Universitatea Danubius Galai Master tiine Economice Specializarea: Gestiunea Financiar a Afacerilor n Spaiul European Anul II, ZI,

, Semestrul 2

Sistemul decizional al firmei

Nume ndrumtor: Prof. dr. Viorel Ariton

Nume masterand: tefan George

CUPRINS
Introducere................................................................................................................................2 1 Decizia i procesul decizional n management ....................................................................... 4 1.1 Caracteristici fundamentale ale deciziei ............................................................................... 5 1.2 Clasificarea deciziilor ........................................................................................................... 6 1.3 Elemente ale procesului decizional ...................................................................................... 8 1.4 Modele decizionale .............................................................................................................. 9 1.5 Informatia - element esential n cadrul procesului decizional............................................ 11 1.6 Metode si tehnici aplicate n cadrul procesului decizional ................................................ 14 2 Rolul si necesitate sistemelor informatice pentru management ............................................ 19 2.1 Taxonomia sistemelor informationale (SI) din perspectiva procesului decizional ............ 21 3 Sisteme de informare pentru management (SIM) ................................................................ 23 3.1 Definitie .............................................................................................................................. 23 3.2 SIM Integrat ....................................................................................................................... 23 3.3 SIM n timp real ................................................................................................................. 24 3.4 SIM distribuit ..................................................................................................................... 24 4 Sisteme suport de decizie (SSD) ........................................................................................... 25 4.1 Definitii .............................................................................................................................. 25 4.2 Concepte fundamentale in SSD.......................................................................................... 25 4.3 Tipologia SSD .................................................................................................................... 26 4.4 Caracteristici ale SSD......................................................................................................... 27 4.5 Componente ale SSD ......................................................................................................... 28 4.6 Eficienta utilizarii SSD n management ............................................................................. 30 Bibliografie. .............................................................................................................................29

pag. 2

Introducere
Sistemul poate fi definit ca o colecie de elemente (pri) organizate si interconectate pentru ndeplinirea unui scop. In plan conceptual, sistemul este expresia abstractizrii unor fapte, fenomene, procese, obiecte din universul real pe baza unei structuri logice predefinite si ofer avantajul unei abordri integrale si integrate a fenomenelor si proceselor specifice domeniilor abordate. De asemeni evideniaz latura calitativa corespunztoare elementelor sistemului. In functie de un punct de vedere si de scopul urmrit definim subsistemul. Dup domeniile de aplicare, sistemele se mpart in sisteme economice, politice, sociale, tehnice etc. Orice sistem economic modern, performant este un sistem integrat funcional si structural. Sistemele integrate pot fi abordate din perspectiva diferitelor scoli de gndire in management. Sistemele economice sunt sisteme deschise (open systems), ancorate in mediul soio economic (piaa este o parte a acestui mediu) in care acestea funcioneaz. Sistemele economice ca sisteme deschise sunt sisteme cibernetice, prezint legturi de reacie (feedback) ce le permite o funcionare normala. Au un comportament dinamic. Orice sistem economic se mparte in subsisteme in functie de criteriile specifice: funcional sau structural. Doua sau mai multe sisteme autonome pot fi integrate si se poate obine un sistem holonic care permite optimizarea att pe sisteme economice cat si pe ansamblul sistemului integrator devenit sistem de referina pe cele doua planuri: real si conceptual. Sistemele informatice pentru asistarea deciziei implica folosirea elementelor aplicative din diverse discipline: statistica, economie, cercetri operaionale, tehnologiile informaiei si ale comunicaiilor, inteligenta artificiala, psihologia cognitiva etc.

pag. 3

Sistemul decizional al firmei. Perspective economice si informatice

1. Decizia i procesul decizional n management

Pentru o buna perioada de timp managementul a fost considerat o adevrata arta, talent nsuit prin invitarea din ncercri si erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe creativitate, raionament uman, intuiie si experiena au fost folosite n rezolvarea problemelor de acelai tip, si aceasta n defavoarea metodelor cantitative si a abordrilor tiinifice. Complexitatea afacerilor si a mediului de desfurare a acestora a crescut nsa simitor n ultimele decenii. Exista cteva cauze majore care au determinat aceasta cretere a complexitii - numrul de soluii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecinelor pe termen lung datorita creterii gradului de incertitudine, efectele erorilor n luarea deciziilor pot fi dezastruoase datorita complexitii operaiilor si reaciei n lan pe care o eroare poate sa o cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro si macroeconomic. Una din caracteristicile oricrui sistem socio-economic, n cadrul crora se nscrie si firma, o constituie finalitatea, adic tendina de a evolua n vederea realizrii anumitor obiective. Admind universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natura ordinea tinde sa se transforme n dezordine, nseamn ca starea entropica este caracteristica si sistemelor socioeconomice. n aceste condiii, societile comerciale, ca sisteme, trebuie sa se adapteze permanent influentei unor factori perturbatori - exogeni sau endogeni care se opun sau ngreuneaz realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcionarii firmei se realizeaz prin intermediul activiti managerilor care n esena reprezint o nlnuire de decizii interdependente1. Decizia constituie punctul central al activiti de management ntruct ea se regsete n toate funciile acestuia, si mai mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. n acelai timp, calitatea procesului decizional influeneaz reducerea costurilor, eficienta folosirii fondurilor, creterea profitului etc. Referitor la locul deciziei n procesul de management, consideram ca aceasta nu reprezint o functie ntruct rezultatul procesului decizional se concretizeaz n cadrul fiecrei funcii a managementului. Astfel, n domeniul previziunii, ca funcie a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaz n variante de strategie, de plan sau de program.

1 Filip, F.G., B. Barbat (1999). Informatica aplicat; noi paradigme i aplicaii. Editura Tehnic, Bucureti.

pag. 4

1.1 Caracteristici fundamentale ale deciziei Decizia, componenta primara a sistemului decizional, constituie un element esenial al managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. n fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifesta prin deciziile elaborate si aplicate. Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei linii de aciune n scopul realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel Putin unei alte persoane dect decidentul2. Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refera la misiunea, strategiile si politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficientei dorite, soluionarea si medierea conflictelor, masuri de maxima importanta pentru viitorul firmei. n practica decizia manageriala mbrca doua forme: actul decizional si procesul decizional. Actul decizional se refera la situaii decizionale de complexitate redusa, cu caracter repetitiv sau n care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de catre decident. Procesul decizional implica un consum mare de timp, pe parcursul creia se culeg si analizeaz informaii, se consulta persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. n esena procesul decizional consta ntr-un ansamblu de etape prin intermediul crora se pregtete, adopta, aplica si evalueaz decizia manageriala. Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite deciziile manageriale trebuie sa ndeplineasc o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmtoarele: Fundamentarea tiinifica a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizaiilor si a subiectivismului n procesul de luare a deciziilor. Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie fcuta doar de catre persoane care sunt investite cu drept legal si mputernicire n acest sens. Completitudinea deciziei. Decizia trebuie sa cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte si implementrii acesteia. Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie buna luata n timp util unei decizii foarte bune luate cu ntrziere. Eficienta deciziei. Se urmrete obinerea unui efect ct mai bun pentru un anumit efort. Coordonarea deciziei. Se asigura astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale organizaiei sa fie compatibile ntre ele si sa conduc la realizarea obiectivului de ansamblu al ntreprinderii.

2 Watson, H.J., P. Gray (1997). Decision Support n the Data Warehouse. Prentice Hall, Enghlewood Cliffs, New Jersey

pag. 5

1.2 Clasificarea deciziilor Simon grupeaz deciziile funcie de msura n care procesul decizional poate fi preplanificat, n decizii programate respectiv neprogramate. Tip de decizie Programate Structurate Neprogramate Nestructurate Caracteristici Repetitive, de rutina, reguli si procese decizionale cunoscute, deseori automate, de obicei presupun "lucruri" mai degrab dect oameni, pot fi delegate la nivele inferioare ale organizaiei. Noi, nerutiniere, regulile de decizie nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine, nu pot fi delegate la nivele inferioare, pot implica "lucruri", dar ntotdeauna implica oameni.

Aceste doua categorii trebuie considerate ca doua extreme ale domeniului decizional. n realitate exista o serie de decizii care poseda caracteristici din ambele grupe. O alta clasificare a deciziilor se poate face funcie de gradul de cunoatere al decidentului referitor la rezultatul diferitelor alternative. Astfel, exista decizii n condiie de certitudine, risc si incertitudine. n cazul condiiilor de certitudine si risc exista diferite tehnici de optimizare, nsa n cazul incertitudinii, teoretic nu exista suficiente date pentru ca decizia sa se poat lua. Motivul consta n faptul ca, prin definiie, luarea deciziei nseamn alegerea ntre alternative, iar daca acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. In practica nsa, decizia se ia prin utilizarea raionamentului si a informaiilor disponibile, estimrii valorilor si a probabilitilor de apariie a rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transforma n risc3. Starea rezultatului Certitudine Risc Explicaii Exista un singur rezultat pentru fiecare alternativa si exista cunotine complete si exacte referitoare la el. Exista mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativa si fiecreia pot fi ataate o valoare si o probabilitate de realizare a rezultatelor. Numrul rezultatelor, valorile si probabilitile nu sunt cunoscute.

Incertitudine

Exista o anumita legtura ntre nivelul pe care se situeaz managerul care ia decizia si tipul deciziei: de regula deciziile structurate se iau la nivelul de jos si cele nestructurate la nivelele de vrf, dar aceasta nu este o regula absoluta. Fiecare nivel de management are necesitai informaionale diferite. Tabelul de mai jos ilustreaz acest lucru4.

