÎNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU
11 pag.
1.1. Definirea mediului extern al întreprinderii 3 pag.
1.2. Componentele mediului – factori de influenta asupra întreprinderii 5 pag.
1.2.1. Micromediul întreprinderii……………………………………………………………….. 2 pag.
1.2.2. Macromediul întreprinderii................................................................................ 2 pag.
1.3. Tipologia mediului 2 pag.
CAPITOLUL 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL 7 pag.
ÎNTREPRINDERII
2.1.. Definirea contextului concurenţial al întreprinderii 3 pag.
2.1.1. Determinanţii contextului concurenţial 1 pag.
2.1.2. Modelul celor 5 (+1) forţe 2 pag.
2.2. Concurenta - motor al pieţei 2 pag.
2.2.1. Tipologia concurenţei 1 pag.
2.2.2. Concurenţa loială şi neloială 1 pag.
2.3. Modele de poziţionare concurenţiala a activitatii 2 pag.
CAPITOLUL 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a întreprinderii ARCTIC
în perioada 2003-2005 şi perspectivă, în raport cu dinamica
previzională a sectorului produselor albe 25 pag.
CONCLUZII SI PROPUNERI ................................................................................... 2 pag.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ .................................................................................. 1 pag.

Introducere

O dată cu implementarea principiilor economiei de piaţă şi cu deschiderea pieţei către

iniţiativa privată, sistemul economic românesc a preluat cu o viteză uluitoare toate
 3

iregularităţile şi contradicţiile specifice unui mediu concurenţial. Astfel , intreprinderile

româneşti s-au văzut în situaţia de a evolua într-un mediu dificil, turbulent, chiar ostil, aflat în
continuă transformare, unde viitorul este nesigur, însăşi supravieţuirea întreprinderii fiind
ameninţată. În aceste condiţii, noua generaţie de manageri trebuie să înveţe să integreze în
comportamentul lor decizional semnalele venite din mediul extern, în vederea asigurării unei
dezvoltări durabile a întreprinderii pe care o conduc, însă o dezvoltare bazată pe un demers
organizat de gândire şi decizie strategică.
În plus faţă de problemele tranziţiei de la centralism la piaţa liberă, s-au reflectat în mediul
de afaceri românesc şi tendinţele generale ale mediilor cu care acesta se află în contact
permanent sau sporadic. Ori, constatându-se pe plan mondial o componentă de creştere a
complexităţii mediului de afaceri în ultimii ani, datorită mai ales impactului noilor tehnologii,
a canalelor rapide de comunicaţie, a aglomerării pieţelor, diversificării ofertei şi a creşterii
presiunii concurenţiale, intreprinderile româneşti s-au găsit şi se găsesc încă într-un proces de
adaptare şi de formare a comportamentului lor strategic.
Dacă la începuturile definirii conceptului de strategie şi diagnostic strategic, primii
cercetători au pornit în analiza lor de la premisa unui mediu stabil, ce permitea determinarea
unor ipoteze relativ precise de dezvoltare a firmelor, în turbulenţa anilor care au urmat (după
1972) şi mai ales cea a perioadei actuale, modelul clasic de analiză a întreprinderii cu punctele
sale slabe şi forte, si a mediului cu oportunităţile şi ameninţările pe care le incubă, pare
depăşit. Cu toate acestea, modelul SWOT şi celelalte metode de studiu a poziţionării
întreprinderii pe pieţele pe care acţionează rămân punctul de plecare în orice demers privind
analiza contextului concurenţial şi vor fi în continuare tratate, alături de instrumente şi tehnici
mai moderne, precum metoda grilelor de evaluare, tehnica profilelor, metoda ciclurilor
concurenţei şi altele.
Cum studierea contextului concurenţial al întreprinderii constituie doar una din cele patru
faze ale demersului strategic, considerăm necesar să le amintim şi pe celelalte, în înlănţuirea
lor logică:1

1
1 „analiza şi diagnosticul de tip strategic pun în evidenţă performanţa obţinută de întreprindere comparativ cu
sistemul de obiective, relevând disfuncţionalităţile apărute în cadrul activităţii, măsurile necesare a fi adoptate în
vederea eliminării acestora, contribuind pe această cale la consolidarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii în
cadrul sectorului de activitate şi la asigurarea supravieţuirii acesteia” – E. Dinu „Strategia întreprinderii”, Ed.
Economică, 2000, p.21
 4

• faza 1 este dată de analiza-diagnostic a întreprinderii şi analiza contextului său

concurenţial, de manieră statică (pentru explicarea situaţiei prezente) şi dinamică,
proiectată spre viitor.
• faza a 2a presupune decizia strategică, concretizată în definirea obiectivelor de
dezvoltare a întreprinderii şi formularea unor alternative strategice pentru atingerea lor.
• faza a 3a, privită adesea drept etapa crucială a procesului este cea de alegere a
strategiei potrivite şi de implementare a acesteia prin decuparea sa în subansamble
strategice menite să constituie platforme de acţiune pe fiecare nivel ierarhic. Această
etapă este considerată sâmburele întregului proces atât datorită faptului că ea constituie
trecerea de la planificare la acţiune, cât şi datorită gradului mare de risc pe care îl
presupune execuţia sa.
• faza a 4a şi finală este cea de evaluare, de comparare a rezultatelor obţinute cu
obiectivele stabilite şi de ajustare a liniei strategice adoptate, în funcţie de gradul de
realizare a obiectivelor şi de reacţiile strategice ale co-participanţilor la mediul de
afaceri.
Ca primă etapă a acestui proces logic de elaborare a strategiei întreprinderii, diagnosticul
global are o importanţă deosebită deoarece permite evidenţierea şi structurarea acelor
probleme care suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice.
În mod tradiţional operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea
pericolelor şi oportunităţilor din mediul întreprinderii şi punerea lor în relaţie cu punctele
slabe şi forte ale acesteia. Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile
pentru îndeplinirea obiectivelor întreprinderii analizate.

POZIŢIONAREA ÎNTREPRINDERII IN MEDIUL

CONCURENŢIAL

Capitolul 1 ÎNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU

1.1. Definirea mediului extern al întreprinderii

 5

În activitatea oricărei intreprinderi, mediul său ambiant joacă un rol esenţial în definirea
strategiilor sale, în sesizarea şi folosirea oportunităţilor de dezvoltare, constituind practic
suportul realizării obiectivelor de creştere economică, de profitabilitate sau doar de
supravieţuire.
De aceea, un diagnostic economico-financiar global al întreprinderii nu trebuie să excludă pe
lângă abordarea şi evaluarea potenţialului intern şi a factorilor de influenţă specifici acestuia,
luarea în calcul a factorilor externi întreprinderii şi diagnosticarea poziţiei acesteia în mediul
concurenţial în care acţionează. Mult timp, activitatea agenţilor economici a fost studiată doar
din punct de vedere al capacităţilor de producţie şi a profitului obţinut, analiza mediului global
sau a celui concurenţial fiind fie ignorate, fie rezumate la analiza cotei–părţi de piaţă a
întreprinderii. Teoreticienii şi practicienii analizei-diagnostic au înţeles apoi că întreprinderea
funcţionează ca un sistem deschis al sistemului global, fiind permeabilă la influenţele
mediului său, pe care la rândul ei este susceptibilă de a-l influenţa în mai mică sau mai mare
măsură, în funcţie de diverse caracteristici precum: mărimea întreprinderii, cota parte de piaţă,
natura activităţii sale, tipul de piaţă pe care evoluează, competitivitatea sectorului etc.
Pentru a înţelege presiunile externe pe care le suportă întreprinderea, este necesară în primul
rând definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice, aşa cum au fost
identificate de către diverşi specialişti români şi străini. Elementele comune ale acestor
definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global, şi anume: dinamismul său,
din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către întreprindere a unor configuraţii
viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi, pe de altă parte relaţiile de
intercondiţionare existente între elementele identificabile de mediu, printre2 care se numără şi
întreprinderea ca organism socio-economic.
În opinia lui Phillip Kotler, mediul întreprinderii, pe care acesta îl numeşte „global” poate fi
definit ca fiind “ansamblul factorilor şi forţelor externe întreprinderii care sunt în măsură să-i
afecteze acesteia maniera de dezvoltare”. Interesantă este şi concepţia specialiştilor francezi
care consideră mediul ambiant al întreprinderii ca fiind constituit din “ansamblul
organizaţiilor, actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă de a influenţa

