UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL CONTABILITATE ŞI INFORMATICĂ
ECONOMICĂ

Lucrul individual
la disciplina INSTRUMENTE MANAGERIALE DE
PERFORMANȚĂ

“Luarea deciziilor în condiții de risc și incertitudine”

Conducător ştiinţific: Paladi Valentina, dr., conf. univ.

Autori: Gîrlean Felicia, Opincă Doina

Chişinău – 2018
 Cuprins:

Introducere………………………………………………………………………..3

I. Luarea deciziilor în condiții de incertitudine…………………………………….6

II. Luarea deciziilor în condiții de risc……………………………………………10

Încheiere…………………………………………………………………………14

Bibliografie

2
 Introducere

Decizia poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei soluţii, a unei linii de acţiune
dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.
Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puţin următoarele elemente:

 este privită ca un proces de alegere raţională specific umană;

 se regăseşte în toate funcţiile managementului;
 reprezintă actul final în stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager;
 integrarea unităţii economice în mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;
 acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situaţii de
alegere;
 este un act de atragere, combinare şi alocare a diverselor resurse în procesul de
producţie;
 este un act de îmbinare a intereselor componenţilor unităţii economice.
Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile şi de a dirija procesele
economice, decizia, reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de
unitatea economică.
În unităţile economice, într-o situaţie decizională, acelaşi obiectiv poate fi realizat pe mai
multe căi. Existenţa acestora impune managerilor o înaltă competenţă, atât în ceea ce priveşte
elaborarea variantelor decizionale cât şi în evaluarea aplicării acestora. Variantele prin care se
poate realize acelaşi obiectiv prezintă fiecare anumite deosebiri referitoare la: nivelul şi structura
factorilor de producţie alocaţi; nivelul productivităţii muncii; randamentele obţinute; etc,
determinând în acelaşi timp anumite consecinţe cuantificabile prin nivelul indicatorilor
economici consideraţi.
Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea,
adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale.
Pentru reliefarea cât mai fidelă a conţinutului procesului de fundamentare şi adoptare a
deciziilor (ţinând seama de distribuirea competenţelor decizionale, a elementelor componente şi
a desfăşurării logice a activităţii în timp), considerăm ca etape ale procesului decizional de
management următoarele:
1. Recoltarea unui set complet de informaţii pentru recunoaşterea adevăratei probleme;
2. Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei;
3. Cercetarea prospectivă a evoluţiei variabilelor decizionale;
4. Evaluarea liniilor de acţiune;

3
 5. Adoptarea deciziilor, implementarea şi controlul aplicării deciziilor.
Astfel, în cadrul fiecărei etape este necesară întreprinderea unor acţiuni de care depinde
reuşita procesului decizional.

Calitatea unei decizii depinde în mare parte de modul de punere a problemei și de

