Unitatea de învățare 6

PROCESUL DECIZIONAL ÎN ÎNTREPRINDERE –

ELEMENTE, TIPOLOGIE, STRUCTURĂ

Cuprinsul unității de învățare:

6.1. Decizia: elemente, tipuri de decizie
6.2. Test autoevaluare 1
6.3. Structura procesului decizional
6.4. Test autoevaluare 2
6.5. Rezumat
6.6. Termeni cheie
6.7. Bibliografie

Obiectivele unității de învățare:

• cercetarea elementelor definitorii ale deciziei, în
general, şi identificarea caracteristicilor esenţiale
ale principalelor tipuri de decizii;
• însuşirea lanţului procesului decizional în
concepţia modelului normativ;

Durata medie de parcurgere a unității de învățare: 3

ore

6.1. Decizia: elemente, tipuri de decizie

Decizia reprezintă cel mai important moment din activitatea de

management şi presupune alegerea unei căi de acţiune în vederea realizării
unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin
unei alte persoane decât decidentul. Pentru a lua o decizie este necesar să se
îndeplinească şi următoarele condiţii:
• să se aleagă una din cel puţin două alternative de acţionare;
• să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în
procesul de luare a deciziei;
• să fie luată de acel organ sau acea persoană care are dreptul legal
şi împuternicirea luării deciziei şi asumării corespunzătoare a
responsabilităţii;
• să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite
soluţii;
• să existe unul sau mai multe obiective de atins.
Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de
raţionalitate, între care:
• să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu
realităţile din întreprindere, pe baza unui instrumentar ştiinţific
adecvat care să înlăture practicismul, improvizaţia, rutina;

70
 • să fie împuternicită, adică să fie adoptată de cel în ale cărui
sarcini este înscrisă în mod expres, iar acesta să dispună de
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării
respectivei decizii;
• să fie clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce înseamnă că prin
formularea deciziei să se precizeze, fără o altă interpretare,
conţinutul situaţiei decizionale (variante, criterii, obiective,
consecinţe);
• să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de
elaborare şi operaţionalizare;
• să fie eficientă, pentru obţinerea unui efect sporit cu un anumit
efort;
• să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare
înţelegerii corecte şi, mai ales, implementării, precum: obiectivul
urmărit, modalitatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea
deciziei, termenele de aplicare, executantul şi subdiviziunile
organizatorice implicate.
Elementele. Analiza deciziei, ca moment esenţial al procesului de
management, presupune o interpretare a situaţiei elementelor componente
care sunt: decidentul (factorul de decizie), mediul, relaţia (legătura) dintre
decident şi mediu.
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul care urmează să
aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Pentru a lua
decizii, decidentul trebuie să îndeplinească două condiţii de bază: să fie
investit cu autoritatea necesară în domeniul respectiv şi să cunoască bine
domeniul în care se iau decizii, deci să fie competent. În acest context, apare
necesară analiza factorului decident, a valorii elementului uman. Analiza
componentei valoarea elementului uman, respectiv factorul decident, ne
permite să observăm influenţa a doi factori: nivelul de pregătire (cunoştinţe
de management, profesionale, economice) şi experienţa decidentului
(capacitatea de adaptabilitate la transformările permanente, inclusiv şi
procesul de perfecţionare a pregătirii sub toate aspectele sale).
Mediul este format din totalitatea condiţiilor interne şi externe
întreprinderii care influenţează şi sunt influenţate la rândul lor, direct sau
indirect de decizia respectivă. În mediu se pot manifesta, pentru o anumită
situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. Influenţa
mediului intern se manifestă asupra deciziei prin mai mulţi factori, între
care: competenţa managerilor; metodele şi tehnicile de lucru utilizate;
sistemul informaţional.
Mediul extern influenţează decizia ce se manifestă în cadrul
întreprinderii prin cele două componente ale sale: mediul extern naţional şi
mediul extern internaţional.
Relaţia dintre decident şi mediu se exprimă prin natura legăturilor
dintre decizie şi implicaţiile ei economice, ştiinţifice, sociale, politice,
culturale, umane etc. Relaţia decident-mediu defineşte trei situaţii
decizionale: abordarea deciziilor în condiţii de certitudine, de risc şi de
incertitudine.
Tipuri de decizii. Managerii sunt implicaţi într-o varietate de decizii.
Elaborarea, fundamentarea acestora şi, în special, alegerea variantei optime
se vor face folosind metode, tehnici şi instrumente specifice fiecărei

71
categorii de decizie. Gruparea deciziilor se realizează conform unor criterii
(Tabelul 6.1).

Criteriul de grupare
Gradul de cunoaştere a mediului de
către decident
Orizontul de timp
Numărul persoanelor care participă la
procesul decizional
Frecvenţa cu care se iau deciziile
Posibilitatea de prevedere
Faza procesului de management
Tabelul 6.1
Tipologia deciziilor
Decizii în condiţii de certitudine
Decizii în condiţii de risc
Decizii în condiţii de incertitudine
Decizii strategice
Decizii tactice
Decizii curente
Decizii unipersonale
Decizii de grup
Decizii unice
Decizii repetitive
Decizii anticipate
Decizii imprevizibile
Decizii adoptate în faza previzională
Decizii adoptate în faza operativă
Decizii adoptate în faza postoperativă

Deciziile în condiţii de certitudine se caracterizează prin aceea că se

manifestă o singură stare a condiţiilor obiective (o singură stare a naturii).
Variabilele cu care se operează sunt controlabile, iar gradul de certitudine
privind obţinerea rezultatelor potenţiale este mare.
Deciziile în condiţii de risc redau cazul când nivelul consecinţelor ce
caracterizează variantele decizionale este influenţat de două sau mai multe
stări ale condiţiilor obiective. Manifestarea stărilor condiţiilor obiective se
cunoaşte cu o anumită probabilitate.
Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin
manifestarea a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, fără a
cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie. Variabilele cu care se
operează sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine în obţinerea
rezultatelor potenţiale este practic nul.

