METODE CANTITATIVE SI CALITATIVE DE ASISTARE A DECIZIILOR

LECT. UNIV. DR. FLORIN BOGHEAN

Introducere.
Managementul, n forma sa de manifestare, cuprinde diferite laturi ale activitilor i funciilor entitilor, cu toate problemele care se ridic legate de:

investirea i recuperarea capitalului avansat, atragerea de resurse suplimentare de dezvoltare, vadul comercial.

Luarea de decizii este un proces lent i complex n multe organizaii. Strategiile se schimb deseori odat cu desfurarea evenimentelor i devin abloane abia dup discuii, experimente, repetri i subtilizri. Discuiile strategice, uneori, nu sunt nici mcar mprtite i strategiile sunt comunicate incomplet i limitat. Agendele personale i politice influeneaz, de asemenea, logica i comportamentul distorsionat, care poate afecta eficacitatea implementrii. Obiectivele care ni le propunem prin acest curs:

tipologia deciziilor; separrii informaiei contabile de fiscalitate n analiza economico-financiar; tabloului de bord n managementul financiar al entitii; fondului de rulment n analiza echilibrului financiar al entitii; tabloului soldurilor intermediare de gestiune n analiza sectorial a entitii; fluxurilor de trezorerie n analiza capaciti entitii de a degaja lichiditi; analizei periodice a ratelor de rentabilitate, lichiditate i solvabilitate; stabilirii de politici contabile proprii n funcie de interesul entitii, punnd pe un plan secundar aspectul fiscal.

Pentru luarea deciziilor privind entitatea (strategice, tactice sau operative), managementul n general i cel financiar n special utilizeaz informaii oferite de contabilitatea entitii, precum i informaii oferite de contabilitatea altor entiti, n principal prin intermediul situaiilor financiare anuale.

Practic, sunt puine cazuri n care o decizie nu se bazeaz i pe informaia contabil. Intr-o perioad n care contabilitatea nc mai poart stigmatul perioadei trecute, contabilitatea fiind considerat mai mult o obligaie dect o for a entitii, aceasta se datoreaz i pregtirii slabe ale managerilor. Forumul CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) care se ocup cu mbuntirea lurii de decizie, a avertizat liderii de afaceri c un eec n ncercarea de schimbare a funciilor financiare poate dauna competitivitii. Cum pieele mondiale permit companiilor din ntreaga lume accesul la resurse similare, i n timp ce competiia n continu cretere face ca procesele de afaceri s se concentreze asupra unor standarde asemntoare, luarea de decizie rmne o legtur crucial n lanul de valori, aducnd venituri superioare. CIMA argumenteaz ideea potrivit creia o companie care nu i transform funcia financiarcontabil spre o eficientizare a lurii de decizie i pune n pericol poziia sa competitiv. Aceasta prere este susinuta de un numr mare de studii. De exemplu, cercetarea fcute n domeniu de acest institut a artat c exist o corelaie de peste 70% ntre afacerile performante i perfecionarea funciilor sale financiare (CIMA,2007). Un studiu al Economist Intelligence pentru KPMG a descoperit c n mod comparativ cu colegii lor, departamentele de finane ale companiilor de top pun mai mult accent pe decizie. Rezultatele acestui studiu pot fi sintetizate n figura nr.1, de mai jos, ce ilustreaz procesul de luare a deciziilor.

Figura nr. 1 Procesul de luare a deciziilor

De aici, putem deduce c:

luarea deciziilor nu reprezint finalitatea procesului, ci se extinde n vederea obinerii rezultatelor, fiind un proces continuu; profesionistul contabil contribuie la planificarea strategic i la definirea strategiei de guvernare a companiei, care reprezint elementul ce clarific poziia competitiv a afacerii i obiectivele;

contextele personale individuale i atitudinea pot deteriora lurile de decizie, dar partenerii de afaceri pot discuta aceast problem prin susinerea lurii deciziilor bazate pe dovezi;

partenerii de afaceri pot ajuta la ,ncadrarea unei decizii; pot furniza informaii manageriale; pot contribui cu idei i analize alternative pentru a ajuta la luarea decizie; pot sprijini compania mpotriva riscului managerial i n favoarea managementului de performana.

Oferta de informaii necesare lurii deciziilor provine, n principal, din contabilitatea entitii, avnd trei surse principale de documentare:

Surse neprelucrate, reprezentate de documentele primare i care se adreseaz n principal utilizatorilor interni de informaii i mai puin utilizatorilor externi; Surse prelucrate de ctre entitate i prezentate dup anumite reguli i proceduri a datelor din documentele primare, care ofer informaii pentru ntocmirea documentelor de sintez; Surse de sintez, ce ofer informaii utilizatorilor externi i se bazeaz pe sursele de informaii prelucrate n entitate.
3

CAPITOLUL1. TIPOLOGIA DECIZIILOR MANAGERIALE

Activitatea oricrei entiti se desfoar pe dou planuri (N. Tabar, 2009):

conducerea ansamblul aciunilor de decizie privind organizarea, strategia, coordonarea, gestionarea i controlul; execuia - ansamblul aciunilor sau operaiunilor legate de producerea de bunuri sau prestri de servicii, etc.

Prin aceste dou procese importante, managementul urmrete s realizeze obiectivele entitii economice n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate social. Decizia, fiind o component primar a sistemului decizional, reprezint elementul cel mai important al managementului, instrumentul specific de exprimare esenial. Nivelul calitativ al managementului se poate caracteriza cel mai bine prin aprecierea argumentelor tiinifice i metodelor utilizate n fundamentarea deciziilor elaborate i aplicate. Decizia const n modul de aciune pe care decidentul l-a ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Deci, ea presupune coexistena a trei elemente:

obiectivul (obiectivele); identificarea variantelor pentru atingerea obiectivului; alegerea variantei finale, ca urmare a unui proces contient de selecie ntre posibilitile existente.

ntruct exist o multitudine de situaii decizionale, iar procesele decizionale implicate sunt eterogene, se impune abordarea analitic a principalelor elemente primare ale deciziei manageriale: decidentul i mediul ambiant decizional. Adoptarea de decizii manageriale este determinat de diveri factori ce influeneaz evoluia curent a entitii n afaceri; ce pot fi grupai n dou categorii (C. Cooper, 2005): factorii interni organizaiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direciile stabilite de stakeholders, calificarea salariailor, resursele disponibile etc. factorii externi, cum ar fi condiiile de pe piaa care activeaz ntreprinderea, globalizarea afacerilor, conjunctura economic i financiar actual, activitatea concurenilor, restriciile juridice, etc.
4

Decidentul este persoana sau grupul de persoane (manager sau colectiv managerial), care analiznd obiectivele propuse, variantele existente i fcnd uz de competene, de responsabilitate i de experiena sa, adopt decizia n situaia respectiv. Mediul ambiant decizional este compus din ansamblul elementelor interne i externe ale organizaiei, care definesc situaia supus deciziei i care sunt influenate direct i indirect, de anumii factori, genernd impulsuri semnificative n sistemul de adoptare a deciziei manageriale. Mediul ambiant decizional are o evoluie contradictorie i un caracter deosebit de complex. Pe plan decizional, aceste elemente se traduc ntr-un numr mare de variabile i condiii impuse, precum i n amplificarea interdependenelor dintre acestea. n procesul de luare a deciziei sunt ntlnite trei situaii:

Certitudine,

caracterizat

prin

probabilitatea

maxim

de a realiza

obiectivul

urmrit utiliznd modalitatea preconizat. n acest caz, variabilele sunt controlabile, caracteristicile acestora cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu grad mare de precizie;

Incertitudine, cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra modului de aciune exist rezerve. Aceast situaie se caracterizeaz printr-un numr mare de variabile, n mare parte controlabile, unele insuficient studiate, deci, a cror anticipare a evoluiei este aproximativ;

Risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabil, ns modalitile cele mai adecvate de urmat prezint grad mare de nesiguran.

Majoritatea managerilor, fie c lucreaz n companii mari, sau organizaii mici i mijlocii, mprtesc aceeai experien n ceea ce privete sarcina lurii deciziilor. Toi trebuie s fac fa unor situaii care implic pe de o parte o analiz a mai multor alternative i pe de alt parte o evaluare a rezultatelor scontate. Managerii pot opta pentru urmtoarele tipuri de decizii: decizii programate - sunt decizii pe care managerii le iau ca rspuns la probleme repetitive i de rutin. Dac o anumit situaie particular apare frecvent, managerii vor dezvolta o procedur de rutin pentru a-i face fa. De exemplu: nevoia de materie prim asociat cu o surs de aprovizionare.

decizii neprogramate - sunt luate cnd o problem apare de manier atipic sau este complex, sau extrem de important. Astfel de decizii sunt luate de obicei pentru probleme noi i nestructurate. De exemplu : crearea unui produs nou ce trebuie adaptat la cerinele unui anumit segment de pia.

Figura nr.2.Tipuri de decizii i nivelul managementului la care se adopt n procesul de rezolvare a problemei i lurii deciziei, decidentul se gsete sub influena unor factori a cror aciune poate afecta simitor, n sens pozitiv sau negativ, raionalitatea deciziei. Acetia pot fi grupai astfel: a) factori raionali - constau n elemente riguros msurabile. b) factori cognitivi - privesc nivelul de cunotine profesionale ale decidentului. c) factorii psihologici - privesc caracteristicile psihologice individuale ale decidentului. d) factori sociali - i manifest influena prin faptul c soluia gsit pentru o problem i decizia corespondent trebuie s ntruneasc mandatul colectivitii vizate de decizia respectiv.

TAXONOMIA DECIZIILOR
Gruparea deciziilor din cadrul organizaiei se face dup mai multe criterii care prezint importan att sub aspect teoretic, ct i practic. Importana practic a clasificrii deciziilor rezid din faptul c, n general, elaborarea i fundamentarea lor i n special alegerea variantei optime se va face folosind metode, tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii n parte: 1. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura variantelor care influeneaz rezultatele poteniale care se pot obine, se disting trei categorii de decizii: a) decizii n condiii de certitudine - se caracterizeaz prin faptul c se manifest o singur stare a condiiilor obiective, se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaz sunt controlabile existnd posibilitatea previzionrii evoluiei lor; b) decizii n condiii de risc - cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabil, ns modalitile cele mai adecvate de urmat prezint grad mare de nesiguran. c) decizii n condiii de incertitudine - cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra modului de aciune exist rezerve. Aceast situaie se caracterizeaz prin numr mare de variabile, n mare parte controlabile, unele insuficient studiate, deci, a cror anticipare a evoluiei este aproximativ. 1. Planificarea i controlul activitii prin prisma criteriilor financiare vizeaz cu precdere:

mentenana entitii, capacitatea de a produce;

expansiunea, a evalua i exploata posibilitile de utilizare eficient a capacitilor existente (reproiectri, mbuntiri, a pune n oper noi proiecte de investiii, achiziii, fuziuni) 2. Fundamentarea i adoptarea de decizii financiare manageriale are n vedere:

decizii privind plasamentul de capital pe termen lung i utilizarea eficient a capitalului fix; decizii privind capitalul circulant; decizii privind finanarea pe termen lung.

Deciziile privind capitalul fix se refer la procurarea i ntreinerea aparatului tehnologic al ntreprinderii care n principal au o pronunat tent economic. Managementul urmrete prin aceste decizii finalitatea plasamentelor, randamentul financiar al capitalului, profitul sperat; prin aceasta ele devin automat i decizii financiare. Orice aciune n domeniul capitalului fix, orice proiect investiional, e absolut necesar s fie validat i prin prisma criteriului financiar, profit, valoare actualizat net, rat intern de randament. Importana acestor decizii este dat de faptul c
7

se refer la modul concret de utilizare a capitalului nglobat n active fr de care entitatea nu poate exista i funciona. Ele privesc potenialul productiv al entitii ca element ce d dimensiunea ieirilor din sistem, de a crea utiliti. Deciziile privind valorile aflate n exploatare sunt: 1.Deciziile privind valorile realizabile pe termen scurt:

optimizarea i definirea politicii de credit comercial; gestiunea portofoliului de hrtii de valoare; 2.Deciziile privind lichiditile firmei: marja de siguran a disponibilitilor bneti; privind activele de tip hot money.

Deciziile referitoare la capitalul circulant se refer la dimensionarea activelor circulante menite s asigure substana i continuitatea procesului productiv (nevoia minim necesar). Ele trebuie s nglobeze nevoia minim de capital necesar. Caracteristica lor principal este c se afl n opoziie cu decizia economic i tehnic pe care o promoveaz alte centre de responsabilitate din ntreprindere. De aici permanenta confruntare a deciziei financiare de acest tip cu decizia economic i tehnic pe durata derulrii actului de management. Deciziile privind finanarea firmei pe termen lung pot fi: 1.Decizii privind constituirea de capital propriu:

constituirea capitalului social; constituirea rezervelor. politicile de ndatorare pe termen lung, mediu i scurt Politicile de dividende i autofinanare.

2.Decizii privind capitalul mprumutat:

Deciziile referitoare la finanarea pe termen lung, sunt deciziile care vizeaz supravieuirea entitii prin prisma solvabilitii, a echilibrului financiar pe termen lung. Sunt deciziile cu tent pur financiar, i au implicaii majore asupra gestiunii entitii, strategiei sale de pia. Ele mai vizeaz i oportunitatea procurrii capitalului, costul rezonabil de capital, sursa de provenien a capitalului. Sunt nemijlocit legate de accesul firmei, funcie de performanele financiare la resursele suplimentare de capital de pe pia.
8

Aceste decizii nu privesc din punct de vedere fizic mijloacele afectate realizrii produciei, ci structura de capital, structura financiar a firmei, politicile de ndatorare, politicile de distribuire a profitului, politici privind valoarea de pia, motiv pentru care dup maniera n care se fundamenteaz i se adopt ele reprezint ntr-un final expresia credibilitii pe care entitatea o prezint n faa terilor n aciunile pe care ea le ntreprinde pe pia. Principiul fundamental de care trebuie s se in seama n materie de decizii privind finanarea pe termen lung, este acela al echivalenei cronologice. Potrivit lui, orice plasament de capital n active trebuie s fie finanat pe seama unei resurse a crei durat de exigibilitate este egal cu durata de existen a plasamentului. De aici i reguli extrem de stricte privind comportamentul n domeniul finanrii i anume: 1. Pentru ca echilibrul financiar pe termen lung s fie ct mai consistent, aceasta reprezint un factor ce condiioneaz funcionarea mecanismului firmei, este necesar ca cea mai mare parte a capitalului fix (plasamentele) s fie acoperit cu capitalul propriu. n felul acesta se atenueaz riscul i se ofer acionarilor un grad mai nalt de siguran, iar creditorilor un grad mai nalt de credibilitate. Se creeaz totodat posibilitatea unui acces permanent pe pia la resurse suplimentare de capital. 2. n finanare necesarul de active imobilizate trebuie s fie acoperit n ntregime pe seama capitalului permanent, pentru c numai aa se poate respecta deplin criteriul echivalenei cronologice. 3. Activele circulante s fie finanate parial pe seama fondului de rulment net. Fondul de rulment net trebuie dimensionat optim ntruct aceasta oglindete maniera n care se realizeaz echilibrul pe termen scurt, prudena pe care echipa managerial o manifest pentru a evita blocajele financiare, inclusiv falimentul. Deciziile privind fondul de rulment net se afl n cmpul unor contradicii determinate de costul de capital pe termen scurt, eficiena cu care se utilizeaz resursa reprezentnd capitalul permanent (Fondul de Rulment = Resurse permanente Active fixe).

Gruparea deciziilor din cadrul organizaiei se face dup mai multe criterii care prezint importan att sub aspect teoretic, ct i practic. Importana practic a clasificrii deciziilor rezid din faptul c, n general, elaborarea i fundamentarea lor i n special alegerea variantei optime se va face folosind metode, tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii n parte (Mrcine Virginia, 2008): 1. Dup orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile aplicrii lor asupra obiectului condus, avem:

decizii strategice - vizeaz orizonturi mai mari de timp (1-5 ani), se refer la probleme majore ale activitii firmei i influeneaz ntreaga activitate a acesteia sau a principalelor componente.

decizii tactice - adoptate pentru o perioad scurt de timp (aproximativ un an), se refer la domenii importante ale firmei i influeneaz numai o parte a activitii acesteia; decizii curente (operaionale) - adoptate cu o frecven mare, pe un interval redus de timp i a cror aplicare afecteaz un sector restrns al activitii firmei.

2. Dup numrul de persoane:

decizii unipersonale - sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan. De obicei aceste decizii se refer la problemele curente ale firmei, iar numrul lor se reduce n condiiile creterii complexitii activitii acesteia;

decizii de grup - sunt cele la elaborarea crora particip mai multe persoane (decidenii de grup). Numrul acestor decizii este destul de mare, organizaiilor importante. n special n cadrul

3. Dup periodicitatea elaborrii, deciziile se mpart n:

decizii unice - se elaboreaz o singur dat n cadrul organizaiei sau de un numr redus de ori i la intervale mari de timp; decizii repetitive - se elaboreaz de mai multe ori n cadrul organizaiei. Ele pot fi: - periodice - cele elaborate la o anumit perioad de timp; - aleatorii - care se repet n mod regulat.

4. Dup numrul de criterii decizionale care sunt la baza fundamentrii lor, deciziile se mpart n urmtoarele categorii:

decizii unicriteriale - se fundamenteaz pe baza unui singur criteriu; decizii multicriteriale - se fundamenteaz pe baza a dou sau mai multe criterii.
10

5. Domeniul pe care l vizeaz procesele decizionale ne d posibilitatea identificrii urmtoarei tipologii:

procese decizionale din domeniul tehnico-productiv care urmresc rezolvarea unor probleme decizionale privind procesul de producie; procese decizionale privind alocarea factorilor de producie materiali i umani; procese decizionale relative la stabilirea nivelurilor preurilor pentru produsele firmei i corelrii acestuia cu nivelul calitativ al produciei; procese decizionale din domeniul financiar cu rolul de a adopta decizii privind asigurarea i utilizarea fluxurilor de trezorerie ale firmei.

6. Tipul i caracteristicile problemei decizionale care urmeaz a fi rezolvate conduc la evidenierea urmtoarelor categorii:

procese decizionale independente. Acestea au ca obiectiv soluionarea unor probleme cu caracter de excepie pentru activitatea firmei i cu o probabilitate redus de a se repeta ntrun orizont temporal dat, ca de exemplu: realizarea de noi investiii; introducerea unei tehnologii de vrf n fabricaie; fuziunea cu o alt organizaie etc.

procese decizionale dependente, specifice rezolvrii problemelor decizionale care apar cu o frecven ridicat, de fiecare dat sub amprenta unor condiii modificate datorate dinamismului activitii firmei aflate sub influena direct a dinamicii pieei i a sistemului macroeconomic.

11

CAPITOLUL 2. PRINCIPALELE CATEGORII DE RISCURI ASOCIATE PROCESULUI DECIZIONAL

Riscurile se refer n situaia n care exist (D. Hncu, 2002):

un rezultat posibil al unei decizii; mai mult dect un rezultat posibil pentru o decizie, iar probabilitatea unui anumit rezultat este cunoscut sau poate fi estimat; se cunoate mai mult dect un rezultat posibil al unei decizii, iar probabilitatea unui anumit rezultat nu este cunoscut i nu poate fi estimat.

Riscul apare n procesul de luare a deciziilor atunci cnd survin urmtorii factori:

lipsa controlului din partea decidentului; lipsa informaiilor i lipsa timpului.

PRINCIPALELE FORME DE RISC 1. Riscuri economice. Acestea sunt determinate de evoluiile contextuale ale entitii i de nivelul calitativ al activitii economice desfurate n cadrul su. Cele mai des ntlnite riscuri din aceast categorie, care i pun amprenta asupra tuturor deciziilor elaborate, sunt: riscul creterii inflaiei; riscul amplificrii ratei dobnzilor la credite; riscul modificrii cursului de schimb valutar; riscul de exploatare economic referitor la ncadrarea n pragul de rentabilitate; riscul investiional. 2. Riscuri financiare. Acestea sunt aferente obinerii i utilizrii capitalurilor mprumutate i capitalurilor proprii, iar cele mai frecvent ntlnite sunt: riscul rmnerii fr lichiditi, reflectare a variabilitii indicatorilor de rezultate financiare sub incidena structurii financiare a ntreprinderii; riscul neasigurrii rentabilitii, datorit falimentului i a unor cheltuieli foarte mari; riscul ndatorrii excesive. 3. Riscuri comerciale. Acestea sunt asociate operaiunilor de aprovizionare i vnzare pe piaa intern i extern. Dintre cele mai importante, pot fi enumerate:
12

riscul de pre; riscul de transport; riscul de vnzare.

4. Riscuri de fabricaiei. Sunt generate de disfuncionaliti tehnologice i organizatorice n cadrul activitii de producie. Sunt de menionat ca riscuri de fabricaie, ce se manifest cu o intensitate superioar:

riscul de nerespectare a nivelului calitativ prevzut; riscul de a nu realiza, din punct de vedere cantitativ, producia prevzut; riscul de a depi consumurile specifice normate; riscul apariiei rebuturilor i a refuzurilor comenzilor (consecin a nerespectrii calitii); riscul generat de posibilitatea producerii accidentelor de munc; riscul tehnologic invizibil (chimic, toxic, nuclear).

5. Riscurile politice. Acestea decurg din modificrile strategiei, tacticii i aciunilor curente ale factorilor politici din propria ar (la nivel naional, regional i local), din rile cu care ntreprinderea are contacte directe i indirecte i ale marilor organizaii internaionale. Cele mai frecvent manifestate riscuri politice sunt independente de aciunile ntreprinderii i pot fi: riscuri de restrngere a importurilor i / sau exporturilor; riscul limitrii transferului valutar; riscul refuzului admiterii produselor firmei pe teritoriul anumitor state; riscul referitor la sechestrarea i / sau rechiziionarea unor bunuri aparinnd unor ageni economici strini; riscul de ar, care reflect nu numai factori de natur politic, ci i de natur economic, social. 6. Riscuri sociale. Se refer la acele riscuri care afecteaz decizia managerial, ca urmare a relaiilor stabilite cu personalul ntreprinderii i a comportamentului acestuia. Dintre acestea, menionez:

riscul demotivrii personalului; riscul creterii cheltuielilor cu personalul peste limita maxim admis; riscul pierderii poziiilor manageriale de ctre conductori; riscul conturrii unei culturi organizaionale antieconomice.

7. Riscuri juridice. Acestea decurg din incidena legislaiei naionale i mai rar, a celei internaionale asupra activitilor ntreprinderii, i pot fi:
13

riscul pierderii sau distrugerii mrfurilor i produselor; riscul de nencasare a unor sume cuvenite pentru operaiuni economice efectuate; riscul pierderii proprietii; riscul de a plti impozite i taxe suplimentare sau majorate. Figura nr.3. Riscurile majore cu care se confrunt managerii.

14

CAPITOLUL 3. PRECONDIIILE FUNDAMENTRII DECIZIILOR

Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcionrii i eficientizrii domeniului condus, este necesar regsirea mai multor parametri calitativi, astfel (I. Verboncu, 2001):

fundamentarea tiinific a deciziei, este asigurat prin: valorificarea unui material informaional relevant i transmis operativ; apelarea unui instrumentar decizional adecvat, n funcie de ncadrarea calitile i problemei decizionale n una din cele trei situaii: de certitudine, incertitudine sau risc;

competena

managerilor

dat, pe de o parte,

de cunotinele,

aptitudinile profesionale i, pe de alt parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile managerilor pe care acetia trebuie s le posede.

mputernicirea deciziei, n sensul adoptrii sale de ctre persoana sau grupul de persoane crora le sunt trasate asemenea competene. oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea i aplicarea acesteia ntr-un interval considerat optim. Orice depire a acestuia poate genera ineficien i implicit, nerealizarea obiectivelor asumate (situaie ntlnit n stilul de conducere centralizat).

integrarea

deciziei

ansamblul

deciziilor,

asigurat

prin

stabilirea

unor

obiective decizionale integrate n sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale.

formularea corespunztoare a deciziei, n sensul regsirii mai multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptrii i aplicrii deciziei, locul aplicrii, responsabilul cu aplicarea deciziei.

Pentru a participa la fundamentarea i adoptarea unei decizii, n general, trebuiesc identificate nite precondiii care s-l determine pe manager, prin impactul pe care-l au, s procedeze la un nou efort de gndire, la fundamentarea i adoptarea unei noi decizii. Aceste precondiii pot fi redate astfel (Ioan I. Trenca, 2007): 1. nregistrarea unui decalaj ntre realizri i obiectivele propuse anterior printr-o strategie: existena unui decalaj poate fi un factor pozitiv sau unul negativ n aciunea entitii, dup caz. Indiferent de natura lor e bine ca acesta s nregistreze un ecart ct mai mic pentru c numai ntr-un astfel de context se poate spune c managementul se nfptuiete n condiii de eficien.

15

2. Evaluarea impactului pe care decalajul nregistrat l produce asupra evoluiei viitoare a entitii. Se specific cu precdere aspectele de natur financiar, cele referitoare la:

- volumul capitalului existent; - masa profitului obinut; - credibilitatea financiar pe care entitatea o prezint n faa partenerilor de afaceri.

3. Motivarea nlturrii decalajului, mai ales cnd acesta poate avea influen negativ asupra situaiei economico-financiare. Aceast precondiie trebuie bazat pe argumente reale, trebuie fundamentat prin utilizarea unei informaii de calitate. De regul ecarturile nregistrate se refer la minusul sau plusul de capital necesar pentru a revigora aciunile economice. n cazul minusului de resurse pentru a se menine ritmul activitii, a susine tendinele favorabile nregistrate, este necesar a se cuta noi resurse de capital, la nevoie inclusiv prin atragerea lor de pe pia. 4. Evaluarea accesului firmei la resurse suplimentare de capital ce urmeaz a fi utilizate ntr-o aciune eficient. Accesul la noi resurse de capital este permis numai n msura n care firma nregistreaz anumite performane i rspunde unor criterii de bonitate financiar. Nonaccesul la noi resurse de capital este sinonim cu aciunea de restrngere treptat a activitii firmei, de reconsiderare a parametrilor n cadrul crora ea evolueaz. Odat stabilite aceste precondiii i evaluate aspectele ce in de necesitatea adoptrii i fundamentrii unei noi decizii, urmeaz ca managerul financiar s identifice modelul i tehnica specific n vederea adoptrii deciziei.

16

CAPITOLUL 4. PRINCIPALII UTILIZATORI AI INFORMAIILOR FINANCIAR CONTABILE N FUNDAMENTAREA DECIZIILOR ECONOMICE

Contabilitatea produce situaii financiare care au un impact asupra societii i care modific comportamentul indivizilor, genernd mutaii sau schimbri sociale. Practica contabil este o activitate desfurat n cmpul de aciune al cel puin trei protagoniti, n al cror joc de interese apar adesea fenomene de divergen i chiar de contradicie, i anume (A. Pop, 2002):

managerii firmelor; profesionitii contabili, respectiv persoanele nsrcinate cu organizarea i conducerea contabilitii precum i cu garantarea credibilitii informaiei contabile; utilizatorii informaiilor furnizate de contabilitate pentru a diagnostica i lua decizii, cum ar fi: asociai sau acionari, furnizori, clieni, creditori, salariai, organisme fiscale etc.

Cadrul General al IASB ( International Accounting Standards Board) menioneaz urmtoarele categorii de utilizatori de situaii financiare: investitorii prezeni i poteniali, personalul angajat, creditorii, furnizorii i ali creditori comerciali, clienii, guvernul i instituiile sale, publicul. Aceasta se datoreaz faptului c aproape toi utilizatorii iau decizii economie pentru:

a hotr cnd s cumpere, s pstreze sau s vnd titlurile de valoare; a evalua capacitatea ntreprinderii de a distribui i plti beneficiile angajailor si; a afla care este nivelul profitului i ct din acesta se distribuie sub form de dividende; a elabora diferite statistici; a reglementa activitatea ntreprinderilor.

A. Investitorii, n calitate de ofertani de capital n condiii de risc, sunt preocupai de riscul inerent al tranzaciilor i de beneficiul adus de investiiile lor. Informaiile de care au nevoie sunt cele care i sprijin n luarea deciziilor de a pstra, de a vinde sau de a cumpra aciuni. Pentru mbuntirea dialogului permanent cu investitorii, marile companii au ntreprins o serie de msuri precum:

facilitarea accesului investitorilor la informaiile ce vizeaz societatea; eliminarea practicilor discriminatorii fa de unii acionari comparativ cu alii; diminuarea restriciilor la exercitarea votului de ctre acionari n adunrile generale; dezvoltarea tehnicilor de prezentare i comunicare ale membrilor conducerii companiei;
17

oferirea de informaii relevante unor grupuri specifice de investitori.

B. Angajaii. Interesul angajailor pentru informaiile degajate de situaiile financiare are mai multe motivaii (P. Atrill i E. McLAney, 2005): informaiile contabile viitoare sunt relevante pentru aprecierea perspectivelor

ale organizaiei, a securitii locurilor de munc i

a validitii planurilor de pensii; informaiile financiare permit aprecierea corectitudinii salariilor pltite de ctre organizaie; informarea i ajut s-i mreasc implicarea n activitatea acesteia i interesul pentru munc;

informarea este un drept natural al salariailor.

