CUPRINS :

Consideraţii teoretice asupra deciziilor 2

Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a deciziilor 7
Instrumente utile în procesul decizional 9
Managementul informaţiilor – fundament în procesul de luare a deciziilor 12
manageriale
Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie 16

Bibliografie 21

INTRODUCERE

Elaborarea deciziilor reprezintă un proces continuu de corelare şi armonizare a

obiectivelor cu resursele, decizia reprezentând rezultatul prelucrării informaţilor de către o
persoană sau un grup de persoane. Elaborarea deciziilor reprezintă esenţa funcţiei de
conducere.
După E. Mihuleac decizia reprezintă conceptualizarea unei opţiuni, fie sub forma
unei imagini mentale, fie a unui model explicit, iar luarea deciziei implică simplificarea

1
realităţii. În DEX, decizia reprezintă o atitudine cu caracter determinant, adoptată după o
serie de deliberări, hotărîri. Procesul decizional identifică şi selectează alternativele unui
mod de a acţiona, corelând cerinţele impuse de un context dat.

CAPITOLUL I ASPECTE GENERALE PRIVIND DECIZIA ȘI PROCESUL

DECIZIONAL

1.1.Consideraţii teoretice asupra deciziilor

Conceptul de decizie este utilizat într-o gamă largă de accepţii :
 De la timpul de reacţie simplă până la deciziile economice ;
 De la actele psihice elementare până la procese complexe de deliberare şi alegere ;
 De la activitatea individuală la aceea a unor colective (decizia de grup) ;
Diversitatea abordărilor conduce la concluzia că procesul de luare a deciziilor
înglobează aproape toate activităţile umane, nefiind posibilă însă o teorie universală.
Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mentală, de prelucrare a
informaţiilor recepţionate, urmat de o selecţie între mai multe variante din care se optează
pentru una.
Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structurează în două categorii,
funcţie de stadiul afacerii:

2
 1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri
Se referă la modul de concepţie şi construirea unei afaceri, şi cuprind în principal:
- alegerea domeniului;
- stabilirea obiectivelor;
- stabilirea structurii organizaţionale;
- stabilirea resurselor necesare şi a principalilor indicatori de rentabilitate.
2. Deciziile privind funcţionarea unei afaceri existente, care cuprind principalele etape
ale managementului strategic, tactic şi operaţional.

1.2.Tipologia deciziilor
Stabilirea tipologiei deciziilor comportă două aspecte distincte:
 Tipologia deciziilor ca atare, alcătuită în funcţie de anumite criterii dinainte stabilite;
 Tipologia persoanelor care iau decizii în funcţie de anumite particularităţi individuale
exprimate în procesul respectiv.
Cele două aspecte sunt profund legate :
Procesul de luare a deciziilor este un mix între tipurile logice de clasificare a
deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor.
Toate formele de decizii se împart în trei mari categorii, în funcţie de gradul de
cunoaştere a probabilităţii rezultatelor:
1. Decizii în condiţii de certitudine – fiecare acţiune este cunoscută ca ducând în
mod invariabil la un rezultat specific.
2. Decizii în condiţii de risc – fiecare acţiune duce la un rezultat specific dintr-un
ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat având o probabilitate cunoscută
3. Decizii în condiţii de incertitudine – fiecare acţiune are drept consecinţă un
ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecărui rezultat nu este
deloc cunoscută.

Principalele tipuri de decizii la nivelul sistemului de firmă sunt :

1. Decizii privind interiorul sistemului firmă
a. Decizia de producţie
- decizia privind structura de fabricaţie
- decizia privind cantitatea ce va fi fabricată
- decizia privind nivelul calitativ al produselor
b. Decizii privind factorii de producţie :
3
 - decizia privind input-urile materiale
- decizia privind personalul firmei
c. Decizia de preţ
d. Decizia financiară
e. Decizia privind activitatea de cercetare – dezvoltare
2. Decizii privind mediul extern al firmei
a. Decizia privind segmentul de consumatori
b. Decizia privind politica promoţională
c. Decizia privind politica de finanţare
d. Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului etc
e. Decizia privind stakeholderii firmei
f. Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe piaţă (colaborări, fuziuni,
înfiinţare de noi filiale, cucerirea de noi segmente de piaţă)

Fig. 1 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale

Tipuri de decizii care apar relativ frecvent în activitatea managerială

Deterministe
Programate Individuale

Neconflictuale

Tipuri de Probabiliste
decizii

Conflictuale

Neprogramate De grup
Incerte

Sursa: Popa I, Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 63

Decizii programate
 decizii de rutină
4
  bine structurate
 sunt repetitive
 se adaptează pe bază de proceduri, reguli şi politici de decizie

Decizii neprogramate
 vag structurate
 implică soluţionări ad-hoc
 nu au modele de soluţionare rutiniere