Deciziile strategice (neprogramate) sunt acelea care se referă la

probleme majore, de ansamblu şi pentru a căror rezolvare sunt necesare
soluţii originale. În această categorie de decizii intervin elemente de
cercetare şi de fundamentare a variantelor decizionale. Sunt decizii
strategice care se adoptă, de regulă, la nivelul organelor managementului de
grup.
Deciziile tactice (programate) se referă la domenii importante ale
întreprinderii fiind adoptate pentru o perioadă relativ scurtă de timp
(aproximativ un an). Acestea se iau pentru acţiuni concrete, imediate şi au
un caracter repetitiv. Deciziile tactice se fundamentează pentru realizarea
unor obiective derivate din obiectivele strategice.
Deciziile curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor
elemente programate. Se adoptă cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de
timp şi a căror aplicare afectează un sector restrâns al activităţii
întreprinderii. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.

Deciziile unipersonale sunt elaborate şi fundamentate de o singură

persoană şi se referă la problemele curente ale întreprinderii.

72
 Deciziile de grup sunt cele la elaborarea şi fundamentarea cărora
participă mai multe persoane.

Deciziile unice se elaborează în cadrul întreprinderii o singură dată sau

de un număr redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se
referă la situaţii ce nu au mai avut loc în trecut, solicitând creativitate din
partea celor care le iau.
Deciziile repetitive sunt cele care se elaborează de mai multe ori într-o
întreprindere. În acest caz, se pot stabili în prealabil proceduri, modele de
elaborare şi realizare deoarece astfel de decizii fac referire la situaţii
întâlnite anterior. La rândul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele
elaborate la anumite intervale de timp determinate) şi aleatorii (care se
repetă în mod neregulat).

Deciziile anticipate sunt adoptate în condiţii de certitudine şi pot fi

astfel pregătite din timp.
Deciziile imprevizibile sunt luate pe neaşteptate, atunci când
împrejurările o impun.

Deciziile adoptate în faza previzională sunt decizii preponderent

strategice şi se iau la nivelul managementului de vârf (Consiliul de
Administraţie).
Deciziile adoptate în faza operativă sunt deciziile preponderent
tactice şi privesc realizarea obiectivelor asumate în condiţiile prestabilite (se
iau de către managerii de mijloc şi de primă linie).
Deciziile adoptate în faza postoperativă sunt cele care se referă la
modalitatea desfăşurării acţiunilor în trecut (sunt decizii care se iau de
managerii de primă linie) şi orientarea acestora spre viitorul evoluţiei
întreprinderii (Deciziile luate de Adunarea Generală a Acţionarilor).

6.2. TEST DE AUTOEVALUARE 1

1. Când o decizie este împuternicită?

2. Prin ce se caracterizează deciziile luate în condiţii de incertitudine?

3. Gruparea deciziilor în decizii tactice (programate), decizii strategice

(neprogramate) şi decizii curente (semiprogramate) se realizează în
funcţie de:
a) fazele procesului de management;
b) frecvenţa cu care sunt luate;
c) orizontul de timp pentru care se adoptă;
d) posibilitatea de prevedere;
e) numărul de persoane care participă la elaborarea şi fundamentarea lor.

4. Domnul Krath Biro, Directorul economic al S.C. PROMOB-S.A., în

reuniunea avută cu subordonaţii săi, a fost de părere că “… decizia deja
abordată a fost posibilă deoarece am ştiut să înlăturăm improvizaţia şi rutina,
dar noi trebuie să acordă o mare atenţie pentru a fi încadrată în perioada

73
optimă de operaţionalizare”. Analizaţi opinia directorului economic şi
recunoaşteţi la care cerinţe de raţionalitate a deciziei s-a referit:
a) fundamentarea ştiinţifică;
b) oportunitatea;
c) claritatea, concizia şi caracterul necontradictoriu;
d) împuternicirea;
e) conţinut complet.

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se

regăsesc în Unitatea de învățare 6, pp. 70-73.

6.3. Structura procesului decizional

Orice proces decizional abordat secvenţial specifică un model
normativ care furnizează un model logic de luare a deciziilor Modelul
normativ este o „propunere” de model ideal de abordare a deciziilor.
Capacitatea procesului decizional de a furniza cele mai bune decizii depinde
de felul şi calitatea deciziilor care compun procesul şi de ordinea în care
sunt realizate.
Structura generală a modelului normativ al procesului decizional este
redată prin etape. Etapa se descompune în faze, iar faza în secvenţe. În
modelul normativ, etapele procesului decizional sunt: pregătirea luării
deciziei şi luarea propriu-zisă a deciziei.
Etapa de pregătire a luării deciziei include fazele: identificarea
problemei de rezolvat şi generarea alternativelor.
Identificarea problemei de rezolvat începe cu recunoaşterea că, într-
adevăr, există o problemă. Problemele unei întreprinderi sunt discrepanţele,
diferenţele între o situaţie curentă şi ceea ce este de dorit. Faza de
identificare a problemei de rezolvat are patru secvenţe: investigarea,
clasificarea, diagnoza şi recunoaşterea nevoii de decizie.
Investigarea implică urmărirea mediului ambiant al întreprinderii cu
scopul de a semnala apariţia şi urgenţa manifestării unei probleme. În
această secvenţă managerul poate doar conştientiza că o schimbare de
mediu ar putea conduce la o problemă sau că o situaţie existentă constituie o
problemã.
Clasificarea aduce cu sine încercarea de a înţelege şi verifica
semnalele că există o diferenţă între starea existentă şi ceea ce s-a dorit. În
cazul apariţiei unei diferenţe, managerul încearcă să clasifice discrepanţa că
este o problemă sau o non-problemă.
Diagnoza este o secvenţă alocată culegerii de informaţii adiţionale şi
specificarea atât a naturii cât şi a cauzelor problemei. Diagnoza poate fi
reprezentată sub forma unui proces formal sau informal, intern sau extern.
Fără o diagnoză adecvată este dificil să fie continuat restul procesului
decizional. În secvenţa de diagnoză, problema trebuie stabilită în termenii
discrepanţei dintre situaţia existentă şi ceea ce este de dorit Totodată este
necesar ca şi cauzele discrepanţei, abaterilor să fie specificate.
Faza de identificare a problemei de rezolvat se încheie cu
recunoaşterea nevoii de decizie. Prin diagnosticarea naturii problemei,
recunoaşterea nevoii de decizie va fi susţinută de un volum corespunzător de
informaţii care vor forma o parte a circuitului comunicaţional în interiorul şi

