www.referat.

ro

Universitatea Facultatea de Inginerie Departamentul de Inginerie Industriala si Management Specializarea: Inginerie economica in domeniul mecanic

LUCRARE SCRISA LA DISCIPLINA ANALIZA FINANCIARA

Coordonator :
Student:

2012

PREZENTAREA GENERAL A SOCIETII ONIX S.R.L. 1.1. Scurt istoric S.C. ONIX S.R.L este o societate comercial cu raspundere limitata, avand unic acionar pe SC Mechel Trgovite SA. Societatea presteaz lucrri de ntreinere i reparaii maini i utilaje precum i producie de piese de schimb de serie mic i unicate. S.C. ONIX S.R.L a fost nfiinat n anul 1993, prin Actul consitutiv a Judectorului delegat la Oficiul Comerului pe lng Tribunalul Dmbovia, n baza Legii 31/1990 republicat cu modificrile i completrile ulterioare. 1.2. Obiectul de activitate Societatea are ca obiect principal de activitate reparaiile de maini i utilaje i producerea de piese de schimb de serie mic sau unicate pentru acionarul unic sau pentru teri i este nregistrat la Registrul Comerului Dmbovia cu nr. 22513589 din 05.10.1993.

ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A NTREPRINDERII ONIX S.R.L.

Bilanul funcional RON Denumirea elementului UTILIZRI STABILE - imobilizri corporale (valoare brut) ACTIV CIRCULANT DE EXPLOATARE BRUT (ACE) - stocuri - clieni ACTIV CIRCULANT BRUT N AFARA EXPLOATRII (ACAE) ACTIVE DE TREZORERIE (AT) - disponibiliti TOTAL ACTIV RESURSE DURABILE - capitaluri proprii: - capital social - rezerve legale - alte rezerve - rezultatul exerciiului - provizioane pentru riscuri i cheltuieli - amortizri - Datorii financiare pe termen mediu i lung DATORII DE EXPLOATARE (DE) - furnizori - alte dat. de exploatare - datorii fiscale i sociale (cu excepia impozitului pe profit) DATORII N AFARA EXPLOATRII (DAE) - impozitul pe profit datorat PASIVE DE TREZORERIE (PT) - credite bancare curente TOTAL PASIV Solduri la: 31.12.2010 31.12.2011 8.052 4.514 2.403 2.111 65 65 12.631 9.603 5.445 3.084 36 510 1.815 1.200 2.958 2.338 1.610 228 500 100 590 12.631 8.225 7.974 3.618 4.356 90 90 16.289 10.357 6.777 3.300 122 1.420 1.935 2.100 1.480 3.851 2.432 800 619 281 1.800 16.289

3.2 Analiza echilibrului financiar pe baza bilanului funcional 3.2.1 Fondul de rulment net global (FRNG)

Fondul de rulment net global (FRNG) reprezint partea resurselor durabile care concur la finanarea activului circulant. Se poate calcula dup relaia: FRNG = RD US unde: RD = resurse durabile US = utilizari stabile FRNG(2010) = 9.603 8.052 = 1.551 RON FRNG(2011) = 10.357 8.225 = 2.132 RON Se observ c att n anul 2008 ct i n 2009 fondul de rulment net global este pozitiv, el constituind o garanie a lichiditii ntreprinderii. FRNG = FRNG2011 FRNG2010 = 2.132 1.551 = 581 RON Variaia fondului de rulment net global FRNG este pozitiv datorit faptului c n anul 2009 fondul de rulmet net global nregistreaza o cretere de 581 RON. 3.2.2 Nevoia de fond de rulment (NFR) are dou componente Nevoia de fond de rulment pentru exploatare (NFRE) depinde de nivelul cifrei de afaceri i reprezint o component important a gestiunii financiare de afaceri . NFRE = Active circulante Datorii de de exploatare exploatare NFRE2010 = 4.514 2.338 = 2.176 RON NFRE2011 = 7.974 3.851 = 4.123 RON Se nregistreaz o nevoie de fond de rulment din exploatare pozitiv, deoarece activele circulante de exploatare de sunt mai mari dect datoriile de exploatare. Acest lucru duce la obinerea unei variaii a nevoii de fond de rulment pentru exploatare (NFRE) pozitive: NFRE = NFRE2011 NFRE2010 = 4.123 2.176 = 1.947 RON Nevoia de fond de rulment n afara exploatrii (NFRAE) poate nregistra variaii importante de la o perioad la alta.