Referitor la forma de manifestare a interesului angajailor pentru informarea financiar, aceasta poate fi direct, sau indirect, prin intermediul sindicatelor, etc.. Indiferent de modul de acces la informarea financiar, salariaii i sindicatele se intereseaz de performanele i perspectivele ntreprinderii din punct de vedere al negocierii salariale i al securitii locurilor de munc; informaiile sectoriale pot fi deci, la fel de pertinente pentru ei, ca i pentru investitori, chiar dac ideal ar fi, probabil, ca ventilarea informaiilor s fie ntins pn la nivel de uzin. De asemenea, ei au nevoie de informaii privind performanele sectoriale n scopul de a putea verifica i nelege deciziile managerilor privind extinderea sau restrngerea de activiti particulare. Lipsa de informaii poate genera nencredere i probleme n relaiile industriale. C. Creditorii financiari, n calitate de ofertani ai sistemului bancar i ai pieei financiare, solicit informaii cu ajutorul crora s determine dac mprumuturile acordate i dobnzile aferente vor fi rambursate la scaden. Aceast categorie de utilizatori ai informaiilor financiare acord o atenie deosebit solvabilitii ntreprinderii. De altfel, i sistemul de garanii i determinare a riscului aferent operaiunilor de creditare, sunt informaii care stau la baza deciziei de creditare. D. Furnizorii i ali creditori comerciali manifest interes pentru informaiile care le permit s aprecieze dac partenerii lor comerciali vor respecta termenele de plat pentru sumele datorate. Spre deosebire de creditorii financiari, creditorii comerciali solicit informaii despre o companie, pe o perioad mai scurt de timp, numai n situaia n care nu sunt dependeni de continuarea activitii companiei, ca principal client.

18

E. Clienii. Nevoile de informare ale acestei categorii de utilizatori sunt centrate pe continuitatea activitii ntreprinderii, astfel nct s descopere eventualele riscuri ce pot aprea n procesele de aprovizionare. F. Guvernul i instituiile sale sunt interesate de modul de alocare a resurselor i, implicit, de activitatea companiilor, exercitndu-i funcia intervenionist i fiscal, motiv pentru care solicit informaii pentru a reglementa activitatea ntreprinderilor, pentru a determina politica fiscal i ca baz pentru calculul venitului naional i a altor indicatori statistici. Instituiile statului se implic direct sau indirect n procesul de reglementare a contabilitii, pentru a asigura utilizatorilor informaiilor financiare o calitate minimal a informaiilor publicate, dar i pentru a obine informaiile necesare n atingerea obiectivelor politicilor economice. Dup prerea mea statul ar trebui s se ngrijeasc dup ce a pus un diagnostic, de sntatea entitilor, s aib o atitudine mult mai vizibil n acest sens, mai ales acum n condiii de criz economic i financiar, cnd numrul falimentelor este n cretere iar rata omajului deasemenea. G. Publicul. Prin intermediul situaiilor financiare, publicul obine informaii referitoare la activitatea recent a companiilor, tendinele legate de prosperitatea ntreprinderii i a sferei activitilor acesteia. Companiile pot avea o contribuie nsemnat i la dezvoltarea economiei locale, prin ocuparea forei de munc i colaborarea cu furnizorii locali, sprijinirea activitilor socio-culturale, sportive, de protecie a mediului n comunitatea unde i desfoar activitatea. H. Managerii. Managerii reprezint un grup de oameni ce poart responsabilitatea total privind exploatarea unei organizaii i atingerea obiectivelor acesteia. Ei formeaz o categorie distinct de utilizatori de informaii contabile, situaie generat de numrul mare de responsabiliti atribuite: creterea performanelor economice ale ntreprinderii, dezvoltarea acesteia, satisfacerea salariailor, contribuia la dezvoltarea comunitii. Managerii trebuie s decid CE i CUM trebuie fcut i DAC rezultatele corespund planurilor iniiale. Managerii iau n mod consecvent, decizii corecte pe baza unor informaii oportune i valabile. Nevoile lor informaionale sunt acoperite n esen, prin rapoarte nepublicate ce au drept baz de date informaiile din contabilitatea de gestiune ct i cele din contabilitatea financiar. Natura nevoilor informaionale ale managerilor variaz de la o ntreprindere la alta, n funcie de tipul de activitate. Forma rapoartelor solicitate de manageri depinde de obiectivele urmrite de ctre acetia; ele sunt legate de ndeplinirea funciilor manageriale:
19

protejarea bunurilor aparinnd ntreprinderii; ntocmirea planurilor de afaceri; controlul activitii ntreprinderii, adoptarea deciziilor. Utilizatorii de informaie cotabil Decizii pe baz de informaii financiar contabile Evaluarea corelaiei risc-beneficiu va genera: cumprarea, vnzarea sau pstrarea de aciuni; determinarea capacitii de a distribui dividende. Stabilitatea i profitabilitatea entitii vor genera: cerine de mrire a salariilor, a pensiilor sau acordarea altor faciliti; promovarea n cadrul entitii; stagii de pregtire profesional. Capacitatea de rambursare va determina: majorarea, reducerea sau pstrarea constant a nivelului creditelor i mprumuturilor acordate. Evaluarea solvabilitii entitii pentru: iniierea de legturi comerciale; creterea, micorarea sau meninerea volumului vnzrilor; acordarea / anularea facilitilor comerciale. Evaluarea continuitii activitii pentru: cumprarea produselor firmei;

Utilizatori Investitorii actuali sau poteniali Salariaii

Creditorii

Furnizorii i ali creditori comerciali Clienii

Guvernul instituiile sale

prin

colaborarea pe termen lung. Evaluarea entitii n ansamblu pentru: majorarea/micorarea taxelor i impozitelor;
determinarea indicatorilor macroeconomici;

Publicul Managerii

examinarea impactului firmei n mediul nconjurtor. Evaluarea impactului economic i social al firmei. Determinarea nivelului pn / de la care strategiile i operaiunile pot fi

realizate, conturarea bugetului de venituri i cheltuieli. Fiecare categorie de utilizatori i promoveaz propriile interese, astfel c deciziile fiecruia difer.

20

Informaiile pe care entitile trebuie s le furnizeze, sub aspect cantitativ i calitativ, sunt diferite de la o ar la alta, determinnd ca rezultatele comunicate s fie sensibil diferite i s nu permit comparabilitatea. Diferenele dintre cele dou culturi contabile au determinat concepii diferite n ceea ce privete satisfacerea nevoii decizionale, respectiv:

concepia contabil anglo-saxon d prioritate satisfacerii nevoilor de deciziei ale investitorilor; concepia contabil continental european ofer un cadru mai formalist ncercnd satisfacerea a ct mai multor nevoi a tuturor categoriilor de utilizatori. Elemente specifice sistemelor contabile anglo-saxon i celui francez

Nr. Elemente 1. Organismul principal de normalizare

Caracteristicile francez Guvernul, Consiliului prin

sistemului Caracteristicile intermediul

sistemului de este

american Comisia Standardelor care

Naional

al Contabilitate

Financiar

Contabilitii (CNC), consiliu (FASB),

care are i rolul de a furniza independent, aflat sub o opiniile referitoare la normele relativ influen att din propuse. 2. Obiectivul contabile normelor Obiectivul este acela de a servi determina 3. Existena unui cadru conceptual partea profesiei, ct ia guvernului. nainte de toate,

drept prob legal i de a contabilitatea are ca obiectiv, veniturile s permit luarea deciziilor. n Statele Unite exist un care FASB l utilizeaz ca punct de plecare ievaluarea Statelor n formularea impozabile. Sistemul normalizator francez nu dispune de un conceptual de contabilitate.

cadru cadru conceptual explicit, pe

4.

Rolul guvernului

Guvernul joac un rol de prim de buna informare

normelor. Rolul guvernului

plan. El se simte responsabil Unite este indirect, deoarece a el deine un drept de veto de FASB, drept utilizatorului de date contabile asupra normelor contabile, i consider c ocup cea mai propuse bun poziie pentru atingerea
21

exercitat prin Comisia

acestui obiectiv.

Valorilor Mobiliare (SEC), creia guvernul i-a conferit puterea de reglementare a comunicrii financiare. Profesia joac un

5.

Rolul contabile

profesiei

Profesia contabil joac un rol secundar n procesul normalizare. Utilizatorii de i diveri.

rol

de determinant, ea exercitnd o

6.

Utilizatorii

mare influen asupra FASB. informaie Grupul de investitori este considerat principal al utilizatorul informaiei

contabil sunt foarte numeroi

7.

Rolul utilizatorilor n normalizare

Rolul majoritii utilizatorilor este indirect, semnificativ.

contabile. Cu toate c este indirect, important, datorit procesului de optimizare a normalizrii, urmrit de FASB. Nesemnificativ. Obligatorii, mai ales, pentru societile cotate la burs.

chiar rolul utilizatorilor este foarte

8. 9.

Rolul

aparatului

Semnificativ. Normele adoptate de Adunarea naional sunt obligatorii.

judiciar Caracterul normelor

22

CAPITOLUL 5. UTILIZAREA INFORMAIILOR FINANCIARCONTABILE DE CTRE MANAGEMENTUL ENTITILOR ECONOMICE

Prin informaiile pe care le ofer, sistemul contabil al ntreprinderii trebuie s serveasc fundamentrii deciziilor managerilor. Conducerea entitii are un statut privilegiat pe piaa informaiilor contabile, dat de dublul rol pe care l joac n calitatea ei de reprezentant legal al ntreprinderii:

este productoare de informaiei contabil, fiind responsabil de ntocmirea i difuzarea situaiilor financiare; este consumatoare de informaie contabil.

Conducerea ntreprinderii folosete informaiile contabile nu numai pentru a lua decizii, ci i ca pe o cale important de comunicare cu utilizatorii externi. Difuzarea i publicarea situaiilor financiare reprezint principalul mod de comunicare a informaiilor contabile ctre acetia. innd cont de gradul de difuzare i de acces la informaii vom spune c ntreprinderea obine i utilizeaz dou tipuri de informaii: informaii private i informaii publice (Minu Mihaela, 2002):

Informaiile private sunt definite ca informaii a cror difuzare reduce valoarea cashflows- ului ntreprinderii i, de asemenea, a interesului managerilor. n categoria informaiilor private se includ toate informaiile a cror difuzare ar genera procese, reducerea comenzilor, incitarea sindicatelor, a furnizorilor i clienilor de a renegocia contractele, revizuirea ratei dobnzii (n sensul creterii acesteia de ctre banc) i alte informaii care au o importan strategic pentru ntreprinderi. Costurile de proprietate pe care le antreneaz divulgarea informaiilor private sunt reprezentate de pierderile generate de difuzarea acestor informaii.

Informaiile publice sunt cele a cror difuzare nu include costuri de proprietate i pe care ntreprinderea este dispus / obligat s le difuzeze ctre utilizatorii externi.

23

Sursele de informaii financiar contabile la nivelul entitii comenzi facturi furnizori note de recepie ordine de ncasare i plat chitane cecuri, etc. documente de consum

Documente de intrare

documente privind micrile de stocuri SURSE PRIMARE Documente interne documente de salarii documente de micare a imobilizrilor documente de urmrire a parcursurilor consumurilor auto deconturi de cheltuieli documete de plat i ncasare numerar etc. avize de expediie facturi clieni ordine de plat cecuri, etc. contul Cartea Mare Registrul Jurnal Registrul Inventar registrul de cumprri registrul de vnzri

Documente de ieire

SURSE PRELUCRATE

Conin rezultate prelucrarea

informaii din

documentelor primare registrul de cas registrul stocurilor registrul numerelor de inventar registrul acionarilor liste de inventariere balana de verificare deconturi privind TVA declaraii privind impozitul pe profit declaraii privind taxele ctre bugetul asigurrilor de Se ntocmesc periodic sntate
24

declaraii privind taxele ctre Casa de Pensii raportri semestriale privind poziia financiar raportri semestriale privind poziia financiar i performana bilanul contul de profit i pierdere Se ntocmesc anual fiind recunoscute sub denumirea rapoarte anuale de financiare situaia fluxurilor de trezorerie situaia modificrii capitalurilor proprii notele explicative e

25

COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAIONAL FINANCIAR CONTABIL

Pentru a putea furniza informatii clare, complete si corecte despre activitatea unei entitti este neaprat necesar a cunoaste componentele SIC. Structurarea sistemului informational contabil ar putea fi realizat dup mai multe criterii: a. structurarea pe cele dou paliere specifice contabilittii: financiare si de gestiune; b. structurarea dup criteriul circuitelor contabile ce se pot configura n cadrul SIC vom avea:

componenta cumprri-vnzri; componenta ncasri-plti; componenta productie, stocuri, imobilizri; componenta operatii diverse structurarea dup criteriul etapelor procesului de producie atunci componentele structurarea dup criteriul: natura elementelor patrimoniale vom avea: componenta

c.

sistemului informaional contabil sunt: aprovizionare, producie, stocuri, desfacere, teri, trezorerie. d. capitaluri, componenta imobilizri, componenta stocuri, componenta teri, componenta trezorerie, componenta venituri i cheltuieli, componenta extrabilanier. e.

structurarea dup criteriul: tipul activitii desfurate n cadrul sistemului informaional componenta activitii de exploatare; componenta activitii financiare; componenta activitii extraordinare.

contabil delimitm:

1. Organizarea unui sistem informaional contabil al entitii integrat care s furnizeze toate informaiile contabile pe care entitatea este dispus s le finaneze i s le difuzeze; profesionitii contabili doresc, pot s le produc i s le controleze i la care utilizatorii ar dori s aib acces. Realizarea unui astfel de sistem informaional contabil al entitii este practic imposibil. Deoarece, indiferent de dotarea tehnic i gradul de pregtire al profesionitilor contabili, exist informaii pe care acetia din urm nu doresc i/sau nu pot s le produc i s le controleze, chiar dac entitatea ar fi dispus s le finaneze i s le difuzeze. Pe de alt parte, exist limite economice sau de profitabilitate generate de faptul c din multitudinea informaiilor pe care profesionitii contabili doresc s le produc i s le controleze la un anumit nivel de dotare tehnic entitile nu doresc s le finaneze i/sau difuzeze. 2. Organizarea unor sisteme informaionale contabile ale entitii pe criterii de profitabilitate, structurate pe dou circuite:
26

circuitul informaional public, format din informaiile pe care entitile sunt dispuse i/sau obligate s le finaneze i s le difuzeze utilizatorilor din afara entitii. Producerea, controlul i difuzarea acestor categorii de informaii face obiectul contabilitii patrimoniului economic.

circuitul informaional confidenial, format din informaiile pe care entitile nu sunt dispuse s le difuzeze utilizatorilor din afara entitii. Producerea, controlul i difuzarea numai ctre manageri a acestor categorii de informaii face obiectul contabilitii de gestiune.

Circuitul clasic al informaiei contabile

E v e n im e n te

D o c u m e n te P re lu c ra re ju s tific a tiv e d a te lo r c o n ta b il e

S to c a re a d a te l or

Ie ire a d a te lo r

n re g is tr ri n ju rn a l

n re g is tr ri n c a rte a m a re

n to c m ire b a la n

n to c m i re a s itu a ii fin a n c ia re i ra p o a rte c o n ta b ile

27

CAPITOLUL 6. DECIZII SPECIFICE ACTIVITATII DE EXPLOATARE

n categoria operaiilor de exploatare sunt incluse cumprrile, vnzrile, terii (inclusiv salariaii) veniturile i cheltuielile. n cadrul acestor operaii se delimiteaz urmtoarele circuite decizionale:

stocuri: achiziie, transfer, consum, obinere, vnzare, operaii speciale. furnizori: recepie, pli, compensri, transferuri. clieni: facturare, ncasare, compensri, transferuri. personal i alte datorii sociale: nregistrri datorii, compensri, pli, operaii speciale. bugetul statului: nregistrri datorii, compensri, pli, operaii speciale. ali teri: creare datorie-crean, compensri-regularizri, pli-ncasri, operaii speciale, venituri i cheltuieli: cea mai mare parte apar n contrapartid la circuitele contabile de mai sus, iar altele n circuitele contabile de investiii sau finanare.

O problem frecvent cu care se confrunt managerii companiilor de producie este dac ar trebui s produc sau s cumpere unele dintre componentele utilizate pentru asamblarea produsului. Apare astfel problema identificrii costurilor fiecrei alternative i efectele acestora asupra veniturilor i cheltuielilor i de a selecta varianta cea mai profitabil. Factorii ce trebuie luai n considerare pentru o astfel de analiz sunt (Belverd E. Needles Jr. & al., 2000): A produce presupune:

nevoia de utilaje suplimentare; costurile variabile legate de producia bunului respectiv; costurile fixe marginale.

A cumpra nseamn a ne gndi la:

preul de cumprare al articolului; veniturile din chirii sau fluxul net de lichiditi generat n urma eliberrii spaiului de producie;

Vom lua ca exemplu cazul unei societii, ALFA, care distribuie ap plat de izvor mbuteliat de o alt companie. ALFA cumpr apa mbuteliat la preul de 0,50 / pax. O revinde engros la un pre public de 0,60 / pax. Clientela sa include hypermarket-uri, spitale, restaurante studeneti, dar i comerciani mai mici din zon. Ea nu vinde consumatorilor finali. Contabilitatea distribuitorului ALFA are un singur post pentru cheltuielile directe, costul sticlelor i mai multe centre de analiz a cheltuielilor indirecte. Se disting cinci categorii de cheltuieli:

28

Cheltuielile legate de cantitile vndute. Sunt resurse consumate prin activiti care contribuie la vnzarea fiecrei sticle unui anumit client (exemplu: costul pentru fiecare sticl vndut).

Cheltuielile legate de numrul de loturi. Sunt resurse consumate prin activitile consacrate fiecrui lot de sticle livrat unui client (exemplu costul prelucrrii administrative a comenzilor primite de la clieni i costul de livrare ctre clieni).

Cheltuielile legate de numrul de clieni. Sunt resurse consumate prin activitile de meninere a relaiilor cu clienii, independent de numrul de sticle vndute sau de numrul de livrri efectuate (exemplu costul vizitelor fcute de reprezentani sau costul evenimentelor promoionale pentru clieni).

Cheltuielile legate de cile de distribuie. Sunt resurse consumate prin activitile care privesc o anumit cale de distribuie i nu neaprat un client (exemplu salariul directorului din sectorul en detail.)

Cheltuielile legate de structura ntreprinderii. Sunt resurse consumate prin activitile fr legtur cu clienii sau cu cile de distribuie (exemplu salariul managerului general i costurile generale de administraie).

n continuare vom ncerca s studiem deciziile cu privire la clienii individuali.

A. Costuri i rezultate per client

Costurile referitoare la clieni implic costul direct al produselor vndute, precum i costurile indirecte ale primelor trei categorii (costuri legate de numrul de sticle, de numrul de loturi i de numrul de clieni). n tabelul de mai jos prezentm cinci activiti care privesc clienii societii distribuitoare.

Principalele categorii de activiti generatoare de costuri Activitate Luare de comenzi Vizite la clieni Vehicule de livrare Mentenan Livrarea special Cost unitar al inductorului de cost 100 pe comand client 80 pe client vizitat 2 pe km parcurs 0,02 pe sticl vndut 300 per livrare special Categorie de inductor Numr de loturi Numr de clieni Numr de loturi Numr de sticle Numr de loturi

COMPANIA ALFA SE POATE BAZA PE INFORMAIILE PREZENTATE CA S FAC N AA FEL NCT S SCAD ACIUNILE CARE SUNT FACTORI (INDUCTORI) DE COST. DE PILD, S VEDEM CAZUL CLIENTULUI C, AVND DOAR 7% FA DE CLIENTUL A (CU REFERIRE LA NUMRUL DE STICLE CUMPRATE). NUMRUL DE COMENZI
29

AL CLIENTULUI C REPREZINT 50 % DIN NUMRUL DE COMENZI AL CLIENTULUI A; NUMRUL DE VIZITE LA C ATINGE DOU TREIMI DIN NUMRUL DE VIZITE LA A; NUMRUL DE LIVRRI CTRE A REPREZINT O TREIME DIN VIZITELE LA A; N SFRIT, CLIENTUL C PRIMETE DE DOU ORI MAI MULTE LIVRRI SPECIALE DECT CLIENTUL A. NTREPRINDEREA ALFA AR TREBUI S L CONVING PE CLIENTUL C S-I REGRUPEZE COMENZILE, S CEAR MAI RAR VIZITA UNUI REPREZENTANT, S PRELUNGEASC PERIODICITATEA LIVRRILOR I S EVITE COMENZILE SPECIALE, TOATE ACESTEA FR A COMPROMITE PERSPECTIVELE DE CRETERE A CIFREI DE AFACERI REALIZAT CU CLIENTUL C. Analiza rentabilitii pe clienii Alfa n funcie de vnzri A 1.000.000 0,60 0,56 30 6 60 5 1 Clieni B 800.000 0,60 0,59 25 5 30 12 0 C 70.000 0,60 0,55 15 4 20 20 2 D 60.000 0,60 0,60 10 3 15 6 0

Sticle vndute (pax) Pre de vnzare Cost efectiv Numrul de comenzi Numrul de vizite ale reprezentanilor Numrul de livrri Numrul de km parcuri per livrare Numrul de livrri speciale

Analiza rentabilitii celor patru clieni n funcie de cifra de afaceri Indicatori: Cifra de afaceri cu pre public (0,60 x 1.000.000 pax; 800.000 pax; 70.000 pax; 60.000 pax) Reducere (0,04 x 1.000.000 pax; 0,01 x 800.000 pax; 0,05 x 70.000 pax; 0 x 60.000 pax) Cifra net de afaceri Costul produselor vndute (0,50 x 1.000.000 pax; 800.000 pax; 70.000 pax; 60.000 pax) Marja brut Alte costuri de exploatare ale clienilor Luarea de comenzi (100 x 30; 25; 15; 10) Vizite la clieni (80 x 6; 5; 4; 3) 60.000 3.000 480
30

A 600.000

Clieni B 480.000

C 42.000

D 36.000

40.000

8.000

3.500

560.000 500.000

472.000 400.000

38.500 35.000

36.000 30.000

72.000 2.500 400

3.500 1.500 320

6.000 1.000 240

Indicatori: Vehicule de livrare (2 x 5 x 60; 12 x 30; 20 x 20; 6 x 15) Tratarea sticlelor Livrri speciale (300 x 1; 0; 2; 0) Total Rezultatul clienilor

A 600 20.000 300 24.380 35.620

Clieni B 720 16.000 0 19.620 52.380

C 800 1.400 600 4.620 (1.120 )

D 180 1.200 0 2.620 3.380

Analiza din tabelul de mai sus permite urmrirea obiectivului aciunilor de reducere a costurilor, nu doar prin acionarea asupra numrului de uniti de inductori, ci mai ales economisind cu privire la costul lor unitar. Aa se face c ALFA are acum un cost al comenzii primite de la client evaluat la 100 . mbuntind eficacitatea prelucrrii comenzilor, ALFA poate face economii chiar dac clienii fac acelai numr de comenzi. n tabelul urmator prezentm situaia activitii de exploatare aferente unei luni la societatea Alfa. Aici apar clienii A i B n coloanele 6 i 7. Tabelul este structurat pe categorii de inductori de cost ceea ce ajut n procesul de luare a deciziilor.

31

Cont de rezultate din exploatare la ALFA, mii lei Indicator Cifra net Total (1) de 12.470. 11.939 531 de 190 Total (2) 10.470 10.073 397. 132 265 A1 (3) 1.946 1.868. 78 A2 (4) 1.476 1.416 60 Total (5) 2.000 1.866 134 58 76 A (6 560. 524,380 35,620 B (7) 472 419,620 52,380

afaceri Costul clienilor Rezultatul clienilor Costul cilor distribuie Rezultatul de distribuie Costuri structur Rezultat exploatare

cilor 341 de 263 din 78

PROFILUL DE RENTABILITATE AL CLIENILOR n tabelul urmator vom dezvolta dou metode de prezentare a profilului de rentabilitate a unui client. Pe scurt, presupunem c ALFA nu are dect zece clieni.

Seciunea A i claseaz pe clieni n funcie de contribuia pe care i-au adus-o la rezultat. n coloana 4 apare rezultatul cumulat pentru aceti clieni. Observm c cei mai rentabili trei clieni realizeaz peste 81 % din beneficiul total. Pentru ALFA este imperativ s pstreze relaii bune cu toi aceti clieni.

Seciunea B din tabel i claseaz pe clieni n funcie de cifra de afaceri (naintea reducerilor). Printre ultimii patru clieni din clasament se afl trei care au pierderi. De altfel, clientul E abia este rentabil, cu toate c cifra lui de afaceri este substanial. Cercetri mai avansate au artat c un reprezentant, care azi a plecat din ntreprindere, i acordase acestui clientul o reducere excesiv numai pentru a-i atinge targetul lunar de vnzri.

32

Analiza rentabilitii clienilor Seciunea A: Clienii clasai n ordinea rezultatului descresctor n 2009 Identificare client (1) B A C D F J E G H I Rezultat (2) 52.380 35.620 20.650 16.840 6.994 3.380 3.176 (1.120) (1.760) (2.160) 134.000 Cifra brut de afaceri (*) (3) 480.000 600.000 247.000 227.000 99.000 36.000 193.000 42.000 39.000 37.000 2.000.000 Rezultat cumulat (4) 52.380 88.000 108.650 125.490 132.484 135.864 139.040 137.920 136.160 134.000 Raport rezultat cumulat / rezultat total (5) 39 % 66 % 81 % 94 % 99 % 101 % 104 % 103 % 102 % 100 %

Seciunea B: Clienii clasai n ordinea cifrei de afaceri descresctoare n 2009 Identificare client Cifra brut afaceri (*) (1) A B C D E F G H I J de Rezultat Raport rezultat cifra Cifra / cumulat de afaceri (5) 600.000 1.080.000 1.327.000 1.554.000 1.747.000 1.846.000 1.888.000 1.927.000 1.964.000 2.000.000 Raport total CA de cumulat / CA

afaceri (2) (3) (4) 600.000 35.620 0,059 480.000 52.380 0,109 247.000 20.650 0,084 227.000 16.840 0,074 193.000 3.176 0,016 99.000 6.994 0.071 42.000 (1.120) (0,027) 39.000 (1.760) (0,045) 37.000 (2.160) (0,058) 36.000 3.380 0,094 2.000.000 134.000 (*) Cifra brut de afaceri naintea deducerilor din vnzri.

30 % 54 % 66 % 78 % 87 % 92 % 94 % 96 % 98 % 100 %

Un studiu efectuat n rndul conducerii unor societi americane i australiene (Foster G. & Young S.M., 1997) pornea de la ntrebarea urmtoare: Care sunt astzi primele trei prioriti din organizaia dumneavoastr?. n ordinea importanei lor, prioritile erau:

rentabilitatea / satisfacerea clientului; gestionarea costurilor / controlarea costurilor; calitatea; creterea.

33

n prezent, un numr destul de mare de ntreprinderi dezvolt sisteme de rentabilitate a clienilor pentru a-i orienta tot mai strategic ctre clieni. Un studiu despre ntreprinderile britanice (Innes J. & Mitchell F., 2005) a artat c 50 % dintre ele erau angajate n analize de rentabilitate a clienilor i c 12% urmau s fac acelai lucru. Beneficiile unei analize a rentabilitii clienilor erau clasate dup cum urmeaz:

ajutor pentru politica preurilor; renegocierea contractelor cu clienii; ajutor n stabilirea condiiilor de vnzare; influen asupra controlului costurilor privind clienii.

Pentru 60 % dintre ntreprinderile care au studiat contribuia clienilor la profitul total, regula de 20/80 se verific (adic 20 % dintre clieni aduceau 80 % din profituri).

34

C. EVALUAREA UNUI CLIENT Din situaiile prezentate putem obine informaii cu privire la rentabilitatea unui client timp de o lun. Acolo se gsete unul dintre numeroasele criterii de care responsabilii trebuie s in cont ca s mbunteasc repartizarea resurselor ntre clieni. Aceste criterii includ, printre altele:

Rentabilitatea clientului pe termen scurt i lung. Acest criteriu este tributar criteriilor 2 i 3 prezentate mai jos. El depinde i de importana resurselor care poate vor fi necesare ca s pstreze clientul respectiv.

Aparena de fidelitate a clientului. Cu ct un client pare c va face n continuare afaceri cu o ntreprindere, cu att acest client va prezenta valoare pentru ntreprinderea respectiv. Potenialul de cretere al comenzilor fcute de client. Acest criteriu este tributar creterii probabile din sectorul de activitate al clientului, dar i creterii probabile a afacerilor acestui client, n particular (de pild, datorit capacitii sale de a dezvolta noi produse). Vnzrile ctre un client pot i s creasc, dac, din calitatea lui de cumprtor iniial al unui produs, acesta devine client i pentru alte produse din ntreprindere.

Efectul de antrenare a clienilor renumii. Este un atu s ai clieni cu reputaie recunoscut, de care s te poi folosi. Nici prezena clienilor mai modeti nu este lipsit de interes dac vorbesc, n mediul lor, despre produsele pe care le-au achiziionat.