74
exteriorul întreprinderii. Informaţiile obţinute în cele patru secvenţe ale
identificării problemei de rezolvat va oferi decidentului sau decidenţilor şi
clarificări despre cauza sau cauzele care determină nevoia de decizie, adică
intervenţia decidentului.
Generarea alternativelor reprezintă cea de-a doua fază a etapei de
pregătire a luării deciziei. Această fază, denumită şi dezvoltare,
concentrează cel mai mare volum de activitate. Faza de generare a
alternativelor este structurată pe secvenţele: cercetare, proiectare şi design.
Aceste secvenţe conduc la dezvoltarea uneia sau mai multor soluţii
(alternative) posibile de rezolvare a problemei. În faza de generare a
alternativelor se impune primele două secvenţe: de cercetare pentru
identificarea soluţiilor (alternativelor) şi de proiectare pentru a modifica
succesiv alternativele descoperite sau pentru a dezvolta progresiv-liniar o
alternativă iniţială într-o alternativă finală. În faza de generare a
alternativelor trebuie respectate mai multe principii între care:
restricţionarea criticii alternativelor, libertate în stimularea gândirii,
emiterea de cât mai multe idei, combinarea şi îmbunătăţirea continuă a
ideilor emise.
Etapa de luare propriu-zisă a deciziei începe cu faza de evaluarea
unor alternative şi alegere a deciziei. Finalul acestei faze este reprezentat
prin decizie. Stabilirea deciziei implică evaluarea cu atenţie a avantajelor şi
dezavantajelor fiecărei alternative înainte de a alege una dintre ele. De aceea
oricare alternativă trebuie supusă unei evaluări sistematice, conform unor
criterii generale, între care: fezabilitatea, calitatea, acceptabilitatea,
reversibilitatea şi etica. Alternativele care nu îndeplinesc cerinţele acestor
criterii sunt eliminate. Aşadar, criteriile generale de evaluare servesc pentru
preselectarea alternativelor. Evaluarea alternativelor preselectate, pe baza
celor cinci criterii generale, poate continua prin folosirea metodelor
matematice. Pe baza unor evaluări cantitativ-calitative, utilizând metode
matematice adecvate, se poate stabili nivelul de importanță al fiecărei
alternative. Alternativa cu cel mai mare nivel de importanţă este selectată
pentru a fi adoptată ca decizie. Cunoaşterea nivelurilor de importanţă ale
alternativelor oferă posibilitatea de a stabili şi o ierarhie a alternativelor (a
variantelor decizionale).
Cele două secvenţe – evaluarea şi alegerea – nu pot duce decizia în
faza de implementare şi monitorizare a soluţiei alese. Unii cercetători
consideră că o decizie pentru a fi implementată trebuie autorizată.
Autorizarea unei decizii urmăreşte o cale a aprobărilor prin diferite nivele
ierarhice din interiorul întreprinderii. Pentru ca procesul decizional să
reprezinte un succes este nevoie ca managerii să acorde o considerabilă
atenţie implementării şi monitorizării soluţiei alese, a deciziei. Desigur este
posibil ca o decizie bună să fie elaborată în primele trei faze. Totuşi este
posibil ca cea de-a patra fază să se transforme într-un eşec lamentabil
datorită problemelor și dificultăților specifice implementării și manifestării
deciziei.
Implementarea deciziei depinde, în general, de doi factori principali:
planificarea şi sensibilitatea celor implicaţi în implementare. În ceea ce
priveşte planificarea se poate aprecia că schimbările minore reclamă o
activitate de planificare mai puţin complexă în timp ce schimbările majore
solicită eforturi extinse în activitatea de planificare. Nivelul de sensibilitate
al celor implicaţi în implementare contribuie, după caz, la succes sau

75
insucces. Când decidenţii prezintă sensibilitate deosebită în considerarea
reacţiilor posibile ale acelora care vor fi afectaţi de decizie, implementarea
se realizează fără dificultate şi cu mult succes.
Monitorizarea deciziei ajută managerii să realizeze evaluări corecte
asupra efectelor produse de decizie. Prin monitorizare sunt identificate
abaterile dintre nivelul efectiv şi cel planificat al rezultatelor. Abaterile sunt
eliminate prin introducerea corecţiilor. De aici, ideea că monitorizarea
serveşte pentru finalizarea procesului decizional în condiţii de calitate.

6.4. TEST DE AUTOEVALUARE 2

1. Ce se înţelege prin proces decizional normativ?

2. Care sunt secvenţele fazei de identificare a problemei de rezolvat?

3. La nivelul managementului unei întreprinderi, necesitatea unei decizii

apare atunci când:
a) au fost pregătite variantele de soluţii;
b) s-a realizat o informare completă asupra factorilor care influenţează
decizia;
c) există cel puţin o motivaţie din partea decidentului;
d) în subsistemul condus se identifică o problemă care aşteaptă o soluţie;
e) a fost recunoscută cauza principală care determină problema de rezolvat.

4. Alexandru Craiu, liderul grupului decizional, aprecia: V-am invitat să

analizăm cele trei proiecte de dezvoltare a capacităţii de producţie. În acest
sens, vă solicit opinia cu privire la criteriile de apreciere pe care să le
folosim. Grupul decizional după o dispută de opinii, a convenit ca nivelul de
importanţă al proiectelor să se stabilească în funcţie de: nivelul producţie
anuale, de costul investiţiei şi de termenul de recuperare a investiţiei.
Recunoaşteţi etapa şi faza procesului decizional în care s-a aflat grupul:
a) etapa de pregătire a luării deciziei;
b) etapa de luare propriu-zisă a deciziei;
c) faza de identificare a problemei de rezolvat;
d) faza de evaluare a alternativelor şi alegere a deciziei;
e) faza de implementare a deciziei.

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se

regăsesc în Unitatea de învățare 6, pp. 74-76.