3 Witten, I.H., E. Frank, J. Gray (editors). (2000). Data Mining: Practical Machine Learning Tools and Techniques with Java Implementations. Morgan Kaufmann Publishers. 4 Idem 3

pag. 6

Nivele manageriale -

Caracteristicile deciziilor orizont mare de timp scala mare a resurselor creativitate si judecata de regula nestructurate probleme greu de definit nefrecvente grad mare de incertitudine -

Caracteristicile informaiilor de regula, surse externe din surse informale privesc n viitor calitative precizia nu e importanta e vital acces instantaneu acoper un domeniu larg incomplete

Strategic

Tactic

Operaional

repetitive termen scurt scala redusa a resurselor obiective si reguli de decizie clare discreie putina sau deloc

de regula surse interne n principal, istorice detaliate, deseori cantitative precizie mare, deseori critica disponibilitatea imediata nguste n privina scopului inteligibile

Nivelul tactic este intermediar si realizeaz o combinare a caracteristicilor celorlalte doua nivele. La nivelul strategic, deciziile sunt mult mai dependente de factorul uman si de judecata umana. Asemenea decizii se bazeaz pe metoda ncercrii si erorii datorita gradului mare de incertitudine si ambiguitate precum si datorita faptului ca nu pot fi explorate toate posibilitile. Acest tip de proces decizional se numete euristic si se bazeaz pe "regula degetului" mai degrab dect pe reguli de decizie explicite. La nivelele operaionale si tactice s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii cum ar fi, de exemplu, modelele de optimizare. Conform lui Peter Drucker "Deciziile ar trebui sa se ia la cel mai de jos nivel posibil, care concorda cu natura lor, si ct mai aproape de locul aciunii pe care o presupun". Astzi exista tendina de a realiza acest lucru, si din acest motiv exista sisteme ce asista deciziile managerilor, specifice fiecrui nivel managerial. Alte clasificri ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la numrul de persoane care participa la adoptarea deciziei (1), periodicitatea elaborrii deciziei (2) si numrul criteriilor decizionale (3). (1) Dup numrul persoanelor care particip la adoptarea deciziilor distingem: decizii unipersonale care sunt fundamentate si elaborate de o singura persoana, cu referire la problemele curente ale organizaiei; decizii de grup a cror fundamentare este rodul conlucrrii unui anumit numr de persoane.

(2) Funcie de periodicitatea elaborrii deciziilor, acestea se clasific astfel: pag. 7

decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp; decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinata de factori necontrolabili; eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului; decizii unice care reprezint un caz de excepie, neavnd precedent si care probabil nu se vor repeta nici ntr-un viitor apropiat; eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului.

(3) Dup numrul criteriilor decizionale se disting: decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu; decizii multicriteriale n cazul crora diferitele alternative se compara prin raportarea la doua sau mai multe criterii.

1.3 Elemente ale procesului decizional Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pai care ncep cu analiza informaiei, continua cu selectarea dintre mai multe alternative si verificarea alternativei selectate pe problema aflata n studiu. In orice proces decizional de management se regsesc urmtoarele elemente5: Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaz sa aleag varianta optima din cele posibile. n cazul problemelor complexe decizia se ia de catre un grup de persoane, iar n cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singura persoana. Calitatea deciziei depinde de calitative, cunotinele, aptitudinile decidentului. Problema decizionala. Decizia se adopta pentru soluionarea unei probleme decizionale. n absenta problemei decizia nu are obiect. Mulimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Cuprinde totalitatea posibilitilor de soluionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulimi necesita informaii din interiorul si din afara organizaiei, gndire manageriala creatoare, consultarea experilor, efectuarea de cercetri. n momentul identificrii problemei decizionale, decidentul contientizeaz existenta mai multor cursuri de aciune posibile. El poate cunoate aceste alternative prin implicare directa sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face dup o serie de metode corespunztoare modelului matematic care caracterizeaz situaia decizionala. Mulimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza crora se evalueaz si compara variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Mulimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale decidentului care izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizeaz prin mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor variante si/sau stri ale condiiilor obiective. Luarea n considerare, ntr-o situaie decizionala, a mai multor criterii, trebuie sa se Faca innd

5 Gray, P. (1997). Data warehousing; review of Building the Data Warehouse (by W.H. Inmon). Journal of Information Systems Management, 14(1) (http://dss.cba.uni.edu/books/review1.html

pag. 8

cont de posibilitatea divizrii si gruprii criteriilor, precum si de proprietatea de interdependenta a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, subuniti etc. De asemenea, profitul si costul pot fi grupate ntr-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Doua criterii sunt independente daca fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de-al doilea criteriu. n managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, pre, calitate, termen de recuperare a investiiei, durata ciclului de producie, gradul de utilizare a capacitaii de producie etc6. Mediul ambiant (condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiiilor interne si externe care sunt influenate si influeneaz decizia. n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumita situaie decizionala, mai multe stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz printr-o mobilitate deosebita. n cadrul condiiilor interne se observa o perfecionare a pregtirii personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce privete condiiile externe, se nregistreaz modificri n legislaia tarii, modificri n relaiile firmei cu diverse organisme. Evoluia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu n ceea ce privete influenta asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul firmei. Astfel, creterea complexitii activiti firmei influeneaz n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de pregtire profesionala si n domeniul managementului are efecte favorabile asupra lurii deciziilor. Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine conform fiecrui criteriu decizional si fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinelor este o activitate care nu se realizeaz ntotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinele pot fi n forma cantitativa sau calitativa. Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale alese. Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante se exprima n aceeai unitate de msura care variaz ntre 0 si 1, utilitatea reprezentnd folosul ateptat de decident n urma faptului ca o anumita consecina se realizeaz7. 1.4 Modele decizionale Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroasa si utila a realitii, care surprinde anumite caracteristici ale acesteia si le ignora pe altele. Turban identifica doua tipuri de modele fundamentale: modele prescriptive modele descriptive.

6 Grandy, Cheril (2000). Breakthrough Performance for Star Schemas A Data Warehousing Solutions. A White Paper. Dynamic Information Systems Corporation (http://www.disc.com./dwhpaper.html). 7 Idem 6

pag. 9

Modelele prescriptive sau normative sunt modele care selecteaz automat cea mai buna opiune (ex. programarea liniara, analiza cost-volum-profit, teoria decizionala statistica, tehnici de analiza a investiiei). Aceste modele sunt bine definite si structurate si trateaz procesul decizional ca pe un proces complet raional. Ele constituie tehnici de optimizare care presupun condiii de risc sau certitudine. Modelele descriptive urmresc sa explice comportamentul real n cadrul procesului decizional. Procesul decizional este mai Putin structurat si nu este complet raional. In practica, decidenii simplifica factorii implicai si, datorita dificultilor practice, sunt pregtii sa accepte soluii satisfctoare mai degrab dect sa piard timp si resurse n ncercarea de a gsi optimul teoretic. Exista clasificri mai restrictive ale modelelor decizionale, de exemplu clasificarea conform creia modelele decizionale se pot mpari n cinci categorii Butler8. 1. Modelul raional presupune ca decidenii dispun de cunotine suficiente pentru luarea deciziei, dar pot lua decizia corecta doar n anumite cazuri particulare. 2. n modelul raionalitii limitate se presupune ca decidenii aleg dintr-o o serie de alternative prestabilite pe cea pe care o considera "suficient de buna". n varianta modelului prin compromis executivii iau n considerare schimbrile care pot surveni, pornind de la situaia curenta, si aleg varianta n care schimbarea le "convine" cel mai mult. 3. Modelul psihologic se bazeaz aproape n exclusivitate pe experiena si intuiia factorului decident. 4. Modelul cognitiv propune mecanisme mentale pentru fundamentarea lurii deciziei, implica rememorri si percepie. Proces decizional raional - modele prescriptive In teoria economica clasica procesul decizional este considerat a fi n ntregime raional. Modelul prescriptiv presupune ca se cunosc perfect toi factorii implicai n decizia respectiva si adopta o abordare mecanicista raionala a procesului decizional. In practica, nsa, sunt greu de ndeplinit simultan toate criteriile modelului. Cu toate acestea, modelele prescriptive sunt foarte des utilizate, aplicndu-se n special la nivelele operaional si tactic unde factorii sunt mai clar specificai si exista mai putina incertitudine. Ca urmare, sistemele suport pentru management sunt capabile sa asiste procesul decizional. In multe cazuri, rezultatele oferite de un astfel de model sunt tratate ca una dintre informaiile care se iau n considerare de ctre manager n procesul de luare a deciziei sau n procesul de ajustare a acesteia. Pentru a nelege modul de utilizare al modelelor prescriptive, trebuie nelese clar obiectivele acestor modele. Punctul de plecare al ntregului proces decizional raional l constituie stabilirea unui obiectiv unic: de exemplu, maximizarea profitului n caz de certitudine, sau, n condiii de risc, maximizarea valorii ateptate.

