Cursul 3-4

1. Relația conducere decizie în economia

întreprinderii moderne

Conducerea întreprinderii moderne presupune implicit adoptarea deciziilor, legătură

strînsă dintre conducere și decizii a generat apariția în literatura de specialitate a numeroase
puncte de vedere potrivit cărora între aceste două concepte se poate pune semnul egalității.
Analiza mai atentă a sensurilor date conceptelor de conducere și decizie ne conduce la
constatarea că decizia are o sferă mai restrînsă de aplicare față de conceptul de conducere.
Dacă avem în vedere persoanele care adoptă deciziile, acestea fac parte din personalul de
conducere al intreprinderii, fără ca aceste categorii să se suprapună, în sensul că personalul
de conducere are și atribuții în adoptarea deciziilor, dar nu în întregime deoarece sunt și o
serie de persoane de conducere fără asemenea atribuții. În întreprinderi își desfășoară
activitatea și maiștri și alte persoane de supraveghere care fac parte din personalul de
conducere fără să aibă atribuții în adoptarea deciziilor.
Relația dintre conceptele de conducere și decizie are o motivare istorică.
Menționăm în acest sens, contribuțiile aduse la fundamentarea conceptului de conducere a
întreprinderilor prin sublinierea principalelor funcții sau atribuții ale acestora printre care
este menționată și decizia. Astfel, Fayol la începutul secolului XX - lea a definit conceptul
de conducere prin: atribuțiile sau funcțiile de prevedere, organizare, coordonare și control.
Treptat, alți specialiști în știința conducerii întrprinderilor formulează printre funcțiile
acesteia organizarea, planificarea, controlul, decizia, motivarea și pregătirea personalului
(Bentz) .
În literatura de specialitate din țara noastră s-au cristalizat drept atribute ale
conducerii întreprinderii următoarele: prevedere, organizare, coordonare, decizie și control.
Aceste atribute sunt utilizate la definirea procesului de conducere ce se realizează la nivelul
întreprinderii. În această concepție, conducerea are o sferă mai largă incluzînd și decizia.
De asemenea, trebuie constat că traducerea în practică a relației conducere - decizie
necesită luarea în considerare și a transformărilor economico-sociale din cadrul
întreprinderilor, și mai ales, forma de proprietate și modul de subordonare al agenților
economici. Așa de pildă se apreciază că în societățile bazate pe proprietatea colectivistă,
caracteristicile cele mai semnificative ale atributelor conducerii la nivelul întreprinderii
sunt:
a) sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere, fiind unul din elementele
de referință față de cadrele de execție;
b) au o aplicabilitate generală în toate unitățile, indiferent de profilul, mărimea sau
tipul de activitate și, de asemenea, la toate nivelurile ierarhice;
c) au un conținut și forme de manifestare deferite în dependență de nivelul ierarhic
la care se realizează și de specificul organismului în care acționează conducătorul
respectiv;
d) sunt interdependete, nu se pot manifesta fiecare în parte în stare pură, fapt ce
reflectă caracterul de sistem al acestor atribute;
e) se realizează într-o proporție diferită în funcție de nivelul ierarhic la care se
situează și de gradul de autonomie al unității în care își desfășoară activitatea cadrele de
conducere.

1
Cursul 3-4

Din caracteristicile atributelor conducerii întreprinderii menționate rezultă și

interdependența acestora de forma de proprietate care își pune amprenta asupra
dimensiunilor actului de conducere, a raportului acestuia cu principalele sale atribute sau
funcții. Așa de pildă, specialiștii în acest domeniu apreciază că anumite cadre de conducere
cum ar fi de pildă maiștri nu ar avea atribuții pe linie de decizii. Acest lucru este valabil
mai ales în societățile bazate pe libera inițiativă și concurență unde atributul de conducere
deci și de decizie revin mai ales proprietarilor sau a reprezentanților acestora care se ocupă
de diferite afaceri.
Avînd în vedere, societățile bazate pe producția colectivistă ponderea diferitelor
atribute ale conducerii pe categorii de personal se structurează astfel :

