1.1.2.

Importanta si definirea deciziei si a procesului decizional La fel ca i alte concepte, i cele de decizie i proces decizional, nu au ntrunit pn n prezent acordul deplin al tuturor cercet torilor care au aprofundat problemele decizionale. In literatura de specialitate exist o multime de definitii pentru decizie: - este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960); - elaborarea unui numr de straegii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Rdulescu, 1983); - o afirmatie care denot angajamentul pe o directie de actiune (Power, 2000); - rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune (F.G. Filip, 2002); - cunostinte care indic o angajare ntr-o anumit directie de actiune (Whinston, 1996); - alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984); - forma specific de angajare a resurselor ntr-o actiune (Minzberg, 1996); - alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964); - o alegere conducnd la un anume obiectiv (Churchman, 1968); - un act deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul si obiectivele unei actiuni, directiile s i modalit t ile de realizare a acesteia, toate determinate n functie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflectie si evaluare a mijloacelor si a consecintelor desfsurrii actiunii respective (Savu, 2009); - hotarrea luat ca urmare a examinrii unei probleme, situatii etc.; - decizia reprezint cursul de actiune ales pentru unul sau mai multe obiective - decizia este un proces de schimbare a realit ii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune organizatia, de alegeri raionale dintre alternative. - decizia reprezint elementul esential al activit tii manageriale, fiind cel mai important instrument specific de exprimare al acesteia; ea este expresia cea mai activ, cea mai dinamic a managementului, prin care acesta si exercit functiile. Decizia reprezint , n concluzie, un act cu caracter obligatoriu, normative, prin care organismele si cadrele investite cu autoritate si responsabilitate decizional stabilesc directia unei actiuni si modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunztoare. Decizia managerial este acea decizie care are consecinte nemijlocite asupra reactiilor, actiunilor si comportamentelor uneia sau mai multor persoane aflate n subordinea decidentului. Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp important pe parcursul cruia se culege si analizeaz o anumit cantitate de informatii, se stabilesc contacte umane si se consult mai multe persoane n vederea conturrii situatiei decizionale.

Dup H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde: - colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale; - clasificarea problemei decizionale; - constientizarea problemei decizionale; - identificarea alternativelor (proiectarea acestora); - alegerea principiului evalurii; - alegerea deciziei; - implementarea deciziei. Procesul decizional ca act social-economic prin care se dirijeaz evolutia fenomenelor social-economice impune necesitatea unei corelri armonioase ntre sarcinile, competentele si responsabilitatile celor chemati s-l nfptuiasc. Procesul decizional const n parcurgerea etapelor prin intermediul crora se pregteste, adopt, aplic si evalueaz decizia managerial. Importana deosebit a proceselor decizionale n ansamblul fenomenului economic impune un examen amnunit al metodelor i tehnicilor de luare a deciziilor, fiind necesar corelarea acestora printr-o perspectiv metodologic global i unitar. Spre deosebire de procedeele decizionale tradiionale, bazate exclusiv pe intuiie profesional, bun sim, experien, talent i meticulozitate, metodele tiinifice moderne de rezolvare a problemelor decizionale se caracterizeaz printr-o profund elaborare teoretic, bazat pe metode matematice, pstrnd ns o orientare general practic i realist. In general, este acceptat faptul c o problem decizional apare ori de cte ori un decident are de ales o variant din cel puin dou variante posibile. Decizia este aciunea final prin care decidentul concretizeaz rezolvarea problemei prin alegerea variantei apreciat, din punctul su de vedere, ca fiind optim. Mai important dect alegerea n sine, este ntregul proces prin care se stabilete mulimea variantelor posibile i a criteriilor de decizie, de analiz i evaluare consecinelor fiecrei variante (determinate de obiectivele decidentului) propuse de decident pentru fiecare criteriu n parte, precum i de analiz a influenei mediului (starea naturii reprezint mulimea condiiilor externe, independente de decident i care are influen asupra consecinelor). In concluzie, procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de activiti pe care le desfasoar un individ i/sau un grup, confruntai cu un eveniment care genereaz mai multe variante de aciune, obiectivul activitii fiind alegerea unei variante care corespunde sistemului de valori al individului i/sau grupului. Putem aprecia c un proces decizional este rational dac, utiliznd analiza logic a cunostintelor logice relevante ajunge la selectarea deciziei celei mai bune. Se pot distinge cinci faze ale procesului decizional, dintre care trei sunt faze predecizionale. Fazele predecizionale: definirea problemei (ce problem trebuie rezolvat ), formularea solutiilor alternative (depistarea variantelor decizionale), evaluarea si ierarhizarea solutiilor alternative (clasificarea variantelor n functie de consecintele estimate). Pentru evaluarea solutiilor, exist niste operatii si anume: determinarea criteriilor de evaluare, ierarhizarea acestora (stabilirea coeficientilor de important ), evaluarea solutiilor alternative si ierarhizarea lor. Faza decizional - se refer la alegerea solutiei optime. Faza post decizional - decizia este pus n practic. In general, la un proces de decizie se pot distinge urmtoarele elemente:

a) decidentul, adic individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s ia decizia; b formularea (denumirea) pe care o d decidentul problemei decizionale ntlnite; c) mulimea variantelor (alternativelor) posibile care caracterizeaz o situaie decizional i din care trebuie aleas o variant optim; d) mulimea consecinelor anticipate pentru fiecare variant luat n considerare; e) mulimea criteriilor de decizie ale decidentului, adic punctele de vedere pe care le ia n considerare la alegerea variantei optime; f) obiectivele (scopurile) decidentului, respectiv consecinele propuse a fi atinse pentru criteriile de decizie alese. Se poate face o clasificare a proceselor de decizie din mai multe puncte de vedere: dup numrul variantelor posibile: - procese de decizie cu numr finit de variante; - procese de decizie cu numr infinit de variante; dup numrul criteriilor luate n considerare: - procese de decizie cu un singur criteriu; - procese de decizie cu mai multe criterii (multicriteriale, multidimensionale); dup numrul de stri ale naturii i probabilitatea de realizare a acestora: - procese de decizie n condiii de certitudine (o singur stare a naturii, probabilitatea de realizare 1); - procese de decizie n condiii de risc (mai multe st ri ale naturii cu probabilit ti de realizare cunoscute); - procese de decizie n condiii de incertitudine (mai multe stri ale naturii, fr cunoaterea probabilit ilor de realizare a lor). dup numrul de procese decizionale considerate n succesiune: proces decizional unic (desfurat la momentul t); - succesiuni de procese decizionale desfurate la momente diferite; dup numrul decidentilor: - procese decizionale cu decident unic; - decizii de grup (colective). 1.2.3. Procese decizionale n condiii de incertitudine i de risc. Riscul n procesul decizional economic Prin risc, n general, se nelege probabilitatea de a nfrunta o situaie neprevazut sau de a suporta o pagub. Aceasta definete, de fapt, o situaie de angajare intr-o activitate nesigur sau periculoas, fr ns a dimensiona, ntr-un fel sau altul, pericolul sau ansa de succes. Riscul mai poate fi definit drept un element incert, dar posibil, ce apare permanet n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibile pgubitoare i ireversibile. Dup cum se tie, n fiecare activitate economic complex exist un anumit risc. Acceptarea ideii de risc de ctre decident nseamn ndemn la pruden, n sensul de a da eficien activit ii respective, evitnd diletantismul i mai presupune sigurana pe care o mprt ete aceasta ca probabilitatea producerii unor "pierderi" n desfurarea activit ii respective este redus la minim. Deoarece noiunea de risc se poate preciza numai n procesul formarii gndirii, n practic ne ntlnim cu mai multe interpret ri ale

acestuia - ce sunt sintetizate n figura urmtoare - care sunt dependente de metodele de calcul (risc matematic), factorul uman participant la procesul decizional (risc raional, risc asumat) i de situaie (risc de situaie, risc probabilistic, risc operativ). Situaia de risc este situaia ce ofer mai multe variante de aciune caracterizate prin faptul c cele care, comparativ cu altele, pot duce la ctiguri importante au anse mici de realizare sau au printre consecinele posibile pierderi remarcabile, evideninduse o trstura specific pentru variantele situaiei de risc - alegerea unei aciuni nu garanteaz obinerea unui anumit rezultat. n plan intern, momentul deciziei este reprezentat de aa numita "lupt a motivelor" ce persist i n cazul deciziei luate n condiii de risc, dar apare i dificultatea de a ine cont de probabilitatea cu care diferite consecine pot surveni unei decizii date. Decizia n condiii de risc exist doar atunci cnd mai multe rspunsuri pot fi gsite n faa unei situaii date n acest context: P (c / r) = (0,1), n care: p = probabilitatea de producere a consecinei c, condiionat de emergena raspunsului r.