Fig. 2 Proporţia deciziilor programate şi neprogramate în funcţie de nivelul

conducerii şi de gradul structurării problemelor

Management Decizii Probleme

strategic neprogramate nestructurate

Management Decizii Probleme

operaţional programate structurate

Sursa: Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, p.125

Decizii individuale
 predomină în practică
 fiecare decident este investit să ia deciziile cuvenite la postul său
Decizii de grup
5
  combină puterea de gândire a mai multor indivizi avizaţi profesional
 domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate
 grupurile de decizie pot fi permanente şi temporare
Decizii deterministe
 pot fi aplicate când există o probabilitate de sută la sută (pj =1) asociată
manifestării stării naturii în rezolvarea problemei date
Decizii probabiliste
 existenţa unor probabilităţi 0≤pj≤1 asociate stărilor naturii
 cunoaşterea probabilităţilor dă decidenţilor posibilitatea evaluării rezultatelor
aplicării diverselor variante
 sunt recunoscute şi sub denumirea de decizii în condiţii de risc
Decizii incerte
 cele mai stresante pentru manageri întrucât aceştia nu pot calcula riscurile
diverselor variante (nu pot asocia probabilităţi de manifestare a stărilor naturii)
Decizii conflictuale
 presupun atitudini contradictorii ale părţilor
 la baza rezolvării lor se află metoda jocurilor strategice
Decizii neconflictuale
 problemele se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi anume cea a
decidentului, respectiv a patronului afacerii

1.3. Abordarea structurată a elaborării deciziei

Abordarea structurată care trebuie adoptată în elaborarea deciziilor este o succesiune de
cinci paşi logici :
Etapa 1: Identificarea şi definirea problemei
Este sau nu vorba de o problemă de rutină ?
Este simplă sau complexă ?
Etapa 2: Fixarea obiectivelor
Ce sperăm să obţinem prin atacarea acestei probleme ?
O modalitate rapidă de a caracteriza nişte obiective de bună calitate este să le facem să
fie SMART, adică :
Specifice – să arate clar ce anume trebuie realizat
Măsurabile – să indice în ce fel va fi măsurat rezultatul

6
 Acceptate – de către persoana care trebuie să îndeplinească obiectivul şi de cei care vor
fi afectaţi de rezultate
Realiste – obiectivele să poată fi îndeplinite în limitele impuse de condiţii şi în acord cu
alte obiective
Timp precizat – să specifice un termen potrivit pentru obţinerea rezultatului.
Etapa 3: Examinarea şi evaluarea opţiunilor şi elaborarea deciziei
Sunt generate şi evaluate cât mai multe idei de soluţii posibile ; sunt identificate efectele
pe care le-ar provoca aplicarea lor şi implicarea fiecăreia. Se ia apoi decizia.
Etapa 4 : Comunicarea şi implementarea deciziei
Se comunică ceea ce s-a hotărât şi se iau măsurile necesare.
Etapa 5 : Monitorizarea şi controlul
Măsurile decise sunt menţinute, monitorizate şi revizuite.

1.2.Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a deciziilor

Raţionamentul logic clasic şi probabilist
 Raţionamentul logic clasic operează numai cu două „valori de adevăr”:
 adevărat – sintetizat prin cifra 1
 fals – sintetizat prin cifra 0
Pe această bază toate afirmaţiile se încadrează în două categorii.
Există o a treia categorie de afirmaţii: cele care nu sunt complet adevărate sau false, la
care raţionamentul logic clasic nu are răspuns.
 Raţionamentul logic probabilist
Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care nici una nu este total falsă şi
nici total adevărată. Afirmaţiile sunt ordonate în raport cu gradul lor de adevăr, spunând cu
cât este mai plauzibilă sau mai puţin plauzibilă una faţă de cealaltă.
Logica probabilistă nu se limitează numai la două valori de adevăr (0 şi 1) ci utilizează o
infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0 şi 1.
Caracteristica fundamentală a logicii probabiliste este că oferă cel mai bun tip de
răspuns în raport cu informaţia disponibilă.
Logica probabilistă oferă gradul de încredere pe care suntem îndreptăţiţi să-l
acordăm unei afirmaţii.

Exemplu:

7
 Întrebare: Cât va fi cifra de afaceri a societăţii comerciale pentru anul n? (întrebare pusă
în luna octombrie a anului n – 1)

Răspuns:
Logica clasică: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei
Logica probabilistă: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de încredere de 0.9.
Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. Să presupunem că din cele
N evenimente considerăm n→ favorabile, în sensul că apariţia oricăruia din aceste
evenimente este cel care ne interesează.
Probabilitatea obiectivă P(E) a evenimentului E este definită prin relaţia:
n
P(E) 
N
Dacă E apare în toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1→ certitudine.
Dacă E nu apare în nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 şi
P(E)=0→imposibilitate.