Capacitatea clientului de a formula sugestii. Clienii pot da anumite idei cu privire la noile produse sau la mbuntirea produselor existente. Clienii dispui s formuleze sugestii sunt deosebit de valoroi pentru ntreprindere.

Tehnicile avansate permit modificarea bazei de date cu clienii unei ntreprinderi prin regruparea lor n funcie de nivelul de rentabilitate. Organizaiile trebuie s identifice profilurile de rentabilitate ale clienilor, mai ales atunci cnd se confrunt cu modificri comerciale i tehnice. n acest sens putem da exemplu cazul Gjuensidige NOR (Uniunea bancar din Norvegia - UBN), care este primul grup bancar de depozite din ar cu 50 de miliarde de euro active i cu 1 milion de clieni. Altdat, clienii apelau la agenii pentru a-i gsi noi angajai. n momentul n care clienii au nceput s foloseasc ghieele automate i roboii telefonici automai, a devenit i mai dificil s i fac o prere despre ei. Atunci Kari Opdal, director la departamentul de relaii cu clienii bncii, a constat: ncepem s pierdem contactul cu clienii notri! Aceast nou stare de fapt i ngrdea bncii accesul la
35

cunoaterea mai ndeaproape a clienilor. i era greu s le identifice caracteristicile, s le determine rentabilitatea produselor i serviciilor i s stabileasc noi servicii. ntr-o prim etap, UBN a decis s instaleze o baz de date creat de societatea de servicii Teradata i, n cea de-a doua etap, s pun n aplicare un sistem de gestionare a relaiei cu clientul. De aici au rezultat profilurile de rentabilitate a clienilor pe care ea se putea baza. Sistemul de ajutor UBN le-a propus clienilor vechi o serie de produse bune tocmai n momentul oportun, de ndat ce clientul ddea semne de o oarecare nemulumire. Banca a lansat i un program de fidelizare destinat celor mai rentabili clieni ai si. Sistemul i informeaz pe clieni cu privire la ce anume pot s piard n cazul n care nu folosesc cel mai bun produs. Baza de date i-a acoperit cheltuielile ntr-un an i UBN estimeaz c ntregul cost al sistemului GRC va fi recuperat n trei ani (A. Kay, 2005).

CIRCUITUL DECIZIONAL SPECIFIC OPERAIILOR DE INVESTIII

Caracteristica esenial a deciziilor este factorul timp. Investiia implic o cheltuial de o anumit valoare economic, de obicei n numerar, ntr-un anumit moment; este de ateptat ca aceast cheltuial s aduc investitorului beneficii economice, n alt moment viitor (P. Atrill i E. McLAney, 2005). Deciziile privind investiiile tind s fie importante pentru entitate din urmtoarele motive:

adesea, sunt implicate resurse financiare n cantiti mari. Multe investiii fcute de o entitate presupun desfurarea unei pri semnificative din resursele sale totale. Dac decizia este greit, efectele asupra entitii pot fi semnificative, dac nu chiar catastrofale.

de multe ori, este greu i/sau costisitor s te retragi dintr-o investiie dup ce ai iniiatAdesea, investiiile fcute de investitori sunt specifice nevoilor lor. De exemplu investiia n amenajarea sediului unei firme cu un anumit obiect de activitate, ar putea deveni fr o valoare deosebit n momentul unei vnzri ctre o firm cu alt obiect de activitate.

o.

Schiarea unei problematici de strategie a investiiilor presupune definirea ariei de acoperire a conceptului de management strategic. Acesta presupune practic demersul de a construi la situaii favorabile n condiii de incertitudine. Aadar, se poate pune ntrebarea Cum pot contribui investiiile la ameliorarea unei situaii strategice i de ce este nevoie pentru a menine aceast situaie? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, trebuie s avem n vedere descompunerea efectelor strategiei, urmrind nivelul i natura schimbrilor provocate.
36

Dac ne axm pe natura schimbrilor generate de un proces investiional, deci pe caracterul dinamic al acestuia, este important s se determine efectul investiiei realizate, care poate fi de consolidare a unei situaii existente sau, din contr, de promovare, de cretere economic. n figura de mai jos am poziionat ntr-un grafic ale crui axe reprezint nivelul de aciune strategic i, respectiv, natura procesului la care aceasta contribuie, cele patru tipuri de investiii, i anume:

investiia tactic; investiia de ruptur; investiia de form; investiia de fond. Tipologia investiiilor dintr-o perspectiv strategic

A ciu n e ca re m o d ific

ca d ru l

I N V E S T I I ED E F O R M

I N V E S T I I ED E R U P T U R

C o n s o lid a re

S c h im b a re

A c iu n e ca re res p e cd

ca d ru l

I N V E S T I I TE A C T I C

I N V E S T I I ED E

F O N D

Investiia tactic. n opoziie cu strategia, care nu dispune dect de o informaie ambigu, fluid i puin fiabil, tactica este asigurat de existena, chiar i temporar, a unei corelaii repetate i repetabile ntre limitele impuse (efectele cerute) pentru a atinge obiectivul i mijloacele mobilizate. Investiia tactic intervine n situaia n care perspectivele exploatrii sunt efectiv stabile. Un exemplu de astfel de investiie, fiind cel al creterii

37

productivitii muncii (prin introducerea progresului tehnic) sau al flexibilitii instalaiilor productive.

Investiia de ruptur. Noiunea de ruptur semnific faptul c investiia se nscrie ntrun amplu proces de schimbare a configuraiei. Astfel, se disting dou categorii de investiii de ruptur, dup cum se nscriu ntr-o strategie de tipul First mover (promovat de Alfred Chandler) sau de tipul Inovaie (promovat de Schumpeter).

Dup A. Chandler, First mover" este acel investitor capabil s dezvolte o strategie de creare i de dominare a pieei, prin transformarea cmpului concurenial. Deci, nu se confund n mod obligatoriu cu inovatorul. Un exemplu ilustrativ pentru acest caz l constituie ntreprinderile aparinnd industriei textile germane, care au ajuns s domine piaa, n timp ce ntreprinderile britanice care au fost primele angajate n aceast activitate (sunt cunoscute manufacturile engleze din secolul al XlX- lea, cu o gam limitat de produse, n timp ce industria german a promovat sistemul de producie de mari dimensiuni). Mecanismul de inovaie tip Schumpeter const n a articula o cerere solvabil, unui mod eficient i economic de a-i rspunde. Investiia de ruptur se caracterizeaz prin aceea c distruge competenele anterior construite i poate fi asumat i de ctre decideni care nu au o anumit experien. Fluxurile financiare ataate acestor investiii nu pot fi estimate n volum i dat de angajare ntr-un mod rezonabil.

Investiia de

form. La nivelul companiei, investiia de form vizeaz n

principal asigurarea competitivitii i integritatea sistemului de ofert. La nivelul domeniului n care i desfoar activitatea compania, investiia de form poate avea un scop defensiv (mpotriva barierelor la intrare prin dezvoltarea de supracapaciti) sau

constructiv (promovarea unui standard). La nivelul cmpului concurenial, poate fi

vorba de un acord de reglementare inter-profesional. Investiia de fond. Investiia de fond nu poate fi asociat cu actualizarea sub form de produse sau cu accesul la piee noi. Nu este posibil nici s-i alturm efecte precum protejarea unei piee. Acest tip de investiie privete capacitile strategice, ale cror posibiliti de utilizare sunt insuficiente n momentul n care nu sunt dezvoltate. La nivel

38

global, poate fi vorba de a construi o competen ale crei contururi i cmpuri de aplicare rmn vagi la momentul deciziei. Dac este posibil s ncercm s stabilim o frontier ntre incert i aleatoriu, acest lucru cu siguran nu putem s-l realizm numai cu ajutorul calculelor, ci n special pe baza raionamentelor decidenilor. n acest caz este necesar o enunare a etapelor ce trebuiesc parcurse n scopul adoptrii deciziei strategice de investiii. Prima etap este consacrat n totalitate analizei i const n nelegerea i structura problemei. Cea de-a doua etap, presupune elaborarea unui scenariu, apreciat ca fiind cel mai probabil de realizat, i estimarea fluxurilor financiare ataate acestuia. De asemenea, vor fi examinate ipotezele implicite acestui scenariu i apreciate consecinele modificrii sale, precum i clasa de risc n care se ncadreaz. Dup stabilirea clasei de risc, se va stabili nivelul ratei de actualizare, se va calcula valoarea actual net aferent scenariului de baz, precum i sensitivitatea rezultatelor la modificarea anumitor variabile. A treia etap const n apropierea realizrii proiectului. n acest moment rezultatele sunt determinate doar prin metode cantitative. Este momentul n care intervine judecata decidentului pentru a stabili repercusiunile globale pe care le va avea proiectul asupra activitii ntreprinderii. S lum cazul unei investiii n echipamente noi. Cheltuiala non-semnificativ este valoarea net contabil (valoarea de intrare minus totalul amortizrilor) a echipamentului existent. Societatea ALFA studiaz nlocuirea unor mijloace de transport prin modele mai performante. Durata ei de folosire ar fi totui mai scurt. ALFA folosete sistemul de amortizare linear. Datele sunt prezentate n tabelul urmtor.

39

Analiza rentabilitii efecturii unei investiii Indicatori Valoarea de intrare Durata de folosire Vrsta actual Durata de folosire rmas Totalul amortizrilor Valoarea net contabil Valoarea venal actual Valoarea rezidual n doi ani Cheltuieli anuale de exploatare (ntreinere, lubrifiere) Vom examina caracterul semnificativ al celor patru puncte principale din aceast comparaie (C. Horngren, 2006):

Maina existent 1.000.000 5 ani 3 ani 2 ani 600.000 400.000 40.000 0 800.000

Maina nlocuitoare 600.000 2 ani 0 ani 2 ani nc nu este cumprat nc nu este cumprat nc nu este cumprat 0 460.000

reparaii,

energie,

Valoarea net contabil a vechii maini. Non semnificativ, deoarece este un cost istoric i, implicit, ireversibil. Valoarea just a vechii maini. Semnificativ, deoarece preul de cesiune este o viitoare ncasare care depinde de decizia de rennoire. Plus sau minus valoare de cesiune a vechii maini. Este diferena aritmetic ntre punctele 1 i 2 de mai sus. Nu are semnificare operaional, cci se bazeaz pe o confuzie ntre ceea ce este semnificativ i ceea ce nu este.

Costul de cumprare a noii maini. Semnificativ, cci va fi o ncasare viitoare care depinde de decizia de rennoire.

Tabelul de mai jos ne confirm cele patru puncte. Se pare mai ales c valoarea contabil a vechii maini nu are consecine asupra rezultatului i c poate fi ignorat pentru decizie.

40

Compararea cheltuielilor semnificative i non-semnificative privind nlocuirea unei maini Indicatori Cifra de afaceri Cheltuieli de exploatare Pli de exploatare Valoarea contabil a net contabil a Pe doi ani Pstrare 2.200.000 vechii 1.600.000 400.000 nlocuire 2.200.000 920.000 400.000 Diferena (680.000) -

maini: amortizrile sau valoarea elementelor (40.000 ) (a) 600.000 (40.000 ) 600.000 cedate Preul de cesiune a vechii maini Dotri cu amortizri (noua -

main) Totalul cheltuielilor de exploatare 2.000.000 1.880.000 (120.000 ) Rezultatul din exploatare 200.000 320.000 120.000 (a) Regruparea celor dou posturi face s apar o plus-valoare de cesiune de 360 000 . Cheltuielile care rezult din trecut sunt inevitabile cheltuieli definitive. Compararea cheltuielilor semnificative privind nlocuirea unei maini Pe doi ani Pstrare 1 600 000 1 600 000 nlocuire 920 000 (-40 000 ) 600 000 1 480 000 Diferena (680 000 ) (-40 000 ) 600 000 (120 000 )

Cheltuieli de exploatare Preul de cesiune a vechii maini Dotrile cu amortizri (noua main) Totalul cheltuielilor semnificative

Tabelul nu conine dect elemente semnificative. Remarcm c diferena net de 120.000 a fost obinut, chiar dac vom omite valoarea contabil a vechii maini din calcule.

41

CIRCUITUL DECIZIONAL SPECIFIC OPERAIILOR DE FINANARE

Pentru a obine performane comerciale i financiare relevante, fiecare entitate trebuie s recurg la manevre strategice. Orice astfel de manevr presupune un program de investiii prin aplicarea cruia se contureaz un nou cadru tehnico-organizatoric i funcional, se definete un nou potenial concurenial al firmei. Orice program investiional presupune finanare, plasament de capital pe termen mediu i lung. Problema principal a managementului n acest domeniu este aceea de a: evalua nevoia de capital; selecta varianta de proiect pentru ca plasamentul s se realizeze n varianta de aciune cea mai profitabil; obine capital la momentul oportun i la un cost rezonabil; urmri modul de fructificare a plasamentului pe durata de via a proiectului

Operaiile de finanare privesc n special structura capitalurilor entitii prin prisma echilibrului dintre capitalurile proprii i cele mprumutate, politica de dividende i deciziile de finanare. n aceste condiii trezoreria este afectat n mod direct: de aportul acionarilor; de datoriile financiare contractate.

Exist o afectare n mod indirect a trezoreriei prin intermediul operaiilor din cadrul circuitelor contabile specifice operaiilor de exploatare, prin obinerea de profit sau pierdere de exploatare. Circuitele contabile avute n vedere sunt cele ce rezult din analiza surselor de finanare, care pot fi din: capitaluri proprii: capital, rezerve, subvenii; datorii financiare: mprumuturi obligatare, mprumuturi de la instituii financiarbancare si alte mprumuturi. Fundamentarea deciziei de a investi pe termen lung presupune o mare responsabilitate datorit a cel puin urmtoarelor argumente:

ntotdeauna sumele ce se investesc sunt relativ mari i sunt greu de procurat; se plaseaz pe o perioad mare de timp, motiv pentru care o decizie eronat poate crea ulterior dificulti pentru firm, pentru viitorul ei; efectele care se preconizeaz a se obine privesc un orizont de timp ndelungat;
42

orice capital investit pe termen lung, pentru a fi recuperat, oblig la o anumit ateptare care i are, n timp, costul ei. ntr-un mod direct el se reflect n felul n care a fost evaluat costul mediu de capital, precum i n efectele pe care le produce inflaia.

Fiecare din sursele de finanare ale unei societi, respectiv capitaluri proprii sau datorii, trebuie s fie remunerate. Pentru entitate aceast remunerare reprezint un cost, adic costul capitalului su. n cele mai multe cazuri finanarea unui proiect de investiii se realizeaz prin combinarea mai multor resurse. n acest caz costul finanrii corespunde noiunii de cost mediu ponderat al capitalului (CMP). Acesta se determin ca medie ponderat a costurilor diferitelor surse de finanare, ponderile fiind proporia acestor surse n valoarea total a societii, evaluate pe pia. Literatura de specialitate face apel la dou direcii n evaluarea surselor de finanare: evaluarea actuarial i utilizarea relaiei existente dintre rentabilitatea i riscul titlurilor financiare de pe pieele financiare (Al. Todea, 2006). Abordarea sectorial pleac de la principiul c valoarea actual a unui titlu financiar este egal cu suma veniturilor viitoare, generat de deinerea acelui titlu, actualizate la o rat de rentabilitate egal cu rata pieei corespunztoare caracteristicilor acelui titlu. A doua abordare (utilizarea relaiei existente dintre rentabilitatea i riscul titlurilor financiare de pe pieele financiar) se bazeaz pe modelele de echilibru ale activelor financiare. Conform acestor modele, rentabilitatea ateptat de un investitor ntr-un titlu financiar este direct proporional cu riscul asumat de ctre acesta.

43

COSTUL DIFERITELOR SURSE DE FINANARE

Selecia surselor de finanare a investiiilor este deosebit de complex, ntruct pe lng criteriul principal privind costul procurrii capitalurilor, acioneaz o serie de restricii privind accesul la piaa capitalurilor, situaia financiar a societii comerciale, motivaia personalului de conducere. n politica de finanare, alternativele de decizie pot fi:

surse interne, rezultate din autofinanare (amortizarea i profitul) i din dezinvestiri (cesiuni) de active fixe i circulante;

surse externe, respectiv atragerea de capitaluri din afara organizaiei: economisirea public, capitalurile bancare, etc.

Principalele surse de finanare a investiiilor sunt (I., Stancu, 2007):

1. Capitalurile proprii, care la rndul lor pot proveni din dou surse i anume:

aportul de capital al acionarilor sau al asociailor prin cumprarea de ctre acetia de aciuni sau de pri sociale, emise de societatea comercial i deinerea lor pe o perioad nedeterminat.

autofinanare prin reinvestirea unei pri din profitul net. Amortizarea este o recuperare de aport iniial de capital propriu care finaneaz investiia de meninere a capacitii productive a ntreprinderii. n consecin, amortizarea nu poate fi luat (nc o dat) n calculul capitalurilor proprii.

2. Capitalurile mprumutate, care la rndul lor pot fi:

mprumuturi bancare tradiionale i cu garanie material explicit; mprumuturi comerciale din partea firmelor partenere, de asemenea indivizibile, sub form de avansuri de finanare, dac sunt gratuite atunci nu se iau n calcul; credite de scont pe baz de gaj de valori mobiliare care sunt acordate n general pe termen scurt; mprumuturi obligatare divizibile la mulimea de investitori financiari care vor cumpra obligaiuni emise de societatea n cauz; leasing-uri, respectiv primirea cu mprumut a dreptului de folosin a activelor fixe nchiriate, de asemenea indivizibile i garantate cu dreptul de posesiune care este al locatarului (furnizorului).

capitalurile condiionale, care i pot schimba natura n funcie de decizia investitorului.

44

n funcie de prevalena avantajelor deinerii de capitaluri proprii, sau, dimpotriv, de capitaluri mprumutate, n cadrul aceleai societi, investitorul poate cere restituirea aportului de capital propriu, convertirea mprumutului n capital propriu, drept preferenial de subscriere la emisiuni noi de titluri (aciuni sau obligaiuni). Ingineria financiar a dezvoltat o mulime de titluri hibride (cum ar fi de exemplu obligaiunile convertibile) care echilibreaz cel mai bine ansele de rentabilitate i risc ntre emitentul de titluri (societatea comercial) i cumprtorul acestora (investitorul de capital). Suma ponderilor acestor surse de finanare la constituirea capitalurilor investite ntr-o societate comercial poart denumirea de structura capitalurilor. Costul capitalului mprumutat. Condiiile contractuale n care se angajeaz un mprumut (scaden cert, dobnd fix, valoarea de rambursat cunoscut, prioritate pentru recuperarea capitalului n caz de faliment etc.) face ca determinarea costului acestei surse de capital s fie cert. Exist totui un risc al variaiei dobnzii de pia. Pentru manager, costul explicit al unui mprumut este acela care egaleaz ncasrile din fondurile mprumutate cu valoarea actual a plilor privind rambursrile i dobnda viitoare. Costul unui mprumut este rata de actualizare care permite egalarea sumei mprumutate cu valoarea actualizat a rambursrilor i cheltuielilor financiare dup impozit.

Costul finanrii prin leasing juridic leasing-ul reprezint o nchiriere nsoit de cumprare. Utilizatorul bunului care face obiectul leasing-ului este, din punct de vedere economic, proprietarul bunului.

Leasingul reprezint un mod de finanare particular care se poate analiza ca un mprumut. Costul acestei surse de finanare poate fi evaluat sub forma unei rate actualizate. Costul leasingului integreaz n mod firesc i efectele fiscale ale acestei finanri. Chiria este o cheltuial deductibil de la plata impozitului pe profit. Partea reprezentnd amortizarea
45

echipamentului nchiriat nu mai constituie o economie fiscal pentru utilizatorul leasingului ci pentru furnizorul leasingului. n consecin utilizatorul leasingului nefiind proprietarul bunului nchiriat, nregistreaz un cost de oportunitate, determinat de pierderea economiei de impozit aferent amortizrii echipamentului nchiriat.

Costul capitalurilor proprii intereseaz n evaluarea oricrui proiect de investiii att n finanarea integral din capitaluri proprii, ct i n finanarea mixt (capitaluri proprii i mprumutate).

n cazul finanrii mixte costul capitalurilor proprii se modific n funcie de creterea ndatorrii care antreneaz o cretere corespunztoare a riscului financiar. Totodat ndatorarea determin creterea economiilor fiscale, deci impactul asupra capitalurilor proprii este complex. Costul capitalurilor proprii, este egal cu rata de rentabilitate cerut de acionarii sau asociaii entitii. La rndul ei rentabilitatea cerut de acionari este egal cu costul de oportunitate al acestora, adic pierderea oportunitii de a investi n proiecte mai rentabile cu acelai risc. Rentabilitatea cerut de un investitor, care deine sau intenioneaz s achiziioneze aciuni la o entitate, se estimeaz pornind de la trei mari categorii de modele: actualizarea dividendelor sau a beneficiilor i evaluarea rentabilitii prin luarea n considerare a riscului asumat de investitor.

Costul autofinanrii. Autofinanarea reprezint afectarea unei pri sau a totalitii remunerrii anuale a acionarilor (cash-flow-ul net) pentru finanarea proiectelor noi de investiii.

Principalele surse de autofinanare sunt: amortizarea, ajustri pentru depreciere i profitul net. Interesul este de a defini o strategie clar a procesului de economisire, care se compune din politica de autofinanare i politica de dividend. n fapt se caut o rat de distribuire a dividendului (sau, invers, o rat de reinvestire a profitului) care s determine maximizarea valorii agentului economic respectiv. Politica de dividend. Mrimea dividendului cuvenit acionarilor se aprob de ctre adunarea general a acionarilor conform cu statutul societii. Acest dividend urmeaz s fie distribuit dup ncheierea exerciiului financiar, dar nu mai trziu de nou luni dup aceast dat.
46

Opiunea conducerii ntre reinvestirea parial sau integral a profitului net al acionarilor i/sau distribuirea parial ori total a acestuia sub form de dividende definete politica de dividend. Politica de dividend privete decizia adunrii generale a acionarilor de a distribui dividendele ce au rezultat la ncheierea exerciiului financiar i / sau de a le reinvesti n dezvoltarea firmei. Distribuirea de dividende completeaz imaginea unei firme rentabile i remuneratorii pentru capitalurile sale proprii. Distribuirea constant de dividende conduce la creterea valorii de pia a firmei, dat de ncrederea publicului fa de ntreprindere. Reinvestirea din profitul net conduce la creterea autonomiei financiare, la creterea capacitii de autofinanare, la mbuntirea structurii financiare a capitalurilor. Ambele aspecte constituie factori de cretere a valorii firmei, aceasta avnd un potenial financiar superior de susinere a propriei dezvoltri (autofinanare dar i capacitate de apelare la noi credite). Alternativa reinvestirii pariale sau integrale a profitului net n finanarea proiectelor de investiii face parte din politica de finanare. n funcie de mrimea dividendului, societile comerciale se pot nscrie ntr-unul din urmtoarele tipuri ale politicii de dividend:

mrimea dividendului distribuit este funcie de mrimea profitului i reprezint o cot relativ constant;

indiferent de mrimea profitului, mrimea dividendului crete anual cu o rat constant; mrimea dividendului este determinat de decizia de investiii i de finanare,

reprezentnd suma din profit rmas neinvestit. n acest caz se pornete de la ideea c noile proiecte de investiii vor conduce la creterea valorii aciunilor i c acionarii vor fi remunerai, n primul rnd prin ctigurile din creterea valorii aciunilor i numai n al doilea rnd prin dividendele distribuite. CONCLUZII PARIALE:

Exist zeci de abordri cu privire la complexitatea / dificultatea contextelor decizionale din economia de astzi; unii specialiti propun un nou framework pentru fundamentarea deciziilor de afaceri; ei discut de contexte simple, complicate, complexe i haotice; liderii de mare profunzime, spun ei, sunt capabili nu numai s identifice contextul n care lucreaz, ci ei reuesc s i adapteze comportamentul lor la caracteristicile acestui context.
47

Nu trebuie s absolutizm: n practic, niciodat managerii nu se confrunt cu o singur decizie, iar sistemul informaional furnizeaz o palet larg de informaii. De aceea, abordarea cost-profit trebuie focalizat spre efectul colectiv al deciziilor dintr-o firm.

De exemplu, un sistem informatic complex i costisitor pentru contabilitatea poate oferi suficiente date i chiar funcionaliti pentru ntocmirea bugetelor. n situaii mai simple (s zicem stabilirea necesarului de aprovizionare), o aplicaie ieftin implementat pe un microcalculator sau chiar un model conceput de eficien economic. utilizator ntr-un mediu de dezvoltare uzual poate oferi suficiente date pentru fundamentarea deciziei, n condiii de

Sistemul informaional contabil al unei ntreprinderi este una din componentele de baz ale sistemului informaional economic reprezentnd mijlocul principal de cunoatere, gestiune i control al patrimoniului i ale rezultatelor respectivei ntreprinderi. Rolul principal al sistemului informaional contabil n procesul decizional impune acestuia ca prin modul su de organizare i funcionare s asigure ndeplinirea n condiii optime a urmtoarelor obiective:

s s

furnizeze furnizeze

informaiile informaiile

necesare

elaborrii

deciziilor, i

att

pentru de

managementul ntreprinderii respective, ct i pentru teri;

necesare

ntocmirii

planurilor

programelor

activitate economic, n special ale bugetelor respectivelor ntreprinderi;

s asigure nregistrarea cronologic i sistematic a operaiunilor economice care afecteaz poziia financiar, performanele financiare i fluxurile de trezorerie ale ntreprinderii;

s asigure datele necesare calcului costurilor produselor, lucrrilor i serviciilor; s furnizeze informaiile necesare ntocmirii rapoartelor financiar-contabile.

48

CAPITOLUL 7. RAPORTRILE FINANCIAR CONTABILE INSTRUMENTE CALITATIVE N LUAREA DECIZIILOR.

n cercetarea noastr pornim de la o idee regsit ntr-un articol al lui Robert Briker, n care este adus n discuie discrepana dintre viziunile practicienilor contabili i cele ale teoreticienilor contabili, i anume: cei dinti consider c teoreticienii contabili s-au ndeprtat de interesul pentru practica contabil, n timp ce acetia consider c interesul celor din practic este definit de un orizont mult prea ngust (R. Briker, 2002). Prerea noastr este c o ndeprtare a teoriei de practic i viceversa nu face dect s duc la o limitare a satisfacerii nevoii de informare financiar contabil a utilizatorilor. Dupa fundamentarea conceptelor de valoare, rentabilitate si risc, dupa stabilirea strategiei de investitii si de finantare, este timpul sa trecem la actiune. O previziune fiabila si o gestiune eficienta viitoare pornesc de la analiza modului de realizare a echilibrului financiar pe termen lung si pe termen scurt, si a modului de crestere a valorii din operatiune de exploatare si din operatiuni de investitii si finantare. Sistemul de bugete al intreprinderii si controlul de gestiune, realizat pe baza prevederilor bugetare, reprezinta concretizarea cifrata a obiectivelor strategice de politica financiara, la nivelul conditiilor concrete evidentiate de diagnosticul financiar. Constructia echilibrata a bugetelor va dovedi realismul obiectivelor urmarite de conducerea intreprinderii, pertinenta lor intr-o lume concurentiala si incerta. Informaii privind poziia financiar, performanele i modificarea poziiei financiare ale entitii sunt utile unei sfere largi de utilizatori care doresc s cunoasc resursele economice pe care aceasta le controleaz, structura sa financiar, lichiditatea i solvabilitatea ei, s evalueze capacitatea entitii de a se adapta schimbrilor mediului n care i desfoar activitatea, nevoile viitoare de creditare i modul n care profiturile i fluxurile viitoare de trezorerie vor fi repartizate ntre cei care au interes n entitate.
49

Sursa de date pentru fundamentarea deciziilor o constituie situatiile financiare, auditate potrivit legii: Bilant, Contul de profit si pierdere, Situatia modificarii capitalurilor proprii Situatia fluxurilor de trezorerie Note explicative la situatiile financiare anuale n ceea ce privete poziia financiar, informaiile trebuie s reflecte: resursele economice care se afl sub controlul ntreprinderii i care sunt utile pentru determinarea capacitii ntreprinderii de a genera fluxuri monetare n viitor; structura de finanare, care este util pentru a putea face o cuantificare a nevoilor viitoare de mprumuturi, precum i posibilitatea de a obine aceste mprumuturi; repartizarea profiturilor i fluxurilor viitoare de trezorerie, lichiditatea i solvabilitatea ntreprinderii i capacitatea sa de a se adapta schimbrilor . Informaiile privind performana urmresc: evaluarea modificrilor probabile ale resurselor economice pe care ntreprinderea le va putea controla n viitor; posibilitatea formulrii de ipoteze despre eficiena utilizrii unor noi resurse.

50

Instrumente utilizate de manageri n procesul decizional

Rapoartelefina nciar contabile

Informaiiprivindstar ea financiar , performanele , privindfluxurilemonet are reale. Sepoateapreciari scul financi ar

Raportul deaudit

Contabilitate ade gestiune

Situa i financiare previzionare Ofertncredere manageruluince e ace privetelegalitate a ntocmir i rapoartelor financiar contabile . Oferinforma i despre gestiuneainternaentit i , informa i privindcosturile , etc.