NFRAE = Activ circulant in Datorii in afara afara exploatarii exploatarii NFRAE2010 = 0 100 = - 100 RON NFRAE2011= 0 281 = - 281 RON Att n anul 2010 ct i n 2011 ntreprinderea nregistreaz o nevoie de fond de rulment n afara exploatrii negativ, deoarece ntreprinderea nu dispune de active circulante n afara exploatrii Societatea a previzionat pentru urmtorii 3 ani un EBE anual de 3.800 RON. ntreprindere are n vedere realizarea unei investiii n active imobilizate de 1.789 RON. Utilajul a fost achiziionat i pus n funciune n luna decembrie a anului 2008, dar suma de 2.235 RON va fi achitat n luna ianuarie a anului 2009. Mijlocul fix se va amortiza liniar n 5 ani. Un vechi utilaj va fi vndut cu 75 RON; valoarea neamortizat a acestuia este de 75 RON. Noua investiie va contribui la creterea produciei, ceea ce va determina o cretere a NFRE cu 1.246 RON. Trezoreria disponibil la nceputul anului este de 100 RON. Cota de impozit pe profit este de 16 %. Se calculeaz CAF previzional pentru fiecare dintre urmtorii trei ani: Impozitul pe profit previzional n RON EBE 3.800 Amortizarea 447 Profitul impozabil 3.353 Impozitul pe profit 536 CAF previzional n RON EBE 3.800 Impozit pe profit 536 Capacitatea de autofinanare 3.264

Amortizarea =

= 447 RON

Profit impozabil = EBE Amortizarea = 3.800 447 = 3.353 RON Impozit pe profit = Profit impozabil x 16% = 3.353 x 16% Se realizeaz o prim variant a planului de finanare: 536 RON

I Necesar de resurse

Plan de finanare nceputul Anul

Anul

Anul

Achiziii de active imobilizate Creterea NFRE Total utilizri II Resurse Resurse interne - capacitatea de autofinanare (CAF) - cesiuni de active imobilizate Total resurse permanente Diferena dintre resurse i utilizri Trezoreria iniial Trezoreria final

anului 2011 1.789 1.246 3.035

2012

2013

2014

3.264 75 75 (2.960) 100 (1.860) 3.264 3.264 (1.860) 1.404

3.264 3.264 3.264 1.404 4.468

3.264 3.264 3.264 4.468 7.932

n a doua etap se ncearc echilibrarea planului cu scopul de a obine o trezorerie final pozitiv, prin: - utilizarea de noi resurse; - modificarea planului de investiii. Presupunem c n 2010 ntreprinderea decide majorarea capitalului social cu 1.000 RON i contractarea unui mprumut n sum de 1.800 RON pe trei ani. De asemenea, se decide distribuirea integral a profitului net sub form de dividende. mprumutul va fi rambursat n trei trane anuale egale, ncepnd cu finele anului 2010. Dobnda de 10% va fi achitat odat cu rambursarea mprumutului, dup cum Explicaii Rambursare mprumut Dobnda pltit Anuitate 2010 600 180 780 Sfritul anului 2011 600 120 720 rezult din tabelul urmtor (RON): 2012 600 60 660

Se recalculeaz capacitatea de autofinanare (RON): Explicaii 2010 2011 2012

EBE 3.800 Amortizare 447 Dobnda pltit 180 Profit impozabil 3.173 Impozit pe profit 507,68 Profitul net 2.665,32 CAF 3.112,32 Planul de finanare definitiv se prezint astfel: Plan de finanare RON I Necesar de resurse Dividende pltite Rambursare mprumut Achiziii de active imobilizate Creterea NFRE Total utilizri II Resurse Resurse interne - capacitatea de autofinanare (CAF) - cesiuni de active imobilizate Majorarea capitalului social mprumut Total resurse permanente Diferena dintre resurse i utilizri Trezoreria iniial Trezoreria final nceputul anului 2010 1.789 1.246 3.035 Anul 2010

