Decizii de management

1 Definirea, rolul i coninutul deciziei

2 Tipuri de decizii
3 Structura procesului decizional
4 Decizii n condiii de certitudine
5 Decizii n condiii de risc i incertitudine
6 Raionalizarea i modernizarea sistemului decizional

1. Definirea, rolul i coninutul deciziei

DECIZIA poate fi definit ca un proces raional de alegere a unei soluii, a unei linii de
aciune dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul de a ajunge la un anumit rezultat 1.
Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puin urmtoarele elemente:

este privit ca un proces de alegere raional specific uman;

se regsete n toate funciile managementului;

reprezint actul final n stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager;

integrarea unitii economice n mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;

aciunea poart denumirea de decizie numai n msura n care corespunde unei situaii de
alegere;

este un act de atragere, combinare i alocare a diverselor resurse n procesul de

producie;

este un act de mbinare a intereselor componenilor unitii economice;

Asigurnd managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile i de a dirija

procesele economice, decizia, reprezint principalul instrument de realizare a obiectivelor

asumate de unitatea economic.
n unitile economice, ntr-o situaie decizional, acelai obiectiv poate fi realizat pe mai
multe ci. Existena acestora impune managerilor o nalt competen, att n ceea ce privete
elaborarea variantelor decizionale ct i n evaluarea aplicrii acestora. Variantele prin care se
poate realize acelai obiectiv prezint fiecare anumite deosebiri referitoare la: nivelul i structura
factorilor de producie alocai; nivelul productivitii muncii; randamentele obinute; etc,
determinnd n acelai timp anumite consecine cuantificabile prin nivelul indicatorilor
economici considerai.

2 Tipuri de decizii
Cele mai importante criterii i elemente ce se iau n considerare la gruparea deciziilor sunt:
sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura problemelor ce urmeaz a fi
rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea cunoaterii apariiei anumitor evenimente,
numrul decidenilor etc.
1. Din punct de vedere al sferei de cuprindere i a perioadei de referin, deciziile se
grupeaz n: strategice, tactice i curente.

Deciziile strategice se refer la activitatea de ansamblu a unitii economice i

privesc strategia dezvoltrii acestuia n viitor. Principalele probleme decizionale
ce urmeaz a fi rezolvate prin adoptarea deciziilor strategice se refer la:
profilarea i specializarea n perspectiv, organizarea produciei i a muncii,
optimizarea structurii de producie, asigurarea cu mijloace mecanice, structura
investiiilor etc. Aceast grup de decizii trebuie s fie cuprinztoare n sensul de
a prevedea aciunile ce se vor desfura ntr-o anumit perioad. Dat fiind faptul
c privesc activitatea de viitor a unitii cu toate implicaiile sale, la elaborarea
deciziilor strategice trebuie s se acorde un plus de atenie, att n ceea ce privete
volumul i structura informaiilor folosite la elaborarea variantelor, ct i la
evaluarea consecinelor acestora.

Deciziile tactice se refer la o perioad de cel mult un an. Aceast grup de decizii
are menirea de a transpune n practic strategia adoptat de unitatea economic se,
integreaz n planul anual, trimestrial sau lunar.

Deciziile curente rezolv problemele zilnice ce apar n activitatea unitii

economice. Frecvena mai mare a acestor decizii se ntlnete la decidenii aflai
la baza piramidei ierarhice. Pe msur ce se nainteaz spre vrful piramidei
ierarhice frecvena lor scade, fiind nlocuite de cele tactice i strategice.

2. Deciziile pot fi grupate n funcie de nivelul ierarhic la care se afl decidentul. Dup acest
criteriu, deciziile sunt grupate n: decizii adoptate de ealonul superior, de cel mediu i de
cel inferior. Ealonul superior al managementului adopt decizii strategice i tactice;
ealonul mediu adopt decizii tactice i curente; ealonul inferior adopt, de regul,
decizii curente.
3. O alt grupare a deciziilor se poate realiza n funcie de natura problemelor ce urmeaz a
fi rezolvate. Potrivit acestui criteriu deciziile pot fi grupate n: decizii cu caracter tehnic,
economic, organizatoric i social.

Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din unitate,

cum ar fi: utilizarea forei de munc i asigurarea creterii productivitii muncii,
raionalizarea cheltuielilor i nivelul costurilor de producie, nivelul profitului etc.

Deciziile tehnice privesc msurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne

de producie, reutilarea i modernizarea utilajelor din unitate etc.

Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind:

organizarea forei de munc, repartizarea mijloacelor de munc pe subdiviziuni organizatorice

etc.

Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la: recrutarea forei de munc i
alte aspecte legate de motivaie i antrenarea lucrtorilor la unitatea economic.

4. Gruparea deciziilor se poate realiza n funcie de specificul activitii

la care se refer. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaionale, de concepie i
prospective.

Deciziile operaionale privesc activitatea concret de realizare a obiectivelor programate,

au o frecven mare, se refer, la o perioad mai mic de un an i sunt adoptate la
nivelurile ierarhice inferioare din unitate.

Deciziile de concepie i deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a

dezvoltrii unitii economice cum ar fi: profilarea i specializarea, introducerea n
producie de noi tehnologii, dezvoltarea bazei mecanice etc.
5. n funcie de frecvena adoptrii, deciziile pot fi: decizii unice i decizii repetitive.

Deciziile unice cuprind activiti ce apar n mod accidental. Elaborarea i adoptarea

acestor decizii ridic o serie de dificulti n faa decidenilor referitoare la suportul
informaional, experiena dobndit n astfel de situaii, evaluarea consecinelor etc.

Decizii repetitive privesc probleme cu o frecven aproape ciclic. Avnd o frecven

ritmic, aceasta presupune i o anumit repetare a fenomenelor, fie pe acelai plan i la
acelai interval de timp, fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai mare.
6. Deciziile mai pot fi grupate i n funcie de numrul de personae care particip la

elaborarea lor. Din acest punct de vedere se disting: decizii individuale i decizii de grup.

Decizii individuale decurg din cele de grup i asigur operativitatea sporit a activitii de
management. Aceast activitate nu poate fi realizat fr adoptarea de decizii individuale
(unipersonale) dar, exagerrile n aceast direcie pot avea influene negative asupra
rezultatelor de producie i economice ale unitii.

Deciziile de grup (colective) sunt adoptate de organismele de management existente n

uniti. Ele reprezint rezultatul unor opinii ale componenilor grupului: au un caracter

complex, determin, de regul, o suit de decizii individuale care au rolul de a materializa

n practic. Deciziile de grup au n vedere aspecte eseniale din activitatea unitii,
preponderente fiind cele strategice i tactice, dar n anumite situaii, pot fi rezolvate i
probleme curente.

3 Structura procesului decizional

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor i fazelor parcurse n pregtirea,
adoptarea, aplicarea i evaluarea consecinelor deciziei manageriale.
Pentru reliefarea ct mai fidel a coninutului procesului de fundamentare i adoptare a
deciziilor (innd seama de distribuirea competenelor decizionale, a elementelor componente i
a desfurrii logice a activitii n timp), considerm ca etape ale procesului decizional de
management urmtoarele: recoltarea unui set complet de informaii pentru recunoaterea
adevratei probleme; stabilirea elementelor constitutive ale deciziei; cercetarea prospectiv a
evoluiei variabilelor decizionale; evaluarea liniilor de aciune; adoptarea deciziilor,
implementarea i controlul aplicrii deciziilor. n cadrul fiecrei etape este necesar
ntreprinderea unor aciuni de care depinde reuita procesului decizional.
I.