8 Forsman, Sarah (1997). OLAP Council White Paper (http://www.olapcouncil.org/research/whtpapco.htm

pag. 10

n cazul condiiilor de certitudine, obiectivul este simplu de calculat. n cazul condiiilor de risc, valoarea ateptata este un criteriu decizional foarte des folosit. Ea poate fi definita ca totalul probabilitilor fiecrui rezultat nmulit cu valoarea fiecrui rezultat. Avantajul metodei valorii ateptate consta n faptul ca ia n considerare, din punct de vedere aritmetic, toate variaiile fiind de asemenea uor de neles. Dezavantajul major consta n faptul ca reprezint diferitele rezultate printr-un singur numr si ignora alte caracteristici ale distribuiei, de exemplu, intervalul de variaie. In plus, valoarea ateptata poate fi interpretata n mod strict ca valoarea ce va fi obinuta daca un numr mare de decizii similare ar fi luate cu acelai interval de rezultate si cu aceleai probabilitatea asociate. O alta metoda de rezolvare a deciziilor n cazul modelelor prescriptive este arborele de decizie. Deseori, deciziile nu sunt izolate, ci fac parte dintr-o secvena decizionala. In aceste cazuri, poate fi util ca analiza sa se fac sub forma arborelui de decizie. Acesta este o metoda grafica de prezentare a unei secvene de decizii si rezultate ale acestor decizii aflate n relaie. Deciziile si rezultatele includ probabilitile de apariie si sunt evaluate utiliznd tot metoda valorii ateptate. Prin convenie, n cadrul arborelui de decizie se utilizeaz unele convenii grafice, de exemplu reprezentarea deciziilor prin puncte, iar a rezultatelor prin cercuri. Raionalitatea satisfctoare - modele descriptive Modelul descriptiv este un model comportamental care tine cont de imperfeciunile n cunotinele deinute sau n comportamentul celor implicai n procesul decizional. Simon a folosit termenul de "satisfctor" pentru a descrie comportamentul decidenilor care acioneaz ntr-un mediu complex si parial necunoscut. Decidenii nu cunosc n ntregime alternativele disponibile si nici nu exista un obiectiv unic si clar definit. Se poate face doar o cercetare limitata a mediului pentru a descoperi cteva alternative satisfctoare si pentru a lua, n final, o decizie satisfctoare. Astfel, raionalitatea este limitata si incompleta, ceea ce nseamn ca procesul decizional este raional, dar n limita imperfeciunilor informaiilor si a abilitaii decidentului de a percepe alternativele si rezultatele. Deseori, innd cont de presiunea la care sunt supui managerii si de problemele de zi cu zi, decidenii aleg o alternativa suficient de buna dintr-o serie limitata de alternative posibile. O consecina importanta a acestui tip de comportament este aceea ca, pentru a lua decizia, se utilizeaz subiectivitatea, judecata si "regula degetului" mai mult dect reguli explicite de decizie. Un sistem informatic pentru asistarea managementul de tip formal trebuie sa ofere decidenilor informaii de baza si mijloace pentru a explora mai degrab alternati vele dect reguli si proceduri mecaniciste de decizie9.

1.5 Informaia - element esenial n cadrul procesului decizional Importanta informaiei si a sistemelor informatice a fost sintetizata de J. Naisbitt n rezultatul unui calcul care a ncercat sa determine cte procente din fora de munca a Statelor

9 Forsman, Sarah (1997). OLAP Council White Paper (http://www.olapcouncil.org/research/whtpapco.htm

pag. 11

Unite este direct implicata n crearea, utilizare sau distribuirea de informaie. Avnd n vedere ca studiul a fost realizat la nceputul anilor '80 rezultatele sunt impresionante, chiar si pentru Statele Unite - procentul de aa-numii knowledge workers s-a dovedit a fi n jur de 70 din total. Dezvoltarea tehnologiei informaionale a condus la includerea informaiei ca a asea resursa organizaionala, alturi de resursele umane, maini, resursele financiare, materiale si management. Chiar in condiiile intangibilitii, informaia reprezint o modalitate extrem de eficienta si economica de a reuni celelalte resurse ale firmei. In plus, informaia este utilizata att pentru asistarea celorlalte cinci resurse n coordonarea activitilor organizaionale, ct si pentru planificarea, direcionarea si controlarea acestor activitati. n acest context, construirea de sisteme informatice competente pentru asistarea deciziilor apare ca o prioritate pentru noul val de manageri. ntr-o clasificare a importantei resurselor din punct de vedere managerial, pe locul doi dup factorul uman se afla calitatea si periodicitatea informaiei de afaceri. n prezent, chiar daca informaia nu mai este subevaluata, subestimata si subtilizata ca n anii trecui, exista totui o serie de probleme legate de utilizarea ei n cadrul procesului decizional. n general, aceste probleme se refera la calitatea si valoarea informaiei, la volumul de informaii transmis managerilor si la periodicitatea lor. Berar99 Calitatea si valoarea informaiei Intr-o situaie ideala, managerii ar trebui sa fie capabili sa defineasc tipul de informaie de care au nevoie, iar sistemul informatic de management ar trebui sa fie capabil sa li-o ofere. n practica, nsa, acest lucru nu este ntotdeauna posibil. Dup cum considera Peter Drucker, "Cele mai multe decizii trebuie sa se bazeze pe cunotine incomplete, fie deoarece informaia nu este disponibila, fie pentru ca ar costa prea mult n timp si bani pentru a o obine". Totui, pentru a lua decizia corecta, managerii trebuie sa aib la dispoziie informaii relevante care duc la creterea cunotinelor, reduc incertitudinea, si sunt utile pentru scopul propus. Extrem de importanta pentru manageri este de asemenea si valoarea informaie, valoarea care deriva din schimbrile n comportamentul decizional provocate de disponibilitatea informaiei. In aprecierea valorii informaiei trebuie luat nsa in calcul si costul producerii ei. Astfel, achiziionarea, manevrarea, nregistrarea si procesarea datelor, indiferent de mijloacele utilizate, nu produc valoare ci presupun doar costuri. Valoarea apare doar n momentul n care datele sunt comunicate si nelese de destinatar transformndu -se astfel n informaii. n evaluarea informaiei din punct de vedere al valorii create, un rol primordial l deine utilizatorul ei, precum si modalitatea in care informaia este utilizata pentru a mbunatati procesul decizional. Informaia de calitate este acea informaie care creeaz valoare prin utilizare. si este caracterizata prin urmtoarele elemente: este relevanta pentru scopul sau, este suficient de exacta pentru scopul sau, este destul de completa pentru problema la care se refera, este dintro sursa n care utilizatorul are ncredere, este comunicata n timp pentru scopul sau, este corespunztor de detaliata, este comunicata printr-un canal corespunztor si este neleasa de ctre utilizator.

Volumul si periodicitatea informaiilor

pag. 12

O alta problema majora cu care se confrunta managerii este volumul mare de informaii. Un volum ridicat de informaii poate provoca nu numai gtuiri si aglomerri ale sistemului, dar poate mpiedica managerii n ndeplinirea sarcinilor lor. Sistemele informatice anterioare conineau un numr foarte mare de date, dar ele erau transformate n informaii numai n momentul n care erau implicate n procesul de asistare a deciziilor. Din pcate, de multe ori datele sunt confundate cu informaiile si aceasta conduce la situaii n care managerii sunt forai sa ia decizii importante n lipsa informaiilor pertinente. O planificare si un control bun al operaiilor prin decizii efective trebuie sa se bazeze pe un flux constant de informaii de buna calitate si n timp real. Datele trebuie sa fie procesate si trimise destinatarului corespunztor ntr-un timp suficient de scurt pentru a putea schimba sau controla ntregul mediu operaional. In aceste condiii si innd cont de ritmul accelerat al afacerilor, apare nevoia definita de a utiliza un sistem informatic care sa asiste managerii. Sistemul nu trebuie sa mpiedice procesul raional al managerilor, dar trebuie sa mreasc capacitatea lor si sa devina o extensie a raiunii managerilor. n concluzie, pentru ca informaia sa poat fi utilizata de ctre o organizaie ca o a asea resursa, ea trebuie sa ndeplineasc urmtoarele condiii: Sa rspund ct mai rapid la schimbrile condiiilor competiionale; n acest mod pot fi exploatate mai rapid noile oportunitatea si pot fi reduse punctele competiionale vulnerabile; Sa creasc eficienta si productivitatea interna a organizaiei accentund productivitatea managerilor; acest lucru presupune o mai buna coordonare a elementelor funcionale ale organizaie. Sa mbunatateasca creativitatea, productivitatea si efectivitatea decidenilor individuali si de grup n cadrul organizaiei; acest lucru presupune asigurarea instrumentelor potrivite pentru a culege informaii reale si la timp, imbunatatirea analizei informaiilor si a calitativi deciziilor si expedierea, asistenta si monitorizarea implementrii aciunilor si deciziilor de management10.

Aceste trei condiii sunt impuse informaiei pentru a obine certitudinea ca va asigura obinerea de avantaj competitiv pentru organizaie si imbunatatirea productivitii managementului. Obinerea de avantaj competitiv Competiia a devenit o problema curenta si dificila pentru orice organizaie. Apare astfel necesitatea obinerii de ctre firme a unor avantaje competitive. O modalitate o constituie utilizarea tehnologiei informaiei potrivite, aceasta fiind sarcina sistemelor informatice pentru managementul de vrf. Tehnologia calculatoarelor si de comunicare a datelor modifica parametrii n care se desfasoara competiia n toate domeniile de activitate. Daca in trecut

