Cursul 1-2

PROCESUL DECIZIONAL AL FIRMEI

1. DECIZIA: CONCEPT, CONŢINUT, FACTORI

Decizia constituie un element esenţial al managementului fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific
de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei unităţi se manifestă cel mai bine prin
deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă, cea
mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor specialişti autohtoni,
cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale
specialiştilor formulăm definiţia deciziei astfel:
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una din posibilităţile de realizare conturate.
Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia.
Evident, pentru disciplina noastră prezintă interes cu prioritate decizia managerială care poate fi definită cu acea
decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane. Pentru a releva mai
pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie
personală pe care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin 2 persoane: managerul, cel care decide şi una sau mai multe
persoane, executante sau cadre de conducere ce participă la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o primă sursă
de complexitate şi dificultate superioară ale deciziei manageriale în comparaţie cu decizia personală.
În al doilea rând decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea,
comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. Urmarea, în conceperea şi realizarea deciziei este necesar
să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul, etc. membrilor grupului
respectiv.
O ultimă deosebire majoră priveşte efectele decizionale. Întotdeauna decizia managerială determină efecte
directe şi propagate economice, umane, tehnice, educaţionale, etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei.
Deciziile strategice au consecinţe la nivelul societăţii comerciale sau regiei autonome în ansamblul său.
Deosebirile enunţate argumentează responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implică decizia managerială în
raport cu decizia personală, din păcate nu arareori subapreciate, cu efecte negative asupra activităţilor şi rezultatelor
firmei.
În practica societăţilor comerciale şi regiilor autonome decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional
- proces decizional.
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un
caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai este necesară o
culegere de informaţii şi o
analiză a lor. La baza actelor decizionale - care predomincă cantitativ în cadrul firmei - se află experienţa şi
intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implică un consum de timp notabil, care poate fi de
ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează, o anumită cantitate de
informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. În
esenţă procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează
decizia managerială. Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de
eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a
principalelor elemente implicate.
Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorul de luare
a deciziei sau decidentul şi mediul ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.
Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor, atât în firmele româneşti, cât şi din alte ţări, este amplificarea
capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. Din ce în ce
mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri profesionişti care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi
economice complexe, au primit, pe lângă o formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul

1
Cursul 1-2

managementului. În situaţiile ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii, se apelează la specialiştii din cadrul
firmei sau din afara ei.
La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din societăţi comerciale şi regii autonome
contribuie şi consultanţii în management ce lucrează în organizaţii specializate. Pe baza know-how-ului
managerial posedat, a experienţei obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii decizionale,
consultanţii aduc, de regulă, un important plus calitativ în deciziile adoptate şi aplicate.
O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup, în special a
deciziilor strategice. În România această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ
(adunarea acţionarilor, consiliul de administraţie, etc.). Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt
multiple: fundamentarea mai riguroasă, facilitarea implementărilor, ş.a.
Evident, toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului decizional al personalului managerial, cu
rezultate benefice pe planul rezultatelor. Relaţia de eficienţă capacitatea managerială - eficienţa rezultatelor firmei, este
tot mai mult considerată la adevărata ei valoare.
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene firmei, care alcătuiesc situaţia
decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi
rezultatele deciziei manageriale.
În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie. Pe de o parte, se înregistrează o serie
de transformări de natură să ofere mai bune premise pentru un proces decizional eficient. Printre acestea menţionăm:
sporirea nivelului de pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, reforma economică,
informatizarea activităţilor, privatizarea, internaţionalizarea activităţilor, etc.
În acelaşi timp, mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai complex. Între elementele prin care se
manifestă această tendinţă enumerăm: adâncirea diviziunii sociale, atât la nivel naţional, cât şi internaţional, reducerea
ciclului de viaţă al produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor şi, în mod complementar, accelerarea ritmului lor de uzură
morală,diminuarea duratelor dintre momentul efectuării descoperirilor ştiinţifice şi momentul valorificării pe scară
industrială, volumul mare de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice, economice, care se produc şi rapida lor perisabilitate,
creşterea competiţiei pe piaţa internaţională, inflaţia şi instabilitatea monetară. Un factor specific României este trecerea
la economia de piaţă, cu multiple şi profunde implicaţii decizionale la nivelul firmelor.
Pe plan decizional, aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile şi condiţii limită şi în
multiplicarea interdependenţelor dintre acestea. Ritmul în care ele apar şi se schimbă este deosebit de rapid.
Pentru ca procesul de luare a deciziilor să se soldeze cu o eficienţă adecvată, este necesar ca decidenţii să
progreseze ei înşişi într-un ritm suficient de rapid, pentru a contrabalansa cerinţele şi dificultăţile generate de
transformările survenite în mediul micro, macroeconomic şi mondoeconomic.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se reflectă în caracteristicile
situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situaţii, după cum urmează:
- certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea
preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt
cunoscute, iar evoluţia le poate fi anticipată cu precizie;
- incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei în care trebuie procedat
există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un mare număr de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele
insuficient studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor;
- risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare
nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre variabile sunt
incontrolabile şi chiar evoluţia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.
În societăţile comerciale şi regiile autonome, se produc atât situaţii decizionale de certitudine, cât şi de
incertitudine şi de risc. Apariţia situaţiilor de risc şi incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi, în mare
măsură, chiar necesară. Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sus sunt următoarele:
- angajarea de acţiuni de mare eficienţă, legate în special de introducerea progresului ştiinţifico-tehnic, de
pătrunderea pe pieţele internaţionale, privatizare şi restructurare, implică, prin natura lor, un anumit risc, dată fiind
existenţa unor importante variabile necontrolabile sau dificil de controlat;
- perioada în care se poate lua o decizie eficientă este limitată. În cazul în care decizia nu s-a înscris în intervalul
optim, condiţionat de regulă, de factori din afara zonei controlate de managementul întreprinderii, aceasta devine
tardivă, fiind uneori imposibil de aplicat. De aici necesitatea adoptării deciziei chiar dacă unele variabile sunt insuficient
cunoscute şi analizate static şi dinamic.
Pentru firmele româneşti este o problemă de mare actualitate extinderea deciziilor bazate pe incertitudine şi pe
risc - evident un risc calculat, redus la minimum - pentru a permite valorificarea marilor posibilităţi oferite de realizarea
economiei de piaţă - în special de privatizare şi restructurare -, internaţionalizarea activităţilor şi de progresul ştiinţifico-
tehnic cu o dinamică şi complexitate deosebit de puternice.
În concluzie factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate generând o multitudine
de situaţii decizionale ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome. Prin
urmare este necesară cunoaşterea şi studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale.

2
Cursul 1-2

2. STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL AL FIRMEI

În cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate corespunzător sistemului de
obiective urmărit şi configuraţiei ierarhiei manageriale alcătuiesc sistemul decizional. Numărul, natura şi caracteristicile
deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor
cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor, în funcţie de anumite criterii, ce prezintă o
importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică. În continuare, prezentăm tipologia deciziilor manageriale
ale firmei în funcţie de 6 criterii, care exprimă, în fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare impact
asupra raţionalităţii proceselor manageriale, în cadrul societăţilor comerciale - atât publice cât şi private - şi regiile
autonome.