Obinerea informaiilor

Calitatea unei decizii depinde n mare informaiilor msur de modul de punere a

problemei, de evidenierea adevratei situaii cu care decidentul este confruntat. Multe dintre
deciziile a cror rezultate s-au dovedit a fi necorespunztoare au pornit tocmai de la
nenelegerea esenei problemei. Dorina managerilor de a trece direct in sfera concluziilor,
pentru a grbi luarea deciziilor, fr a analiza adevratele cauze, se impune a fi nlocuit cu un
proces complet de informare i analiz a unui volum suficient de informaii pentru recunoaterea
adevratei probleme. Acest proces de recunoatere a adevratei probleme trebuie s
cuprind:
-

sesizarea problemei, ca o discrepan ntre situaia dorit (aspiraie) i cea existent;

identificarea, localizarea i descrierea abaterilor dintre situaia dorit i cea existent;

stabilirea cauzelor problemei.

Informaiile necesare n procesul de adoptare a deciziilor pot avea o multitudine de surse,

n funcie de domeniul care face obiectul deciziilor i de nivelul ierarhic al managerilor care le
adopt. Sursele de informaii se constituie astfel din evidene tehnico-operative, bilanuri i alte
evidene contabile, din informrile pe care personalul nsrcinat cu aceste operaiuni sau
managerii diferitelor compartimente trebuie s le prezinte efilor ierarhici. Informaiile strict
referitoare la obiectul deciziei trebuie s se coreleze, att n cazul deciziilor individuale ct i al

celor de grup, cu strategiile sale, cunoaterea de ansamblu a firmei, a condiiilor care au

determinat sau favorizat o anumit stare de fapte.
II. Stabilirea elementelor constructive ale deciziei
Cunoscndu-se adevrata problem cu care se confrunt decidenii (individuali sau de
grup), n aceast etap se stabilete cmpul de alegere a liniilor de aciune, ansamblul strilor
naturii, sistemul de preferin, spaiul rezultatelor i scara de evaluare.
Cmpul de alegere a liniilor de aciune (V1, V2, ..., Vm) presupune existena unor variante
de aciune, din care s fie posibil selectarea celei mai eficiente. Numrul minim de linii de
aciune necesare pentru a putea fi adoptat o decizie este doi, n cazul extrem acestea fiind
reprezentate de cele dou alternative, DA sau NU.
Pe msur ce sunt analizate implicaiile diverilor factori asupra procesului care face
obiectul deciziei, pot fi dezvoltate i o serie de variante ale lui "DA", concretizate n diferite
modaliti de aciune.
Ansamblul strilor naturii (E1, E2, ..., En,) este determinat de totalitatea situaiilor ce au
loc ca urmare a aciunii factorilor necontrolabili, ceea ce face posibil :a n cazul adoptrii
aceleiai linii de aciune s se obin rezultate diferite.
De exemplu, n cazul lrgirii capacitii de producie, rezultatele ce se vor obine n viitor,
ca urmare a adoptrii uneia dintre liniile de aciune posibile, vor fi diferite, n funcie ie evoluia
viitoare a cererii, de modificrile posibile ale preurilor la materiile prime etc.
ntr-un mod similar, rezultatele viitoare ale deciziilor prezente pot f influenate ie
condiiile atmosferice, de o serie de alte modificri ale factorilor de ambian, care pot duce la
obinerea unor rezultate difereniate. n adoptarea deciziilor, pe de o parte, trebuie s fie sesizai
toi factorii ce ar putea abate rezultatele efective de la cele scontate i, pe de alt parte, s fie
prevzute din timp modalitile raionale de aciune pentru contracararea efectelor negative.
Sistemul constrngerilor decizionale (N1, N2, ..., Ns) este constituit din totalitatea limitelor
impuse decidentului, ceea ce face ca acesta s aleag acea variant (linie de aciune) care se
ncadreaz n restriciile date. Constrngerile sau restriciile n procesul de adoptare a deciziilor
pot fi determinate de:
-

limitarea resurselor disponibile (materii prime din import, fora de munc, resursele
financiare);

condiiile tehnologice (imposibilitatea fabricrii produselor cu anumite caracteristici);

aspectele comerciale (imposibilitatea efecturii anumitor servicii postvnzare);

constrngerile datorate debueelor comerciale;

calitatea managerilor i a personalului calificat pentru efectuarea anumitor operaii

speciale.
Sistemul de preferin (F1, F2, ..., Fn) este determinat de totalitatea criteriilor de analiz