6.5. Rezumat

Decizia reprezintă cel mai important moment din activitatea de

management. Este o soluţie de rezolvare a unei problem aleasă în urma
evaluării şi comparării mai multor variante decizionale. Alegerea deciziei
implică trei elemente: decidentul, mediul şi relaţia (legătura) dintre
decident şi mediu. În procesul decizional, managerii abordează o varietate
de decizii care sunt diferenţiate în funcţie de o serie de criterii de apreciere.
Principalele criterii de grupare a deciziilor sunt: gradul de cunoaştere a

76
mediului ambiant de către decident, orizontul de tip pentru care se adoptă,
numărul persoanelor care participă la procesul decizional, frecvenţa cu care
sunt luate, fazele procesului de management şi posibilitatea de prevedere.
Structura procesului decizional este reprezentată de ansamblul
etapelor, fazelor şi secvenţelor, precum şi ponderea deţinută de fiecare
componentă. Structura generală a unui proces decizional este compusă din
două etape: pregătirea luării deciziei şi luarea propriu-zisă a deciziei.
Prima etapă reuneşte două faze: identificarea problemei de rezolvat şi
generarea alternativelor. Faza de identificare se descompune în patru
secvenţe: investigarea, clasificarea, diagnoza şi recunoaşterea nevoii de
decizie. Faza de generarea a alternativelor este structurată pe trei secvenţe:
cercetare, proiectare şi design. Cea de-a doua etapă, luarea propriu-zisă a
deciziei, reuneşte trei faze: evaluarea unor alternative şi alegerea deciziei,
autorizarea deciziei şi implementarea şi monitorizarea deciziei.

6.6. Termeni cheie

Decizie, decident, model normativ pentru adoptarea
deciziei

6.7. Bibliografia unității de învățare 5

• Bateman T., Snell S., Management, McGraw Hill Irvin, 2013
• Burduș E. Popa I., Fundamentele managementului organizației,
Editura Pro Universitaria, București, 2013
• Constantinescu, D., Management: Funcții. Structuri. Procese, Editura
Universitaria, Craiova, 2008.
• Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației,
Editura Universitară, București, 2008
• Popa M. și colectiv, Management: concepte, tehnici, abilități, Editura
Risoprint, Cluj Napoca, 2015

77
Unitatea de învățare 7
PROCESUL DECIZIONAL ÎN ÎNTREPRINDERE –
METODE DE ABORDARE A DECIZIILOR

Cuprinsul unității de învățare:

7.1. Abordarea unipersonală a deciziilor
7.2. Test autoevaluare 1
7.3. Abordarea în grup a deciziilor
7.4. Test autoevaluare 2
7.5. Rezumat
7.6. Termeni cheie
7.7. Bibliografie

Obiectivele unității de învățare:

• cunoașterea unor metode de optimizare a deciziilor
organizaționale;
• înțelegerea modalităților și condițiilor de aplicare a
unor metode de optimizare a deciziilor organizaționale.

Durata medie de parcurgere a unității de învățare: 3

ore

7.1. Abordarea unipersonală a deciziilor

Abordarea unipersonală a deciziilor redă cazul când un singur

decident parcurge întregul proces decizional sau o parte. Invers, prezenţa
mai multor decidenţi într-un proces decizional semnifică abordarea în grup a
deciziilor. Deciziile, indiferent de specificul abordării, pot fi luate printr-o
metodă unicriterială (monoatribut) sau o metodă multicriterială
(multiatribut).

Metoda unicriterială se bazează pe utilizarea unui singur criteriu de

apreciere. În acest caz, pentru decident se pune problema de a alege criteriul
cel mai important care să fie folosit în situaţia decizională respectivă.
Alegerea criteriului cel mai important presupune o ierarhizare a criteriilor de
apreciere. În acest scop se poate utiliza matricea de selecţie a criteriilor de
apreciere. Ierarhizarea criteriilor de apreciere poate fi efectuată de un
singur decident sau pe baza consultării unui grup de persoane. Regulile de
constituire ale matricei de selecţie a criteriilor de apreciere sunt identice.
Modelul elaborării matricei de selecţie a criteriilor de apreciere este
următorul:
• se cunosc şi pot fi utilizate criteriile de apreciere C1, ....,Ci,
Cj,......, Cm;

78
 • decidentul compară criteriile de apreciere, fiecare cu fiecare, în
toate combinaţiile posibile şi în funcţie de importanţa lor
consemnează rezultatele comparării în matricea de selecţie;
• elementele matricei de selecţie cij se obţin astfel:
− dacă Ci este mai important decât Cj (Ci  Cj), atunci cij = 1;
− dacă Ci este mai puţin important decât Cj (Ci  Cj), atunci
cij = 0;
− dacă Ci are aceeaşi importanţă ca Cj (Ci  Cj), cele două criterii vor
fi reprezentate în matricea de selecţie printr-o singură linie şi
coloană;
− criteriile de apreciere se autodomină, deci Ci  Ci şi cii = 1, adică pe
diagonala principală a matricei de selecţie se va trece cifra 1.
Matricea de selecţie a criteriilor de apreciere, astfel elaborată, este
folosită pentru determinarea nivelului de importanţă al fiecărui criteriu de
apreciere. Nivelul de importanţă al criteriului de apreciere Cj (Ij) se obţine
prin însumarea cifrelor pe fiecare linie a matricei de selecţie, astfel:

m
I j =  cij (7.1)
j =1

Dacă pentru alegerea criteriului cel mai important se consultă un grup

de persoane, fiecare persoană elaborează propria matrice de selecţie a
criteriilor de apreciere iar decidentul stabileşte nivelul de importanţă al
criteriului de apreciere Cj conform relației (7.2). Criteriul de apreciere cu
nivelul de importanţă cel mai mare va fi folosit pentru evaluarea variantelor
decizionale.

n
I j =  I jp , (7.2)
p =1

în care:

Ijp reprezintă nivelul de importanţă al criteriului de apreciere j

stabilit cu relația (7.1.) de persoana p;
p = 1, n - numărul persoanelor consultate.

Dacă evaluarea coeficienţilor se realizează prin compararea criteriilor

de apreciere de către un singur decident, calculul coeficientului relativ de
importanţă a criteriului de apreciere (kj) se face cu relaţia:

Ij
kj = m
(7.3)
I
j =1
j

Dacă evaluarea coeficienţilor se realizează prin compararea criteriilor

de apreciere de către mai multe persoane, pentru calculul coeficientului
relativ de importanţă poate fi utilizată relația (7.4):

79
 n
 I jp
p =1
kj = (7.4)
m n
  I jp
j =1p =1

Coeficienţii relativi de importanţă, stabiliţi cu relațiile (7.3) și (7.4), au

următoarele proprietăți:

m
0 < kj < 1 și kj =1 (7.5)
j =1

Metoda multicriterială constă în folosirea mai multor criterii de

apreciere. De această dată se pune problema alegerii unei metode. De
exemplu, în condiţiile de certitudine se recomandă ca evaluarea variantelor
decizionale să se efectueze pe baza metodei rangurilor, metodei utilităţilor
globale, metodei Onicescu şi metodei Electre .
Metoda rangurilor utilizează un algoritm de calcul conţinând trei
paşi.
Pasul 1. Variantele decizionale sunt comparate în funcţie de
consecinţele economice corespunzătoare unui criteriu de apreciere. Prin
compararea consecinţelor economice, pentru toate variantele decizionale şi
criteriile de apreciere, rezultă matricea rangurilor (Tabelul 7.1.).