2
“Schimbările de mediu pot afecta capacitatea întreprinderii de a crea şi menţine clienţi profitabili”- Elisabeth
Hill,
Terry O´Sullivan - ”Marketing”, Ed.Antet, 1998
 6

comportamentul şi performanţele agentului economic”. În aceeaşi linie de gândire, se

diferenţiază mediul intern, în care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de
indivizi din cadrul întreprinderii, care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai
staff-ului acesteia, de mediul extern întreprinderii, respectiv instituţiile şi factorii care pot
influenţa întreprinderea din afara ei. Mai orientată spre noţiunea de piaţă, definiţia mediului
extern al întreprinderii aşa cum este văzută ea de către englezii Hill şi Sullivan este
următoarea: „mediul întreprinderii constă în acei factori ce scapă controlului său imediat şi
care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediu”. Notabilă este şi părerea
specialiştilor români dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie, care consideră că
mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept „piaţa internă şi externă în cadrul
căreia întreprinderile îşi oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informaţii etc, colaborează
între ele şi deseori se confruntă, intrând în competiţie”. Această definiţie, uşor restrictivă îşi
găseşte completarea în opinia profesorului Ovidiu Nicolescu, care consideră că „mediul
ambiant include toate elementele exogene întreprinderii, de natură economică, tehnică,
politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică,
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor
necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor”. Din această ultimă definiţie,
deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi
precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra întreprinderii, în cadrul unui diagnostic
extern. Aceasta cu atât mai mult cu cât orice întreprindere, indiferent de mărimea sa sau de
alte caracteristici este afectată, într-o măsură oarecare
de modificările ce survin în mediul său ambiant. Problema fundamentală care se pune însă
este aceea de a înţelege modul în care mediul influenţează un agent economic şi, mai ales,
modul în care o va face în viitor.
În opinia noastră, este interesant de delimitat, din definiţiile prezentate, relevanţa mediului
ambiant pentru agentul economic. Astfel, aşa cum aminteşte B. Băcanu2, „trecerea în
revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu înseamnă că oricare dintre ei
are un efect notabil în orice moment”, ceea ce rafinează definiţiile îndeobşte întâlnite în
lucrările de specialitate, prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume
configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie în parte şi îndepărtează abordările unificatoare
ale mediului.
 7

Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză

strategică, primul de acest fel al anilor '60, care este şi astăzi considerat o referinţă.
Fig. 1.1 Schema modelului sintetic de analiză strategică

În cadrul acestui model, diagnosticul întreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de
compatibilitate între următoarele trei elemente: potenţialul şi resursele interne ale
întreprinderii, oportunităţile şi pericolele prezente în mediul extern în care întreprinderea
acţionează şi în sfârşit sistemul de gestionare a întreprinderii. (fig. 1.1).

1.2. Componentele mediului – factori de influenţă asupra întreprinderii

Analiza structurii mediului extern al întreprinderii se poate efectua luând în calcul mai multe
criterii, dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor
(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii întreprinderii. Istoric vorbind, treptele de
influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la
cele proxime întreprinderii până la cele mai îndepărtate, fiind astfel delimitat mai întâi mediul
“imediat” al acesteia şi apoi mediul “larg”, prin extinderea celui dintâi.3
Fig.1.2. Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack

3
B. Băcanu – Management strategic, Ed. Teora, 1997
 8

Cu timpul, noţiunilor de mediu “imediat” sau specific şi de mediu “lărgit” sau “extins” le-au
luat locul conceptele de micromediu, respectiv macromediu, imbricate aşa cum îşi exercită
influenţa combinată asupra sistemului deschis care este întreprinderea. Este de remarcat că
elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei
adiacente, ci se manifestă până la nivelul întreprinderii, care recepţionează practic cu o
acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc
mediul său. Reprezentarea schematică a mediului extern (fig. 1.2) plasează în centrul
sistemului întreprinderea analizată, a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica
agenţilor economici cu care intră în confruntare sau parteneriat direct, de evoluţia instituţiilor
ce determină în universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de
megatendinţele manifestate la nivelul întregii societăţi.
În această viziune analiza mediului extern va cuprinde, pentru orice întreprindere care s-ar
plasa în centrul raţionamentului, următoarele elemente:
• descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe
• evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel
• evaluarea incidenţei diverselor modificări înregistrate la nivelul factorilor de
influenţă, ţinând cont de ierarhizarea existentă între treptele de influenţă întreţesute
într-un univers dinamic.
În cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus, o “fotografie”a
componentelor nivelurilor de influenţă, structurate pe două trepte: macro şi micromediu,
explicitând astfel şi completând tabloul mediului extern al întreprinderii.

Fig.1.3 Componentele macro şi micromediului întreprinderii

 9

1.2.1 Micromediul întreprinderii

Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează în mod direct, nemijlocit
întreprinderea, iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor, influenţând la rândul ei
prin acţiuni specifice configuraţia micromediului. Aşa cum rezultă şi din figura 1.3,
identificăm zece forţe ale micromediului, grupate în două trepte structurale, astfel:
• �� Furnizorii
Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care îi oferă acesteia resursele
necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi. Când spunem resurse, ne referim la toată
tipologia lor: materiale, umane sau financiare. Astfel, furnizorii trebuie priviţi nu numai în
accepţiunea lor tradiţională, ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de
transport, reparaţii şi întreţinere, poştă, telefon, telegraf, provideri de Internet) sau furnizori de
resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă, organizatorii de târguri de joburi,
unităţile de învăţământ şi pregătire profesională, head-hunterii). Totuşi, ponderea covârşitoare
a furnizorilor “de contact” este dată de întreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii
compatibile cu activitatea întreprinderii.

• � Consumatorii finali şi intermediarii

Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai întreprinderii, adică acele persoane juridice
sau4 fizice cărora întreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale. Consumatorii finali, fie
4
E.Learned, C.Christianssen, R.Andrews, W. Guth – “Business Policy. Text and cases
I.Ansoff – “Corporate Strategy for Growth”
 10

că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondând propriile nevoi şi făcând
practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de
variante. Din acest punct de vedere, mediul social al consumatorului, circumstanţele
individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare.
• � Concurenţii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior, respectiv furnizorii şi
clienţii întreprinderii, concurenţii nu se află în contact nemijlocit cu aceasta, dar îi marchează
relaţiile cu mediul exterior. În cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil
similar sau diferit de al întreprinderii, care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Din
punctul de vedere al întreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel, ei diferenţiindu-se în patru
categorii (fig. 1.4)
Fig. 1.4. Matricea tipurilor de concurenţi ai întreprinderii

• � Sindicatele şi acţionariatul
Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese în ceea ce priveşte o
întreprindere. Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea întreprinderii precum
şi de modul în care se reflectă acestea în câştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa
locurilor de muncă. Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii
patrimoniului întreprinderii în capitalul căreia deţine acţiuni, iar pe de altă parte de
rentabilitatea capitalului investit, tradusă în dividendele încasate sau încasabile.