Funcţia \ Prevederea Organizare Coordonare Decizie Control

Atributul
Director 36 25 16 12 11
Inginer şef 30 35 10 15 10
Contabil şef 30 20 10 10 30
Şef serviciu 20 30 25 10 15
producţie
Şef secţie 20 30 20 10 20
Maistru1 10 40 10 20 20

Datele din tabel pun evidență faptul că în societățile bazate pe propritatea

colectivistă atributele conducerii, inclusiv luarea deciziilor intră în competența întregului
personal de conducere. La prima vedere o astfel de orientare pare rațională și în
condordanță cu principiile de bază ale conducerii. Cu toate acestea, deciziile majore care
privesc activitătea întreprinderii sunt concentrate în mîna statului care, de regulă, este
principalul proprietar al mijloacelor de producție. Astfel, înființarea de întreprinderi,
repartizarea veniturilor, activitățile de import - export etc, rămîn un atribut al organelor
centrale ale statului. În acest spirit trebuie să interpretăm relația dintre conducere - decizie
în etapa actuală în țara noastră, ținînd seama de tranziția spre o economie de piață bazată pe
concurență și liberă inițiativă.
Principalele mutații care intervin în relația conducere - decizie în etapa actuală în
țara noastră își au originea în pluralismul formelor de proprietate care se formează în
prezent și care va avea un rol hotărîtor asupra evoluției fenomenelor din sfera conducerii.
În primul rînd, asistăm la punerea bazelor dezvoltării proprietății particulare care va genera
noi forme ale managementului modern. Astfel, proprietarii particulari au un cuvînt de spus
asupra echipei de conducere, asupra atribuțiilor acestora, asupra modului de luare a
deciziilor. În al doilea rînd, predominarea micilor producători în sectoare multiple ale
economiei, așa cum arată experiența țărilor dezvolate economic, determină exercitarea
actului de conducere de însăși proprietarii acestor unități mici și mijlocii. Totodată,
activitatea micilor producători este coordonată de firmele mari pentru care lucrează, și în
acest mod, pe baza diviziuni sociale a muncii, activitatea de coordonare și conducere se
concentrează la nivel superior. În al treilea rînd, marii proprietari inclusiv firmele care
coordonează activitatea micilor agenți economici pe orizontală au posibilitatea să
organizeze un management modern în care activitatea de conducere se exercită prin
multiple atribute ale acesteia, incusiv adoptarea deciziilor. Menționăm în acest caz,

2
Cursul 3-4

constituirea la nivelul firmelor mari și foarte mari a unor compartimente de elaborarea