Dei aparent restrns, vectorul deciziilor n condiii de risc este n realitate foarte extins. S-a observat de mult vreme c mrimea probabilit ii p(c/r) are proprietatea de a influena probabilitatea p(r/s) de apariie a rspunsului r ntr-o situaie decizional s. Rezult c, pe o ax a timpului, ordinea evenimentelor este urmtoarea: s r c. Aceasta indic existena unui mecanism feed-before o influenare a viitorului (anticipat) asupra prezentului, ceea ce reprezint un aspect semnificativ n domeniul lurii deciziilor n condiii de risc. De aceea, pe baza estimrii probabilitailor de producere a diferitelor evenimente sau stri, ca i a consecinelor acestora, pot fi apreciate rezultatele poteniale ale diferitelor decizii i, ntr-un orizont de timp mai larg, pot fi adoptate anumite politici i strategii ca succesiuni de astfel de decizii, mai ales dac este posibil actualizarea informaional rapid. Un anumit grad de cunoatere sau mcar de estimare naintea lurii deciziei este necesar, acestuia putndu-i-se aprecia valoarea din punct de vedere economic. Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilit ii relevate de analiza financiar, sau prin variaia distribuirii probabilit tilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specific unei situaii particulare. Se poate identifica o sfer distinct a tipologiei riscurilor, alcatuit n funcie de mrimea i evoluia acestora: Macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei sau conducerii ntr-un anumit sens a unei instituii, structuri organizatorice sau al unui proiect. Microriscuri care sunt determinate de ctre factori specifici sectorului de activitate a instituiei, structurii organizatorice sau a proiectului. Deciziile, n condiii de risc, se adopt ntotdeauna pe baza unor ipoteze privind rezultatele poteniale pentru fiecare variant decizional n parte i, desigur, funcie de preferina decidentului pentru aceste rezultate. De aici rezult i importana managerului n alegerea variantei (strategiei), comportamentul, personalitatea, competena sa influennd riscul asumat n procesul decizional i, mai ales, n luarea deciziilor. n acest sens, putem exemplifica prin mentalitatea conductorilor de ntreprinderi din state precum SUA sau Japonia cnd, pe lng condiiile de risc determinate de situaia economic, mai implica i riscul asumat de manager (manageri dornici de risc, care prefer inovarea, capabili de adaptare etc.), fa de alte state (Germania, Marea Britanie) n care conducatorii au drept scop principal sigurana, prefernd men inerea situaiei i punndu-i ntotdeauna ntrebarea: DE CE ?

1.2.3.2. Incertitudinea n procesul decizional economic Majoritatea fenomenelor se desfasoar n prezenta unui complex de condiii, ce echivaleaz cu existena mai multor st ri posibile ale naturii, ale cror probabilit i de realizare, de regul, nu se cunosc. Pentru aceasta situaie, teoriile actuale ale deciziei au introdus conceptul de incertitudine ca o condiie inevitabil a procesului decizional ce caracterizeaz fundamental fiina uman. In lumea contemporan, putem afirma c singura variabil cert este tocmai incertitudinea ce caracterizeaz majoritatea fenomenelor socio-economice caracterizate printr-o diversitate si complexitate din ce n ce mai ridicate n conditiile mondializrii si al globalizrii economiilor. Managerii se confrunt frecvent cu necesitatea de a lua decizii rapid (mai mult sau mai putin nsemnate) i dezideratul lor este sa identifice solutia optim; pentru a accede la acest obiectiv, prin reducerea incertitudinii trebuie mai nti s se familiarizeze cu patternurile decizionale caracteristice n situatii individuale sau de grup. Modelul probabilistic, dei accept, n principiu, incertitudinea, caut s scape de ea nc de la nceput, resorbind-o prin atribuire de probabilit i. Incertitudinea, n funcie de sursele, ei este prezent n proces cu rol de condiii (decizia n condiii de incertitudine), determinate de mediul ambiant, ct i intrinsec deciziei (incertitudinea deciziei), favorizat de factorul uman (actorii procesului decizional). Ca urmare, incertitudinea poate genera o serie de probleme psihomanageriale a caror soluionare este de natur a modifica sensibil procesul decizional nsui, n care decidentii reali recurg la strategii de decizie diferite de cele presupuse de modelul analitic. Incertitudinea se poate manifesta i n procesul decizional, n condiii certe sub forma de incertitudine iniial, dar fiecare faz a procesului se finalizeaz ntr-un produs cert, iar incertitudinea iniial este absorbit prin procese cognitive. n aceasta situaie, prin luarea deciziei, incertitudinea a fost complet eliminat sau chiar dac mai rmane o anumit cantitate de incertitudine, ea nu mai este important . n situaii reale, ns, incertitudinea nu este absorbit integral n fazele predecizionale, ci persist . Ea devine astfel un parametru important al procesului decizional, interac ionnd cu ceilalti parametri ai acestuia. In literatura de specialitate se ntlnesc mai multi termeni ce se refer, dintr-o perspectiv sau alta, la acelai lucru fr a exista un consens asupra diferenelor de semnificaie dintre ei: risc, ambiguitate, nedeterminare, incertitudine. Astfel: nedeterminarea - pare s aib un sens mai pregnant ontologic (incertitudinea ontologic), n care estimrile pot fi absolut certe, dar ntr-un sens probabilistic. Raionalitatea, n aceasta situaie, nu garanteaza succesul n mod absolut, ea indic doar probabilitatea cea mai ridicata de succes. Experiena a aratat c ntre cazurile n care probabilitatea unui ctig este mic, chiar dac ctigul este mare, i cele n care probabilitatea unui ctig este mare, cei mai multi decideni aleg cazurile ce le asigur o mai mare siguran a ctigului, chiar dac acesta este mai mic; ambiguitatea - se refer la incapacitatea decidentului de a determina cu claritate semnificaia situaiilor n care urmeaz a aciona; riscul - reprezint asumarea mai mult sau mai pu in contient a rezultatelor alegerii fcute. El nu se refer la fragilitatea cunotinelor decidenilor, ci la probabilitatea de reuit/eec a aciunii realizate pe baza unei decizii oarecare. Riscul poate proveni din nedeterminarea ontologic a rezultatului aciunii i/sau din fragilitatea cunotinelor, informaiilor pe care le deine decidentul la un moment dat;