Tabelul 7.1
Criteriul de
apreciere
Varianta C1 C2
........... Cj ............ Cm
decizională . .
V1 r11 r12 ........... r1j ............ r1m
. .
V2 r21 r22 ........... r2j ............ r2m
. .
....................... ..... ..... ........... ...... ............ .....
. . . .
Vi ri1 ri2 ........... rij ............ rim
. .
....................... ..... ..... ........... ...... ............ .....
. . . .
Vn rn1 rn2 ........... rnj ............ rnm
. .

Pasul 2. Se stabileşte nivelul de importanţă al fiecărei variante

decizionale, conform relaţiei:
m
f (Vi ) = r ,
j =1
ij (7.6)

80
în care:

rij reprezintă rangul pe care îl ocupă varianta decizională i în

funcţie de criteriul de apreciere j.

Pasul 3. Se compară nivelurile de importanţă ale variantelor

decizionale şi se adoptă varianta decizională optimă (V0), astfel:

V0 = min  f (Vi ) (7.7)

i

Metoda utilităţii globale. Conceptul de utilitate măsoară importanţa

pe care o are pentru decident o anumită variantă decizională dintr-o mulţime
de variante. Utilitatea, potrivit unui anumit criteriu de apreciere, ia valori în
intervalul 0, 1, astfel:

• U(Vi) = 1, dacă varianta decizională i este cea mai avantajoasă

pentru decident;
• U(Vj) = 0, dacă varianta decizională j este cea mai dezavantajoasă
pentru decident.
De asemenea, pot exista şi situaţiile:
• U(Vi) > U(Vj), când varianta decizională i este preferată variantei
decizionale j;
• U(Vi) = U(Vj), când cele două variante decizionale sunt echivalente.

Rezultă că, dacă sunt cunoscute utilităţile a două consecinţe

economice, este posibilă determinarea utilităţilor celorlalte consecinţe
economice prin interpolare liniară, conform relației (7.8):

aij − a 0j
U ij = , (7.8)
a 1j − a 0j
în care:

Uij reprezintă utilitatea variantei decizionale i după criteriul

de apreciere j;
aij - consecinţa economică a variantei decizionale i
după criteriul de apreciere j;
a 1j - consecinţa economică cea mai favorabilă după
criteriul de apreciere j;
a 0j - consecinţa economică cea mai nefavorabilă
după criteriul de apreciere j.

Algoritmul de calcul specific metodei utilităţii globale:

Pasul 1. Matricea consecinţelor economice se transformă, conform
relației (7.8), în matricea utilităților.
Pasul 2. Stabilirea coeficienţilor relativi de importanţă ai criteriilor
de apreciere. Pentru aceasta pot fi utilizate relațiile (7.3) și (7.4).
Pasul 3. Se calculează utilitatea globală a fiecărei variante
decizionale f (Vi), conform relaţiei:

81
 m
f (Vi ) = u
j =1
ij kj (7.9)

Pasul 4. Utilităţile globale ale variantelor decizionale sunt supuse

analizei şi se adoptă varianta decizională optimă (V0) pentru care se
înregistrează condiţia:

(V0 ) = max
i
 f (Vi ) (7.10)

Pentru abordarea deciziilor în condiţii de risc se pot folosi mai multe

metode, între care: metoda speranţei matematice şi metoda arborelui
decizional.
Punctul de plecare în abordarea metodei speranţei matematice,
indiferent de numărul stărilor condiţiilor obiective şi criteriilor de apreciere
utilizate, care pot fi identice sau specifice fiecărei stări a condiţiilor
obiective, îl constituie matricea consecinţelor economice. În cadrul matricei,
fiecărei variante decizionale, stare a condiţiilor obiective şi criteriu de
apreciere îi corespunde un nivel al consecinţei economice. Metoda speranţei
matematice se poate aplica în două situaţii decizionale, în funcţie de
numărul criteriilor de apreciere a stării condiţiilor obiective, şi anume:
• când, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective, decizia
se evaluează luând în considerare un singur criteriu de apreciere;
• când, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective, decizia
se evaluează luând în considerare mai multe criterii de apreciere.
Indiferent de numărul stărilor condiţiilor obiective şi criteriilor de
apreciere utilizate, calculele încep cu elaborarea matricei consecinţelor
economice.
Pasul 1. Pe baza datelor din matricea consecinţelor se elaborează
matricea utilităţilor, astfel:
• când stările condiţiilor obiective sunt caracterizate printr-un
singur criteriu de apreciere, utilitatea variantei decizionale i în
cazul stării condiţiilor obiective k (Uik) se stabileşte conform
relaţiei:
aik − ak0
U ik = , (7.11)
a1k − ak0
în care:
aik reprezintă consecinţa economică a variantei decizionale i în cazul
stării condiţiilor obiective k;
a1k − consecinţa economică a celei mai avantajoase variante
decizionale în cazul stării condiţiilor obiective k;
a k0 − consecinţa economică a celei mai dezavantajoase
variante decizionale în cazul stării condiţiilor obiective
k.

• când stările condiţiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe

criterii de apreciere, utilitatea variantei decizionale i după criteriul
de apreciere j în cazul stării condiţiilor obiective k (Uijk) se
stabileşte conform relaţiei:

82
 aijk − a 0jk
U ijk = , (7.12)
a1jk − a 0jk
în care:

aijk reprezintă consecinţa economică a variantei decizionale i după

criteriul de apreciere j în cazul stării condiţiilor
obiective k;
a1jk - consecinţa economică a celei mai avantajoase
variante decizionale după criteriul de apreciere j în
cazul stării condiţiilor obiective k;
a 0jk reprezintă consecinţa economică a celei mai dezavantajoase
variante decizionale după criteriul de apreciere j în
cazul stării condiţiilor obiective k.