1.2.2 Macromediul întreprinderii

 11

Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor
factori (vezi fig. 1.3), care reflectă toate faţetele societăţii în structura căreia activitatea
economică reprezintă doar una din componente.
Macromediul cuprinde un set complex de variabile care împreună formează un cadru
guvernat de următorii factori : factorii economici, factorii tehnici şi tehnologici, factorul
demografic şi structura populaţiei, factorii socio-culturali, factorii politico-legislativi şi factorii
naturali.
1.2.2.1. Factorii economici
Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu
acţiune semnificativă asupra activităţii întreprinderii. Ei compun ceea ce se numeşte mediul
economic, care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii. Determinarea
corecte a etapei din ciclul economic în care se află la un moment dat economia naţională este
necesară în procesul ajustării corespunzătoare a activităţii întreprinderii la condiţiile de mediu,
cunoscându-se în mare relaţiile formate în acea etapă de dezvoltare macro-economică între
variabile ca forţa de muncă, nivelul veniturilor, inflaţia, nivelul dobânzilor etc.
1.2.2.2 Factorii tehnici şi tehnologici
Forţa care în prezent produce cel mai mare impact este tehnologia. A fost nevoie de ceva
timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele
puternice se numără printre factorii determinanţi în progresul tehnic şi tehnologic.
Iniţial, specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un “factor rezidual” al dezvoltării
societăţii, ei plasând în continuare în modelele econometrice drept factori principali munca şi
capitalul. Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că în
ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40% până la 75% din rata
creşterilor economice înregistrate.
5

1.2.2.3. Factorul demografic şi structura populaţiei

În viziunea unor autori, acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului
întreprinderii, deoarece populaţia, oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele.

5
Michel Gervais – “Stratégie de l'entreprise”, Economica, Paris 1995.
Marcel Capet, Jean Hoflack – “Gestion de l'entreprise sous-traitante”, Economica, Paris, 1978.
 12

Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt: dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei, ritmul său de creştere, repartizarea pe grupe de vârstă şi
categorii etnice, nivel de pregătire, tipuri de menaj şi caracteristici regionale. În ceea ce
priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei, se observă o tendinţă de creştere
accelerată a acesteia, la nivel mondial, manifestată printr-un ritm de creştere de 1,5% până la
2% pe an, puternic diferenţiată pe ţări.
1.2.2.4 Factorii socio-culturali
Societatea în care se nasc, se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile
şi valorile, astfel încât analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea
principalelor credinţe, atitudini, obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează.
Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie
elemente de direcţionare în evoluţia afacerilor, influenţând situaţia anumitor sectoare şi a
produselor aferente.
1.2.2.5. Factorii politico - legislativi
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor
economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice
ale societăţii şi la doctrina de guvernare. Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte
normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze
la respectarea acestora. Legislaţia de afaceri are o menire multiplă. Ea este chemată să
definească şi să prevină concurenţa neloială protejând astfel întreprinderile ce ar putea deveni
victime ale unor concurenţi mai puţini etici. De asemeni, reglementările în vigoare asigură
protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte, permiţând şi încurajând
înfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului, despre care am vorbit
mai pe larg în analiza micromediului întreprinderii.

1.2.2.6. Factorul natural

Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea
umană în dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze.
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
întreprinderile şi consumatorii în momentul de faţă. Evenimente ca poluarea aerului, a apei,
formarea găurilor în stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
 13

în care trăim, iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment.
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament, dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic.

1.3. Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre întreprindere şi mediul său extern îmbracă forme diferite în
funcţie de tipul de mediu în care aceasta este integrată. Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant, dintre care cea mai frecventă, întâlnită mai cu seamă în
literatura românească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu:
Mediul stabil este cel care, aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată, marcată de
modificări la intervale mari de timp, adesea regulate. Aceste schimbări sunt în general uşor de
prevăzut, iar întreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda în
avantajul său. Din păcate, acest tip de mediu, pe cât este de dezirabil, pe atât este de rar, fiind
inexistent în realitatea zilelor noastre.
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale, fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale, schimbări care, deşi în general previzibile solicită întreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare.
Mediul turbulent este cel mai întâlnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte, dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care îl definesc. Fiind greu de previzionat,
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu, ceea ce ameninţă
adesea însăşi existenţa lor. Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi în ţara noastră în
perioada actuală. Termenul de “turbulenţă” este din ce în ce mai uzitat în limbajul economic
în privinţa mediului extern, el evocând diversitate, răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate. În
realitate, conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 în matricea mediului:
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig. 1.7):

6
T.Zorlenţan, E.Bruduş, G.Căprărescu –“Managementul organizaţiei”, Ed.Economică, 1998.
 14

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător: întreprinderea îşi
desfăşoară activitatea într-un univers cunoscut, având un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent. Acest mediu este în mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială.
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată, deci întreprinderea va
trebui să ia în calcul un număr mare de variabile interdependente, însă pe un fond de stabilitate
crescută, ceea ce înseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului, care se modifică lent. Aşadar, în ciuda acestor nuanţe de
complexitate, mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea întreprinderii.
Mediul reactiv, deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decât
cazurile anterioare, reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor întreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri, vor avea repercusiuni asupra celorlalte, iar în dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile în lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală.
Mediul turbulent este, aşa cum arătam anterior, marcat de o instabilitate profundă, de
imprevizibilitate şi de un grad înalt de complexitate a variabilelor care îl compun. Întrebarea
care se pune este cum poate reacţiona întreprinderea în contact cu un mediu de această factură.
Pe termen scurt, ea trebuie să ţină cont de două imperative: supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar. Supravieţuirea este în orice condiţii
obiectivul prioritar al întreprinderii, care este supusă într-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor înregistrate de activitatea economică. În acest sens, întreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare, crize ale unor
resurse), iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui în multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii. Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent, ci adesea el poate trece de la starea de
 15

mediu reactiv la turbulenţe limitate în timp. În astfel de perioade, cuvântul de ordine al

întreprinderii trebuie să fie adaptabilitate, supleţe şi elasticitate structurală. Însă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă; această formă de miopie aplicată gestiunii
întreprinderii este de altfel reproşată mai ales întreprinzătorilor americani. Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci când
modificările mediului sunt profunde. Turbulenţele îmbracă aspecte macroeconomice, iar
obiectivul întreprinderii este acela de a rămâne competitivă pe termen lung, de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii în sens general (a factorului muncă, a resurselor
financiare, a know-how-ului).
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M. Porter, care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate în funcţie de două criterii (fig. 1.8).
• după stadiul de dezvoltare a sectorului, putem avea mediu incipient, mediu matur şi
mediu în declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau întreprinderii, dar
într-o viziune macroeconomică).
• după tipul de concurenţă, putem întâlni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global).
Fig. 1.8 Tipologia mediului extern în viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu în care evoluează, întreprinderea

este chemată să acţioneze, să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare. Răspunsul întreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează în formularea de linii strategice, care vor fi detaliate în continuare, pe parcursul
lucrării.

