ORGANIZAREA STRUCTURAL

A NTREPRINDERII

1. Componentele organizrii
Orice structur organizatoric are 3 componente principale:

Modul de divizare a
sarcinilor n ntreprindere

Legturile dintre
unitile
ntreprinderii

Gradul de precizie n
definirea sarcinilor
ntreprinderii

Orizontal

Orice munc se poate descompune n mai multe

sarcini elementare, ce vor fi efectuate de persoane
diferite. Astfel, fiecare persoan se poate specializa pe
o anumit sarcin, crescnd productivitatea muncii.

Vertical

Principiul specializrii verticale a muncii: Disocierea

fazelor de concepie i de execuie ale unei lucrri
(conceperea i executarea simultan a lucrrii)

A. Specializarea

Specializarea orizontal a muncii

Lucrtorul

Echivalentul monetar al unei zile de lucru

lctu

vopsitor

10

10

Dezvoltarea specializrilor genereaz o mai mare interdependen a lucrtorilor n

ntreprindere. Acetia intr n interaciune pentru a-i realiza munca.

Tipuri de
interdependen

Cuplaj
secvenial

Interdependena este creat de succesiunea

necesar a operaiilor lucrtorilor. (i. maxim)

Cuplaj reciproc

Desfurarea muncii presupune un dus-ntors

ntre sarcinile deja cuplate secvenial.

Cuplaj de
comunitate

Interdependena provine din mprirea

resurselor necesare pentru ndeplinirea unor
sarcini care se intercondiioneaz. (i. minim)

B. Coordonarea deriv din necesitatea corelrii n timp i spaiu a interdependenelor.

Ajustarea
mutual

Formele
coordonrii

Supervizarea
direct

Operatorii se pun de acord prin simpla

comunicare informal asupra modului de
realizare a lucrrii. Poate fi o comunicare
verbal sau nonverbal, ns funcioneaz doar
dac numrul persoanelor este mic.
O persoan este responsabil pentru munca
altor persoane. Aceasta d instruciuni, pe care
subordonatul le respect. Este eficient doar
dac numrul persoanelor este mic.
Standardizarea procedeelor

Standardizarea

Standardizarea normelor
Standardizarea calificrilor
Standardizarea rezultatelor

Standardizarea procedeelor

red programarea n avans a coninutului muncii.

Ea reduce mai mult sau mai puin libertatea individului. Se folosete, mai ales, n
cazul fabricaiei la liniile tehnologice n flux continuu.
Standardizarea normelor

const n specificarea comportamentelor i

valorilor celui care efectueaz munca. Prin aceasta, se asigur integrarea
angajatului n sistemul de norme al ntreprinderii.
Standardizarea calificrilor

se refer la specificarea formrii celui care

efectueaz munca. Cnd un operator posed toate calificrile necesare pentru o
sarcin, acesta nu va avea nevoie de supraveghere sau control. Autonomia
operatorilor este benefic sistemelor productive dispersate geografic.
Standardizarea rezultatelor

const n precizarea anterioar a rezultatelor

muncii. Aceste rezultate corespund unei performane ca: atingerea unui volum
de cifr de afaceri lunar, reducerea costului de producie. Sunt specificate doar
anumite caracteristici,obiective,individul organizndu-i munca dup placul su.
Aceste 6 mecanisme prezentate sunt substituibile ( se va alege unul din
cele 6) i complementare (de cele mai multe ori,nu se alege doar unul, ci exist o
combinaie de mecanisme de coordonare utilizate n ntreprinderi).

C. Formalizarea se refer la caracterul scris al procedurilor i

instruciunilor n ntreprindere. Formalizarea const n codificarea i
consemnarea n scris a tuturor parametrilor organizaionali, n mod precis i
clar, pentru a ntri cadrul de funcionare a ntreprinderii. Aceasta privete i
circulaia informaiei i se msoar prin gradul de precizie cu care o
ntreprindere definete sarcinile fiecruia, procedurile, organizarea i relaiile
de autoritate.
Formalizarea comportamentelor are un dublu scop:
Fixarea lor n contiina personalului
Uurarea controlului
Formalizarea se poate traduce prin existena unor reglementri care
vizeaz fixarea modului de a realiza munca.