Pasul 2. Pentru fiecare stare a condiţiilor obiective şi variantă

decizională se calculează utilitatea de sinteză, astfel:
• când stările condiţiilor obiective sunt caracterizate printr-un
singur criteriu de apreciere, utilitatea de sinteză a variantei
decizionale i în cazul stării condiţiilor obiective k (U ik ) este:

U ik = U ik (7.13)

• când stările condiţiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe

criterii de apreciere, utilitatea de sinteză a variantei decizionale i
în cazul stării condiţiilor obiective k (U ik ) este:
m
U ik = U
j =1
ijk (7.14)

Pasul 3. Se stabileşte nivelul de importanţă al fiecărei variante

decizionale f (Vi), conform relaţiei:

s
f (Vi ) = U
k =1

ik  pk , (7.15)

în care:
pk reprezintă probabilitatea de manifestare a stării condiţiilor
obiective k;
k = 1, s − numărul stărilor condiţiilor obiective.

Pasul 4. Se compară nivelurile de importanţă ale variantelor

decizionale şi se alege varianta decizională optimă (V0):

(V0 ) = max
i
 f (Vi ) (7.16)

Când decidentul dispune de puţine informaţii se află în situaţia de

abordare a deciziilor în condiţii de incertitudine. Pentru adoptarea deciziei
pot fi utilizate următoarele reguli: pesimistă, optimistă, optimalităţii,
proporţionalităţii şi minimizării regretelor.

83
 Regula pesimistă presupune că varianta decizională optimă este
aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cazul de manifestare a
celei mai nefavorabile stări a condiţiilor obiective. Matematic, varianta
decizională optimă (V0) se stabileşte conform relaţiei:

V0 = max  min Rik  , (7.17)

i  k 
în care:

i = 1, n reprezintă numărul variantelor decizionale;

k = 1, m − numărul stărilor condiţiilor obiective;
Rik − rezultatul variantei decizionale i în cazul stării
condiţiilor obiective k.

Regula optimistă constă în aplicarea principiului maximax în

evaluarea variantelor decizionale. Relaţia de calcul a variantei decizionale
optime (V0) este:

V0 = max  max Rik  (7.18)

i  k 

Regula optimalităţii. În cazul aplicării acestei reguli se stabileşte,

mai întâi, nivelul de importanţă al variantei decizionale, conform relației
(7.19.):

f (Vi ) =  Rik1 + (1 −  )Rik0 , (7.19)

în care:

α reprezintă coeficientul ce caracterizează pesimismul sau

optimismul decidentului; coeficientul  ia valori
mai mari de zero şi mai mici de 1;
R ik1 − rezultatul maxim al variantei decizionale i în cazul
stării condiţiilor obiective k;
R ik0 − rezultatul maxim al variantei decizionale i în cazul
stării condiţiilor obiective k.

Varianta decizională optimă (V0) este aceea pentru care se

înregistrează cel mai mare nivel de importanţă:


V0 = max f ( Vi )  (7.20)
i

Regula proporţionalităţii constă în aprecierea că varianta

decizională optimă este aceea pentru care media rezultatelor este cea mai
mare. Conform acestei reguli, nivelul de importanţă al unei variante
decizionale se calculează cu relația (7.21):

84
 m

R ik
f (Vi ) = k =1
(7.21)
m
iar

V0 = max f ( Vi )   (7.22)
i

Regula minimizării regretelor se adoptă având la bază utilitatea

maximă ce s-ar putea obţine prin manifestarea unei anumite stări a
condiţiilor obiective şi utilităţile corespunzătoare celorlalte variante
decizionale în cazul manifestării aceleiaşi stări a condiţiilor obiective.
Statisticianul L. J. Savage numeşte aceste diferenţe regrete şi propune
evaluarea variantelor decizionale prin aplicarea criteriului minimax la
matricea regretelor. Regretul exprimă diferenţa (pierderea) unei variante
decizionale oarecare faţă de varianta decizională optimă, în cadrul fiecărei
stări a condiţiilor obiective şi se stabileşte astfel:

ik (7.23)

în care:
rik reprezintă regretul de a fi ales varianta decizională i în cazul
stării condițiilor obiective k.
− rezultatul maxim în cazul stării condițiilor
obiective k.
− rezultatul variantei i în cazul stării condițiilor
obiective k.

Regretul maxim de a fi ales varianta decizională i în cazul stării

condiţiilor obiective k este:

max rik = maxrik  , (7.24)

k

După stabilirea celor mai mari regrete, varianta decizională optimă

(V0) este aceea pentru care se înregistrează cel mai mic regret, adică:

V0 = min max rik

i
 k
 (7.25)

7.2. TEST DE AUTOEVALUARE 1

1. Ce se înţelege prin metodă unicriterială de abordare a deciziilor?

2. Ce semnificație prezintă conceptul de utilitate?

3. La nivelul unei secții de producţie s-a pus problema dezvoltării

capacităţii de producţie. Managerul secţiei în reuniunea cu managerii
atelierelor s-a informat asupra modului de abordare a deciziei de

85
dezvoltare a capacităţii de producţie. Ce decizie a luat managerul secţiei şi
ce metodă a folosit :
a) decizie în condiţii de certitudine;
b) decizie în condiţii de risc;
c) decizie în condiţii de incertitudine;
d) metoda utilităţilor globale;
e) metoda speranţei matematice.

4. Care dintre afirmațiile următoare sunt adevărate cu privire la metoda

minimizării regretelor?:
a) ia în considerare o singură stare a naturii;
b) ia în considerare mai multe stării ale condiţiilor;
c) se aplică pentru deciziile în condiţii de certitudine;
d) se aplică pentru deciziile în condiţii de risc;
e) se aplică pentru deciziile în condiţii de incertitudine.
Analizaţi opţiunile de răspuns şi selectaţi-le pe cele corecte.

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se

regăsesc în Unitatea de învățare 7, pp. 78-85.