7
Ph. Kotler – Managementul marketingului, Teora, 1998
 16

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL ÎNTREPRINDERII

2.1.1 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al întreprinderii,
cuprinzând partenerii comerciali, concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor. Din
punct de vedere strategic, interesul analistului se concentrează, oricare ar fi sectorul de
activitate, la nivelul forţelor concurenţiale prezente, dat fiind că acestea influenţează într-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pârghiile concurenţiale posibil de utilizat.
Astfel, decizia de penetrare sau de dezangajare într-un anumit sector este fundamentată,
urmând a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali. Preocuparea de bază a
întreprinderii este îndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii,
după ce aceasta s-a asigurat că „starea de supravieţuire este atinsă”. Aplicând principiul
determinării cauze–efect, putem spune că structura câmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat, care la rândul său determină supravieţuirea şi/sau performanţa
întreprinderii, între-o schemă liniară de forma:

Astfel, performanţa şi dezvoltarea întreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu, precum: numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu, omogenitatea produselor,
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector, etc. Pe măsură ce creionăm structura,
componenţa şi dinamica contextului concurenţial, putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale întreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de întreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului.

2.1.2. Modelul celor 5 (+1) forţe

 17

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte în

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii, iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este întotdeauna validată în raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector. Explorând posibilităţile de interacţiune între întreprindere şi mediul său concurenţial,
M. Porter propune în 1980 un model de analiză a contextului concurenţial, care constituie şi
astăzi o referinţă. Modelul ia în considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată, definind contextul concurenţial:
Fig. 2.1 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial, care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile întreprinderii şi, global, echilibrul sectorului în propriul
avantaj.
8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8
N. Dobrotă – Economie politică, Ed. Economică, 1997
 18

În vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior, construim hexagonul sectorial

al întreprinderii Arctic (fig.2.2) comparativ în 2002 faţă de 1998, pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe în contextele celor două intervale urmărite. Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu, cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor în raport cu întreprinderea etalon în
2002 faţă de perioada de comparaţie. Acest fapt este datorat în principal implantării pe piaţa
românească a unor grupuri puternice de distribuţie, care şi-au deschis pe rând, concurându-se,
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail; acest aspect, coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori, care asigurau distribuţia produselor
întreprinderii la începutul intervalului studiat, alături de reţeaua proprie a fabricii, determină
ecartul de poziţie al acestui factor în 2002 faţă de 1998.
Concomitent se observă o întărire a poziţiei Arctic în raport cu furnizorii săi, fapt datorat
includerii fabricii în 2002 într-un grup puternic la nivel european, ceea ce îi dă întreprinderii
acces la relaţii diferite, tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori, determinând scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali.

Fig. 2.2 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale întreprinderii Arctic în 1998 şi 2002
 19

În acelaşi timp, sectorul nu mai este asaltat în 2002 în aceeaşi măsură de nou-veniţi precum în
perioada de comparaţie, el rămânând totuşi aglomerat, cu o intensitate concurenţială ridicată.

2.2. Concurenţa – motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată, viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul, iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale.
Considerăm că, în înţelesul său economic, concurenţa este strict legată de libertatea de a alege.
Ea reprezintă confruntarea directă între agenţii economici reprezentând oferta, pentru a atrage
clientela, reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă. Totodată, comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta, în funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate. Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori, cum
ar fi: mărimea întreprinderii, tradiţia acesteia, conducerea actuală şi politica sa, ceea ce explică
în mare măsură faptul că ele pot fi diferite între firme.
9

2.2.1. Tipologia concurenţei

9
T.Moşteanu, Th. Purcărea – Concurenţa. Ghidul afacerilor performante, Ed. Economică, 1999
 20

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic, ea nefiind întâlnită în practică exact
în forma în care este descrisă şi neavând toate caracteristicile enumerate în continuare. Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii: atomicitatea participanţilor, transparenţa
tranzacţiilor, omogenitatea produselor, fluiditatea cererii şi ofertei în raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă. Preţul se formează în punctul de echilibru al cererii şi ofertei, nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputând să-l influenţeze.
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă, conceptul de
concurenţă fiind anulat.
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate, care, prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizându-şi profiturile.

2.2.2. Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale, în condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor în vigoare.
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice în schimbul unor favoruri), în scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase în sectorului de activitate.

2.3. Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele: LCAG, BCG, A.D. Little, Mc Kinsey şi
PIMS.
 21

Luând în calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale întreprinderii,
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente în mediul extern, modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT.

Fig. 2.12 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite, emblematice pentru analiza internă şi externă,
rezultă următoarele comportamente strategice posibile:

Fig. 2.13. Matricea SWOT

1. Strategia PS/A (puncte slabe / ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
întreprindere; este necesară atât reducerea elementelor de slăbiciune internă a întreprinderii,
cât şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial. Orientările strategice nu se pot referi
decât la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restrângerea activităţii.
2. Strategia PS/O (puncte slabe / oportunităţi) apare practic atunci când întreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare în mediul său ambiental, dar îi lipseşte capacitatea de a
le valorifica în interes propriu. Soluţia cea mai la îndemână a acestei situaţii este abandonarea
10
M Gervais – Stratégie de l’Entreprise, Economica, 1995
 22

oportunităţilor detectate în favoarea concurenţilor, iar reacţia corectă este încorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor, fie prin fuziuni (achiziţii), fie prin alianţe
strategice cu alte firme.
3. Strategia PF/A (puncte forte / ameninţări) constă în utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al întreprinderii.
4. Strategia PF/O (puncte forte / oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă în utilizarea cât mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu.
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor întreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa în sectorul industriei producătoare de
electrocasnice, cazul producătorului autohton ARCTIC SA.

Matricea BCG, denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează în jurul celor două variabile strategice amintite:
• rata de creştere a segmentului de activitate analizat.
• partea de piaţă relativă a întreprinderii pe segmentul respectiv.

Matricea ADL, îşi structurează demersul pornind de la două noi variabile:

• poziţia concurenţială a întreprinderii, estimată în funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului în sector. Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie:
dominantă, puternică, favorabilă, mediocră şi marginală. Forţa competitivă a
întreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta;
cu cât poziţia este mai puternică, cu atât riscul concurenţial este mai mic, şi
invers.
• maturitatea activităţii, exprimată în funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă.

Matricea McKinsey, şi acesta se bazează pe două variabile:

• valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate;
• poziţia concurenţială sau atu-urile întreprinderii.
 23

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy), se situează în linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate în domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale.

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a întreprinderii ARCTIC

în perioada 2003-2005 şi perspectivă, în raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost înfiinţată în 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa. Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140,
180, 240l şi compresoare de 1/8 şi 1/6 CP (cai putere). Capacitatea constructivă instalată era
de 220.000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200.000 de compresoare pe an. Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140, 180, 240l şi compresoare de 1/8 şi 1/6
CP.
În 1981 întreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie, putând fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii.
În 1993 România a semnat protocolul de la Montréal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic. Drept urmare, Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B).
Din 1997, procesul de producţie este certificat ISO 9001.Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE, TUV, VDE, NF.
În 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru încadrarea în ISO 14000 privitor la
protecţia mediului.
În anul 1998 producţia a atins 360.000 frigidere şi congelatoare şi 300.000 compresoare.
În august 2001, producţia de compresoare a fost oprită.
Vânzările sunt direcţionate atât către piaţa internă, cât şi către export, partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind: Germania, Franţa, Olanda, Irlanda, Cipru, Spania, Portugalia,
Ungaria, Grecia, Moldova.
 24

În octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000, care conţine aparate
reproiectate şi restilizate, cu un consum redus de energie şi care a însemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe.
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare.
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial într-o gamă largă, care cuprinde: frigidere cu una şi două uşi, congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice, camere frigorifice, combine frigorifice, vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice. Gama este diversificată, însă se menţine în media pe sector.
Companii ca Electrolux, Bosch, Siemens, Whirlpool, General Electric, Merloni, Philips îşi
vând produsele pe piaţa românească la preţuri mai mari (cu minim15%) pentru produse
similare. În 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60%.
În 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50%, în revenire după trei ani
consecutivi când s-a găsit în jurul valorii de 40% (fig. 6.5).