programelor de dezvoltare, de marketing, de luarea deciziilor, precum și pentru alte
activități pe care le presupune exercitarea în condiții moderne a actului conducerii.
Trăsăturile conducerii la nivelul firmelor se conturează în etapa actuală concomitent
cu formarea, în diferite proporții, a proprietății particulare. Desfășurarea acestui proces însă
devansează procesul de formare a proprietății particulare. De aceea, mutațiile în sfera
conducerii trebuie privite în strînsă corelație cu evoluția procesului de privatizare, cu
particularitățile acestui proces în diverse sectoare etc.
Elemente raționale pentru înțelegerea semnificațiilor multiple ale relației conducere
- decizie se desprind și din lucrările exponenților managementului modern actual cum ar fi,
Peter F. Drucker. În cunoscuta lucrare "Eficiența factorului decizional", Peter Drucker
dezvoltă și cîteva din problemele de bază ale raportului conducere - decizie. După el
fiecare lucrător intelectual într-o organizație modernă este un factor de decizie dacă, prin
poziția sau cunoștiințele lui, este răspunzător de o contribuție care afectează material
capacitatea organizației de a activa și a obține rezultate. Capacitatea unei întreprinderi
poate consta în lansarea unui produs nou sau în domiarea unei anumite piețe.
Nici exponenții managementului modern nu consideră că în factorul decizional la
nivelul firmei s-ar include toate cadrele de conducere. În acest sens Peter F. Drucker afirmă
că: "Majoritatea directorilor sunt factori de decizie - deși nu toți. Mulți din cei care nu sunt
directori devin, de asemenea, factori de decizie în societatea modernă, deoarece
organizarea cunoștiintelor, așa cum am învățat în ultimii cîțiva ani, are nevoie atît de
"directori cît și de colaboratori profesionali individuali" cu funcții de răspundere, luarea de
decizii și autoritate." Așadar, în factorul de decizie se includ și specialiști, carte nu dețin
funcții de conducere, dar prin cunoștiințele lor multiple ajută la pregătirea adoptării
deciziilor.
În concepția lui Peter F. Drucker "factori de decizie" sunt acei lucrători intelectuali,
conducători sau profesioniști individuali, de la care se așteaptă, prin poziția sau
cunoștiințele lor, să ia în activitatea lor decizii, care să aibă o influență asupra activității și
rezultatelor." Constatăm deci, strădania autorului de a limita factorii de decizie de alți
factori care acționează la nivelul întreprinderii, care prin specificul muncii desfășurate
necesită o pregătire, cea ce presupune o muncă intelectuală. În sfîrșit, factorul decizional în
concepția lui Peter F. Drucker la nivelul unei întreprinderi presupune existența unor
realități majore cărora, în principiu, el nu are nici un control. Astfel desprindem patru
realități care au un rol hotărîtor în activitatea factorilor de decizie, care foarte pe scurt pot fi
formulate astfel:
1) Timpul factorului de decizie tinde să aparțină oricui altcuiva.
2) Factorii de decizie sunt obligați să "funcționeze în continuare" dacă nu
acționează hotărît pentru schimbarea realității în care trăiesc și muncesc.
3) A treia realitate care îi împinge pe factorul de decizie spre ineficiență este faptul
că el este în interiorul unei organizații.
4) În fine, factorul de decizie este în cadrul unei organizații. Fiecare factor de
decizie, fie că organizația lui este o firmă sau un laborator de cercetări, o agenție
guvernamentală, vede interiorul - organizația - ca o realitate apropiată. Așadar, factorul de
decizie există numai în cadrul unei firme, între întreprinderi, etc, și poate fi judecat în
funcție de realizarea obiectivelor acestora, de performanțele sau eșecul lor și în consecință
activitatea factorului decizional poate fi apreciată numai prin rezultatele organizației pentru
care lucrează. Asemenea concluzii sunt raționale pentru aprecierea calității factorului
decizional și justifică formarea unei echipe de adoptarea deciziilor în care se includ,

3
Cursul 3-4

specialiști din cele mai diferite domenii, dar care au legătură cu soluțiile problemelor care
fac obiectul deciziilor.
Relația dintre conducere și decizie poartă amprenta modului în care s-a format și a
evoluat conceptul de conducere. Astfel, bazele științifice ale conducerii, au fost puse la
începutul secolului al XX - lea de F. W. Taylor (1856 - 1915), Henri Fayol (1841 - 1925) și
Max Weber (1864 - 1920). În paralel, a fost fundamentat și pus în circulație conceptul de
management care înlocuiește și în prezent conceptul de conducere.
Conceptul de management, preluat din literatura de specialitate americană, cuprinde
aproximativ aceleași elemente, ca termenul de conducere, folosit multă vreme și în țara
noastră și abandonat în ani din urmă. Menționăm în acest sens opinia cunoscutului savant
Richard L. Draft care apreciază că: "Managementul presupune atingerea scopurilor
organizaționale printr-o conducere efectivă și eficientă, ca urmare a planificării,
organizării, coordonării și controlului resurselor organizației". O concepție asemănătoare,
dar mult mai la obiect, exprimă un alt mare specialist, care susține că "Managementul este
ansamblul demersurilor, metodelor și proceselor de planificare, organizare, alocare a
resurselor, control, activare și animare a unei întreprinderi". În sfîrșit, considerăm deosebit
de concludent și punctul de vedere exprimat de un alt grup de specialiști care arată că
"Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare și control al eforturilor
membrilor unei organizații și folosirea altor resurse organizaționale pentru atingerea
scopurilor organizaționale" .
Așadar, se poate aprecia că prin management se înțelege în linii mari aproximativ
aceleași atribuții pe care le presupune conducerea, mai ales prevederea (planificarea),
coordonarea, antrenare, organizarea și controlul. Totodată, aceste atribuții sunt cunoscute în
literatura economică și sub denumirea de funcții ale managementului. Subliniem în același
timp că, în definirea funcțiilor managementului există o multitudine de puncte de vedere
privind numărul, denumirea și conținutul lor concret. Cu toate acestea, majoritatea
specialiștilor consideră ca fiind esențiale cele patru funcții menționate.
Funcțiile de bază ale managementului sunt definite printr-o serie de trăsături
caracteristice, astfel: activitățile care alcătuiesc conținutul funcțiilor managementului sunt
specifice numai managerilor, fiind elemente esențiale care îl diferențiază de personalul de
execție. Funcțiile managementului se exercită în toate firmele, indiferent de profilul și
dimensiunile lor și la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esența procesului de
management. Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcțiile diferă ca formă de
manifestare și conținut. Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul
că la nivelurile ierarhice superioare se exercită cu precădere cele de prevedere și
organizare, nivelurile inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcțiile de coordonare și
control.(fig.1)