evidenţierea adevăratei situaţii cu care decidentul este confruntat. Multe dintre deciziile a căror
rezultate s-au dovedit a fi necorespunzătoare au pornit tocmai de la neînţelegerea esenţei
problemei. Dorinţa managerilor de a trece direct în sfera concluziilor, pentru a grăbi luarea
deciziilor, fără a analiza adevăratele cauze, se impune a fi înlocuită cu un proces complet de
informare şi analiză a unui volum suficient de informaţii pentru recunoaşterea adevăratei
probleme. Acest proces de recunoaştere a adevăratei probleme trebuie să cuprindă:
- sesizarea problemei, ca o discrepanţă între situaţia dorită (aspiraţie) şi cea existentă;
- identificarea, localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia dorită şi cea existentă;
- stabilirea cauzelor problemei.
Cu toate progresele rapide ale tehnicii de calcul, volumul informaţiilor utilizate în procesul de
evaluare şi selectare a liniei de acţiune optimă este încă redus, întrucât deciziile se impun a fi
luate într-un timp cât mai scurt, iar costul de informare creşte o dată cu volumul informaţiilor. Pe
de altă parte, chiar informaţiile disponibile nu sunt întotdeauna suficient valorificate, ceea ce a
determinat pe unii cercetători să constate discrepanţa ce s-a creat între procesul alegerii şi cel al
producerii informaţiilor. Această situaţie, arată Judith Innes de Neufvrille, ţine atât de
producătorii de informaţii cât şi de cei aflaţi în situaţia de a acţiona, neexistând un sistem riguros
care să permită selectarea şi perceperea informaţiilor relevante.
Incertitudinea în procesul decizional este generată de diverse surse, care pot fi grupate, în
două categorii principale:
- natura aleatoare a factorilor de mediu (acţiunea perturbaţiilor asupra sistemului;
mobilitatea necontrolată a unor factori de influenţă; modificarea imprevizibilă a situaţiei
viitoare);
- aproximarea grosieră a evoluţiei comportamentului fenomenului, ca urmare a omisiunii
unor factori importanţi de influenţă, a stabilirii incorecte a dependenţei dintre elementele
procesului analizat şi factorii care le determină.
Acţiunea surselor de incertitudine face ca în funcţie de o anumită stare a naturii, în cazul
aceleiaşi linii de acţiune, rezultatele obţinute să difere. în raport cu gradul de cunoaştere a
procesului, incertitudinea poate lua trei forme:

4
 - incertitudine de gradul I sau risc, când fenomenului i se pot asocia: o matrice a
rezultatelor (Rij, în funcţie de liniile de acţiune "I' şi stările naturii "i"; un vector al
probabilităţilor de apariţie ale stărilor naturii (PJ);
- incertitudine de gradul II sau incertitudine propriu-zisă, caz în care fiecărui fenomen i se
poate asocia numai matricea rezultatelor Rij;
- incertitudine de gradul III sau ignoranţă, când nu se cunosc nici rezultatele posibile
pentru diferite linii de acţiune, nici probabilităţile de apariţie a stărilor naturii.
Informaţiile necesare în procesul de adoptare a deciziilor pot avea o multitudine de surse,
în funcţie de domeniul care face obiectul deciziilor şi de nivelul ierarhic al managerilor care le
adoptă. Sursele de informaţii se constituie astfel din evidenţe tehnico-operative, bilanţuri şi alte
evidenţe contabile, din informările pe care personalul însărcinat cu aceste operaţiuni sau
managerii diferitelor compartimente trebuie să le prezinte şefilor ierarhici. Informaţiile strict
referitoare la obiectul deciziei trebuie să se coreleze, atât în cazul deciziilor individuale cât şi al
celor de grup, cu strategiile sale, cunoaşterea de ansamblu a firmei, a condiţiilor care au
determinat sau favorizat o anumită stare de fapte.

Adoptarea deciziilor reprezintă etapa principală a unui proces decizional, presupunând

direcţionarea acţiunii viitoare, ca urmare a selectării acelei variante care oferă maximum de
satisfacţie din punct de vedere al obiectivului sau obiectivelor urmărite. Problemele care apar în
legătură cu adoptarea deciziilor vizează în special competenţa decizională şi distribuirea acesteia
pe diferite trepte ierarhice de conducere, prin delegare şi descentralizare decizională.
Conducerea unei firme este apreciată nu după metodele şi mijloacele folosite la
fundamentarea deciziilor pe care le adoptă, ci după rezultatele obţinute prin realizarea lor, iar
aceste rezultate depind într-o mare măsură de modul în care se pregăteşte aplicarea deciziilor.
Astfel, în faza de implementare a deciziilor se specifică ce trebuie făcut, când, unde şi cine este
responsabilul fiecărei acţiuni.
Controlul trebuie să fie astfel conceput încât să permită adaptarea sistemului la schimbările
neprevăzute intervenite în interiorul sau în afara firmei. Obiectivele controlului derivă din scopul
şi raţionamentul deciziei, urmărindu-se asigurarea îndeplinirii acestora. De multe ori obiectivele
deciziei reprezintă anumite rezultate globale care trebuie atinse. În astfel de cazuri este necesar
să se stabilească obiective mai detaliate, urmărind să se controleze diferite acţiuni întreprinse
pentru realizarea obiectivelor globale.