care conduc la situaia de optim. Criteriul de preferin, care mai poart denumirea de criteriu de
optimizare, funcie scop sau funcie obiectiv, face posibil ierarhizarea liniilor de aciune dup
modul n care acestea se apropie de obiectivul urmrit.
n optimizarea deciziilor de management pot fi ntlnite situaii cnd se iau n considerare
unul sau mai multe criterii de optimizare, ceea ce face ca i deciziile s fie uni sau
multidimensionale.
Spaiul rezultatelor (R1, R2, ..., Rn) este determinat de totalitatea realizrilor obinute, ca
urmare a adoptrii liniilor de aciune posibile, n condiiile n care au loc diferite stri ale naturii.
ntre ansamblul rezultatelor i cmpul de alegere a liniilor de aciune se realizeaz o
coresponden, care poate fi sub form nominativ sau tabele de coresponden, de relaii logice
sau de dependen.
Scara valorilor. Prin intermediul scrii valorilor se realizeaz transpunerea ntr-o form
materialmente msurabil a obiectivelor urmrite i a rezultatelor posibile de obinut, ca urmare
a adoptrii diferitelor linii de aciune. n funcie de natura i specificul elementelor de msurat,
scrile de evaluare se pot prezenta sub o mulime de forme, existnd scri simple sau duble, cu
intervale egale sau neegale, folosite pentru serii cantitative sau calitative. Orice decizie se reduce,
n ultim analiz, la alegerea uneia dintre soluiile posibile, dar pentru a opera aceast alegere
trebuie s se defineasc mai nti o scar a valorilor, ceea ce implic aprecierea consecinelor.
III.

Adoptarea deciziilor

Adoptarea deciziilor reprezint etapa principal a unui proces decizional, presupunnd

direcionarea aciunii viitoare, ca urmare a selectrii acelei variante care ofer maximum de
satisfacie din punct de vedere al obiectivului sau obiectivelor urmrite.
Problemele care apar n legtur cu adoptarea deciziilor vizeaz n special competena
decizional i distribuirea acesteia pe diferite trepte ierarhice de conducere, prin delegare i
descentralizare decizional. Reglarea operativ a activitilor presupune repartizarea raional a
competenelor decizionale, pe diferite trepte ierarhice, i adaptarea corespunztoare a structurilor
organizatorice.
IV.

Implementarea i controlul deciziei

Conducerea unei firme este apreciat nu dup metodele i mijloacele folosite la

fundamentarea deciziilor pe care le adopt, ci dup rezultatele obinute prin realizarea lor, iar
aceste rezultate depind ntr-o mare msur de modul n care se pregtete aplicarea deciziilor.

n faza de implementare a deciziilor se specific ce trebuie fcut, cnd, unde i cine este
responsabilul fiecrei aciuni. Pe parcurs pot s apar noi probleme, care nu au fost luate n
consideraie anterior, i deci necesit soluii noi. Atunci cnd deciziile nu au devenit operaionale
prin luarea la cunotin de ctre cei care trebuie s le ndeplineasc, este necesar ca ele s fie
repetate sau detaliate.
O decizie poate fi considerat ca fiind operaional atunci cnd diferitele activiti ale
firmei se desfoar conform soluiei preconizate i ncep s fie obinute rezultatele preconizate
prin decizie.
n cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de aciuni cu termene de
executare i responsabiliti multiple, poate fi folosit vin grafic de implementare a deciziilor, care
cuprinde, n principal, urmtoarele elemente:
-

enunarea situaiei la care se aplic aciunea;

etapele aciunii n desfurarea lor logic;

responsabilii pentru fiecare aciune;

datele calendaristice la care se declaneaz i se ncheie fiecare etap a aciunii;

problemele poteniale prioritare ce pot s apar n cadrul fiecrei etape;

cauzele posibile care pot declana fiecare problem potenial;

aciunile preventive ce trebuie luate pentru prentmpinarea manifestrii cauzelor

posibile, precum i responsabilul pentru fiecare aciune preventiv;