Considerăm un experiment: structura agenţilor economici români în 2018

Nr. salariaţi Ponderea din total

0 – 50 97,16
peste 51 2,84
total 100,00

În acest experiment, N = numărul total de societăţi comerciale.

În termeni de probabilitate, dacă vom considera o urnă cu N bile, corespunzătoare celor

N agenţi economici, cu două culori corespunzătoare societăţilor comerciale cu mai mult de 51
de salariaţi (neagră) şi mai puţin de 50 salariaţi (albă), putem afirma că dacă extragem la
întâmplare o bilă din această urnă, probabilitatea de a obţine o bilă albă este 97,16% şi
probabilitatea de a extrage o bilă neagră este 2,84%.
Rezultatul oricărui experiment referitor la cele N elemente se supune relaţiei

n ( N  n) n
fundamentale N  , unde = ponderea rezultatelor favorabile = p
N N N

8
 ( N  n)
(probabilitatea de succes) şi = ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea
N
de eşec).

Relaţia fundamentală: p + q = 1

 La nivel managerial, riscul semnifică evaluarea variabilităţii rezultatelor sub presiunea

factorilor de mediu;
 La nivel managerial, deciziile sunt influenţate direct de gradul de predictibilitate al
factorilor de mediu.
În raport cu mediul organizaţional (extern general, extern specific, intern), deciziile se
iau în condiţii de:
 certitudine – variaţia factorilor de mediu practic cunoscută
 risc – variaţia factorilor de mediu poate fi prezumată, alocând probabilităţi obiective
sau/şi subiective
 incertitudine – variaţia factorilor de mediu nu este cunoscută.

1.3.Instrumente utile în procesul decizional - Metoda brainstorming (furtuna

ideilor)
Metoda porneşte de la ideea că în orice domeniu de activitate, problemele pot fi
rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile care să „spargă"
barierele rutinei:
• Ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar, întrucât nu este creat
un climat psihosocial corespunzător, aceste idei se pierd.
Prin metoda brainstorming se urmăreşte crearea cadrului corespunzător, care să
permită exprimarea organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune.
Regulile pentru reuniunea de brainstorming sunt următoarele:
- eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate propunerile trebuie
dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă ;
- propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
- încurajarea participanţilor să emită noi idei pornind de la ideile deja emise;
- programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
- acordarea libertăţii în conduită şi în exprimare a participanţilor;
9
- desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;
- înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei atmosfere destinse prin
servirea unor băuturi răcoritoare, cafele, gustări etc;
- înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi în special a ideilor emise;
- grupul să fie format din 6 - 12 persoane cu pregătire cât mai diferită.
Etapele reuniuni de brainstorming:
Se parcurg trei etape:
- pregătirea
- desfăşurarea
- evaluarea ideilor
Conducătorul reuniunii de brainstorming are rolul de a lansa ideea iniţială şi de a
monitoriza desfăşurarea reuniunii în scopul respectării regulilor.
El particpă la toate etapele, în timp ce membrii grupului participă numai la etapa a
doua.
Desfăşurarea reuniuni de face prin şedinşe cu durate variabile (30-45 minute).
Rezultatul unei şedinţe de brainstorming se concretizează printr-un portofoliu de idei
care este evaluat de către decidenţi, selectându-se propunerile cele mai valoroase.

Fig. 3. Gândirea analitică şi gândirea creativă în cadrul procesului decizional

Identificarea
unei
palete
Problema Gândirea Gândirea analitică Decizia
creativă sau largi de sau „convergentă”
analizată „divergentă” finală
opţiuni

Sursa : Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, p.102

Listele

10
 Dacă trebuie, de exemplu, să se aleagă o soluţie dintr-un număr de două variante
aflate la dispoziţie, este folositor, de regulă, să se întocmească câte o listă de argumente pro
şi contra pentru fiecare.
Exemplu : o listă cu argumente pro şi contra pentru a se decide dacă se transferă sau
nu o parte din angajaţi într-o altă zonă de lucru.

Avantaje Dezavantaje
Mai mult spaţiu Întreruperi cauzate de mutare
Condiţii mai bune la cantină Fragmentarea departamentului
Costul noului mobilier

Matricile
O matrice este o formă bidimensională de listă, care permite compararea rapidă a mai
multor opţiuni.
Exemplu : Matricea pentru achiziţionarea unui utilaj
Caracteristici Utilaj 1 Utilaj 2 Utilaj 3
Preţul
Disponibilitatea
Service+întreţinere
Uşurinţa în
exploatare

Arborele de decizie
Arborele de decizie este un instrument grafic cu ajutorul căruia se reprezintă opţiunile
existente în cazul unei decizii sau diferitele cursuri de acţiune care pot fi adoptate în
soluţionarea unei probleme. Astfel, devin vizibile relaţiile dintre diferitele opţiuni şi sunt
scoase în relief punctele în care trebuie făcute unele alegeri.