10 Alter, S. (1977). A taxonomy of Decision Support Systems. Sloan Management Review, Fall, 39-56.

pag. 13

tehnologia informaiei era orientata spre stocarea datelor, in lumea moderna ea trebuie sa asigure o viziune dinamica asupra organizaiei, facilitnd adaptarea firmei la schimbrile din mediu si asigurndu-i astfel competitivitatea Berar99. In acest mod, tehnologia informaiei devine o arma competiionala extrem de eficienta n atingerea obiectivelor organizaiei. In plus, ea este aplicabila n orice domeniu de activitate si indiferent de mrimea organizaiei. Imbunatatirea productivitii managementului Nu se poate obine avantaj competitiv real fara a creste productivitatea lucrtorilor. In cazul sistemelor informatice pentru asistarea managementului, lucrtorii sunt reprezentai de manageri. Pna nu demult, toate discuiile referitoare la productivitate au ignorat problema productivitii managementului, ele concentrndu-se asupra productivitii muncitorilor de la nivelele de jos ale unei organizaii. Privita dintr-o perspectiva strict financiara, productivitatea muncii si a muncitorilor reprezint, nsa, doar o parte din productivitatea organizaiei. De exemplu, daca managementul decide sa lanseze un nou produs pe care clienii nu-l vor cumpra, este irelevant daca muncitorii care realizeaz produsul lucreaz eficient sau nu. A avea produsul bun la timpul potrivit are un impact mai mare asupra organizaiei dect mbunatatirea productivitii muncii la nivelul muncitorilor. Unul dintre motivele pentru care nu s-a acordat o importanta deosebita pn n prezent productivitii managementului este si acela ca managerul, prin deciziile pe care le ia, nu realizeaz un produs de sine statuator. Astfel, este greu de msurat productivitatea sa prin metodele clasice (cantitate de produse realizate/timpul necesar, etc.). Productivitatea managementului trebuie sa fie msurata prin calitatea deciziei si timpul necesar pentru luarea ei. Acestea depind n cea mai mare msura de calitatea si periodicitatea informaiilor, aspecte care au fost tratate mai sus. 1.6 Metode si tehnici aplicate n cadrul procesului decizional Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a necesitaii obinerii unor decizii bune. Fiecare manager are la dispoziie un set de unelte (tehnici/metode) care l asista n procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizaie, fie ca este guvernamentala sau privata, non-profit sau pltitoare de impozit pe profit si-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza crui funcioneaz si de care, n final ajunge sa depind. Din acest motiv adoptarea unei tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificila pentru manageri care ajung sa apeleze la aceasta opiune doar n cazuri extreme, n care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecine grave asupra organizaiei. Exista doua perspective de abordare a procesului decizional, si anume abordarea din punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al procesului de regsire a problemelor. In prima abordare se urmrete, n principal, identificarea problemei, a soluiei si implementarea ei, n timp ce n cea de-a doua abordare eseniala este calitatea problemei puse. Procesul de rezolvare a problemelor Rezolvarea problemelor este dependenta de tipul problemei de soluionat. Conform taxonomiei lui Simon tipurile de probleme se clasifica funcie de tipul de decizii Simon77. probleme structurate (decizii n condiii de certitudine) - sunt problemele la care toate elementele pot fi identificate si cuantificate pentru a afla pag. 14

rspunsul corect. Modelele matematice si statistice utilizate pentru rezolvare se preteaz unei programri structurate (ex. Metoda Onicescu, metoda utilitarii globale). probleme semi-structurate (decizii n condiii de risc) - sunt probleme care conin elemente structurate si nestructurate. Deoarece aceste probleme presupun att folosirea calculatorului ct si a raionamentului uman, este importanta construirea unei interfee corespunztoare om - calculator. Abordarea acestor probleme se face, n mare parte, cantitativ (ex. metoda speranei matematice, simularea deciziilor). probleme nestructurate (decizii n condiii de incertitudine) - sunt problemele n care elementele constituente nu pot fi identificate precis. Pentru rezolvarea lor sunt necesare intuiia si raionamentul uman. n aceste cazuri nu este posibila utilizarea de modele matematice sau statistice, luarea deciziei bazndu-se n foarte mare msura pe experiena decidentului. Rezolvarea acestor probleme presupune o abordare calitativa si presupune utilizarea unor metode euristice (ex. metoda gradelor de apartenenta la varianta optima)11.

Pentru rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de tehnici. Tehnica de definire corecta a problemelor pornete de la premiza ca majoritatea erorilor aprute n rezolvarea problemelor se datoreaz definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corecta a problemelor reale se recomanda utilizarea unei diagrame a cauzelor si efectelor si a unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corecta a acestei tehnici consta n listarea tuturor problemelor, a simptomelor si a problemelor adiacente cu problema n cauza si desemnarea legturilor cauzale care exista ntre acestea. Tehnica de redefinire se bazeaz pe faptul ca, de multe ori soluia unei probleme depinde de modul n care este pusa problema. Redefinirea problemei ntr-un context mai larg poate facilita rezolvarea ei. In cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au soluii predefinite, iar managerii trebuie sa gseasc rapid soluia. Din acest motiv este utila elaborarea unui tabel de definire a problemelor nainte de a se ncerca sa se gseasc rspunsul la ele. Tehnica reversul presupune abordarea problemei de la coada la cap, permind managerului sa priveasc problema din alt punct de vedere dect cel clasic. Exista o serie de alte tehnici, dintre care amintim: paginile de verificare - urmresc sa separe sferele de influenta n cadrul unei perioade de timp; graficul Paleto - permite identificarea problemelor mai grave; histograma permite rezolvri grafice; cu diagrame scatter se identifica locurile care prezint defecte n activitate; graficele de control - monitorizeaz procesul de producie. In cadrul acestei abordri se utilizeaz doua metode de rezolvare a problemelor:

11 Alter, S. (1977). A taxonomy of Decision Support Systems. Sloan Management Review, Fall, 39-56.

pag. 15

Metoda orientata cantitativ Metoda deriva din metoda tiinifica formulata de Bacon si este constituita din urmtoarele etape: 1. Observaia - consta n observarea atenta a fenomenului care definete problema: fapte, opinii, simptoame, etc. In acest pas are loc identificarea problemei. 2. Definirea problemei reale - se realizeaz printr-o analiza atenta a tuturor factorilor si a tuturor parilor implicate n problema respectiva. 3. Dezvoltarea de soluii alternative - se dezvolta diferite evoluii ale aciunii sau diferite soluii pentru problema reala. Utiliznd calculatorul se pot dezvolta modele cantitative. 4. Selectarea soluiei optime - se evalueaz diferitele modele cantitative/soluii pn se gsete una optima. Exista modele standard care realizeaz acest lucru. Daca relaiile matematice sunt prea complexe se poate dezvolta un model propriu pentru alegerea soluiei optime sau se pot realiza analize de senzitivitate. 5. Verificarea soluiei optime - presupune determinarea unei populaii inta si implementarea soluiei pe aceasta populaie. 6. Stabilirea controalelor adecvate - o soluie rmne optima atta timp ct ntre factori se pstreaz relaiile iniiale. Pentru un control efectiv al soluiei se poate stabili un sistem de monitorizare care va permite feedback-ul diferiilor manageri. Aceasta metoda se aplica n cazul problemelor bine structurate si se pot utiliza modelul programrii liniare ca model standard n cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a resurselor de producie pentru o firma pe baza unui cost de baza minim, sau modelul de transport n cazul unei probleme de alocare a mainilor pentru o firma de transport. Dezavantajul acestei metode consta n faptul ca, de mult ori, pot lipsi informaii importante care afecteaz decizia, iar n lipsa lor optimizarea nu este posibila. Aceste limitri restricioneaz procesul decizional si conduc la gsirea doar a unei soluii satisfctoare, iar nu optime. Metoda orientata spre decizii Aceasta metoda conduce la soluii satisfctoare, si nu optime, din acest motiv se aplica, de obicei, n cazul n care prima metoda nu este utilizabila. Alegerea acestei metode n cadrul procesului decizional nu presupune faptul ca managerii renuna la ideea de a gsi rezultatul optim, ci doar ca ei admit ca de la un anumit nivel, aceasta optimizare este prea scumpa, consuma prea mult timp si este foarte dificila obinerea informaiilor necesare pentru a ncerca sa se analizeze problema din punct de vedere al optimului. In aceste situaii este mai practic sa se gseasc doar un rezultat minim acceptabil, dect sa se ncerce, de exemplu, maximizarea profitului obinut. Metoda poate fi aplicata cu succes, de exemplu pentru analiza creditelor nerentabile acordate de o instituie bancara. Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemelor sunt urmtoarele: 1. Inteligenta - presupune cutarea n mediu a condiiilor care impun decizia sau, cu alte cuvinte, recunoaterea problemei. Consta, n principal n colectarea de ctre manager a datelor care sa-i permit definirea clara a problemei si oferirea a ctorva idei asupra soluiilor posibile. pag. 16

2. Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea si analizarea diferitelor cursuri de aciune posibile. Presupune manipularea datelor obinute pentru a dezvolta diferitele soluii alternative ale problemei. 3. Alegerea - consta n evaluarea alternativelor si selectarea celor mai bune dintre cele dezvoltate n faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei soluii satisfctoare versus soluie optima. Se poate utiliza analiza de senzitivitate. 4. Implementarea - presupune punerea soluiei n practica. 5. Controlul - consta n monitorizarea rezultatelor si realizarea eventualelor ajustri necesare. Procesul de gsire a problemelor Aceasta metoda merge dincolo de analizarea problemelor curente ale organizaiei si pune accentul pe identificarea problemelor viitoare si a impactului lor asupra organizaiei. Astfel, managementul de vrf trebuie sa identifice problemele si oportunitile viitoare. Tehnica de gndire si abordare creativa determina managerul sa descopere noi alternative, cu rezultate neateptate n rezolvarea problemelor decizionale. In aceasta abordare executivul trebuie sa fac dovada nu doar a unei gndiri analitice, ci mai ales a uneia imaginative si creative. Tehnica brainstorming este, probabil, cea mai buna tehnica creativa utilizata pn n prezent. Ideea de baza consta n mbunatatirea analizei problemelor prin descoperirea ct mai multor soluii posibile si a unor abordri neobinuite. Sinteza (syntetics) pornete de la presupunerea fundamentala ca aptitudinea creativa poate fi descrisa si nvata. Scopul sau consta n creterea calitatii rezultatului creativ prin desemnarea unei echipe sintetice. Aceasta tehnica utilizeaz mecanismele de analogie personala, analogie directa, analogie simbolica si analogie fantezista. Battele-Bildmappen-Brainwriting combina elemente ale tehnicilor de mai sus rezultnd ntr-o abordare brainwriting, adic fiecare individ i scrie ideile stimulate de imagini. Exista doua metode eseniale utilizate n aceasta abordare: metoda centrata pe probleme, respectiv metoda centrata pe oportunitatea. Metoda orientata spre probleme Aceasta metoda se concentreaz pe examinarea mediului, pentru a explora problemele viitoare care vor avea impact asupra organizaiei. Etapele execuiei metodei sunt descrise n continuare. 1. Generarea - presupune abordarea problemelor importante pentru organizaie. Analiza este forward-looking n procesul de cutare a viitoarelor probleme, iar apoi este backward-looking deoarece este necesara evaluarea relaiilor cauza-efect pentru fiecare problema. 2. Evaluarea - se examineaz problema din punctul de vedere al interesului managerilor. Se pot efectua analize cost-beneficiu pentru a determina impactul soluiei asupra aspectelor financiare ale organizaiei. pag. 17