 incertitudinea - poate desemna capacitatea explicativ-predictiv limitat a cunotinelor decidentului, fie c aceast limitare provine din nedeterminarea ontologic sau din caracterul aproximativ al cuno tinelor decidentului existente la un moment dat. Formularea de solutii alternative reprezint o surs important de incertitudine. Dac decidentul posed o singur solutie, incertitudinea se refer doar la posibilitatea reusitei sau nereusitei. Atunci cnd exist mai multe solutii posibile, incertudinea creste. In functie de gradul de certitudine/incertitudine exist patru modele ale deciziei : 1. decizie cert ntr-o lume strict determinist . 2. decizie cert de tip probabilist. 3. decizie n conditii de incertitudine persistent . 4. modelul cibernetic (proces decizional autoreglabil). In ceea ce priveste decizia ntr-o lume strict determinist , decidentul poate s identifice solutia cea mai bun la sfrsitul procesului decizional. Premisele necesare: reductibilitatea completa a incertitudinii (se refer la caracterul dat, neproblematic al incertitudinii, la completitudinea listei de solutii alternative si la completitudinea evalurii solutiilor alternative) si la universul strict determinist. In ceea ce priveste decizia cert de tip probabilist, ea se refer la acel proces decizional unde nu se lucreaz cu certitudini absolute, ci cu probabilitt i. In acest caz, incertitudinea este introdus ca o conditie si are dou tipuri; de tip ontologic (nedeterminarea) de tip cognitiv (cunostinte incomplete). Premisele modelului analitic par a fi nerealiste la o analiz mai atent : a) problema de solutionat prin decizie nu este dat ci este ea nssi incert; b) completitudinea listei solutiilor alternative (modelul analitic presupune n mod obligatoriu luarea decizii pe baza unei liste complete de solutii alternative). c) completitudinea evalurii solutiilor alternative (decidentul de ine un set complet de criterii de evaluare a solutiilor, comensurabilitatea valorilor, cunostin ele despre semnificatiile efective ale solutiilor). In procesul decizional, incertitudinea initial nu este n cele mai multe cazuri integral redus, ea reprezint un element component al procesului decizional, influentnd activ dinamica acestuia. Exista trei particularitti ale deciziei n conditii de incertitudine persistent, formulate ca propozitii: 1) incertitudinea face ca, n anumite conditii modelele analitice de decizie s fie inaplicabile, decidentul trebuind s recurg partial la metode non-analitice. 2) nu exist nicio garantie c n conditii de incertitudine, decidentul va identifica solutia cea mai bun, nici n mod obiectiv, nici subiectiv, relativ la nivelul cunostintelor de care dispune. 3) strategia de decizie n conditii de incertitudine persistent are att componente cognitive, ct si componente social-psihologice, care interactioneaz multiplu. Prin incertitudine ntelegem incompletitudinea cunostintelor asupra posibilitatii determinrii exacte arezultatelor. Prin incertitudine cognitiv se ntelege incompletitudinea si fragilitatea cunostintelor relevante n raport cu un proces decizional specificat. Incertitudinea obiectiv reprezint raportul dintre cantitatea si calitatea cunostintelor necesare lu rii unei decizii si cunostintele pe care decidentul le detine n mod efectiv. Este o msur a cunostinelor reale si poate fi determinat cu precizie de ctre un observator exerior. Incertitudinea subiectiv este o perceptie difuz, mai mult intuitiv a incertitudinii obiective, ea nu poate fi principial o msur exact a incertitudinii obiective. Caracteristicile incertitudinii:

- este un component al oricrui proces decizional, cu consecinte importante n cadrul acestuia - factor intern care actioneaz direct asupra comportamentului decizional. Tipologia incertitudinii: Incertitudinea reductibil se refer la situatia decidentului caracterizat prin sanse ridicate ca printr-un efort de cunoastere incertitudinea sa fie redus semnificativ, Incertitudinea ireductibil se refer la situatia decidentului caracterizat prin lipsa de s a n s e reale de reducere a incertitudinii sale printr-o activitate suplimentar de cunoastere. Perceptia decidentului fat de reductibilitate/ireductibilitate determin direct comportamentul acestuia; Fiecare faz a procesului decizional este caracterizat printr-un tip specific de incertitudine. Prin incertitudinea de faz se ntelege incertitudinea cu privire la realizarea obiectivelor specifice fazei n care se afl procesul decizional. Incertitudinea fazei 1 presupune: -formularea problemei; -importanta problemei; -oportunitatea problemei; -urgenta rezolvrii problemei. Incertitudinea fazei 2 necesit : - sunt formulate toate solutiile posibile? - posibilitatea sistemului de a reactiona. Incertitudinea fazei 3 const n: - incertitudinea referitoare la valoarea solutiilor; - sursele ei; - criteriile de evaluare; - dificultatea de a determina cu precizie consecintele, semnificatiile fiecrei solutii. Incertitudinea fazei decizionale nseamn preferinta pentru o solutie sau alta. Faza postdecizional const n incertitudinea cu privire la modalit tile de realizare a deciziei luate. Intr-un proces decizional eficace n trecerea de la o faz la alta, se presupune absortia total a incertitudinii din faza anterioar. In fiecare faz a procesului decizional, pe lng incertitudinea de faz va tinde s subziste si incertitudinea rezidual. Efectele incertitudinii: a) incertitudinea are ca efect principal amnarea deciziei si declansarea unei activit ti cognitive de reducere a ei; b) incertitudinea blocheaz pentru un timp decizia, deci amn actiunea; c) incertitudinea motiveaz cunoasterea; d) incertitudinea rezidual impune reducerea actului decizional; e) incertitudinea poate amna excesiv decizia, blocnd actiunea; f) incertitudinea genereaz o stare de oscilatie a sistemului decident ntre a amna decizia sau a o adopta, a continua procesul decizional, sau a se ntoarce ntr-o faz anterioar acesteia; g) incertitudinea persistent genereaz n sistemul decident o stare de anxietate si tensiune; h) importanta deciziei amplific efectele incertitudinii, lipsa de important a deciziei le diminueaz ;

- In momentele initiale ale procesului decizional, incertitudinea tinde s fie estimat ca reductibil; - Rezultatul procesului de cunoastere poate fi reducerea complet a incertitudinii, astfel decidentul trebuie s ia o decizie explicit . - In conditii de incertitudine, subiectul decident este n situatia de a lua o decizie special asupra tipului de certitudine n care se afla si n consecint, asupra comportamentului su decizional. Decizia de a stopa activitatea de cunoastere si de adoptare a unei decizii, n conditiile n care incertitudinea nu a fost atins, este luat n functie de considerarea a trei aspecte: tipul de incertitudine, costul cercetrii si presiunea timpului. 1) Estimarea tipului de incertitudine (reductibil, ireductibil). Cu ct incertitudinea este estimat a fi reductibil cu att creste motivarea activit tii de cunoastere. 2) Estimarea costului cercet rii. Costul se raporteaz la probabilitatea de succes. 3) Presiunea timpului. Timpul amnrii deciziei poate deveni costisitor pentru sistem. Odat cu avansarea n procesul decizional incertitudinile reziduale ale fazelor parcurse se cumuleaz. Incertitudinea rezidual apare cel mai clar n faza actiunii fiind accentuat de noi cunostinte si informatii, schimbarea sensibil a situatiei. Distinctia dintre incertitudinea rezidual si cea de faz const n: - incertitudinea de faz (referitoare la decizia n proces) are consecinte directe asupra comportamentului decidentului. - decizia are ca efect marginalizarea incertitudinii ce duce la scderea efectelor acesteia. - cnd incertitudinea devine manifest, ea poate bloca procesul decizional, presnd ntoarcerea procesului la faza incertitudinii respective. Incertitudinea n cazul deciziilor de grup: - n conditii de grup, nainte de a lua decizia, mai apare o faz a procesului decizional, faza pregrupat; - fiecare membru are o imagine proprie despre problema care trebuie solutionat , despre decizie; Decizia de grup are de nfruntat dou probleme: incertitudinea cu consecintele sale directe asupra lurii deciziei si dissensul provenit din diversitatea cognitiv. - dac avem un subiect omogen, reducerea incertitudinii faciliteaz decizia; - cand imaginea cognitiv este nestructurat , intervine problema structur rii ei care s duc la o decizie; - n faza decizional dissensul genereaz conflicte ntre decidenti; - cand decizia este luata n grup, faza decizional ntmpin mai multe probleme, dect n cazul deciziei individuale; - neomogenitatea cognitiv accentueaz dificult tile incertitudinii subiective n faza de decizie; - neluarea deciziei este rezultatul nu numai al incertitudinii ci si al dissensului; Dinamica incertitudinii si consensului n faza postdecizional: Sunt posibile mai multe configuratii ale incertitudinii si ale atitudinii fat de decizia adoptat : a) configuratia omogen toti liderii grupului sunt de acord ca solutia adoptat este cea mai bun, asumnd un grad similar de incertitudine, care poate fi scazut (certitudine consensual) sau ridicat (incertitudine consensual). In acest caz, incetitudinea subiectiv trebuie s fie mai sczut dect n mod normal. b) configuratia neomogen - se identific trei subgrupuri: 1) unul care ader la o solutie si manifest un grad de certitudine n legatur cu ea. 2) unul format din persoane neutre, care adopt grade diferite de incertitudine fat de solutie. 3) un grup care respinge respectiva decizie, manifestnd astfel un grad ridicat de incertitudine fat de solutia respectiv. In conditii de grup, n faza post decizional, incertitudinea rezidual, este