3.800 447 120 3.233 517,28 2.715,72 3.162,72

3.800 447 60 3.293 526,88 2.766,12 3.213,12

600 600 3.112,32 75 1.000 1.800 2.875 (160) 100 60

Anul 2011 2.665,32 600 3.265,32 3.162,72

Anul 2012 2.715,72 600 3.215,72 3.213,12

3.112,32 2.512,32 60 2.572,32

3.162,72 (102,6) 2.572,32 2.469,72

3.213,12 (102,6) 2.469,72 2.367,12

CONCLUZII I PROPUNERI

CONCLUZII Informaiile sistematizate n bilan stau la baza determinrii unei serii de indicatori prin utilizarea datelor furnizate de contabilitate, fie n forma n care acestea exist, fie dup o prelucrare prealabil. Conform, principiului contabilitii privitor la intangibilitatea bilanului de deschidere, acest document de sintez reprezint punctul final al lucrrilor contabile dintr-o perioad i punctul de debut al contabilitii n perioada urmtoare. ntreprinderile trebuie s realizeze un rezultat, acesta poate fi profit sau pierdere. Rezultatul poate fi o mrime valoric pozitiv, denumit profit, atunci cnd veniturile sunt mai mari dect cheltuielile sau, o mrime valoric negativ, denumit pierdere, atunci cnd veniturile sunt mai mici dect cheltuielile. n cazul nostru rentabilitatea financiar ia valori mici deoarece rezultatul net este mai mic fa de valoarea capitalului propriu. Rata rentabilitii economice permite societii comerciale rennoirea i creterea activelor sale ntr-o perioad ct mai scurt. Dac activele circulante sunt inferioare datoriilor pe termen scurt, fondul de rulment este negativ, prezentnd o situaie financiar dificil a ntreprinderii, iar dac activele circulante sunt excedentare fa de datoriile pe termen scurt, fondul de rulment este pozitiv i prezint o situaie normal a ntreprinderii. n analiza fondului de rulment net se observ o micorare a acestora ceea ce nseamn c nu sunt alocate toate resursele ale exerciiului anterior. Fondul de rulment este pozitiv ceea ce nseamn c, capitalurile permanente permite s se finaneze integral activele imobilizate i chiar o parte din activele circulante. Dac fondul de rulment ar fi fost negativ s-ar fi luat o parte important din capitalurile proprii ale firmei i ar nregistra o cretere a datoriilor. Un fond de rulment negativ nseamna dificulti financiare previzibile pe linia solvabilitii, ceea ce necesit o mbuntire a finanrii. Aceast concluzie este valabil n condiiile n care viteza de rotaie a activelor este identic sau foarte apropriat de cea a pasivelor si cnd aceste anticipri rmn nemodificate. Dac activele circulante se rotesc mai repede dect datoriile pe termen scurt ntreprinderea realizeaz lichiditi mai repede dect ritmul datoriilor pe termen

scurt realiznd c este posibil realizarea unui echilibru financiar chiar n condiiile unui fond de rulment negativ. Creterea fondului de rulment semnific o situaie pozitiv, dar trebuie studiat dac aceast cretere a fondului de rulment nu este determinat de creterea gradului de ndatorare a ntreprinderii, ceea ce ar fi n detrimentul autonomiei sale financiare. Fondul de rulment este mai mare dect nevoia de fond de rulment, atunci fondul de rulment finaneaz n totalitate nevoia de fond de rulment i apare un excedent de resurse care se regsete n trezorerie ce se concretizeaz n disponibil bancar i cas. Trezoreria neta este pozitiva ceea ce demonstrez succesul ntreprinderii, prin plasarea rentabil a disponibilitilor bneti. Creterea trezoreriei nete este dat de profiturile nete i amortizrile acumulate de societate. Scopul urmrit de ntreprindere, n desfurarea oricrei activiti, este de a realiza un profit suficient pentru a remunera convenabil capitalurile de care dispune, de a menine potenialul su tehnic i economic de a asigura o cretere raional innd seama de evoluia pieei i tendinelor conjuncturale. PROPUNERI ntreprinderile au nevoie s-i controleze activitatea lor sub diverse forme, iar controlul de gestiune permite msurarea rezultatelor i asigurarea c obiectivele propuse sunt atinse. Astfel, sistemul de control de gestiune este asociat cu un sistem de msurare a performanelor. Controlul de gestiune trebuie s fie bazat pe responsabiliti i adaptat destinaiei. Pentru conceperea unui sistem de control de gestiune n ntreprindere, propunem parcurgerea mai multor etape, care pot fi sistematizate astfel: I. II. III. IV. V. Structura ntreprinderilor pe activiti i centre de responsabilitate. Descentralizarea activitilor prin delegare de responsabiliti. Organizarea mai bun a contabilitii. Alegerea indicatorilor semnificativi la nivel general ct i pentru fiecare ntocmirea tablourilor de bord.