3. Validarea - n aceasta etapa au fost deja selectate problemele care sunt demne de atenia managerilor. Executivul se ntlnete pentru a le valida si pentru a stabili ordinea n care aceste probleme selectate trebuie rezolvate. 4. Stabilirea limitelor - se stabilete domeniul de aciune pentru fiecare problema. 5. Stabilirea soluiilor - se poate realiza n doua moduri: gsirea soluiei optime printr-o abordare cantitativa sau abordarea centrata pe decizii. Alegerea se face funcie de tipul problemei ce trebuie rezolvata 6. Implementarea - transformarea n practica a soluiei

Metoda orientata spre oportunitatea Accentul principal se pune pe identificarea oportunitilor pentru organizaie. Etapele sunt urmtoarele: 1. Explorarea - consta n identificarea problemei si a oportunitilor pentru mbunatatirea operaiilor firmei. 2. Selectarea - odat ce oportunitile au fost identificate, trebuie determinat care dintre ele trebuie explorate de managementul de vrf. Aceasta trebuie sa se constituie n factori critici de succes ai firmei, iar pentru analiza lor poate fi utilizata analiza cost-beneficii. 3. Examinarea granielor - presupune observarea mediului pentru a identifica oportunitile care pot aprea si stabilirea granielor corespunztoare pentru elaborarea si implementarea soluiei. 4. Soluiile - managementul trebuie sa aleag oportunitatea cea mai buna dintr-un set de oportunitati fezabile. 5. Implementarea - oportunitatea aleasa trebuie monitorizata si implementata fcndu-se eventual ajustrile necesare. n concluzie, n procesul de rezolvare a problemelor, managerii trebuie sa fie capabili sa rezolve orice tip de problema, att pe termen scurt ct si pe termen lung (abordare micro sau reactiva) In procesul de gsire a problemelor, managerul trebuie sa rezolve prin percepie problemele semi/sau nestructurate, n general, pe termen lung (abordare macro sau proactiva). Procesul decizional se bazeaz pe informaii. Informaia este necesara pentru a defini si structura problema, pentru a explora si alege ntre soluiile alternative si pentru a revedea efectele pe care le produce alegerea implementata.

pag. 18

2. Rolul si necesitate sistemelor informatice pentru management

Rolul sistemelor informatice pentru management consta n mbunatatirea costurilor, mrirea potenialului de cretere a afacerii si automatizarea sau asistarea procesului decizional. Asistarea deciziilor prin instrumente specifice tehnicii de calcul a nceput n urma cu aproximativ 25 de ani si a fost justificata iniial de erorile datorate unor "slbiciuni" tipic umane. Conform lui Butler cazuri concrete si experimente de laborator au pus n evidenta cinci caracteristici umane care pot conduce la erori n procesul decizional12: oamenii sunt mai sensibili la consecinele negative dect la cele pozitive. nu reuesc sa se descurce cu evenimentele de probabilitate sczuta. sunt mai degrab nclinai sa accepte un rezultat negativ daca este prezentat ca un cost, dect daca este prezentat ca o pierdere. nu tiu sa recunoasc elementele aleatoare. nu tiu cnd sa se opreasc n problema costurilor.

Din punct de vedere al deciziilor managerul trebuie sa identifice si sa iniieze schimbrile, sa rezolve alocarea resurselor, manipularea perturbrilor si de asemenea ndeplinete rolul de negociator. Corespunztor acestor roluri ale managerului, sistemele informatice trebuie Berar992 sa fie capabile sa automatizeze procesul decizional (n cazul deciziilor programabile), respectiv sa asiste managerul n procesul decizional (n cazul deciziilor neprogramabile). O decizie neprogramabila este, de exemplu, alegerea preului de intrare pe piaa si a culorii ambalajului pentru o marca noua de ciocolata. In acest caz calculatorul proceseaz informaiile referitoare la vnzrile pentru diferite nivele de pre si genereaz, sub diverse forme grafice, statistici referitoare la vnzrile n cazul preturilor cuprinse ntre anumite limite. In final decizia trebuie sa fie luata de manager. Avantajele introducerii sistemelor soft n asistarea deciziilor constau n culegerea si prelucrarea rapida a unui volum mare de date, utilizarea metodelor si modelelor economicomatematice riguroase n analiza si interpretarea informaiilor, precum si n realizarea unor corelaii multiple ntre elementele si fenomenele caracteristice situaiilor decizionale analizate, corelaii care ofer posibilitatea unor analize si interpretri complex fundamentate si de regula, prezentate ntr-o maniera deosebit de sugestiva pentru decident. Principalele limite ale sistemelor de asistare a deciziei in de imposibilitatea de a substitui complet si perfect raionamentul uman, de gradul redus n care iau n considerare incertitudinea mediului economic si de dependenta dintre performantele acestor sisteme soft si cele ale sistemelor de calcul pe care sunt implementate. Un alt impediment n utilizarea pe scara larga a acestor

12 Cox, E. (2000). Free form text data mining integrating fizzy systems, self organizing neural nets and rulebased knowledge bases. PC/AI, Sept.-Oct., 22-25.

pag. 19

sisteme l reprezint costul lor destul de ridicat. Cu toate acestea, influenta sistemelor suport de decizie si a sistemelor expert asupra creterii eficientei activitii decizionale nu poate fi contestata . Procesele decizionale care se desfasoara astzi la nivelul firmelor sunt caracterizate de o evoluie n sens contrar a doua dintre elementele lor definitorii: durata, respectiv volumul de informaii prelucrate. Pentru a avea drept rezultat o decizie bine fundamentata si oportuna, orice proces decizional trebuie sa achiziioneze, prelucreze si interpreteze un volum din ce n ce mai mare de informaii, ntr-un timp din ce n ce mai scurt. Datorita perfecionrii continue a mecanismului economico-financiar actual, a cadrului legislativ economic, a dinamicii conjuncturii economice interne si externe care influeneaz tot mai mult atingerea obiectivelor firmelor, apare necesitatea separrii si individualizrii cunotinelor referitoare la baza de date si metodologia decizionala, de cele privind metodele de modelare a problemelor decizionale si algoritmii de rezolvare a modelelor. ntr-o prima etapa, rspunsul la aceste probleme l-a constituit proiectarea unor sisteme informatice orientate ctre rezolvarea unei anumite categorii bine delimitate de probleme decizionale. Marele dezavantaj al acestor sisteme l-a prezentat structura lor compacta care face ca o modificare a informaiilor de intrare sau a metodelor utilizate n rezolvarea problemelor sa presupun modificarea integrala a produselor-program utilizator. Costurile ridicate aferente modificrii produselor soft n vederea cuprinderii tuturor cerinelor viitoare ale utilizatorilor au condus la necesitatea modularizrii si standardizrii produselor-program, precum si la separarea cunotinelor si a metodelor de rezolvare a problemelor de programele utilizator si stocare lor ntr-o baza de cunotine. n acest fel orice modificare apruta n cerinele utilizatorului si n cunotinele necesare satisfacerii acestor cerine, sau n condiiile externe n care firma i desfasoara activitatea, va influenta numai anumite componente ale sistemului informatic, fara sa necesite o restructurare completa a acestuia. O soluie n acest sens a constituit-o realizarea unor sisteme de inteligenta artificiala (sisteme suport de decizie si sisteme expert), utilizate pe scara din ce n ce mai larga, o data cu extinderea utilizrii tehnicii de calcul n management13. Foarte mult timp s-a crezut ca raionamentul uman n formele sale intuitive, raionament care constituie principalul motor n activitatea decizionala, nu poate fi ncredinat unui calculator. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, aceasta credina a fost infirmata de apariia elementelor de inteligenta artificiala. Treptat, pe baza acesteia, s-a rspndit ideea ca prin folosirea calculatorului s-ar putea realiza tot ceea ce face omul. Cu certitudine, ideea pare nc ambiioasa si este nevoie de multa munca pentru a se ajunge la performanta de a se nlocui total capacitatule umane cu cele ale calculatoarelor. Nu pot fi nsa ignorate performantele obinute n rezolvarea problemelor specializate prin utilizarea sistemelor de inteligenta. Dinamica vieii economice si explozia informaionala contemporana fac din utilizarea diverselor tipuri de sisteme de asistare a procesului decizional o necesitate. n ciuda limitrilor impuse de imposibilitatea reproducerii perfecte de ctre calculator a