Ta

Instrument eficient de comu icare, transfer n al unor idei , depropunereau or n planuri , instrument de msuricontrol

Este u control i anali econo m nevid alert Bugeteledeven ituri i cheltuieli

Raport demediu

51

BILANUL, SURS DE INFORMAII PRIVIND POZIIA FINANCIAR A ENTITII.

Bilanul este un procedeu de generalizare si sintetizare a datelor si informaiilor,este o situaie a poziiei financiare ce prezint activele, datoriile si capitalurile proprii la un moment dat. Reflect capacitatea entitii de a se adapta schimbrilor mediului cu ajutorul resurselor controlate (activele) si al structurii de financiare (capitaluri proprii si datorii). Este uneori descris ca fiind o imagine static deoarece reflect situaia entitii la un moment dat si nu n dinamic. Dintre corelaiile care trebuie urmrite prioritar n studiul si analiza bilanului sunt: existena unui raport optim ntre nivelul imobilizrilor si cel al activelor circulante.(O pondere prea mare a activelor imobilizate poate fi caracterizat printr-un grad redus de flexibilitate, iar un nivel prea ridicat al stocurilor poate exprima de multe ori o politic de aprovizionare exagerat, ineficien n activitatea de producie, sau un nivel de calitate necorespunztor, etc.) s se asigure niveluri ale ponderilor capitalurilor proprii si capitalurilor mprumutate aproximativ egale; o pondere exagerat a creanelor poate semnala deficiene n ncasarea acestora, sau o politic agresiv de expansiune pe pia; ponderea activelor de trezorerie trebuie s se situeze la niveluri reduse (3-5%), depirea acestor niveluri semnalnd incapacitatea identificrii unor perspective viabile de investire.

52

Caz ilustrativ: Se cunosc urmtoarele informaii despre situaia patrimonial a S.C. Arieul S.R.L Braov, n anul 2005, 2006, avnd ca obiect de activitate comerul en gros. Tabelul 2.1. Bilanul simplificat (RON) ELEMENTE DE BILANT Active imobilizate Active necorporale Active corporale Active financiare Active circulante Stocuri Creane comerciale Alte creane necomerciale Disponibiliti bneti Total activ 2005 5.100 100 5.000 30.300 20.000 8.000 2.300 35.400 2006 2.000 2000 22.800 18.300 3.500 1.000 24.800

Societatea analizat acionnd n comer, activele circulante dein o pondere mai important dect cele imobilizate. Ponderea imobilizrilor este modic i n plus scade de la o perioad la alta. Societatea nu deine cldiri sau terenuri (i desfoar activitatea ntr-un spaiu nchiriat) ceea ce creeaz o imagine fals asupra flexibilitii societii. Capitalurile proprii i datoriile pot fi prezentate distinct, conform tabelului urmator Acest model permite analiza structurii capitalurilor permanente i pe termen scurt, analiza ponderii fiecrui element n total i evoluia acestora de la un an la altul.

53

ELEMENTE DE BILANT CAPITAL PERMANENT Capital social si rezerve constituite Rezultatul exerciiului Profit nerepartizat mprumuturi si datorii asimilate CAPITAL PE TERMEN SCURT Datorii comerciale pe termen scurt Datorii bancare pe termen scurt Datorii ctre bugetul de stat Alte datorii pe termen scurt Total datorii i capitaluri proprii

2005 6.400 1.200 5.200 21.200 18.000 2.000 1.200 27.600

2006 7.600 1.200 6.400 21.400 19.100 1.500 800 29.000

Ponderea capitalurilor proprii este foarte redus, semnalnd o potenial reducere a credibilitii n faa partenerilor de afaceri. Nivelul datoriilor este destul de ridicat, cea mai mare parte referindu-se la datorii de exploatare. Analiza pe baza bilanului ncearc s identifice starea de echilibru (sau dezechilibru) existent la nivelul entitii. n principiu activele pe termen lung ar trebui finanate din surse pe termen lung, n timp ce activele pe termen scurt din surse pe termen scurt. Nerespectarea acestei relaii va determina fie un stres pentru managerul financiar, care va fi obligat s asigure acoperirea unor active ce trebuie s se afle permanent la dispoziia entitii din surse temporare, fie un cost prea ridicat al procurrii de capitaluri. Legislaia din Romnia ofer o serie de indicatori utili prin care pot fi identificate corelaiile dintre active curente - datorii curente i active imobilizate -surse permanente: Indicatori ce arat echilibrul financiar Indicatori Fondul de rulment (FR) Necesarul de fond de rulment (NFR) Trezoreria net (TN) Formula de calcul Active curente-Datorii curente Capital permanent - Active imobilizate Stocuri+Creane- Datorii de exploatare FR-NFR

Fondul de rulment arat suma necesar pentru continuitatea plilor curente, pentru acoperirea elementelor de activ circulant.
54

Existena unui fond de rulment pozitiv certific o stare de echilibru financiar pe termen lung i o posibilitate de a se asigura un excedent de resurse financiare (asigur independena financiar). Fondul de rulment reprezint marja de siguran a societii avnd n vedere decalajele care se creeaz ntre momentul ncasrii creanelor de la clieni i cel al efecturii plilor ctre furnizori i creditori. Este indicat ca fondul de rulment s acopere n proporie de 2/3 volumul stocurilor. FR, trebuie interpretat i n raport cu domeniul de activitate al entitii. FR nu este suficient pentru a fundamenta o decizie de finanare, acesta trebuie pus n relaie cu NFR, care evideniaz echilibrul financiar pe termen scurt. Marimea negativa a fondului de rulment ar reflecta absorbirea unei parti din datoriile curente spre finantarea investitiilor in imobilizari, contrar principiului de gestiune financiara sustenabila:la necesitati permanente se aloca surse permanente. In acest caz gradul de indatorare pe termen scurt ar fi foarte mare, ceea ce ar face destul de vulnerabila trezoreria intreprinderii, iar existenta intreprinderii ar fi periclitata. Fondul de rulment poate fi analizat n funcie de structura capitalurilor permanente: Capitaluri proprii (CPR); Datorii pe termen lung ( DAT TL). Aceast analiz ar pune n eviden msura n care echilibrul financiar se asigur prin capitalurile proprii, respectiv gradul de autonomie al ntreprinderii. Indicatorul care relev gradul de autonomie, n luarea deciziei de investiii privind dezvoltarea entitii este fondul de rulment propriu (FRP). El este excedentul de capitaluri proprii fa de imobilizrile nete, excedent determinat dup repartiia profitului, rezultat la ncheierea exerciiului financiar. FRP = CPR-IMO Fondul de rulment mprumutat (FRS) rezult ca diferen dintre fondul de rulment (FR) i fondul de rulment propriu (FRP): FRS = FR FRP
55

Mrimea pozitiv a FRS relev apelarea la mprumuturi pe termen lung. n cazul unor valori negative se evideniaz msura ndatorrii pe termen scurt pentru nevoi de finanare pe termen lung i se evideniaz gradul de dependen a activitii de investiii fa de activitatea de exploatare. Active circulante nete = Nevoia de fond de rulment + Trezoreria neta In componenta capitalului de lucru putem distinge doua elemente cu functionalitati distincte: Nevoia de fond de rulment (NFR) cu rol de asigurare a desfasurarii continue, neintrerupte a exploatarii in toate fazele (aprovizionare, productie, desfacere; Trezoreria neta (TN) cu rol de asigurare a echilibrului general printr-un stoc de trezorerie care sa mentina intreprinderea in capacitatea permanenta de plati, atat pentru investitii, cat si pentru exploatare. Necesitatile de finantare a ciclului de exploatare (in stocuri si creante) sunt acoperite, in cea mai mare parte, din surse temporare corespunzatoare (datorii curente: furnizori, buget, credite etc.) Diferenta dintre necesitatile de finantare ale ciclului de exploatare si datoriile curente este numita nevoia de fond de rulment. Nevoia de Fond de Rulment = (Stocuri + Creante)-Datorii curente Mrimea pozitiv a NFR, poate fi consecina unei creteri economice sntoase, dar i efectul unei ncetiniri a rotaiei stocurilor i creanelor n raport cu cifra de afaceri. O atare situatie poate fi judecata ca fiind normala, daca este rezultatul unei politici de crestere a cifrei de afaceri, crestere care antreneaza o crestere proportionala a stocurilor si a creantelor. Altfel, daca nu a avut loc o crestere a volumului de activitate, atunci nevoia de fond de rulment poate evidentia un decalaj nefavorabil intre lichiditatea stocurilor si a creantelor si exigibilitatea datoriilor de exploatare ( sau incetinit incasarile si s-au urgentat platile). Mrimea negativ a NFR, poate evidenia fie un surplus de surse temporare ca urmare a accelerrii rotaiei activelor circulante, fie o ntrerupere temporar a aprovizionrilor. Ea poate fi apreciata pozitiv, daca este rezultatul accelerarii rotatiei activelor circulante si al angajarii de datorii cu scadente relativ mai relaxante. In caz contrar, aceasta nu poate fi decat consecinta unor intreruperi temporare in aprovizionarea si reinoirea stocurilor, cu efecte nefavorabile in perioada urmatoare.

56

Daca fondul de rulment este superior nevoii fondului de rulment, atunci exedentul de finantare se regaseste sub forma unei trezorerii nete, concretizata in disponibilitati banesti, in conturi bancare si in caserie sau in investitii financiare pe termen scurt. TREZORERIA NETA = FOND DE RULMENT NEVOIA DE FOND DE RULMENT Existena unei trezorerii nete pozitive certific o stare de echilibru la nivelul ntregii entiti i o rezerv de disponibiliti bneti. Acest excedent de trezorerie urmeaza sa fie plasat eficient si in deplina siguranta pe piata monetara si/sau capital. Plasamentul monetar sau financiar urmareste trei obiective: Lichiditatea investitiei financiare pe termen scurt cumparate; Rentabilitatea investitiei financiare pe termen scurt; Securitatea investitiei financiare pe termen scurt. Trezoreria neta negativa evidentiaza un dezechilibru financiar la incheierea exercitiului. Deficitul monetar astfel constatat a fost acoperit prin angajarea de noi credite. In aceasta situatie, trezorerierul urmareste obtinerea de noi credite la cel mai mic cost posibil, prin negocierea mai multor surse de astfel de capital. Analiza pe baza bilanului se poate realiza i printr-un studiu al ratelor financiare. Aceast analiz arat n ce msur entitatea i poate onora obligaiile de plat, ct de mult se poate finana prin credite, ct de eficient sunt utilizate activele de care dispune i nu n ultimul rnd care este eficiena echipei manageriale. Informaiile oferite prin ratele financiare pot fi folosite pentru a previziona ctigurile entitii. Pentru managerul general sau financiar al unei entiti analiza documentelor financiare pe baza ratelor reprezint punctul de plecare pentru planificarea aciunilor viitoare. n categoria activelor curente se includ: banii lichizi, valorile mobiliare foarte lichide, efectele comerciale de primit, stocurile, iar n categoria datoriilor curente se includ:
57

efectele comerciale de plat, mprumuturile bancare pe termen scurt, partea din creditul pe termen lung a crei scaden este n limita intervalului de timp luat n calcul, impozitele de plat, alte cheltuieli (de regul cu salariile). Caz ilustrativ: Se cunosc urmtoarele informaii despre situaia patrimonial a S.C. Brafor S.A. Braov n anul 2009. Elemente bilaniere (ron) Element bilanier 5 Lichiditi Clieni Stocuri Active curente Furnizori mprumuturi pe termen scurt Impozite de plat Datorii curente nceputul anului 2009 20.000 105.000 55.000 180.000 15.000 70.000 10.000 95.000 Sfritul anului 2009 15.000 85.000 35.000 135.000 30.000 70.000 25.000 125.000

58

Indicatori ce arat capacitatea entitii de a-i onora obligaiile de plat Indicatori Rata curent Rata rapid Rata cash Formula de calcul nceputul 2009 (ron) active curente / pasive 1,89 curente (active curente stocuri)/ 0,73 pasive curente active de trezorerie/ 0,21 datorii curente anului Sfritul (ron)2009 1,08 0,52 0,12 anului

CONTUL DE REZULTATE, CA INSTRUMENT DE ANALIZ A REZULTATELOR I PERFORMANELOR ENTITII.

Contabilul poate prezenta managerului informaii conexe contului de rezultate, referitoare la structura i volumul cheltuielilor de vnzare sau cheltuielilor generale i administrative Cheltuieli de vnzare i administrative Cheltuieli de vnzare Cheltuieli cu salariile Cheltuieli cu chiria Cheltuieli generale i administrative Cheltuieli cu salariile i Cheltuieli cu asigurrile sociale

reparaiile Cheltuieli cu publicitatea Cheltuieli cu materialele de birou Cheltuieli cu asigurrile Cheltuieli cu amortizarea comerciale Cheltuieli privind livrarea de mrfuri Cheltuieli privind amortizarea Total cheltuieli de vnzare

Total cheltuieli generale i administrative

Indicatori de msur a performanei Indicatori Marja comercial Producia exerciiului Formula de calcul Venituri din vanzarea mrfurilor-Cheltuieli privind mrfurile vandute Producia vandut+Variaia
59

Produciei

stocate+Producia

Valoarea adugat Rezultatul brut

imobilizat Producia

exerciiului+Marja

comercial-Consumuri

intermediare din Valoarea adugat+Subvenii din exploatare-Impozite, taxeCheltuieli de personal Rezultatul brut din exploatare+Alte exploatare din + Alte venituri din cu

exploatare Rezultatul exploatrii

venituri

provizioane-Cheltuieli

Rezultatul curent

amortizrile i provizioanele-Alte cheltuieli din exploatare Rezultatul exploatrii + Venituri financiare-Cheltuieli

financiare Rezultat extraordinar Venituri extraordinare - Cheltuieli extraordinare Rezultatul brut al Rezultatul curent + Rezultatul extraordinar exerciiului Rezultatul exerciiului Capacitatea autofinanare Autofinanarea Cash-flow net al Rezultatul brut al exerciiului-Impozitul pe profit de Venituri ncasabile-Cheltuieli pltibile CAF-Dividende-cota managerului-participarea salariailor la profit Variaia trezoreriei de la o perioad la alta

Marja comercial reprezint principalul indicator de apreciere a performanelor unei activiti comerciale, raportat la veniturile din vnzarea mrfurilor reprezint practic adaosul comercial practicat de entitate. n aceste condiii se poate identifica politica practicat de entitate: preuri mari - rulaj sczut sau preuri mici - vitez mare de rotaie a mrfurilor. Mrimea marjei comerciale este un element care trebuie apreciat n funcie de tipul politicii de vnzare promovat de entitate. Producia exerciiului este specific activitii industriale i include valoarea bunurilor i a serviciilor fabricate de entitate pentru a fi vndute, stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Este un indicator util pentru manageri deoarece ofer o imagine fidel a activitii reale a entitii pe durata perioadei de gestiune. Valoarea adugat reprezint surs de acumulri bneti ce poate fi folosit pentru remunerarea participanilor la activitatea economic: salariai, creditori, acionari, entitate. Prezint o semnificaie deosebit pentru manageri n perspectiva distribuirii veniturilor. Din punct de vedere al managementului financiar, noiunea de valoare adugat trebuie utilizat cu pruden. Sporirea valorii adugate nu este neaprat un semn de prosperitate pentru entitate, dac se realizeaz pe fondul deteriorrii performanelor comerciale i nrutirii trezoreriei. De asemenea creterea valorii adugate mai poate fi rezultatul creterii stocurilor de produse finite fabricate la un nivel
60

ridicat al costurilor, pe care piaa va fi incapabil s le absoarb, prin practicarea unor preuri mari. Rezultatul brut din exploatare spune ceva de rentabilitatea economic i capacitatea potenial de autofinanare a investiiilor, este o resurs financiar care poate fi utilizat pentru meninerea sau creterea capacitii de producie a entitii. Rezultatul exploatrii arat partea din resursele create din activitatea de exploatare destinat meninerii dotrilor materiale ale societii, iar rezultatul curent permite analiza dinamicii rezultatelor curente. Rezultatul extraordinar arat rezultatele obinute din operaiile care nu sunt legate de desfurarea curent a activitii. Rezultatul brut al exerciiului exprim rentabilitatea aferent activitii entitii, iar rezultatul net exprim mrimea rentabilitii financiare cu care vor fi remunerai acionarii. Autofinanarea reprezint o surs de finanare independent ce ofer entitii autonomie. Un alt indicator prezentat n tabelul de mai sus este pragul de rentabilitate care arat cantitatea de produse ce trebuie realizat astfel nct ncasrile obinute din vnzarea lor s acopere att cheltuielile variabile, dar i cele fixe. Capacitatea de autofinanare reflect potenialul financiar de cretere economic a ntreprinderii, respectiv sursa financiar generat de activitatea industrial i comercial a ntreprinderii dup scderea tuturor cheltuielilor pltibile la o anumit scaden. n practica CAF se poate determina prin doua metode : deductiv i adiionala 1. Prin procedeul deductiv se pornete de la EBE, din care se deduc succesiv celelalte cheltuieli pltibile ale ntreprinderii: CAF = Venituri ncasabile Cheltuieli pltibile =

61

= EBE + Venituri financiare i extraordinare ncasabile Cheltuieli financiare i extraordinare pltibile - Impozitul pe profit. 2. Metoda aditiv: se pornete de la rezultatul net al exerciiului la care se adaug cheltuielile (amortizri, provizioane), nepltibile la o anumita scaden, dup ce s-au sczut din acestea veniturile calculate (relurile asupra provizioanelor) CAF = Profit net + Cheltuieli calculate Venituri Calculate = = Rezultatul net al exerciiului + Amortizri i provizioane calculate Reluri asupra provizioanelor + (Valoarea net contabil a activelor cedate Venituri din cedarea activelor) Capacitatea de autofinanare exprim deci un surplus financiar degajat de activitatea rentabil a ntreprinderii. Ea nu are dect un caracter potenial dac nu este susinut de mijloace financiare efective. Or, surplusul monetar degajat prin creterea trezoreriei nete, adic cash-flow-ul, dovedete c aceast capacitate de autofinanare este susinut n mic msur de o trezorerie efectiv disponibil.

62

CASH FLOW-UL ENTITII I PLANUL DE TREZORERIE INSTRUMENT UTIL N ANALIZA SITUAIEI FINANCIARE A ENTITII.
Cash flow-ul arat fluxul de numerar la dispoziia entitii, managementul financiar a consacrat noiunea de cash-flow disponibil ca fiind fluxul de numerar cel mai adecvat pentru evaluarea unei entiti sau a unui proiect de investiii. Cash flow-ul disponibil reprezint fluxul de numerar rmas la dispoziia societii comerciale pentru remunerarea investitorilor de capital n entitate, respectiv acionarii i creditorii. n practic cash flow-ul este un tabel asemntor unei balane de verificare i are dublu rol: ofer informaii despre ceea ce se va ntmpla /s-a ntmplat din punct de vedere al rezultatelor/rulajelor i ajut n planificarea activitii viitoare a societii. Se construiete de obicei pe perioade de timp relativ mici (lun, trimestru) dar se poate realiza i pentru un an. Pentru a crea bugetul de cash flow se utilizeaz informaiile din contul de rezultate previzionat (lunar) dar i rezultatele contabile ale anului viitor. Paii care trebuiesc urmai n construirea cash flow-ului se refer la: studiul condiiilor economice actuale, felul n care acestea afecteaz afacerea, se prevd vnzrile pentru perioada bugetat, se prevd cheltuielile pentru perioada bugetat, se pregtete o previzionare a rezultatului, se anticipeaz ncasrile i plile pentru perioada bugetat.

63

Se prezint un tabel de cash flow care nregistreaz cheltuielile generate de realizarea unui produs. Cash flow (USD) Cheltuieli Buget Nov 04 Dec 04 Ian 05 585 8.900 12.184 835 22.504 720 1.200 11.999 840 14.759 515 8.500 11.998 840 21.853 Febr 05 2.535 1.600 11.974 838 16.947 Mart 05 1.214 7.500 12.021 842 21.577 Total rest 21.841 2.300 83.824 5.885 113.850 planificat Consumabile 27.410 Alte costuri 30.000 operaionale Salarii 144.000 10.080 Cheltuieli sociale total 211.490

O entitate poate folosi de obicei dou planuri de trezorerie: Planul anual, care servete urmtoarelor scopuri: recapitularea n fiecare lun a ncasrilor i plilor, compararea rezultatelor obinute cu prognozele fcute, previzionarea din timp a deficitului de mijloace financiare i cutarea din timp a celor mai bune soluii pentru acoperirea lui, determinarea excedentului de mijloace financiare i cutarea din timp a celor mai bune soluii de plasare a lui; Planul zilnic, prin acesta se urmrete controlul ncasrilor i plilor zilnice cu scopul de a fora accelerarea ncasrilor i/sau atunci cnd este cazul, ntrzierea plilor, limitarea la maxim a apelrii la credite pentru acoperirea nevoilor de finanare. Exemplu: Managerul societii S.C. Alfa S.R.L., societate care produce ambalaje de unic folosin a construit planul de trezorerie lund n calcul urmtoarele previziuni: Creterea vnzrilor cu cte 100% n primele patru luni; Marfa se va plti 50% la livrare; Clienii fideli ai societii vor plti restul de bani n termen de 30 zile (30%); Vor exista i clieni care vor plti cu o ntrziere de 60zile (20%); Materia prim se va plti 70% la livrare i 30% n termen de 30 zile; Plata cheltuielilor administrative se face de obicei dup ce s-a ncheiat luna.

64

Planul de trezorerie al S.C. Alfa S.R.L. (ron) Luna 1 Luna 2 Luna 3 ncasri Cifra de vnzri 2.000 4.000 2.000 600 8.000 4.000 1.200 400 1000 2.600 2.000 1.400 300 750 200 200 250 3.100 -500 5.600 4.500 3.150 600 1.000 300 200 350 5.600 0 16.000 8.000 2.400 800 11.200 9.000 6.300 1.350 2.500 500 350 450 11.450 -250 28.000 14.000 4.200 1.600 19.800 15.000 10.500 2.700 4.000 750 500 500 18.950 850 50.000 25.000 7.500 2.800 35.300 30.000 21.000 4.500 6.000 1.000 650 650 33.800 1.500 previzionat ncasri aferente lunii n 1.000 curs (50%) ncasat la 30 zile (30%) ncasri clieni restani (20%) la 60 zile Total ncasri lunare Luna 4 Luna 5 Luna 6

Pli Materii prime, din care: 1.000 La livrare 70% n 30 zile 30% Salarii Cheltuieli administrative Alte cheltuieli Impozite i taxe Total pli lunare Sold ncasri/pli 700 500 200 100 250 1.750 -750

Cash-flow = Variaia trezoreriei nete Cash- flow = Variaia FR- Variaia NFR Un cash-flow negativ sugereaz o diminuare a capacitii reale de autofinanare a investiiilor. n consecin, acesta semnific o srcire a activului net real, o reducere a valorii proprietii. Mrimea pozitiv este determinat, de aceast dat, de creterea mai mare a fondului de rulment n raport cu creterea nevoii de fond de rulment. Exist dou curente teoretice de explicare a cash-flow-ului: anglo- saxon i francez. Curentul anglo-saxon explic variaia aceleai trezorerii nete, cash-flow-ul pe seama variaiunilor de cash datorate operaiunilor de gestiune (operaionale), inclusiv variaia nevoii de fond de
65

rulment, datorate operaiunilor de investiii (numai n active fixe, imobilizri) i operaiunilor de finanare (prin capitaluri proprii i prin capitaluri mprumutate): CF = Variaia trezorerie nete= CFgest+CFinv+CFfin Curentul francez explic variaia de cash pe seama interaciunii dintre echilibrul pe termen lung i echilibrul pe termen scurt, respectiv pe seama variaiei fondului de rulment i a variaia nevoii de fond de rulment.

SITUAIA FLUXURILOR DE TREZORERIE

Situaia fluxurilor de trezorerie reflect influena activitilor de exploatare, investiii i finanare derulate de o entitate pe parcursul unui exerciiu contabil asupra disponibilitilor bneti ale acesteia. n scopul ntocmirii acestui raport mijloacele bneti sunt definite ca fiind compuse din disponibiliti bneti i echivalente monetare. Principalul obiectiv al situaiei fluxurilor de trezorerie const n furnizarea de informaii privind ncasrile i plile de mijloace bneti ale unei entiti, produse n cursul unui exerciiu contabil. Un al doilea obiectiv al raportului este de a furniza informaii privind activitile de exploatare, de investiii i de finanare derulate de o entitate pe parcursul unui exerciiu contabil. Pe parcursul ultimelor decenii s-a admis faptul c contul de profit i pierdere prezint un neajuns important: reflect numai schimbrile situaiei financiare generate de acele operaiuni care produc un profit net sau o pierdere net. Multe operaiuni importante, n special cele referitoare la activiti de investiii sau financiare, pot avea loc pe parcursul unui exerciiu contabil, ns nu apar n contul de profit i pierdere. De exemplu: proprietarul poate investi mai muli bani n entitate sau i poate retrage; pot fi cumprate sau vndute cldiri, utilaje sau alte active; pot fi contractate noi datorii sau achitate cele vechi.

66

Avantajele pe care informaiile cuprinse n "Situaia fluxurilor de numerar" le aduc, sunt urmtoarele: permit evaluarea variaiei activului net al societii; evaluarea structurii financiare (inclusiv gradul de lichiditate i solvabilitate); determinarea capacitii de a influena valoarea i momentul apariiei fluxurilor de numerar; crete comparabilitatea raportrii rezultatelor din exploatare (se elimin efectul utilizrii unor tratamente contabile diferite); evaluarea istoricului fluxurilor de numerar (impactul asupra profitabilitii, schimbrii preurilor) i posibilitatea generrii de previziuni; evidenierea numerarului generat de activitile profitabile sau cel absorbit de cele neprofitabile; impactul modificrilor n necesarul de fond de rulment asupra numerarului; putem obine informaii privind impactul volumului dividendelor achitate acionarilor asupra numerarului; putem obine informaii privind impactul emisiunii de noi aciuni sau al rscumprrii acestora asupra numerarului; pentru a stabili politica de dividende (majorarea sau diminuarea dividendelor); pentru a evalua necesitile de investire i de finanare; putem obine informaii privind impactul net al modificrilor numerarului asupra conturilor de disponibiliti ale firmei.

67

Prezentarea fluxurilor de trezorerie este urmrit pe cele trei activiti: Fluxuri de numerar din activiti de exploatare ncasri n numerar din vnzri de bunuri i prestri de servicii;
-

ncasri n numerar provenite din redevene, onorarii, comisioane i alte venituri; pli n numerar ctre furnizorii de bunuri i servicii; pli n numerar ctre i n numele angajailor;

pli n numerar sau restituiri de impozit pe profit. Fluxuri de numerar din activiti de investiii pli n numerar pentru achiziionarea de terenuri, mijloace fixe i alte active pe termen lung; -

ncasri de numerar din vnzri de terenuri, cldiri i alte active pe termen lung; pli n numerar pentru achiziia de instrumente de capital propriu i de crean a altor ncasri n numerar din vnzarea de instrumente de capital propriu i de crean a altor avansuri n numerar i mprumuturile efectuate ctre alte pri;

entiti;
-

entiti;
ncasri n numerar din rambursarea avansurilor i mprumuturilor efectuate ctre alte pri. Fluxuri de numerar din activiti de finanare -

venituri n numerar din emisiuni de aciuni i alte instrumente de capital propriu; venituri n numerar din emisiunea de obligaiuni, credite, ipoteci i alte mprumuturi;

pli n numerar ctre acionari pentru a achiziiona sau rscumpra aciunile entitii;
rambursri n numerar a unor sume mprumutate; Fluxuri de numerar total

Numerar la nceputul erioadei Numerar la finele perioadei Fluxurile de trezorerie provenite din activitile de exploatare pot fi determinate prin utilizarea metodei directe sau indirecte. Caracteristicile principale ale celor dou metode sunt prezentate n tabelul de mai jos.

68

Metoda direct versus metoda indirect Metoda direct Metoda indirect utilizeaz informaii de tip ncasri i pli, este permis de norma IAS 7. variaia trezoreriei asupra operaiunilor de exploatare fiind egal cu suma dintre ncasri i pli; informaiile privind clasele majore de ncasri i pli nu sunt oferite pe cale direct de situaiile financiare. Acestea pot fi obinute fie direct din nregistrrile contabile, fie indirect de prin cu ajustri. Suma vnzrilor din efectuate de-a lungul exerciiului nu coincide regul ncasrile provenite vnzrile perioadei. n vederea determinrii este agreat de ctre managementul ntreprinderii (ascunde utilizatorilor interni imaginea real cu privire la lichiditatea i solvabilitatea ntreprinderii). utilizeaz n principiu informaii furnizate de contabilitatea de angajamente. scoate n eviden diferenele dintre profitul din exploatare i fluxul de trezorerie net care provine din activitatea de exploatare. aceast metod este n fapt ntocmirea unui tablou de reconciliere a rezultatului net naintea impozitrii i a elementelor extraordinare cu fluxul net de trezorerie din activitatea de exploatare. n practic, majoritatea ntreprinderilor face apel la o opteaz pentru metoda indirect, ntruct un sistem contabilmodern contabilitate de angajamente. este agreat de ctre contabilii entitii, putnd fi obinut uor prin preluarea unor date existente deja n bilan i contul de profit i pierdere.

informaiilor cu privire la ncasrile de la clieni, sunt necesare date att din bilan, ct i din contul de profit i pierdere. este recomandat entitilor de norma IAS 7, fiind mai pe nelesul utilizatorilor, permind prezentarea ansamblului micrilor de trezorerie i putndu-se obine informaii cu privire la sursele i utilizrile de numerar. este preferat utile de n investitori, vederea furniznd prognozrii informaii

fluxurilor viitoare de trezorerie.

n metoda direct, ncasrile din activitile de gestiune sunt cele de vnzri de bunuri i servicii din anul curent (CA1) plus soldul iniial ( SV0) minus soldul final (SV1) al creanelor clienilor: ncasri CA = CA1 +SV0-SV1 La acestea se adaug ncasri din drepturi de autor, taxe de participare, comisioane i alte asemenea ncasri.