Tipologia deciziilor manageriale1

Nr. Crt. Criterii de clasificare
1. Orizont şi implicaţii
2. Eşalonul managerial
3. Frecvenţa
Tipuri de Caracteristici principale Exemple
decizii
strategice - se referă la o perioadă mai mare de un an, de regulă Aprobarea efectuării unei investiţii în
3 -5ani; societatea comercială "X", în valoare de
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective 50 milioane lei, în vederea construirii
fundamentale sau derivate; unei noi secţii de producţie în care se va
- vizează fie ansamblul activităţilor firmei, fie realiza produsul "y",asigurându-se o
principalele sale componente; îmbunătăţire a structurii de producţie şi o
- adesea se adoptă la nivelul managementului creştere anuală a cifrei de afaceri cu 200
superior în grup; mil. lei.
- se integrează strategii, planuri sau programe pe
termen lung sau mediu;
tactice - se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-5 - Stabilirea de către Directorul tehnic, cu
ani; avizul consiliului de administraţie, a
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective introducerii unei noi tehnologii "" în
derivate 1 şi 2; secţia y, în primul semestru al anului
- vizează fie ansamblul de activităţi, fie câteva următor, ceea ce va determina o scădere a
activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte costurilor pe produs de 30%.
domenii;
- se adoptă la nivelul managementului superior, în
grup sau individual;
- se integrează în politici, programe şi planuri anuale,
şi semestriale.
curente - se referă de regulă la perioade de maximum câteva Aprobarea contractării de către directorul
luni; comercial a cantităţii "x", din materia
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective primă "y", în vederea satisfacerii unei
individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2; comenzi inedite a unui partener din
- predomină în exclusivitate la nivelul Franţa.
managementului inferior şi mediu.
superior - se adoptă de eşalonul superior al managementului Aprobarea contractării de către directorul
(organele de management participativ, manager comercial a cantităţii "x", din materia
general); primă "y", în vederea satisfacerii unei
- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice; comenzi inedite a unui partener din
Franţa.
mediu - se adoptă de eşalonul mediu al managementului Trecerea realizării sarcinii "x" de la
alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere; inginerul "y", la tehnicianul "z", de către
- majoritatea sunt curente şi tactice; şeful secţiei A, în vederea accelerării
realizării sarcinii B de către inginerul "y".
inferior - se adoptă de către eşalonul inferior al Trimiterea la bancă a economistului "x",
managementului alcătuit din şefii de birouri şi echipe; de către şeful de birou "y", în vederea
- sunt numai decizii curente; obţinerii de informaţii privind noua
metodologie de obţinere a creditelor
curente.
periodice - se adoptă la anumite intervale, reflectând calitatea Elaborarea de către economistul "x" a
proceselor manageriale şi de producţie; necesarului de aprovizionat pentru
- majoritatea se referă la activităţile de producţie; materia primă "y", în vederea întocmirii
- este posibilă utilizarea pe scară largă de modele şi proiectului programului anual de
algoritmi în fundamentarea lor; aprovizionare tehnico-materială al
societăţii comerciale.
aleatorii - se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de Aprobarea normelor de consum la noul
anticipat; produs X de către directorul tehnic
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul
decizional al decidentului
unice - au un caracter excepţional, nerepetându-se într-un Aprobarea de către consiliul de

1
Nicolescu, O., Verbancu, I. : Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pg.141-143.
3
Cursul 1-2

viitor previzibil; administraţie a consolidării fundaţiei

- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul secţiei I ce nu rezistă trepidaţiilor noului
decizional al decidentului utilaj "x" în curs de montare.

4. Posibilitatea anticipării anticipate - perioada adoptării şi principalele elemente implicate Idem de la decizia curentă
se cunosc cu mult timp înainte;
- predomină în firmele conduse ştiinţific;
- sunt în qvasitotalitate periodice
imprevizibile - perioada adoptării şi principalele elemente implicate
se cunosc doar cu puţin timp înainte;
- depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională
a managerilor implicaţi
5. Amploarea sferei integrale - se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi Modificarea de către managerul general
decizionale a necesar avizul eşalonului ierarhic superior; al societăţii "x"a sistemului de evidenţă a
decidentului - de regulă sunt curente, periodice şi anticipate personalului utilizat în cadrul serviciului
personal - învăţământ.
avizate - aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul Eliberarea domnului P.A., din funcţia de
eşalonului ierarhic superior; ing. şef de către managerul general, în
- sunt frecvent strategice şi tactice; baza avizului Consiliului de administraţie
- se adoptă mai frecvent în firmele mici şi în al societăţii.
societăţile comerciale şi regiile puternic centralizate
şi cu un stil managerial autoritar
6. Sfera de cuprindere a participative - se adoptă de organe de management participativ; Idem de la decizia strategică
decidentului - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice;
- consum mare de timp, reflectat, de regulă în gradul
de fundamentare superior
individuale - se adoptă de către un cadru de conducere; Idem de la decizii aleatorii
- se bazează adesea, în exclusivitate pe experienţa şi
capacitatea decizională a managerului respectiv;
- "costă" mai ieftin decât deciziile participative.

Fiecăreia din cele 6 tipologii cuprinse în tabelul precedent îi corespunde o anumită structură a sistemului
decizional, a cărei cunoaştere este esenţială în proiectarea unui sistem managerial eficace al societăţii comerciale sau
regiei autonome. De asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri facilitează apelarea la
conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor eficace. Însemnătatea lor primordială rezidă în condiţionarea
determinată a funcţionalităţii şi performanţelor firmei în ultimul deceniu al mileniului al II-lea.

3. ABORDĂRI MODERNE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

În literatura de specialitate, s-au publicat numeroase studii asupra procesului decizional, care-l abordează dintr-o
varietate de puncte de vedere, unele chiar contradictorii. Situaţia este pe deplin firească, reflectând diversitatea
condiţiilor în care firmele îşi desfăşoară activităţile, diferenţele în pregătirea şi experienţa respectivilor manageri şi
specialişti, specificitatea obiectivelor urmărite, etc.
Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcţie de caracterul şi utilitatea lor în două categorii
principale:
- descriptive;
- normative.
Teoriile descriptive prezintă procesul de luarea deciziilor aşa cum se realizează în realitate de managementul
firmei, apelând, însă, la anumite noţiuni şi concepte manageriale, în vederea surprinderii şi redării mecanismului de
derulare.
Concepţia profesorilor americani Cyert şi March este una dintre cele mai reprezentative pentru abordarea
descriptivă. Aceasta reprezintă cristalizarea activităţii de cercetare ştiinţifică a unui grup de cercetători de la Institutul
Tehnologic din Carnagie, unul din principalele centre de studii, cercetări şi învăţământ, în domeniul managementului
din S.U.A. Teoria lor se bazează pe 8 concepte de bază: scopuri, nivelele aspiraţiilor umane, perspective, alegerile,
quasirezolvarea conflictului între scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistică şi experienţa organizaţională.
Principalul merit al teoriei descriptive a lui I. March şi R. Cyert este că abordează procesul decizional în ansamblul său,
evidenţiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile. Un accent deosebit se acordă în cadrul acestei teorii
rolului oamenilor, abordat de o manieră destul de complexă. Se relevă că absenţa unor rezultate economice
corespunzătoare prin lipsa adeziunii personalului la realizarea obiectivelor ce i-au fost atribuite, se datorează
insuficientei motivări şi participări în derularea proceselor decizionale, strategice, tactice si curente.
Abordările normative prezintă metodele şi modul cum managementul firmei ar trebui să procedeze pentru a
fundamenta, adopta şi aplica decizii eficiente.
În cadrul său putem delimita trei tendinţe principale:
- Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice deosebite. Aceste prezentări se
realizează sub forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul cărţilor, revistelor şi programelor manageriale. Cazurile
4
Cursul 1-2