Fig. 4 Model de arbore de decizie

Colaborez cu Dan

Fac afacerea în
colaborare
Colaborez cu Mihai

11
 Fac afacerea

Fac afacerea de Colaborez cu amândoi

unul singur

Nu fac afacerea

Sursa: Dinu E, Strategia firmei. Teorie şi practică, p.261

1.4. Managementul informaţiilor – fundament în procesul de luare a deciziilor

manageriale
1.4.1. Date, informaţii şi fluxuri de informaţii
Datele – materia primă a vieţii organizaţiei ; ele sunt compuse din cifre, cuvinte,
simboluri şi se referă la evenimente şi procese din organizaţie.
O problemă serioasă pentru un manager este să reuşească să înţeleagă potopul de date
care ameninţă să îl copleşească în decursul activităţii sale normale.
Informaţiile – date care au fost analizate sau interpretate într-un anumit mod, pentru a-i
comunica destinatarului lor anumite semnificaţii sau cunoştinţe (date care au fost făcute
utile).
Fig. 5 Fluxurile de informaţii şi nivelurile de management

Legislaţia Obiective, planuri,

Politica organizaţiei instrucţiuni, bugete,
Cerinţele clienţilor scopuri, proceduri,
Rezultatele cercetării criterii de
Concurenţi profitabilitate
Managementul
strategic

Monitorizarea îndeplinirii
scopurilor în raport cu
ţintele şi standardele fixate

Managementul operaţiunilor
12
 Informaţii legate de clienţi / beneficiari / alţii
Înregistrarea datelor(manual şi computerizat)

Date legate de clienţi şi de alte persoane

Fluxuri laterale de informaţii la acelaşi nivel

Sursa: Pânzaru, S., Managementul producţiei, p.89

Criterii privind calitatea informaţiilor :

1. Relevanţa
2. Claritatea
3. Acurateţea şi precizia
4. Caracterul complet
5. Credibilitatea
6. Concizia
7. Oportunitatea
8. Comunicarea către persoana potrivită
9. Comunicarea prin canalul potrivit
10. Costul mai mic decât valoarea beneficiilor oferite

Axioma procesului de luare a deciziilor : Calitatea unei decizii este influenţată în mod
esenţial de informaţiile disponibile, de relevanţa şi credibilitatea acestora şi de abilitatea
decidentului de a le utiliza.
Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea competitivităţii firmei, adică a
menţinerii acesteia pe o piaţă concurenţială şi evolutivă, în condiţii de profitabilitate.
Managementul nu este posibil fără informaţii.
« Întreprinderile care pierd războiul economic sunt cele care au pierdut războiul
informaţiilor ».

13
  Astăzi, alături de funcţiunile tradiţionale ale întreprinderii: producţie, comercială,
cercetare – dezvoltare, financiar contabilă, personal (resurse umane) şi de protecţie a
mediului a fost creată o nouă funcţiune: funcţiunea informaţională. S-a creat un nou
domeniu al managementului : managementul informaţiei şi corespunzător, din
perspectiva procesului de luare a deciziilor – managementul strategic al informaţiei.
 Informaţia devine o resursă strategică care trebuie gestionată corespunzător.
Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenţială o constituie
selectarea la fiecare nivel decizional al informaţiilor relevante, în absenţa cărora multe din
deciziile luate sunt greşite.
În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie utilităţii în conexiune
directă cu importanţa şi credibilitatea.
Principiul Brenard şi Priou :

utilitatea = importanţa x creditul

O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are o utilitate nulă pentru luarea
deciziei, iar una de mare importanţă dar eronată are de asemenea o utilitate nulă.
Valoarea informaţiilor deţinute de un departament depinde de cât de bine sunt păstrate,
de respectarea condiţiilor de confidenţialitate, de tratamentul special acordat informaţiilor
sensibile, de asigurarea securităţii şi de gradul lor de actualizare.
Informaţiile valoroase trebuie să se afle în grija unei persoane din organizaţie, care să fie
recunoscută ca deţinător al lor şi care să-şi asume responsabilitatea manipulării lor.

1.4.2. Sistemul informaţional de management

Sistemul informaţional de management este un sistem care converteşte datele obţinute
din surse interne şi externe în informaţii, şi le comunică într-o formă adecvată managerilor de
la toate nivelurile şi din toate funcţiunile organizaţiei ajutându-i să ia decizii eficace şi
oportune în activităţile lor de planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control.