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002, capitalul social al întreprinderii cuprinde 293.750.666 acţiuni
ordinare emise, fiecare acţiune având o valoare nominală de 1.000 de lei.
Conform legislaţiei româneşti, întreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5% din profitul brut realizat la rezervele legale, transferul de acest tip urmând a
fi întrerupt în momentul în care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20% din
capitalul social, rezervele legale fiind în regim juridic de imposibilitate de distribuire.
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti, categoria I, evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital.
La începutul anului 2002, acţionarii majoritari BERD şi Société Générale Romania Fund au
scos la vânzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA, Consiliul de Administraţie
considerând, în urma negocierilor, că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor întreprinderii.
 25

Fig 6.1 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare, structura acţionarială a întreprinderii se modifică în 2002 faţă de 2001, aşa cum
se observă în fig.6.1, în urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă. Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a încheiat în noiembrie 2002. După aceată dată, Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267.731.528, reprezentând 91,14% din capitalul social al Arctic.
Ardutch este persoană juridică olandeză, acţionarul său unic fiind Koc/Arcelik AS, concern
turcesc, producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora, fiind
prezent pe piaţa românească de profil prin comercializarea mărcii Beko.

Analiza mediului extern al întreprinderii

Faţă de anul 1998, considerat un an bun, numărul aparatelor vândute în 2000 a fost
substanţial mai mic, constatându-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18%.
De asemenea, în 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere, cu 9,5% faţă de
2000, iar în termeni valorici cu peste 40% în raport cu 1998.
Concomitent, ponderea aparatelor importate, în totalul vânzărilor s-a dublat, ajungând de la
28% în 1996, la 57% în anul 2000.
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei, speculat însă în egală măsură şi de
către importatori, concurenţii întreprinderii ARCTIC.
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC, constatându-se
totuşi în ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi în
1996, la doar 361 000 de bucăţi în 2001, acest an marcând o stabilizare a pieţei analizate, fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment.
 26

Fig. 6.2 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei întreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi în al doilea rând de influenţa produselor second-
hand. Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat în decurs de 4 ani, ajungând ca de
la 27% în 1998, să depăşească în 2001 şi 2002 50% din totalul pieţei, atât cantitativ cât şi
valoric (fig. 6.3). Fig. 6.3 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor, sectorul a devenit şi mai competitiv; firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei, ajungând să deţină
împreună circa 25% din piaţa aparatelor frigorifice la sfârşitul lui 2002.
În acelaşi timp, produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială în sectorul studiat, estimările privind incidenţa acestora ajungând la 80.000 de
bucăţi vândute anual în România. Este evident că în aceste condiţii, producătorul autohton
ARCTIC, împreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (în sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand, prin limitarea
importurilor acestora, prin campanii de informare privind standardele de securitate în
exploatare, utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinând de fabricare şi
calitate, ridicând practic anumite bariere la intrarea în sector.
 27

Fig. 6.4 Vânzările totale şi Arctic pe piaţa românească

Între anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice, anume scăderea destul de importantă (43%) a valorii vânzărilor pe piaţă, aşa cum
se poate vedea în diagrama alăturată. Corelaţia evidentă între această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vândute a afectat, cum era de aşteptat valoarea vânzărilor în sector, însă într-o
măsură mult mai mare; ritmurile celor două serii au evoluat în corelaţie negativă: scăderea
cantitativă (cu 18%) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43%) a
sectorului analizat.
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atât segmentul casnic
(consumatori domestici) cât şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia:
CAV = Producţia internă + Importuri – Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restrângerea activităţilor agenţilor economici, pe fondul unui
regres economic general înregistrat de piaţa românească în perioada menţionată.
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate în rivalitatea intensă între
competitori, ceea ce a degenerat în perioada menţionată într-un război al preţurilor şi, pe de
altă parte, în diminuarea preţurilor de vânzare pe produs, atât la produsele Arctic, cât şi la cele
de import.
 28

Caracterizarea contextului concurenţial în sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa românească la toate clasele de produse
comercializate, întreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import.
De asemenea, chiar în eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic, Zanussi şi Whirlpool), se
produc schimbări care erodează în ritm lent poziţia de lider (atât în termeni valorici, cât şi ca
volum al desfacerilor) a întreprinderii româneşti. Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002. Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate, este îmbunătăţirea comunicării între producător şi client, prin intermediul
publicităţii. De aceea, ARCTIC s-a axat în 2002 pe o politică agresivă de promovare, ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vânzărilor produselor din noua gamă de elită. În acest
sens, campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit în răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la îmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic.
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a întreprinderii de la 43% în 2001 la
47% în 2002 ( se vede in fig. 6.5). Fig. 6.5 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent în rândul consumatorilor casnici şi industriali, din topul
celor mai bine vândute 10 aparate frigorifice, 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1, 2, 4-8 şi
10, partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 7,5%) iar celelalte, produse de Zanussi (două, cu
4%, respectiv 3,5% parte de piaţă, aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul, cu 2,5% parte de
piaţă, locul 9 în topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi în
gama de produse de la Arctic.
 29

Prin urmare, considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi, cunoscându-se
preferinţele consumatorilor, este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse.
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă în graficul
6.6, unde sunt prezentate în evoluţie cotele de piaţă valorice înregistrate la finele anului 2002,
în raport cu 2001 şi cu 2000.

Fig. 6.6 Împărţirea valorică a sectorului între principalii concurenţi

Începutul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci,
în favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo. Întreprinderea Whirlpool înregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale), secondată de Arctic,
care pierde valoric 2 puncte procentuale, urmând ca la finalul lui 2002, Arctic să recâştige 1
punct procentual faţă de anul anterior.
Ca şi în cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi, şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare, astfel:
Fig. 6.7 Împărţirea volumice a sectorului între principalii concurenţi
 30

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse, reunite sub eticheta „alte mărci”, evoluţii
semnificative înregistrează întreprinderile Polar (care urcă de la 1,6% la 3,2%) şi Ardo (cu o
creştere de la 0,7% la 2,9%).
În ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse, Arctic,
ca şi Electrolux, duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate, în timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă.
În figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic, precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei, la nivelul anului 2001.