reprezintă de fapt modele pentru managerii confruntaţi cu situaţii decizionale identice sau asemănătoare. Datorită
accesibilităţii lor, cazurile sunt agreate de manageri, ceea ce explică larga lor difuzare şi utilizare. Tot în această
categorie se includ şi relatările despre procesele decizionale de succes, din diverse firme, ale redactorilor de specialitate
din revistele de management sau economice.
- Conceperea şi folosirea de metode şi tehnici decizionale utilizabile fie pentru raţionalizarea proceselor
decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora.
În ultimele 3 decenii au fost concepute, apelând pe scară largă la matematică şi informatică, numeroase
asemenea metode deosebit de eficace (arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional, HURWICZ, etc.).
- Elaborarea de concepţii complexe, unitare privind tratarea şi structurarea proceselor decizionale strategice, în
cadrul cărora se integrează metode, tehnici şi studii de caz decizionale.
Principalul merit al teoriilor normative constă în abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional într-o
viziune sistemică, subordonată scopului declarat şi efectiv de a asigura raţionalizarea acestuia.
Dintre contribuţiile teoriilor normative menţionăm accentuarea rolului pe care personalul, prin calităţile şi
pregătirea sa, îl are în realizarea de decizii strategice raţionale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat în
abstract, ci în strânsă legătură cu tipul conducerii - participativ, autoritar, etc. De altfel, în mod firesc procesul
decizional nu este tratat de sine stătător, ci ca o parte constitutivă a procesului managerial. O altă caracteristică a
teoriilor normative este raţionala abordare a procesului de luare a deciziei, începând cu nivelele superioare, ale
managementului firmei. Ca urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei şi a strategiilor ocupă un loc
central în studiile decizionale cu caracter normativ.
Atuurile enumerate nu trebuie absolutizate. Cu toate meritele sale incontestabile, abordarea normativă prezintă
încă unele limite. Astfel, rezultatele valoroase obţinute se referă îndeosebi la deciziile strategice din câteva domenii
limitate ale firmei, producţie, comercial şi financiar îndeosebi. Factorii psihosociologici nu au fost reflectaţi în
suficientă măsură în analiza şi metodele de perfecţionare preconizate.
O evaluare de ansamblu ne permite să conchidem că ambele abordări şi, în special, cea normativă, în ciuda
limitelor, au adus elemente ştiinţifice deosebit de importante pentru explicarea şi perfecţionarea procesului decizional.
Practica companiilor este cel mai bun argument în această direcţie. Din ce în ce mai des deciziile sunt elaborate folosind
proceduri ştiinţifice, utilizarea computerelor a devenit frecventă, eficienţa procesului decizional cunoscând o evoluţie
ascendentă.
Abordările normative evoluate depăşesc faza regulilor de decizie, concretizându-se în modele normative. Dintre
acestea cele mai importante sunt modelele dinamice care preconizează un mod eficace de structurare a procesului
decizional, prin integrarea elementelor implicate şi a interrelaţiilor dintre ele într-o schemă logică, ce reflectă
funcţionalitatea voită a mecanismului decizional.
În această categorie se încadrează, de exemplu, binecunoscutul model dinamic elaborat de profesorul William
Morris (fig. 1.). Asupra sa se pot ridica rezerve privind absenţa unor importante faze ale procesului decizional -
conturarea problemei şi precizarea obiectivelor - concomitent cu supraevaluarea unor operaţii cum ar fi strângerea
datelor, ridicată la rangul de etapă a procesului decizional.
Alegerea
imediată

Căutarea
alternativelor

Adunarea
datelor pentru
prevederea
Situaţia Conceperea sau rezultatelor
stimul modelul deciziei

Clasificarea
obiectivelor şi
evaluarea
îmbunătăţirii lor

Figura 1. Modelul dinamic Morris

Sursa: Nicolescu, Ov., Verbancu, I. - Op. cit., pg. 146

În continuare, prezentăm un model dinamic conceput de specialiştii români Ovidiu Nicolescu şi Ion Verbancu
pentru procesul decizional strategic din întreprinderea românească. La baza modelului prezentat se află structurarea
procesului decizional în următoarele şase etape:
5
Cursul 1-2

1. Identificarea şi definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor strategice. Recunoaşterea,
dintre toate activităţile firmei, a situaţiei care impune decizia strategică trebuie făcută în timp şi spaţiu, prin precizarea
elementelor componente şi a persoanelor sau compartimentelor din componenţa cărora face parte. În această etapă este
necesară şi determinarea gradului de noutate al problemei, operaţie de natură să indice în ce măsură experienţa şi
procedeele anterioare sunt folosibile şi direcţiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoştinţelor şi
metodelor de lucru.
2. Definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzătoare a obiectivului. Tehnicile
cantitative pot fi utilizate pentru măsurarea realizărilor trecute şi prevederea evoluţiei unor factori şi condiţii viitoare. O
parte importantă a analizei se consacră stabilirii corelaţiei între obiectivele de ansamblu ale întreprinderii referitoare la
profit, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, etc. şi problema dată. Pentru a constitui un fundament adecvat al deciziei,
obiectivul stabilit trebuie să fie, aşa cum am mai arătat, real, mobilizator, comprehensibil şi stimulator.
3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a obiectivului. În acest
scop, se face apel atât la
experienţa proprie, cât şi la cea a altor factori de decizie în atingerea unor obiective asemănătoare. De asemenea,
în funcţie de caracterul problemei se utilizează şi diverse tehnici de recoltare a ideilor noi, cum ar fi, sinectica,
brainstormingul, tehnica Delphi, etc. Creativitatea tinde să joace un rol crescând în luarea deciziei. Esenţial în această
etapă este adunarea principalelor informaţii, caracterizând fiecare curs probabil de acţiune şi ordonarea lor logică. În
acest scop se întocmesc liste cuprinzând elementele indispensabile evaluării alternativelor identificate, care să
evidenţieze avantajele şi dezavantajele potenţiale ale fiecăreia.
4. Stabilirea obiectivului şi cunoaşterea cursurilor posibile de realizare creează condiţiile alegerii celui mai
convenabil dintre ele, adică a deciziei. În prealabil, trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se
referă la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilităţile de export, etc., iar pe baza acestora se
selectează apoi cursurile de realizare a obiectivului. Situaţia ideală este aceea când procesul se poate desfăşura utilizând
modele matematice, care facilitează alegerea soluţiei optime. De asemenea, complexitatea luării deciziilor în condiţiile
actuale cere folosirea modalităţilor participative de luare a deciziei.
5. Procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie pregătită cu foarte multă
atenţie, luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri, sistematizate sub forma unui plan de acţiune sau a unui caiet de
sarcini, care, în cazul unor decizii deosebit de complexe, pot fi structurate de o manieră logică şi operaţională utilizând
metode ca: PERT, drumul critic, etc. O atenţie deosebită este indicat a se acorda pregătirii climatului psiho-social, în
special în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale în activităţile societăţii comerciale sau regiei autonome.
Pregătirea aplicării deciziei este mult uşurată în cazul în care managerii cu rol principal în implementarea sa au
participat şi la elaborarea ei. Folosirea metodelor participative manageriale prezintă şi acest avantaj.

Mediul
decizional
Identificarea şi definirea

Stabilirea alternativelor
Prezicerea obiectivului

Evaluarea rezultatelor
Aplicarea deciziei
Situaţia stimul

problemei

Situaţii
Decizia

stimul

Decidentul

Figura 2. Model strategic normativ

6. Procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea rezultatelor obţinute.
În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele
abateri, factorii imprevizibili care şi-au pus amprenta asupra lor. Se reexaminează critic modul de desfăşurare a etapelor
precedente, desprinzând corecturile şi perfecţionările metodologice necesare în viitor, luând decizii conexe vizând

6
Cursul 1-2

integrarea abaterilor justificate de la obiectivele şi decizia stabilită.