13 Bogdan, I., Managementul eficienei investiiilor, Editura Universitar Bucureti, 2004

pag. 20

raionamentelor umane, sistemele informatice pentru management reprezint astzi instrumente indispensabile managerului modern, marea majoritate a activitilor decizionale de rutina, volumul total al informaiilor necesare procesului decizional mpreuna cu tehnicile de cutare si regsire a informaiei fiind preluate complet de ctre aceste sisteme. n plus, perfecionarea lor continua, dublata de mbunatatirea performantelor computerelor, ofer posibilitatea sporite de preluare a unor segmente din ce n ce mai cuprinztoare ale activitii de raionare desfurata de ctre decidentul uman. 2.1 Taxonomia sistemelor informaionale (SI) din perspectiva procesului decizional n sens larg, un sistem informatic pentru asistarea managementului poate exercita doua funcii n cadrul procesului decizional: fie furnizeaz informaii, exploreaz alternative si ofer suport n timp ce managerul ia decizia, fie ia el nsui decizia - acest tip de sistem este recomandat numai n cazul deciziilor de rutina la nivelul operaional unde regulile de decizie sunt cunoscute. n general, la nivelele operaionale deciziile sunt structurate si exista reguli cunoscute de decizie si obiective clar definite. Aceste decizii sunt rezolvate cu ajutorul SIM ca parte a procesrilor zilnice a tranzaciilor ntr-o organizaie. Deciziile semi si nestructurate exista si la nivelele operaionale, dar se regsesc mult mai des la nivelele superioare. Aceste decizii trebuie sa fie luate de manageri, dar acetia au nevoie de informaii care sa-i ajute n definirea problemei, evaluarea rezultatelor probabile ale diferitelor alternative, testarea efectelor, etc. n condiiile unei firme cu structura organica sau de tip ciorchine relaia dintre tipurile de management si sistemele informatice devine nsa ambigua, rmnnd nsa valabila legtura dintre tipurile de decizie si sistemele informatice. Caracteristic acestor tipuri organizaionale este lipsa unei structuri fixe, ele fiind vzute ca grupuri de lucru care coopereaz n vederea ndeplinirii unui obiectiv comun14. Pe de alta parte, evoluia sistemelor informatice pentru management ctre integrare si asociere ne ndreptateste sa credem ca aceasta clasificare va deveni n viitorul apropiat doar un nivel de baza ntr-o ierarhie a SIM dezvoltata prin agregare si motenire. n aceasta perspectiva figura 1.3.2 ilustreaz punctul de vedere al autoarei n ceea ce privete relaia manager-decizie-sistem informatic n cadrul firmelor cu structura evoluata, non-ierarhica si avnd n vedere evoluia spre integrare a sistemelor informatice. Notaii: TM - Top Managerul organizaie SC - Servicii de consultanta, asistenta oferite de grupuri din interiorul firmei SA - Servicii autonome ctre clieni externi

14 Bogdan, I., Managementul eficienei investiiilor, Editura Universitar Bucureti, 2004

pag. 21

ET - Echipe temporare angajate pentru rezolvare unor probleme concrete, de obicei de importanta majora. GA - Grupuri de aliana formate cu persoane din exteriorul firmei pentru rezolvarea anumitor tipuri de probleme. Suportul oferit de sistemele informatice pentru management difer funcie de nivelul de management si funcie de tipul deciziilor crora li se adreseaz. Graniele dintre deciziile structurate si cele nestructurate se modifica continuu. Pe msura ce se dezvolta noi tehnici si sisteme, exista o tendina ca tot mai multe decizii sa fie tratate utiliznd proceduri si reguli predefinite. O analiza statistica a utilizrii sistemelor informatice de ctre managerii esteuropeni pentru asistarea deciziilor este prezentata n Anexa A. Datele sunt preluate din Vlahos92. Se remarca faptul ca sistemele informatice pentru executiv sunt cel mai des utilizate ntre toate tipurile de sisteme pentru asistarea procesului decizional, la diversele nivele de management. Sistemele expert (SE) si sistemele suport de decizii (SSD) abordeaz sarcinile si problemele nestructurate sau semi-structurate. Un SSD ofer informaii asupra unei probleme care impune o decizie, informaii care sunt recepionate si prelucrate de decident si care l ajuta sa adopte o decizie. SSD nu ofer explicaii asupra raionamentului sau a algoritmului pe care-l aplica si prin care se obin informaiile cerute/necesare si nu calculeaz un grad de certitudine pentru concluziile pe care le formuleaz. Spre deosebire de SSD, SE trateaz cu succes problemele semi-structurate si se bazeaz pe prelucrarea simbolica. SE ofer managerului recomandri care nu mai au nevoie de alte interpretri manageriale. In plus, SE ofer justificri ale concluziilor oferite si asociaz recomandrilor un anumit grad de certitudine. Unele SE pot fi regsite si la nivelul conducerii de mijloc. Sistemele de raportare/informare a conducerii (SIM) centralizeaz si prelucreaz datele si informaiile furnizate de sistemele de prelucrare a tranzaciilor (SPT)15.

15 Bogdan, I., Managementul eficienei investiiilor, Editura Universitar Bucureti, 2004

pag. 22

3. Sisteme de informare pentru management (SIM)

Dei nu exista o definiie unanim acceptata a termenului SIM, acesta a devenit aproape sinonim cu procesarea unor date cu ajutorul calculatorului. Exista doua tipuri de abordare a SIM, si anume din punct de vedere al produciei, respectiv din punct de vedere al deciziei. n cele ce urmeaz ne vom referi doar la abordrile SIM din punct de vedere decizional. 3.1 Definiie Din punct de vedere al deciziei SIM este un sistem care convertete date din surse interne si externe n informaii si comunica informaiile sub forma potrivita managerilor de la toate nivelele si din toate funciile pentru a le permite sa ia decizii efective si la timp pentru planificarea, controlul si direcionarea activitilor care intra n responsabilitatea lor. Atunci cnd ntr-o organizaie se utilizeaz un SIM pot sa apra o serie de probleme care duc la o activitate ineficienta. Acestea pot fi: lipsa unei implicri corespunztoare a managerilor n proiectarea SIM; o atenie insuficienta acordata sistemului informatic. o atenie insuficienta acordata aplicaiilor de procesare a datelor la nivelele inferioare ale managementului; lipsa unor cunotine informatice din partea managerilor. o apreciere necorespunztoare de ctre informaticieni a cerinelor informaionale ale managerilor si a problemelor organizaiei. lipsa unui suport din partea managementului de vrf.

In prezent, sistemele informatice pentru management pot fi clasificate n trei grupe: SIM integrat SIM n timp real SIM distribuit.

3.2 SIM Integrat SIM integrat ofer informaii orientate spre decizii. Aceste informaii sunt selectate n aa fel nct sa fie necesare managerilor pentru planificarea, controlul si organizarea activitilor organizaiei. SIM integrat urmrete n primul rnd realizarea rapoartelor care asista managementul, iar n al doilea rnd pregtirea rapoartelor financiare periodice pentru asistarea planificrii si controlrii organizaiei. Avantajele sim-ului integrat sunt urmtoarele: depaseste problemele sistemelor automate orientate spre controlul activitii si asigura feedback prin formularea rapoartelor. Dezavantajul acestor sisteme consta n faptul ca datele se acumuleaz ntr-o perioada de timp anterioara procesrii lor. Din acest motiv aceste sisteme se mai numesc backward-

pag. 23

looking systems. Apare astfel necesitatea unor sisteme care sa priveasc n prezent si viitor (forward-looking)16.

3.3 SIM n timp real Managerii au nevoie, de cele mai multe ori, de un sistem informatic n timp real n care toate informaiile sunt transmise on-line, adic datele sunt transpuse direct n calculator pe msura ce sunt primite. Datele sunt procesate si trimise destinatarului ntr-un timp suficient de scurt pentru a putea schimba sau controla ntregul mediu operaional. Datele integrate acumulate din mai multe tranzacii on-line constituie elemente ale bazei de date. De exemplu, datele din baza de date a stocurilor pot fi folosite n mai multe domenii: comer, producie, controlul stocului, etc. SIM n timp real satisfac nevoile managementului de jos si de mijloc pentru organizarea, direcionarea si controlul activitii conform unui plan prestabilit n conformitate cu activitatea organizaiei. 3.4 SIM distribuit SIM distribuit, sau procesrile distribuite de date constituie o metoda de a amplasa calculatorul la locul unde este necesar ntr-o organizaie, pentru procesarea eficienta si economica a datelor si conectarea calculatoarelor intr-o reea. O alternativa fezabila a acestei metode consta n centralizarea procesrii datelor pentru a reduce costurile terminalelor programabile, microcalculatoarelor, etc. In sistemele centralizate pot aprea gtuiri de date sau situaii n care este necesar feedback-ul, ceea ce creeaz ntrzieri considerabile. Din acest motiv se utilizeaz tot mai mult SIM distribuit aplicnd urmtoarea regula: se amplaseaz calculatoare acolo unde se desfasoara 80 din activitate si unde rezultatele sunt necesare.