5
 Luarea deciziilor în condiții de incertitudine

Deciziile luate în condiţii de incertitudine: sunt cel mai frecvent întâlnite în condiţiile
dinamismului mediului economic actual în care firmele îşi desfăşoară activitatea. Decidentul nu
cunoaşte toate alternativele, nu poate stabili probabilităţile asociate alternativelor cunoscute şi nu
nici poate şti care sunt consecinţele pe care le pot avea acestea.
Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine presupune că decidentul nu dispune de
informaţiile necesare pentru stabilirea probabilităţii de manifestare a fenomenelor (stărilor) iar
variabilele sunt parţial necunoscute.
În această situaţie decidentului îi rămîne să se bazeze doar pe intuiţie şi experienţă, iar
rezultatele deciziilor vor depinde în totalitate de caracterul decidentului – optimist sau pesimist.
Astfel, pentru luarea deciziilor în condiții de incertitudine pot fi utilizate mai multe metode şi
tehnici cum sunt: tehnica pesimistă (Abraham Wald), tehnica optimistă (Abraham Wald), tehnica
de optimalitate (Leonid Hurwicz), a proporţionalităţii (BayesLaplace) și a minimizării regretelor
(Leonard I.Savage).
Tehnica pesimistă (Abraham Wald) presupune că varianta optimă este aceea pentru care se
obţin cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai
nefavorabil.
Astfel, considerînd o matrice decizională de forma:
Tabelul 1. Matricea decizională
Cj 100 150 200 250
Vi
S1 500 600 800 1000

S2 600 800 1000 1200

S3 400 700 900 1300

unde:
Vi - varianta de săli;
Cj – numărul de locuri în restaurant;
Rij – rezulatul decizional, în cazul nostru fiind cifra de afaceri.
Conform tehnicii pesimiste, varianta optimă va fi:

Astfel avem:

S1: minj Rij = min (500; 600; 800; 1000) = 500

6
S2: minj Rij = 600

S3: minj Rij = 400

Prin urmare, managerul prudent va opta pentru acea alternativă decizională care îi va furniza
satisfacţia maximă dintre satisfacţiile minime posibile.
Vopt = max (500; 600; 400) = 600, deci Vopt = S2.
Tehnica optimistă (Abraham Wald) presupune că varianta optimă este aceea pentru care se
obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective.
Conform tehnicii optimiste, varianta optimă va fi:

Astfel avem:
S1: maxj Rij = 1000
S2: maxj Rij = 1200
S3: maxj Rij = 1300
Prin urmare, managerul optimist va opta pentru acea alternativă decizională care îi va furniza
satisfacţia maximă dintre cele mai mari satisfacţii posibile.
Vopt = max (1000; 1200; 1300) = 1300, deci Vopt = S3.
Tehnica de optimalitate (Leonid Hurwicz) este o combinaţie între cele două metode
prezentate anterior şi presupune introducerea unui coeficient de optimism, fiind necesar să se
parcurgă următorii paşi:
a) adoptarea coeficientului de optimism α în limitele (0 < α < 1);
b) determinarea valorii ponderate pentru fiecare variantă decizională aplicînd expresia:

Relaţia pe baza căreia se ia decizia finală este:

1. În cazul cînd consecinţele decizionale sunt exprimate prin efecte economice:

.
2. În cazul cînd consecinţele decizionale sunt exprimate prin eforturi economice:

.
Atunci cînd în problemele concrete nu se dă valoare lui α, se consideră că α = 0,5.
În cazul nostru α = 0,6, deci avem:
S1: 0,6*1000 + 0,4*500 = 800
S2: 0,6*1200 + 0,4*600 = 960
S3: 0,6*1300 + 0,4*400 = 940
7
Vopt = max (800; 960; 940) = 960, deci Vopt = S3.
Tehnica proporţionalităţii (BayesLaplace) are la bază ideea că fiecare stare a condiţiilor
obiective are aceeaşi probabilitate de apariţie.
Varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor
luate în considerare este cea mai favorabilă.

unde:
n – numărul stărilor condiţiilor obiective.
Astfel avem:
S1: (500 + 600 + 800 + 1000)/4 = 725
S2: ( 600 + 800 + 1000 + 1200)/4 = 900
S3: ( 400 + 700 + 900 + 1300)/4 = 825
Vopt = max (725; 900; 825) = 900, deci Vopt = S2.
Tehnica minimizării regretelor (Leonard I.Savage)
În acest caz, se pleacă de la ideea că decidentul, după ce a luat decizia, observă că în anumite
situaţii ar fi procedat altfel.
Paşii de parcurs pentru aplicarea acestei tehnici sunt următorii:
a) Determinarea matricii riscurilor, în care fiecare element se obţine scăzînd din valoarea
maximă a elementelor de pe coloană fiecare element în parte: rij =max rij-rij;
b) Determinarea valorilor maxime ale riscurilor obţinute în punctul a);
c) Determinarea valorii minime dintre valorile maxime determinate în punctul b).

.
Astfel matricea regretelor este:
100 200 200 300
0 0 0 100
200 100 100 0

Iar valorile maxime ale regretelor pentru fiecare variantă:

S1: 300
S2: 100
S3: 200
Vopt = min (300; 100; 200) = 100, deci Vopt = S2.
8
De obicei, pentru luarea deciziilor în condiţii de incertitudine se recomandă ca decidentul să
analizeze toate criteriile de mai sus, iar rezultatul final va fi corespunzător variantei alternative
care se obţine în majoritatea criteriilor.

9
 Luarea deciziilor în condiții de risc

Riscul este situatia ce se află între certitudine si incertitudine. El este un fenomen care
provine din circumstante pentru care decidentul este în masura sa identifice evenimente posibile,
si chiar probabilitatea materializarii acestora, fara a fi însa în masura sa precizeze cu exactitate
care dintre aceste evenimente se va produce efectiv.
Riscul provine din imposibilitatea de a aprecia cu o anumita acuratete care este evenimentul
identificat ca atare de decident care se va materializa efectiv si va determina un anumit rezultat
negativ.
Toate actiunile pe care vrem sa le realizam vor avea consecinte în viitor, iar noi oamenii, prin
natura noastra intrinseca, ne dorim cele mai bune rezultate posibile. Deasemenea în domeniul
economic multe decizii în afaceri se iau plecându-se de la estimari asupra viitorului. Luarea unei
decizii în baza unor estimari, prezumtii, asteptari, previziuni, prognoze asupra evenimentelor
viitoare implica o doza buna de risc, uneori destul de dificil de definit si, în cele mai multe
cazuri, imposibil de masurat cu precizie, data fiind natura complexa a mediului economic în care
actineaza firma.
Incertitudinile nu sunt asigurabile, dat fiind faptul ca nu este posibil sa se stabileasca nivelul
primei de asigurare (suma pe care asiguratul este obligat sa oplateasca asiguratorului,
reprezentând costul asigurarii) necesare pentru a acoperi ceva ce este calificat ca fiind incert si
indefinibil. Riscurile, în schimb, pot sa fie asigurabile pentru ca sunt calculabile. Este însa
necesar a se asigura ca actiunea programata nu va esua datorita aparitiei unor erori în modul de
previzionare a evolutiei ulterioare. Aceste erori apar ca urmare a unei cuantificari gresite a
riscului datorita unor informatii insuficiente. Informatia este primordiala în cuantificarea riscului
economic.
Spre exemplu, şansele de a se produce o furtună cu grindină care ar putea distruge o recoltă
pot fi prevăzute cu o precizie considerabilă, pe baza unor date statistice înregistrate un timp
îndelungat. Riscurile neasigurabile le constituie acele categorii de riscuri care nu pot fi acoperite
prin asigurări, deoarece ele nu pot fi analizate şi prognosticate prin calcul statistic. Spre exemplu,
probabilitatea ca cineva să se dovedească a fi un bun om de afaceri, sau ca mobila pe care o
producem să se dovedească a fi foarte solicitată etc.
Întrucât nu există o evidenţă statistică acumulată pentru asemenea gen de acţiuni economice,
nu se poate prevedea probabilitatea ca astfel de evenimente să se producă. În aceste condiţii,
riscurile pe care le generează incertitudinile respective nu sunt acoperite prin asigurări, ci sunt
suportate de către întreprinzător.