În activitatea practică de luare a deciziilor, operaţiile corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate,
ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea raţională a operaţiilor decizionale nu trebuie transformată într-un
obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preţ.
Pe baza structurării procesului de luare a deciziei de mai sus, prezentăm un model al procesului decizional
strategic care evidenţiază o serie de elemente cheie ale unui proces raţional de decidere strategic, adaptat la condiţiile
societăţilor comerciale româneşti după cum urmează:
a) Luarea deciziei urmăreşte soluţionarea unor probleme referitoare la desfăşurarea eficientă sau dezvoltarea
activităţilor firmelor. Întotdeauna există, sub o formă sau alta, o situaţie stimul care, în condiţiile tranziţiei la economia
de piaţă poate fi reprezentată de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scăderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou
manager general, etc.
b) Calitatea muncii factorului uman este esenţială pentru eficienţa deciziilor luate. Fiecare pas decizional este
rodul participării sale în condiţiile micro şi macroeconomice date, aşa cum le percepe. Între centrul de luare a deciziei şi
fiecare etapă a procesului decizional se stabileşte o relaţie bilaterală, nemijlocită.
c) În factorii de mediu se includ nu numai cei din firmă ci şi cei exogeni, care intervin în problema dată.
d) Influenţa factorilor de mediu se manifestă în fiecare etapă a procesului de luare a deciziei, în mod indirect,
prin intermediul factorilor decizionali. Această modalitate de influenţare a cursului decizional este indicată în model
prin linii punctate. Se evidenţiază din nou importanţa factorului uman în luarea deciziei, influenţa sa considerabilă
asupra eficacităţii societăţii comerciale sau regiei autonome.
e) În ultimele două etape ale procesului decizional influenţa mediului decizional se manifestă în mod direct,
nemijlocit. Rezultatele aplicării deciziei depind nu numai de calitatea alegerii şi de eforturile centrului decizional, ci şi
de acţiunea conjugată a factorilor de mediu, a căror evoluţie nu poate fi întotdeauna prevăzută cu exactitate, mai ales în
situaţiile de risc şi incertitudine. În acelaşi timp, aplicarea deciziei influenţează asupra mediului în mod direct, prin
modificarea unora din caracteristicile componentelor sale. De asemenea, şi între factorii de mediu şi evaluarea
rezultatelor există o relaţie directă. De data aceasta relaţia este univocă, manifestându-se în sensul influenţei mediului
decizional asupra evaluării efectelor deciziei. Influenţa evaluării asupra mediului are loc indirect, prin intermediul unor
decizii viitoare.
f) Modelul este o concretizare a abordării sistemice a procesului de luare a deciziei în societăţile comerciale.
Fiecare etapă serveşte drept premisă sau bază de plecare pentru următoarea, ceea ce accentuează necesitatea fiecăreia şi
a înlănţuirii lor în ansamblu. Astfel, procesul de adoptare a deciziei este prezentat unitar, ca o înlănţuire organică a
elementelor şi fazelor implicate.
g) În sfârşit, modelul sugerează interdependenţele care există între diferitele decizii, indicând că evaluarea
aplicării unei decizii furnizează noi situaţii stimul, care stau la baza unor viitoare decizii. În practica activităţilor
întreprinderilor, situaţiile stimul pot apărea şi în celelalte etape, concretizându-se în adoptarea unor decizii conexe sau
independente.
Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul că oferă o imagine închegată asupra
ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente şi faze componente, precum şi asupra corelaţiilor
dintre ele. Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui constă în aceea că poate fi folosit în formarea şi
perfecţionarea managerilor şi specialiştilor. La baza multora dintre aplicaţiile cunoscutelor tehnici de învăţare activă,
specifice managementului modern - cazul, simularea şi jocul managerial - se află diversele modele decizionale. O dată
asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de management ce poate fi întrebuinţat de manager în luarea
unor decizii de mare însemnătate pentru eficienţa societăţii comerciale şi regiei autonome.

4. OPTIMIZĂRI DECIZIONALE ÎN FIRMĂ

4.1. Cerinţe ale raţionalizării privind decizia

Ca rezultat al investigaţiilor efectuate a fost conturat un summum de cerinţe pe care decizia trebuie să le
întrunească, în vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcţii ce-i revin în firma contemporană.
A. Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific. În procesul decizional din cadrul întreprinderilor, îndeosebi cel
strategic, este necesar, pentru a asigura integrarea eficientă a activităţilor acestora în cadrul economiei naţionale, să se ia
în considerare legităţile specifice economiei de piaţă pe baza studierii modalităţilor concret-istorice de manifestare în
perioada actuală a tranziţiei şi în viitor.
Pentru a putea realiza acest deziderat major, este necesar ca personalul managerial să posede atât cunoştinţele,
metodele, tehnicile şi deprinderile decizionale necesare, cât şi înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţă.
B. Decizia trebuie să fie "împuternicită". Această cerinţă trebuie înţeleasă în dublu sens. Pe de o parte, fiecare
decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod
expres. Luarea deciziilor de către un manager superior determină, de regulă, nu o sporire a eficienţei, ci, dimpotrivă,
datorită faptului că nu se cunosc suficient toate elementele de detaliu privind situaţia decizională respectivă. "Pasarea"
deciziilor în sus, pe verticala sistemului de management reprezintă o expresie a fugii de responsabilitate din partea
7
Cursul 1-2

cadrelor de conducere, cărora le revine elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot atât de
periculoasă este şi situaţia delegării adoptării deciziilor la nivele ierarhice inferioare dacă, în cazul respectiv, nu se
dispune de informaţiile pertinente armonizării cu celelalte decizii elaborate în întreprindere. În plus, în asemenea situaţii
probabilitatea apariţiei de "rezistenţe" în implementarea deciziei creşte.
Numai împuternicirea formală nu este însă suficientă. Managerul care elaborează decizia trebuie să dispună şi de
aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o "autoritate" a cunoştinţelor, să dispună de potenţialul decizional
necesar.
C. Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua
ţinând cont de strategia şi politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar să se efectueze atât pe verticală, cât şi pe
orizontală. Integrarea pe verticală se referă la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la
niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontală priveşte corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activităţi ale
întreprinderii similare activităţii implicate cu care se află în relaţii de interdependenţă. Reţinem că integrarea deciziilor,
atât pe verticală, cât şi pe orizontala sistemului managerial garantează realizarea, de fapt, a principiului unităţii de
decizie şi acţiune.
D. Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi de aplicare. Pentru fiecare decizie există o
anumită perioadă în care trebuie concepută şi aplicată, pentru a fi posibilă obţinerea de efect economic maxim. În
condiţiile dinamismului contemporan există tendinţa de a reduce acest interval, de unde şi dificultatea sporită în
încadrarea în această perioadă, mai ales că se amplifică complexitatea situaţiilor decizionale.
Pentru a se asigura înscrierea conceperii şi implementării deciziilor, îndeosebi a celor strategice şi tactice, în
perioada optimă, se impune o abordare previzională din partea managementului firmei.
E. Formularea corespunzătoare a deciziei, departe de a fi o cerinţă de formă, reprezintă o condiţie esenţială
pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulată clar, concis şi să conţină obiectivul şi principalii parametri
operaţionali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie să indice obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune preconizată, resursele
alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplică şi perioada sau termenul de aplicare. În
funcţie de natura deciziei, în formulare pot să se includă şi alte elemente cum ar fi, în cazul deciziilor economice, sursa
de finanţare, valoarea resurselor acordate, eficienţa scontată ş.a.