4
Cursul 3-4

90
manageri inferiori
manageri mijlocii
80
manageri superiori
70

60

50

40

30

20

10

Prevedere Organizare Coordonare Control

Fig. 1 Importanța funcțiilor managementului pe niveluri ierarhice

Din sumara prezentare a problematicii managementului se poate concluziona că

teoria și practica din acest domeniu permit și o caracterizare mai profundă a procesului de
conducere și care este inclus în conceptul de management. De asemenea, studiile de
specialitate atestă că în dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, din punct
de vedere al modalităților de abordare și al soluționărilor concrete. Asfel, Herbert G. Hôcks
consideră că în dezvoltarea managementului pot fi identificate următoarele etape:
- managementul preștiințific, înainte de 1880;
- managementul științific, între 1880 - 1930;
- școala relațiilor umane în perioada 1930 -1950;
- perioada de după 1950, caracterizată printr-un proces de extindere, rafinament și
dezvoltare a managementului.
În literatura economică există și alte încercări de etapizare a dezvoltării
managementului. În țara noastră, de pildă, din literatura economică rezultă că majoritatea
opiniilor converg spre luarea în considerare a următoarelor trei etape:
- conducerea empirică (managementul timpuriu);
- începuturile conducerii științifice;
- conducerea științifică (concepția modernă a managementului)
Incursiunea în evoluția managementului ne dă posibilitatea să constatăm și apariția
și consolidarea unor laturi ale acesteia, cum ar fi procesul de luare a deciziilor. Fără a ne
pierde în amănunte, se poate aprecia că luarea deciziilor se conturează ca o latură a
managementului abia în ultima etapă a evoluției acesteia, după 1950. Astfel, exponenții cei
mai autorizați ai managementului modern de astăzi din care menționăm pe Herbert A.
Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keniche
Ohmae și Robert Mathis, în lucrările lor de bază fac ample referiri asupra procesului
decizional ca latură esențială a managementului.