69

Plile din activitile de gestiune sunt:

-

pentru aprovizionrile de materii prime i materiale din anul curent (Mat1) minus soldul iniial (Sm1) de materiale plus soldul iniial (SF0) minus soldul final (Sf1) al furnizorilor d materiale: Pli mat= Mat 1-Sm0 +Sm1+Sf0-Sf1

pentru salarii i cheltuieli sociale din anul curent (Sal1) plus soldul iniial (Ss0) minus soldul final (Ss1) al salariilor neridicate Plati sal= Sal 1+Ss0-Ss1

pentru dobnzi, care n general nu prezint sold al datoriilor de pltit; pentru impozite i taxe, de asemenea n general fr sold rmas de pltit.

Metoda indirect opereaz cu informaiile deja prelucrate: - profitul net, amortizri i provizioane nete de reluri asupra lor, variaia nevoii de fond de rulment. CFgest= PN nedistrib.+ Amortiz. i proviz nete - Venituri fin. Variaia NFR Veniturile financiare se scad fiind asociate cash-flow-ului de investiii. Cash-flow-ul din activitile de investiii sunt n general cash-flow-uri pentru achiziia de active fixe noi: corporale, respectiv proprieti asupra terenurilor i construciilor, maini i echipamente, inclusiv prin autodotare; necorporale, respectiv licene, brevete, mrci; financiare, respectiv participaii directe, cumprarea de aciuni i obligaiuni emise de alte ntreprinderi, acordarea de avansuri financiare ctre filiale. Cash-flow-ul din investiii (CFinv) se poate obine prin metoda indirect n care se compar imobilizrile de la sfritul anului cu cele de la nceputul anului. CFinv = Imo1- (Imo0+Amortiz. i proviz.) Venit. Financiare. De reinut: Veniturile sub form de dividende i dobnzi ncasate pentru participaiile directe, aciunile i obligaiunile altor ntreprinderi deinute de ntreprinderea analizat se nscriu, foarte adesea, n cash-flow-ul de investiii.

70

Dimpotriv, dobnzile pltite la creditele primite de ntreprindere se nscriu n CFgest deoarece au fost primite pentru activitatea operaional. Cash-inflow-ul din activitile de finanare cu capitaluri externe (proprii i mprumutate) sunt generate de majorrile de capital social (prin emisiune de aciuni noi) i/sau de majorrile de datorii financiare ( prin contractarea de noi mprumuturi sau prin emisiunea de obligaiuni ale ntreprinderii). Cash-outflow-urile de finanare apar cel mai adesea sub forma rambursrilor de mprumuturi pe termen lung i mediu, i mai rar, sub forma rscumprrii (din profit) a propriilor aciuni de pe piaa bursier sau extrabursier. CFfin.= (CPR1(exclusiv PN1)- CPR0) + (Dat.1- Dat. 0) Cash-flow-ul total al ntreprinderii: CF = CFgest+CFInv+CFfin= TN 1 TN 0 n consecin cash-flow-ul este o informaie de analiz financiar a surselor de formare a fluxului de trezorerie de la nceputul pn la sfritul exerciiului financiar, a variaiei trezoreriei ntreprinderii care se regsete n conturi la bnci, n cas i n investiii financiare pe termen scurt Rolul situaiei fluxurilor de trezorerie

71

Modele de analiz privind fluxurile de trezorerie Fluxurile de trezorerie se regsesc n diverse stri i anume pornind de la lichiditi, n stocuri, n creane, dup care ulterior se transform n numerar. Gestionarea optim a acestor fluxuri are ca rezultat sporirea ncasrilor i pe aceast baz obinerea unui excedent de trezorerie. Modelul static de analiz a fluxurilor monetare este evideniat de indicatorul viteza de rotaie a trezoreriei calculat n dou modaliti (I. Stancu, 2007): ca durat n zile a unei rotaii: DTR = (TR / CA) *T ca numr de rotaii a trezoreriei: KTR = CA / TR n general o accelerare a vitezei de rotaie a trezoreriei genereaz fluxuri monetare excedentare care ntresc, n acest fel, capacitatea de autofinanare a entitii i implicit creterea economic intern a agenilor economici. Un model dinamic de gestionare a fluxurilor monetare n acest context este urmtorul: FNN = FNE + FNI + FNF, n care: FNN reprezint fluxul de numerar net; FNE - reprezint fluxul de numerar din activiti de exploatare; FNI - reprezint fluxul de numerar din activiti de investiii; FNF - reprezint fluxul de numerar din activiti de finanare. Un flux de numerar net pozitiv (FNN > 0) semnific pe de-o parte, excedent monetar ca urmare a unei circulaii bneti sntoase n entitatea analizat, respectiv o surs suplimentar pentru creterea economic intern, pe calea autofinanrii, pe de alt parte. Un flux de numerar neutru (FNN = 0) reprezint o modalitate de asigurare a echilibrului fluxurilor de trezorerie.

72

Un flux de numerar negativ (FNN < 0) evideniaz un deficit temporar de lichiditi, care poate fi acoperit, fie din excedentul existent la nceputul perioadei, fie din mprumuturi temporare n perioada imediat urmtoare.

SITUAIA MODIFICRILOR CAPITALURILOR PROPRII

Reprezint raportul financiar n care se prezint modificrile capitalului propriu, este al patrulea document cu semnificaie pentru analiza i deciziile manageriale. Situaia modificrilor capitalurilor proprii reflect schimbrile de structur i mrime produse n capitalul entitii pe parcursul aceleai perioade i influenele financiare ale acestor operaiuni, respectiv: Investiii ale proprietarilor /acionarilor cu: aport n numerar, aport n natur, conversia obligaiunilor de capital; Venituri din operaiunile entitii prin: ncorporarea rezervelor, primelor, ncorporarea profitului; Cretere/micorare simultan prin ambele forme menionate mai sus. Aceast situaie trebuie s informeze utilizatorii cu privire la evoluia capitalurilor proprii i a cheltuielilor i veniturilor, pierderilor i ctigurilor care nu au fost imputate rezultatului, ci au fost afectate direct asupra capitalurilor proprii. n acest sens trebuie prezentate distinct: beneficiul net sau pierderea net; cheltuielile i veniturile, pierderile i ctigurile, care au fost afectate direct asupra capitalurilor proprii; efectul cumulat al schimbrilor de metode contabile i corectarea erorilor fundamentale, ca urmare a aplicrii metodei de referin prevzute de IAS 8; operaiile care afecteaz capitalul ca urmare a relaiilor cu proprietarii entitii i a distribuiei efectuate n favoarea acestora; rezultatele nedistribuite, la nceputul i la sfritul exerciiului i explicarea variailor acestora n cursul perioadei; reconcilierea ntre soldurile iniiale i finale ale fiecrui post de capitaluri proprii i a variaiei acestora n cursul perioadei.
73

Se prezint situaia modificrilor capitalurilor proprii la S.C. Aldis S.A. Sibiu, avnd ca domeniu de activitate fabricarea de piese turnate din aliaje de aluminiu: Element al capitalului propriu Capital subscris vrsat Capital subscris nevrsat Prime de capital Rezerve din reevaluare Rezerve legale Alte rezerve Aciuni proprii Rezultatul reportat: profit nerepartizat pierdere neacoperit Rezultat reportat provenit adoptarea IAS: profit nerepartizat pierdere neacoperit Rezultat reportat reprezentnd 570 16.300 16.300 294.245 40.840 260 16.300 16.300 15.460 830 319.625 surplusul din rezerve din reevaluare: profit nerepartizat pierdere neacoperit Rezultatul exerciiului financiar: -sold creditor - sold debitor Repartizarea profitului Total capitaluri proprii Sold la 1 ian. 189.745 76.800 4.790 6.340 15.200 din 800 Creteri: total 17.180 17.180 6.220 Reduceri total Sold la 31 260 15.200 dec. 206.925 17.180 76.540 4.790 12.560 800 -

74

NOTELE EXPLICATIVE LA SITUAIILE FINANCIARE

Notele explicative au rolul att de a completa informaiile din celelalte situaii financiare dar i de a explica i comenta anumite rezultate i evenimente. Prezint att informaii contabile dar i extracontabile despre: numr mediu de salariai, de colaboratori, adresa, sediul, forma juridic a societii, descrierea activitii entitii, numele societii mam, etc. Trebuie s prezinte informaiile de o importan semnificativ pentru utilizatori. Anumite informaii trebuie prezentate n notele explicative, respectiv: modalitatea de evaluare a elementelor patrimoniului, participaii deinute la alte societi, numrul i valoarea nominal aciunilor subscrise, a acelor aciuni care compun capitalul, mrimea datoriilor cu durat mai mare de cinci ani, numrul i structura personalului angajat (n medie) n cursul exerciiului, mrimea impozitelor amnate, mrimea remuneraiilor organelor de conducere i administraie, structura cifrei de afaceri pe categorii de activiti. Notele explicative pot fi prezentate ntr-un format accesibil managerilor, sub form de tabel care s cuprind: propuneri de repartizare a profitului net, situaia stocurilor, situaia creanelor i a datoriilor, situaia altor provizioane, pli restante, situaia activelor imobilizate, informaii privind regulile i metodele contabile, metodele de evaluare aplicate, etc. Situaia creanelor (ron) Creane (valoare brut) Creane comerciale: clieni; efecte de primit; alte creane comerciale. Alte creane din exploatare: personal i asigurri sociale creane fa de stat Total creane din exploatare Creane fa de asociai Debitori diveri
75

Anul I 47.000 45.500 1.500 47.000 800 1.230

Anul II 60.600 60.000 600 60.600 920 3.680

Cheltuieli nregistrate n avans Total creane n afara exploatrii Total creane

2.030 49.030

100 4700 65.300

Se observ o pondere mare a creanelor comerciale i un trend ascendent al acestora, aspect ce poate fi considerat negativ datorit incapacitii societii de recuperare a creanelor. Situaia datoriilor (ron) Datorii Datorii financiare pe termen scurt Datorii comerciale Avansuri ncasate Alte datorii din exploatare Total datorii din exploatare Datorii fa de asociai Creditori diveri Venituri nregistrate n avans Total datorii n afara exploatrii Total datorii Anul I 17.000 28.350 2.100 21.360 68.810 8.000 70 8.070 Anul II 13.200 46.120 3.500 20.000 82.820 9.300 20 9.320

76

Situaia provizioanelor (ron) Indicatori Provizioane: pentru garanii Sold iniial acordate 230 creteri 150 210 diminuri 100 90 -Sold final 280 530 231 180

clienilor pentru litigii cu clienii 320 alte provizioane Ajustri pentru deprecierea 321 stocurilor Ajustri pentru imobilizrilor Ajustri pentru creanelor deprecierea deprecierea 180

SITUAII FINANCIARE PREVIZIONATE.

Rapoartele financiare prognozate se elibereaz pentru a prezenta estimrile impactului financiar al planului de afaceri, pentru a prezenta efectele proiectate pentru perioade de trei pn la cinci ani n funcie de produs, de pia i de tipul de finanare dorit. Acestea reprezint rezultatele activitii unei entiti din punct de vedere al finanrii, investiiilor i operaiunilor. n elaborarea i analiza situaiilor financiare previzionate sunt interesai managerii pentru a putea estima mrimea principalelor surse proprii de finanare i pentru a studia evoluia principalilor indicatori de performan n funcie de care se realizeaz salarizarea acestora. n elaborarea situaiilor financiare previzionate se pot utiliza metode generale de previziune sau metode specifice previziunilor financiare, principalele metode din aceast a doua categorie fiind: metoda raportrii la cifra de afaceri, metoda exprimrii n zile cifr de afaceri, metoda bugetelor, metodele analitice pe elemente componente.
77

Pentru a elabora situaiile financiare previzionate este necesar utilizarea unor tehnici previzionale care reprezint n fapt un ansamblu de procedee de anticipare a viitorului entitii. Pentru ca rezultatul previziunilor situaiilor financiare s corespund nevoilor de constituire a viitorului entitii se impune ca n aplicarea metodelor i tehnicilor de previziune s se asigure urmtoarele premise: informarea ampl i cunoaterea realitii entitii; asimilarea i utilizarea unei game ct mai largi de metode i tehnici previzionale; folosirea adecvat a ntregului instrumentar de metode statistico-matematice pentru a obine ct mai multe alternative ale evoluiei; implicarea tot mai accentuat n procesele decizionale a modelrii i simulrii activitilor entitii cu folosirea reelelor informatice i a softului specializat. Etapele necesare a fi parcurse pentru elaborarea situaiilor financiare previzionate sunt: stabilirea obiectului previziunii, adic previziunea elementelor contului de rezultate, bilanului i tabloului fluxurilor de trezorerie; fixarea perioadei de timp pentru care se elaboreaz previziunea; stabilirea datelor necesare elaborrii previziunii, alegerea metodelor de previziune i aplicarea efectiv a acestora n elaborarea previziunii; selectarea celor mai posibile variante privind evoluiile viitoare ale indicatorilor analizai, precum i stabilirea consecinelor probabile n cadrul fiecrei variante a modificrii valorilor indicatorilor economico-financiari.

78

BUGETELE DE VENITURI I CHELTUIELI

Avnd n vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate bugetele acestea se clasific n: bugete previzionale: prezint estimrile fcute pe o perioad mai mare (5 ani) n vederea atingerii obiectivelor strategice; bugetele exerciiului: prin care se transpun anual prevederile din bugetele previzionale; bugetele operaionale: defalc pe perioade mici bugetele exerciiului. Avnd n vedere criteriul obiectului activitii bugetelor: bugetul comercial, cuprinde o previziune global a ncasrilor (vnzrilor) i a cheltuielilor; bugetul pentru investiii, const n exprimarea n termeni financiari a tranelor de investiii necesare diferitelor proiecte prevzute pentru viitor; bugetul pentru producie cuprinde o serie de previziuni cantitative de producie, precum i evaluarea rezultatelor financiare. Pentru fundamentarea planului de producie se analizeaz posibilitile de desfacere, precum i capacitatea de producie a entitii, durata ciclului de fabricaie al produselor ce urmeaz a fi fabricate, calitatea i numrul de personal necesar; bugetul costurilor antecalculeaz costurile directe i indirecte de producie pe locuri generatoare de costuri i purttori de costuri; bugete ale rezultatelor prin care n baza bugetelor de activiti i de costuri se estimeaz situaia de ansamblu patrimonial i monetar sub forma contului de rezultate, al bilanului previzional i al bugetului de trezorerie. bugetul pentru aprovizionare se refer la asigurarea materialelor necesare produciei n cantitile necesare, respectnd un anumit termen de aprovizionare.

79

Bugetele Aa cum reiese din figura de mai sus bugetul general cuprinde situaia profitului entitii, care depinde de corectitudinea ntocmirii i urmririi realizrii celorlalte bugete referitoare la producie, investiii, administraie, desfacere, etc. Aceste bugete trebuie corelate pentru o folosire mai judicioas a resurselor de care dispune entitatea. Folosirea bugetelor n gestiunea entitilor prezint urmtoarele avantaje : impune folosirea planificrii n conducerea afacerilor; reprezint cadrul pentru judecarea performanelor, deoarece indic parametrii pe care firma trebuie s-i realizeze n timp pentru atingerea obiectivelor stabilite: nivelul vnzrilor, al produciei, al costurilor pentru atingerea beneficiului prevzut; promoveaz comunicarea i coordonarea n vederea angrenrii i echilibrrii tuturor departamentelor i funciunilor entitilor nct s-i poat realiza obiectivele preconizate; oblig responsabilii centrelor de responsabilitate de a prevedea consecinele deciziilor luate sau de luat, bugetele constituind un instrument de referin n luarea deciziilor; permite existena unui sistem contabil eficient; asigur conducerea prin excepie; participarea la activitatea de planificare att a conducerii, ct i a executanilor.

80

Bugetul vnzrilor n anul N (va fi defalcat pe trimestre) Explicaia TRIM I Cifra de afaceri * produs A * produs B * Rabaturi acordate * Cifra de afaceri net * Cheltuieli de desfacere din care: * variabile * ambalaj * salariile distribuitorilor * fixe * publicitate * deplasri * amortizare * iluminat * semivariabile * salariile personalului din serv * comerciale n elaborarea acestuia se disting dou etape: previziunea vnzrilor cantitativ i valoric i a cheltuielilor de desfacere i defalcarea prevederilor anuale bugetare pe trimestre, luni, produse sau grupe de produse i beneficiari. Trim II * * * * * * * * * * * * * * * *

81

Bugetul de venituri i cheltuieli (ron) Indicatori Realizri precedent (n) Total venituri din 57.600 prevederi 60.500 60.500 24.000 24.000 36.500 3.000 33.500 realizri 149.500 149.500 46.857 46.857 102.643 21.128 81.515 an Anul curent (n+1) Grad de realizare % fa de: realizri prevederi (n) 30 30 25 25 5 55 23 care: Din activiti curente 57.600 Din activiti extraordinare Total cheltuieli din 18.524 care: Pentru curente Pentru extraordinare Profit brut Cheltuieli impozitul pe profit Profit net activiti 18.524 activiti 39.076 cu3.876 35.200 (n+1) 25 25 20 20 5 70 24

Bugetul care permite managerului financiar identificarea necesitilor i a oportunitilor financiare pe termen scurt este bugetul de trezorerie. Construirea acestui buget presupune parcurgerea urmtoarelor etape: nregistrarea intrrilor de disponibiliti prognozate, nregistrarea ieirilor de disponibiliti prognozate, determinarea la nivelul fiecrei perioade a surplusului/deficitului de disponibiliti.

82

ncasri din exploatare Vnzri n numerar ncasri asupra veniturilor pe credit Pli din exploatare Plata materiilor prime, materiale Cheltuieli de personal Impozite i taxe Alte pli de exploatare Elaborarea bugetului produciei se face n trei etape: previziunea cantitilor de producie, previziunea costurilor de producie i

ncasri din afara exploatrii Cesiuni de imobilizri Creteri de capital, mprumuturi, etc Pli financiare Rambursri de mprumuturi Redistribuiri de beneficii Rambursri de credite Impozite asupra beneficiilor

defalcarea prevederilor bugetare pe perioade mai mici de un an i dac este cazul pe secii, ateliere, etc. Bugetul de producie trimestrial pentru produsul A la o societate comercial ar putea arta astfel: Bugetul de producie trimestrial (buc) Articol Vnzri Trim I 12.200 Trim II 14.400 4.400 18.800 Trim III 20.000 5.000 25.000 Trim IV 16.000 3.900 19.900 TOTAL 62.600 16.900 79.500

planificate (Qv) Stoc la sfritul 3.600 perioadei (Sf) Total necesar 15.800 pentru perioad (Qv+Sf) Stoc la nceputul 2.500 perioadei (Si) Necesar de produs 13.300 (Qf=Qv-Si+Sf)

3.600 15.200

4.400 20.600

5.000 14.900

15.500 64.000

83

CAPITOLUL 8. ANALIZA FINANCIAR METOD CANTITATIV DE ASISTARE A DECIZIILOR

Managerii utilizeaz analiza situaiilor financiare n dou direcii generale: (1) pentru a evalua rezultatele anterioare i situaia curent i (2) pentru a evalua potenialul viitor i riscul legat de acesta.
1. Evaluarea rezultatelor anterioare i a situaiei curente

Rezultatele anterioare (trecute) reprezint deseori un indicator al performanei viitoare. Prin urmare, un manager urmrete evoluia din trecut a vnzrilor, cheltuielilor, venitului net, fluxurilor de lichiditi i rentabilitii investiiilor nu numai ca modalitate de evaluare a performanelor trecute ale entitii, ci i ca posibil indicator al performanei viitoare. n plus, o analiz a situaiei curente va reflecta, de exemplu, activele deinute de o companie, precum i datoriile de rambursat. De asemenea, aceasta va stabili situaia disponibilitilor bneti, raportul dintre datorii i capitaluri proprii i va permite justificarea nivelului stocurilor i al creanelor. Cunoaterea realizrilor din trecut i a situaiei curente ale unei companii este deseori important pentru atingerea celui de-al doilea obiectiv al analizei financiare.
2. Evaluarea potenialului viitor i a riscurilor aferente acestuia

Informaiile privind trecutul i prezentul sunt utile numai n msura n care contribuie la luarea deciziilor privind viitorul. Un manager evalueaz capacitatea potenial de a obine profit a unei companii pentru c aceasta va afecta att valoarea de pia a aciunilor companiei, ct i suma dividendelor pltite. Un creditor evalueaz capacitatea potenial a unei companii de a-i rambursa datoriile. Potenialul anumitor companii este mai uor de previzionat dect al altora, fiindu-le asociat un risc mai mic. Riscul unei investiii sau al unui mprumut depinde de ct de uor pot fi previzionate profitabilitatea sau lichiditatea. Dac un acionar poate estima cu exactitate c profitul per aciune al unei companii
84

se va situa anul viitor ntre 2,5 i 2,6 RON, nseamn c investiia este mai puin riscant dect dac s-ar estima c profitul per aciune se va ncadra ntre 2,0 i 3,0 RON. Indicatori de performan pe segmente i perspective Management Analiza operaional: marja brut marja de profit analiza operaionale analiza structural levierul de exploatare analiza comparativ. cheltuielilor Investitor/Acionari Rentabilitatea investiiei: rentabilitatea activelor nete rentabilitatea social profitul pe aciune fluxul aciune creterea cotaiei aciunilor rentabilitatea total pentru Managementul resurselor: rotaia activelor managementul circulant rotaia stocurilor rotaia creanelor rotaia furnizorilor eficiena utilizrii resurselor umane. Profitabilitate: rentabilitatea (net) rentabilitatea brut rentabilitatea activelor nete valoarea adugat profitul economic rentabilitatea cash-flow-ului free cash-flow.
85

Creditori Lichiditate: lichiditate general valoarea de lichiditate.

capitalului

de

numerar

pe

acionari. Utilizarea profitului: dividendul pe aciune

ndatorare financiar: gradul de ndatorare stabilitatea financiar autonomia financiar.

capitalului

rata dividendului rata nerepartizare grad acoperire dividende - dividende/active totale. distribuire/

Performana de pia: economic grad de multiplicare a cash-flow-ului valoarea de pia / valoarea contabil micri cotaiilor valoarea firmei. relative ale

Serviciul datoriei: gradul de acoperire a dobnzii gradul de acoperire a datoriei gradul de acoperire a cheltuielilor fixe analiza de cash-flow.

economic

Foarte puine sume nseamn ceva prin ele nsele. Mai importante sunt relaiile lor cu alte sume sau modificarea lor de la o perioad la alta. Instrumentele analizei financiare au fost concepute cu scopul de a reflecta aceste relaii i modificri. Printre cele mai frecvent utilizate tehnici se numr: analiza orizontal, analiza prin trend, analiza vertical i analiza prin indicatori. 1. Analiza orizontal Principiile contabile general acceptate impun prezentarea unor situaii financiare comparative, care reflect informaii financiare din anul curent i cel precedent. Un punct comun de plecare pentru studierea acestor rapoarte este analiza orizontal, care ncepe cu calculul modificrilor absolute i relative (procentuale) intervenite de la un an la altul. Modificarea relativ este necesar pentru a evidenia relaia dintre modificarea absolut i sumele analizate. De exemplu o modificare a vnzrilor de 1 milion de lei nu este la fel de important ca o modificare a venitului net cu aceeai sum, pentru c suma vnzrilor este mult mai mare dect a venitului net. Modificarea relativ se calculeaz astfel: Modificare procentual ( relativ) = 100 mod ificarea absolut suma din anul precedent

86

2. Analiza prin trend O variant a analizei orizontale o reprezint analiza prin trend, n care modificrile procentuale se calculeaz pentru mai muli ani succesivi, nu numai pentru doi ani. Analiza prin trend este important pentru c, datorit examinrii unor perioade de timp mai ndelungate, poate evidenia modificri fundamentale, de baz intervenite n natura activitii. Pe lng situaiile financiare comparative, majoritatea companiilor prezint i o sintez a operaiunilor, precum i date privind ali indicatori cheie pentru o perioad de cinci sau mai muli ani. Indice = 100 suma anului indice suma anului de baz

Analiza prin trend utilizeaz indici pentru a reflecta modificrile unor elemente ntr-o anumit perioad de timp. Pentru calculul indicilor se consider c un an, cel de baz este egal cu 100%. Ceilali ani sunt analizai comparativ cu acesta din urm. 3. Analiza vertical n analiza vertical, procentele sunt utilizate pentru a reflecta relaiile dintre diferitele componente i total ntr-un singur raport. Profesionistul decident atribuie totalului dintr-un raport procentul de 100% i calculeaz ponderea fiecrei componente a sumei care reprezint totalul.

87

De exemplu aceast sum va reprezenta fie totalul activelor, fie totalul datoriilor i capitalurilor proprii din bilan, fie totalul veniturilor sau vnzrilor din contul de profit i pierdere. Documentul de sintez exprimat procentual ce rezult n urma aplicrii acestui procedeu se numete raport structurat.

2 0 0 7
P r o f i t u l n e t , 3 . 7 % P r o v i z i o a n e p e n t r u r i s c u r i i c h e l t u i e l i 2 . 9 % A l t e 8 v . 4 e n % i t u r i i c h e l t u i e l i

Ch e l t u i e l i p r i v i n d v n z r i l e , 2 7 . 0 % C o v n s t u l b d u t e , u 5

4. Analiza prin indicatori Analiza prin indicatori constituie o modalitate important de identificare a relaiilor reprezentative dintre dou componente ale situaiilor financiare. Pentru a fi ct mai util, un indicator ( sau rata) trebuie s cuprind i un studiu al datelor ce stau la baza determinrii sale. Indicatorii reprezint instrumente sau tehnici utilizate pentru evaluarea situaiei financiare i a operaiunilor unei companii i pentru compararea acestora cu rezultatele nregistrate n anii anteriori sau cu cele ale altor companii. Principalul scop al indicatorilor const n evidenierea domeniilor care au nevoie de o analiz mai aprofundat. Ei ar trebui utilizai n legtur cu nelegerea situaiei de ansamblu a companiei i a mediului n care aceasta i desfoar activitatea. Cele trei criterii de comparaie utilizate mai frecvent sunt: indicatori orientativi (1), rezultatele anterioare ale companiei (2) i indicatori de ramur (3), (Robert M. Bushman, 2000).
1. Indicatori orientativi

Muli analiti financiari, investitorii i creditorii utilizeaz pentru comparaie nivele ideale sau orientative ale indicatorilor financiari fundamentali. De exemplu, se consider c este acceptabil o
88

lichiditate general ( raportul dintre activele circulante i datoriile pe termen scurt) de 2:1. Dun & Brad Street (agenie de evaluare a creditelor din SUA), ofer n publicaia sa, Indicatori economici fundamentali, urmtoarele nivele orientative: Datorii curente la imobilizri corporale nete. n general, o companie ncepe s se confrunte cu dificulti atunci cnd acest raport depete valoarea de 80%. Stocuri la fond de rulment net. n general, acest raport nu trebuie s depeasc valoarea de 80%. Dei prin utilizarea acestor mrimi se pot identifica domeniile ce trebuie analizate mai riguros, nu se poate demonstra c ele sunt cele mai bune pentru a analiza o companie. De exemplu, o companie cu o lichiditate mai mare de 2:1 poate avea o politic greit de creditare (creanele sunt prea mari), fie stocuri supradimensionate sau expirate, fie o gestiune defectuoas a disponibilitilor bneti. Prin urmare, indicatorii orientativi trebuie utilizai cu o mare rezerv. 2. Rezultate anterioare ale companiei (compararea n timp) Compararea indicatorilor financiari a aceleai companii pe o anumit perioad de timp vine n completarea metodei indicatorilor orientativi. Acest criteriu de comparaie i favorabil sau nefavorabil. De asemenea, aceast comparaie poate contribui la identificarea unor posibile tendine viitoare. Cu toate acestea, avnd n vedere c evoluiile pot fi uneori contrare estimrilor, asemenea proiecii trebuie efectuate i interpretate cu mult atenie. Un alt neajuns al analizei n timp const n faptul c trecutul nu este ntotdeauna un criteriu bun de comparaie. Cu alte cuvinte, realizrile anterioare pot fi insuficiente comparativ cu necesitile prezente. De exemplu, chiar dac rentabilitatea investiiei totale a crescut de la 3% n anul trecut la 4% n anul curent, acest nivel prezent ar putea fi insuficient n noile condiii. 3. Indicatorii de ramur O modalitate de a depi limitele utilizrii realizrilor anterioare drept criteriu de comparaie i analiz const n folosirea indicatorilor de ramur. Acest criteriu permite compararea firmei analizate cu alte companii din aceeai ramur de activitate. furnizeaz profesionistului decident o baz pentru a determina dac un anumit indicator are o evoluie

89

De exemplu, s presupunem c celelalte companii dintr-o anumit ramur au o rat medie a rentabilitii investiiei totale de 8%. n acest caz, rate de 3% sau 4% vor fi probabil considerate necorespunztoare, insuficiente. De asemenea, indicatorii de ramur pot fi utilizai i pentru estimarea anumitor evoluii. S presupunem, c datorit unui declin economic, rata profitului unei companii din acelai domeniu de activitate au nregistrat o diminuare a ratei profitului de la 12% la 10%. Dac se constat c alte companii din acelai domeniu de activitate au nregistrat o diminuare a ratei profitului de la 12% la 4% se poate concluziona c performanele companiei analizate sunt relativ bune. Exist trei limite ale utilizrii indicatorilor de ramur drept criterii de analiz. n primul rnd, este posibil ca dou companii care i desfoar activitile n acelai domeniu s nu fie strict comparabile. S lum drept exemplu dou companii petroliere. S-ar putea ca principala activitate a uneia dintre ele s vizeze comercializarea prin staii de alimentare proprii a produselor petroliere pe care le cumpr de la ali productori. Cealalt, o companie internaional, ar putea descoperi, extrage, rafina i comercializa propriile produse petroliere. Operaiunile acestor dou companii diferite nu pot fi comparate, pentru c nu sunt identice. n doilea rnd, n prezent, majoritatea entitilor i desfoar activitatea n mai multe ramuri simultan. Multe dintre aceste ntreprinderi diversificate, sau conglomerate activeaz n domenii care nu au nici o legtur ntre ele. Segmentele individuale ale unei ntreprinderi diversificate au, n general, rate diferite de profitabilitate i diferite grade de risc. Analiza situaiilor financiare consolidate ale acestor companii este deseori imposibil, pentru c pur i simplu nu exist alte companii care s fie suficient de asemntoare. O soluie parial a acestei probleme o constituie o norm a comisie Standardelor de Contabilitate Financiar (FASB) din Statement No. 14, prin care companiile diversificate trebuie s raporteze veniturile, rezultatul exploatrii i activele identificabile distinct pentru fiecare segment de activitate. n funcie de o serie de criterii specifice, informaii segmentate pot fi prezentate i pentru operaiunile din anumite ramuri industriale, comer internaional sau pentru principalii clieni. Cea de-a treia limit a indicatorilor de ramur const n faptul c anumite companii din aceeai ramur i cu alte activiti similare pot utiliza procedee contabile diferite. Cu alte cuvinte, se
90

aplic metode diferite fie pentru evaluarea stocurilor, fie pentru calculul amortizrii unor active similare. Cu toate acestea, dac sunt disponibile puine informaii privind rezultatele anterioare ale unei companii, indicatorii de ramur constituie probabil cel mai accesibil criteriu de evaluare a performanelor curente ale companiei respective. Ei trebuie utilizai cu atenie. Calitatea profiturilor unei companii poate fi influenat de: (1) metode contabile i de estimare utilizate de managementul companiei i
(2) natura elementelor din Contul de rezultate ce nu in de activitatea de exploatare.