4.2. Metode şi tehnici de optimizare

Parcurgerea fiecărui modul specific proiectării sistemelor de management necesită adoptarea de decizii de către
conducătorii individuali ori de grup în cadrul unor procese decizionale complexe, structurate, aşa cum s-a prezentat, în
etape specifice, din care nu trebuie să lipsească: identificarea şi definirea problemei decizionale; precizarea obiectivului
sau obiectivelor urmărite; stabilirea alternativelor; alegerea variantei optime, respectiv deciderea; aplicarea deciziei;
evaluarea rezultatelor obţinute.

Decizii
probabilistice Decizii
deterministe
Completitudine %

Decizii
euristice
Decizii folosind
Decizii teoria mulţimilor
aleatoare vagi (fuzzy)

Precizie %
Figura 3. Tipuri de decizii

Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o gamă variată de
metode şi tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, fiecare din acestea încadrându-se într-un anumit
model decizional. Funcţie de volumul, structura şi calitatea informaţiilor de care se beneficiază, modelele decizionale
pot fi: deterministe, centrate pe informaţii cu grad ridicat de precizie, complete; nedeterministe şi probabiliste.
Utilizarea acestor metode şi tehnici decizionale determină o sporire a gradului de rigurozitate şi, implicit, de eficacitate
a deciziilor adoptate, diferenţiate în raport de tipologia situaţiilor decizionale implicate.
Corespondenţa dintre calitatea informaţiilor - exprimată prin parametrii precizie şi completitudine - şi modelele
decizionale (economice sau economico-matematice) a fost sugestiv reliefată grafic de către unii specialişti.
Din examinarea graficului rezultă că cele două caracteristici ale informaţiilor - şi nu numai ele - determină

8
Cursul 1-2

utilizarea uneia sau alteia din metodele decizionale pe care teoria managementului le-a pus la dispoziţia practicii
economice. Astfel, dacă unui grad redus de precizie şi completitudine îi corespund decizii aleatoare şi euristice, bazate
pe intuiţia, raţionamentul şi experienţa decidentului, pe măsură ce informaţiile sunt mai complete şi mai precise, apare
posibilitatea utilizării de metode şi tehnici centrate pe proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor decizii cu
grad ridicat de fundamentare.
Modelele bazate pe teoria mulţimilor vagi (fuzzy) - în care informaţiile transmise conducerii pentru
fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de completitudine, dar puţin precise -, modelele probabiliste, utilizate în
situaţia existenţei unor informaţii precise, dar mai puţin complete, precum şi modelele deterministe sunt, în opinia
noastră, cele mai semnificative. O parte dintre metodele şi tehnicile specifice acestor modele sunt prezentate în
continuare, considerându-le de o mare utilitate pentru firmele româneşti în perioada actuală.
Alături de acestea există un mare număr de metode şi tehnici, între care menţionăm metode ale cercetării
operaţionale, furnizate de programarea matematică, teoria stocurilor, teoria grafelor, teoria firmelor de aşteptare, teoria
jocurilor, simularea decizională, teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu succes în practica firmei.
Clasificare:
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine: ELECTRE, metoda utilităţii globale,
metoda aditivă, algoritmul lui Deutch - Martin, tabelul decizional, simularea decizională;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine: tehnica optimistă, tehnica pesimistă
(A.Wald), tehnica optimalităţii (C. Hurwicz), tehnica proporţionalităţii (Byes-Laplace), tehnica minimizării regretelor
(L.Savage);
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc: arborele decizional, metoda speranţei
matematice.

4.2.1. Optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine

Premise:
Metodele şi tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiţii de certitudine au la bază teoria
utilităţii. Fundamentată de Neumann şi Morgenstern, teoria utilităţii prezintă următoarele proprietăţi esenţiale:
a) dacă A şi B sunt consecinţe ale unor moduri de a acţiona distincte, atunci A este preferat lui B ( A > B ) dacă
şi numai dacă u(A) > u(B), unde u = funcţia de utilitate (pe scurt "utilitate");
b) dacă C este o mixtură probabilistică a două consecinţe A şi B,
C=[pA, (I-p)B], unde p reprezintă o probabilitate, deci 0 < p < 1, iar C 1 este consecinţă pentru care (indiferenţa
între C1 şi C), atunci:
u(C1) = pu(A) + (1-p) u(B);
c) dacă funcţia u posedă aceste proprietăţi, atunci ea poate suferi o transformare liniară pozitivă:
u(A) = au(A) + b,a > 0,b = număr real
Ca atare,dacă se cunosc utilităţile a două dintre consecinţe, va fi totdeauna posibil să se determine mărimea
utilităţii oricărei alte consecinţe. De pildă, dacă umax = 1 şi umin = 0, utilitatea are semnificaţia unei probabilităţi
subiective. Precizăm că, de regulă, în stabilirea utilităţilor consecinţelor decizionale se foloseşte intervalul [0,1], iar
fundamentarea mărimii utilităţilor situate între cele două extreme se face prin intermediul interpolării liniare între 0 şi 1.
Teoria utilităţii lui von Neumann şi Morgenstern, controversată în anumite privinţe, a rămas totuşi "în picioare",
în ciuda caracterului subiectiv al utilităţii asociate fiecărei consecinţe decizionale, inevitabil de altfel întotdeauna când
sunt implicate elemente calitative necuantificabile integral.
Cea mai semnificativă dintre metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale sau multicriteriale în
condiţii de certitudine, a cărei construcţie este axată pe teoria utilităţii, o reprezintă metoda ELECTRE 2, produs al şcolii
franceze de management.
Apreciem că o succintă prezentare a acesteia se impune, cu atât mai mult cu cât primele utilizări în practica
microeconomică din ţara noastră au demonstrat prin rezultatele obţinute aportul său notabil la amplificarea
fundamentării şi, implicit, a eficacităţii deciziilor.
Etape: operaţionalizarea metodei ELECTRE necesită parcurgerea unor etape distincte.
Etapa I constă în stabilirea variantelor decizionale şi a consecinţelor aferente concretizate în anumite
"dimensiuni" ale acestora - profit, costuri, productivitate, calitate, aport valutar, etc. -, prin luarea în considerare a unui
ansamblu de criterii care le condiţionează apariţia. De precizat că delimitarea variantelor decizionale şi acordarea
valorilor corespunzătoare fiecărei variante şi criteriu avut în vedere nu este o muncă uşoară ci, dimpotrivă, foarte
laborioasă, complexă, care presupune o participare activă, responsabilă a decidenţilor şi specialiştilor care pregătesc
adoptarea lor.
Pentru consecinţele decizionale astfel determinate se stabilesc utilităţile (etapa a II-a) care sunt inserate într-o
matrice de forma:

2
ELECTRE - "Metodă de clasament şi alegere în prezenţa unor puncte de vedere multiple". (Elimination et choix traduisent la realité).
9
Cursul 1-2

Tabelul nr. 6.2.