5
Cursul 3-4

Caracteristica de bază a vastei opere teoretice și parctice, a reprezentanților

managementului modern este concepția integratoare a diferitelor domenii ale științei
contemporane cu principiile managementului. Astfel, teoriilor și conceptelor de
management le-au fost integrate o serie de elemente din alte științe: matematică, fizică,
teoria informațională etc. S-au conturat astfel diferite modalități de abordare a problemelor
manageriale, între care aboradarea sistemică și teoria probabilităților dețin un loc aparte. Se
poate vorbi astfel despre o teorie integratoare a managementului, care să permită orientarea
strategică a firmelor prin planificare, organizare, coordonare și control.
Toate aceste precizări referitoare la managementul modern au o mare importanță
pentru a înțelege mai profund, pe de o parte, schimbările care au loc în sfera conducerii la
nivel microeconomic, iar pe altă parte, locul procesului decizional în sfera conducerii.
Totodată, apreciem că managementul modern s-a lansat tocmai printr-o reliefare mai
pregnantă a rolului deciziilor în conducerea diferitelor laturi ale vieții economico-sociale
contemporane. În acest sens se impune să dăm un răspuns la întrebarea: ce loc ocupă
procesul decizional în condițiile de ansamblu ale managementului modern?
Pentru precizarea locului procesului decizional în ansamblu problematicii
managementului modern, considerăm necesară, precizarea, din nou, a funcțiilor acestuia, și
anume, prevederea (planificarea), organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul.
Anticipînd, se poate aprecia că luarea deciziilor se înscrie în ansamblu de activități pe care
le presupune prima din funcțiile managementului și anume, prevederea (planificarea).
În general, în condițiile managementului modern, activitățile specifice funcției de
prevedere sunt următoarele:
- elaborarea direcțiilor previzibile de evoluție a firmei și a activităților acesteia;
- cuantificarea obiectivelor, a rezulatatelor finale scontate a fi obținute;
- elaborarea strategiilor, politicilor și ansamblul orientărilor privind evoluția viitoare
a firmei, precum și a strategiilor ce trebuie adoptate pentru utilizarea mijloacelor existente
în scopul atingerii, în condiții optime a obiectivelor;
- programerea acțiunilor, stabilirea ordinei de succesiune a acestora în funcție de
imporatanța și condiționările reciproce, precum și precizarea duratei de realizare a fiecărei
acțiuni;
- dimensionarea resurselor umane, materiale și financiare necesare, precum și
stabilirea modului de utilizare.
Din lucrările de specialitate economică mai rezultă că activitățile integrate funcției
de prevedere pot fi grupate în două categorii: cele de previziune, de schițare a viitorului
firmei și cele de decizie, de elaborare a planurilor în diferite orizonturi de timp și grade de
detaliere a obiectivelor. Se constată deci, că activitățile care alcătuiesc orizontala funcției
de prevedere (planificare) se circumscriu în coordonatele procesului decizional.
Experiența mondială arată că exercitarea funcțiilor managementului prezintă o serie
de particularități atît de la o firmă la alta, cît și de la un sistem managerial la altul. De
asemenea, în fiecare țară, managementul are o serie de particularități determinate de gradul
de dezvoltare economică de sistemul legislativ, elemente culturale, tradiții, practici și nivel
de educație managerială. Toate aceste elemente de sistem le putem situa, în principiu, între
două sisteme manageriale, cu trăsături puternic conturate - sistemul american și sistemul
japonez -, ale căror principale caracteristici le prezentăm în tabelul 1.2.
Așadar, această simplă comparație a conținutului primei funcții a managementului
pune în evidență faptul că procesul decizional reprezintă principalul domeniu de activitate
pentru orice sistem de management. Chiar și previziunea, pînă la urmă se reduce la un

6
Cursul 3-4

anume mod de adoptare a deciziilor. Totodată, sunt evidente anumite particularitățile în

cadrul diferitelor sisteme de management.
În sfîrșit analiza relației conducere - decizie ne conduce la concluzia că între aceste
concepte există o legătură ca între parte și întreg. În acest caz, întregul reprezintă procesul
de conducere, iar partea este reprezentată de procesul decizional. În decursul timpului, mai
ales în secolul nostru, au avut loc profunde transformări care au afectat conținutul și sfera
acestor concepte. Așa se explică generalizarea; în teoria și practica economică, a
managementului modern, a legitătilor și principiilor lui și evidențierea unor particularități
ale diferitelor sisteme ale acestuia.

2. Procesul decizional și rolul lui în asigurarea

managementului modern al întreprinderilor

Conceptul modern de decizie a fost introdus în știința economică prin analogie cu