Fig. 6. Sistem cu buclă de feed-back

Intrări Proces de transformare Ieşiri

14
 Buclă de feed-back

Sursa: Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale

ale firmei, p.99

În forma cea mai simplă, un sistem de informaţii este alcătuit din :

Date Proces de transformare Informaţii

In figura numarul 7 am prezentat schema unui sistem informaţional de management:

Fig. 7 Schema unui sistem informaţional de management

Păstrarea fişierelor

Date
prelucrate
Colectarea Date Prelucrarea datelor Comunicarea
Lumea datelor
datelor
reală
Date
prelucrate

Acţiuni / Informaţii Prelucrare /

Utilizatori
decizii / interpretare de
schimbări către utilizatori
etc.

Baze de cunoştinţe
din memoria
utilizatorilor

Sursa: Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii,p. 99

15
 Cele mai bune sisteme informaţionale de management sunt cele în care nu apar
suprapuneri (datele sunt colectate şi procesate numai o singură dată), iar prelucrarea se face
rapid şi ca un produs secundar al activităţii curente.
Când se concepe sau se modernizează un sistem informaţional de management, este
esenţial ca utilizatorii să fie atraşi să participe alături de specialişti.

1.4.3. Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie

Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor:
Principiul lui Pareto
Principiul spune că 80% din problemele întâmpinate într-o situaţie sunt generate de 20%
dintre cauzele posibile.
Exemple :
 80% din volumul vânzărilor este generat de 20% dintre produsele din gama scoasă pe
piaţă.
 80% din totalul zilelor de concediu medical sunt luate de 20% dintre angajaţi.
Ideea de bază este că un număr relativ mic de cauze generează un număr relativ mare de
efecte.
O analiză meticuloasă a impactului informaţiilor de slabă calitate asupra activităţii vă
permite să stabiliţi care sunt cele 20% dintre deficienţele fluxului informaţional care
generează 80% dintre probleme. Aplicarea principiului lui Pareto la problemele existente în
managementul informaţiilor arată care sunt domeniile în care trebuie neapărat aduse
îmbunătăţiri pentru a obţine maximum de beneficii.
Factorii care trebuie luaţi în considerare în alegerea domeniilor de probleme care să fie
vizate cu prioritate sunt :
 resursele aflate la dispoziţie
 anvergura soluţiilor posibile
 controlul asupra efectuării schimbărilor
 limitarea daunelor
 transferabilitatea soluţiilor
 şansele de succes

16
Depistarea cauzelor care generează aceste probleme Diagrama cauză – efect (diagrama
„os de peşte”)

Fig. 8 Exemplu de diagramă „ os de peşte ”

SURSELE DE DATE PERSONALUL ŞI STRUCTURA

Cei care transmit Personal

reclamaţiile nu ştiu supraîncărcat
cu cine să comunice
Mentalitatea
corectării greşelilor
după ce se comit

Prezenţa unor
adrese greşite
în baza de date

Informaţiile
necesare sunt Datele nu sunt
adesea amestecate filtrate cum trebuie
cu informaţiile Nu există nici un
inutile punct unic de
recepţie a datelor

17
 DATE DE INTRARE PROCESELE

Sursa: Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor,p. 145

Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de peşte este utilă pentru că
permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme în sistemul informaţional şi pe
această bază, întocmirea unui plan de măsuri pentru îmbunătăţirea situaţiei.

1.4.4. Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor

Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele
obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transmise
operativ beneficiarilor.
Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumulează informaţiile relevante
constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.

Fig. 9 Funcţiile tabloului de bord

De evaluare De avertizare

Funcţiile
tabloului de
bord

Informaţională Decizională

Sursa : Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, p. 189

18
 Tablourile de bord sunt specifice:
- nivelului strategic al întreprinderii (managerul general)
- funcţiunilor specifice întreprinderii.

Cel mai important tablou de bord este cel care se referă la nivelul strategic al firmei,
care cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare celor trei medii ale întreprinderii.

Tabloul de bord privind nivelul strategic al firmei Tabelul nr 2

Nr. Medii ale Tipuri de informaţii
crt. întreprinderilor
- Rata inflaţiei
- Rata şomajului
1 Mediul extern - Cursul de schimb lei/ EURO
general - Rata lunară a dobânzii la credite
- Modificări ale preţurilor la utilităţi
- Modificări la taxe şi impozite
- Fonduri de dezvoltare a întreprinderilor puse la
dispoziţie de U.E.
- Monitorizarea principalilor concurenţi şi cotele de
piaţă ale acestora
- Rata profitabilităţii generale a principalilor
concurenţi
2 Mediul extern specific - Rezultatul de exploatare al principalilor concurenţi
- Zonele geografice de interes ale principalilor
concurenţi
- Produse de substituţie şi servicii apărute pe piaţă

19
 - Rata profitabilităţii generale (Rb/CA,%)
- Rata rezultatului de exploatare (Rex/CA,%)
- Ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea
adăugată (Ch St/VA,%)
- Raportul dintre plăţi restante şi creanţe (Pr/Cr)
3 Mediul intern - Productivitatea muncii (CA/nr. de personal)
- Salariul mediu pe întreprindere
- Contul în bănci (lei şi valută)
CR
- Durata de recuperare a creanţelor  365( zile)
CA
- Dinamica vânzărilor în lei
Sursa: Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale
ale firmei, p. 124

Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un

atribut al managementului performant.