1. Alegerea metodelor contabile i de estimare Exist dou aspecte ale alegerii metodelor contabile care influeneaz calitatea profiturilor. n primul rnd, anumite metode contabile sunt prin natura lor mai conservatoare (prudente) dect altele, pentru c au tendina s genereze un venit net mai mic n anul curent. n doilea rnd, exist o libertate de aciune semnificativ n alegerea duratei de via estimate pe parcursul creia se amortizeaz activele i a valorii reziduale estimate. n general, metoda contabil sau durata de via estimat ce conduc la obinerea de profituri curente mai mici se consider c produc profituri de o mai bun calitate. n continuare vom enumera cteva metode alternative acceptate: pentru a estima cheltuielile privind creanele incerte: metoda procentului din vnzri nete i metoda vechimii creanelor; pentru evaluarea stocului final: metoda costului mediu, metoda FIFO i metoda LIFO; pentru estimarea cheltuielilor privind amortizarea mijloacelor fixe: metoda liniar, metoda accelerat, metoda degresiv cu cele dou forme ale sale; pentru estimarea cheltuielilor privind amortizarea resurselor naturale: metoda produciei. 2. Natura elementelor ce nu in de activitatea de exploatare Conturile de rezultate ale corporaiilor sunt formate din cteva componente. n partea superioar este prezentat profitul din operaiuni curente, denumit i profit din exploatare. n partea inferioar a raportului se pot gsi elemente ce nu se refer la activitatea de exploatare, precum: operaiuni nefinalizate, ntrerupte, cheltuieli i venituri excepionale i efecte ale modificrii metodelor contabile.
91

Aceste elemente ce nu in de activitatea de exploatare trebuie luate n considerare n procesul de interpretare a profiturilor unei companii. Analiza financiara ca i metod cantitativ de asistare a deciziilor identific starea de echilibru financiar (de risc) static i dinamic i starea de profitabilitate (de rentabilitate) ale ntreprinderii pentru a msura creterea valorii capitalurilor acesteia i pentru a planifica activitile viitoare de exploatare, investiii i finanare. Aceste metode de fundamentare a deciziilor rspund n primul rnd , unor nevoi interne de informare i justificare a modului de ndeplinire a obiectivelor managementului financiar, dar i a unor nevoi externe de informare i motivare a actualilor i potenialilor parteneri de afaceri.

92

CAPITOLUL 9. ALTE INSTRUMENTE UTILIZATE N PROCESUL DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR.

TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord din punct de vedere structural trebuie s corespund unor exigene specifice respectiv:

consisten: tabloul de bord trebuie s conin informaii relevante, sintetice i exacte referitoare la domeniile conduse; rigurozitate: prin centrarea informaiilor din tabloul de bord, pe redarea fidel a fenomenelor i proceselor economice i transmiterea lor n timp real; agregare: respectiv inserarea unor informaii cu grad diferit de prelucrare n funcie de nivelul ierarhic pe care se afl managerul beneficiar al tabloului de bord; accesibilitate: o astfel de configurare a informaiilor care s permit nelegerea lor facil i o utilizare rapid i complex; echilibrare: presupune alctuirea unei structuri a informaiilor care s reflecte corespunztor proporia diferitelor fenomene i procese reflectate;

93

expresivitate: presupune o prezentare ct mai sugestiv a informaiilor, utiliznd grafice, tabele; flexibilitate: se refer la posibilitatea ajustrii structurii informaiilor n corelaie cu schimbrile intervenite; economicitate: eforturile de ntocmire a tabloului de bord s fie justificate de efectele utilizrii acestuia.

AVANTAJELE I DEZAVANTAJELE UTILIZRII TABLOULUI DE BORD: Dintre avantajele aferente acestui instrument managerial precizm: facilitarea unei mai bune fundamentri a evaluare a personalului;

deciziilor; economisirea timpului de

lucru al managerului;

abordarea informaiilor ntr-o viziune sistemic; furnizarea unor criterii reprezentative de Dintre dezavantajele tabloului de bord amintim: favorizarea redundanelor n sistemul informaional, prin nregistrarea repetat a acelorai categorii de informaii; consumul relativ mare de timp i resurse pentru elaborarea tabloului de bord i implicit costul relativ ridicat. TIPURI DE TABLOURI DE BORD: a. dup sfera de cuprindere se delimiteaz:

tabloul de bord general: este elaborat i utilizat de managementul superior (este asociat conducerii entitii n ansamblul su). tabloul de bord restrns sau parial: este ntocmit i valorificat de ctre managerii unor compartimente mai restrnse (directorul economic, tehnic, etc.). Sunt specifice diferitelor domenii de activitate.

b. dup natura proceselor de munc:

tabloul de bord de strategic; tabloul de bord de gestiune; tabloul de bord de exploatare.

CONINUTUL TABLOULUI DE BORD: a) tabelelor de valori.

94

Acestea cuprind informaii cu privire la nivelul previzionat al obiectivelor, nivelul rezultatelor nregistrate n perioada la care acestea se refer, diferenele ntre obiective i rezultate, procentele de realizare a obiectivelor i cauzele care au generat abateri pozitive sau negative. Obiectivele i rezultatele sunt exprimate prin intermediul unor indicatori, iar gradul de realizare a obiectivelor se determin prin raportarea rezultatului la nivelul previzionat (este evideniat proporia n care obiectivul a fost realizat). Sunt prezentate ntr-o form precis i rapid incidentele care pot pune n pericol atingerea obiectivelor propuse. Tabelul de valori cuprinde o rubric denumire indicator'', indicatorul este o expresie numeric a laturii cantitative a fenomenelor i proceselor economice n condiii concrete de timp i loc. Entitile folosesc mai multe tipuri de indicatori: indicatori cantitativi sau de volum; de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile, stocurile de active circulante; de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia marf fabricat, producia fizic, venituri totale, indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii, lichiditatea i solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotaie a activelor circulante. b) graficelor. Cu ajutorul graficelor este mai bine ilustrat tendina unor indicatori sau indici ntrun anumit interval de timp. Informaiile coninute n tabloul de bord trebuie s fie axate pe responsabilitile efective, concise, exprimate cifric i comentate, utilizndu-se metoda grafic. c) formelor mixte: tabele de valori i grafice. ETAPE DE CONCEPERE, COMPLETARE I TRANSMITERE A TABLOULUI DE BORD: Prima etap ar constitui-o conceperea tabloului de bord. Este etapa pregtitoare, iar principalele aspecte pe care le vizeaz sunt:

stabilirea compartimentului sau echipei de specialiti responsabil(e) cu conceperea i asigurarea logisticii necesare funcionrii tabloului de bord. stabilirea obiectivelor organizaiei, precum i a celor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea i utilizarea tabloului de bord. Acestea se refer la: perioada de completare a machetelor de tablou de bord, perioada de transmitere a situaiilor informaionale, maniera de prezentare a informaiilor specifice i calitatea informaiilor ce fac obiectul tabloului de bord.

95

se

ntocmete

un

desfurtor

de

atribuii,

competene,

responsabiliti specifice care s permit realizarea obiectivelor ce le revin.

se precizeaz n detaliu atribuiile, competenele i responsabilitile fiecrui compartiment implicat n furnizarea de informaii, completarea de machete, transmiterea de informaii specifice tabloului de bord. Responsabilitile ce le revin vizeaz: culegerea i nregistrarea de informaii cu privire la nivelul de realizare a obiectivelor; evidenierea cauzelor generatoare de abateri; transmiterea operativ (pe machete specifice) a informaiilor ce dau coninut tabloului de bord.

determinarea

,,nevoilor '' informaionale ale,, beneficiarilor" de

informaii amplasai n diverse ipostaze ierarhice. Realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor reclam o anumit cantitate de informaii, cu o anumit structur care trebuie foarte precis stabilite, pentru a asigura o informare complet, corect i n timp util.

precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a obiectivelor. Indicatorii cuprini n tabloul de bord trebuie s rspund unor cerine multiple. n primul rnd s fie capabili s semnaleze o stare normal n domeniul condus, indicatori de alert, mai apoi s evidenieze starea normal i direcia n care evolueaz sistemul condus, indicatori de echilibru, n al treilea rnd indicatorii trebuie s previzioneze unele schimbri, indicatori de anticipare. De asemenea indicatorii trebuie s fie alei cu participarea responsabililor, s fie coereni n timp i spaiu, s poat s fie realizai ntrun termen rezonabil, s fie aditivi i s permit o analiz a abaterilor relative i cumulate. (Tabr. N., Mihail. C, august 2004, revista CECCAR).

precizarea modalitilor de vizualizare a informaiilor. Modalitile de vizualizare a informaiilor sunt: tabelele de valori, graficele sau formele mixte.

conceperea machetelor informaionale utilizabile n tabloul de Machetele tabloului de bord trebuie s asigure: satisfacerea nevoilor informaionale ale beneficiarilor, ndeplinirea funciilor tabloului de bord, regsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale.

bord.

fixarea

fluxurilor

circuitelor Existena

informaionale aferente

situaiilor informaionale.

reelelor de calculatoare faciliteaz mult circulaia

96

fluent a informaiilor n cantitatea i calitatea solicitate de diveri beneficiari.

determinarea procedurilor informaionale de tratare a informaiilor. Se refer la modalitatea de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor.

stabilirea

periodicitii

completrii

transmiterii

machetelor

specifice tabloului de bord. Aceasta trebuie corelat cu nevoile informaionale ale beneficiarilor i cu posibilitile actuale ale sistemului informaional.

97

LISTA INDICATORILOR CONSIDERAI PARAMETRII - CHEIE AI SITUAIEI FINANCIARE Nr crt 1. 2. 3. 4. Explicaii / denumiri Mod de calcul

A. Structura de capital i echilibrul financiare Coeficientul capitalului propriu Capital propriu/Capital permanent Coeficientul solvabilitii coeficientului Capital propriu/Datorii pe termen mediu i structurii de capital Coeficientul autonomiei financiare Coeficientul lichiditii: a) curente b) imediate B. Gestionarea i finanarea activelor Rotaia activelor (capitalului) Rotaia stocurilor Durata medie de ncasarea a creanelor Coeficientul de monetizare a activelor Coef. finanrii activelor pe seama: a) b) capitalului propriu capital permanent lung Capital propriu / capital mprumutat Active circulante / Datorii pe termen scurt (Active circ.-Stoc)/Datorii pe termen scurt Cifra de afaceri/Total active Cifra de afaceri/Stocuri Clieni/ncasri medii zilnice ncasri medii zilnice/Total active Capital propriu / Total active Capital permanent / Total active Capital mprumutat / Total active Costuri fixe/ (1-K), (K- ponderea cost. variabil n cifra de afaceri)

5. 6. 7. 8. 9.

10. 11.

c) capital mprumutat C. Randamentul i rentabilitatea Pragul de rentabilitate zero (punctul mort) Marja profitului: a) brut

Profit brut / Cifra de afaceri Profit net/Cifra de afaceri Cash-flow/Cifra de afaceri Profit brut/Capital total (total active)

12. 13.

b) net Rentabilitatea capitalului total (rentabilitate economic) Rentabilitatea capitalului social (rentabilitatea

financiar) 14. Rata capitalizrii bursiere Profit net/Capital social 15. Rata capitalizrii bursiere Capitalizarea bursier / Capital social LISTA INDICATORILOR FINANCIARI DE SINTEZ Nr crt Explicaii / denumiri A. Indicatorii coerenei structurale 1. A1. Structuri economice Structura economic (de capitalului)
98

Mod de calcul

folosin

Capital fix n exploatarea / Capital circulant

2. 3.

nzestrarea tehnic a muncii Marja valorii adugate A2. Structuri financiare Capacitatea de finanare a

Capital fix n exploatare / Efectivul de personal Valoarea adugat / Producie (ncasri + subvenii) activelor Capital propriu/Capital fix (active

4. 5. 6.

imobilizate prin fonduri proprii Capacitatea de finanare a activelor circulante pe seama fondului de rulment net Capacitatea de finanare a activelor circulante pe seama creditelor de furnizor

imobilizate) Fond de rulment net/Active circulante Datorii fa de furnizori / Active circulante Datorii fa de furnizori / Stoc materii prime i materiale Total mprumuturi bancare/Active totale Capital propriu / Total mprumuturi bancare Capital mprumutat pe termen mediu i lung / Cash-flow Investiii totale (investiii + variaia fondului de rulment) / Valoarea adugat Resurse pt. autofinanare / Valoarea

7. 8. 9.

Capacitatea de finanare a activelor prin mprumut bancar Grad de autonomie fa de banc Capacitatea de rambursare a datoriilor pe termen mediu i lung A3. Structuri ale creterii economice

10. 11. 12. 13.

Rata investiiilor Rata autofinanrii Gradul de autofinanare a programului de investiii Coeficient creterii de capital B. Indicatorii de eficien a financiare gestiunii

adugat Resurse pt. autofinanare / Investiii totale (investiii + variaia fd. de rulment) Profit net/Capital social x (1-d); (unde d este cota din profit distribuit pentru dividende.)

14.

Rotaia stocurilor pentru: a) b) c) materii i materiale produse n curs de fabricaie produse finite

Cifra de afaceri / Stoc de materii i materiale Cifra de afaceri / Stoc pentru produse neterminate Cifra de afaceri / Datorii pe termen scurt Cifra de afaceri/Datorii pe termen scurt Cifra de afaceri/Datorii fa de furnizori Cifra de afaceri/mprumut bancar pe termen scurt Valoarea adugat/Capital total (active) (Profit net + Rezerve + Cheltuieli financiare + Chelt. anticipate)/Capital total (active)
99

15.

Rotaia pasivelor pe termen scurt: a) b) credit de furnizori mprumut bancar pe TS

16. 17.

Productivitatea capitalului Randamentul global al capitalului angajat

18. 19. 20. 21. 22.

Randamentul financiar al capitalului social Coeficientul de partaj salarii - profit Marja cheltuielilor financiare Coeficientul specifici al datoriilor financiare Coeficientul costului datoriilor financiare C. Indicatorii valorii bursiere a

(Profit net + Rezerve + Chelt. anticipate) / Capital social Profit brut / Valoarea adugat Cheltuieli financiare ale exerciiului/Cifra de afaceri Datorii pe termen / Cifra de afaceri mediu i lung Chelt. financiare / Datorii pe termen mediu i lung

23. 24. 25.

ntreprinderii Rata dividendelor Rentabilitatea bursier a titlului Rentabilitatea financiar a titlului

Dividende distribuite / Profitul net Cursul bursier al aciunii / Profit net pe o aciune Dividend pe o aciune / Cursul bursier al aciunii

100

Tabloul de bord ntr-o societate de comer Indicatori Total vnzri Cheltuieli UM lei culei Nivel planificat 50.000 5.000 1.000 2.500 Nivel realizat % 41.000 6.000 500 2.500 82% 120% 50% 100% Cauze ale abaterilor Identificar ea slabe calitativ unor mrfuri

mrfurile Cheltuieli materiale lei Fond de salarii lei

Opiunea pentru sistemul de indicatori aparine managerului i trebuie s in cont de reprezentativitatea acestora din punct de vedere economic i managerial. Managerul poate beneficia lunar de o machet referitoare la realizrile unor indicatori economico-financiari, ale unor obiective. Indicatori Volum de activitate Costuri de producie Cheltuieli materiale Fondul de salarii U.M. Nivel Nivel realizat 92.000 18.600 12.620 4.620 528 512 9.023 21.400 40.530 60 Cauze ale nerealizrilor Aprovizionare deficitar cu materii prime Lips de piese de schimb pentru

bugetat Om-ore 90.000 lei lei lei 18.000 12.000 4.000 530 513 7.547 22.000 41.509 65

instalaiile din dotare ntreruperi n furnizarea energiei electrice Deficiene de natur organizatoric x x x x x x

Nr. Salariai pers Nr. Muncitori pers Salariul mediu lei Producia marf evaluat lei n preuri de vanzare Productivitatea muncii lei Gradul de utilizare al % capacitilor de producie

101

Compartimentele funcionale pot transmite lunar responsabilului cu ntocmirea tabloului de bord informaii privind produsele noi, noile tehnologii, produse modernizate etc. Situaia produselor i a tehnologiilor noi i modernizate Indicatori Produse noi Tehnologii noi Produse modernizate Tehnologii modernizate U.M. Nivel nr nr nr nr bugetat 1 1 2 1 Nivel realizat 1 1
-

Cauze

ale

nerealizrilor Capacitatea redus de proiectare unor avize sau ntrzieri n obinerea

Machete ale tabloului de bord pot fi prezentate i pentru dezvoltri, modernizri, investiii, studii, situaia costurilor cu calitatea, etc. Exist tablouri de bord pe responsabiliti distincte. Informaiile coninute n tablourile de la nivelurile inferioare sunt rezumate sau chiar suprimate n tablourile de la nivelurile superioare. Tabloul de bord de ansamblu al gestiunii constituie o sintez a realizrilor n raport cu planul de aciune.

TABLOUL SCORURILOR
Tabloul scorurilor este organizat din patru perspective:

perspectiva financiar: obiectivele financiare se rezum n mod obinuit la indicatorii de profitabilitate ca de exemplu: venituri operaionale, profitul per capital angajat, sau valoarea economic adugat, iar obiectivele financiare alternative pot fi creterea vnzrilor sau generarea de cash-flow-uri suplimentare;

perspectiva clientelei: managerii identific segmentele de pia n care organizaia va activa i msurile care trebuie luate n segmentele int. Se va urmri stabilitatea clientelei, atragerea de noi clieni, profitabilitatea clienilor i cota de pia n segmentele int. Perspectiva clientelei permite managerilor s-i formuleze o strategie unic referitoare la clieni i pia n scopul realizrii unor venituri superioare.

perspectiva proceselor interne ale afacerii: se vor identifica n acest caz procesele interne critice n care organizaia trebuie s exceleze.

Conform opiniilor specialitilor acestea sunt: inovaia

102

producia service-ul postvnzare: perspectiva cercetrii i dezvoltrii: se refer la infrastructura pe care entitatea trebuie s o construiasc pentru a crea creterea i dezvoltarea pe termen lung. Cercetarea i dezvoltarea entitilor se deschid ctre trei surse principale: oamenii, sistemele i procedurile entitii.

n acest caz sunt utilizai anumii indicatori nonfinanciari de evaluare a angajailor: satisfacia angajailor, viteza de nnoire a angajailor, pregtirea angajailor i deprinderile acestora. Odat cu implementarea tabloului scorurilor, managerii pot msura modalitile prin care afacerile lor creeaz valoare pentru clienii prezeni i viitori, cum pot crea i deine o infrastructur intern i investiii n oameni, sisteme i proceduri necesare s mbunteasc performana viitoare.

Tabloul scorurilor

103

RAPOARTELE DE MEDIU
Informaii referitoare la mediu Fapte favorabile/nefavorabile Aciuni de protecie a mediului, ncepute/curs Politici i programe adoptate n vederea proteciei mediului Performanele de mediu ale entitii Msuri de protecie adoptate Succese/insuccese/ctiguri/pierderi Avantaje ale respectrii mediului
-

mbuntirea imaginii societii; ctigarea de noi clieni; venituri mai mari pe termen lung;

acces pe noi piee. Dac s-au respectat Directivele Europene

Tehnologii cu grad de poluare mic/mare Prezentarea informaiilor de mediu n notele explicative Costuri implicate de protecie a mediului Cheltuieli ecologice/de planificare/ supraveghere/evitare/ndeprtare Cheltuieli extraordinare de natur ecologic Costuri de nerespectare a legislaiei mediului/amenzi/penaliti Provizioane constituite/deductibilitatea acestora Influenele costurilor asupra profitului/veniturilor Indicatori de mediu

104

RAPOARTELE I SITUAIILE AUDITORILOR, CA SUPORT AL DECIZIILOR MANAGERIALE

n urma studierii raportului de audit managerul mai trebuie s ia la cunotin de urmtoarele informaii:

operaiunile s-au desfurat n concordan cu prevederile legale, hotrrile, normele interne aprobate de consiliul de administraie; tranzaciile au fost nregistrate n mod cronologic n conturile contabile corespunztoare, cu sumele nscrise n documentele justificative i se regsesc n documentele de sintez i n situaiile financiare de nchidere a exerciiului;

este asigurat protecia fiierelor, a bazei de date din sistemele informatice i stocarea informaiei contabile; este efectuat inventarierea general a elementelor de activ, datorii i capitaluri proprii i punerea de acord a nregistrrilor din conturi cu realitile nscrise n inventariere, aciune care se realizeaz cel puin odat pe an de ctre persoane anume autorizate;

este asigurat respectarea legalitii, conformitii i continuitii reflectrii operaiunilor n conturile contabile i situaiile de sintez, prevenirea /identificarea erorilor /pagubelor; respectarea prevederilor legale referitoare la inflaie; s-a realizat reevaluarea activelor n conformitate cu normele legale.

105

PLANUL DE AFACERI CA INSTRUMENT MANAGERIAL

Coninutul unui plan de afaceri Avnd n vedere cercetrile realizate anterior n domeniu a fost propus urmtoarea structur a unui plan de afaceri:

coperta: cuprinde principalele elemente de identificare a entitii (nume, adres, etc.); sinteza afacerii: prezint pe scurt principalele componente ale planului astfel nct s suscite suficient interes; produsele i serviciile care vor face obiectul de activitate al entitii; piaa, tendinele pieei, entitile concurente, canalele de distribuie, dotrile comerciale, echipa managerial, necesarul de fonduri i sursele de acoperire;
106

cuprinsul planului de afaceri: sunt enumerate capitolele i subcapitolele coninute de planul de afaceri; scurt istoric al entitii: unde este cazul; definirea afacerii: const n prezentarea pe larg a obiectului de activitate, a produselor i serviciilor oferite n prezent, a celor ce vor fi comercializate n viitor, motivelor pentru care clienii sunt interesai de produsele i serviciile entitii;

caracterizarea n detaliu a pieei: segmente de clieni vizate, previziuni pentru ptrunderea pe pia, numrul i dimensiunea firmelor concurente, punctele lor forte i slabe; descrierea principalelor activiti din cadrul entitilor: formele de vnzare, a tehnologiilor comerciale ce vor fi utilizate i eficiena acestora; structura organizatoric a entitii: organigrama, politicile de personal, managerii i pregtirea lor; obiectivele: este descris modul concret n care vor fi realizate obiectivele, cine i cnd le va aduce la ndeplinire, profituri preliminate, etc.; date financiare: vor fi prezentate bugete de venituri i cheltuieli, fluxurile de numerar, sunt estimate ratele profitului; anexele: cuprind pliante, brouri, scrisori de recomandare.

107

SURSE DE INFORMAII NECESARE ANALIZELOR I DECIZIILOR MANAGERIALE

108

109

110

CAPITOLUL 10. STRATEGII I POLITICI MANAGERIALE

Strategia managerial presupune stabilirea unor obiective pe termen lung. Obiectivele fundamentale ale entitii se divizeaz n dou categorii: economice i sociale. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, profitul, cifra de afaceri, cota de pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i a serviciilor.

Obiectivele sociale, mai puin frecvente n strategiile societilor se refer la: controlul polurii, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor etc.

Politicile interne ale societii pot fi structurate astfel: 1. politica de stabilire a preurilor de vnzare; 2. rentabilitatea comercial minim; 3. politica de personal; 4. politica de calculaie a costurilor; 5. politica de acordare a creditului comercial; 6. politica de plata a furnizorilor; 7. metoda de evaluare a stocurilor; 8. politica de distribuire a dividendelor; 9. politica de investiii, de finanare, de amortizare.

111

Tipuri de strategii i politici manageriale.

1. POLITICA DE PERSONAL. MANAGEMENTUL DE PERSONAL Obiective legate de activitatea de personal a entitii:

Dimensionarea corespunztoare a personalului; Promovarea i perfecionarea personalului; Creterea productivitii muncii; Raionalizarea cheltuielilor salariale; Protecia personalului; Evidena corespunztoare a personalului. Pentru adoptarea unor decizii eficace de promovare i ncadrare cu personal, managerul

solicit informaii att de la compartimentul de contabilitate, analiz, cel de personal, salarizare dar i de la cel de marketing (luarea n considerare a chestionarelor distribuite personalului angajat).

Pentru domeniul resurselor umane vor fi culese, sistematizate i prelucrate informaii referitoare la: nivelul productivitii muncii; numrul de personal pe total i n structur; fluctuaia forei de munc; previziuni legate de necesarul de personal, condiiile de munc; promovarea i motivarea personalului; cursurile de pregtire continu i de calificare din cadrul entitii; nivelul ctigului mediu pe persoan.

Activitatea de resurse umane nu se mai limiteaz la funcia administrativ (dei aceasta are o pondere i o importanta major) ci cuprinde, de asemenea, activiti precum recrutarea i
112

selecia angajailor, evaluarea rezultatelor profesionale, elaborarea, implementarea i administrarea planurilor de recompensare (prime, beneficii, compensaii i alte modaliti financiare i non-financiare de recunoatere a aportului salariailor n cadrul companiei), crearea i aplicarea de politici i proceduri care s normeze activitatea la nivelul entitii, evaluarea i prentmpinarea riscului legal n raporturile de munc, planuri de carier i dezvoltare profesional a salariailor.

Sistemul de raportare poate permite elaborarea documentelor cerute de procedura legal pentru angajare (contracte, declaratii, comunicari), elaborarea de grafice de activitate, evidena timpului efectiv lucrat, istoricul carierei i dezvoltrii profesionale etc.