Vi /Cj C1 C2 ... Cn-1 ... Cm
V1 U11 U12 ... U1,n-1 ... U1,m
V2 U21 U22 ... U2,n-1 ... U2,m
. .
. .
. .
Vn-1 Un-1,1 Un-1,2 ... Un-1,n-1 . . . Un-1,m
Vn Un,1 Un,2 ... Un,n-1 ... Un,m
unde Cj = criterii de condiţionare a consecinţelor decizionale;
Vi = variantele decizionale;
Uij = utilitatea consecinţei decizionale aferente variantei i şi condiţionată de criteriul j.
Determinarea utilităţilor acordate consecinţelor decizionale poate fi realizată, aşa cum am mai precizat, prin
intermediul metodei interpolării liniare între 0 şi 1, aceste două valori corespunzând utilităţii minime, respectiv maxime.
Etapa următoare constă în stabilirea indicilor de concordanţă între două variante decizionale, după formula:

 
C Vg ,Vh 
 Kj
K1  K 2  ...  Ki  ...  K m
unde:
Ki(i = 1,2,...,m) sunt coeficienţi de importanţă ai criteriilor considerate,
K j = suma coeficienţilor de importanţă ai criteriilor pentru care este respectată restricţia U(Vg) > U(Vh).
De precizat că indicii de concordanţă iau valori între 0 şi 1, deoarece în situaţia în care determinarea utilităţilor
variantelor se face prin interpolare liniară între 0 şi 1, numitorul expresiei de mai sus este 1.
În continuare se trece la determinarea indicilor de discordanţă cu formula:
 
o, dacă U Vg  U Vh 
  
D Vg , Vh   1
 
max U Vg  U Vh 
 
, pentru U Vg U Vh 

 
unde:  = ecartul maxim între utilitatea minimă şi cea maximă.
După cum se observă din aceste două formule, indicii de concordanţă se determină în raport de coeficienţii
criteriilor de importanţă, iar indicii de discordanţă în raport de utilitatea variantelor care se compară, ceea ce reprezintă,
după părerea noastră, o limită a metodei ELECTRE.
Determinarea variantei optime - ultima etapă de aplicare a metodei - are loc prin operaţii succesive de surclasare
a variantelor, cu ajutorul unor relaţii de surclasare de forma:
C(Vg ,Vh) > p,
D(Vg ,Vh) < q,
unde p şi q formează o pereche de valori cuprinse între 0 şi 1 cu condiţia ca p să fie cât mai apropiat
de 1, iar q cât mai apropiat de 0.
Din relaţiile de surclasare rezultă o serie de grafuri G(p, q), asociate acestora, din care se deduce varianta optimă.
Ca atare, pe măsură ce se diminuează p şi se măreşte q, se obţine acea variantă care le surclasează pe toate celelalte.
Relaţia de surclasare dintre o variantă V g şi o altă variantă Vh există în măsura în care sunt respectate restricţiile
amintite, iar aceasta este cu atât mai puternică cu cât p şi q iau valori apropiate de 1, respectiv 0.
În finalul prezentării metodei considerăm necesar să reliefăm că literatura economică din ţara noastră a adus o
serie de propuneri de îmbunătăţire a conţinutului metodei ELECTRE, aşa cum a fost ea concepută de şcoala franceză,
orientate în sensul eliminării principalei sale deficienţe - aceea a incompatibilităţii criteriilor de fundamentare a indicilor
de concordanţă şi discordanţă - prin determinarea unor coeficienţi normalizaţi de concordanţă şi a unor coeficienţi
normalizaţi de discordanţă. Formula de determinare propusă are în vedere, pentru ambii indici, atât coeficienţii de
importanţă, cât şi diferenţele dintre utilităţile variantelor care se compară.
Avantaje: atât în forma iniţială, cât şi în cea îmbunătăţită, metoda ELECTRE se caracterizează printr-o mare
simplitate şi uşurinţă în aplicare, care o recomandă cu insistenţă pentru raţionalizarea proceselor decizionale din firmele
româneşti.

Simulare decizională
Încadrată tipologic în categoria metodelor decizionale specializate, simularea decizională înregistrează în
ultimele două decenii o utilizare pe scară largă în firmele competitive din ţările dezvoltate.
Din analiza definirii simulării decizionale utilizabile în managementul firmelor se desprind principalele sale
caracteristici:
- în esenţă simularea decizională constă în crearea unui model decizional pe baza identificării şi stabilirii
relaţiilor logice dintre variabilele ce definesc o situaţie decizională tipică cu o anumită periodicitate, cu ajutorul căruia

10
Cursul 1-2

se proiectează mai multe variante decizionale pentru cere se determină efectele, în vederea facilitării selecţionării celei
ce corespunde în cea mai mare măsură anumitor criterii manageriale prestabilite.
- se foloseşte numai pentru situaţii decizionale tipice ce se produc cu o anumită repetabilitate;
- se bazează pe construirea unui model din variabilele decizionale implicate ce reproduce mecanismul decizional
aferent situaţiei decizionale;
- se proiectează cu ajutorul modelului, pe baza unor informaţii de pornire, mai multe variante decizionale pentru
care se determină caracteristicile decizionale (obiective, modalităţi decizionale, resurse, eşalonare în timp, etc.) şi
efectele pe care le generează la nivelul firmei;
- se alege dintre variantele sau alternativele decizionale proiectate aceea care corespunde în cea mai mare
măsură unui set de criterii decizionale prestabilite.
Realizarea unei simulări decizionale este un proces laborios ce necesită parcurgerea mai multor etape:
a) delimitarea situaţiei decizionale tipice pentru care se consideră necesară folosirea simulării decizionale.
Aceasta implică culegerea şi analiza unui apreciabil volum de informaţii;
b) identificarea şi evaluarea variabilelor implicate, precum şi stabilirea relaţiilor funcţionale dintre acestea. De
reţinut că aceste variabile sunt de naturi diferite, cel mai frecvent întâlnite fiind cele manageriale, economice, tehnice şi
juridice. Esenţial este să nu se omită variabile importante şi conexiuni dintre acestea;
c) stabilirea modelului decizional ce reflectă mecanismul decizional aferent respectivei situaţii manageriale.
Frecvent, aceste modele iau forma relaţiilor matematice;
d) elaborarea programelor la calculator cu ajutorul cărora se operaţionalizează modelul respectiv. Calitatea
programelor este condiţionată de conlucrarea strânsă dintre managerii şi specialiştii care au analizat situaţia decizională
şi stabilit modelul de derulare, pe de o parte şi programatorii care elaborează sistemul informatic, pe de altă parte;
e) testarea modelelor şi programelor urmată de definitivarea acestora. Pentru a verifica realismul şi acurateţea
modelelor şi sistemului informatic acestea se testează cu seturi de date reale din firmă pe parcursul mai multor runde,
urmărindu-se luarea în considerare a tuturor ipostazelor decizionale ce se pot produce. Procedând astfel se asigură
eliminarea erorilor şi/sau omisiunilor, atât la nivel de modele, cât şi de aplicaţie informatică;
f) elaborarea documentaţiei necesare utilizării curente a simulării decizionale. Această documentaţie cuprinde
două părţi: managerială, pe baza căreia managerii simulează variante decizionale şi decid; informatică, privitoare la
exploatarea, întreţinerea şi actualizarea sistemului informatic implicat;
g) simularea decizională propriu-zisă în vederea adoptării deciziilor de către manageri corespunzător
necesităţilor firmei. În fapt, aceasta este etapa utilă managerilor firmei, rezultatele în care se concretizează fiind, însă,
condiţionate decisiv de precedentele.
Simularea decizională are la bază informaţiile actualizate privind parametri variabilelor incorporate în modele.
Calitatea variabilelor decizionale şi a deciziei stabilite în final este determinată de corectitudinea şi exactitatea valorilor
atribuite variabilelor respective de către managerii şi specialiştii firmei.
În situaţia unor simulări decizionale dinamice, care implică decizii referitoare la mai multe etape succesive, se
repetă procesele de stabilire de alternative decizionale şi decidere în funcţie de numărul de perioade, considerate. În
final se optează pentru variante decizională care s-a concretizat în rezultatele cele mai bune prin prisma criteriilor
decizionale formulate de managerii implicaţi.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere, simulările firmei se împart în generale şi parţiale.
Simulările generale se referă la ansamblul activităţilor întreprinderii, fiind menite să permită fundamentarea
deciziilor strategice pentru întreaga unitate. Asemenea simulări sunt deosebit de complexe, implicând mii de variabile.
Până în prezent simulările de aceste tip au fost utilizate mai mult pentru pregătirea managerilor, decât pentru
fundamentarea de decizii strategice, dat fiind dificultatea reflectării şi menţinerii la zi a ansamblului activităţilor dintr-o
firmă. Perspectivele de folosire în procesul decizional strategic sunt, însă, apreciabile.
Simulările parţiale se referă doar la unele activităţi sau subactivităţi din întreprinderi. Pe baza lor se pot lua
decizii deosebit de eficiente, mai ales în domeniul producţiei. Printre domeniile în care deciziile pe bază de simulări
parţiale s-au dovedit eficiente menţionăm: programarea producţiei, programarea reparaţiilor, dimensionarea stocurilor,
etc.
Principalul avantaj al utilizării simulării în luarea deciziilor constă în asigurarea de decizii de mare eficacitate, în
condiţiile unui volum de muncă mai redus din partea managerilor, ce preîntâmpină utilizarea neeconomicoasă a
resurselor, concomitent cu accelerarea procesului de formare şi perfecţionare a acestora.
De asemenea, simularea decizională favorizează adoptarea deciziilor manageriale operativ, în perioada optimă,
avantaj cu importanţă din ce în ce mai mare în condiţiile comprimării continue a duratelor de adoptare a acestora.
Limita principală a utilizării simulării decizionale, rezidă în laboriosul şi pretenţiosul proces de elaborare a
simulării decizionale. La aceasta se adaugă şi necesitatea actualizării quasipermanente a modelelor şi variabilelor
implicate pentru a reflecta schimbările frecvente ce intervin în situaţiile decizionale considerate din firmă.
4.2.2.Optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine
Optimizarea deciziilor microeconomice în condiţii de incertitudine - decizii nedeterministe, fără considerarea
probabilităţii - poate fi realizată cu ajutorul mai multor modalităţi, cunoscute în literatura de specialitate sau denumirea