CAPITOLUL II MODELE DECIZIONALE ȘI EVALUAREA DECIZIEI

2.1. Modelul Michel Crozier

Michel Crozier prezintă organizaţiile industriale ca pe o reţea sau un „ansamblu” de
jocuri de putere. Jocurile propagă şi direcţionează relaţiile de forţă care stabilesc poziţiile şi
relaţiile de cooperare, prin conştientizarea gradelor de libertate în raport cu constrâgerile la
care fac faţă persoanele.
Jocul se stabileşte între diferite categorii de participanţi, care pot fi: superiori şi
subordonaţi, manageri şi muncitori, diferite departamente, etc.
Jucătorii aplică strategii de genul:

20
• superiorii - aplică strategii de tipul: „divide şi conduce”
• subordonaţii - aplică strategia defensivă, pentru a-şi proteja gradele de libertate, în care-şi
dezvoltă acţiunile în viziunea proprie.
Jucătorii îşi cunosc limitele şi încearcă să obţină cât mai multe avantaje dintr-o strategie
stabilită, conştientizând faptul că, stabilitatea organizaţiei este necesară pentru ca jocul să
poată continua.

2.2. Modelul Victor H. Vroom

Victor H. Vroom a demonstrat că procesul de elaborare a deciziilor creează efecte
pozitive asupra atitudinilor şi motivaţiilor, intensitatea efectelor obţinându-se în funcţie de
personalitatea participanţilor.
Tabelul nr. 3
Tendinţe ale personalităţii Impactul
- persoane autoritare Nu sunt influenţate de oportunităţile
- persoane dependente participării la elaborarea deciziilor
- persoane cu tendinţe egalitariste In cazul participării la elaborarea
- persoane independente deciziei:
- devin puternic motivate adoptând
atitudini pozitive
- ţintesc performanţe
Sursa: Vroom, Victor H. & Yetton, Philip W., Leadership and Decision-Making,
University of Pittsburgh Press

Victor H. Vroom (în colaboare cu P. W. Yetton şi A. G. Jago), a elaborat un model

privind elaborarea deciziilor manageriale, categorisind diferitele grade de implicare a
subordonaţilor, respectiv, tipologia procesului decizional (Autocratic, Consultativ, de Grup),
Vroom concluzionează că, toţi managerii trebuie să poată opera cu orice tip de decizie în
funcţie de circumstanţele create, pentru a demonstra că sunt raţionali şi eficienţi, insistând
asupra faptului că „este mult mai corectă noţiunea de situaţii participative şi autocratice
decât cea de manageri de tip participativ sau autocrat.
Victor H. Vroom consideră următoarele cinci stiluri decizionale:
A1 : Rezolvaţi problema sau elaboraţi singur decizia, bazându-vă pe informaţia pe care o
deţineţi în acel moment.
A2: Culegeţi informaţia necesară de la subordonaţi, urmând să decideţi singur. Le puteţi

21
formula sau nu problema subordonaţilor, pe parcursul culegerii informaţiilor. Rolul
subordonaţilor este de a furniza informaţii şi nu de a evalua soluţiile.
C1: Dezbateţi problema cu subordonaţii mai importanţi, obţinând sugestii şi păreri, fără
a organiza o întrunire în mod special. Elaboraţi singur decizia care reflectă sau nu opiniile
subordonaţilor.
C2: Dezbateţi în grup problema cu subordonaţii, cumulând ideile şi sugestiile lor.
Decizia finală este luată de către manager, putând reflecta sau nu influenţa subordonaţilor.
G2: Dezbateţi problema în grup cu subordonaţii. Identificaţi şi evaluaţi împreună
alternativele pentru atingerea consensului cu privire la soluţiile finale. Rolul managerului
este mai mult de moderator.
Abrevierile A1 şi A2 sunt ataşate stilurilor decizionale de tip autocratic, C1 şi C2
sunt ataşate stilurilor consultative, iar G2 este ataşat procesului de grup (2 - semnifică faptul
că la elaborarea deciziei participă cel puţin două persoane).
Modelul lui VROOM este structurat pe mai multe niveluri logice, în care managerul
are posibilitatea stabilirii stilului decizional, potrivit situaţiei cu care se confruntă, după cum
urmează: (figura nr. 10)
A) Există argumente care demonstrează că o anumită soluţie este mai raţională decât
alta?
B) Exista suficiente informaţii pentru a lua o decizie de calitate?
C) Problema este structurată ?
D) Este necesar ca decizia să fie acceptată de subordonaţi pentru ca implementarea
ei să fie eficientă ?
E) Dacă decizia va fi luată în mod individual, există certitudinea acceptării ei de
către subordonaţi?
F) Subordonaţii împărtăşesc obiectivele organizaţionale atinse prin rezolvarea
acestei probleme?
G) Există riscul unui conflict intre subordonaţi în cazul acceptării unei soluţii?
-La punctul A) se subliniază importanţa calităţii deciziei.
-La punctual B) se stabileşte limita până la care superiorul poate lua o decizie pe baza
informaţilor obţinute.