reglarea proceselor din științele tehnice. Pornind de la anumite concluzii care se desprind
din analiza procesului de regalare a temperaturii dintr-o încăpere s-a constatat că și în
economie se pun asemenea probleme. De exemplu, presupunem că vrem să stabilizăm
veniturile țărănimii în condițiile în care aceste venituri sunt supuse unor oscilații puternice
de la un an la altul în funcție de condițiile climatice, și deci de mărimea recoltei. Acest
obiectiv poate fi atins în trei feluri. În primul rînd, ne putem propune că în nici un an
recolta să nu fie cu mult sub un anumit nivel mediu. Aceasta ar fi metoda estimării
perturbațiilor. În al doilea rînd, se poate recurge la metoda compensării perturbațiilor, ceea
ce în cazul menționat, s-ar putea realiza prin folosirea, în funcție de evoluția condițiilor
metodologie, a irigațiilor etc. În al treilea rînd, se poate organiza un fond de compensare,
format cotizații plătite de țărani în anii cînd recolta depășește media, în anii cînd recolta
este sub medie din acest fond se plătesc indemnizații țăranilor. Această metodă este un caz
de compensare a abaterilor de la norma medie de venituri ale țăranilor.
Pornind de la un asemena exemplu, Oskar Lange arată că "în practică pot fi folosite
toate cele trei procedee de reglare a nivelului de venituri ale țăranilor.[...] Trebuie subliniat
faptul că alegerea proporției în care se aplică fiecare dintre cele trei metode de reglare
amintite mai sus este o decizie economică". Mai departe, autorul subliniază că metoda
compensării perturbațiilor nu este indicat să se aplice, dacă realizarea ei se va dovedi prea
costisitoare. În anumite împrejurări este recomandabilă metoda corectării abaterilor,
aplicată mai ales la reglarea în tehnică.
Legătura strînsă a deciziei cu procesul de reglare ne conduce la concluzia că aceasta
presupune existența mai multor procedee pentru realizarea unui anumit scop. De asemenea,
decizia presupune alegerea unei soluții din mai multe alternative, ceea ce dă posibilitatea să
fie aleasă cea mai eficientă la problema luată în studiu.
Alegerea, ca element fundamental al deciziei, este prezent și în definițiile date
deciziei de către alți spectialiști. Astfel, în lucrări de prestigiu din acest domeniu se
apreciază că: "Decizia este hotărîrea de a alege o anumită variantă de acțiune, din mai
multe posibile, atașate unui anumit proces sau fenomen. Acesată acțiune adoptată pentru ca
fenomenul sau procesul studiat să evolueze în sensul stabilit dinainte de o persoană
denumită decident sau de un grup de persoane denumite decidenți".
Decizia fiind un concept mult mai complex presupune mai multe elemente esențiale
și îmbracă forme diferite. Menționăm în acest sens, caracterul de proces al deciziei. O
astfel de caracterizare complexă a deciziei o întîlnim în lucrarea "Enciclopedia conducerii

7
Cursul 3-4

întrprinderii", unde se arată, printre altele că: "Decizia reprezină un proces dinamic,
rațional, în care pe baza unor informații corespunzătoare se alege o linie de acțiune dintr-un
număr oarecare de proprietăți (alternative) în scopul de a se obține un anumit rezultat".
Din ansamblul caracteristicilor conceptului de decizie subliniem în mod special,
scopul sau obiectivul urmărit, care necesită un anumit consum de resurse umane, materiale
și financiare. Acest element esențial al deciziei este menționat și de specialiștii care
prezintă acest concept, într-un mod sintetic, arătînd că: "Decizia este cursul de acțiune ales
pentru realizarea uneia sau mai multor obiective".
Din prezentarea sumară a diferitelor opinii privind decizia, rezultă că acest concept
implică în mod obligatoriu mai multe elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces conștient de optare pentru una din posibilitățile de
realizare conturate.
Nivelul calitativ al conducerii unei unități se manifestă cel mai bine prin deciziile
elaborate și aplicate. De aceea se apreciază că decizia constituie piesa de rezistență a
managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică prin care își exercită în mod
plenar funcțiile. De asemenea, decizia este un act specific uman.
Pentru ca decizia să asigure realizarea obiectivelor stabilite este necesar să răspundă
anumitor cerințe:
- să fie fundamentată științific, ceea ce presupune că aceasta să fie adoptată în
conformitate cu condițiile concret - istorice ale perioadei la care se referă, cu tendințele
dezvoltării economico-sociale;
- să fie luată de organul de conducere care are dreptul legal să ia decizia respectivă;
- să asigure maximum de eficiență, care depinde de competența profesională a
decidentului și de modul cum aceasta este utilizată;
- să fie strict coordonată, adică să fie corelată cu deciziile luate anterior care se
referă la aceeași problemă sau la același domeniu;
- să fie precisă, să nu dea naștere la interpretări diferite;
- să fie luată operativ, să pună imediat în valoare toate posibilitățile umane,
materiale, financiare ale sistemului de conducere, să preîntîmpine și să rezolve, la timp,
contradicțiile care apar în desfășurarea proceselor economice;
- să se caracterizeze prin claritate, simplitate, să fie concisă, să aibe succesiune
logică.
Sistementizînd aceste cerințe se poate aprecia că pentru a putea lua o decizie, este
necesar să fie îndeplinite cel puțin următoarele condiții principale: să se determine factorii
care influențează alegerea unei anumite soluții; să se aleagă una din cel puțin două variante
de acțiune; să existe unul sau mai multe obiective de atins; să existe unul sau mai mulți
decidenți. Totodată, aceste cerințe pun în evidență strînsa legătură care există între
conducere și decizie. Din această legătură s-a conturat un nou concept, acela de decizie
managerială. În literatura de specialitate, decizia managerială este concepută ca fiind acea
decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor și acțiunilor a cel puțin unei alte
persoane.
Principalele elemente prin care decizia managerială se deosebește de cealelalte
decizii sunt:
a) Decizia managerială implică întodeauna cel puțin două persoane: managerul, cel
care decide și una sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere care peticipă