2. Componentele organizrii structurale

Structura organizatoric a unei ntreprinderi reprezint totalitatea
posturilor, funciilor i compartimentelor de munc, modul lor de constituire
i grupare, precum i legturile ce se stabilesc ntre acestea.
Componente:

1. Postul de munc

este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i cuprinde

totalitatea obiectivelor, sarcinilor , competenelor i
responsabilitilor ce revin n mod permanent spre executare
unui angajat.

a.Obiectivul

constituie caracteristicile sintetice ale utilitilor postului i

criteriile de evaluare a muncii personalului.

b.Sarcina

este un proces de munc simplu, fiind efectuat, de regul, de

o singur persoan. Ea reprezint instrumentul de rezolvare a
obiectivelor. Caracteristicile sarcinilor de munc pot fi descrise
dup 5 dimensiuni.

c.Competena

d. Responsabilitatea

2. Funcia

definete limitele n cadrul crora titularii de posturi pot

aciona pentru realizarea obiectivelor individuale.
reprezint obligaia ce revine titularului postului de munc pe
linia efecturii sarcinilor aferente obiectivelor individuale.
reprezint totalitatea posturilor care prezint caracteristici
principale asemntoare.

3.Sfera de autoritate

reprezint nr. de persoane sau compartimente conduse nemijlocit

de o persoan care ndeplinete o funcie de management.

4.Compartimentul
de munc

reprezint grupul de persoane subordonate unui manager, care

efectueaz sarcini omogene sau complementare, pentru
realizarea acelorai obiective . Poate fi reprezentat de: atelier,
secie, birou, serviciu, direcie.

Clasificarea compartimentelor de munc

Criteriul de clasificare

Tipuri de compartimente de munc

Modul de exercitare a autoritii

managerului

Compartimente elementare (simple)

Natura autoritii exercitate

Compartimente ierarhice

Compartimente de ansamblu
Compartimente funcionale

Modul de participare la elaborarea

deciziilor i punerea lor n aciune

Compartimente de decizie
Compartimente de stat major
Compartimente de execuie

5. Nivelul ierarhic

red poziia pe care o ocup un angajat fa de conducerea

ntreprinderii . Ordonarea compartimentelor n raport cu poziia
lor fa de eful executiv nu nseamn neaprat c cele situate pe
acelai nivel ierarhic sunt echivalente i din punctul de vedere al
competenei lor decizionale.

Sarcina
Varietatea
ndemnrilor

Identitatea
sarcinii

Semnificaia
sarcinii

Autonomia

Feedback-ul

Posturi i funcii

De management

-au o sfer larg de

responsabiliti
-coordoneaz
celelalte posturi

-au responsabiliti
limitate, restrnse la
executarea unor
lucrri

De execuie

Structura organizatoric poate fi reprezentat printr-o piramid nalt,

cnd conine un numr mare de niveluri ierarhice, sau o piramid aplatisat,
cnd cuprinde un numr redus de niveluri ierarhice.

Configuraia
Avantaje
piramidei
nalt
-Se pot studia aprofundat
problemele
-Decizii de calitate superioar
-Grad sporit de delegare a
autoritii
-Creeaz compartimente de
management
Aplatisat
-Comunicaii specializate
directe i

Dezavantaje
-Circuite informaionale
prelungite, informaii
distorsionate
-Reducerea responsabilitilor
-Proces lent de luare a deciziilor
-Cheltuieli mari cu aparatul de
management
-Personalul de management este

operativitate n informare
-Apropie managementul de
execuie
-Cheltuieli reduse cu aparatul
de management
-Cretere motivaional a
salariailor, promovarea
managementului participativ

ncrcat excesiv
-Problemele de rezolvat sunt
mai greu de cuprins
-Adoptarea deciziilor se bazeaz
pe elemente subiective
-Determin o centralizare
excesiv n procesul de
adoptare a deciziilor.