7.3. Abordarea în grup a deciziilor

Necesitatea abordării în grup a deciziilor. Cu cât problemele de
rezolvat devin mai complexe, iar pentru soluţionarea lor sunt implicate mai
multe persoane, cu atât mai dificil este să se ia decizii în mod unipersonal.
În astfel de situaţii, elaborarea deciziilor în grup este o necesitate. De
observat, că elaborarea în grup a deciziilor este impusa de cel puţin
următoarele considerente:
• legitimitatea;
• calitatea deciziei;
• noutatea;
• capacitatea de informare;
• problema moralului.
Dacă o persoană ia o decizie se poate aprecia că acţionează autocratic,
că nu ţine seama de interesele şi părerile celorlalţi şi că pune în aplicare
decizia mai mult prin constrângere decât prin consens. În acest caz, se pune
problema legitimităţii deciziei. Evident, când decizia este luată şi acceptată
de grup se consideră că are o legitimitate generală chiar şi în situația
dezacordului din partea unei persoane.
Elaborarea în grup a deciziei înseamnă să se apeleze la mai multe
experienţe, aptitudini decât ar putea avea o singură persoană. De asemenea,
grupul va elabora mai multe alternative şi va propune mai multe modalităţi
de adoptare în practică. Toţi aceşti factori reprezintă premise în favoarea
luării unor decizii de o calitate mai mare decât în cazul persoanelor
individuale. În situaţiile când se cer idei noi, soluţii originale, grupurile sunt
considerate superioare persoanelor individuale. Confruntate cu nevoia de a
elabora noi idei, grupurile apar şi ca o sursă mai prolifică. De aceea, când
există o lipsă de informaţii sau o urgenţă de documentare, grupul va putea

86
aduce mai multe informaţii şi într-un timp mai scurt decât ar face-o o
persoană individuală. În cadrul grupului oamenii au satisfacţii pentru că
schimba opinii, comunică mai mult şi, în plus, când emit şi idei bune au
şansa să-şi ridice statutul şi încrederea în forţele proprii. Satisfacţia,
încrederea în forţele proprii sunt componente evidente care influenţează
tonusul, moralul oricărei persoane.
Elaborarea deciziilor în grup este posibilă numai după o maturizare
în timp a grupului. Procesul de maturizare se finalizează când problemele
personale au fost rezolvate, iar grupul dobândeşte o structură interpersonală.
Pentru a ajunge la acest nivel de evoluţie grupul trebuie să parcurgă patru
etape:
• formarea;
• furtuna;
• normarea;
• performanţa.
Formarea este o etapă caracterizată prin lipsă de concentrare a
membrilor grupului. Percepţia asupra problemei de rezolvat este minimă.
Membrii grupului acuză o evidentă stare de anxietate şi dependenţa faţă de
lider. În final, se încearcă să se stabilească natura situaţiei şi care
comportament este acceptabil. Rezultatul etapei: membrii grupului afla
care este obiectivul ce se urmăreşte.
Furtuna se aseamănă cu agitaţia unui grup de ciclişti înainte de a
trece linia de sosire. Individualismul, turbulenţa ating cote maxime. Lipsa
coeziunii de grup stimulează tendinţa de spargere a grupului în subgrupuri.
Atitudinea de împotrivire faţă de lider este dominantă. Opiniile sunt
polarizate, iar stările conflictuale generează rezistenţă împotriva controlului
grupului. Această etapă poate însemna, în cazul manifestării unor slăbiciuni
din partea liderului, întreruperea procesului de evoluţie al grupului.
Rezultatul etapei: o rezistenţă emoţională la obiectivul propus.
Normarea este etapa în care se dezvoltă coeziunea de grup. Pe
fondul unităţii, coeziunii, se aplanează conflictele, se înfrânge rezistenţa la
control şi apar atitudini de sprijin reciproc. Etapele formarea şi furtuna se
consumă într-un timp relativ scurt. De aceea liderul grupului trebuie să fie
pregătit să propună grupului reguli şi norme de lucru. Normele care
guvernează comportamentul pot fi oficiale(formale) şi neoficiale
(informale). Normele oficiale protejează integritatea grupului. Normele
oficiale trebuie impuse pentru a putea fi aplicate şi înţelese. În afara
normelor oficiale, sau suprapus acestora, se pot manifesta normele
neoficiale care să inducă un anumit comportament la nivelul fiecărei
persoane. Frecvent se manifestă normele neoficiale: Nu fi un „supraom”, Nu
fi un „şarlatan”, Nu fi un lup „singuratic”, Nu fi un „bârfitor”. Aceste norme
pot fi interpretate si sub forma: Nu trebuie să „munceşti prea mult”, Nu
trebuie să „munceşti prea puţin”, „Alătură-te grupului”, Nu „spune poveşti”
despre membrii grupului. Etapa de normare, în care se realizează coeziunea
grupului, se încheie cu următorul rezultat: schimburi deschise de opinii şi
dezvoltarea colaborării.
Performanţa reprezintă etapa când grupul atinge vârful de
maturizare. În această etapă, problemele personale sau de grup au fost
rezolvate, iar structura interpersonală devine modalitatea de soluţionare a
problemelor. Rolurile interpretate de membrii grupului sunt flexibile şi
funcţionale. Rezultatul etapei: luarea deciziei. Sintetic, etapele evoluţiei

87
grupului decizional pot fi redate sub forma reprezentării grafice din figura
7.1.

Performanţa

Normarea

Furtuna
Formarea

Fig. 7.1. Etapele evoluţiei grupului decizional

Metode de abordare în grup a deciziilor. Pentru abordare în grup a

deciziilor se pot folosi metodele: simplei majorităţi şi calculului majorităţii
ca o compunere de utilităţi individuale.
Metoda simplei majorităţi presupune alegerea unei variante
decizionale prin adoptarea regulii simplei majorităţi calculată ca o
compunere de preferinţe. În esenţă metoda constă în aceea că pornind de la
preferinţele individuale ale decidenţilor se ajunge la o ordonare
reprezentativă pentru întregul grup. Pentru exemplificarea metodei simplei
majorităţi să considerăm trei decidenţi D1, D2 şi D3 care exprimă
preferinţele pentru patru variante decizionale V1, V2, V3 şi V4 după cum
urmează:
D1 : V1  V2  V3  V4