probabil sa fie neomogen distribuit ; distributia omogen este mai mult un caz exceptional. In cazul incertitudinii neomogene reziduale, este generat o diferentiere a atitudinilor n raport cu decizia adoptat si o diferentiere a motivatiilor performan ei. Incertitudinea neomogen rezidual are rolul de a genera tensiuni si conflicte, n cadrul grupului. Aceste tensiuni se refer la presiunea de continuare sau reluare a activit tii decizionale. Diferentierile cognitive sunt sursa unor diferentieri de atitudine social: diferentieri de motivare, de initiativ, de interpretare a dificultt ilor, diferente de presiune, de continuare sau de reluare a procesului decizional. In conditiile de grup, strategia decidentului, ia fie forma normelor sociale, fie pe cea a delegrii autoritatii; strategia optimalit tii tendentiale ia forma deciziei colective. Normele sociale substituie procesul cognitiv de decizie prin procesul mai simplu de aplicare a solutiei normale, asigurnd astfel consensul. Delegarea autorit tii reprezint substituirea deciziei luate de grup sau colectivitate, cu o decizie luat de o persoan sau organism specializat. Exista mai multe baze de legitimare a delegarii autoritatii, traditia carisma si autoriatea rational-legala. Un aspect ce poate genera consensul se refera la competent decidentului care se presupune a fi superiaoara competentei celorlanti membri ai grupului. De aici ia nastere stilul de conducere democrat consultativ. Decizia colectiva colectiva, prin ea insasi, genereaza un grad ridicat de consens, in raport cu decizia individuala. Toate cercetarile au pus in evidenta faptul conform caruia,consensul este un factor pozitiv atat in privinta eficientei, cat si in ceea ce priveste starea de spirit a colectivitatii. In ceea ce priveste decizia colectiva, exista o cultura a participarii fondata pe anumite norme: - f ntotdeauna o distinctie clar ntre problemele certe si cele incerte. - fii pregtit pentru situatia n care discutia colectiv nu duce la un consens general. J. K. Galbraith (1971, citat de Dumarest, 2001) descria, nc i mai nainte, luarea deciziilor de ctre decidenti colectivi (de tip multiparticipant) astfel: Organizatia modern, sau acea parte a ei care necesit conducere i ghidare, const dintr-un numr de indivizi care sunt angajati, n fiecare moment, In actiunile de dobndire, sintetizare, schimb i testare de informatii. O foarte mare parte a schimbului i test rii informatiilor se realizeaz prin conversatii.[....]. Procedura cea mai rspndit este ns lucrul In comitete i In edintele acestor comitete... O decizie n organizatia modern este produsul grupurilor, nu al indivizilor. Decizia adoptat de grup poate fi rezultatul unei combinatii de solut ii individuale, (solutia de compromis). Ea mai poate reprezenta rezultatul unei proceduri de selectare (prin consens, vot majoritar sau calificat In functie de puterile decizionale ale fiecrui participant) a uneia dintre solutiile individuale. In consecint , decizia colectiv poate s nu fie rational In sensul definit de laureatul Premiului Nobel H. Simon pentru deciziile individuale i anume s constea dintr-o alegere dintr-un set complet de alternative tinnd cont de un criteriu (sau de un set de criterii) de evaluare adecvat. Altfel spus, solutia adoptat de ctre decidentul colectiv nu reprezint In mod necesar combinatia cea mai bun a solutiilor individuale considerate optime din punctele de vedere, posibil diferite, ale cunotintelor disponibile i logicii decizionale adoptate de fiecare participant. In consecint , modelul deciziei de tip multiparticipant trebuie s tin seama de mai multi factori ca: a) natura social a solutiei (care e determinat de posibilele conflicte de interese, influentele i relatiile diferite), b) complexitatea i multilateralitatea deciziilor (datorit viziunilor i abordrilor posibil diferite ale fiecrui participant) (De Michelis, 1996). In elaborarea unei decizii colective este important s se utilizeze un mecanism de coordonare a activit tilor participantilor. Se pot identifica (Holsapple, Whinston,