Relaiile dintre compartimentele de munc sunt legturile ce

se stabilesc ntre compartimentele de pe acelai nivel ierarhic sau de pe
nivele ierarhice diferite, pentru realizarea anumitor obiective.
Criteriul de clasificare

Tipuri de relaie

Din punct de vedere juridic

Relaii formale
Relaii informale

Sensul transmiterii informaiilor

Relaii unilaterale
Relaii bilaterale

Dup coninutul informaiilor

Relaii de autoritate:
-ierarhic
-funcional
Relaii de cooperare:
-colaborare
-furnizor-beneficiar
-informare

Relaiile formale

Relaiile informale

Relaii unilaterale
Relaii bilaterale

Sunt legturi stabilite prin prevederile regulamentului.

Constituie coordonata esenial pe baza creia i desfoar
activitatea un compartiment n raport cu celelalte
Sunt legturi care apar spontan n cadrul sau ntre
compartimentele de munc
Sunt legturi care constau n obligaia unei pri s transmit
informaii celeilalte pri, fr ca aceasta din urm s fie
obligat s rspund.
Sunt legturi care se realizeaz n ambele sensuri.

Relaiile de autoritate
ierarhic

Sunt legturile dintre dou compartimente situate la niveluri

diferite, dar pe aceeai linie ierarhic.

Relaiile de autoritate
funcional

Sunt legturile dintre dou compartimente situate pe acelai

nivel ierarhic, dar pe linii diferite.

Fenomenul de scurtcircuitare

Manager de atelier
ef echip de lucru

Fenomenul de pasarel

Manager de
secie
Decizii date pe baza recomandrilor
Manager de
atelier

Manager
compartiment
P.P.U.P.
Recomandri directe=fenomen
de pasarel

Raportare
scurtcircuitat

Manager de secie

3. Structura organizatoric a ntreprinderii

Proiectarea structurii organizatorice are la baz diviziunea muncii.

Diviziunea
vertical a
muncii

Diviziunea
orizontal a
muncii

Se concretizeaz n stabilirea liniilor ierarhice i a fluxului de

comunicaii dintr-o ntreprindere. Astfel, se va fixa autoritatea
(ansamblul responsabilitilor atribuite unui manager n
vederea realizrii unor activiti bine precizate de ctre un
grup de persoane). Cu ct autoritatea este mai bine definit, cu
att va fi mai clar responsabilitatea lurii deciziilor.

Const n separarea activitilor i gruparea lor n posturi i

compartimente, pentru a se specializa munca i a crete
eficiena.

Elaborarea structurii organizatorice

Procesul elaborrii unei structuri organizatorice trebuie s ia n
vedere respectarea urmtoarelor principii:
Principiul echilibrului- structura organizatoric trebuie s asigure echilibrul
ntre diferite obiective i responsabilitile managerilor.

Principiul flexibilitii- o structur organizatoric flexibil, adaptabil la

influenele mediului rspunde mai prompt la mutaiile necesare n ndeplinirea
obiectivelor.
Principiul facilitilor- facilitile oferite de relaiile de management favorizeaz
promovarea unui climat orientat spre aciune i spiritul de nalt performan.

Etape n elaborarea structurii organizatorice

Rezult mai multe

tipuri de structuri
organizatorice

Tipuri de structur organizatoric

1. Structura ierarhic- este o structur simpl, direct, cu un numr redus

de compartimente. Predomin cele operaionale. La orice nivel al
managementului un subordonat primete dispoziii de la un singur ef , n
faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate.

Avantaje
Responsabilitile fiecrui angajat
sunt clare
Comunicaii rapide n ambele
sensuri
Unitate de management deplin
Cheltuieli de management reduse

Dezavantaje
Manageri polivaleni, cu pregtire
divers
Se poate aplica doar n
ntreprinderile de dimensiune
mic, cu un grad redus de dotare
tehnic i un nivel sczut de
complexitate

2. Structura funcional- este o structur complicat i confuz. La fiecare

nivel ierarhic sarcinile sunt divizate ntre compartimente specializate.
Executanii primesc dispoziii att de la efii ierarhici, ct i de la efii
compartimentelor funcionale.