10
 Între tehnicile de luare a deciziilor în condiţii de risc, arborele decizional ocupă un loc
important. Probabilităţile de apariţie a unor evenimente viitoare pot fi determinate în mod
subiectiv sau obiectiv.
Probabilitatea obiectivă reprezintă frecvenţa relativă de apariţie a unui eveniment calculată
după formula:
𝑚
P(E)= 𝑛 ,

unde:
m – numărul de apariţii ale evenimentului E,
n – numărul total al experimentelor efectuate.
Probabilitatea subiectivă nu este determinată pe bază de calcule ci se bazează pe intuiţia şi
flerul decidenţilor, pe experienţa lor privind rezultatele obţinute în condiţii similare.
Indiferent de modul de stabilire a probabilităţilor, pentru alegerea variantei optime se va
calcula valoarea aşteptată VA pentru fiecare alternativă luată în considerare:
𝑉𝐴 = 𝑃1 *𝑋1 +𝑃2 *𝑋2+…+𝑃𝑛 *𝑃𝑛 ,
adică:
𝑉𝐴 =∑𝑛𝑖,𝑗=1 𝑝𝑖 *𝑥𝑗
unde:
pi – probabilităţile de apariţie ale evenimentelor;
xj – valorile previzionate ale rezultatelor evenimentelor.
Decidentul va alege alternativa cu valoarea cea mai mare.
Metoda arborelui decizional este folosită atunci când situaţiile decizionale sunt complexe,
putând fi descompuse într-un şir de decizii înlănţuite şi momente în care intervine hazardul. Cu
ajutorul aceste metode sunt reprezentate deciziile şi evenimentele aleatoare aşa cum sunt ele
percepute de către decidenţi. Pentru fiecare eveniment viitor probabil (reprezentat sub formă de
cerc) este prevăzută acţiunea (reprezentată sub formă de pătrat) ce poate fi adoptată de către
decident, rezultând o structură arborescentă. Realizarea unui eveniment viitor poate implica
adoptarea uneia sau mai multor căi de urmat, suma probabilităţilor aferente acestor posibile
evoluţii fiind egală cu 1.

11
Unde:
D – punctul de decizie;
E – evenimentul probabil;
u – profitul corespunzător diferitelor grade de incertitudine.
Deciziile d’1 şi d’’1 sunt luate în condiţii de incertitudine întrucât consecinţele opţiunii
făcute depind de evenimentele probabile E din momentul 2, evenimente a cărui apariţie exactă
nu este cunoscută în momentul 1.
Studiile efectuate prevădp robabilităţile P(a) şi P(b) ca evenimentele E (cu variantele a şi b)
din momentul 2 să apară (suma probabilităţilor pe fiecare ramură legată de o decizie trebuie să
fie egală cu 1 [3]). Indiferent de alegerea din acest moment , managementul organizaţiei va
trebui să decidă a doua oară în momentul 3 când va trebui să opteze pentru deciziile d’2 şi d’’2.
Rezultatul acestei a doua decizii depinde de evenimentul din momentul 4, eveniment a cărui
apariţie este incertă în momentul 3. Cele trei consecinţe finale le vom nota cu r,s şi t. În cazul în
care în momentul 2 a avut loc evenimentul a, probabilităţile de a se produce consecinţele r, s şi t
sunt p(r/a), p(s/a) şi p(t/a). Dacă se va produce evenimentul b, probabilităţile vor fi p(r/b), p(s/b)