16 Petrescu I., Seghete Ghe., Fundamentele practicii manageriale, Editura Lux Libris 1996

pag. 24

4. Sisteme suport de decizie (SSD)

Primele realizri n domeniul sistemelor suport de decizie Maracine98 au aprut n anii 1967-1968 la Universitatea din Dormouth din Statele Unite, odat cu dezvoltarea primelor sisteme logice interactive orientate ctre aplicaii financiare. Localizarea acestor rezultate nu este ntmpltoare deoarece, n cadrul aceleiai instituii, au fost realizate pentru prima data sistemele informatice partajate utilizate de ctre profesorii si cercettorii din domeniul finanelor. Nu a trecut foarte mult timp pn n momentul n care realizatorii acestor sisteme si-au pus problema introducerii unui regim conversaional om-calculator, a crui apariie a condus la obinerea unei sinergii ntre capacitatea calculatoarelor in ceea ce privete calculul si stocarea datelor si experiena si raionamentul decidentului, dnd posibilitatea de modificare interactiva a valorilor parametrilor, de efectuare a unor analize de senzitivitate etc. Realizate de ctre persoane esenialmente interesate de domeniul aplicaiilor, sistemele suport de decizie au ridicat experilor n domeniu doua probleme principale: construirea unui model conceptual a ceea ce trebuie sa fie un sistem suport de decizie si a unui instrument soft de dezvoltare a sistemului suport de decizii, respectiv identificarea funciilor si a metodologiei de realizare a sistemelor suport de decizie si a instrumentelor soft care sa permit dezvoltarea acestora. Noiunea de sistem suport de decizie ocupa pentru prima data un loc central la Scott, Norton si Gerrity. Tot ei realizeaz o prima abordare metodologica asupra concepiei sistemelor suport de decizie, abordare dezvoltata ulterior de ctre Montgomery si Turban Turban93. n intervalul scurs de la aceste ncercri de pionierat, sistemele suport de decizie au cunoscut o evoluie si o perfecionare continua. Astzi ele vizeaz principalele probleme decizionale la nivelul firmei, al bncilor si al altor instituii financiare. 4.1 Definiii Sistemele suport de decizie, numite si sisteme de asistare a deciziei, sunt sisteme informatice interactive care, prin intermediul modelelor de decizii si a bazelor de date specializate ofer informaii pentru asistarea managerilor n adoptarea de decizii nestructurate sau semistructurate. Acest termen a fost definit n anii '70 de M.S. Scott si indica obiectivul SSD, acela de a pregti decizia. Scott. O'Brien definete SSD ca fiind acele sisteme informatice pentru conducere care se bazeaz pe utilizarea de modele analitice, baze de date specializate, judecata si intuiia decidentului si un proces de modelare computerizat, interactiv, care sprijin luarea deciziilor semistructurate sau nestructurate de ctre manageri. 4.2 Concepte fundamentale in SSD Obiectivul principal al SSD l constituie mbunatatirea modalitii de adoptare a unei decizii, sau realizarea unui studiu pregtitor n vederea adoptrii deciziei n cazul n care ansamblul activitilor care trebuie desfurate n acest scop nu este programabil.

pag. 25

Problemele care conduc la necesitatea utilizrii unui SSD sunt cele n care : preferinele, raionamentul, intuiia si experiena decidentului sunt eseniale; cutarea soluiei implica o combinaie de cutare de informaii, manipulare de date, calcule, formalizare sau structurare a problemei (modelare); succesiunea operaiilor precedente nu este cunoscuta n avans deoarece ea depinde de datele utilizate, sau se poate modifica n vederea obinerii de rezultate intermediare; criteriile de decizie sunt numeroase, contradictorii si dependente de utilizator datele utilizate nu sunt ntotdeauna cunoscute dinainte; obinerea unei soluii satisfctoare trebuie realizata ntr-un timp limitat; problema este supusa unei evoluii si transformri rapide. 4.3 Tipologia SSD n raport cu managementul datelor si managementul modelelor, sistemele suport de decizie se grupeaz n doua tipuri distincte: unul orientat ctre datele pe care le prelucreaz n vederea informrii decidenilor si un al doilea, orientat ctre modelele cu care opereaz. Exista si alte criterii de grupare tipologica a sistemelor suport de decizie Maracine98. Clasificare n funcie de destinaie. sistemele suport de decizie dedicate care asista decidentul n rezolvarea unor probleme specifice unui domeniu dat (economic, tehnic, militar etc.); sistemele suport de decizie generatoare care asista proiectantul n realizarea mai rapida a sistemelor suport de decizie dedicate; sistemele suport de decizie instrumente care faciliteaz dezvoltarea evolutiva a sistemelor suport de decizie dedicate sau generatoare;

Clasificare n funcie de modul de instruire: sistemele suport de decizie inteligente, care rezolva prin analogie situaii decizionale noi; sistemele suport de decizie neinteligente, care rezolva numai situaiile pentru care au fost proiectate.

Clasificare n funcie de modalitatea de interaciune dintre om si sistem sistemele suport de decizie cu limbaje flexibile (dialogul are la baza un limbaj apropiat de cel natural); sistemele suport de decizie cu comenzi precise (dialogul are la baza comenzi cu forma precis definita).

pag. 26

Integrarea efectiva a componentelor reprezint de fapt principala problema n realizarea unui sistem suport de decizie n ansamblu si, n acelai timp, cauza dificultilor cu care se confrunta specialitii n domeniu. Modalitile diferite n care componentele pot fi integrate n cadrul sistemelor suport de decizie au condus la obinerea unor configuraii standard ale acestora: arhitecturi de tip reea, pod, sandwich si turn. Criteriile dup care pot fi evaluate aceste arhitecturi vizeaz accesibilitatea, costul, performantele, adaptabilitatea, sigurana n funcionare Bejenaru00. Sistemele suport de decizie de tip reea presupune integrarea componentelor sub forma unei reele n care nodurile corespund componentelor iar arcele, interfeelor. n aceasta structura fiecrei componente de dialog sau modelare i corespunde o interfaa proprie care asigura comunicarea, principalul avantaj al structurii constnd n posibilitatea de a include n reea componente neomogene, construite la diferite momente de timp, n limbaje de programare si pe medii de operare distincte. Prezenta mai multor interfee si n special a celei coordonatoare face ca aceasta structura sa aib dezavantajul unor performante mai sczute. Sistemele suport de decizie de tip pod utilizeaz o singura interfaa, fr s diminueze posibilitatea integrrii de noi componente funcionale, cu condiia elaborrii lor n acelai limbaj de programare (sau n limbaje translabile). Sistemele suport de decizie de tip sandwich altura mai multe componente unei singure componente dialog si unei singure baze de date, fiind utile ndeosebi n asistarea proceselor decizionale care necesita modelarea situaiilor decizionale. Sistemele suport de decizie de tip turn permite exploatarea mai multor baze de date sursa prin intermediul unui mecanism de extragere a datelor, baza de date a sistemului suport de decizie constituind, n acest fel, o interfaa ntre baza de date sursa si managementul modelelor. n plus, componenta dialog este separata n acest caz n doua pari: una care creeaz formatele de ieire si care interpreteaz comenzile de intrare ale diferitelor componente si o a doua care supervizeaz prin intermediul interfeei cu utilizatorul dispozitivele de intrare-ieire conectate la sistemul suport de decizie. 4.4 Caracteristici ale SSD Spectrul sistemelor reunite sub denumirea SSD este foarte larg: de la SSD banale, care sprijin deciziile repetitive pe baza unor proceduri si formate predefinite, la SSD generale, bazate pe programe de calcul tabelar, SGBD-uri si pachete de aplicaii grafice si la sisteme complexe care vizeaz domenii clar delimitate si se bazeaz pe simulare, modele de optimizare, prelucrare analitica on-line si depozite de date. n general, SSD dezvoltate pentru a rezolva probleme complexe, care apar n mod constat n cadrul unei organizaii, se numesc SSD instituionale. Sistemele suport care rezolva probleme simple, cu caracter sporadic, se numesc SSD ad-hoc. Marea majoritatea a SSD sunt dezvoltate pentru a asista fie deciziile caracteristice unei anumite ramuri/subramuri (bnci, linii aeriene, etc.) fie pentru a oferi suport unei anumite arii funcionale (marketing, financiar, producie, etc.)

pag. 27

Caracteristicile fundamentale ale SSD, care le individualizeaz de celelalte tipuri de sisteme informatice pentru conducere sunt urmtoarele17: SSD asista deciziile, cu precdere pentru situaiile semistructurate si nestructurate, combinnd cunotinele si intuiia umana cu cunotinele si viteza calculatorului. Asistarea deciziilor se poate realiza la toate nivelurile de conducere, de la manageri operaionali la manageri de vrf, att individual ct si pentru grupurile de lucru. SSD poate asista mai multe decizii interdependente si/sau secveniale, avnd n vedere faptul ca n practica economica majoritatea deciziilor sunt intercorelate. SSD susine toate fazele procesului decizional si poate fi adaptat diverselor stiluri decizionale. SSD este adaptabil n timp. Decidentul trebuie sa aib un comportament reactiv n utilizarea SSD, sa sesizeze schimbarea condiiilor si sa adapteze corespunztor sistemul. Un SSD ad-hoc poate fi definit cu uurina de ctre utilizator, pe baza unui mediu de dezvoltare prietenos, flexibil, cu capacitai grafice puternice si interfaa adaptata utilizatorilor neprofesioniti. SSD promoveaz invitarea si acumularea de noi cunotine, care conduce la cerine noi si la rafinarea sistemului. SSD se bazeaz pe modele standard sau definite de utilizator. Capacitatile de modelare ale sistemului favorizeaz experimentarea, n contextul mai multor configuraii. SSD include diferite categorii de analiza, de la obinuitul "ce-ar fi daca" la elaborarea si selectarea scenariilor.

4.5 Componente ale SSD Sistemele suport de decizie sunt constituite din module software pentru gestionarea bazelor de date, gestionare dialogului si respectiv gestionarea modelelor. SSD avansate conin si o componenta pentru gestionarea cunotinelor, fundamentata pe un sistem expert si care i confer SSD atributul de inteligent sau SSD bazat pe cunotine. Componenta de Gestiune a datelor Aceasta componenta este alctuita din baza de date a SSD, DBMS, dicionarul bazei de date, facilitai de interogare.