8
Cursul 3-4

la plicarea sau concretizarea deciziei. De aici o primă sursă de complexitate și dificultate

superioară ale deciziei manageriale în comparație cu decizia personală.
b) Decizia managerială are influențe directe le nivelul grupului, neafectînd numai
starea, comportamentul, acțiunile și rezultatele unui singur individ. Urmarea, în conceperea
și realizarea deciziei este necesar să se aibe în vedere caracteristicile privind postul,
interesele, pregătirea, motivarea, potențialului etc. membrilor grupului respectiv.
c) Decizia managerială, întotdeauna determină efecte directe și programate,
economice, umane, tehnice, educaționale etc., cel puțin la nivelul unui compartiment al
firmei. Deciziile strategice au consecințe la nivelul societăților comerciale sau regiilor
autonome în ansamblu său.
Fără a intra în clasificarea deciziilor, în literatura economică se apreciază că în
practica societăților comerciale și regiilor autonome decizia managerială îmbracă două
forme: act decizional și proces decizional. Actul decizional se referă la situații decizionale
de complexitate reduse sau cînd respectiva situație are un caracter repetiv, variabilele
implicate fiind foarte bine cunoscute de decident.
La baza actelor decizionale, de regulă, se află experiența intuiția managerilor.
Procesul decizional este specific deciziilor mai complexe și implică un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămînilor, pe parcursul cîtorva
se culege și analizează o anumită cantitate de informații, se stabilesc contacte umane și se
consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale.
Menținîndu-ne în sfera deciziilor manageriale, considerăm că trebuie subliniat
faptul că specialiștii în domeniu, apreciază drept factori primari ai deciziei managerială:
decidentul și mediul ambiant decizional. Decidentul este reprezentat de un manager sau un
organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și
responsabilităților circumscrise, adoptă decizia în situația respectivă.
Tendința dominantă la nivelul decidenților, atît în firmele romãnești, cît și pe plan
mondial este amplificarea capacității lor de decizie, ca urmare a creșterii nivelului de
profesionalitate în domeniul managementului. O tendință caracteristică managementului
firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice.
În țara noastră această tendință s-a reflectat în instituționalizarea managementului
participativ (adunarea acționarilor, consiliul de administrație). Avantajele elaborării celor
mai imporatnte decizii în grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroasă, facilitarea
implementării lent.
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene și exogene
firmei, care alcătuiesc situația decizională, caracterizează prin manifestarea unor influențe
directe și indirecte semnificative asupra conținului și rezultatele deciziei manageriale. În
cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluție contradictrie. Pe de o parte, se
înregistrează o serie de transformări de natură să ofere mai bune premize pentru un proces
decizional eficient. Printre acestea menționăm: sporirea nivelului de pregătire generală și
de specialitate a cunoștiințelor personalului, reforma economică, informatizarea
activităților, privatizarea internaționalizarea activităților etc. În același timp, mediu ambiant
decizional tinde să devină din ce în ce ma complex. Între elmentele prin care se manifestă
această tendință enumerăm: adîncimea diviziunii sociale a muncii, reducerea ciclului de
viața al produselor, tehnologiilor și cunoștiințelor și, în mod complementar, accelerarea
ritmului lor de uzură morală, diminuarea duratelor dintre momentul efectuării
descoperirilor științifice și momentul valorificării lor pe scară industrială, volumul mare de
cunoștiințe științifice, tehnice, economice, care se produc și rapida lor perisabilitate,
creșterea competenței pe piața internațională, inflația și instabilitatea monetară. Pentru