1996) mai multe clase de modalit ti de coordonare. Cteva dintre acestea sunt: 1. Coordonarea prin revizuirea actiunilor, care are ca scop evitarea conflictelor Intre participanti prin furnizarea continu ctre acetia a unor informatii actualizate, de natur s-i determine s-i adapteze activit tile la situatia curent. 2. Coordonarea prin tehnici structurate, cu ajutorul crora participantii sunt ghidati s ajung la o solutie, sau la un scenariu decizional. Principalele metode sunt descrise mai jos. 3. Coordonarea prin negociere (sau prin arbitraj) pentru atingerea unei solutii acceptabile (sau, respectiv, acceptate) de ctre toti participantii care se situau la nceput pe pozitii diferite (sau, respectiv, conflictuale). Neomogenitatea existentiala, faptul ca persoanele si grupurile ocupa pozitii diferite in sistemul organizarii sociale, avand in consecinta interese distincte, ii face pe participanti sa reactioneze diferit in procesul de decizie. Dissensul nu mai apare ca avand doar surse cognitive, ci si existentiale: un dissens datorat diversitatii si chiar opozitiei intereselor. Neomogenitatea existentiala si diversitatea intereselor ce caracterizeaza un grup sau o colectivitate antrenate intr-un proces de decizie provin din mai multe surse. In raport cu procesul de decizie, se pot distinge doua tipuri de interese: primare si secundare. Interesele primare sunt reprezentate de acele cerinte ale indivizilor si grupurilor fata de procesele decizionale, provenite din pozitiile pe care acestia le ocupa in organizarea sociala, pozitii constituite anterior si independent de procesul de decizie. Membrii unei colectivit t i difer din mai multe puncte de vedere: locul si rolul n organizarea economic s i politic a societ tii, sursele si nivelul veniturilor lor, profesia, nivelul de scolarizare si calificare, locul de munc, locul de resedint . Ei formeaz n functie de aceste caracteristici, clase si grupuri distincte, deosebinduse modul n care o decizie afecteaz realizarea intereselor lor specifice. Interesele secundare se refer la diferentierile produse de procesul de decizie ca atare, fiind expresia diversit t ii de pozitii sociale generate de nsusi acest proces. Interesele secundare nu se refer la semnificatiile deciziilor pentru structura de pozitii sociale deja existente, ci la modul n care procesul de decizie modific aceast structur, crend pozitii noi, asociate cu interese specifice. Pozitia n procesul de decizie este, prin ea nss i, asociat cu interese specifice. Lupta pentru impunerea unor solutii dorite este dublat si se mpleteste cu lupta pentru ocuparea unor pozitii de autoritate n procesul lu rii unei decizii. Adoptarea unei decizii sau a alteia nu este ns un proces independent de pozitia ocupat n sistemul de conducere. Contributia pe care fiecare o aduce la adoptarea unei decizii reprezint de regula un criteriu important al selectiei pentru pozitii de conducere. Structura de interese acioneaz asupra configuratiei si dinamicii incertitudinii subiective. Diversitatea de interese este de natur a creste certitudinea subiectiv a membrilor grupurilor, de aceea la nivel de grup rezult o stare de certitudine dissensual. Procesul de comunicare n cadrul grupului poate nt ri sau poate crea un consens, destul de instabil, adesea mentinut mai mult artificial, n jurul unei decizii care este avntajoas doar pentru o parte a grupului. Din aceast cauz, tehnicile de decizie vor trebui s tin seama de aceasta configuratie a imaginii cognitive, trebuind sa fie orientate spre stabilizarea sistemului mpotriva factorilor destabilizatori. In aceste conditii sunt posibile mai multe tehnici de decizie. - O prim tehnic este crearea consensului prin convingere manipulativ. Grupul este fcut s accepte prin argumentare (absorbtie artificial a incertitudinii) o solutie care avantajeaz un subgrup particular de interese. In conditii de diversitate de

interese este de regul greu de realizat consensul doar prin mijloacele simplei comunicri, iar rezultatul reprezint o stare extrem de instabil. - O a doua tehnic este reprezentat de delegarea/preluarea autorit ii. Fortarea delegrii autoritatii sau chiar asumarea ei, reprezint tehnica cea mai des utilizat n conditii de diversitate de interese. - Consensul fondat pe negociere reprezint o ultim tehnic de luare a deciziei. In conditia diversitatii de interese, insasi idea de consens trebuie redefinita. Nu exista o solutie cea mai bun pentru toti n jurul creia s se cristalizeze un larg consens. Fiecare parte a sistemului poate ntelege c solutia care i-ar conveni cel mai bine este inacceptabil pentru celelalte prt i. Dac ar cuta s o impun, ceilalti vor opune rezistent si astfel ar aparea tensiuni si conflicte. Atitudinea negativ a celorlalti ar face n fapt ca respectiva solutie s functioneze mai slab dect ar putea. De aceea, este preferabil adesea o solutie care, desi pentru nici o parte nu este cea mai bun, ntruneste ns un consens mai larg. In acest caz consensul se stabile te prin negociere si presupune recunoasterea diversit tii de interese, ct si de distributie a puterii. La rndul su, incertitudinea interactioneaz cu diversitatea de interese. Incertitudinea accentuat si ireductibil descurajeaz mijloacele decizionale cognitive, presnd spre adoptarea mijloacelor manipulative si fondate pe putere sau chiar pe regresul la mecanisme spontan-cibernetice. Dimpotriv, sporirea cunoaterii, n conditii de incertitudine ireductibil, este de natur a limita utilizarea mijloacelor manipulative, a creste constiinta diversit t ii intereselor, ducnd spre o tehnic democratic deschis, fondat pe dialog si ntelegere reciproc. Prezumia de risc i incertitudine se reflect pregnant n definirea a dou tipuri de decizii din cele clasificate dup criteriul - tipul variabilelor, gradul de informare asupra lor i certitudinea atingerii obiectivelor, i anume: a) decizii incerte sunt acele decizii pentru care: n nu sunt informaii privind probabilit ile de realizare a strilor naturii; n variabilele implicate sunt n rare cazuri controlabile; n caracteristicile variabilelor sunt cunoscute, dar nu pentru toate n suficient masur; n evoluia variabilelor este anticipat cu aproximaie; n obiectivul este posibil de realizat, dar asupra modalitilor decizionale exist ndoieli serioase. b) deciziile de risc sunt acelea n care: n alturi de variabilele controlabile exist i un mare numr de variabile necontrolabile; n caracteristicile variabilelor implicate sunt insuficient cunoscute; n multe dintre strile naturii au probabiliti de realizare cuprinse ntre 0 i 1; n evoluia variabilelor este dificil de anticipat; n obiectivul este posibil de realizat, dar probabilitatea este redus.