11
Cursul 1-2

de reguli sau tehnici. Astfel, cele mai frecvent utilizate sunt tehnicile: pesimistă sau prudenţei (Abraham Wald),
optimistă, optimalităţi (Leonid Hurwicz), echilibrului sau echiprobabilităţii (Bayes - Laplace) şi minimizării regretelor
(Leonard I.Savage). Precizăm că adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine este specifică în primul rând,
managementului de nivel superior, chemat să fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicaţii multiple şi profunde
asupra tuturor sau majorităţii activităţilor firmei.
Prezentăm în continuare, elementele metodologice ale acestor instrumente decizionale.
a) Tehnica pesimistă, stabilită de Abraham Wald, pleacă de la ideea că varianta optimă este acea variantă care
presupune avantaje maxime în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil.
Astfel, considerând o matrice decizională de forma:

Vi / Cj C1 C2 ... Cn
V1 R11 R12 ... R1n
V2 R21 R22 ... R2n
. .
. .
. .
Vn Rn1 Rn2 ... Rnn

unde:
Vi = varianta decizională,
Cj = starea obiectivă,
Rij = consecinţa decizională aferentă variantei i şi stării obiective, j, optimizarea deciziilor folosind tehnica
pesimistă (a prudenţei) conduce la rezultatul
Voptimă  max min Rij  
i j
b) Tehnica optimistă are în vedere alegerea variantei optime în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă
cel mai favorabil. Ca atare:
Voptimă  max max Rij  
i j
ceea ce înseamnă că regula optimistă poate fi definită ca regulă maxi max.
c) Prin utilizarea tehnicii de optimalitate (a lui Hurwicz), axată pe introducerea unui coeficient de optimism,
este necesară parcurgerea mai multor iteraţii pentru obţinerea variantei optime:
- adoptarea coeficientului de optimism ( 0 <  <1 );
- determinarea elementelor Hi , după formula:
H i  Ai  1   ai ,
unde:
Ai = elementul cel mai favorabil al liniei i (variantei i ) = max R ij,
ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei i (varianta i) = min R ij.
- alegerea variantei optime, care corespunde variantei cu cel mai mare H i .
Ca atare, dacă avem în vedere, în raport de "optimismul" decidentului, elementele H i, decizia optimă va fi cea
corespunzătoare valorii date de formula:
Voptimă  maxH i  .
i
De precizat că prin acordarea unor valori extreme coeficientului de optimism ), se ajunge la soluţiile date de
regula pesimistă ( = 0) sau optimistă (pentru  = 1);
H i  1Ai  0ai  Ai
Voptimă  max Ai  max max Rij  
i i j
şi respectiv:
H i  0 Ai  1ai  ai
Voptimă  max ai  max min Rij .  
i i j
d) Tehnica proporţionalităţii elaborată de Bayes-Laplace pleacă de la premisa că fiecare stare a condiţiilor
obiective are aceeaşi probabilitate de apariţie (stările condiţiilor obiective sunt echiprobabile), iar varianta optimă este
aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă.
Matematic, formula de determinare a variantei optime este:

12
Cursul 1-2

n

1
Voptimă  max Rij
i n
j 1
unde: n constituie numărul stărilor condiţiilor obiective.
e) În sfârşit, o altă tehnică este cea de minimizare a regretelor, stabilită de L. Savage. Potrivit acesteia, varianta
optimă este aceea pentru care regretul este minim. Iteraţiile ce se parcurg în operaţionalizarea acestui procedeu au în
vedere:
- determinarea matricei regretelor, în care fiecare element se obţine scăzând din valoarea sa iniţială elementul
maxim de pe coloană (matricea regretelor se obţine pe baza matricei decizionale):
rij  Rij  max Rij ;
j
- determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obţinute, iar dintre acestea a valorii minime de pe fiecare
linie (variantă):
Voptim  min max rij
i j
După cum rezultă şi din prezentarea succintă a acestor tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de
incertitudine, caracterul lor euristic generează obţinerea unor variante optime diferite. Subliniem că unii specialişti în
domeniul managementului recomandă ca utilizarea uneia sau alteia din aceste tehnici să aibă în vedere atât obişnuinţa
decidentului de a opera cu o anumită tehnică şi psihologia managerului, cât şi, mai ales, situaţia economico-financiară a
firmei respective. Cu cât firma are o situaţie economico-financiară mai bună, cu atât este posibilă asumarea unor riscuri
mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra probabilităţilor de obţinere a unor rezultate superioare, pentru care există
resurse de compensare în caz de eşec.
4.2.3. Optimizarea deciziilor în condiţii de risc
Între metodele decizionale, cu care ştiinţa managementului a îmbogăţit în ultimele decenii arsenalul pe care
managerii îl au la dispoziţie, arborele decizional ocupă o poziţie de frunte.
Esenţialmente, arborele decizional, al cărui nume vine de la asemănarea reprezentării sale grafice cu un arbore
stilizat, desenat orizontal, este o metodă de analiză a rezultatelor potenţiale ale unei decizii complexe, utilizată în
procesul decizional strategic din cadrul firmelor.
Folosind această metodă, managerul are posibilitatea să proiecteze sub forma unei diagrame, un număr de
evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinându-se un set de valori privind rezultatul fiecărei decizii
considerate. Arborele decizional poate fi utilizat pentru situaţii decizionale strategice complexe, din cadrul societăţii
comerciale sau regiei autonome, comportând o serie de decizii, probabilitatea de producere şi dimensiunile fiecăreia
dintre ele fiind determinate de decizia luată în faza precedentă. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment
aleatoriu, care însă nu poate fi determinat în momentul luării ei, dar a cărui probabilitate poate fi anticipată în urma
investigaţiilor făcute.
Proiectată pentru a rezolva probleme cu un înalt grad de dificultate, prezentarea vizuală a arborelui este destul de
simplă, cunoştinţele şi cercetarea implicată fiind foarte complexe.
În figura din pagina următoare, prezentăm diagrama unui arbore de luare a deciziei pentru o problemă
comportând două faze succesive ale deciziei. Aceasta ilustrează situaţia unei întreprinderi ale cărei organe manageriale
elaborează o decizie de investiţii şi care vor s-o optimizeze, considerându-o prima dintr-o serie completă. În diagrama
noastră, D reprezintă punctul de decizie, E - evenimentul aleatoriu, u - profitul prevăzut corespunzător diferitelor grade
de incertitudine considerate.