9
Cursul 3-4

Romãnia un factor specific îl reprezintă și trecerea la economia de piață, cu multiple și

profunde implicații decizionale la nivelul firmei.
Aprofundarea diferitelor laturi ale sistemului decizional face necesară gruparea lor
în funcție de anumite criterii. Rezultă astfel, o anumită tipologie a deciziilor manageriale,
care evoluează în timp, cunoscînd particularitățile esențiale de la o etapă la alta în funcție
de condițiile concret-istorice și politice dominante existente într-o etapă sau alta.
Din multitudinea punctelor de vedere în legătură cu tipologia deciziilor, personal
optez pentru opinia exprimată de Ovidiu Nicolescu și Ion Veboncu, care ține seama de
transformările care au loc în viața economică-socială a țării noastre în etapa actuală. De
aceea, prezentăm în continuare tipologia deciziilor manageriale ale firmei în funcție de șase
criterii, care exprimă, în fapt, variabile sau ipoteze manageriale majore, cu mare impact
asupra raționalității proceselor manageriale, în cadrul societăților comerciale și regiilor
automome.

Mediul
decizional

Identificarea Precizarea Aplicarea Evaluarea

Situaþia çi definirea Stabilirea Deciderea Situaþii
stimul obiectivului alternativelor decizie rezultatelor stimuli
problemei

Decidentul

relaþii directe
relaþii indirecte

Fig.2 Model strategic normativ

Un asfel de model oferă o imagine cuprinzătoare asupra procesului decizional

asupra etapelor acestui proces, precum și asupra factorilor care intervin în procesul de luare
a deciziei. Totodată, modelul strategic normativ poate fi folosit în formarea și
perfecționarea managerilor și specialiștilor în acest domeniu prin simularea și jocul
decizional, aplicate frecvent în instruirea practică managerială.

10
Cursul 3-4

Tabel nr. 1.2

Prevederea (Planificare)

S.U.A. Romania Japonia

1. Orientarea prioritară pe termen
scurt
2. Luarea individuală a deciziilor.
3. Antrenarea unui număr mic de
persoane în luarea și transmterea
deciziilor.
4. Adoptarea deciziilor în partea
superioară a structurii de organizare. superioară a structurii de
5. Luarea rapidă a deciziilor.
Implementarea este groaie,
necesitînd unele compromisuri.
1. Orientarea prioritară pe termen
scurt
2. Luarea individuală a deciziilor
este dominantă.
3. Antrenarea unui număr mic de
persoane în luarea deciziilor și
transmterea lor printr-o filieră
birocratică.
4. Adoptarea deciziilor în partea
organizare.
5. Luarea greoaie a deciziilor.
Implementarea este încărcată,
necesitînd unele compromisuri.
1. Orientarea prioritară pe termen
lung
2. Luarea în grup prin consens a
deciziilor
3. Antrenarea unui număr mare de
persoane în luarea și transmterea
deciziilor.
4. Luarea deciziilor de la bază spre
vîrf și invers.
5. Luarea groaie a deciziilor.
Implementarea este rapidă.

Adaptat după H. Koontz, C. O'Donell, H. Weihrich - Management

8 - th ed. McGraw - Hill Book Co., New York, 1984, pag.225