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat, decât al unei segmentări strategice pertinente, aşa cum este
cazul competitorilor săi.
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare, precum şi diversificarea în
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic, contra 10 – 11 produse în
gamele competitorilor), deoarece „lăţimea” gamei nu este în sine un indicator de performanţă
atâta timp cât nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile.
11

11
în 2002 Arctic achiziţionează încă o linie de producţie de la Whirlpool, care va intra în exploatare în 2004
 31

Fig. 6.8 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

În privinţa evoluţiei previzionale a pieţei româneşti de profil, situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig. 6.8), în sensul că pe fondul relansării economice a României, în perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv.
Această tendinţă se datorează în principal unor factori precum: scurtarea duratei de înlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta în uz, creşterea gradului de înzestrare la nivel casnic a
locuinţelor româneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice,
camere frigorifice), precum şi a investiţiilor acestora în aparate de refrigerare/congelare.
Reţeaua de distribuţie constituie încă un punct slab al întreprinderii Arctic, ea fiind
coordonată de un departament intern de vânzări, care cuprinde două secţiuni: vânzări la export
şi vânzări la intern. Până în anul 2001, distribuţia internă se realiza în principal pe două căi:
• prin reţeaua Arctic Comtel, creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine în ţară. Acestea s-au
dovedit însă în majoritate necompetitive, fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi întreţinere pe care le ocazionează.
Deşi începând din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a întreprinderii Arctic de a
moderniza atât magazinele în sine, cât şi conceptul de vânzare, prin perfecţionarea
personalului de deservire şi îmbunătăţirea suprafeţelor de expunere, totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient.
 32

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig. 6.9 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

• prin reţeaua de distribuitori agreaţi, extinsă de asemenea în toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente. În raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (în principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului), existau şi dezavantaje
care trebuie luate în considerare.
Astfel, cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum, se
încuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
 33

fabrică, în funcţie de volumul distribuit, de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial,
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale.
În faţa acestor probleme, considerăm utilă modificarea opticii producătorului, care trebuie să
evolueze deschizându-se către mediul său extern, printr-o orientare către piaţă.
În acest sens se constată începând din 2000 semne încurajatoare, în sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC în vederea lansării noii game de produse. De asemenea, s-a trecut,
timid, la organizarea unei monitorizări a vânzărilor, prin crearea unor celule de supraveghere a
vânzărilor, mai flexibile, tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate în marfa livrată, odată ce aceasta a fost
vândută.
De asemenea, începând cu 2002, conceptul de distribuţie cunoaşte o îmbunătăţire evidentă,
aceasta presupunând eliminarea completă a reţelei Comtel, marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori:
• distribuitori specializaţi de electrocasnice, precum Altex, Marelvi, Flanco.
• marile suprafeţe de distribuţie, constituite de reţelele Metro, Selgros, Carrefour,
Cora.
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic, coordonată de un departament
intern de cumpărări. Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii, de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa, acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling. Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45%, în timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55% din necesar. Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la:
• constrângeri de ordin financiar, datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vânzările încasate, ceea ce determină întârzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale, precum şi acumularea de datorii scadente. Mulţi furnizori
îşi depăşesc limitele de creditare, sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze, având drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare.
 34

• sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi înregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat, având în
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile, iar unele
materii se acumulează în stoc blocând resurse sau credit, în timp ce altele nu sunt
disponibile decât cu întârziere. Aceste aspecte determină creşterea în ansamblu a
costurilor de aprovizionare, cu impact asupra profitului brut.
Recomandarea este în primul rând aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare, în
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport, pentru
a optimiza costurile de manipulare, a reduce capitalul de lucru şi a diminua în ansamblu costul
aprovizionării. În al doilea rând, este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor în funcţie de estimarea vânzărilor şi comenzilor de executat, ceea ce duce la
un control mai strâns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi.
Din 2002, o dată cu trecerea întreprinderii sub „umbrela concurenţială” a grupului, poziţia de
negociere a acesteia în raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează, făcându-se în plus
posibil accesul întreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului, majoritatea
furnizorilor întreprinderii fiind parteneri externi.
În ceea ce priveşte activitatea de servisare, care în principiu constituie un punct forte al
întreprinderii analizate, trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă în
1997, când, dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160, iar din 90 de centre
Service au rămas 44. Acestea asigură în prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători, cu care acesta a încheiat convenţii.
În acelaşi timp, se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat, ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta în concluziile finale.
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare, reţeaua de servisare, privită ca un centru de cost de
sine stătător, produce încă pierderi, acoperite de restul activităţilor.
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor, care sunt nemulţumiţi de câştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central.
Cum însă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
întreprinderii pe piaţa internă (în special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor),
 35

în opinia noastră, aceasta trebuie susţinută şi încurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost într-unul de profit, prin:
• stimularea acestora în a fi mai active în domeniul vânzărilor, majoritatea fiind în
acelaşi timp magazine de desfacere a întreprinderii;
• orientarea lor mai accentuată către client;
• organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service, coroborată cu acordarea unor stimulente în funcţie de realizări;
• creşterea veniturilor din reparaţii în post-garanţie.
Cum însă, aşa cum se arăta şi în prognoza sectorului pe următorii trei ani, tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie, pe
fondul unei tendinţe de înnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate în uz, considerăm că
întreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe, prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora.
În anul 2002, volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată în ultimii trei ani, cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere,
indicele de scădere fiind de 14,21% faţă de anul precedent.
În acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16% în condiţiile în care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou, cu un nivel de calificare superior.
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă în anul 2002, generată de comportarea
în exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite, situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru. Rata căderilor în funcţie de mărimea parcului în garanţie s-a
diminuat de la 4,6% în anul 2001 la 4% în 2002. Rata defectelor la service s-a redus în 2002
cu 46% în timp ce costurile de servisare s-au redus cu 20,23%.
Evoluţia performanţelor întreprinderii
După cum se poate constata din fig. 6.10, activitatea întreprinderii Arctic a înregistrat în
perioada 1998 – 2001 un regres evident în ceea ce priveşte vânzările de produse, pe piaţa
internă, şi pe total activitate, urmând ca în 2002 să se înregistreze un reviriment atât la
vânzările totale cât şi pe cele două componente, export (55%) şi piaţa internă.

Fig. 6.10 Vânzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
 36

In fig. 6.11 prezentăm o detaliere a vânzărilor şi cheltuielilor aferente acestora în aceeaşi

perioadă, cu evidenţierea profiturilor brute din vânzări.
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor întreprinderii în termeni
de profitabilitate, unde remarcăm, pe fondul unei curbe descendente a vânzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora, o prăbuşire a marjelor în anul 2000, când acestea scad
la jumătate faţă de 1999, în timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja în zona de
pierdere.
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel în 2001 cu 68% faţă de anul anterior, însă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare, ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează în fiecare exerciţiu în perioada 1999-2001,
ajungând ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 17,6 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă).
Începutul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
în datele din 2002 şi în previziunile pentru 2003, unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23% faţă de finele anului precedent, iar pierderea se reduce cu 30%, rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig. 3.4).

Fig. 6.11 Indicatori de rezultat la Arctic

 37

Datele sunt prezentate în dolari, compania ţinând evidenţa contabilă atât în această monedă,
după sistemul internaţional, cât şi în lei, după legea contabilă românească, inclusiv în
exerciţiul financiar 2001.
De la 1 ianuarie 2002, întreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă, considerând
Euro ca fiind moneda de exprimare, în loc de dolar, aşa cum fusese până atunci. Rata de
schimb între cele două monede a fost de 1,133.
Poziţionarea întreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona întreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă, am ales
un set de factori-cheie ai succesului în sector, pentru a situa, cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare întreprinderea Arctic în raport cu doi dintre principalii săi concurenţi: Whirlpool şi
Zanussi.
După cum se poate constata în fig. 6.13, scorul întreprinderii în raport cu criteriile luate în
considerare este inferior ambilor concurenţi, în principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată în ochii
consumatorului.
Fig. 6.13 Grila de poziţionare a Arctic în raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată în special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vânzare, încă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi.
 38

Pe când, produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume, atent promovate, datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă.
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior, Arctic deţine încă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne,
lucru vădit şi în gradul de repartizare a gamei sale în ansamblul vânzărilor.