17 Grandy, Cheril (2000). Breakthrough Performance for Star Schemas A Data Warehousing Solutions. A White Paper. Dynamic Information Systems Corporation (http://www.disc.com./dwhpaper.html).

pag. 28

Baza de date poate include tranzacii interne, alte surse de date interne, date externe si date personale aparinnd unuia sau mai multor utilizatori. Datele interne (financiare, contabile, din domeniul produciei, a marketing-ului) provin din prelucrarea rezultatelor tranzaciilor interne ale organizaiei. Datele externe includ diferite cercetri n domeniul marketing-ului, regulamente guvernamentale, indicatori macro-economici, iar datele private pot include anumite reguli specifice decidenilor. Dicionarul bazei de date este un catalog al tuturor datelor din baza de date care conine definiiile acestora si are ca funcie principala furnizarea informaiilor cu privire la disponibilitatea, sursa si semnificaia lor exacta. Utilizarea acestui catalog este indicata n faza de identificare si definire a procesului de luare a deciziilor, prin scanarea datelor si identificarea domeniilor si oportunitilor problemei. Facilitatule de interogare reprezint elementul esenial pentru accesul la date. Ele accepta cereri de date de la alte componente ale SSD, determina care dintre acestea pot fi soluionate, formuleaz cereri detaliate si returneaz rezultate cu privire la subiectul cerut. Facilitatule de interogare presupun existenta unui limbaj special de interogare. Componenta de gestiune a modelului Aceasta componenta poate fi descompusa n patru elemente: baza cu modele, sistemul de management al bazei modelelor, dicionarul modelelor respectiv executarea, integrarea si comandarea modelelor. Baza de modele conine rutine si modele cantitative din domeniul statisticii, finanelor, managementului care ofer capacitai de analiza ntr-un SSD. Sistemul de management este un sistem software cu funciuni de creare si actualizare a modelului, utilizare a subrutinelor si a altor blocuri, generarea de noi rutine si rapoarte, manipularea datelor. Dicionarul de modele este un catalog care conine definiii de modele si furnizeaz informaii cu privire la disponibilitatea si capacitatea acestora. Controlarea execuiei modelului precum si combinarea operaiilor specifice sunt controlate de managementul modelului. Pentru a accepta si interpreta instruciunile de modelare, pentru execuie sau interpretare se folosete un procesor de controlare a modelului. Componente de Gestiune a dialogului (interfaa cu utilizatorul) Aceasta componenta acoper toate aspectele privind comunicarea ntre utilizator si sistemul suport de decizie, incluznd att pari hard si soft ct si factori care conduc la facilitarea utilizrii, accesibilitii si interaciunii dintre utilizator si sistemul suport de decizie. n raport cu modalitatea de comunicare utilizator-sistem, se disting mai multe tipuri posibile de dialog : ntrebare rspuns; prin limbaj de comanda adresata de ctre utilizator sistemului sub forma unor perechi verb substantiv la care acesta ofer rspunsuri, fara a rspunde solicitrilor privind informaii suplimentare;

pag. 29

 meniu, care presupune existenta n memorie a unor alternative de comenzi din care utilizatorul alege un meniu de alternative pe care l adreseaz sistemului, acesta executndu-l fara o eventuala interaciune cu decidentul; format intrareformat ieire, care prevede tipizarea formatelor de intrare ale datelor si comenzilor, si de ieire a rspunsurilor oferite de sistem; format de intrare n funcie de formatul de ieire, n care formatul de intrare al datelor va fi specificat n funcie de cel de ieire care este predefinit; tip negociere, care presupune alegerea tipului de dialog n funcie de configuraie, forma dialogului si costurile corespunztoare pe unitatea de timp. Diferitele tipuri de dialog sunt gestionate de ctre sistem si pot fi apelate cu ajutorul unor subrutine integrate n memoria componentei de interfaa. Componenta de gestiune a cunotinelor Aceasta componenta apare n cazul integrrii sistemului suport de decizie cu un sistem expert, n vedere obinerii unui SSD inteligent (expert). Modulul cuprinde, in esena. motorul de inferena si baza de cunotine. Motorul de inferena va permite sistemului sa simuleze raionamentul unui expert pornind de la datele si cunotinele disponibile, n timp ce baza de cunotine va alimenta mecanismul de inferena, ntr-un mod similar celui n care baza de date alimenteaz algoritmii statistici n cadrul sistemelor suport de decizie. Un aspect esenial al construirii si utilizrii sistemelor suport de decizie expert consta in realizarea unei interaciuni sinergice ntre aceste elemente, sinergie tradusa pe de-o parte prin trecerea controlului de la o funciune la alta n cadrul sistemului si, pe de alta parte, prin transferul informaiilor ntre funciuni (subsisteme). 4.6 Eficienta utilizrii SSD n management Fora ndoiala ca pentru majoritatea IMM-urilor din Romnia SSD constituie nc instrumente decizionale costisitoare. O decizie eficienta nu este ns, doar una a crei adoptare si implementare implic cele mai reduse costuri, ci i una complet i complex fundamentat ntr-un interval de timp ct mai scurt si care are efecte pozitive asupra sistemului sau aspectului pe care l vizeaz. n atingerea acestor obiective ale activitii decizionale, rolul sistemelor suport de decizie nu poate fi contestat. Pe de alta parte, sistemele inteligente utilizate n activitatea manageriala constituie astzi unul din mijloacele de cretere a productivitii muncii. Automatizarea culegerii datelor privind evoluia diferitelor fenomene economice caracteristice firmei si mediului sau extern, utilizarea modelelor complexe de calcul si analiza a acestora conduc la o adevrata explozie a informaiilor aflate la dispoziia decidentului. Fara ajutorul sistemelor de asistare a deciziei majoritatea acestor date ar fi insuficient utilizate, chiar neglijate. ntr-un astfel de mediu informaional-decizional, utilizarea SSD si a sistemelor inteligente poate veni n ajutorul decidenilor pentru ca acetia sa nu piard din vedere factori de influenta importani n problema analizata, sa fie n cunotina de cauza n ce privete raiunile care motiveaz deciziile lor, sa i mbogateasca propria experiena si baza de cunotine prin intermediul accesului la experiena si cunotinele altora, sa i poat transfera tiina sub forma bazelor de cunotine sau de diagnostic. Privita din acest unghi, utilizarea sistemelor suport de decizie nu poate fi caracterizata dect ca benefica pentru activitatea decizionala. Totui, pentru ca achiziionarea si implementarea unor astfel de sisteme sa i dovedeasc eficienta n activitatea decizionala, decidenii trebuie sa tina seama de gradul de dotare a firmei cu tehnica de calcul corespunztoare. Pentru o firma care nu dispune de baze de date gestionate tiinific, sau care pag. 30

abia i propune sa introduc tehnica de calcul n activitatea sa financiar, efortul de a achiziiona elementele hardware si softul specializat poate fi mult prea mare pentru a putea fi justificat de efectul utilizrii sistemelor de asistare a deciziilor n procesele decizionale. Putem afirma, deci, ca eficienta utilizrii sistemelor suport de decizie si a sistemelor expert n activitatea decizionala trebuie analizata att prin prisma influentei asupra calitativi proceselor decizionale si a deciziilor adoptate, ct si prin prisma costurilor pe care le presupun si a oportunitii acestor sisteme n asistarea deciziilor. Rolul lor nu trebuie nici subestimat, nici supraestimat si mai ales, nu trebuie justificat n exclusivitate prin intermediul modernismului n domeniul activitii manageriale.

pag. 31

Bibliografie
1. 2. 3. 4. 5. Agosta, L. (2000). From data to insight: the critical path to data mining, a short history of data mining. PC/AI, Sept/Oct, 16-21. Alter, S. (1977). A taxonomy of Decision Support Systems. Sloan Management Review, Fall, 39-56. Alter, S. (1980). Decision Support Systems; Current Practices and Continuing Challenges. Addison Wesley, Reading MA. Codd, E.F., S.B. Codd, T.S. Clinch (1993). Beyond decision support. Computerworld, 26 July. Cox, E. (2000). Free form text data mining integrating fizzy systems, self organizing neural nets and rule-based knowledge bases. PC/AI, Sept.-Oct., 22-25. Date. C.J. (1986). An Introduction to Database Systems. Fourth Edition, Addison Wesley Publishing Co., Reading MA. Filip, F.G., B. Barbat (1999). Informatica aplicat; noi paradigme i aplicaii. Editura Tehnic, Bucureti. Firestone, J.M. (1997). Object Oriented Data Warehousing. White Paper No. Five. Executive Information Systems, Inc. (http://www.dlms.com/ 00DW2.html). Firestone, J.M. (2000). DKMS Brief No. Six: Data Warehouses, Data Marts, and Data Warehousing: New Definitions and New Concepts (http://www.dkms.com/DWDMED.html). Forsman, Sarah (1997). OLAP Council White Paper (http://www.olapcouncil.org/research/whtpapco.htm). Frawley J. F., G. Piatetsky Shapiro, G.J. Matheus (1991). Knowledge discovery in data bases: an overview. A.I. Magazine, 3 (13), 57-70. Grandy, Cheril (2000). Breakthrough Performance for Star Schemas A Data Warehousing Solutions. A White Paper. Dynamic Information Systems Corporation (http://www.disc.com./dwhpaper.html). Gray, P. (1997). Data warehousing; review of Building the Data Warehouse (by W.H. Inmon). Journal of Information Systems Management, 14(1) (http://dss.cba.uni.edu/books/review1.html) Thomsen, E. (1997). OLAP Solutions: Building Multidimensional Information Systems. John Wiley & Sons, New York. Turban, E., J.E. Aronson (1998). Decision Support Systems and Intelligent Systems. (Fifth Edition). Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. Ulman, J.D. (1982). Principles of Database Systems. Computer Science Press, M.D. Watson, H.J., P. Gray (1997). Decision Support n the Data Warehouse. Prentice Hall, Enghlewood Cliffs, New Jersey. Witten, I.H., E. Frank, J. Gray (editors). (2000). Data Mining: Practical Machine Learning Tools and Techniques with Java Implementations. Morgan Kaufmann Publishers.

6. 7. 8. 9. 10.

11. 12. 13.

14.

15. 16. 17. 18. 19.

pag. 32