D2 : V1  V3  V4  V1

D3 : V3  V2  V4  V1
Aplicând metoda simplei majorităţi cu scopul de a obţine o ordonare
reprezentativă pentru grup a variantelor decizionale, rezultă:
• V1 este preferată variantei V2 de 2 ori, iar V2 este preferată
variantei V1 o dată, ceea ce înseamnă că V1  V2;
• V3 este preferată variantei V2 de 2 ori, iar V2 este preferată
variantei V3 o dată, ceea ce înseamnă că V3  V2;
• V1 este preferată variantei V3 de 2 ori, iar V3 este preferată
variantei V1 o dată, ceea ce înseamnă că V1  V3;
• V2 este preferată variantei V4 de 2 ori, iar V4 este preferată
variantei V2 o dată, ceea ce înseamnă că V2  V4.
La concluziile rezultate se poate aprecia că ordonarea reprezentativă pentru
grup a variantelor decizionale este:

V1  V3  V2  V4

Metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale

constă în alegerea unei variante decizionale prin adoptarea regulii simplei
majorităţi calculată ca o compunere de utilităţi. În acest caz, decidenţii

88
stabilesc utilităţile globale ale variantelor decizionale conform relaţiei
recomandate de metoda utilităţii globale, adică:

m
U i = U
j =1
ij  k j , (7.26)

în care:
Ui reprezintă utilitatea globală a variantei decizionale i după
decidentul ;
Uij − utilitatea variantei decizionale i în cazul criteriului
de apreciere j;
ki − coeficientul de importanţă acordat criteriului de
apreciere j de decidentul.

Prin însumarea utilităților globale, exprimate din punctul de vedere al

fiecărui decident, rezultă o utilitate globală a variantei decizionale care
indică nivelul de importanţă f (Vi):

d
f (Vi ) = 

=1
U ,
i (7.27)

în care:
 = 1, d reprezintă numărul decidenților.
Varianta decizională cu cel mai mare nivel de importanţă reprezintă,
la nivelul grupului, alternativa optimă (V0), adică:

(V0 ) = max  f (Vi ) (7.28)

i

7.4. TEST DE AUTOEVALUARE 2

1. Ce se înțelege prin legitimitate?

2. Care sunt caracteristicile etapei de „normare” în funcționarea unui

grup decizional?

3. Compartimentul C& D al S.C. ROMAN – S.A. trebuie să decidă asupra

asimilării în fabricaţie a unui nou produs. În acest sens, un grup
decizional constituit din trei persoane (D1, D2 şi D3), va analiza trei
proiecte caracterizate prin cinci criterii de apreciere. Decidenţii, pe baza
matricei de selecţie, au stabilit criteriilor de apreciere următoarele niveluri
de importanţă:
Decidentul
Criteriul de D1 D2 D3
apreciere
C1 – Active imobilizate 2 1 2
C2 – active circulante 3 5 3
C3 – Costuri totale 1 2 1

89
 C4 - Vânzări 4 4 4
C5 – Rata profitului 5 3 5
În aceste condiţii, ierarhizarea criteriilor de apreciere la nivelul grupului
decizional este:
a) C1, C2, C3, C4, C5;
b) C2, C3, C5, C1, C4;
c) C3, C1, C4, C5, C2;
d) C5, C4, C2, C1, C3;
e) C5, C2, C4, C1, C3.

4. O întreprindere producătoare de cherestea cercetează posibilitatea de

dezvoltare a capacităţii de producţie prin retehnologizare. În acest sens,
analizează patru proiecte de cercetare (P1, P2, P3 şi P4). Condiţiile de
desfăşurare a cercetării sunt: favorabile (F), medii (M) şi nefavorabile
(N). Nivelul previzionat al producţiei anuale (m3), în cazul stărilor
condiţiilor obiective este:

Proiectul de
cercetare
Starea condiţiilor P1 P2 P3 P4
obiective
F 9 500 12 500 12 000 9 000
M 11 000 12 000 13 000 11 000
N 10 500 11 500 10 000 12 000
Aplicând regula minimizării regretelor, ierarhizarea proiectelor de
cercetare este:
a) P1, P2, P3, P4;
b) P2, P3, P1, P4;
c) P3, P4, P2, P1;
d) P4, P1, P3, P2;
e) P1, P3, P4, P2.

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se

regăsesc în Unitatea de învățare 7, pp. 86-89.

7.5. Rezumat

Abordarea deciziilor poate fi unipersonală şi în grup. În ambele

cazuri alegerea deciziei implică o metodă unicriterială sau o metodă
multicriterială. În funcţie de gradul de cunoaştere a mediului de către
decident acesta se poate afla în trei ipostaze: abordarea deciziilor în condiţii
de certitudine, de risc şi de incertitudine. Pentru evaluarea şi alegerea
unipersonală a deciziilor în condiţii de certitudine se recomandă metodele:
rangurilor, utilităților globale. În condiţii de risc se recomandă metoda
speranţei matematice, iar pentru abordarea deciziilor în condiţiile de risc
regulile: pesimistă, optimistă, optimalităţii, proporţionalităţii şi minimizării
regretelor.

90
 În cazul abordării în grup a deciziilor, pe lângă problemele
referitoare la alegerea metodei de optimizare, de o deosebită importanţă sunt
aspectele psihosociologice implicate în elaborarea şi adoptarea acestui tip de
decizie. Asemenea aspecte se referă la aspiraţiile, preferinţele, prejudecăţile,
temperamentul fiecărui decident, asociate cu relaţiile interpersonale între
membrii grupului, climatul în care se desfăşoară munca în grup, coincidenţa
obiectivelor şi necesităţilor întreprinderii cu cele ale fiecărui decident. Prin
selectarea atentă a membrilor grupului şi eforturile liderului de a crea o
adevărată echipă, în care diversitatea opiniilor, caracterelor, pregătirii,
culturii sunt armonizate într-o conştiinţă comună a participării la o acţiune
colectivă importantă, se creează un climat psihosociologic adecvat elaborării
şi adoptării deciziilor în grup.

7.6. Termeni cheie

Abordare unipersonală a deciziilor, metode unicriteriale,
metode multicriteriale, risc, incertitudine, certitudine,
decizie de grup, gândire de grup.

7.7. Bibliografia unității de învățare 7

• Bateman T., Snell S., Management, McGraw Hill Irvin, 2013
• Burduș E. Popa I., Fundamentele managementului organizației,
Editura Pro Universitaria, București, 2013
• Constantinescu, D., Management: Funcții. Structuri. Procese, Editura
Universitaria, Craiova, 2008.
• Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației,
Editura Universitară, București, 2008
• Popa M. și colectiv, Management: concepte, tehnici, abilități, Editura
Risoprint, Cluj Napoca, 2015

91