Figura nr. 10 Modelul de decizie (după Vroom şi Yetton 1973)

22
Sursa : Vroom, Victor H. & Yetton, Philip W., Leadership and Decision-Making, University
of Pittsburgh Press
-La punctul C) se evidenţiază gradul de structurare al problemei.
-La punctul D) se stabileşte limita până la care subordonaţii trebuie să accepte implementarea
soluţiei
-La punctul E) se estimează probabilitatea ca decizia să fie acceptată de către subordonaţi.
-La punctul F) se stabileşte limita până la care angajaţii sunt motivaţi să împărtăşească
obiectivele organizaţionale.
-La punctul G) se subliniază pericolul unui conflict între subordonaţi datorită soluţiei alese.

Exemple care pot fi încadrate în modelul Vroom

Tipul 1: (C2, G 2)

23
 O persoană are responsabilitatea supravegherii unei echipe care se ocupă cu
depanările instalaţiilor electrice ale unor automobile.
In atelierul X este adus un automobil, care are defecţiuni de pornire. Automobilul este supus
testului la calculator, iar rezultatul afişat este : „Bobina de inducţie este defectă”.
Supraveghetorul echipei sugerează următoarele două alternative, pe care le supune dezbaterii
membrilor echipei de depanare:
- să se înlocuiască bobina, caz în care reuşita depanării este garantată încă de la prima
încercare, dar costurile devin mai ridicate ;
- să se verifice bobina, pentru a identifica şi înlocui componenta defectă, obţinându-se un cost
mai scăzut în cazul unei reuşite.

Tipul 2 (A 1)
In acelaşi atelier X este adus un automobil, care prezintă erori la blocul de lumini. În
urma testului realizat cu ajutorul calculatorului, verdictul este că: „Blocul de lumini este
defect”.
Supraveghetorul, fără a mai consulta echipa, decide schimbarea acestui modul, ştiind
din experienţele trecute că un astfel de defect nu mai poate fi reparat.

Tipul 3 (G2)
În atelierul X este adus un automobil cu o problemă la pornire, însă nu se reuşeşte
identificarea defecţiunii deoarece toate componentele testate funcţionează în parametrii
normali.
Supraveghetorul echipei se consultă cu echipa, ajungând la concluzia solicitării unui
specialist de
la firma producătoare a acelui automobil. În urma consultării cu specialistul s-a identificat
faptul că, asamblarea unei componente în cadrul instalaţiei a fost efectuată greşit, generând
erorile.

2.2.Evaluarea deciziei
În acest caz se estimează probabilitatea de întâmplare pentru fiecare ramificaţie din
dreptul cercurilor. Dacă se utilizează estimarea procentuală, atunci suma valorilor, care se
ramnifică din fiecare cerc, trebuie să fie egală cu 100. Dacă se utilizează estimarea
fracţionară, atunci suma valorilor, care se ramnifică din fiecare cerc, trebuie să fie egală cu 1.

24
În continuare se prezintă calculul punctelor de incertitudine, respectiv, calculul punctelor de
decizie.
a) Calculul punctelor de incertitudine

Tabelul nr. 4 Calculul punctelor de incertitudine

Sursa :

Figura nr. 11 Calculul punctelor de incertitudine

25
 Sursa :
Odată ce s-au estimat probabilităţile ramificaţiilor din punctele de incertitudine se
stabileşte valoarea corespunzătoare fiecărei ramuri, respectiv, se înmulţeşte fiecare rezultat de
la finalul ramurilor arborelui cu probabilitatea corespunzătoare ramurii, care porneşte din
punctul de incertitudine. Pentru fiecare punct de incertitudine se însumează rezultatele
obţinute şi se plasează într-un cadran deasupra punctului respectiv. În fig. 11 şi tabelul nr. 4,
se prezintă calculul punctelor de incertitudine (cercuri). In exemplul din figura nr. 11,
valoarea noului produs, pe ramura dezvoltării profunde, este de 287.900 UM

Figura nr. 12 Calculul punctelor de decizie

26
 Sursa:

b) Calculul punctelor de decizie:

Evaluarea unui nod de decizie se realizează prin calcularea costului fiecărei linii de
decizie, respectiv, se realizează scăderea dintre valoarea nodului de incertitudine şi costul
liniei de decizie. Rezultatul reprezintă beneficiile obţinute, parcurgând fiecare linie de
decizie, (figura nr.12).
Decizia finală se realizează prin alegerea opţiunii care contorizează beneficiul cel mai
mare, aceasta reprezentând valoarea nodului de decizie. În fig. 12, este prezentat calculul
punctelor de decizie pentru studiul de caz prezentat.