12
şi p(t/b) [6]. Prin arborele de decizie, decidentul poate să evalueze din punct de vedere cantitativ
riscul asociat fiecărei decizii în condiţii de incertitudine.
De exemplu:
Un manager al cărui proiect a ieșit din planificare inițială se va confrunta cu decizia de a aloca
sau nu fonduri suplimentare unei activități pentru a reintra în graficul de timp. Fondurile
suplimentare necesar a fi allocate se ridică la suma de 1000$, iar penalitățile ce v-or trebui
suportate în cazul depășirii termenului fincal sunt de 3000$. Estimările privind succesul acțiunii
în urma alocării de fonduri sunt de 60%, iar în cazul în care nu s-ar aloca fondurile suplimentare,
șansele de a reîntra în grafic sunt de doar 10%. Ce decizie va lua managerul: alocarea sau
nealocarea de fonduri?

Succes (60%) Reintrarea în grafic -- > cost: Fond. suplim. = 1000; Penalități = 0

Alocarea

Decizii Insucces (40%) În afara graficului -- > cost: Fond. suplim. = 1000; Penalități = 3000

Nealocarea Succes (10%) Reintrarea în grafic -- > cost: Fond. suplim. = 0; Penalități = 0

Insucces (90%) În afara graficului -- > cost: Fond. suplim. = 0; Penalități = 3000

Astfel, costurile celor 2 alternative sunt:

I. Alocarea:

a) 60% x (1000 + 0) = 600

b) 40% x (1000 + 3000) = 1600

II. Nealocarea:

a) 10% x 0 = 0

b) 90% x (0 + 3000) = 2700

Iar speranța netă pentru cele 2 alternative sunt:

I. Alocarea: cost = 600 + 1600 = 2200

II. Nealocarea: cost = 2700

Vopt = alocarea de fonduri suplimentare.

13
 Încheiere

Succesul unei decizii, fie că este managerială sau de altă natură, este indispensabil legat de
asumarea unor riscuri, de aceea, luarea deciziei optime în circumstanţele date este esenţială.
Specialiştii în domeniu recomandă ca în utilizarea acestor tehnici să se aibă în vedere şi
situaţia economico-financiară a firmei în cauză: nivelul profitului, cifra de afaceri, ratele de
lichiditate, poziţia firmei pe piaţă, etc. Cu cât firma se află întro situaţie economico-financiară
mai bună cu atât este posibilă asumarea unor riscuri mai mari cu probabilităţi de obţinere a unor
rezultate (câştiguri) superioare fiind însă necesară existenţa unor resurse de compensare în caz de
eşec.
Utilizarea tehnicilor de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine oferă managerilor
posibilitatea de a-şi asuma în mod conştient riscurile, selectându-le în funcţie de efectele, de
consecinţele pe care le-ar putea genera aceste incertitudini dacă s-ar manifesta.

14
 Bibliografie

1. M.Sagaidac, V.Ungureanu, Cercetări operaționale, Chișinău, CEP, USM, 2004

2. F.G.Filip „Sisteme suport pentru decizii” Editura tehnică, București, 2007

3. C.Gaindric „ Luarea deciziilor.Metode și tehnologii”, Știința, Chișinău, 1998

4. Bârsan-Pipu, N., Popescu, I. Managementul riscului: concepte, metode, aplicaţii.

Braşov, Editura Universităţii Transilvania, 2003

5. Dragotă, V. şi colectiv. Management financiar. Analiză financiară şi gestiune

financiară operaţională. Vol.1 şi 2, Bucureşti, Editura Economică, 2003

15