Astfel, întreprinderea este lider la toate clasele de produse, deşi, mai ales în segmentele de
piaţă atractive, are de înfruntat o competiţie din ce în ce mai dură.
Aşa cum se observă din figura de mai sus, poziţionarea principalelor produse ale
întreprinderii pe o matrice parte de piaţă–creştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare,
în timp ce la congelatoare, partea de piaţă deţinută este mediocră, iar răcitoarele sunt
amplasate în poziţie de povară.
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic în 2003, prin
apariţia unui nou DAS, care conţine produse complementare celor din gama tradiţională, în
speţă: aspiratoare, maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat, produse în Turcia şi
comercializate pe piaţa românească şi europeană sub marca Arctic. Conform datelor
preliminare pentru 2003, poziţionarea acestui nou DAS se va face în cadranul de Reuşite,
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici.
Fig. 6.14 Structurarea sectorului între principalii concurenţi pe sectoarele performante
 39

Pentru a vedea cum este împărţită piaţa pe segmentele cele mai performante între principalii
concurenţi, prezentăm graficul din fig. 6.14, care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive, cu potenţial ridicat de creştere, aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi, cele două produse vedetă ale Arctic.
Deşi în alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător, acestea sunt
sectoare mature sau în declin, care pe cât sunt de neaglomerate concurenţial, pe atât sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare.
Impactul înnoirii gamei de produse asupra performanţelor întreprinderii
Gama Arctic 2000, care marchează începutul modernizării Arctic a început să fie
comercializată în ultimul trimestru al lui 1999, însă primele studii privind necesitatea
reînnoirii gamei începuseră deja din 1995, când s-a început şi conturarea platformei tehnice.
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8% la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare, prototipuri, implementare, studii de piaţă, certificare şi
lansare în producţie. De asemenea, bugetul campaniei de promovare s-a situat în jurul pragului
de 1% din cifra de afaceri pe 1999. În ultimii trei ani, ulterior lansării gamei noi de produse,
aceasta a devenit majoritară în vânzările Arctic, dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă.

Fig. 6.15 Înnoirea gamei de produse

 40

Astfel, de la lansarea sa, noua gamă a crescut continuu ca pondere în total vânzări, atingând
deja 55% în 2000, 71,5% în 2001 şi 76% în 2002. Pe de altă parte, aşa cum am văzut, per total
vânzările întreprinderii în 2000 şi 2001 se înscriu într-un trend descendent, fapt explicat de
faptul că într-o măsură mai mare decât creşterea ponderii noilor produse s-a înregistrat o
reducere considerabilă a vânzărilor din vechea gamă, cele două co-existând încă în portofoliul
de produse
Cele mai bine vândute produse Arctic (în sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă, urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
întreprinderii, care însă prezintă un trend descrescător).
Cea mai bună dinamică se înregistrează la nivelul vânzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45% în 2002 faţă de 12001), iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa în
portofoliul de produse, estimându-se o reducere drastică a vânzărilor acestui produs, cu 50%
în 2001 faţă de 2000.
Din totalul vânzărilor 80% este susţinut de numai 9 produse, care fac parte din grupa A în
cadrul curbei structurale ABC (Pareto). Din cele 9 (exclusiv frigidere, combine şi
congelatoare), 6 aparţin gamei noi. În acelaşi timp însă, dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament, 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează în special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului.
 41

În acelaşi fel stau lucrurile şi în sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale),
unde grupa A cuprinde doar 6 produse, dintr-un total de 16, cele şase generând 80% din
vânzări.
Dintre acestea, cel mai bine vândute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale; în
2000, ponderea principală (14%) în rândul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale. În aceeaşi perioadă, se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
înregistrat un succes deosebit, intrând direct în topul primelor trei produse vândute (13,6%) în
sectorul comercial. Liderul clasamentului este încă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27%), însă produsele „urmăritoare” din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune.
În concluzie, se poate spune că iniţiativa înnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic, ci mai degrabă o necesitate strategică în lupta concurenţială.
Succesul de piaţă a gamei este evident în datele pe care le-am analizat, având în vedere că la
numai un an şi jumătate de la lansare, ea a surclasat deja în vânzări aproape toate
componentele gamei vechi.
Activitatea de investiţii – previziuni
In anul 2002, activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi, aceasta rezumându-s în principal la realizarea următoarelor obiective:
• construirea de către întreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare, în vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă.
• achiziţionarea de echipamente noi, precum staţionar spumare şi prese, care au
permis mărirea capacităţii de producţie, precum şi echipamente de logistică, în
speţă electrostivuitoare şi ascensor.
• achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei, în vederea îmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
• achiziţionarea de tehnică de calcul.
 42

Pentru perioada următoare, se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii, care
va înregistra o dinamică previzională de 31,8% la finele exerciţiului 2006, în raport cu 2003,
creşteri fiind evidenţiate atât la nivelul dezvoltării produselor de bază, cât şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă.
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru început, să tratăm punctele slabe din activitatea întreprinderii analizate, cum ar fi
reţeaua de distribuţie, forţa de vânzare şi promovarea produselor.
În ceea ce priveşte distribuţia, sunt câţiva factori esenţiali care trebuie luaţi în calcul pentru
îmbunătăţirea acestei verigi de activitate, şi anume.
• existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil; acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro, Selgros, Carrefour, distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vânzare Arctic, formată sunt firme mici, clienţi tradiţionali
(care formau „familia Arctic” şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie), având performanţe şi forţă de vânzare reduse,
precum şi potenţial de dezvoltare limitat. Prin comparaţie, concurenţii Arctic
apelează deja de câţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi, care prin
însăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vânzărilor
mărcilor pe care le distribuie.
• constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională;
studiind distribuţia numerică şi relativă în raport cu principalii trei concurenţi,
constatăm că Arctic, ca şi producător autohton şi tradiţional, deţine primul loc în
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional, cu o concentrare mai redusă, care ar
trebui compensată, în Bucureşti, Banat şi Moldova, primele două fiind şi zonele în
 43

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29%, respectiv 21%,
aproape la paritate cu Whirlpool , care are în aceeaşi zonă 19% şi depăşit de Polar
care deţine 26% din piaţa bănăţeană).
• redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent, care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic. Or, la acest capitol,
constatăm că, în mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vânzare-cumpărare, având foarte puţine pârghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare. Astfel, obligaţiile părţilor sunt
minime în ceea ce priveşte parteneriatul reciproc, nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor în funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii. De asemenea nu există
pârghii reale (penalităţi, discount, premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor, ceea ce întăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie, pe clase de produse. Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie, iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze în anexa contractului, putând astfel fi modificat în funcţie de
interesele întreprinderii şi de dinamica dobânzii medii pe piaţă.
• punerea în practică a unei organizări interne adecvate, profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia.

Fig. 6.16 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

În vederea implementării strategiei de dezvoltare a întreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii, s-a pus în aplicarea un program de restructurare (fig. 6.16) a personalului angajat,
 44

prevăzându-se reduceri succesive ale acestuia, prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizându-se deja în februarie 2003. Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 15,46%) şi personalul tehnic şi economic (cu 25%).
Restructurările de personal sunt necesare şi utile, atâta timp cât acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale, ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman, prin
ameliorarea pregătirii profesionale, dar şi prin motivarea acestuia, atât a celui operativ, cât şi a
celui comercial.