activitate i centru de responsabilitate.

n acest sens, trebuie schimbat atitudinea conducerii ntreprinderii i nvins indiferena acestora fa de organizarea i aplicarea unei contabiliti care s constituie suportul unui adevrat control de gestiune. Pentru a fi pertinent, controlul de gestiune implic o complet reorganizare a ntreprinderii. Astfel, funcionarea unui sistem de control de gestiune se bazeaz pe definirea unei structuri de gestiune adic a unei divizri a ntreprinderii pe centre de responsabilitate. Fiecare dintre aceste centre de reponsabilitate se caracterizeaz prin obiective i mijloace proprii, sau astfel spus, printr-o autonomie decizional privind utilizarea unei pri din aceste mijloace, n cadrul politicilor prestabilite. Controlul de gestiune i asum responsabilitatea principal de utilizare optim a resurselor n funcie de necesitile prevzute pe termen lung, mediu i scurt. n acest scop, controlul de gestiune particip de maniere determinate la : - definirea problemelor i informaiilor de ordin intern i extern necesare n planificarea i elaborare de bugete. - organizarea i buna funcionare, cu costuri ct mai reduse, a unui sistem informaional adaptat la procesele coerente de analiz i sintez. - colectatea, selecia i prezentarea informaiilor sub form de bord adoptate la diferite tipuri i niveluri de responsabilitate. - detectarea abaterilor ntre previziuni i realizri i efectuarea coreciilor necesare. - toate procedurile de formare de transmitere i de perfecionare care trebuie s dein cunotine de tip inter disciplinar. Structura unei ntreprinderi are un impact imediat asupra funcionrii sistemului de control de gestiune i n mod deosebit asupra felului n care ntreprinderile i msoar rezultatele i i aloc mijloacele lor. Structura ntreprinderii este influenat de strategile acesteia, care la rndul lor, impulsioneaz sistemul decizional i informaional. De asemenea, considerm necesar realizarea unei descentralizri veritabile prin delegarea de responsabiliti. Dup realizarea unei structuri de gestiune adecvate i organizarea contabilitii, de importan deosebit pentru conceperea unui sistem de control de gestiune este alegerea indicatorilor semnificativi la nivel de ntreprindere, ct i pentru fiecare activitate i centru de responsabilitate, precum i ntocmirea tablourilor de bord de gestiune. n acest

sens, n domeniul de activitate studiat, am propus un numr de 8 indicatori ce pot fi pui n valoare prin intermediul tablourilor de bord i anume: cifra de afaceri numrul de comenzi numrul de facturi emise totalul prestaiilor volumul de afaceri realizate totalul comisioanelor obinute rata de comercializare a ofertei structura forei de munc

Se pot stabili numeroase tablouri de bord destinate diferiilor responsabili ai ntreprinderii. Pentru buna coeren a deciziilor este necesar s se ntocmeasc un tablou de bord la nivelul conductorului ntreprinderii, defalcate pe activiti i responsabiliti, cuprinznd indicatori sintetici n concordan cu nivelul ierarhic superior. Aceti indicatori permit nelegerea rapid a situaiei economice i financiare a ntreprinderii. De asemenea, la nivelul fiecrei activiti i centru de responsabilitate se va ntocmi cte un tablou de bord n concordan cu nivelul ierarhic superior. Calitatea sistemului de control de gestiune depinde n mare msur de voina de implicare a responsabililor la diferitele niveluri ierarhice. Tabloul de bord de gestiune corespunde ntr-adevr unui sistem de informare i permite s se cunoasc n permanen i cu ct mai rapid posibil datele necesare controlului mersului ntreprinderii pe termen scurt i s faciliteze exercitarea responsabilitilor