Satisfacia angajailor reprezint o condiie pentru creterea productivitii, responsabilitii, calitii i deservirii clientelei. Satisfacia angajailor se msoar prin intermediul unei cercetri statistice, prin intervievarea angajailor. Managerul trebuie s urmreasc s-i menin angajaii loiali, competeni pe termen lung deoarece acetia dau valoare entitii prin cunoaterea procesului organizaional i seriozitate privind nevoile clienilor. Managerul trebuie s cunoasc anumite informaii privitoare la: implicarea angajailor; mod corect, modul cum angajaii sunt ncurajai pentru a deveni creativi i cu spirit de iniiativ, modul cum sunt recompensai, tipurile stimulente, indicatori angajailor. de care msoar satisfacia n procesul decizional al

accesul angajailor la informaii necesare acestora n vederea desfurrii muncii n

113

Instrumente i rapoarte utilizate de manageri n deciziile de personal Caz ilustrativ. Se consider situaia S.C. Construct S.R.L. o societate al crei obiect principal de activitate este reprezentat de activitatea de construcii a halelor metalice i de comercializare a materialelor de construcii. Structura personalului pe varste, sexe i vechime n anul 2009 Specificaie Femei Vrsta Nr. Pn la 30 ani 31-40 ani 41-50 ani Peste 51 ani Total 0 Vechimea n entitate Pn la 5 ani 0 6-10 ani 11-15 ani 16-20 ani Peste 20 ani % 0 0 Brbai Nr. 2 2 1 5 5 114

% 40 40 20 100 100 -

Total Nr. 2 2 1 5 5 -

% 40 40 20 100 100 -

Total

100

100

Pe lng dimensiunea cantitativ a resurselor umane, prezint importan i latura calitativ, reflectat prin gradul de calificare al salariailor. mbuntirea calificrii personalului i pune amprenta asupra produciei obinute i productivitii muncii. Acest tabel relev ponderea diverselor categorii de personal n totalul personalului societii. Se consider cazul unei societi care produce material lemnos. Situaia ncadrrii cu personal Personal Structura personalului pe grupe de varst < 30 ani 30-40 ani 40-50ani >50ani Structura personalului pe sexe brbai femei Structura personalului dup funcii ingineri economiti juriti altele personal de conducere muncitori calificai (direct productivi) muncitori necalificai (indirect productivi) maitri Total personal Numr 81 11 39 23 8 81 63 18 81 5 6 2
-

3 23 42 14 81

Productivitatea muncii (ron) Denumire Productivitatea muncii anual Productivitatea muncii zilnic Productivitatea muncii orar unde: Qe = producia exerciiului; Ns= numr mediu de salariai; Zn= numr mediu de zile lucrate ntr-un an de un muncitor; ham= numr mediu de ore lucrate ntr-un an de un muncitor. Formul Wa=Qe/Ns Wz=Wa/Zn Wh=Wa/ham Anul 2008 19.420 88 11 Anul 2009 29.130 132 17

115

Se observ o productivitate anual a muncii pe un salariat satisfctoare i n cretere, ceea ce este un fapt pozitiv datorat utilrii entitii cu utilaje performante i pregtirii personalului la cursuri de calificare n strintate, pentru a rspunde rigorilor calitative cerute de societatea mam luxemburghez. Acest lucru explic majorarea salariilor aferent anului 2009. Condiiile de desfurare a procesului de producie sunt bune, nu exist conflicte ntre salariai i nici ntre salariai i conducere. Productivitatea personalului direct productiv Denumire Muncitori direct productivi Productivitate anual 2008 6 38.840 lei 2009 8 50.979 lei

Productivitatea muncii salariailor direct productivi are o valoare ridicat n comparaie cu alte entiti din domeniu i cunoate o evoluie cresctoare. Pentru a determina necesarul de personal i pentru dimensionarea raional a numrului de personal se calculeaz numrul mediu de salariai (media aritmetic a numrului mediu zilnic al salariailor) i numrul mediu de personal (numrul mediu de salariai + numr mediu colaboratori). Stabilitatea personalului constituie o condiie important pentru utilizarea eficient a forei de munc. Indicatori:

Indicatorii prezentai mai sus arat circulaia forei de munc i micarea personalului n cursul unei perioade. Mobilitatea forei de munc mbrac forma intrrilor, dar i a ieirilor indiferent de cauzele generatoare contribuind astfel la modificarea numrului mediu scriptic de personal dintr-o anumit perioad de timp. Se consider cazul S.C. Construct Braov.

116

Indicator Nr.personal Intrri Plecri Coeficientul intrrilor Coeficientul plecrilor Coeficientul micrii totale

Anul I 5 0 0 -

Anul II 12 8 1 0,67 0,083 0,753

Anul III 14 4 2 0,28 0,14 0,42

Personalul d dovad de stabilitate, fiind fidel societii. Factorii determinani: nivelul salarizrii din ce n ce mai satisfctor, ceea ce motiveaz personalul, sigurana locului de munc, protecia social, condiiile bune de munc, sistemul echitabil de angajare, promovare, testare i nalta instruire a personalului prin cursuri de perfecionare n strintate. Nu exist conflicte ntre angajai sau ntre angajai i conducere. Printre facilitile acordate personalului se numr: cazare n localitatea n care se afl locul de punere n oper a construciei metalice, transportul personalului productiv, masa muncitorilor etc. Managementul entitilor trebuie s dispun n orice moment de informaii despre: numrul de angajai, sistemul de salarizare, forme de salarizare, fondul total de salarii, costuri salariale, etc.

Structurarea cheltuielilor cu salariile poate avea n vedere mai multe criterii: elementele componente, salariile tarifare, sporurile acordate, premiile, etc.; categoriile de personal sunt utile pentru marcarea mutaiilor care s-au produs n structura personalului pentru eventualele comparaii cu firme similare; formele de salarizare practicate, pentru a caracteriza eficiena acestora.

Bugetul manoperei directe.

Un alt instrument la ndemna managerului de personal este bugetul manoperei directe. Acest tip de buget are o pondere mare n bugetul general al entitii i constituie o baz de calcul pentru alte bugete (al produciei, al trezoreriei) i pentru alte cheltuieli (cheltuieli de producie i administraie). Planificarea salariilor se face n funcie de: valoarea salariilor

117

din ultima lun a anului anterior anului de plan i micarea forei de munc previzibil n anul de plan. Determinarea salariilor pentru anul de plan. Caz ilustrativ. Se presupune o societate care are 20 de angajai (N) iar total cheltuieli salariale n luna decembrie a anului ncheiat 8.000 lei (S). Creteri salariale individuale (promovri, vechime, etc.): 1% pentru luna ianuarie, 0,8% pentru luna mai, 0,7% pentru luna august, 0,5% pentru luna noiembrie. Creteri salariale generale: 3% n luna februarie, 1% n luna mai, 2% n luna august, 5% n luna noiembrie. Luna Creteri salariale e anul % 1 3 Creteri salariale Indice Explicaii Total cheltuieli salariale lei

individual generale Decembrie anterior Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie An de plan =S % 100 101 104,03 104,03 104,03 105,91 105,91 105,91 108,78 108,78 108,78 114,79 114,79 1.286,74 101 = 101x 1,03=104,03 8.000 8.080 8.322 8.322 8.322 =104,03x1.008x1,01=105,91 8.473 8.473 8.473 =105,91x1.007x1,02=108,78 8.703 8.703 8.703 = 9.184 108,78x1.005x1,05=114,79 9.184 102.942

0,8

0,7

0,5

Astfel pn la sfritul anului de plan, suma total a cheltuielilor salariale va crete cu 14,79%, de la 8.000 lei lunar, n decembrie anul anterior, la 9.184 lei lunar n decembrie an de plan, ceea ce va determina o cheltuial salarial total de 102.942 lei. Micri planificate de personal. Pentru anul de plan sunt prevzute 5 ieiri la pensie ale unor persoane ce au salariul mediu de 1,4 din salariul mediu pe societate i 6 noi angajri de tineri al
118

cror salariu mediu este de 0,6 fa de salariul mediu pe firm. Considerm o medie de 6 luni a perioadei de lucru n anul de plan, att pentru pensionari ct i pentru noii angajai. Micri planificate de personal. Nr.crt Cheltuieli 1 Cheltuieli 2 3 4 5 Modul de calcul salariale totale =102.942/20 =6x5.147x6/12x0,6 =5x5.147x6/12x1,4 (1+3+4) Suma n lei 102.942 5.147 (+) 9.265 (-) 18.015 94.192

(planificate) Salariul mediu pe angajat (planificat) Angajri Pensionri Buget salarial ajustat

Deoarece noii angajai vor fi pltii cu salarii mai mici dect media, iar cei pensionai aveau salarii mai mari dect media, pe total entitatea va nregistra o economie de cheltuieli salariale. Managerii societilor solicit de informaii privitoare la: absene nemotivate, ntrzieri, condiiile de munc, cursuri de pregtire continu i de calificare din cadrul societii, satisfacia angajailor, concedii medicale, concedii fr plat, sisteme de salarizare, forme de salarizare. Informaiile i indicatorii utilizrii timpului de munc au rolul de a descoperi rezervele interne pe linia folosirii complete i eficiente a forei de munc, precum i a cauzelor utilizrii incomplete a acesteia i de a evidenia efectele mobilizrii rezervelor existente. Pe baza indicatorilor prezentai mai jos pot fi determinate modificrile intervenite n utilizarea timpului de munc. Situaia unor indicatori de personal Indicatori Fondul de salarii permaneni Fond de salarii colaboratori Salariul mediu lunar Cheltuieli de personal: transport, cazare, etc. Fond timp neutilizat Fond de timp maxim posibil Timp lucrat suplimentar Numrul total de personal Numrul mediu personal Numr de colaboratori Valoare/nr. Anul I * * * * * * * * * *

Gradul de utilizare a fondului maxim disponibil arat folosirea eficient sau ineficient a forei de munc.

119

120

Factori motivaionali utilizai de entitate i posibile sanciuni Factor motivational Recompense materiale Salariu mediu Prime Sporuri Participare profit Salarii merit Faciliti n procurarea unor bunuri Avantaje n petrecerea timpului liber Condiii de munc Securitatea muncii Recompense morale Diplome, titluri Evidenieri n faa colectivului Delegarea de autoritate, responsabilitate Sanciuni materiale Imputaii Amenzi, penalizri Desfacerea contractului de munc Retrogradarea sau micorarea de salariu Sanciuni morale Avertisment Mustrare scris Critica n faa colectivului Retragerea delegrii U.M. ANUL I * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

Tabelul scoate n eviden i prezint n amnunt factorii motivaionali folosii de entitate, acetia pot fi identificai, grupai i analizai n comparaie cu societile similare. Permite de asemenea elaborarea unor concluzii referitoare la aspectele forte i cele negative ce caracterizeaz sistemul motivaional al entitii.

121

Dac managerul entitii dorete s studieze situaia fiecrui angajat n parte i se pot furniza date de la compartimentul de personal i cel de contabilitate sub forma fiei angajatului prezentat n tabelul urmtor: Informaii utile Nume, prenume Data angaj rii Modalitatea de angajare contract individual de munc: 8 ore/zi contract individual de munc: 4 ore/zi contract individual de munc: 2 ore/zi convenie civil Salariul de ncadrare Clase i gradul de salarizare Vechiul loc de munc Funcie Meserie Gradaie Vechimea total n munc Studii Situaia familial (so, soie, copii, persoane n ntreinere) CV marca CNP starea civil locul naterii, domiciliul carnet auto grad de invaliditate scrisoare de motivaie recomandri de la alte persoane fia postului

122

2. POLITICA COMERCIAL A ENTITII. ANALIZA ACTIVITII COMERCIALE A ENTITII Managerii pot beneficia de urmtoarele informaii i rapoarte (prezentate mai jos sub form de tabele) care privesc activitatea comercial a entitii:

Situaia creanelor pe vechimi, pe zone, pe ageni comerciali; Analiza vnzrilor pe produse i piese de desfacere; Principalii clieni i furnizori cu care societatea intr n relaii comerciale; Situaia datoriilor pe vechimi, pe categorii de furnizori; Situaia vnzrilor pe produse, pe puncte de desfacere, pe zone, canale de distribuie, pe categorii de clieni; Determinarea pragului minim al vnzrilor pentru care societatea nu intr pe pierdere; Analiza indicatorilor de gestiune: de ncasare a clienilor, de plat a furnizorilor; Analiza raporturilor creane - obligaii, analiza evoluiei vitezei de rotaie a creanelor comerciale comparativ cu cea a obligaiilor comerciale; Analiza raportului creane incerte sau foarte riscante la volumul total al vnzrilor sau volumul total al creanelor; Modalitatea de desfurare a activitii comerciale: spaii proprii, nchiriate, etc. i de plat a agenilor comerciali; Sistemul de comercializare pentru anumite categorii de produse: en-gros sau en-detail; Categorii de bunuri comercializate: modele, culori, etc.; Cheltuieli de distribuie i de transport.

Intr n sarcina managerilor urmtoarele atribuii legate de activitatea comercial:

elaborarea planului de vnzri pe baza studiilor de pia efectuate de compartimentele de marketing, ncheierea contractelor economice cu clienii, elaborarea strategiei i politicii comerciale a societii, asigurarea portofoliului de comenzi pentru produse i servicii, organizarea de depozite i magazine proprii de prezentare, urmrirea modalitilor de ncasare a creanelor etc.

Managerii i stabilesc urmtoarele obiective legate de activitatea comercial: creterea numrului de clieni,
123

creterea cifrei de afaceri cu un anumit procent, mbuntirea profitabilitii clienilor, creterea eficienei serviciilor, creterea mrimii comenzilor, creterea eficienei personalului de vnzri, reducerea costurilor campaniilor de marketing, mbuntirea imaginii pe pia, penetrarea pe noi piee, deschiderea de noi puncte de lucru etc.

3. MANAGEMENTUL STOCURILOR Managerul are rolul de a contribui la realizarea unei gestiuni eficiente a stocurilor care trebuie s aib ca finalitate:

Creterea vitezei de rotaie a stocurilor; Minimizarea nivelului stocurilor uzate moral; Eliminarea situaiilor de oprire a procesului de producie din cauza lipsei stocurilor de materii prime; Meninerea sau creterea cotei de pia prin satisfacerea prompt a clienilor, chiar n condiiile n care cererea nregistreaz valori mai mari dect cele prognozate.

Factorii principali n determinarea mrimii stocurilor sunt: nivelul previzionat al vnzrilor, durata ciclului de fabricaie, durabilitatea sau perisabilitatea produsului finit, viteza cu care se poate face aprovizionarea, consecinele care pot aprea n lipsa unui anumit tip de stoc la un moment dat.

De reinut: Stocurile reprezint anumite cantiti de resurse materiale, crora le corespund din punct de vedere financiar fonduri bneti imobilizate. Situaia stocurilor ntr-o anumit perioad de timp, dar i evoluia acestora de la o perioad la alta este evideniat cu ajutorul tabelului:

124

Situaia stocurilor (lei) Stocuri: din care Materii prime i materiale Produse finite Producie neterminat Mrfuri Produse, lucrri i servicii facturate Total stocuri Anul 1 14.000 22.300 1.450 200 3.100 41.050 Anul 2 20.100 27.400 1.028 100 5.200 53.828

Pentru domeniul comercial datele i informaiile necesare pentru a realiza analiza i deciziile manageriale se refer la: nivelul produciei livrate, nivelul stocurilor de produse i materii prime, nivelul stocurilor supranormative de produse i materii prime, informaii referitoare la calitatea produselor, preul de vnzare, formele de promovare a produselor, formele de depozitare etc. Costurile aferente stocurilor Costuri de deinere Costuri de comand Costuri aferente lipsei de stocuri Preul stocurilor

Costurile de deinere se refer la costurile depozitrii, deteriorrii fizice, uzurii morale, asigurrii, furtului; Costurile de comand se refer la ansamblul costurilor ce apar la realizarea unei comenzi (telefon, transport); Costurile aferente lipsei de stocuri se refer la pierderea unei comenzi de livrri de produse sau costul suplimentar aferent aprovizionrilor n regim de urgen a unor stocuri la preuri mai mari. Preul stocurilor se refer la preul unitar sau costul direct unitar care poate nregistra modificri dac furnizorul ofer discount pentru aprovizionrile n cantiti mari. Gestiunea stocurilor presupune determinarea:

stocului de lucru necesar la un moment dat (volumul acestuia depinde de volumul produciei i de vnzri) i a stocului de siguran (stocurile necesare la un moment dat cnd cererea poate fi mai mare dect cea previzionat).

Acest lucru se face comparnd valoarea costurilor suplimentare de deinere a stocurilor de siguran cu posibilele costuri generate de pierderea vnzrilor din lipsa de stoc a produselor
125

solicitate. Pentru a preveni posibilele dereglri ale produciei din lips de stoc n situaiile cnd ntrzie livrarea comenzilor se practic crearea unui stoc de siguran cuprins ntre 10% i 30% din necesarul de stoc care trebuie s fie disponibil n momentul lansrii unei noi comenzi. Stabilirea nivelului optim al stocurilor. Stocurile sunt strict necesare pentru buna desfurare a activitii societii, dar este evident c societatea ar avea de suferit dac ar deine prea multe sau prea puine stocuri. Unele costuri cresc odat cu creterea stocurilor (costurile legate de deinerea de stocuri) n timp ce altele scad odat cu creterea stocurilor (costurile de comand) de unde i ideea unei cantiti optime a stocurilor. Folosind reprezentarea grafic se poate determina punctul minim de pe graficul costurilor totale, punct care determin nivelul optim al stocurilor pentru entitate.

Societatea ,,A'' i planific pentru anul n vnzarea a 2.400 uniti de produs. Preul de achiziie pe unitatea de stoc este de 20 lei. Costurile de depozitare (spaiu, utiliti, paz) sunt de 0,1 lei pe fiecare unitate de stoc, iar costurile cu asigurrile sunt de 0,01lei pentru fiecare unitate de stoc. innd cont de faptul c societatea nu deinea stocuri la nceputul anului ea poate opta pentru urmtoarele variante:

Aprovizionarea cu ntreaga cantitate de stocuri necesare se face la nceputul anului: (2.400x20 lei)+(2.400x0,1lei)+(2.400x0,01lei)=48.264 lei. Aprovizionarea cu stocurile necesare se face odat la 6 luni n mod egal: (1.200x20 lei)+(1.200x0,1lei)+(1.200x0,01lei)=24.132 lei. Aprovizionarea cu stocuri se face la fiecare trimestru: (600x20 lei)+(600x0,1lei)+(600x0,01lei)= 12.066 lei. Aprovizionarea cu stocuri se face lunar: (200x20 lei)+(200x0,1lei)+(200x0,01lei)=4.022 lei Costul de comand pentru aceast societate este de 1.500 lei. Astfel : pentru prima variant (o comand pe an) =1.500 lei; pentru varianta 2 (dou comenzi pe an) =3.000 lei; pentru varianta 3 (patru comenzi pe an)= 6.000; pentru varianta 4 (comenzi n fiecare lun)= 18.000 lei. Nivelul stocurilor i costurile totale ale stocurilor
126

Varianta aprovizionare 1 2 3 4

deNivelul stocurilor (buc) 2.400 1.700 600 200

Costuri totale de Costuri deinere (lei) 48.264 24.132 12.066 4.022 de (lei) 1.500 3.000 6.000 18.000

totale Costuri totale ale

comand stocurilor (lei) 49.764 27.132 18.066 22.022

Cantitatea optim a stocurilor Rata de rotaie a stocurilor reprezint unul dintre cei mai relevani indicatori legai de activitatea societii. n condiiile desfurrii unei activiti eficiente este recomandabil ca durata de rotaie a stocurilor s fie limitat la nivelul duratei normale de rotaie a ciclului de producie; aceasta reprezint o durat normal cumulat a perioadelor de stocare a materiilor prime i materialelor necesare, a perioadei ciclului de producie i a perioadei de formare a loturilor de produse finite ce trebuie livrate clienilor. n mod ideal att perioadele de stocare a materiilor prime i materialelor necesare desfurrii procesului de producie, ct i cele de stocare a produselor finite trebuie reduse ct mai mult, chiar pn la 0.

127

Durata de rotaie a stocurilor se calculeaz pe baza formulei nr.7, iar numrul de rotaii pe baza formulei nr.8.

Pentru a avea o viziune mai cuprinztoare asupra eficienei fiecrui compartiment al societii aflat n legtur cu stocurile, este necesar calculul unor rate de rotaie pentru fiecare categorie de stocuri: de materii prime i materiale, de produse n curs de fabricaie, de produse finite i de mrfuri. Eficiena utilizrii fiecrei categorii de stocuri poate fi atribuit unei anumite persoane responsabile din cadrul societii:

stocurile de materii prime - directorului de marketing, responsabilului cu aprovizionrile;

stocurile de produse n curs de execuie - directorului de producie; stocurile de produse finite i mrfuri - directorului de marketing, responsabilului cu vnzrile.

128

3. MANAGEMENTUL CLIENILOR Pentru analiza eficienei politicii de creditare, este necesar monitorizarea clienilor, a furnizorilor, urmrindu-se evoluia perioadei medii de ncasare sau plat i ntocmirea schemei de vrst a acestora. Analiza vechimii creanelor este foarte util pentru conducerea entitii n evaluarea politicii sale de creditare i de ncasare a creanelor. Analiza clienilor i a furnizorilor n raport cu gradul de vechime Specificaie Pana la 90 zile ntre 90 zile i un an Peste un an TOTAL Creane lei 16.300 1.000 436 17.736 Obligaii lei 6.200 30 6230

% 91,90 5,63 2,45 100

% 99,52 0,48 100

129

Informaii financiare i nonfinanciare utilizate de manageri n activitatea comercial

130

Tabelul urmtor permite analiza cifrei de afaceri pe grupe de produse, servicii, zone i locaii, dar i evolutiv pe cele patru trimestre. Cu ajutorul acestui tabel se poate observa o cretere sau o scdere a cifrei de afaceri comparativ cu perioadele precedente, dar i contribuia pe care o aduc diferitele produse sau servicii la creterea cifrei de afaceri. Analiza cifrei de afaceri pe grupe de produse i locaii se realizeaz n scopul furnizrii de informaii pentru fundamentarea estimrilor, respectiv care produse sau servicii se vnd cel mai bine. La societatea analizat mai jos din acest punct de vedere grupa de produse i servicii 2 (faian i gresie) se observ a fi cea mai solicitat, iar zona unde se nregistreaz un volum mai mare al vnzrilor este zona B (zon industrial). Cifra de afaceri pe grupe de produse i servicii, zone, locaii (lei) MENIUNI Grupa de produse / servicii 1 Grupa de produse / servicii 2 TOTAL Zona A Zona B TOTAL TRIM 1 1000 3500 4500 500 6000 6500 TRIM 2 500 3600 4100 1200 3000 4200 TRIM 3 1300 4100 5400 500 1000 1500 TRIM 4 2500 5600 8100 3100 6800 9900 TOTAL AN 5300 16800 22100 5300 16800 22100

Informaiile cuprinse n tabel permit o analiz a cifrei de afaceri pe canale de desfacere. Societatea analizat mai jos (domeniu de activitate comer cu produse alimentare) se poate baza n primul rnd pe punctele proprii de desfacere, pe loc secund i urmtor situndu-se reprezentanele i agenii de vnzare. Cifra de afaceri pe canale de desfacere (lei) MENIUNI TRIM 1 Puncte de lucru 13200 proprii Reprezentante 10100 Ageni de vnzare 300 TOTAL 23600 TRIM 2 13350 10000 200 21550 TRIM 3 15600 9300 600 25500 TRIM 4 11200 5600 300 17100 TOTAL AN 53350 35000 1400 89750

ANALIZA RENTABILITII CLIENILOR Managerul n fundamentarea deciziei acestuia de a menine sau renuna la anumii clieni ar trebui s-i orienteze atenia i spre raportul cost-beneficiu clieni. Analiza rentabilitii clienilor presupune calculul i analiza cifrei de afaceri ( are la baz preul de vnzare i cantitatea vndut) i a costului aferent fiecrui client.
131

Contabilitatea de gestiune trebuie s se orienteze nu numai spre calculul costului produselor, lucrrilor sau serviciilor, ci i spre calculul costului- client i implicit al profitabilitii-client. Costul client cuprinde elemente de cheltuieli directe i indirecte astfel:

Cheltuielile directe se refer la costul de producie n cazul produselor finite i al serviciilor prestate, fie costul de achiziie n cazul mrfurilor; Cheltuieli indirecte sunt generate de activitile legate de contractarea, distribuirea i livrarea.

n categoria altor cheltuieli care ar putea fi incluse n costul client pot fi incluse: cheltuieli legate de cantitatea vndut, cheltuieli legate de numrul de loturi, cheltuieli legate de numrul de clieni, cheltuieli aferente canalelor de distribuie, cheltuieli legate de structura entitilor, preluarea comenzilor, vizitare clieni, transport ctre clieni cu mijloace proprii, servicii dup vnzare, livrare prin alte forme dect transport cu mijloace proprii etc. 4. POLITICA CREDITULUI COMERCIAL. Politica creditului comercial a unei societi se bazeaz pe patru elemente: perioada de credit (intervalul de timp oferit clienilor din momentul vnzrii produsului pn n momentul plii contravalorii acestuia), reducerile acordate (rabat sau discount, se utilizeaz pentru ncurajarea plii ct mai rapide), standardul creditului (se refer la cerinele financiare pe care trebuie s le ndeplineasc un client pentru a primi creditul comercial) i politica de ncasare (se refer la metodele i mijloacele pe care societatea le utilizeaz pentru a ncasa efectele comerciale de primit n special n situaiile n care are de-a face cu clieni care ntrzie s plteasc). Perioada medie de colectare (durata medie de ncasare a clienilor) indic eficiena politicii de credite a unei societi se calculeaz ca raport ntre valoarea efectelor comerciale de primit i cifra zilnic a vnzrilor.

132

Se cunosc informaiile privind: cifra zilnic a vnzrilor i efecte comerciale de primit la o S.C. Perioada medie de colectare Ziua 01.11.2006 10.11.2006 20.11.2006 29.11.2006 Cifra zilnic a vnzrilor lei 600 500 1.000 750 Efecte comerciale de primit 3.000 2.800 3.800 2.625 Perioada medie de colectare 5 zile 5,6 zile 3,8 zile 3,5 zile

5. MANAGEMENTUL FURNIZORILOR Managerilor comerciali le revin urmtoarele atribuii legate de activitatea de aprovizionare a entitii:

Corelarea necesarului i programului de aprovizionare a comenzilor la furnizori cu volumul, structura i ealonarea consumurilor de materii prime, materiale, combustibili, etc.;

Elaborarea necesarului de aprovizionare a societii; Asigurarea continuitii aprovizionrii; Emiterea de comenzi la furnizori; ncheierea de contracte economice cu furnizorii; Urmrirea i realizarea contractelor economice; Stabilirea necesarului mijloacelor de transport, negocierea i ncheierea contractelor de transport; Asigurarea dimensionrii judicioase a stocurilor, adoptarea de msuri pentru evitarea formrii de stocuri supranormative i prentmpinarea ruperilor de stoc; Depozitarea materiilor prime i a materialelor i stocarea acestora.

133

Informaii i rapoarte privind furnizorii Situaia achiziiilor per total dar i pe categorii de furnizori de marf, materii prime, materiale aferent unei societi care produce i comercializeaz confecii este prezentat n tabelul urmtor: Situaia achiziiilor pentru activitatea de exploatare (lei) Mentiuni Furnizori de marfa Total an si materii 90400 86300 86300 4100 4100
-

perioada 1 perioada perioada perioada 4 13465 13340 13340

-

2 24210 23800 23800

-

3 21640 21200 21200

-

31085 27960 27960

-

prime, total din care: Furnizori interni materii prime marfa Furnizori externi materii prime marfa Furnizori de servicii diverse energie si apa telecomunicatii chirii transport intretinere si reparatii asigurari protocol reclama si publicitate servicii bancare alte servicii TOTAL

125 125
-

410 410
-

440 440
-

3125 3125
-

7092 2400 1800 1200 800 100 100 600 50 32 10 97492

1418 600 450

-

1958 500 450 800 200

-

1558 400 450 300 100

-

2158 900 450 100 500

-

100 100 100 50 8 10 14883

300
-

200
-

8
-

8
-

8
-

26168

23198

33243

134

5. POLITICA DE INVESTIII Decizia de investire conduce la o imobilizare de capital fcut n prezent, n sperana unei rentabiliti viitoare i care urmeaz s se realizeze pe mai multe exerciii financiare. Astfel, decizia de investiii constituie o problem de opiune ntre alternative, n funcie de anumite considerente, cum sunt:

pe termen lung, investiia constituie suportul creterii i chiar a supravieuirii entitii; investiiile consum o parte substanial a resurselor materiale, financiare i umane ale entitii; decizia de investiii implic n mod frecvent i ireversibil, pentru o durat medie sau lung de timp, resursele entitii; decizia de investiii este influenat de situaia mediului financiar privind entitatea.

Managerii trebuie s urmreasc dac rentabilitatea capitalului investit excede costul acestui capital. Entitatea elaboreaz un program de investiii (plan de investiii), acesta cuprinznd: costul net al investiiilor de achiziionat, cheltuielile de rambursare din finanare i un program de finanare. nainte de orice decizie de finanare entitatea va efectua o analiz strategic i un studiu de rentabilitate al investiiilor. Planul de finanare va ine seama de:

creterea beneficiilor nedistribuite, regimul de amortizare i provizioanele noi constituite datorit dezvoltrii activitii.