Fig 6.17 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

Este evident că nu se poate înregistra un salt calitativ la nivelul performanţei în distribuţie,
atâta timp cât sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat.
Astfel, principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate.
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă. În plus, sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa, ci încurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism.
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vânzare, prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte, dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor, paralel cu perfecţionarea personalului din
vânzări. De asemenea, se impune reorganizarea departamentului de vânzări interne, prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi, creându-se aşa
numiţii Key account manageri, în special în relaţia cu clienţii-cheie (Selgros, Carrefour, Metro
sau Gima).
 45

În privinţa rezultatelor financiare înregistrate de întreprinderea Arctic în 2002, ele sunt

evident în creştere faţă de anul anterior, previziunile pentru perioada următoare fiind
încurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat.

Astfel, bugetul previzional prezentat în formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale, mai cu seamă pe baza realizării de investiţii în active
imobilizate şi pe îmbunătăţirea gestionării stocurilor, coroborate cu o scădere a îndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin încorporarea de rezerve din profiturile viitoare până la
limita legală de 20% din capitalul social.
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor, care constituie, aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic. Introducerea în 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate în perioada de
garanţie, cu un vârf de peste 400 de mii de bucăţi în 1999, aşa cu arată graficul următor.

Fig. 6.17 Parcul de aparate Arctic aflate în perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat, aşa cum se poate vedea în grafic un nou vârf de sarcină, însă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat în garanţie.
 46

Un paradox interesant este faptul că, deşi îmbunătăţirea calităţii produselor întreprinderii
(care este, alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale întreprinderii în raport cu
concurenţa) reprezintă fără îndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii în ochii acestuia, el a generat în acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie.
Astfel, un raport intern consemnează o reducere, în ultimii cinci ani, cu aproape 80% a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic.
În plus, numărul de defecte constatate per aparat aflat în reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50%. În consecinţă, s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele în garanţie, în ciuda extinderii acesteia la trei ani. Această cădere a
solicitărilor de servisare în garanţie şi mai ales în post-garanţie are însă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD în primul semestru al
acestui an).
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt:
• în primul rând continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat,
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită, conturată sub
forma unei diversificări legate a întregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit. Deşi activitatea în cauză este puternic marcată de
sezonalitate, perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi,
prin intensitatea activităţii generate, menţinerea acestei surse de creştere a
vânzărilor întreprinderii.
• realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice, fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service, în vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente. Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General, pentru Metro Timişoara, însă
întreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare.
• continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei întreprinderii, în
speţă creşterea calităţii produselor oferite, coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vânzare, păstrându-se raportul favorabil calitate-preţ, care constituie încă avantajul
 47

concurenţial major al producătorului Arctic atât pe piaţa românească, cât şi pe

pieţele externe.
În privinţa imaginii întreprinderii în percepţia consumatorilor de pe piaţa internă, ARCTIC
trebuie să depună în continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare, însă diferenţiat
pe categorii de consumatori. Axioma conform căreia imaginea se susţine prin înseşi produsele
şi oferite, fapt pe care întreprinderea a mizat de altfel şi până acum, îşi restrânge valabilitatea
în cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale, în care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază, iar opţiunile sunt multiple. În acest sens, este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici, în vederea
fundamentării demersului strategic.
Astfel, întreprinderea este lider la toate clasele de produse, deşi, mai ales în segmentele de
piaţă atractive, are de înfruntat o competiţie din ce în ce mai dură.
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul românesc al produselor albe este
bună, ARCTIC aflându-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine.
Această diminuare de autonomie decizională în raport cu perioadele anterioare este în acelaşi
timp explicabilă într-un sector aflat în proces de agregare a forţelor concurenţiale, cât şi
benefică pentru procesul de formare a gândirii strategice a managerilor autohtoni.
 48

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gândite, acestea ducând la o evoluție

spectaculoasă:
• 1972 - Arctic a realizat primul export in Franța;
• 1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti;
• 2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arçelik (Turcia), care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici, componente și aparatura electronica. Astfel,
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania;
• Din 2003, Arctic nu mai înseamnă doar frigidere. A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse: mașini de spălat rufe, aragazuri și aspiratoare. În urma acestei lansări, a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice în România, cu o cotă de piață de 30%.
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț, de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților, cu un design modern, o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate.
• În 2004, a adoptat un sistem modern de management al producției: Total Productive
Maintenance (TPM). Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant Maintenance" și
 49

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi.

Conceptul acestui sistem este "zero pierderi". De asemenea, se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor. Capacitatea de producție a
crescut de la 440.000 unități (2003) la 750.000 unități/an (2004), ajungand in 2005 la
900.000 unități/an. În acelasi timp, Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma. Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj în fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor. Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor. La sfârșitul implementarii celor doua programe, Arctic își va
mări producția, ajungând la 1,5 milioane de unități anual.
• 2006 – Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic, marcând
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse. De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale, destinată atât pieței interne, cât și
piețelor externe. Un alt aspect important, care face din 2006 un an deosebit în istoria
brandului Arctic, este faptul că în acest an Arctic incepe sa vorbeasca românilor despre
el și valorile sale, dincolo de produsele care-l reprezintă. De fapt, este anul în care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali,
dezvăluindu-le cum gândește, cum vede viața și viitorul, cât de bine le înțelege nevoile
și aspirațiile si cât de aproape vrea să le stea pe viitor;
• In 2007 Arctic a consemnat, potrivit datelor Ministerului de Finanțe, afaceri de 241,8
mil. euro si un profit de 14,4 milioane de euro.
• 2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic. Cauza
declinului constă în reducerea exporturilor pe piețele internaționale, afectate de criza
economică mondială.

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise:

 “Clientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastre”;
 “Obiectivul nostru final este de a fi cei mai buni”;
 “Capitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostri”;
 “Crearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principal”;
 “Onestitatea, integritatea, respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostru”;
 50

 “Aspirăm la consolidarea economiei în care activăm, economie care ne dă propria fortă”.

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor. Cam aceasta ar fi povestea Arctic în ani și cifre. Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață, fiind o
tradiție.

Bibliografie

Cărţi
B. Băcanu – Management strategic, Ed. Teora, 1997
E. Dinu „Strategia întreprinderii”, Ed. Economică
Elisabeth Hill, Terry O´Sullivan - ”Marketing”, Ed.Antet, 1998
E.Learned, C.Christianssen, R.Andrews, W. Guth – “Business Policy. Text and cases
I.Ansoff – “Corporate Strategy for Growth”
Michel Gervais – “Stratégie de l'entreprise”, Economica, Paris 1995.
Marcel Capet, Jean Hoflack – “Gestion de l'entreprise sous-traitante”, Economica, 1978
N. Dobrotă – Economie politică, Ed. Economică, 1997
Ph. Kotler – Managementul marketingului, Teora, 1998
T.Zorlenţan, E.Bruduş, G.Căprărescu –“Managementul organizaţiei”, Ed.Economică, 1998.
 51

T.Moşteanu, Th. Purcărea – Concurenţa. Ghidul afacerilor performante, Ed. Economică,1999

Adrese Internet
1. www.elsevier.nl
2. www.strategy-business.com
3. www.findarticles.com
4. www.insse.ro
5. http://www.zf.ro
6. www.arctic.ro