Avantaje

Dezavantaje

Compartimente specializate
funcional
Executanii i managerii sunt scutii
de sarcinile administrative,
ocupndu-se doar de sarcinile
posturilor respective
Asigur centralizarea controlului
strategic al rezultatelor

Determin o multipl subordonare,

att a compartimentelor, ct i a
personalului
Creeaz conflicte i rivaliti ntre
funcii
Reea dens de comunicaii oblice
Cheltuieli de management mari

3. Structura ierarhic-funcional(staff and line) mbin avantajele celorlalte

dou structuri. Prevede existena unor compartimente ierarhice, care dau
ordine i dispoziii(line), ct i compartimente funcionale(staff) care ajut
liniile ierarhice sub diferite forme, neavnd autoritatea de a da ordine. Se
creeaz o linie de consultan, sau de staff, care face propuneri, sugestii, fr a
decide.

4. Structura matriceal sau laticeal-reprezint o form specific de

organizare. Este un sistem de soluionare a conflictului dintre strategie i
prioritile operative ale ntreprinderii.Responsabilitatea managerial este
mprit pe dou canale:
-o responsabilitate fa de managerii de produs ( operaional)
-o responsabilitate fa de managerii funcionali

Avantaje
Acordarea unei atenii formalizate
pentru fiecare dimensiune a
prioritilor strategice
Promoveaz luarea deciziilor pe
baza a ceea ce este mai important
pentru ntreprindere i a
managementului participativ
Asigur coordonarea activitilor
strategice

Dezavantaje
Relaii ierarhice i funcionale
foarte complexe
Liniile de autoritate nu sunt
echilibrate, putnd aprea conflicte
ntre manageri
Pot aprea decizii contradictorii

Organigramele

Structurile organizatorice sunt sintetizate sub forma unor reprezentri

grafice numite organigrame.
Organigrama este o reprezentare grafic a modului cum au fost constituite i
grupate compartimentele de munc, precum i a legturilor stabilite ntre acestea.

Clasificare

Organigrama general este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a

ntreprinderii n ansamblul su.
Organigrama parial este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a unui
compartiment de munc (secie, laborator, serviciu)
Organigrama piramidal este ordonat de la N la S, avnd n partea de sus partea
de management de nivel superior i compartimentele direct subordonate ale
acestora.Este tipul cel mai des utilizat.

Organigrama circular cuprinde zone concentrice ce delimiteaz obiectivele

pe termen scurt, mediu i lung, astfel:
Zona exterioar=
obiective pe termen
lung

Zona intermediar=
obiective pe termen
mediu

Obiective pe
termen mediu

Zona central =
obiective pe termen
scurt

Inovaie

Obiective pe
termen scurt

Resurse umane

Obiective pe
termen lung

Planificare
i control

Finane

Vnzri/
Producie
Administraie

Strategie

Organigrama n forma frunzei de trifoi scoate n eviden caracterul colegial

al managementului. La diverse niveluri ierarhice apar echipe manageriale
care sprijin managementul de vrf.
Aceast organigram permite separarea ntre patru categorii de funciuni ale
ntreprinderii:
exploataie
administraie
finanare
strategie.
n centru, directorul general este n legtur direct cu toate celelalte
compartimente de munc.

Dimensionarea structurii organizatorice

n proiectarea structurii organizatorice se pot face unele greeli, generate de
calcule eronate privind volumul de munc, sau de resurse umane.

Calea global de evaluare are la baz folosirea unor criterii generale:

4. Procesul de delegare a autoritii

Delegarea autoritii este procesul prin care un manager cedeaz o parte din
sarcinile sale subordonailor, care vor primi i autoritatea i responsabilitile
corespunztoare.

Pai n delegarea autoritii