Dimensiunea investiional se refer la:

gruparea tuturor dosarelor de proiecte pe care entitatea le are n vedere, pe termen mediu, cu privire la formularea proiectelor i estimarea primar a fluxurilor de lichiditi; evaluarea individual a proiectelor privind calculul valorii nete actualizate, indicele de profitabilitate, durata de rambursare actualizat, anuitatea echivalent, rata de rentabilitate financiar intern i rata de rentabilitate global;

luarea n considerare a riscului, avnd n vedere aprecierea riscului aferent fiecrui proiect, precum i adoptarea criteriului de evaluare; selecia proiectelor innd seama de diferitele restricii privind rezultatele obinute prin programare matematic, simulare i aproximri succesive.

135

Surse de date pentru fundamentarea deciziilor de investiii Alegerea definitiv a proiectelor de investiii i a programelor de finanare reprezint etapa final a procesului decizional, fiind o rezultant a analizei dimensiunii investiionale i financiare. Componentele acestei etape decizionale sunt: elaborarea planului de finanare anual, elaborarea bugetului sau tabloului de finanare multianual care vizeaz echilibrarea necesarului de investiii cu resursele de finanare, precum i elaborarea planului de trezorerie i aprecierea riscului incapacitii de plat n structura financiar. Dimensiunea financiar prezint o importan deosebit n strategia decizional a investiiilor, incluznd aspecte legate de inventarierea resurselor de finanare potenial disponibile, cum ar fi, de exemplu: capitalurile proprii, capitalurile mprumutate i capacitatea de autofinanare.

Deoarece costul investiiilor este cel mai adesea ridicat, o problem important o reprezint gsirea i alegerea resurselor necesare pentru finanare, precum i evaluarea rentabilitii acestora, comparnd costurile de finanare cu rezultatele financiare previzibile.

Din punct de vedere financiar, investiia provoac o mare cheltuial iniial, care trebuie s fie urmat n perspectiv de intrri de fonduri, respectiv de fluxuri de numerar generate de
136

obiectivul finanat, ealonate pe ntreaga durat de via economic sau durat normat de funcionare.

Dac cheltuielile iniiale ocazionate de proiectul de investire, denumite i fluxuri negative sau de imobilizare, se cunosc din devizul general, fluxurile de numerar viitoare, denumite i fluxuri pozitive (care constau din amortizrile i beneficiile anuale de realizat de pe urma exploatrii obiectivului), trebuie cuantificate.

Stabilirea fluxurilor de numerar pozitive este o operaie relativ dificil de realizat, pentru c totdeauna exist o anumit incertitudine a previziunilor, ct i datorit greutii separrii contribuiei investiiei la fluxurile totale pozitive ale entitii. Dup stabilirea fluxurilor financiare pozitive i negative, urmeaz compararea lor n vederea stabilirii oportunitii investiiei.

Luarea unei asemenea decizii cere o analiz complet a entitii i a mediului su prin limitarea riscului de eroare. Procesul decizional n acest caz este lung i face apel la numeroase tehnici posibile: studii de pia, cunoaterea nevoilor consumatorilor, analiza concurenei, cota de pia, capacitatea de mprumut a societii. Implic o analiz a punctelor tari i slabe ale firmei din punct de vedere tehnic, financiar i uman.

Deciziile de investiii au influen direct asupra structurii activelor entitii, asupra gradului lor de lichiditate. De corecta fundamentare a deciziei de investiii depind afirmarea n mediul de afaceri a entitii i creterea cotei sale de pia. Decizia de investiii abordeaz problematica alocrii capitalului pentru active fixe sau financiare, locul central revine activelor imobilizate, dobndite ca rezultat al investiiilor de capital.

Prin aceast decizie resursele bneti de care dispune entitatea sunt alocate eficient pentru achiziionarea, construirea, modernizarea activelor fixe i acumularea de stocuri materiale n volumul i structura adecvat funcionrii ei la parametri ct mai nali.

De asemenea lichiditile disponibile se pot plasa respectnd cerinele eficienei pe piaa de capital pentru achiziionarea de active financiare. Managerul poate s solicite informaii legate de estimarea profitului adus de achiziie prin deducerea din preul pieei valabil la acea dat a costului unitar de producie suportat n condiiile nceperii fabricrii. Indiferent de variantele alese decizia de investiii trebuie s se subordoneze ndeplinirii obiectivelor pe termen mediu i lung stabilite prin politica general a entitii.

Indicatorii care msoar rentabilitatea investiiilor i capacitatea societii de a-i acoperi investiiile din surse proprii, sunt prezentai n tabelul urmtor:

137

Rata de finanare a investiiilor anuale arat capacitatea societii de a-i acoperi investiiile anuale din surse proprii fr a apela la mprumuturi (aceasta presupune ca rata s fie de peste 100%), se consider favorabil o rat care se apropie ct mai mult de 100%.

Rentabilitatea investiiilor msoar gradul de rentabilitate al ntregului capital investit n societate (media este de 13%). Rata de autofinanare a nevoilor globale de finanare arat ce proporie din nevoile de finanare ale societii pot fi acoperite din surse proprii, n practic se urmrete ca valoarea indicatorului s se apropie de 100%.

Exist o corelaie direct ntre deciziile de investiii i existena resurselor de finanare a acestora, fapt pentru care entitatea trebuie s aib n vedere c orice investiie nou sau orice renoire este condiionat de posibilitile de finanare de care dispune.

Rata de utilizare a activelor fixe msoar eficiena cu care entitatea utilizeaz mainile i echipamentele de care dispune, este bine s fie ct mai mare, media este de 7,5.

Pentru orientarea deciziilor investiionale n literatura de specialitate s-a dezvoltat criteriul rentabilitii investiiei (ROI: return on investment) ca raport ntre profiturile nete i activele nete.

138

Cu timpul s-a extins valoarea acestui indicator, formulndu-se ali doi indicatori ca:

n aceste condiii ROI = A x B. Limitele acestui indicator au determinat specialitii n domeniu s propun un altul, EVA (economic value added). n cazul acestui indicator managerii trebuie s specifice un parametru adiional, este vorba de costul capitalului ajustat n funcie de gradul de risc, acesta este multiplicat cu baza net de investiii obinndu-se cheltuielile de capital. Obiectivele managerilor n ceea ce privete investiiile pot fi sintetizate astfel (reprezint un model de sintetizare a obiectivelor de investiii al unei societi). Situaia obiectivelor de investiii Obiectiv de investitie Destinatia Platforme Hale Instalatii Deservire general Tehnologic Tehnologic Cost lei 200000 350000 280000 Data nceperii In urma cu 4 ani In urma cu 2 ani Anul curent Stadiul % 71% 84% 10% realizrii

6. DECIZII PRIVIND PRODUCIA Managerul entitii trebuie s urmreasc cum decurge producia, fluxurile tehnologice, posibilitile de extindere, etc. Pentru domeniul produciei vor fi culese informaii i date referitoare la: gradul de utilizare a capacitii de producie; valoarea stocurilor de producie neterminat; gradul de ndeplinire a obiectivelor privind producia fizic; grafice de lansare a produciei; organizarea ntreinerii i reparrii utilajelor; corelarea capacitii de producie cu cererea.

Informaiile referitoare la produsele entitii, necesare managerului de producie n fundamentarea deciziilor sale sunt sintetizate astfel: Situaia produselor societii
139

Caracteristici Calitatea produselor Ciclul de via al produselor Depozitarea produselor Gruparea produselor n funcie de cota pe care o dein pe pia produsele dilem produsele stea produsele profitabile produsele puin profitabile Promovarea produselor ntlniri cu oameni de afaceri organizarea de simpozioane participarea la targuri, expoziii publicitate prin mass-media casete video, pliante, cataloage Distribuia produselor magazine proprii puncte de desfacere organizate n magazinele altor soc expedierea de produse pe baz de comand preluarea direct din ntreprindere a produselor Preul produselor (lista de produse) Concurena pe piaa acestor produse

Descriere * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

140

Decizia de fabricare sau renunare la anumite produse este influenat de anumii factori:

Factorii care influeneaz fabricarea sau renunarea la produse Managerul tehnic poate obine de la compartimentul de contabilitate rapoarte referitoare la dotarea cu mijloace fixe a entitii: Situaie privind dotarea cu mijloace fixe a entitii Denumire mijloc fix Nr mij Valoare lei Vechime 236000 163000 3000 90000 20000 562000 (ani) 3-8 5-17 10-15 3 1-6 1-9 Amortizare pe Tipul an lei 50000 20000 600 15000 4000 22480 * * * * * * fix Maini 3 Utilaje 10 Instalatii de lucru 2 Echipamente de protecie 1 Aparatur birotic 10 Mijloace de transport 5

Indicatori sintetici ai mijloacelor fixe Denumire indicator Cheltuielile cu amortizarea Amortizarea aferent neutilizri mijloacelor fixe Mijloace fixe amortizate integral i nc n folosire 6. DECIZIA DE FINANARE In cazul unei investiii mici, pe termen scurt i mediu exist trei mijloace principale de finanare: autofinanarea, leasing-ul i creditul bancar.
141

Anul I 12080 1600 4

Anul II 15600 800 3

Autofinanarea. Reprezint un mijloc sigur de finanare a propriei activiti care permite societii s aib un grad mai mare de libertate n alegerea investiiilor ce urmeaz a fi fcute. Este o surs de finanare independent i stabil, ofer entitilor autonomie financiar i permite reducerea cheltuielilor financiare a societii.

Leasingul. Este avantajos pentru c nu necesit garanii substaniale, avnd n vedere c se garanteaz n primul rnd cu bunul utilizat i cu valoarea societii la momentul respectiv. Poate exista i riscul ca rata de leasing s fie mai ridicat ca rata de credit. Dezavantajul ar fi c micoreaz opiunea utilizatorului n a achiziiona utilaje de pe piaa liber.

Creditul bancar. Are ca principal avantaj costul mai redus i n al doilea faptul c plafonul creditului poate fi negociat, iar banii pot fi investii ntr-o oarecare msur i n activiti conexe.

Dezavantajul const n faptul c banca va ncerca un control financiar asupra beneficiarului. Pentru a afla ct de mult se poate finana o entitate prin credite se recomand utilizarea a dou rate: rata ndatorrii i rata de acoperire a dobnzilor. Rata ndatorrii arat ce pondere dein datoriile n totalul activelor i ct la sut din totalul fondurilor de care dispune societatea provine din credite. Proprietarii urmresc de obicei o rat ct mai mare pentru c doresc s-i dezvolte afacerea i n acest scop au nevoie s se mprumute. Rata de acoperire a dobnzilor exprim msura n care veniturile pot scdea fr s apar probleme financiare pentru societate (de tipul incapacitii de a-i plti dobnzile anuale). Indicatorul este important deoarece n situaia n care societatea nu i mai poate onora obligaiile anuale de plat a dobnzilor ea va fi acionat n justiie de ctre creditori, acesta va fi totodat i primul pas ctre faliment. Analitii recomand ca valoarea indicatorului s nu scad sub 2, deoarece societatea are o marj mic de siguran n acoperirea cheltuielilor cu dobnzile, orice nou mprumut contractat poate crea dificulti entitii n viitor i de aceea nu mai trebuie s se recurg la finanarea activitii prin credite.

142

Informaii necesare fundamentrii deciziei de finanare

7. POLITICA DE DISTRIBUIRE A DIVIDENDELOR Dividendele pot fi distribuite sub mai multe forme: n natur, dac entitatea realizeaz produse care intereseaz pe acionari; n aciuni (dac acetia doresc), dar forma cea mai obinuit este cea a plii n numerar. Exist mai multe metode de determinare a dividendului de plat, n funcie de politica urmat: politica dividendului rezidual; dividende constante sau stabile;
143

rata constant de plat; dividendul sczut, plus un supradividend.

Intre politica de autofinanare i politica de repartizare a profitului exist o corelaie direct. Acordarea de dividende mai mari acionarilor are ca efect pozitiv pstrarea ncrederii acestora fa de entitate, iar ca efect negativ micorarea posibilitilor de autofinanare. Conform politicii dividendului rezidual, entitatea trebuie s urmeze patru etape cnd decide s plteasc dividende i anume:

determinarea bugetului optim al capitalului entitii; determinarea sumei de capital propriu necesar finanrii bugetului; utilizarea fondurilor interne ale entitii la furnizarea necesarului de capital propriu; plata dividendelor numai dac profitul disponibil este mai mare dect nevoile de acoperire a bugetului optim pentru investiii.

Politica rezidual a dividendelor const n "repartizarea drept dividend a unei sume care rmne disponibil dup acoperirea altor nevoi" i se bazeaz pe faptul c investitorii prefer ca entitatea s rein i s reinvesteasc profiturile, dect s le plteasc acestora ca dividende, dac rata rentabilitii obinut de entitate pentru profiturile reinvestite depete rata rentabilitii pe care ar obine-o investitorii nii investind dividendele n alte investiii cu acelai grad de risc. Politica dividendului stabil presupune meninerea dividendelor la nivelul anterior. Chiar dac dividendul optim, aa cum este prescris de politica rezidual, poate varia de la un an la altul, decizii cum ar fi ntrzierea unor proiecte de investiii, ndeprtarea de structura optim a capitalului ntr-un anumit an, sau chiar emiterea unor noi aciuni, fac posibil evitarea de ctre entitate a problemelor legate de dividende instabile. O politic de plat a unui dividend sczut plus, la finele anului, a unui supradividend este un compromis ntre un dividend stabil i o rat constant de plat. O astfel de politic d flexibilitate entitii i investitorii pot conta pe primirea cel puin a unui dividend minim. n cazul n care profiturile i fluxurile de numerar ale entitii sunt foarte fluctuante, aceast politic poate fi cea mai bun soluie.

144

Alegerea uneia sau alteia dintre alternative, ori a unei combinaii ntre ele, este guvernat de aceeai cerin major i anume maximizarea valorii entitii. Indicatorii politicii de dividend sunt extrem de importani atunci cnd se dorete s se adopte decizii privind strategia entitii n domenii eseniale, cum ar fi alegerea surselor de finanare sau intrarea pe alte piee. In msura n care aceti indicatori sunt aplicai periodic, se aplic i msuri pentru mbuntirea lor, managerul va obine i va pstra o imagine favorabil entitii optimizndu-i n acelai timp i sursele de finanare.

Indicatorul dividend pe aciune marcheaz valoarea dividendelor care se distribuie pentru o aciune deinut; este recomandabil ca el s fie ct mai mare. Rata distribuirii dividendelor semnaleaz orientarea politicii de distribuire a dividendelor i este invers proporional cu gradul de capitalizare (reinvestire a profitului). Randamentul pe aciune semnific rentabilitatea capitalului plasat n aciuni; este recomandabil ca valoarea lui s fie ct mai mare. Profitul net pe aciune reprezint mbogirea acionarilor n cursul unui an, de asemenea este recomandabil ca valoarea lui s fie ct mai mare. Rentabilitatea capitalului investit de acionari n aciuni. Indicatorul are relevan ntruct dividendul se calculeaz i se vars de ctre societate la valoarea nominal a aciunilor, n spe la capitalul social i atunci este important de cunoscut ct reprezint profitul fa de banii investii de acionari. Cu ct indicatorul este mai mare cu att el este mai bun n sensul folosirii eficiente a capitalului social.
145

8. POLITICA REFERITOARE LA PREURI I COSTURI Cunoaterea costurilor este necesar nu numai n activitatea de producie dar i n sfera serviciilor. Societile de servicii ncearc s aplice tehnicile contabilitii costurilor n activitatea proprie, adic s determine costurile diferitelor operaiuni i servicii (exemplu costul atragerii i pstrrii clienilor). Managerii ar trebui sa elaboreze anumite mijloace prin care s msoare i s in sub control costurile, precum i s lege costurile de rezultate. Costurile se clasific dup dependena de fluctuaia activitii societii n:

costuri fixe, costuri care au un caracter relativ constant, indiferent de oscilaiile activitii (ex: cheltuieli cu chiria, cheltuieli cu iluminatul general, cheltuieli cu dobnzile bancare) i costuri variabile, costuri a cror mrime evolueaz proporional cu activitatea (ex: cheltuieli cu materiile prime, cu marfa, cheltuieli cu combustibilul i energia).

Dup modul de exercitare a controlului asupra costurilor acestea se clasific n: costuri controlabile i costuri necontrolabile.

146

Informaii necesare fundamentrii deciziei de pre i cost Tabelul permite managerului o analiz a costurilor de producie pe elemente de costuri i pe articole de calculaie. Costul efectiv cuprinde cheltuieli totale i unitare ocazionate de fabricarea produselor i este necesar s se calculeze pentru scopuri de decontare a produciei obinute, de control al cheltuielilor pe locuri de cheltuieli i pe produse i de stabilire a eficienei activitii desfurate. Se consider cazul unei societi din Braov al crei domeniu de activitate este reprezentat de producerea i comercializarea de articole din metal. Principalele produse i servicii prestate: robineti industriali, robineti grup sanitar, armaturi, garnituri (cupru, alama), tevi de cupru (accesorii, coturi) etc.

147

A. Pe elemente I Cheltuieli materiale din care: materii prime, materiale de baz combustibil, energie, ap amortizare fonduri fixe alte cheltuieli materiale II Cheltuieli cu munca vie din care: salarii impozit pe salarii C.A.S alte cheltuieli cu munca vie B. Pe articole de calculatie materiale salarii directe cheltuieli secie cheltuieli generale

Valoarea AN I (lei) 430.600 350.000 30.000 40.300 10.300 123.824 80.000 10.624 23.200 10.000 430.600 61.000 6.000 1.000

Reprezentarea cheltuielilor pe destinaii n contabilitatea de gestiune, permite calculul diferitelor categorii de costuri: pe produse, activiti, funciuni, asigurndu-se controlul evoluiei costurilor fiecrui produs, activitate, cunoaterea costurilor produselor stocabile, determinarea poziiei entitii fa concureni. Bugetul centrului de cost Specificaii (nivele bugetate) I Indicatori bugetari 1. Volumul activitii 2. Costul propriu unitar bugetat 3. Costul complet unitar bugetat II Costuri totale pe centru 1. Costuri proprii ale centrului materiale auxiliare alte materiale consumabile salarii CAS, CFS amortizare diverse 2. Costurile prestaiilor primite prin decontare de la alte centre 2.1. Costul de stocaj aferent materialelor destinate consumului 2.2. Costul prestaiilor centrelor auxiliare III Recapitulaia costului centrului pentru perioada bugetat
148

1. Costuri variabile 2. Costuri fixe Total costuri Tabelul urmrete costurile privind producia ntr-o perioad de gestiune aferente fiecrui sector, secie, etc, urmrindu-se creterea responsabilitii n gospodrirea mijloacelor materiale i bneti aferente fiecrui sector. Conine informaii privind repartizarea cheltuielilor pe purttori. Analize cheltuieli -venituri-rezultat pe secii/produse/canale de distribuie/comenzi (lei) Explicaii Cheltuieli dup natura lor Materii prime i materiale consumabile Alte cheltuieli externe Impozite i taxe Cheltuieli de personal Amortizri Cheltuieli financiare Total cheltuieli Venituri din exploatare Rezultate Secia I 335.100 230.000 15.200 5.600 68.000 13.800 2.500 335.100 427.800 92.700 Secia II 198.100 125.300 21.000 1.000 35.600 14.600 600 198.100 220.100 22.000

Tabelul permite cunoaterea totalului costurilor aferente produciei finite obinute, a cheltuielilor efectuate n procesul de producie. Costul de producie aferent produciei fabricate (lei) Explicaii Costuri directe Costuri indirecte Total costuri curente Producia neterminat iniial (+) Producia neterminat final ( - ) Cost de producie total Total care 45000 74300 119300 8300 7100 120500 din Produsul A Produsul B 32500 51220 83720 8300 92020 12500 23080 35580
-

7100 28480

Tabelul prezint valoarea planificat a costurilor de producie pe articole de calculaie i ntr-o anumit perioad de gestiune. Permite s se cunoasc volumul cheltuielilor de producie necesare pentru fabricarea unui produs i s se compare cu costul efectiv realizat. Nivelul costului estimat pentru produsul fabricat Articol de calculatie
149

Valori ANUL I

planificate

Total materii prime i materiale din care: materii prime, materiale prelucrate n unitate semifabricate materiale de import cheltuieli cu aprovizionarea Materiale refolosibile Salarii directe Impozite, CAS, protecie social Cheltuieli speciale Cheltuieli comune de fabricaie, la secie Cost de secie Pierderi tehnologice admise Cost secie total Cheltuieli generale ale ntreprinderii Cost de ntreprindere Cheltuieli de desfacere Cost manopera Cost de producie

* * * * * * * * * * * * * * * * * *

9. ANALIZA PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ENTITII Pentru sintetizarea i evaluarea principalelor puncte forte i slabe ale entitii n diferitele domenii se recomand folosirea unei Matrice de evaluare a factorilor interni pentru ntocmirea creia trebuie parcurse urmtoarele etape:

ntocmirea unei liste a principalilor 10-20 factori care influeneaz activitatea entitii i care pot reprezenta fie puncte forte, fie slabe ale activitii acesteia, rezultate din analiza diagnostic;

stabilirea pentru fiecare factor a unui coeficient de importan cu valori cuprinse ntre 0 i 1, a cror sum s fie egal cu 1, direct proporional cu importana pentru entitate, indiferent dac este punct slab sau forte;

atribuirea fiecrui factor a unui coeficient, cu valoare cuprins ntre 1 i 4 dup cum factorul respectiv reprezint un punct foarte slab (1), slab (2), bun (3), forte (4); determinarea pentru fiecare factor a unui punctaj ponderat prin

multiplicarea coeficientului de importan cu coeficientul care semnific faptul c factorul este punct forte sau slab;

calculul punctajului total ponderat pe entitate, prin nsumarea punctajului ponderat pentru fiecare factor cheie prin care se analizeaz organizaia respectiv.

150

Factori interni cheie

Coeficient importan factorului 0,20 s-a 0,15 0,10 0,15 0,15 0,05 0,2 1

de Coeficient sau slab 4 4 3 1 3 3 4 -

care Punctaj ponderat

a indic punctul forte 0,80 0,60 0,30 0,15 0,45 0,15 0,80 3,25

Calitatea produselor a crescut Managementul organizaiei mbuntit Productivitatea muncii a crescut Datoriile firmei au crescut Capacitatea de producie a crescut Personalul funcionresc s-a redus Costurile unitare s-au diminuat Total

Punctajul ponderat obinut prin calculul de mai sus arat cum se situeaz entitatea n ceea ce privete puterea intern, avnd anse mari sau slabe de adaptare la exigenele impuse de mediul ambiant al acesteia. Managerii pot beneficia de analize a principalelor funcii ale entitii evideniind punctele forte, slabe, atuurile sau disfuncionalitile din activitatea respectivei entiti. Punctele forte i slabe posibil de evideniat la o entitate Puncte forte/slabe da nu

Funcioneaz n conformitate cu legislaia n vigoare * Dispune de un statut corespunztor obiectului de activitate * Respect normele de protecie a mediului * S-au constatat degajri de noxe n timpul desfurrii procesului de producie ntreine relaii favorabile cu partenerii comerciali * Litigii care s greveze activitatea societii Amenzi i penaliti fiscale * Asigurri pentru imobilele aflate n proprietate i pentru * marfa din stoc Deine autorizaie de funcionare n ceea ce privete protecia * muncii Conflicte de munc, revendicri Exist certificate i licene pentru activitatea desfurat * Exist un sistem de evaluare i monitorizare a performanelor Personal flexibil i informat *
151

* *

Preul ridicat al produselor Costuri de producie mari Calitatea produselor inferioar Canale de distribuie necorespunztoare Echipamente moderne i performante Echipamente, utilaje utilizate la ntreaga capacitate Reprezentare sindical slab Calitatea produselor a crescut Service-ul dup garanie s-a mbuntit Datoriile societii au crescut Capacitatea de producie a crescut Personalul s-a redus Salarizare nestimulativ Nivele crescute ale creanelor. Gradul de ndatorare depete pragul critic

* * * * * * * * * * * * * * *

Se poate realiza o analiz a activitii interne n principalele domenii ale acesteia: personal, comercial, producie, financiar etc. Este prezentat mai jos un model de analiz a punctelor forte i slabe, a oportunitilor i riscurilor unei entiti din domeniul forestier: Puncte forte i slabe ale entitii din domeniul forestier PUNCTE FORTE Activitate fr subvenii bugetare N u are datorii restante la bugetul statului Cifra de afaceri este n cretere Nu a contractat credite bancare Salarizare stimulativ OPORTUNITI Reducerea duratei de rotaie a stocurilor Accesul la sursele de finanare externe Relaii foarte bune cu partenerii tradiionali PUNCTE SLABE Lipsa tehnologiilor moderne Volum redus al activelor de trezorerie Nefolosirea la capacitate a utilajelor din dotare Creane nencasate PERICOLE Concurena Perioada de recuperare a creanelor Calamniti naturale

In tabelul de mai jos sunt sintetizate principalele puncte forte i slabe ale domeniilor analizate mai sus. Managerii utilizeaz situaia punctelor forte i slabe pentru a folosi atuurile entitii, pentru exploatarea oportunitilor i pentru eliminarea pericolelor ce se pot manifesta prin apariia punctelor slabe. Analiza punctelor forte i slabe pe domenii de activitate
152

Puncte forte Domeniul financiar Creterea cifrei de afaceri Creterea dividendelor Creterea profitului Scderea costurilor Creterea preului aciunilor Costul sczut al forei de munc Autonomia financiar este ridicat Gradul de ndatorare este satisfctor

Puncte slabe Domeniul financiar Scderea cifrei de afaceri Scderea dividendelor Scderea profitului Creterea costurilor Scderea preului aciunilor Fluxuri de numerar n scdere Nivel sczut al ratelor de lichiditate Nivel sczut al ratelor de rentabilitate

Nivelul ridicat de calificare a a forei de Exist importante credite pe termen scurt i munc Domeniul comercial Creterea cotei de pia cu...% mbuntirea calitii produsului mbuntirea imaginii produsului Decalaj favorabil ntre durata de ncasare a creanelor curente i durata de achitare a datoriilor curente mbuntirea service-.ului mbuntirea capacitii de export Slabe reele de distribuie mediu Domeniul comercial Scderea cotei de pia cu Scderea calitii produsului Slab promovare a produselor

153

Puncte forte i slabe ale politicii de personal ale entitii

154

CTEVA CONCLUZII:
Un proces decizional de calitate are influen asupra: profitului, costurilor, asupra eficienei folosirii factorilor de producie.

Eficiena procesului decizional este direct proporional cu natura, calitatea, cantitatea, periodicitatea i volumul de informaii pe care decidentul le are la dispoziie. Elaborarea unei decizii corecte i complete presupune parcurgerea anumitor etape, ntre care exist o anume interdependen, presupune efectuarea mai multor activiti care se constituie ntr-un proces decizional.

Procesul decizional implic un consum mare de timp, pe parcursul creia se culeg i se analizeaz informaii, se consult persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Procesul de luare a deciziilor i calitatea acestuia este influenat i de aptitudinile, pregtirea i implicaia decidentului. Decizia reprezint n concluzie un mijloc prin care se nfptuiesc obiectivele entitii, prin intermediul acesteia se direcioneaz evoluia entitii, este un act social, raional al unei persoane sau a unui grup prin care se stabilete scopul, obiectivul unei aciuni i modalitile de realizare n funcie de o anumit necesitate.

Pentru a avea drept rezultat o decizie bine fundamentat i oportun, orice proces decizional trebuie s achiziioneze, prelucreze i interpreteze un volum din ce n ce mai mare de informaii, ntr-un timp din ce n ce mai scurt.

Compartimentul financiar contabil, cel de marketing, compartimentul de personal, etc., reprezint suportul deciziilor manageriale. Rolul managerului este de a ti cnd i cum s foloseasc informaiile oferite de aceste compartimente i s orienteze resursele i aciunile societii spre ocazii favorabile obinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic.

155

CTEVA EXEMPLE DE NTREBRI:

Funciile tabloului de bord; Avantajele i dezavantajele tabloului de bord Enumerai indicatorii cantitative, de eficien utilizai n coninutul tabloului de bord; Care sunt perspectivele care privesc organizarea tabloului scorurilor? Care sunt cele mai frecvente obiective economice ale unei entiti? Enumerai politicile principale ale unei organizaii; Care sunt informaiile de care poate beneficia managerul n legtur cu acivitatea comercial a unei entiti? La ce se refer dimensiunea investional? Care sunt indicatorii care msoar rentabilitatea investiiilor? Metode de determinare a dividendului de plat. Indicatorii politicii de dividend Enumerai 5 indicatori privind randamentul i rentabilitatea Enumerai 5 indicatori de eficien a gestiunii financiare Din ce perspective este organizat tabloul scorurilor? Care sunt sursele externe/interne de informaii necesare analizelor manageriale? Care sunt atribuiile managerului financiar? Care sunt obiectivele managerului legate de activitatea de personal a entitii? Care este finalitatea managementului stocurilor? Enumerai factorii principali n determinarea mrimii stocurilor. Care sunt elementele pe care se bazeaz politica creditului comercial? Care sunt atribuiile ce le revin managerului legate de activitatea de aprovizionare a entitii? Care sunt principalele mijloace de finanare a unei investiii mici? Care sunt informaiile necesare fundamentrii deciziei de pre i cost?

156