1.2.4. Decizii de grup In sistemul axiomatic a lui von Neumann - Morgenstern, ca i n alte sisteme de fundamentare a operrii cu utiliti, se consider c, la nivelul unui decident individual, o alegere ntre dou variante a i b este raional cnd se poate exprima precis c a este preferabil, echivalent sau nonpreferabil lui b i dac se respect regula de tranzitivitate. La nivelul unui grup de decizie, cerinele de raionalitate sunt mai complexe. J.K. Arrow definete cinci astfel de condiii:

Condiia 1. Metoda de decizie colectiv trebuie s fie aplicabil mulimii tuturor variantelor posibile. Condiia 2. Dac o anumit variant urc pe scara preferinelor fiecrui individ,atunci ea trebuie s urce pe scara preferinelor grupului. Condiia 3. Dac decizia se refer la n alternative posibile, "clasamentul" fcutde un grup acestora nu trebuie s fie modificat prin luarea n considerare a unei noi variante. De exemplu, dac se compar variantele a i b, prima fiind preferat i se ia n considerare varianta c, relaia ntre a i b nu trebuie s se modifice. Condiia 4. Regula dup care se extrage decizia colectiv nu trebuie s fie independent de opiniile individuale, ci trebuie s depind direct de acestea. Condiia 5. Decizia colectiv nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit membru al grupului, fr a ine seama de opiniile celorlali. Plecnd de la aceste condiii, Arrow demonstreaz c nu exist nici o metod de decizie colectiv care s satisfac cele cinci condiii de raionalitate enunate i care s duc ntotdeauna la o soluie corect cnd numrul decidenilor este mai mare sau egal cu 2, iar numrul alternativelor superior lui 2. Acest rezultat, denumit paradoxul lui Arrow, a fost mult dezbtut i analizat, propunndu-se o serie de metode pentru ieirea din impas. Una din metode const n renunarea la condiia 3 a lui Arrow, ceea ce echivaleaz cu posibilitatea de a "grada" preferinele i, n ultim instan, cu introducerea unor utiliti aditive interpersonale. Aditivitatea interpersonal a utilitii este ns contestat de numeroi autori. O alt cale const n aplicarea metodei ELECTRE-tridimensional n cele dou variante: cu concordan tare i cu concordan slab. Este necesar s menionm i alte metode decizionale de grup: metoda lui Borda, metoda lui Condorcet, metoda momentelor (algoritmul Deutsch-Martin). Deciziile de grup sunt procese de mare frecven i importan n munca de organizare i conducere a activitii n ntreprinderi, unde cea mai mare parte a hotrrilor se iau n colective de specialiti. Totodat, amplificarea dimensiunii participative n managementul modern impune utilizarea unor metode si tehnici adecvate, care s permit, pe de o parte, luarea n considerare a opiniilor membrilor organismelor participative de management (AGA, CA sau CD) si pe de alt parte, valorificarea eficient a timpului acestora. Acest fapt justific pe deplin analiza teoretic a fenomenului i ncercarea de modelare matematic, fie i partial deocamdat, pe care o ntreprinde teoria deciziilor de grup, precum si necesitatea gsirii acelor instrumente decizionale care s asigure o gam variat de parametri calitativi pentru deciziile adoptate, prin care acestea s rspund unor exigen e suplimentare din partea managementului. Modelul cibernetic model decizional. - realitatea socio-uman nu este lipsit de mecanisme de reglare de tip cibernetic. - selectarea solutiilor nu se face pe baza cunostintelor teoretice ipotetice, ci prin intermediul feed-back-ului, care este esential n acest tip de model. - selectarea solutiilor are caracter spontan, automat. - alternativele pot fi rezultatul ntmplrii. Intre modelul cibernetic si cel decizional exist diferente: - modelul cibernetic nu este cognitiv. - alegerea solutiei nu este bazat pe prelucrarea unor informatii anterioare actiunii, ci pe baza informatiilor obtinute pe parcursul actiunii. - n modelul decizional selectia unei solutii se face pe baz de cunostinte.

- n modelul cibernetic, selectia unei solutii se face pe baza feed-back-ului. - solutia selectat prin mecanisme cibernetice nu este neaparat raportat la alternative. - solutia experimental este ntrit prin experiente. - solutia nu este cea mai bun solutie posibil. - este prima solulie experimental posibil.