13
Cursul 1-2

p(r/a) u(d`1, a, d`2, r)

p(s/a) u(d`1, a, d`2, s)
E
d`2
p(t/a) u(d`1, a, d`2, t)
D
d``2
p(r/a) u(d`1, a, d`2, r)
E p(s/a) u(d`1, a, d`2, s)
P(a)

p(t/a) u(d`1, a, d`2, t)

p(r/a) u(d`1, a, d`2, r)

d`2 E p(s/a) u(d`1, a, d`2, s)
P(b)

E
1.
D p(t/a) u(d`1, a, d`2, t)
d``2
d`1

p(r/a) u(d`1, a, d`2, r)

E p(s/a) u(d`1, a, d`2, s)
D
p(t/a) u(d`1, a, d`2, t)

p(r/a) u(d`1, a, d`2, r)

d`2 E p(s/a) u(d`1, a, d`2, s)
d``1

D
p(t/a) u(d`1, a, d`2, t)
2.
P(a)

d``2
p(r/a) u(d`1, a, d`2, r)
E p(s/a) u(d`1, a, d`2, s)
E p(t/a) u(d`1, a, d`2, t)

p(r/a) u(d`1, a, d`2, r)

P(b)

d`2 E p(s/a) u(d`1, a, d`2, s)

D p(t/a) u(d`1, a, d`2, t)

d``2
p(r/a) u(d`1, a, d`2, r)
E p(s/a) u(d`1, a, d`2, s)

p(t/a) u(d`1, a, d`2, t)

Figura 4. Arborele de luarea deciziei

În momentul 1, firma trebuie să ia decizii privind fie construirea unei secţii mici (d' 1), fie a unei secţii mari (d"
1). Decizia este luată în condiţii de incertitudine, întrucât consecinţele opţiunii făcute depind de evenimentul aleatoriu
E, din momentul 2, reprezentând nivelul cererii iniţiale şi care în momentul 1 nu este cunoscut. Studiile întreprinse
prevăd posibilitatea p(a) a unei cereri iniţiale scăzute. Indiferent de alegerea din acest moment, managementul societăţii
comerciale sau regiei autonome, trebuie să decidă a doua oară în momentul 3, între a dezvolta secţia (d' 2) şi a o
menţine la nivelul existent (d" 2).
Volumele anticipate ale acestei cereri, aşa cum rezultă din calcul, le notăm prin r, s, t.
În cazul în care momentul 2 s-a înregistrat o cerere iniţială ridicată (evenimentul a), posibilităţile de a obţine
volumele de cerere r, s şi t sunt respectiv p(r/a), p(s/a), p(t/a).
Raţionând în mod similar în cazul cererii iniţiale scăzute (evenimentul b), probabilităţile respective vor fi de
p(r/b), p(s/b), p(t/b).
Eficienţa deciziei adoptate depinde de profunzimea şi precizia investigaţiei ce produce aceste cifre. Deci,
problema esenţială care se ridică în situaţia considerată este de a stabili decizia de întreprins în momentul 1, astfel încât
să asigure maximizarea rezultatelor scontate de societatea comercială sau regia autonomă. Când se iau în considerare
diferitele acţiuni posibile în primul moment, decizia pare extrem de complicată datorită factorilor aleatorii ce intervin în
momentele 2 şi 4. În această situaţie, se recurge la utilizarea a ceea ce specialiştii din ţările dezvoltate numesc conceptul
"rollback". Potrivit acestuia se începe cu evaluarea comparativă a alegerilor din partea dreaptă a arborelui, trecându-se
progresiv spre baza de pornire. În cazul nostru se va începe prin a aprecia decizia de adoptat în momentul 3.
Ca urmare, problema se simplifică, consecinţele deciziei depinzând doar de rezultatele incerte ale evenimentului
aleator, care se produce în momentul 4, astfel că diferitele acţiuni posibile pot fi evaluate şi comparate mai uşor.
Începem, de exemplu, prin a presupune că decizia de construcţie a unei mici secţii (d'1) a fost urmată de o cerere
iniţială ridicată (evenimentul 1); pentru a decide dezvoltarea în continuare a secţiei (d'2) sau menţinerea ei la nivelul
actual al producţiei (d"2). Pentru aceasta trebuie să determinăm utilitatea corespunzătoare fiecărei ramuri a arborelui -
sub forma profitului - în funcţie de probabilitatea estimată pentru evenimentele aleatorii ce se vor produce în momentul
4. Folosind cifrele obţinute se poate calcula o medie ponderată, permiţând alegerea dintre cele două posibilităţi existente
în momentul 3, a aceleia care este cea mai rentabilă, aceasta corespunzând cifrei celei mai mari obţinute. În mod analog
14
Cursul 1-2

se calculează utilităţile celorlalte trei ramuri conducătoare, după care - revenindu-se la momentul 1 - se repetă acest
proces, determinându-se care din cele două posibilităţi oferă utilitatea maximă.
Pentru uşurarea alegerii şi pentru a avea un tablou complet şi sugestiv al implicaţiilor deciziilor ce pot fi luate în
cazurile considerate, este recomandabil de a se înscrie într-un nou arbore al deciziei cifrele calculate. Valorile maxime
ale profitului indică deciziile ce trebuie adoptate.
Situaţia ipotetică aleasă pentru a prezenta această tehnică este relativ simplă. Cele mai multe decizii strategice
ale firmelor implică utilizarea de arbori de decizie având mai multe puncte de pornire, numeroase ramuri, ce necesită
adesea luarea în considerare a unor decizii conexe pentru a asigura realizarea deciziei principale.
Arborele decizional s-a dovedit un instrument decizional deosebit de util. Avantajul principal al utilizării constă
în prevederea implicaţiilor unui set de decizii strategice succesive, eşalonate uneori de-a lungul unei perioade de câţiva
ani, în situaţii în care celelalte tehnici decizionale nu ne ajută sau sunt utile în foarte mică măsură.
Dintre limitele proprii acestei metode menţionăm determinarea doar a 2-3 alternative decizionale ce reflectă
situaţii extrem, precum şi faptul că erori mici în determinarea probabilităţilor de producere a evenimentelor aleatorii au
repercusiuni majore asupra valorilor finale, cu tot cortegiul de consecinţe antrenate.
Condiţia esenţială pentru diminuarea influenţei acestor limite asupra deciziei adoptate şi, implicit, pentru
sporirea eficienţei, este studiul riguros al totalităţii factorilor ce intervin în respectiva situaţie decizională şi, în special, a
celor de piaţă, în vederea evaluării lor cu o precizie cât mai mare.
În condiţiile trecerii la economia de piaţă, metoda "arborelui decizional" este necesar să fie utilizată în toate
societăţile comerciale şi regiile autonome în care se adoptă decizii strategice de investiţii sau de restructurare a
profilului de fabricaţie care depind de variabilele reflectând cererea de produse, cu valori diferite şi incerte în anii
următori. Bazat pe o analiză temeinică a factorilor implicaţi, arborele decizional poate contribui substanţial la creşterea
raţionalităţii deciziilor de redimensionare a capacităţii de producţie, de înfiinţare de noi secţii sau fabrici, de stabilire a
noilor structuri de producţie, de investire în joint-venture, de cumpărare de acţiuni în societăţile comerciale care se
privatizează, etc.

15