2.3. Decizii de grup

Grupul reprezintă două sau mai multe persoane, care interacţionează pentru un scop
comun, necesitatea colectivităţii lor justificându-se prin satisfacerea nevoilor individuale a
fiecărui membru în parte. Un ingredient foarte important al acestei definiţii este acela că
satisfacerea nevoilor individuale poate fi total diferită pentru fiecare membru al grupului. De

27
exemplu, un grup poate include trei persoane, care au următoarele nevoi diferite: primul
membru a aderat la grup datorită nevoii de a interacţiona cu alţi oameni – nevoie socială,
următorul membru a aderat datorită nevoii de putere, iar cel de-al treilea membru a aderat
datorită nevoii de statut social, de stimă.
Acesta este motivul pentru care în cadrul procesului de elaborare a deciziei de grup
apar diferenţe de opinie, neînţelegeri, compromisuri, etc.
În general, membrii grupului declară nevoia de înţelegere şi armonie, însă, în diferite
situaţii, anumiţi membri încearcă să-şi impună propriile puncte de vedere. Aceasta este cauza
atingerii unui compromis final, în care nici un membru al grupului nu are încredere. Deciziile
de grup devin în multe cazuri frustrante şi inadecvate.
Practica a demonstrat că efortul unui grup poate aduce o reală îmbunătăţire, decizia de
grup putând fi superioară celei individuale.
Avantajele potenţiale ale elaborării deciziei de grup sunt:
• furnizarea unui volum mai mare de informaţii;
• generează mai multe alternative;
• poate ameliora stresul decizional;
• membrii grupului înţeleg decizia;
• membrii grupului pot accepta decizia;
• membrii grupului vor ajuta la implementarea deciziei.
Studiile efectuate asupra comportamentului grupurilor eficiente, au scos în evidenţă
următoarele norme care stau la baza atingerii consensului:
1. Evitarea argumentării de pe poziţia rangului. Opiniile şi opţiunile pot fi prezentate cu
luciditate şi cât de logic posibil.
2. Atitudinea şi reacţiile celorlalţi membrii pot fi ascultate şi luate în considerare cu mare
grijă, înainte de argumentarea propriului punct de vedere.
3. Procesul elaborării unei decizii de grup nu trebuie privit ca şi o competiţie din care o
persoană câştigă, iar ceilalţi pierd.
4. Ţinta consensului este aceea a găsirii unei alternative convenabilă fiecărei părţi.
5. Evitarea schimbării opiniei doar pentru a evita un posibil conflict, respectiv, pentru
atingere mai rapidă a “armoniei”.
6. Evitarea tehnicilor de reducere a conflictului de genul: votul majoritar, calea de
mijloc sau compromisul.
7. Diferenţele de opinii să fie privite ca un fenomen natural. Acestea trebuie identificate şi
scoase în evidenţă. Fiecare persoană să fie implicată în procesul decizional.
28
8. Diferenţele de opinie pot veni în ajutorul elaborării deciziei, furnizând mult mai multă
informaţie, respectiv, stabilind un orizont mai larg pentru identificarea alternativelor
adecvate.
Unele stiluri de elaborare a deciziilor de grup sunt productive, furnizând decizii de
calitate, cu un grad mare de acceptare din partea membrilor echipei. Există însă şi grupuri
având stiluri contraproductive.
În cadrul organizaţiilor sunt generate, în mod frecvent, probleme datorate schimbărilor.
Pentru ca deciziile de grup să fie eficiente, este necesar ca echipele de lucru să fie ajustate
dinamic, în funcţie de schimbările survenite, pentru îmbunătăţirea continuă a aptitudinilor de
lucru, respectiv, pentru acumularea de cunoştinţe esenţiale în domeniile cheie.

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ – PROCESUL DECIZIONAL ÎN

29
 BIBLIOGRAFIE :

Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999
Dinu E, Strategia firmei. Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 2000

1. Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei,

Editura Economică, 1998
2. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 2007
3. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,
2006
4. Pânzaru, S., Managementul producţiei, Editura A.F.A., Braşov, 2007
5. Popa I, Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004
6. Vroom, Victor H. & Yetton, Philip W., Leadership and Decision-Making, University of
Pittsburgh Press, 1973
7. Apud John B. Miner (Organizational Behavior: Essential theories of motivation and
leadership, M.E. Sharpe, 2005): Green, Stephen G., Mitchell Terence R., Attributional
Processes of leaders in Leader-Member Interactions, Organizational Behavior and Human
Performance.

30